Treinamento Lean - Rev16 Jan16

lean
Bem vindos
ao
Treinamento
Lean Manufacturing
lean
1
lean
Compartilhando conhecimento para um alto

desempenho
Jos Anssio Andrade
Lean Six Sigma Master Black Belt
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida
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estar
aqui
lean
Jos Anissio de Andrade
Ps Graduado em Engenharia de Produo
Engenheiro Produo Industrial
Tecnlogo em Gesto da Qualidade
Master Black Belt RL&Associados
Auditor Interno ISO/TS 16949-QSB/VDA 6.3 / CQI/15
Especialista em Lean Manufacturing
Coordenador de Engenharia Industrial
reas de atuao:
Engenharia de Processos
Engenharia Industrial
Engenharia de Qualidade
Lean Manufacturing
Seis Sigma
Melhoria Continua
Planejamento Estratgico
Presidente da Cipa
4
lean
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Todos os direitos autorais reservados. Este material no
pode ser copiado, fotocopiado, reproduzido, traduzido ou
convertido em qualquer forma eletrnica, ou legvel por
qualquer meio, em parte ou no todo, sem a autorizao
prvia, por escrito, da RL&Associados, estando o infrator
sujeito a responder por crime de Violao de Direito
Autoral, conforme o art.184 do Cdigo Penal Brasileiro,
alm de responder por perdas e danos.
lean
Regras Gerais
Horrio das Aulas

Celulares/Recados
No olhar material adiante
Paradas
Internet
Crach
Prova e Certificado
6
Objetivos
lean
Preparar o aluno para reconhecer um dos mais

poderosos Sistemas de Gesto da Manufatura.
Entender os benefcios de possuir um Mtodo
Cientfico de Soluo de Problemas.
Capacitar o aluno para identificar oportunidades

de Melhoria em processos produtivos e sua
aplicao prtica.
lean
Contedo Programtico
Sistemas de Manufatura
A origem do Lean
O Sistema Toyota de
Produo (TPS)
VSM
Takt Time
O DNA da Toyota
A Mentalidade Enxuta
Gerenciamento da Mudana
5S
Gesto Visual
Heijunka
Padronizao
Yamazumi
Kaizen
Just in Time
Eliminao de
Desperdicios
Kanban
SMED
TPM
Jidoka
Genchi Genbutsu
Andon
Poka Yoke
8
lean
Vamos Trabalhar?
Primeira Dinmica
lean
Primeira Fase da Fbrica de

Automveis
1010
Primeira Dinmica
lean
FBRICA DE AUTOMVEIS
A CARRIOLA MOTOR COMPANY-CMM um novo player no mercado automobilstico
mundial cujo marketshare vem crescendo vertiginosamente. Em seu planejamento
estratgico ela traou a meta audaciosa de se tornar o maior fabricante mundial de
automveis nos prximos 5 anos.
Para isto, decidiu montar sua primeira fbrica fora da China e seus estudos
apontaram que o melhor local para esta nova fbrica o Brasil, em funo da
diversidade de clima e da condio de suas estradas.
Ela julga que se o seu produto rodar sem problemas nas estradas brasileiras, ser
resistente o suficiente para rodar em todo o mundo.
Recentemente a empresa contratou um grupo de especialistas que ser responsvel
pelo projeto da fbrica brasileira, e sua misso definir o conceito de manufatura a
ser aplicado nesta fbrica. Sua primeira ao ser montar uma linha piloto de
montagem do seu novo modelo o CAMRYOLA.
O board j definiu a data de instalao da fbrica e para isto traou o target de
tempo de fabricao do carro em 1 minuto para viabilizar economicamente o
projeto.
1111
Primeira Dinmica
lean
Instrues:
Formar grupos de trabalho c/ 6 a 8
pessoas
Cada grupo deve montar o carrinho
conforme o modelo
Prazo de entrega:
1 minuto
1212
Primeira Dinmica
lean
Anlise Crtica dos

Resultados:
1313
lean
Primeira Dinmica
Atividade:
Por que no atingimos os
resultados???
O que faltou?
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 2

14
1414
Aprender com a TOYOTA
lean
Vamos aprender com a

TOYOTA ?
1515
lean
A
Histria
Produo
Artesanal
da
Industria
Produo
em Massa
(Ford)
2
Guerra
Mundial
Produo
Enxuta
Produo sob encomenda
Diviso do trabalho
Cenrio ps guerra
1 item de cada vez
Produtos e processos
padronizados
Alta variedade e baixos

volumes
Equipamentos dedicados
Qualidade assegurada
Baixa variedade, altos

volumes e grandes estoques
Produtos com ciclo de

vida mais curto
Custos mais baixos
Trabalho de acordo com

a demanda
Ferramentas simples e manuais

Qualidade depende do arteso
Volumes baixssimos
Custos altos
Custos extremamente
menores
1616
lean
1a Revoluo
Sistema de Peas
Intercambiveis
1800
1819
Hall assina o
contrato para
fabricar 1000
rifles
1850
1827
Os rifles de Hall so
certificados como
intercambiveis pelo
governo americano
2a Revoluo
Produo em
Massa na Ford
1900
3a Revoluo
Toyota Production
System
1950
1914
Linha de montagem
reduz tempo de
produo em 8
vezes
2000
1961
Andon
instalado na
fbrica de
Motomachi
1717
lean
Produo Artesanal
1890 - 1914
Mo de obra multifuncional
(arteses)
Maquinrio simples e flexvel
(capaz de fazer qualquer pea )
Alto nvel de ajustagem

Modelos nicos (ou quantidades
limitadas de fabricao)
Primeiro carro na Inglaterra: Evelyn Henry
Ellis e seu Panhard et Levassor em 1895
1818
lean
Produo em Massa
Ford Modelo T - 15 Milhes de unidades

produzidas em 19 anos - ( 1908 a 1927 )
1919
lean
Evoluo de Montagem na Ford
Vista Geral da linha de Highland

Park em 1914.
Tempo de montagem:
um motor 226 min.
os principais componentes em
um veculo 93 min.
Montagem esttica do Modelo N

na fbrica da Piquette Avenue em
1906.
Tempo de montagem:
um motor 594 min.
os principais componentes em
um veculo 750 min.
2020
lean
Primeira Linha de Montagem:

Magnetos em 1913
1910 - 1955
Peas intercambiveis
Montagem seriada
Alto volume ( Ford T:
um carro a cada 79s!!! )
Baixa variedade
Diviso do trabalho
2121
lean
O que levou concepo do
A Origem do Lean
SISTEMA TOYOTA DE
PRODUO ?
2222
A Origem do Lean
lean
Vamos ver um
filme????
Pasta Lean Manufacturing Vdeos 100

2323
A Origem do Lean
lean
Analisando o
filme.....
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 1 Filme Toyota

2424
A Origem do Lean
lean
1- Cenrio do Ps Guerra no Japo
2525
A Origem do Lean
lean
Principais caractersticas deste cenrio:

Escassez de recursos
Baixa competitividade da Indstria japonesa
Baixa qualificao da Mo de Obra

Pequenos volumes
Grande variedade de modelos
2626
A Origem do Lean
lean
2- Influncia do Sistema de produo

em massa criado por Henry Ford e
Frederick Taylor
2727
lean
A Origem do Lean
3- Talento empreendedor de:
Sakichi Toyoda
Kiichiro Toyoda
Eiji Toyoda
Taiichi Ohno
2828
lean
A Origem do Lean
4- Influncia dos idealizadores do

TOTAL QUALITY CONTROL (TQC) que
revolucionou o conceito de qualidade
no mundo
William Edwards Deming
Joseph Moses Juran
2929
A Origem do Lean
lean
E fundamentalmente....
O nascimento da TOYOTA
3030
A Origem do Lean
lean
Momentos marcantes da
Histria da Toyota:
3131
A Origem do Lean
lean
Momentos marcantes da Histria da Toyota:

1926 Sakichi Toyoda (1867 - 1930) funda
a Toyoda Spinning & Weaving e inicia
produo em massa de teares automticos
1936 O governo japons cria lei de

proteo aos fabricantes domsticos de
automveis e inicia produo o Modelo A
1937 Kiichiro Toyoda funda a Toyota
Motor Company.
1943 Taiichi Ohno transferido para a
Toyota Motor Company.
3232
A Origem do Lean
lean
Milestones da Histria da Toyota:

1945 (15 de agosto) Japo perde a
Guerra e Kiichiro Toyoda lana o desafio:
"Alcanar a Amrica em trs anos".
1947 Mquinas comeam a ser arranjadas
em clula e um trabalhador opera trs a
quatro mquinas (operador multifuncional)
1956 Ohno visita os EUA e visualiza a
ligao entre o conceito de supermercado
e o Kanban
3333
lean
A Origem do Lean
A Toyota hoje:
Eles dominam onde vo.
Eles tentam dominar tudo.
Nobuhiko Kawamoto
Ex-presidente da Honda
Motor Co.
3434
A Origem do Lean
lean
A Toyota hoje:
3535
A Origem do Lean
lean
A Toyota hoje:
3636
A Origem do Lean
lean
A Toyota hoje:
3737
A Origem do Lean
lean
A Toyota hoje:
3838
A Origem do Lean
lean
A Toyota hoje:
VW x TOYOTA x GM x FIAT: Resultados 1 SEM 2013
3939
A Origem do Lean
lean
A Toyota hoje:
VW x TOYOTA x GM x FIAT: Resultados 1 SEM 2013
Como se pode observar, a VW a maior fabricante do planeta com

receita total no primeiro semestre de 2013 de US$ 130,92 bilhes de
dlares, contra US$ 112,60 bilhes da Toyota.
4040
A Origem do Lean
lean
A Toyota hoje (2014):
4141
lean
Recapitulando
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
1. Quem criou a linha de montagem?
2. Como era o cenrio ps guerra no Japo?

3. Quais personagens contriburam para a
criao do Sistema Toyota de Produo?
4. Na sua opinio, qual foi o fator mais

decisivo para o sucesso da Toyota?
42
4242
lean
A Origem do Lean
A Origem do Lean
O que
Lean Manufacturing?
Traduo: Manufatura
Enxuta
4343
A Origem do Lean
lean
A Origem do Lean
O termo LEAN" foi cunhado
originalmente no livro A Mquina que

Mudou o Mundo" de Womack, Jones e
Roos, publicado nos EUA em 1990. Neste
trabalho ficaram evidentes as vantagens
do desempenho do Sistema Toyota de
Produo que traziam enormes diferenas
em produtividade, qualidade e eliminao
de desperdcios.
4444
O Sistema Toyota de Produo
lean
E o que o
Sistema Toyota De Produo?

Modelo de gesto baseda na
eliminao de perdas que
utiliza
um
conjunto
de
ferramentas
desenvolvidas
desde a criao da TOYOTA
4545
lean
Foi fcil para a Toyota

implantar o STP?
NO ! ! !
4646
lean
Como surgiu o
SISTEMA TOYOTA DE
PRODUO?
E quais as ferramentas que a
Toyota desenvolveu e que
contriburam para o seu sucesso?
4747
lean
SMED
4848
lean
Como Nasceu o
Sistema Toyota de Produo?
A Toyota levou mais de 20 anos para
implementar completamente as idias e novos
mtodos. Porm, mesmo com o tempo, o
impacto das atitudes foi enorme e trouxe
conseqncias positivas para a produtividade,
aumentando a qualidade e a velocidade de
resposta s demandas de mercado.
4949
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Gemba
Jidoka
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
5050
lean
Sistema Toyota
VSM
de Produo
Criar Fluxo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Mizusumachi
Genchi &
Milk
Run
Genbutsu
DNA
Gemba da Toyota
Mentalidade
Enxuta
ANDON
Jidoka
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
Reduzindo Custos atravs da Eliminao de Desperdcios
5S
Gesto a Vista
5151
Pilar JIT
VSM: Value Stream Mapping

Traduo: Mapa de Fluxo de Valor
um tipo de representao do processo com o propsito de

facilitar a visualizao do fluxo de valor
Informao
Materiais
Combina o fluxo fsico dos materiais, desde os fornecedores
at a entrega do produto final ao cliente, com o fluxo de
informaes relativas ao gerenciamento do fluxo fsico
5252
Pilar JIT
Mapa de Fluxo de Valor
O que processo?
Transformao
(Agrega Valor)
Entradas
MATERIAIS
MO DE OBRA
INSUMOS
CONHECIMENTO
FABRICAO
PRESTAO DE SERVIOS
GERAO DE INFORMAO
PROCESSAMENTO DE
INFORMAES
Sadas
PRODUTOS
SERVIOS
CAPITAL INTELECTUAL
53
5353
Pilar JIT
O que Lead Time?

Chegada dos materiais
do fornecedor
LEAD
TIME
Sada do
produto final
para entrega ao
Cliente
Materiais
Tempo gasto pelo fluxo fsico dos materiais, desde a chegada
dos fornecedores at a sada para entrega do produto final
ao cliente,
5454
Pilar JIT
Valor aquilo que o cliente

percebe e est disposto a pagar.
5555
Pilar JIT
Por onde Iniciar a

elaborao dos
Mapas de Fluxo de
Valor?
5656
Pilar JIT
Focalizar em uma Famlia de Produtos

Determine a famlia de produto que tenham etapas
de processo semelhantes.
Etapas de Processo e Equipamento
Solda a Solda por Remoo Montagem Montagem Teste
ponto
rob
solda
manual ferram. eletrnico
Produtos
Suporte direo E
Suporte direo D
Braadeira do painel
de instrum.
Trilho do assento
Suporte do prachoque
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
57
5757
Pilar JIT
Como usar o Mapa de Fluxo de Valor :

Famlia de
produtos
Escolher uma famlia de Produtos

ou um fluxo de processos. Iniciar
pelo mais representativo
Desenho do
estado atual
Ir ao cho de fbrica e observar

como os processos acontecem.
Identificar o fluxo de valor
Desenho do
estado futuro
Desenhar o estado futuro

identificando e eliminando as
perdas
Plano de
implementao
Identificar as ferramentas Lean

para cada oportunidade de
melhoria
58
5858
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
5959
Pilar JIT
Takt Time
Takt Time ou Tempo Takt

Definio : o ritmo da produo necessrio para
atender demanda do cliente.
Tempo Takt = Tempo de trabalho efetivo disponvel por perodo
Quantidade solicitada pelo cliente por perodo
Exemplo: Os clientes necessitam de 460 ps por dia. A

fbrica trabalha 9 horas/dia sendo 1 hr para almoo, e com 2
intervalos de 10 min. Qual o Takt time ?
Takt =
27000 seg.
8h x 3600s 2x10x60s
=
460 peas = 60 seg
460 peas
. Os clientes esto comprando um produto a cada 60 segundos.

. Define a meta para o ritmo de fabricao de um produto
6060
Pilar JIT
Takt Time
Como usar o Tempo Takt:

O Tempo Takt utilizado para ser comparado
com o tempo de ciclo (T/C)
T/C = Tempo Takt
Situao ideal = Perda Zero
T/C < Tempo Takt
Estamos adicionando Custo e

Excesso de Produo
T/C > Tempo Takt
No atende a necessidade do Cliente
6161
Pilar JIT
Takt Time
A Cadeia de Suprimentos deve estar
Sincronizada c/ o Takt
Fabrica
Distribuidor
Cliente
Fornecedores
Consumidor
6262
Pilar JIT
Simbologia do Mapa de Fluxo de Valor :

CORTE
Diria
Cliente ou
Fornecedor Ext.
Transporte Ext./
Frequncia
Processo
Processo/ Qt de
Operadores
Caracersticas do
Processo
Fluxo Externo de
Materiais
Tempos de
Processamento
Estoque
V VerTempos de Espera
rea
63
6363
Pilar JIT
Simbologia do Mapa de Fluxo de Valor :

Kanban de Produo
Supermercado
Kanban de Retirada
Rota do
kanban
Posto Kanban
Kanban
chegando
em lotes
Puxada Sequenciada
Puxada Fsica
OXOX
Nivelamento
do mix e/ou
volume
Kanban de
sinalizao
Max. 50 ps
FIFO
TROCA
Necessidade
De kanban
64
6464
Pilar JIT
6565
Pilar JIT
6767
Pilar JIT
6868
Pilar JIT
Identificando
Oportunidades
69
6969
Pilar JIT

Desperdcios
Desperdcios
Desperdcios
Desperdcios
CADEIA DE VALOR
Value
VALOR
Desperdcios
Desperdcios
Desperdcios
Desperdcios
7070
Mapa de Fluxo de Valor:
Pilar JIT
Desperdcio
So elementos da produo que no agregam
valor ao produto
Desperdcio adiciona somente custo & tempo
Importante lembrar :
Desperdcio na verdade um sintoma e no a causa

raiz de um problema
Desperdcios indicam problemas no sistema (nos
nveis de processo e de fluxo de valor)
7171
Pilar JIT
GARGALO
ARRANJO
FSICO
99,975%
No Agrega
Valor
% do Lead Time
que Agrega Valor
7272
lean

Em mdia, agregamos valor ao produto
apenas 2% do tempo total de produo.
Taxa de Valor Agregado por Segmento de Mercado
Tipo de Indstria
Produtos
Lead Time Tempo de Valor

ndice de
Total
Agregado
Valor
(dias)
(h)
Agregado (%)
Siderugia
Pregos, Arames,
Telas, Barras
16,81
3,42
0,80
Qumica
Borrachas e Gases
9,04
2,26
1,50
Metal-Mecnica Motores e Cilindros
16,98
8,77
1,44
Eletro-Eletrnica Telefones e Pilhas
16,86
0,98
0,22
Caladista
Tnis e Sandlias
13,77
8,63
3,46
Alimentcia
Snack Foods
32,00
33,60
4,38
17,57
9,61
1,96
Mdia
Fonte: CNI
7373
Pilar JIT
Como planejar as Melhorias:
7474
Pilar JIT
E o que Kaizen Blitz??

uma fora tarefa de uma
semana
7575
Pilar JIT
E o que Kaizen Blitz??
Rene-se uma equipe multidisciplinar para

implementar diversas melhorias no perodo de
1 semana. Utilizando as ferramentas :
Segurana
5S
Poka Yoke
TPM
Andon, etc, etc, etc......
Kanban
7676
Pilar JIT
As aes que no puderem ser implementadas na

semana do kaizen Blitz devero ser monitoradas
pelo responsvel da rea em um plano de ao.
PLANO DE AO - 30 DIAS
SUGESTO
GANHO / MELHORIA
RESPONSVEL
Eliminar estoque intermedirio na rea de armazenamento das

Ganho de tempo no set-up.
ferramentas.
Ricardo Zamboni
Estoque de matria prima que usado nas 400T em prateleiras prximo Reduzir movimentao de empilhadeira, falta de material no posto de
as mquinas.
trabalho e ganho de rea onde o estoque atual.
Ricardo Zamboni
Ferramentas de uso frequente mais prximos das mquinas de 400T.
Ricardo Zamboni
Colocar rodas no bimanual.
Melhorar ergonomia e agilizar movimentao no posto de trabalho.
Sergio Garrido
Aumentar a iluminaao na rea das prensas de 400T.
Reduzir a fadiga, risco de acidente e melhorar na inspeo visual das peas.
Sergio Garrido
Criar uma mesa ou carrinho com regulagem de tamanho para colocar Ajudar na ergonomia do operador e facilitar a movimentao dentro do posto
embalagem em cima.
de trabalho sem a necessidade de empilhadeira.
Wagner Loro
Disponibilizar caixa com carimbos utilizados nas ferramentas.
Agilizar pr set-up.
Wagner Loro
Trabalhar em linha
Evitar estoque intermedirio, maior confiabilidade na qualidade do produto.
Fazer 2 mesas com roletes para troca rpida de ferramenta.
Reduzir tempo de set-up.
Wagner Loro
10
Fazer calibradores P/NP para o Vezo da VW.
Rapidez e maior confiabilidade na inspeo de qualidade.
Sandro Romai
Ricardo Zamboni
31/05/2013
7777
Pilar JIT
Nveis de um Fluxo de Valor :

Nvel do processo
Comece aqui
Planta nica
(porta-a-porta)
Mltiplas plantas
Vrias empresas
78
7878
Pilar JIT
Gesto do Fluxo de Valor :

Cada fluxo de valor precisa de um gerente
Cliente
Processo 2
Processo 3
Cada fluxo de Valor precisa ter um gerente.

kaizen
Gerente do
fluxo de
valor
Atribua a responsabilidade de criar o mapa

do estado futuro e liderar a implementao
dos fluxos enxutos de valor aos gerentes de
linha com a capacidade de fazer as
mudanas acontecer atravs das fronteiras
formais funcionais e/ou departamentais.
Ele deve reportar o andamento das
atividades diretamente ao nvel mais
elevado da planta
79
7979
Pilar JIT
Para que serve o Mapa de Fluxo de Valor :

uma ferramenta estratgica que proporciona a
identificao das oportunidades de Kaizen
Guia para aplicao de ferramentas Lean, tais como:
SMED
TPM
Balanceamento de Linha
Kanban
80
8080
lean
Atividade
Elaborar um Mapa de Fluxo
de Valor
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 17 Dados da Fbrica

81
8181
Pilar JIT
Clculo de Espera:
Levantar a quantidade de conjuntos (equivalente a 1 carrinho) so possveis de serem
montados (920 conj. no estoque antes da 1 operao)
Multiplicar pelo TC da operao posterior(que vai consumir estes materiais) = 10 seg.
Calcular o tempo de trabalho de 1 dia em segundos
1 dia = 2 turnos x (8h x 3600 (2 x 10 min. X 60)) = 55200 seg.
Calcular Tempo Liquido de trab. Disponvel = 55200 * disp. Da op. = 55200 * 0,85 =
46920 seg.
Espera antes da 1 Op. = 920 x 10 / 46920 = 0,196 dias
8282
Clculo de Espera:
Repetir o clculo para cada
espera antes de cada operao
Clculo de Espera:
Calcular o Lead Time =
Soma de todas as esperas
Pilar JIT
Clculo do ndice de
Agregao de Valor :
= Soma TC / Lead Time
= 227/ 16 x 55200 x
100
= 0,029%
8383
Pilar JIT
Como deve ficar a Anlise do VSM

8484
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
O que Lead Time?

O que Tempo Takt?
O que Agregar Valor?
Como calculado o Tempo Takt?
Para que serve o Tempo Takt?
O que Mapa de Fluxo de Valor?
Para que serve o Mapa de Fluxo de
Valor?
85
8585
Pilar JIT
Qual o estado ideal que

se busca com o VSM?
Fluxo de uma pea

(One Piece Flow)
8686
Pilar JIT
O que Fluxo?
o caminho fsico percorrido por um

produto durante as suas transformaes
de matria-prima a produto acabado
8787
Pilar JIT
Tipos de Fluxo:
Fluxo Tradicional:
o fluxo por departamentos funcionais e esto associados com
longa distncia ou muito tempo.
Mquinas organizadas em departamentos funcionais distintos

Empregados dedicados a departamentos e posies
Equipamentos de multi-propsito, grandes, velozes, caros e
inflexveis.
8888
Pilar JIT
Outras caractersticas do Fluxo Tradicional:

Departamentos organizados por espao requerido
nenhum fluxo definido
Ambiente de produo por lote.
Peas movidas por empilhadeiras e as sobras com
equipamentos eltricos/manuais
Produo empurrada
Operaes no padronizadas
8989
Pilar JIT
Tipos de Fluxo:
Fluxo em Linha:
So muito utilizados em processos de montagem sequencial com
vrias etapas de processamento manual.
Mquinas organizadas em layout sequencial

Empregados dedicados a operaes especficas
Equipamentos de pequeno porte intercalados com esteiras
9090
Pilar JIT
Tipos de Fluxo:
Fluxo em Clula
So muito utilizados em processos

sequenciais com vrias etapas de
processamento
c/
alimentao
manual
Layout sequencial em U
Empregados operam mais de um posto de trabalho
Equipamentos de pequeno porte dedicados ou especficos
9191
Pilar JIT
Tipos de Fluxo:
Fluxo de Uma Pea
a evoluo do fluxo em clula,

onde
estoque
em
processo
resume-se a uma pea movimentada

entre as etapas de processamento
Layout sequencial em U
Empregados operam TODOS os postos de trabalho
Equipamentos de pequeno porte dedicados ou especficos
9292
lean
Vamos ver um
filme????
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 106 - Lean Cell

9393
Pilar JIT
Caractersticas do Fluxo Lean:

Presena de Gesto visual
Processos devem ser balanceados
As mquinas devem ter confiabilidade p/ minimizar

riscos de parada e interrupo do processo
Os processos devem ser a prova de erro
O fluxo de materiais contnuo (abastecimento e retirada

devem ocorrer continuamente no pode sobrar nem
faltar, tanto na entrada quanto na sada)
Tempos de set up devem ser rpidos
A organizao deve assegurar os princpios de 5S
9494
Pilar JIT
Caractersticas do Fluxo Lean:

Quanto mais baixo o inventrio, mais rpido o fluxo
Quanto menor o lote ou tamanho de lote, menor o tempo
de ciclo do sistema
O fluxo de material atravs do processo deve ser
continuamente aperfeioado
Os gargalos devem ser identificados e as restries

solucionadas
Oportunidades para identificar e eliminar perdas de
movimentao e transportes so crticas
Flexibilidade de processo e nivelamento so chaves
para a melhoria.
9595
Pilar JIT
A Melhoria do Fluxo:
Simplificao do fluxo
Encurtar as distncias
Reduzir os tempos de deslocamento

9696
Pilar JIT
Representando o Mapa de Fluxo de Valor :

CONTROLE DE
PRODUO
Previso de 6
semanas
Previses de
90/60/30 dias
Montadora So Jorge
Aos So Paulo
Pedido
Dirio
MRP
Fax
Semanal
18.400 ps/ms
Bobinas 500 ps
Takt = 460 min. =

460 ps
60 seg
12.000 E
6400 D
Pitch = 60 seg X 20 ps = 20 min
2 Turnos
Bandeja = 20 ps
Diariam
ente
DEEDEE...
Programao diria
de entregas
Pitch = 20 min.
Lote
60
OXOX
20
20
Dirio
20
1
2
Solda + Mont.
Estamparia
Expedio
200 T
3
1
1,5 dias
1,5 dias
T/C = 1 seg.
T/R = 1 hora
Disponib. = 85%
1
e
ad
tid o
an balh .
u
Q tra seg
de 168
<=
Plataforma
T/C = 55 seg.
TT = 60 seg.
Tem
dispo po
n
na so vel
lda II
Troc
a
solda
=0
1,5 dias
1 seg
46 Bandejas
2 dias
1,5 dias
2 dias
165 seg
5 dias
166 seg.
9797
Pilar JIT
O que acontece no Fluxo de Valor Lean se :

...se uma maquina quebra?
...se uma pea defeituosa colocada junto com
peas boas?
9898
Pilar JIT
Conectando Fluxos:
Mizusumashi
=
Aranha dagua
Refere-se a um operador de abastecimento interno, que
tem como funo de fornecer e retirar materiais de
diversos postos de trabalho, seguindo rotas padronizadas,
transportando em pequenas quantidades e em horrios
definidos.
9999
Pilar JIT
Criar Fluxo:
Opera no modo Linha de Trem Chega na estao

exatamente na hora programada. Ciclos de 20 a 60 min.
Menor custo e maior facilidade de operao
Alta produtividade e Trabalho Padronizado
Reduo estoque na linha
100
100
Pilar JIT
Milk Run:
A Histria do Milk Run
O termo Milk Run surgiu a partir da ideia utilizada pelos antigos

leiteiros americanos, que deixavam os gales vazios nas
fazendas, e recolhiam os gales cheios, na mesma viagem.
Um mtodo de otimizar o fluxo de materiais entre plantas no

qual os veculos seguem uma rota para fazer mltiplas cargas e
entregas em muitas plantas.
101
101
Milk Run:
Pilar JIT
Sistema Logstico Tradicional:
102
102
Milk Run:
Pilar JIT
Caractersticas do Sistema Tradicional:

Equipamentos subutilizados
Comprometimento reduzido
Frete inserido no custo
Ocorre conferncia somente quando chega ao destino
103
103
Pilar JIT
Milk Run:
Sistema Milk Run:
104
104
Milk Run:
Pilar JIT
Caractersticas do Sistema Milk Run:

Minimiza custo de fretes
Reduz nvel de estoques
Utiliza embalagens padronizadas
Maior agilidade nas operaes de carga e descarga

Pre conferncia na origem
Fidelizao do motorista
Entregas programadas
105
105
lean
O DNA da Toyota
Decodificando o DNA do
Sistema Toyota de Produo
106
106
106
lean
Vamos ver um
filme????
Pasta Lean Manufacturing- vdeo 108 Lean na Boeing

116
116
A Origem do Lean
lean
Analisando o filme.....
Identifique aspectos do DNA da Toyota na

linha de Montagem da Boeing
117
117
lean
O DNA da Toyota
LEITURA COMPLEMENTAR
Decodificando o DNA do
Sistema Toyota de Produo

118
118
118
O DNA da Toyota
Decodificando o DNA
do Sistema Toyota de Produo
lean
Padro de Desenho de Processos

Sistema:
Rota:
No deixar de ter pelo menos 3 embalagens de copos

modelo 1 e 3 embalagens do modelo 2 no armrio do
caf.
Fica responsvel pelo abastecimento quem ler o aviso e
observar que as embalagens de copos esto abaixo do
especificado acima.
Conexo:
Preencher requisio (ao lado) e entregar no Restaurante
Atividade:
Tempo: quando as embalagens estiverem abaixo da

quantidade especificada no item Sistema.
Sequncia: Elementos:
Onde:
1
Pegar embalagem Restaurante
2
Abastecer armrio (mnimo 3 emb/modelo)
Resultado: Eliminar tempo para procurar copos quando
voc est com sede e o porta copos est vazio.
Modelo 1
Modelo 2
Copo modelo 1: 200 ml
119
119
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Qual o fluxo ideal?

O que Mizusumachi?
O que Milk Run?
121
121
121
lean
A mentalidade Enxuta
lean
122
122
lean
A frmula do Preo....
Preo = Lucro + Custos
Fixado pelo
mercado
Fixado pelo
acionista
nica varivel
sob nosso
alcance
123
123
123
lean
O desafio:
Reduzir
Lead Time
Melhorar
Qualidade
Reduzir
Custo
Production Costs
Customer Price
Net Margin
Mais Rpido
Melhor
Menor Custo
E melhorar a segurana, organizao e ergonomia

124
124
lean
O Combate Contnuo aos 3 Ms:

O objetivo do Sistema Toyota de produo aumentar a taxa de
trabalho que adiciona valor, eliminando perdas, minimizando
trabalho adicional e maximizando o trabalho efetivo.
125
125
lean

Formas de carregar 6t numa carreta de capacidade mxima 3t
MUDA: Desperdcio
MURA: Inconstncia, flutuao, variao
MURI: Sobrecarga
126
126
126
lean
IDEAL : Sem MUDA, MURA ou MURI,
127
127
127
lean
Aes sob a tica do cliente:
Eliminar atividades que no agregam valor!
FORNECEFDORE
FORNECEDORES
FORNECEDORES
FORNECEDORES
S
CADEIA
DEDE
VALOR
CADEIA
VALOR
REDUO DE LEAD TIME
MAIOR
FLEXIBILIDADE
REDUO
COMPLEXIDADE
CONSUMIDORES
CONSUMIDORES
CONSUMIDORES
MENOR
ESTOQUE
SERVIO
MENOR
CUSTO
SATISFEITO
MELHOR
CONSUMIDOR
128
128
lean
Onde devemos atacar:

1%
AV
Melhoria
Tempo
AV
NAV
NAV
99%
AV
NAV
Impacto da Melhoria
Reduzir 10% AV = 0,1%
Reduzir 10% NAV = 9,9%
Operaes que agregam valor ao produto

Operaes que no agregam valor ao produto
129
129
lean
Os 5 Princpios da Mentalidade Enxuta:

- Especifique valor do ponto de vista do consumidor
- Identifique o fluxo de valor para cada produto
- Faa o produto fluir

- Assim, o consumidor pode puxar a produo
- Enquanto voc busca a perfeio
130
130
lean
1.Definio de Valor
Valor aquilo que o cliente percebe e

est disposto a pagar.
131
131
lean
1.Definio de Valor
Atividades que agregam Valor: Operaes

que geram TRANSFORMAO no produto
132
132
lean
2. Fluxo de Valor
toda ao necessria (agregando valor ou no) que um

produto ou servio sofre ao longo dos fluxos essenciais.
1 ) Fluxo de Produo - desde a matria prima, transformao

em produto, at ao cliente final.
2 ) Fluxo de Projeto do Produto - da concepo ao lanamento.

3 ) Fluxo de Informao - da necessidade do cliente ao
atendimento pleno.
133
133
lean
2. Fluxo de Valor
Todas atividades desde a identificao da

necessidade do consumidor at o seu atendimento,
devem adicionar valor sob a perspectiva do cliente

no atendimento de suas necessidades.
Trs tipos de aes presentes no Fluxo de Valor:
(1) Agrega Valor ao cliente (VA)
MELHORAR
(2) No Agrega Valor ao cliente (NAV)
REDUZIR
(3) Desperdcio
ELIMINAR
134
134
lean
3. Criao de Fluxo Contnuo
O Fluxo Contnuo tende reduo dos lotes at o fluxo

ideal de uma pea. Nele o material e informaes so
otimizados no sentido de obter o menor lead time e sem
interrupes.
135
135
lean
Vamos ver um
filme????
Pasta Lean Manufacturing- Video 105 FLUXO CONTNUO

136
136
lean
Mas, o que pode

causar interrupo
no Fluxo ?
137
137
lean
4. Criao de Sistema Puxado
Conforme Womack (2004) Puxar significa que um processo

inicial no deve produzir um bem ou um servio sem que o
cliente de um processo posterior o solicite.
Princpio Puxar
Entrada
Estoque em processo
Sada
CIRCUITO FECHADO
138
138
lean
5. Melhorar Continuamente
A Perfeio um crculo virtuoso e permanente de criao de

valor e de eliminao de desperdcios. Porm para Womack
(2004), Perfeio so os quatros princpios iniciais interagindo
entre si em um circulo poderoso.
Melhoria
Prximo Estado Futuro
P D
A C
Estado Futuro
Estado Atual
P D
A C
Estado Original
P D
A C
Tempo
139
139
lean
DINMICA DE FLUXO E
LOTES
140
140
140
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
141
141
lean
Podemos vencer muitas adversidades,

mas isso exige a superao de uma das
foras mais poderosas da natureza
humana: A RESISTNCIA MUDANA.
Sam Walton
Fundador do Walmart
142
142
Estabilidade
Paradigmas
Uma mudana sempre comea com
uma quebra de paradigmas
143
143
Estabilidade
Paradigmas
PARADIGMA: (do grego Pardeigma,
significa literalmente, modelo)
a representao de um padro a
ser seguido. Uma referncia inicial,
como base de modelo para estudos e
pesquisas
144
144
Estabilidade
145
145
lean
Vamos ver um
filme????
Pasta Lean Manufacturing- vdeo 110 - Mudana Organizacional

146
146
lean
Analisando o
filme.....
147
147
Estabilidade
Reao Mudana
Eu nunca
farei isto !
Contrrios
5%-10%
Grande
ideia !
Maioria silenciosa
80%-90%
A favor
5%-10%
148
148
Estabilidade
Impacto da Mudana
Um Mapa de Envolvidos pode ser criado para indivduos chave

Alto
Mdio
Baixo
Entusiastas
Seguidores
Oponentes
Reao mudana
Preparar um plano de gerenciamento de envolvidos que

garanta o comprometimento dos apoiadores fortes,
enquanto os oponentes recebem ateno especializada.
149
149
Estabilidade
Criando Compromisso com a Mudana

Mudana no Negcio
Mudana tcnica:
Estratgia
Infra-estrutura
Sistemas e
Processos
Mudana comportamental:
Comportamento
Atitude
Cultura
A transformao organizacional envolve a

mudana tanto tcnica como de comportamento.
150
150
Estabilidade
FASES DA MUDANA SISTEMTICA
1)Diagnstico
2) Concepo
3) Descongelamento
4) Mudana
5) Disseminao
6) Recongelamento
Estabilidade
DIAGNSTICO
O diagnstico organizacional consiste em :
1) Coletar o maior nmero de informaes verdicas
da prpria organizao (ambiente interno) e do
mercado (ambiente externo) para contextualizar
todas as dimenses da organizao.
2) Analisar os planejamentos organizacionais e
verificar se esto em sintonia com as intenes
de mudana
3) Identificar o comportamento organizacional
existente na cultura e no clima organizacional
Estabilidade
CONCEPO
A concepo atende:
1) A formalizao do plano de ao com
apresentao dos cenrios e hipteses
plausveis e as caractersticas da mudana
esperada.
2) A formao de equipes de projeto de
mudana, atravs dos primeiros trabalhos
de desenvolvimento organizacional para
identificar os agentes de mudana
3) Capacitao das equipes para o projeto, com
treinamentos e reunies pr implantao,
com objetivo de multiplicao
Estabilidade
DESCONGELAMENTO
O descongelamento implica:
1) Tornar a necessidade de mudana to
bvia que o indivduo, o grupo ou a
organizao possa v-la e aceit-la
prontamente.
2) Introduzir novas informaes para
identificar onde esto as discrepncias
entre os objetivos e o desempenho
atual, diminuindo-se a fora dos valores
antigos ou inadequados ou
demonstrando sua falta de eficcia.
MUDANA
Estabilidade
A mudana a implantao de forma:

1) Criar situaes nas quais novos
valores, atitudes e comportamentos
sero apropriados, dando exemplos
de cada um deles.
2) Ajustar os participantes aos novos
padres de acordo com o plano de
mudana e aos objetivos do agente
de mudana.
3) Transformar intrinsicamente, os
membros da organizao ,
assimilando os novos padres tanto
de forma eficiente quanto eficaz.
Estabilidade
DISSEMINAO
isseminar consiste em:
1) Compartilhar a viso da mudana ,
no apenas internamente, mas com
todos os interessados (stakeholders)
para que no haja futuros entraves.
2) Comunicar de forma eficiente e

eficaz, utilizando todas as
ferramentas possveis disponveis,
para alcanar todo o universo
sistmico da organizao
3) Promover as vitrias de curto prazo e
rever pequenos insucessos,
trabalhando-os durante o processo
Estabilidade
RECONGELAMENTO
Significa o firme estabelecimento do
novo padro de comportamento por
meio de mecanismo de apoio.
Elogios, recompensas e outros reforos
dos administradores desempenham um
papel importante nos estgios iniciais da
nova cristalizao do comportamento
dos indivduos.
Uma vez cristalizado de novo, o novo
padro de comportamento passa a ser a
nova referncia na organizao.
COMO SOLUCIONAR A RESISTNCIA?

A melhor forma de combater, diminuir ou anular a resistncia
desenvolvendo a viso da mudana gradativamente de forma avaliativa.
Kotter (2005) aponta formas de auxiliar contra a resistncia as mudanas:
1. Identificar os Influenciadores
Conquiste seguidores antes de conquistar terrenos
2. Estabelecer senso de urgncia
Ou pra ontem, ou no vai haver amanh
3. Formar alianas de orientao
A fora do todo maior que suas partes
4. Crie uma viso
Uma imagem vale mais que 1000 palavras
5. Comunique a viso
Quanto mais eu sei, mais eu quero saber
6. Invista em Empowerment
Eu ajudei a construir aquela igreja!
7. Crie vitrias de curto prazo
Veja o que j conseguimos!
8. Institucionalizar as novas abordagens
Torne o novo um padro, uma regra formal
9. Consolidar as melhorias e produzir mais mudanas
Se o mundo no para, por que ns devemos parar?
Estabilidade
lean
Vamos ver um
filme????
Pasta Lean Manufacturing- Vdeo 107 Atitude e tudo

159
159
lean
Seja a mudana que voc quer ver

no mundo (Gandhi)
160
160
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Quais so os 5 princpios da
Mentalidade Enxuta?
O que so operaes que
agregam valor?
O que Produo Puxada?
Em que fases da mudana
devemos atuar para criar o
compromisso?
161
161
161
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
162
162
5S
Estabilidade
INTEGRAO
FLEXIBILIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
ORGANIZAO
163
163
5S
Estabilidade
Onde surgiu o 5S:

Nasceu no japo e composto por 5 palavras em
japons inciadas por S:
No Brasil utilizamos a palavra senso antes das palavras

para manter a sigla
164
164
5S
Estabilidade
O 5S significa:
165
165
5S
Estabilidade
O 5S significa:
Ou
Arrumao
Disciplina
5S
Higiene
e Sade
Ordem
Limpeza
166
166
5S
Estabilidade
Para que serve o 5S:
Organizao base
para tudo...
167
167
5S
Estabilidade
Aplicaes do 5 S no Lean:
Organizao, Limpeza, Mtodo, Uso dos
recursos corretos
Elimina perdas,
Preserva a sade,
Aumenta produtividade
Fazer certo da primeira vez!

168
168
5S
Estabilidade
Aplicaes do 5 S no Lean:
PADRONIZAO
KAIZEN
VSM
KANBAN
SMED
TPM
JIDOKA
ELIMINAO DE DESPERDCIOS
169
169
5S
Estabilidade
SEIRI - Senso de UTILIZAO

- Separar o material necessrio
do desnecessrio
- Descartar o desnecessrio
- Guardar o necessrio conforme
frequncia de uso
170
170
5S
Estabilidade

Dicas de Implementao:
Organize uma rea para descarte de materiais
desnecessrios
Estabelea uma data para incio do descarte
Comunique toda a empresa
Providencie meios de movimentao dos materiais
Perguntas normalmente utilizadas:

Este equipamento tem realmente conserto?
Esta mquinas voltar a ser utilizada?
Estes relatrios precisam ser mantidos por quanto
tempo?
O que realmente importante para que eu possa tomar
minhas decises?
171
171
5S
Estabilidade
Frequncia de Uso:
Todo dia:
Deixe bem prximo
Uma vez por semana:
Deixe em algum armrio prximo
Uma vez por ms
Deixe em algum armrio longe
172
172
5 S - Coleta Seletiva
Qual o melhor sistema e Por que?
173
173
5S
Estabilidade
SEITON Senso de ARRUMAO:

- Organizar os materiais que so utilizados
- Identificar todos materiais e locais onde so guardados
Regra:
UMA COISA EM CADA LUGAR E
SOMENTE UM LUGAR PARA CADA COISA
174
174
5S
Estabilidade
Identificao
175
175
5S
Estabilidade
No apenas deixar
bonito e sim....
...Funcional!!!
176
176
5S
Estabilidade
5S tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Olha o uso de rodinhas

novamente para facilitar a mobilidade dos mveis. Observe que no tem porta.
177
177
5S
Estabilidade

Identificao das ferramentas utilizadas:
Utilize a ferramenta correta para cada
trabalho
Utilize cores p/ identificar materiais
Mantenha cada ferramenta em seu lugar
correto.
Guardar ferramentas aps
o uso para evitar perda de
tempo para procurar
ferramentas
178
178
178
5S
Estabilidade
SEISO - Senso de LIMPEZA

Limpeza inspeo.
Manter o local de trabalho e equipamentos limpos
permitem identificar causas da sujeira e mau
funcionamento do equipamentos.
ANTES
DEPOIS
179
179
5S
Estabilidade

Trs passos da limpeza sistemtica:
MACRO
Limpar todas as
reas e procurar
lidar com as causas
gerais da sujeira
INDIVIDUAL
MICRO
Limpar reas e
equipamentos
especficos
Limpar partes dos

equipamentos e
ferramentas especficas, para encontrar
e eliminar as causas
da sujeira
180
180
5S
Estabilidade
O lugar mais limpo no

o que mais se limpa, e
sim....
...o que menos se suja!!!
181
181
5S
Estabilidade
Equipamento para limpar os ps. Antes de entrar no

ambiente todos so obrigados a passar aqui e limpar os ps.
182
182
5S
Estabilidade
SEIKETSU SADE E HIGIENE

Tornar saudvel o ambiente de trabalho
Cuidar de aspectos ligados a sade fsica e mental,
tais como:
Higiene Pessoal
Segurana
Ergonomia
Meio Ambiente
183
183
5S
SEIKETSU SADE E HIGIENE
Anlise Ergonmica de um
posto de trabalho
Postura principal
Gestos e esforos
musculares
Iluminao
Atmosfera
Monotonia
Rudo
Vibraes
Comunicao
Risco de
acidente
Autonomia
Temperatura
rea de
trabalho
Formao
Risco de
deteriorao do
produto (stress)
Nvel de
responsabilidade
184
184
5S
Estabilidade
SEIKETSU - Padronizao
Lean
Padronizao ou Standardize
Definir padres de limpeza e organizao para

orientar e criar comprometimento na realizao do
trabalho
185
185
5S
Estabilidade
5S - as placas nas cadeiras tem um nmero e a mesa tem o mesmo

nmero, onde cada cadeira tem sempre seu local certo. Pode parecer
excesso, mas para mostrar a cultura de manter organizado. Esta uma
sala de reunio da Direo da empresa.
186
186
5S
Estabilidade
Mais 5S. Ao fundo observa-se um suporte de material de treinamento. Ver identificao

do local das cadeiras e mesa
187
187
5S
Estabilidade
Posicionamento indicado
Para ganhar espao as cadeiras ficam

embaixo da mesa aps o uso
188
188
5S
Estabilidade
Nos escritrios as cadeiras ficam ao fundo e so utilizadas para

descanso somente. As pessoas trabalham em p (objetivo de irem mais
ao genba). Os mveis foram elevados. Todos com rodinhas!
189
189
5S
Estabilidade
Identificao do cho: cada cor de faixa tem seu significado. Cho muito limpo.
190
190
5S
Estabilidade
SHITSUKE - Senso de AUTODISCIPLINA

Tornar a prtica um HBITO.
Incorporar todas as prticas de forma natural, de
forma que no se percebe o quanto j progredimos
191
191
5S
Estabilidade
impossvel haver progresso sem

mudana e quem no consegue
mudar a si mesmo no muda coisa
alguma
George Bernard Shaw
Escritor irlands, vencedor do
prmio Nobel de literatura em
1925.
192
192
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Quais so os 5 S?
O que Senso de Utilizao?
O que Senso de Ordenao?
Quais os significados do 4 Senso?
O que Senso de Auto Disciplina?
Qual a finalidade de manter os armrios sem

portas?
193
193
193
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
194
194
Estabilidade
Gesto a vista
Definio do Negcio
Para ter um bom gerenciamento a condio
bsica o completo domnio e conhecimento
do negcio em questo.
Macro
Micro
Gesto Visual o fluxo

de informaes praticado
de forma visual
195
Estabilidade
Gesto a vista
nfase Gerencia da
Rotina do Trabalho
nfase Gerencia
Inter-funcional
Estrutura de Gerenciamento
Liderana da Empresa
olhar p/ fora e p/ futuro
tempo dedicado busca
da sobrevivncia
Diretrizes
Diretor
Unidade
Gerencial Bsica
microempresa
com autonomia
chefe de seo
treinado para
gerenciar
Ger. Dept
Chefe Seo
Chefe Seo
STAFF
Superv
Superv
Superv
STAFF
Superv
Superv
Superv
Aqui
acontecem
os
resultados
196
Gesto a vista
Estabilidade
Como a Estrutura da
Empresa Junior?
197
Estabilidade
Gesto a vista
Gerenciamento para Atingir Metas
Estabelecer
Metas
Desdobrar
Metas
Atingir
Metas
Planejamento
Estratgico
Metas
da Empresa
Planejamento
Ttico
Metas
Anuais
Gerenciamento
da Rotina
Resultados
198
Gesto a vista
Estabilidade
Exemplo:
Meta definida pela alta direo:
-Atingir no ano xxxx o faturamento de R$ .....
Em uma unidade de produo esta meta poderia ser
desdobrada em:
Garantir o volume mdio mensal de xxx peas.
Reduzir o retrabalho dos produtos acabados em 40%
at o ms de junho.
Reduzir o lead time de 20 dias para 12 dias para os
produtos A, B e C.
199
Estabilidade
Gesto a vista
Hora
Dia
Mes
Ano
Setor
Posto
Resultados
Gesto
Visual
Objetivos
atualizados
Ind. Dirios
Aes de curtissimo prazo
Aes de curto prazo
Targets
Results
Ato de
Gesto
Pb / Actions
Ir ao Gemba
Pb / Action
Who When
Reunio diria
Ind. Mensais
Aes de mdio prazo
Pb / Action
Who When
Reunio Mensal
Metas
Quadro H/H
Depto
Fabrica
Grupo
200
Estabilidade
Gesto a vista
Quais so os objetivos dos Gerenciamento da Rotina?

Garantir que os
postos de trabalho
esto sob controle
Tratar todos os dias

os problemas
prioritrios do setor
Colocar em marcha a
Melhoria Contnua
Ferramentas e Atos de Gesto Indicadores

Quadro Hr/Hr +
Indicadores Dirios
mensais + Reunio
Ir ao Gemba
+ Reunio diria
mensal
201
Estabilidade
Gesto a vista
Quais so os resultados esperados do Gerenciamento da Rotina?

Padres
Respeitados
Reao imediata
em caso de deriva
Eliminar a causa dos

problemas
Solues perenes
dos problemas
Escolha das
prioridades e
desafios das metas
Ferramentas e Atos de Gesto

Quadro Hr/Hr +
Ir ao Gemba
Indicadores Dirios
+ Reunio diria
Indicadores
mensais + Reunio
mensal
202
Estabilidade
Gesto a vista
Um ciclo dirio de tratamento
de problemas
Hora
Um ciclo mensal de
gerenciamento do progresso
Dia
Mes
Setor
Machines
Actions trs court terme

Targets
Results
Pb / Actions
Ir ao Gemba
< 8h Actions court terme > 5j

Pb / Action
Who When
Reunio
diria
Actions long et moyen terme

Pb / Action
Who When
Reunio mensal
203
Gesto a vista
Estabilidade
O Formato dos Indicadores Mensais
O faturamento mensal o principal indicador de eficcia e apurado com a

medio de todas as vendas da empresa
204
Gesto a vista
Estabilidade
205
Gesto a vista
Estabilidade
206
Estabilidade
Gesto a vista
O Formato dos Indicadores Dirios
Quadro H/H
Data:
Posto:
Operador:
Capac.
Obj.
Objetivo
Hora
Max.
Acum
Real
Real.
Acum.
Causa no
Realizao
Aes
Corretivas
S
/
N
279
192
192
195
195
279
192
383
150
345
lkfllkf
lmll
10
279
192
575
165
510
odkd
dddd
11
279
192
767
240
750
12
279
192
959
220
970
13
279
192
1150
235
1205
14
279
192
1342
250
1455
15
279
192
1534
160
1615 lkfllkf
lmll
207
Gesto a vista
Estabilidade
O Quadro Hora/Hora
Tem que ser
muito visual.
Dimenso do
quadro H/H:
Mnimo A1
208
Estabilidade
Gesto a vista
Benefcios do H/H
Acionar a Rede de
ajuda
Tomada de ao
imediata para voltar
ao padro
Cliente
Provocar Anlise
imediata das
anormalidades
Evidenciar Anormalidades
209
Reunio Diria
210
210
Gesto a vista
Ato de Gesto Reunio Diria
Ferramenta Indicadores Dirios
C
i
c
l
o
Colocar em evidncia os
resultados (visual)
Definir as prioridades do dia

no setor
...ento o progresso
211
D
i
r
i
o
Gesto a vista
O ciclo dirio de tratamento de problemas
Quadro
Hora
Indicadores
Dirios
Dia
H/H
C
i
c
l
o
Machines
Actions trs court terme

Targets
Results
D
i
r
i
o
< 8h Actions court terme > 5j
Pb / Actions
Pb / Action
Who When
Reunio
diria
212
Gesto a vista
Ir ao Gemba - Objetivos
So trs os objetivos bsicos:
C
i
c
l
o
Verificar a situao das pessoas.

Verificar as condies de trabalho
do posto.
D
i
r
i
o
Verificar o respeito aos padres.
213
Gesto a vista
Estabilidade
Quadro de gesto preenchido mo. Estes adesivos amarelos

so preenchidos mo.
214
214
Estabilidade
Gesto a vista
Matriz de habilidades deles.
215
215
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
O que Gesto Visual?
Cite Exemplos de Gesto Visual?

Porque importante a ferramenta de gesto
visual?
216
216
216
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
217
217
Estabilidade
Heijunka
O que o Heijunka?
a forma de programao de produo de acordo
com o conceito fundamental do Lean de nivelamento da
produo, obtido pelo sequenciamento uniforme e
continuado dos pedidos.
218
218
Heijunka
Estabilidade
Como Funciona o Heijunka?

Converte a instabilidade da demanda dos clientes
num fluxo nivelado e previsvel de manufatura
Permite a combinao de itens diferentes de
forma a garantir um fluxo contnuo de produo,
nivelando tambm a demanda de recursos de
produo.
Promove a estabilidade ao fluxo de manufatura.
219
219
Estabilidade
Heijunka
Entendendo o Heijunka
Sequenciamento
Tradicional
Sequenciamento
Heijunka
220
220
Heijunka
Estabilidade
Caractersticas do Heijunka
o principal conceito que ajuda a trazer a
estabilidade para o processo de manufatura
Adequa o ritmo da produo instabilidade
do mercado
Melhora a qualidade do produto final
Produo em pequenos lotes e a minimizao
dos inventrios
221
221
Estabilidade
Heijunka
Vantagens do Heijunka
Maior rapidez na entrega de produtos aos
clientes
Permite fabricar ao mesmo tempo grandes
quantidades de produtos diferentes
222
222
Heijunka
Estabilidade
O que necessrio para implementar o

Heijunka?
Tempos de troca de ferramentas menores
Fluxo contnuo
Rapidez na soluo de problemas que causam
interrupes
Padronizao dos processos
Gesto visual
223
223
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
224
224
Estabilidade
Padronizao
Definio
Trabalho Padronizado a melhor combinao
entre operador e equipamentos objetivando
alcanar maior volume com menos esforo,
espao, inventrio e equipamento.
a ferramenta Lean utilizada para tornar claras
e evidentes as informaes do processo aos
operadores.
225
225
Estabilidade
Padronizao
Origem
A idia de projetar e unificar elementos de trabalho
dentro de uma operao comeou a mais de 100
anos atrs com Frederick Taylor administrao
cientfica, conceito de administrao de trabalho
baseado na filosofia de que :
Qualquer operao pode ser melhorada desdobrando a em
componentes e estudando o contedo de cada componente
para melhorar o trabalho.
226
226
Padronizao
Estabilidade
Informaes bsicas do Trabalho

Padronizado:
Tempo de ciclo da Operao

Estoque padro da Operao
Takt time
Seqncia detalhada de Operaes(Elementos)
Elemento de Trabalho um agrupamento
lgico de aes que faro o trabalho avanar
at a sua finalizao. a menor poro do
trabalho que pode ser transferido de um
operador para outro sem gerar desperdcios
227
227
Padronizao
Estabilidade
Folha de Trabalho Padronizado:
Preencher campos em azul

228
228
Padronizao
Exemplos de Elementos da operao

ANDAR: Movimentar-se caminhando.
APLICAR: Depositar substncia qumica, liquida ou pastosa
sobre uma superfcie.
PEGAR: Alcanar um objeto e estabelecer controle sobre ele.
TORQUEAR: Aplicar movimento rotatrio em parafusos,
porcas ou outros elementos de fixao roscados, com uso das
mos, apertadeiras pneumticas, hidrulicas ou eltricas
229
229
Estabilidade
Padronizao
Benefcios:
Estabelece a base para melhoria contnua atravs da
anlise dos elementos de operao.
Cada elementos deve ser analisado sob os aspectos de:
Segurana
Qualidade
Custo
Capacidade de Resposta
Desenvolvimento de Pessoas
230
230
Padronizao
Estabilidade
Condies Necessrias:
Operaes consistentes e repetitivas
Equipamentos e recursos em boas condies
para permitir fluxo uniforme de trabalho
Defeito zero ou prximo de zero para evitar
interrupes por problemas de qualidade
231
231
Padronizao
Estabilidade
Etapas para criar o Trabalho Padronizado:

1.
2.
3.
4.
5.
Criar a planilha de Trabalho Padronizado para cada operao

Preencher dados do cabealho
Analisar a execuo da operao e identificar seus Elementos.
Preencher todos os campos exceto os tempos dos Elementos
Cronometrar tempos de cada elemento e preencher planilha
Folha de Estudo de Processo
6. Transcrever dados da Planilha de Trab. Padronizado para a
planilha Yamazumi
232
232
Padronizao
Estabilidade
Classificao dos Elementos de trabalho:

A.V. Atividades que Agregam Valor ao produto
Ex.:Posicionar, soldar, montar, fixar, moldar, etc.
N.A.V. Atividades que No Agregam Valor ao produto
Apenas consomem recursos(mquinas, operadores, energia,
etc) sem contribuir diretamente para a transformao do
produto.
Ex.: Andar, esperar, movimentar, pegar, etc.
Waste (Desperdcio) Podem ser eliminados sem prejuzo

para o processo.
233
233
Padronizao
Estabilidade
Folha de Estudo de Processo:
Preencher campos em azul

234
234
Estabilidade
Padronizao
Cronometragem:
Conhecer o posto de trabalho a ser cronometrado
Informar pessoas do posto de trabalho sobre a
cronometragem
Definir os elementos, operaes que sero feitas a
cronoanlise
Avaliar ritmo
Fazer a coleta de pelo menos 5 amostragens
Definir o Melhor tempo como sendo o de maior repetio,
ou a mdia caso no haja repetio
Transportar o Melhor tempo para a Folha de Trabalho
Padronizado
235
235
Pilar JIT
Padronizao
Grfico Yamazumi:
uma ferramenta grfica eficaz para a identificao:
Desperdcios
Sobrecargas
Irregularidades
Compara a carga de trabalho de cada membro da equipe de
uma clula com o Takt Time
Usado para calcular a quantidade de funcionrios necessrios
para a rea de trabalho
236
236
Pilar JIT
Padronizao
Grfico Yamazumi:
Tempo de ciclo
Estado Atual
Voltar at a maq
Voltar at a
maq
(1,5 m)
Desperdcio
Colocar p na emb
Tempo de ciclo
Estado Futuro
Colocar p na
emb
Andar at lab
Andar at
Lab (15 m)
Desperdcio
Estampar chapa
Tempo
(seg)
Receber chapa
Estado Atual
Estampar chapa
Colocar p
na emb
Estampar
chapa
Receber chapa
Receber
chapa
Reduo de
Desperdcios
Estado Futuro
237
237
Estabilidade
Padronizao
Etapas para criar o Trabalho Padronizado:

(Continuao)
7. Analisar Yamazumi para identificar gargalo e os

desbalanceamentos de tempos entre operaes
8. Rebalancear operaes agrupando as operaes
rpidas e dividindo ou redistribuindo elementos de
operaes gargalo para operaes mais rpidas
9. Verificar conflitos gerados pelo balanceamento e
rebalancear, se necessrio
10. Validar balanceamento e melhorias
11. Retomar tempo
12. Confeccionar F.T.P. e confirmar a implementao
238
238
Padronizao
Estabilidade
239
239
lean
Gesto a vista
Atividade
Gerenciando a Fbrica de
Bicicletas
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 21A - Fbrica de Bicicletas

240
240
240
Segunda Dinmica
lean
Segunda Fase da Fbrica de

Automveis
241
241
Segunda Dinmica
lean
Instrues:
Formar grupos de trabalho c/ 8 a 10 pessoas
Cada grupo deve montar o carrinho conforme
o modelo
Elaborar o Trabalho Padronizado
Utilizar recursos de 5S e gesto visual na
fbrica
Apresentar melhorias de Qualidade e
Segurana
Prazo de entrega:
1 minuto
242
242
Segunda Dinmica
lean
Anlise Crtica dos

Resultados:
243
243
Segunda Dinmica
lean
Por que no atingimos os

resultados???
O que faltou?
244
244
Padronizao
lean
EXERCCIO DE FIXAO
TRABALHO PADRONIZADO
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 7A TRAB PADRONIZADO

245
245
245
Padronizao
Estabilidade
Apresentao do Trabalho
Padronizado.....
246
246
Padronizao
Estabilidade
Padro de Apresentao:
1- Cada grupo dever gravar o trabalho
em pen drive
2- Um membro do grupo ir apresentar
na frente para a sala.
247
247
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Quais os princpios da Mentalidade

Enxuta?
Para que serve o Heijunka?
O que a Padronizao ?
Quais os benefcios da padronizao?
O que Yamazumi e pra que serve?
Quais so os 5 S?
Quais os instrumentos do
Gerenciamento Visual?
Quais as fases do Gerenciamento da
Mudana?
248
248
248
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
PDCA
Gemba
Brainstorming
Jidoka
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
249
249
Kaizen
Estabilidade
250
250
Estabilidade
Kaizen
Kaizen Significado
KAI = Mudana
KAIZEN = Melhoria Contnua
ZEN = Para Melhor

251
251
Estabilidade
Kaizen
Definies:
Kaizen - Mudana para melhor
Melhoria contnua e gradual de processos e
produtos, sejam eles empresariais ou pessoais.
Kaizen Blitz - Provoca uma mudana radical
numa rea limitada, como uma clula de
produo, durante uma semana intensa
PDCA Mtodo cientfico
Ciclo de desenvolvimento de atividades e
ferramentas aplicadas na melhoria no processo.
252
252
Estabilidade
Kaizen
Quando Usar o Kaizen :

O Kaizen deve fazer parte da cultura da empresa
para estimular as pessoas a melhoria contnua
aplicada ao seu trabalho.
No deve esperar
Deve-se sempre submeter as idias de melhorias
a avaliao para assegurar alinhamento com os
demais processos
253
253
Estabilidade
Kaizen
Exemplo: Ergonomia
SITUAO ATUAL
SITUAO PROPOSTA
254
254
Estabilidade
Kaizen
Produo:
SITUAO ANTES
SITUAO DEPOIS
Descrio da Ao:
Definio de local para o quadro Kamban das prensas de 400T.
Ganhos:
Reduo de tempo para busca de informao sobre a prxima pea a ser preparado o setup, alm da
definio das atividades de setup externo a ser executado antes da parada do equipamento.
255
255
Estabilidade
Kaizen
Quando Usar o Kaizen Blitz:

desejvel aumentar a velocidade e adquirir
credibilidade nas fases iniciais de um projeto de
melhoria.
Fontes de desperdcio bvias foram identificadas.
O escopo de um problema est claramente
definido e compreendido.
O risco de implementao mnimo.
Resultados rpidos so necessrios
256
256
Estabilidade
Kaizen
Como Usar o Kaizen Blitz:

Durante
as 4
semanas
antes
Planejar,
Definir
Escopo
Dias 1 - 2
Dias 2 - 3
Dias 3 - 5
Treinar,
Ir ao
Gemba,
Identificar
Oportunidades
Anlise de
Causas,
Desenho
do Estado
Futuro
Reportar
Resultados,
ImpleAlterar
mentar
Melhorias Padres
Depois
do
Evento
257
257
Estabilidade
Kaizen
PLANO DE AO - 30 DIAS
N
SUGESTO
GANHO / MELHORIA
RESPONSVEL
Eliminar estoque intermedirio na rea de armazenamento das

ferramentas.
Ricardo Zamboni
Estoque de matria prima que usado nas 400T em prateleiras prximo Reduzir movimentao de empilhadeira, falta de material no posto de
as mquinas.
trabalho e ganho de rea onde o estoque atual.
Ricardo Zamboni
Ferramentas de uso frequente mais prximos das mquinas de 400T.
Ricardo Zamboni
Colocar rodas no bimanual.
Melhorar ergonomia e agilizar movimentao no posto de trabalho.
Sergio Garrido
Aumentar a iluminaao na rea das prensas de 400T.
Reduzir a fadiga, risco de acidente e melhorar na inspeo visual das peas.
Sergio Garrido
Criar uma mesa ou carrinho com regulagem de tamanho para colocar Ajudar na ergonomia do operador e facilitar a movimentao dentro do posto
embalagem em cima.
de trabalho sem a necessidade de empilhadeira.
Wagner Loro
Disponibilizar caixa com carimbos utilizados nas ferramentas.
Agilizar pr set-up.
Wagner Loro
Trabalhar em linha
Evitar estoque intermedirio, maior confiabilidade na qualidade do produto.
Fazer 2 mesas com roletes para troca rpida de ferramenta.
Reduzir tempo de set-up.
Wagner Loro
10
Fazer calibradores P/NP para o Vezo da VW.
Rapidez e maior confiabilidade na inspeo de qualidade.
Sandro Romai
Ricardo Zamboni
31/05/2013
258
258
PDCA
Estabilidade
259
259
Estabilidade
PDCA
A histria do PDCA:
Walter Shewhart - estatstico americano inventou o

Ciclo PDCA nas dependncias da Bell Laboratories em 1931.
260
260
Estabilidade
PDCA
Por que utilizar o PDCA:

O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir
resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma
organizao.
um eficiente modo de apresentar uma melhoria no
processo.
Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros
lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se
entender.
Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo
de administrao direcionada para melhoria contnua.
261
261
Ciclo PDCA
Estabilidade
ACT
PLAN
CHECK
DO
262
262
Estabilidade
PDCA
PLANEJAR:
Essa fase estabelecida com base nas diretrizes da
empresa. Quando traamos um plano, temos trs
pontos importantes para considerar:
1.Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle.
2.Estabelecer o caminho para atingi-los.
3.Decidir quais os mtodos a serem usados. Aps
definidas essas metas e os objetivos, deve-se
estabelecer uma metodologia adequada para atingir
os resultados.
263
263
Estabilidade
PDCA
EXECUTAR (DO):
Pode ser abordada em trs pontos importantes:
1.Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado.
2.Executar o mtodo.
3.Coletar os dados para verificao do processo. Nessa
fase devem ser executadas as tarefas exatamente
como esto previstas nos planos.
264
264
Estabilidade
PDCA
VERIFICAR (CHECK):
Aqui, verificamos o processo e avaliamos os resultados
obtidos:
1.Verificar se o trabalho est sendo executado de
acordo com o padro.
2.Verificar se os valores medidos variaram e comparar
os resultados com o padro.
3.Verificar se os itens de controle correspondem com os
valores dos objetivos.
265
265
Estabilidade
PDCA
ATUAR (ACT):
Tomar aes baseadas nos resultados apresentados
na Fase 3.
1.Se o trabalho se desviar do padro, tomar aes para
corrig-lo.
2.Se um resultado estiver fora do padro, investigar as
causas e tomar aes para prevenir e corrig-lo.
3.Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo para
assegurar o novo padro
266
266
PDCA
Estabilidade
Ferramentas Associadas ao PDCA

Coleta de dados
Tabela de Coleta
Investigao de Causas
5 Porques
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito
Priorizao
Multivotao
Anlise de Pareto
Matriz GUT
Plano de ao
5W2H
267
267
Estabilidade
PDCA
Coleta de Dados
Ficha simples de coleta de dados que ajuda a
determinar a frequncia com que algo ocorre
Pastis abertos
durante a fritura
Linha A
Linha B
Linha C
Linha D
Linha E
Semana 1 Semana 2 Semana 3
III
IIII
II
IIII
III
I
III
I
IIIII
III
II
IIII
Total
6
11
3
II
I
11
7
268
268
268
Estabilidade
Brainstorming
Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica
de criatividade em grupo, onde se busca a gerao de
idias que, isoladamente ou associadas, estimulem
novas idias e subsdios direcionados soluo de
um problema.
Pode e deve ser documentado, por

meio de Diagramas de Causa e
Efeito e Pareto.
269
269
Brainstorming
Estabilidade
Quando usar
O Brainstorming til quando se deseja gerar, em curto prazo,
uma grande quantidade de ideias sobre um tema.
Pode ser:
Assunto a ser resolvido,
Possveis causas de um problema,
Abordagens a serem usadas, ou
Aes a serem tomadas.
Conceito
Gerao livre de ideias, num espao de tempo entre 10 e 30
minutos.
Usualmente um trabalho em equipe com 4 e 8 pessoas.
270
270
Estabilidade
Brainstorming
Como usar:
1 Prepare o grupo:
Dedique tempo suficiente para esclarecer os
propsitos da sesso de Brainstorming e as 5 regras
que devem ser seguidas:
Suspenso do julgamento
Quantidade importante
Liberdade total
Mudar e combinar
Igualdade de oportunidade
271
271
271
Estabilidade
Brainstorming
2 Defina o problema :
Descreva o problema ou assunto para o qual esto
procurando ideias e assegure que todos o tenham
compreendido.
3 Gere idias
Nesta etapa as ideias so criadas e anotadas.
O facilitador define uma rotao de maneira que cada
pessoa contribua com uma ideia em cada turno.
272
272
272
Estabilidade
Brainstorming
4. Disponha as ideias de forma que todos possam vlas para evitar duplicidades, mal entendidos e ajudar a
estimular o pensamento criativo no grupo:
Anote as ideias exatamente como foram faladas.
No as interprete.
Tente obter uma lista mais longa possvel.
Respeite o tempo estabelecido.

Faa o Brainstorming at que todos os participantes
tenham esgotado suas ideias.
273
273
273
Estabilidade
Brainstorming
5. Discuta o significado de todas as ideias apresentadas

com o grupo, para assegurar que todos tenham o
mesmo entendimento.
6. Elimine as duplicidades e combine ideias similares.
7. Selecione as melhores ideias para serem analisadas,

melhoradas e aproveitadas.
8. D feedback ao grupo sobre o resultado final do
Brainstorming e valorize as contribuies.
274
274
274
Brainstorming
Estabilidade
Expresses Assassinas
uma tima ideia, mas...
No seja ridculo...
a gente nunca fez isso dessa forma.
Se fosse uma boa ideia, algum j teria
sugerido antes.
No vai funcionar.
moderno demais.
No temos tempo.
antiquado demais.
No est no oramento.
Vamos discutir isto em uma outra
Isto caro demais.
oportunidade.
J tentamos isto antes.
Por que comear alguma coisa agora?
No estamos prontos para isto ainda.
Somos grandes demais para isso.
Nossa organizao diferente.
O pessoal novo no vai entender.
Na teoria, tudo bem, mas voc
J temos projetos demais no momento.
consegue colocar isto em prtica?
O que voc est realmente querendo
Isto acadmico demais.
dizer ...
difcil demais de administrar
Isto j est assim h 20 anos, portanto
Ainda cedo demais.
deve ser bom.
Ser que algum j experimentou isso?
...Pare de ser um sonhador.
No devemos pisar nos calos deles.
275
275
Estabilidade
Brainstorming
MULTIVOTAO
Recurso utilizado em equipe para eleger as melhores
alternativas, a partir de uma relao existente :
- Se temos n alternativas, cada membro da equipe
vota em n / 2 opes que ele julgue melhor;
- Ao final, as que receberem mais votos so as
melhores;
- Pode-se repetir mais rodadas de votao se

necessrio, para: reduzir as alternativas eleitas,
refinar o resultado ou obter maior consenso em torno
das eleitas.
276
276
276
Brainstorming
lean
EXERCCIO PRTICO
BRAINSTORMING
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 13. BRAINSTORMING

277
277
277
Estabilidade
5 PORQU
OS 5 PORQUS
O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve
realizar 5 interaes perguntando o porqu daquele problema,
sempre questionando a causa anterior.
Tambm importante entender que esta uma
ferramenta limitada.
Fazer 5 perguntas no substitui uma anlise de
qualidade detalhada.
Uma das principais crticas ferramenta, que
pessoas diferentes provavelmente chegaro a
causas raiz diferentes com estas perguntas.
Por isso o ideal que as perguntas sejam feitas
com participao de toda a equipe, para que gere
um debate em torno das causas verdadeiras.
278
278
278
Estabilidade
5 PORQU
5 Porqus Exemplo:
Pergunta 1 : Por que a mquina parou ?
Porque o fusvel queimou devido a uma sobrecarga.
Pergunta 2 : Por que houve uma sobrecarga ?
Porque a lubrificao do rolamento foi inadequada.

Pergunta 3 : Por que a lubrificao foi inadequada ?
Porque a bomba de lubrificao no estava funcionando direito.
Pergunta 4 : Por que a bomba de lubrificao no estava funcionando direito ?
Porque o eixo da bomba estava gasto
Pergunta 5: Por que ele estava gasto ?
Porque entrou sujeira.
Ao repetir Por qu cinco vezes foi possvel identificar a verdadeira causa.

ELIMINAO DA CAUSA: Colocar um filtro na bomba de lubrificao.
279
279
Estabilidade
Diagrama Causa e Efeito
Diagramas De Causa E Efeito

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
So conhecidos, tambm, pelos nomes de Diagramas
de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
REGIO DAS CAUSAS
REGIO DOS EFEITOS
Causas originais, os
motivadores, os insumos,
as demais restries e os
controles que estamos
observando
Resultado/ produto
resultante da
transformao obtida
pela combinao do
conjunto de causas
originais
280
280
Estabilidade
Diagrama De Causa E Efeito Convencional

CAUSAS
Defeito no
subsistema
mecnico
EFEITO
Falha no
subsistema
humano
MOTOR
NO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustvel
Tubulao amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema de
alimentao
Defeito no
subsistema
eltrico
281
281
Estabilidade
Diagrama De Causa e Efeito 4M

CAUSAS
MO-DE OBRA
MQUINA
Manuseio
incorreto
Equipamentos
contaminados
EFEITO
GUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
gua
Material
contaminado
Processo
contaminador
MATERIAL
MTODO
282
282
Estabilidade
Pareto
Pareto
uma distribuio de frequncias para dados qualitativos. Dispe a

informao de forma a permitir a concentrao dos esforos para melhoria nas
reas onde os maiores ganhos podem ser obtidos, ou seja, ele torna evidente e
visual a priorizao de problemas e projetos.
283
283
Estabilidade
5W2H
5W2H
Inicial da palavra
Finalidade
Ingls
Portugus
What
O qu
Who
Quem
Especificar o responsvel para executar ou coordenar a

ao
Where
Onde
Especificar o local onde ser executada a ao ou a sua

abrangncia
When
Quando
Why
Por qu
How
Como
How
much
Quanto
custa
Especificar o que ser feito
Especificar o prazo para executar a ao
Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita

Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever
ser feita
Prover informaes sobre o custo (oramento)
necessrio para executar a ao
284
284
5W2H
Estabilidade
Sugesto De Fatores A Considerar

Quando se dispe de melhores informaes
sobre o fato a ser analisado, sugere-se
analisar o seguinte conjunto de causas.
Material;
Mquina;
Mtodo;
Homem (mo-de-obra);
Meio ambiente;
Gerncia.
Estabilidade
GUT
Priorizao De Aes - Gut

Quando no temos dados quantificveis para
priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT.
G Gravidade custo - quanto se perderia
pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar um problema.
U Urgncia prazo em que necessrio

agir para evitar o dano.
T Tendncia propenso que o problema
poder assumir se a ao no for tomada.
286
286
Estabilidade
GUT
Priorizao De Aes - Gut

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis
G/U/T, aplicadas a cada uma das aes listadas. um
trabalho em grupo.
Priorizar a manuteno de um automvel:
FATOR
GxUxT
PRIORIZAO
Pneu careca
100
1o
Pra-lama amassado
6o
Luz de freio no acende
30
4o
Vazamento no freio
45
2o
Luz interna queimada
5o
Motor engasgado
36
3o
287
287
Estabilidade
PDCA
Construindo o P-D-C-A
Processo: Executar uma misso
OBJETIVO
Resgatar um doente em vila da Amaznia
MTODO
Plano de vo e plano de assistncia mdica
RECURSOS
Aeronave, pilotos, combustvel, mdico, maca etc.
EDUCAR
Critrios aeronuticos e assistencial-mdica
TREINAR
Pilotagem e assistncia mdica de emergncia
EXECUTAR
Mo-na-massa
AVALIAR
Indicadores de vo e de monitoramento do doente
ATUAR
CORRETIVAMENTE
Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do

vo quanto da assistncia ao paciente
288
288
Estabilidade
PDCA
Efeito Serrote: observado em
negcios que no aplicam o PDCA

Melhoria
8
7
6
5
4
3
2
1
0
289
289
PDCA
C
V
Melhoria
Estabilidade
Efeito Escada:
observado em
negcios que
aplicam o PDCA.
Tempo
290
290
Estabilidade
PDCA
Papel do Lider
Priorizar os objetivos e decidir um cronograma de implementao,
Coordenar com os outros departamentos e confirmar acordos ,
necessidades e recursos,
Desenvolver um plano de controle que inclua prazos, forma de
reporte e responsabilidades
Atribuir tarefas (planos de ao) e verificar o progresso

regularmente.
291
291
lean
Dinmica
Equipe Eficaz
292
292
lean
Vamos ver um
filme????
Pasta Lean Manufacturing- Vdeo 109 - TRABALHO EM EQUIPE

293
293
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Qual o significado da palavra Kaizen?
O que Kaizen Blitz?
O que PDCA?
O que Brainstorming?
294
294
294
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
295
295
Just In Time
lean
Conceito fundamental do Lean que preconiza

a utilizao plena dos recursos humanos,
materiais e organizacionais num ambiente de
melhoria contnua que resulta na eliminao
de desperdcios e a maximizao de
resultados atravs da harmonia destes
elementos e o comprometimento de todos
envolvidos
296
296
lean
Just In Time
Conceito:
SMED
Melhoria
Eliminao
de
Desperdcio
Sistema
Contnua
Troca
Rpida
No tempo certo,
no local certo e
na quantidade TPM
necessria.
Puxado
Just
In
Time
Fluxo
Quebra
Zero
Kanban
Contnuo
Qualidade
Total
Poka Yoke
297
297
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
298
298
Pilar JIT
Desperdcio:
Tudo o que ultrapassar a quantidade
MNIMA de equipamento, peas, espao e
tempo dos empregados que seja
ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL para
adicionar VALOR ao produto.
299
299
299
lean
Vamos ver um
filme????
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 14 - OS DESPERDCIOS

300
300
lean
Analisando o
filme
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 14 - OS DESPERDCIOS

301
301
Os 7 Grandes Desperdcios
Pilar JIT
Taiichi Ohno definiu 7 tipos de perdas

(MUDA)
Espera
Movimentos
Inventrio
PERDAS
Transporte
Super
produo
Defeitos
Perda qualquer atividade

que
consome recursos e
Super
no agrega valor
processamento
302
302
Pilar JIT
Super Produo
Produtivo:
Administrativo:
Produzir antes
Trabalhos no requisitados
Produzir mais rpido
Produzir a mais
Trabalhos entregues antes da hora, mais

rpido ou em maior quantidade que o
requerido pelo processo seguinte.
303
303
Pilar JIT
Inventrio
Produtivo:
Administrativo:
Encobre os problemas que precisam

ser resolvidos
Peas semi-acabadas entre as
operaes;
conjuntos parados sem previso de
pedido
Estoque extra pode obstruir outros

processos como a procura por um
documento ou sua priorizao.
Informaes paradas, sem ningum
atuar
Mais estoque = Mais para gerenciar.
304
304
Pilar JIT
Transporte
Produtivo:
Administrativo:
Materiais, peas e suprimentos que

geralmente so movidos vrias vezes
antes de encontrar um local
definitivo.
Informaes e documentos que

geralmente so movidos para vrios
departamentos;
Transferncia entre diferentes bases
de dados.
305
305
Pilar JIT
Movimentos
Produtivo:
Administrativo:
Sistema de produo inadequado s

caractersticas da produo
Problemas de layout
Falta de padro
Deslocamento de pessoas entre
reas da empresa
Problemas de layout
306
306
Pilar JIT
Defeitos
Produtivo:
Perdas na produo
Peas que necessitam retrabalho ou
so sucatas
Perda de produtividade associada a
um processo instvel
Administrativo:
Retrabalho
Correes, documentos mal elaborados,
no cumprir o procedimento;
Perda de produtividade desvio do
processo normal de trabalho.
307
307
lean
Mas, qual o
reflexo do defeito
no Fluxo ?
308
308
Pilar JIT
Espera
Produtivo:
Administrativo:
Por liberaes
Por mquinas
Por fornecedores
Por abastecimento
Por ferramentas
Por assinaturas;
Por mquinas;
Por telefonemas;
Por fornecedores.
309
309
Pilar JIT
Super processamento
Produtivo:
Administrativo:
Retrabalho de material
Realizao de vrios testes
Verificao do trabalho de outra pessoa

Obteno de vrias assinaturas
Redigitao
Sistemas duplicados
Revises excessivas.
310
310
Pilar JIT
Ser que existe

algum outro tipo
de desperdcio ?
Sim !!!
Em algumas
literaturas existe
ainda mais um tipo
de desperdcio.
311
311
311
Pilar JIT
8 DESPERDCIO: CRIATIVIDADE!!!
Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e
oportunidades de aprendizagem por no envolver ou
ouvir seus funcionrios.
312
312
312
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Produo
Genchi
&
Genbutsu
puxada
Gemba
Kanban
Jidoka
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
313
313
Pilar JIT
Kanban
Definio de Kanban
uma palavra Japonesa que significa Etiqueta
usada para sinalizar um processo precedente
para mover material ou iniciar uma produo.
usado para regular o estoque em
processo, onde o fluxo contnuo no
possvel.
PROCESSO
PROCESSO
MAX
314
314
Pilar JIT
Kanban
Planejamento Estratgico da
Produo
Marketing
Previso de
Vendas
Plano de
Produo
Planejamento-mestre da
Produo
Plano-mestre
de Produo
Engenharia
Estrutura do
Produto
Roteiro de
Fabricao
Compras
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao
Ordens de
Compras
Ordens de
Fabricao
Ordens de
Montagem
Pedidos de
Compras
Fornecedores
Estoques
Acompanhamento e Controle da Produo
Pedidos em
Carteira
Avaliao de Desempenho
Fluxo de Informaes e PCP
Fabricao e Montagem
Clientes
315
315
Pilar JIT
Kanban
Programao Empurrada x Puxada

Programao
Empurrada
Programao
Puxada
Previso da Demanda
Planejamento-mestre da Produo - PMP

Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP
Emitir OC - OF - OM
Dimensionar Kanban
Seqenciar - Ordens
Operar Sistema Kanban
316
316
Pilar JIT
Kanban
Programao Empurrada
1
OF6
OF5
OF7
Empurra
OF8
OF
OF2
Fornecedor
OF1
OF3
OF4
OF
Cliente
2
OF6
OF7
Empurra
OF8
OF
OF3
Fornecedor
OF2
OF4
OF5
OF
Cliente
317
317
317
Pilar JIT
Kanban
Programao Puxada
1
K1
K1
Puxa
K2
Retira
K3
Cliente
Supermercado
Fornecedor
2
K3
K1
Puxa
Fornecedor
K2
K3
Retira
Supermercado
Cliente
318
318
lean
Kanban
EXERCCIO PRTICO
Fbrica de Avies
319
319
319
Pilar JIT
Kanban
Planejamento Lean
Puxado pela demanda real do cliente - s produzir

quando o cliente Interno ou Externo puxa (consome)
o bem ou servio.
Processo controlado em um simples ponto (o mais
prximo do cliente), os demais processos so controlados
por Kanbans.
Minimiza inventrio e melhora na utilizao de capital
Totalmente Visual e Simples( baixo custo).
SUPPLIER
Processo
A
Processo
B
CD
CLIENTE
320
320
Pilar JIT
Kanban
Planejamento Lean
Transfere para o cho-de-fbrica a responsabilidade

pela programao diria da produo.
Elimina os erros de planejamento.
Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente.
Utiliza Supermercados entre os processos, onde o fluxo

contnuo no possvel.
Kanban de
produo
Kanban de
retirada
Processo
Fornecedor
Processo
Cliente
Novo
produto
Transporte
do produto
Supermercado
321
321
Kanban
Pilar JIT
O que suporta o Sistema Puxado
Estabilidade bsica (Quebra Zero, Zero Defeitos)

Demanda Estvel
Padronizao
SMED
Comprometimento
Reunies no Gemba
Cadeia de Ajuda
322
322
Pilar JIT
Kanban
Sistemas de Armazenamento
Os sistemas de armazenamento passam

a ter importncia fundamental para o
Kanban e para o Lean
Envolve organizao, padronizao e
eliminao de desperdcios
323
323
Kanban
Pilar JIT
Exemplo de Supermercado
Sistema de armazenamento e
dimensionamento de embalagens
com sistema modular
324
324
Pilar JIT
Kanban
Exemplos de Supermercado
Embalagens dispostas no
piso sem local fixo
Onde deve estar o

Supermercado?
Embalagens dispostas em
prateleiras com local fixo
325
325
Pilar JIT
Kanban
Exemplos de Supermercado
Embalagens dispostas em
rea externa p/ ps grandes
Embalagens dispostas sobre

carrinhos com roletes
326
326
Pilar JIT
Kanban
Conceito do Kanban
IDENTIFICAO
DO
PRODUTO
Faixa Verde: TAMANHO DO LOTE DE PRODUO

Corresponde ao lote de produo definido pela puxada do
cliente;
Faixa Amarela: LEAD TIME DE REPOSIO
Corresponde ao tempo de reposio do lote puxado;
Faixa Vermelha: ESTOQUE DE PROTEO

a proteo contra eventuais problemas do processo
fornecedor;
REGRAS
DO
QUADRO
327
327
Kanban
Pilar JIT
Funcionamento do Sistema Kanban

Para cada pea temos uma sequncia de posies divida em trs
faixas de cores, onde so colocados os cartes;
As posies vazias indicam o estoque disponvel no Cliente
(Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de urgncia da
reposio.
Os cartes so colocados do verde para o vermelho
FLUXO DE COLOCAO DOS CARTES
De acordo com este quadro o cliente est abastecido?

328
328
Pilar JIT
Kanban

A medida em que os cartes chegam ao quadro eles so
inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela e
por fim a vermelha:
Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio

e vice-versa.
Agora a Casa caiu!!!!

329
329
Kanban
Pilar JIT

Faixa Verde: No h necessidade de se produzir quando s
existem cartes sobre a faixa verde.
Faixa Amarela: preciso produzir o item. A linha precisa
terminar o que est fazendo, fazer o setup, produzir um lote de
transferncia e o colocar no supermercado.
Faixa Vermelha: Existe para proteger os clientes de eventuais
problemas do processo fornecedor. S deve ser usada nestes
casos.
FLUXO DE COLOCAO DOS CARTES
330
330
Pilar JIT
Kanban

8
7
Lote de Produo
Caixas no supermercado
6
5
4
3
2
Lote de Produo
Lead Time de
reposio
Est. de Proteo
1
0
Tempo de
reposio
tempo
331
331
Pilar JIT
Kanban
Variao da Demanda
Consumidor
Consumidor
Cliente
Distribuidor
Manufatura
Fornecedor
Embalagem
Matria Prima
AMB.
TRADICIONAL
Produo sob previso
OBJETIVO
Reposio sob consumo
Balanceada
Sequencia fixa de produo
Intervalos regulares de produo
SUPERMERCADOS GARANTEM O ATENDIMENTO

E AMORTECEM AS VARIAES
Reposio automatica dos estoques dos clientes
332
332
Pilar JIT
Kanban
Variao da Demanda
Os supermercados devero ser ajustados sempre que ocorrer
uma significativa alterao de demanda - (EVENTOS)
AUMENTO
DEMANDA
ATUAL
REDUO
DEMANDA
LOTE MIN
PRODUO
LOTE DE
PRODUO
LOTE MIN
PRODUO
LEAD TIME
REPOSIO
LEAD TIME
REPOSIO
ESTOQUE DE
PROTEO
LEAD TIME
REPOSIO
ESTOQUE DE
PROTEO
ESTOQUE DE
PROTEO
333
333
Pilar JIT
Kanban
Regras do Kanban
Regra 1: O cliente somente retira peas do estoque quando

isto realmente for necessrio.
Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais

possui kanbans de produo e nas quantidades definidas
nestes.
Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em
estoque.
Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no
Quadro Kanban.
334
334
Kanban
Pilar JIT
Quadros de Kanban Exemplo:
335
335
Pilar JIT
Kanban
O quadro kanban
Qual item precisa ser produzido?
336
336
Pilar JIT
Kanban
O comportamento esperado do
supermercado:
peas
segunda
tera
quarta
quinta
sexta
Dias da semana
337
337
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula Cliente
K
K
338
338
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula Cliente
K
K
K
K
K
K
339
339
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula Cliente
K
K
K
K
340
340
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula Cliente
K
K
K
341
341
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula Montagem
Preparar para
produzir material
K
K
K
342
342
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula Montagem
K
K
K
343
343
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula
Montagem
K
K
K
344
344
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula
Montagem
K
K
K
345
345
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula
Montagem
K
346
346
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula
Montagem
KK
KK
KK
K
K
K
347
347
Pilar JIT
Kanban
Simulao do Kanban
Clula
Montagem
348
348
Kanban
Pilar JIT
Dimensionamento do Sistema
Para o planejamento e a montagem dos supermercados do
sistema kanban precisam-se definir duas variveis:
o tamanho do lote para cada carto
o nmero de lotes, ou cartes, que comporo o supermercado
desse item.
349
349
Kanban
Pilar JIT
Inicialmente, h necessidade de se estabelecer o tamanho do
lote para cada item, pois com base nele que se dimensionar
o nmero total de lotes ou cartes circulando no sistema.
Em teoria, usar lote econmico e procurar trabalhar com lotes
menores possveis.
Na prtica, existem alguns fatores do cho de fbrica
relacionados armazenagem e fornecimento que iro balizar a
definio do tamanho do lote no sistema kanban
tamanho do contenedor
tamanho do lote de produo do equipamento
fornecedor
limitaes de peso para movimentaes manuais
dinmica de consumo pelo cliente, etc.
350
350
Kanban
Pilar JIT
Fatores para Dimensionamento de

Contenedores
Exemplo:
Tamanho do contenedor
Padronizao dos contenedores

Utilizao de contenedores pre-existentes ou o desenvolvimento
de novos
Observar meios de movimentao, ex.: carrinhos, esteiras,
veculos,etc.
Tamanho do lote de produo do equipamento

fornecedor
Observar tamanho do produto e rea de estocagem

pequenos volumes podem seguir critrio geral;
grandes volumes requerem dimensionamento em funo da
rea de estocagem.
351
351
Kanban
Pilar JIT
Fatores para Dimensionamento de

Contenedores
Limitaes de peso para movimentaes manuais
Peso mximo recomendado: 18 kg/embalagem p/ movimentao

manual
Observar Ergonomia, ex.: movimentos, distncias
Dinmica de consumo pelo cliente, etc.
Recomenda-se troca de embalagens a cada hora, como regra

geral.
Para alta produo adotar frequncia maior
Para baixas produes adotar frequncia menor
352
352
Kanban
Pilar JIT
Definidos os tamanhos dos lotes por carto kanban, pode-se
ento projetar quantos desses lotes sero necessrios no
supermercado para manter sempre o cliente abastecido
D
Nk Nd (1 S )
Q
Onde
Nk = Nmero total de cartes kanban no supermercado

D = Demanda mdia diria do item
Q = Tamanho do lote do carto kanban
Nd = Nmero de dias de cobertura da demanda no supermercado
S = Segurana no sistema em percentual de cartes
Pilar JIT
Kanban
Clculo do Nmero de Cartes Kanban

Kanbans de Produo:
D = 1500 itens/dia;
Q = 10 itens/carto; S = 0,05 do dia;
Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparao da

mquina e produo de um lote de 10 itens, 30 minutos de
um dia de 480 minutos);
Tmov = 0;
1500
N
0,062 1 0,05 9,76 10 Kanbans
10
lean
Kanban
EXERCCIO PRTICO
DIMENSIONAMENTO DE
KANBAN
Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 18 / 18A

355
355
355
Kanban
Pilar JIT
DIMENSIONAMENTO DE KANBAN
A Motorholme do Brasil possui uma clula de soldagem que trabalha 2 turnos de
7,6 horas c/ mdia de 20 dias/ms e recebe componentes estampados da
Metalrgica Ferro Grosso. A Programao mensal do suporte de bandeja de 2300
ps.
A Motorholme pretende implantar sistema de produo puxada e para isto precisa
dimensionar abastecimento por kanban para a clula de soldagem. A entrega
ocorre em bandejas contendo 50 ps cada.
Dados da Met. Ferro Grosso
TC= 20 seg.
TF= 20 min
Tempo de movimentao = 4 horas
Tempo mdio de produo da linha: 3 horas
Dimensione a Quantidade de cartes do sistema e o tempo de reposio. Utilize

fator de segurana de 0,05.
356
356
Pilar JIT
Kanban
Funes Executadas
pelo Sistema Kanban
Executa as atividades de programao, acompanhamento e
controle da produo, de forma simples e direta:
As funes de administrao dos estoques esto contidas
dentro do prprio sistema de funcionamento do kanban.
O seqenciamento do programa de produo segue as
regras de prioridades estabelecidas nos painis portakanban.
A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico
momento.
A liberao das ordens aos postos de trabalho se d a nvel
de cho-de-fbrica.
O sistema kanban permite, de forma simples, o
acompanhamento e controle visual e automtico do
programa de produo.
362
362
Kanban
Pilar JIT
Exemplo de Ficha de Kanban
363
363
Kanban
Pilar JIT
O que tem de errado neste Kanban?
364
364
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
lean
Qual o significado da palavra Kanban?

Qual a importncia do kanban nas
empresas?
O que significa quando o kanban est no
nvel verde?
nvel amarelo?
nvel vermelho?
365
365
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
366
366
SMED
Pilar JIT
SMED = Single Minute Exchange Die

Troca Rpida de Ferramenta em um dgito de minuto
Metodologia desenvolvida por Sigueo Shingo no Japo

entre 1950 e 1960 e tem como objetivo a reduo do tempo
de set up de mquinas ou clulas de produo
367
367
Pilar JIT
SMED
Definio
Trmino da ltima pea
boa
Lote anterior
SMED
Incio da
primeira pea
boa
Prximo lote
Troca de ferramenta ou dispositivo com mnimo de

ajustes da mquina e gerao refugos para atingir
tempo mximo de 1 dgito de minuto.
368
368
lean
SMED
Vamos ver um
filme????

369
369
Pilar JIT
SMED
Por que reduzir os tempos de Setup????

Reduzir tamanho dos lotes para permitir o
nivelamento da produo
Leadtime/Lote/N de Tipo
100 peas A
Setup tradicional
100 peas B
Setup tradicional
Atividades de Set-up Rpido
50 peas
A
Setup
Rpido
50 peas
B
Setup
50 peas
Rpido A
Setup
Rpido
50 peas
B
Setup
Rpido
370
370
Pilar JIT
SMED
Por que reduzir os tempos de Setup????

Reduzir tamanho dos lotes para permitir o
nivelamento da produo
Maior Qualidade
Maior Flexibilidade
da Produo
Setups mais
Freqentes
Estoques Menores
Menor Prazo de
entrega
371
371
Pilar JIT
SMED
Diferenas Setup tradicional x Setup rpido:

Setup Tradicional
Setup Rpido
Produo em grandes lotes
Pequenos lotes, setups frequentes
Trabalho no padronizado
Padres para todos os processos
Feito pelo pessoal de apoio e no pelo operador
Feito pelo prprio operador
Alto Inventrio, grandes Leadtimes
Custos de Manufatura menores
Oportunidades de Melhorias
Desenho do Produto
5%
Ferramentas
Equipamentos
5%
10%
80%
Organizao do local de trabalho
372
372
lean
SMED
Vamos ver um
filme????

373
373
Pilar JIT
SMED
Passos p/ Atingir o SMED

6
5
4
3
2
1
Padronizar novo mtodo
Melhorar Atividades Internas
Eliminar o que no agrega valor
Transformar Atividades internas em Externas
Analisar o Set up
Levantar a situao atual
374
374
Pilar JIT
SMED
1 - Levantar a Situao Atual

Filmar a sequncia atual de Troca de Ferramentas
Assistir e descrever passo a passo registrando os tempos
das atividades no formulrio abaixo:
FOLHA DE ANLISE DE TROCA DE FERRAMENTAS
Operao
Data
Elaborado por:
Mquina
Operao N
rea:
Produto
Cd.Produto
Setor:
Tempo
Estoque Padro
Lder:
Atual
Tempo de Troca
Seq
Elemento de Trabalho
Como fazer
Porque
CLASSIFICAO
INICIAL
Seg.
Int
30
40
50
Ext
PROPOSTO
Int
Ext
X
10
11
12
TEMPOS TOTAIS (Seg)
58,3%
Melhoria
Obtida
RESULTADO DA ANLISE
ATUAL
120
INICIAL
PROPOSTO
Int
Ext
Int
Ext
90
30
50
70

375
375
Pilar JIT
SMED
2 Analisar o Set up
Classificar atividades em Interna e Externa de
acordo com o conceito abaixo:
Atividades internas: So aquelas que podem ser executadas
apenas quando a mquina estiver parada.
Atividades externas: So aquelas que podem ser executadas
enquanto a mquina estiver em funcionamento.
Tempo de Setup
Externa
Interna
Externa
- separar matriz
- Retirar matriz anterior
- guardar matriz
- separar calibradores
- Prender prx. Matriz
- guardar calibradores
- buscar empilhadeira
- Regular a Mquina
- limpar mquina
- Separar chaves e
carrinhos
- Inspecionar 1 pea
-Separar Mat. Prima

376
376
SMED
Pilar JIT
3 Transformar Atividades Internas em

Externas
Analisar atividades Internas e definir aes para
transform-las em Externas
Utilizar tcnicas de brainstorming para
coleta de sugestes no grupo
Solicitar sugestes de especialistas tcnicos,

preparadores e operadores do equipamento
Diminuio da variedade de elementos de
fixao
Sugerir pequenas melhorias pontuais
377
377
SMED
Pilar JIT
4 Eliminar o que no agrega valor

Estoque
Movimentaes
Controles
Contagens
Inspees
Retrabalhos
Transportes
378
378
SMED
Pilar JIT
4 Eliminar o que no agrega valor

Procurar e transportar ferramentas
Procurar desenhos e informaes em caderninhos
Procura por pallets e outras embalagens
Procurar porcas parafusos e outros meios de fixao
Procurar instrumentos de medio, calibradores, panos
de limpeza, etc
Esperas por empilhadeiras e carrinhos de transporte
Esperas por materiais e itens perdidos
Esperas por resultados de medio, ensaios, etc.
379
379
SMED
Pilar JIT
5 Melhorar Atividades Internas

Assegure-se de que tudo que necessrio para a troca
esta organizado e prximo do posto de trabalho
Evite movimentaes organize as ferramentas
prximas do posto de trabalho
Substitua ajustes pode posies fixas pre-marcadas
Aplique os conceitos de 5 S para separar, organizar e
identificar todos os materiais
Use cores para identificar diferentes materiais
Desenvolva carrinhos especiais
380
380
lean
SMED
Vamos ver um
filme????
Smed 3
Pasta Lean Manufacturing- Video 113 - SMED 3
381
381
lean
SMED
EXERCCIO PRTICO
SMED

382
382
382
Dinmica SMED
lean
Instrues:
Formar grupos de trabalho c/ 5 a 7 pessoas
Uma pessoa da sala ir executar a atividade de set up.
Cada grupo deve filmar a atividade de set up, assistir a
filmagem e aplicar a tcnica do SMED identificando
oportunidades de reduzir o tempo gasto para este
processo.
Prazo de entrega:
30 minutos aps a volta
383
383
Pilar JIT
SMED
Melhorias de Setup ( Kaizen )
Carrinho: organizao das ferramentas

utilizadas na realizao do Setup.
Reduo de Tempo!!!
384
384
SMED
O 5S e o SMED:
Identificao das ferramentas utilizadas:
Utilize a ferramenta correta para cada
trabalho
Utilize cores p/ identificar materiais
Mantenha cada ferramenta em seu lugar
correto.
Guardar ferramentas aps
o uso para evitar perda de
tempo para procurar
ferramentas
385
385
385
SMED
Pilar JIT
Fixadores: Padronizao dos Grampos e Parafusos

utilizados na fixao
386
386
SMED
Pilar JIT
Organizao: Pr Setup de ferramentas prximo das

mquinas
387
387
SMED
Pilar JIT
Organizao: Pr Setup de MatriaPrima prximo das

mquinas
388
388
SMED
Pilar JIT
rea de Pre-Set de ferramentas: Equipe dedicada

reviso, preparao e entrega de ferramentas de acordo
com a programao de Set ups.
389
389
SMED
Pilar JIT
Estrutura de Apoio ao Posto de Trabalho

Tradicional:
Encarregado de Produo
Cuida do abastecimento interno
Preenche relatrios
Resolve os problemas
Treina os operadores
Preparador de Mquinas
Faz o set up, geralmente da forma tradicional
Realiza a regulagem de mquinas
S ele detem a informao
Operador
Auxilia o set up ou deslocado para trabalhar em outro posto de trabalho
durante o tempo de set up
Opera a Mquina
390
390
SMED
Pilar JIT
Estrutura de Apoio ao Posto de Trabalho

Estrutura Lean:
Team Leader
Treina os operadores
Atua como facilitador suportando os operadores na soluo de problemas,
atuando como Primeiro nvel da Cadeia de Ajuda
Substitui o operador que precisam se ausentar temporariamente do posto de
trabalho
Tcnico de Pre-set
responsvel pela guarda e conservao das ferramentas
Realiza a preparao externa
Abastecedor de Linha
Realiza o abastecimento prvio da linha com a matria prima do prximo lote
Realiza a retirada dos materiais e matria prima que sobrou no posto de
Trabalho
Operador
Realiza a preparao Interna do set up
Opera a Mquina
391
391
SMED
Pilar JIT
Abastecimento: Utilizao de talhas para fazer o

abastecimento de Matria prima e ferramentas nas
mquinas
392
392
SMED
Pilar JIT
Utilizao de Batente para rpida localizao da

ferramenta na mesa da mquina
393
393
SMED
Pilar JIT
Utilizao de Aquecedores de Molde individuais nas

mquinas
394
394
SMED
Pilar JIT
Implantao de Olhais Individuais para transporte de

Moldes Plsticos
395
395
SMED
Formas de fazer:
UTILIZAR CALOS P/ PADRONIZAR

ALTURAS DE FERRAMENTAS
396
396
396
SMED
Formas de fazer:
UTILIZAR DE CARRINHOS PADRONIZADOS C/ ROLETE

397
397
397
SMED
Formas de fazer:
UTILIZAR DE FURAES TIPO PERA

PARA SOLTURA RPIDA
398
398
398
SMED
Formas de fazer:
UTILIZAR DE CALOS DE POSICIONAMENTO

399
399
399
SMED
Formas de fazer:
UTILIZAR DE FURAES DE POSICIONAMENTO

400
400
400
SMED
Pilar JIT
6 Padronizar o novo mtodo

Crie planos de troca de ferramenta .
Documente:
Prximo produto
Materiais necessrios antes de
iniciar a troca(chaves, dispositivos,
calibradores instrum. Medio)
Sequncia de atividades c/
tempos
Responsabilidades
Use desenhos e fotos para facilitar
entendimento
Treine todos envolvidos
401
401
SMED
Pilar JIT
Por onde comear o SMED?

GARGALOS
Os ganhos de tempo no gargalo permitem a
reduo do lead time de produo em todas
operaes
ATENO:
Nem sempre o GARGALO o que demora mais
para trocar ferramenta
402
402
SMED
Pilar JIT

PROCESSOS COM ALTOS TEMPOS DE SET UP
Estes processos limitam a reduo nos
tamanhos de lote e portanto impedem as
redues de estoque e lead time.
Impedem ainda o atingimento do estado de
fluxo ideal de uma pea
403
403
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
O que significa SMED?

Para que serve o SMED?
Qual o ponto chave para fazer SMED?
Como o 5S contribui para o SMED?
O que deve ser eliminado p/ atingir
SMED?
404
404
404
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
405
405
Pilar JIT
TPM
O que TPM:
Total Productive Maintenance
Manuteno Produtiva Total
um sistema desenvolvido no Japo a fim de eliminar
perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e
diminuir custos nas empresas com processos
contnuos
Consiste na gesto voltada
conservao dos meios produtivos
que combina aes das reas
produtivas e de Manuteno
Industrial com o envolvimento de
todos os nveis da organizao
406
406
Pilar JIT
TPM
O Foco do TPM
O foco do TPM a eliminao de perdas associadas
aos meios produtivos atravs de aes de melhoria
contnua voltadas ao aumento da Eficincia do Global
da Produo (Overall Equipment Efficiency:OEE)
Foco
TPM
407
407
Pilar JIT
TPM
Origens do TPM
Antes de 1950 Manuteno Corretiva
1951 Manuteno Preventiva
1957 Manuteno por Melhoria
1960 Preveno da Manuteno
1971 Manuteno Produtiva Total
A Nippon Denso Co. Ltd. Foi a primeira empresa a
introduzir o TPM no Japo, recebendo o Prmio PM de
Excelncia Industrial.
A JIPM Japan Institute of Plant Maintenance foi
fundada em 1969 e teve origem da diviso da
JMA Japan Management Association.
408
408
Pilar JIT
TPM
Os Pilares
Pilares TPM
Os
TPM
Segurana
reas Administrativas
Manuteno Qualidade
Controle Inicial
Educao Treinamento
Manuteno Planejada
Melhoria Especfica
Manuteno Autnoma
TPM
Educao Treinamento
ureo Chiaradia
Cada pilar representa um estgio da implantao do

TPM em toda a organizao
409
409
Pilar JIT
TPM
Objetivos do TPM
1.Desenvolver a melhoria contnua da Eficincia do Global da
Produo (Overall Equipment Efficiency: OEE)
2. Construir um sistema capaz de identificar e prevenir todas
as perdas existentes na organizao Zero Acidentes, Zero
Defeitos e Zero Falhas", cobrindo todo o ciclo de vida do
sistema de produo
3. Envolver todas reas (Produo, Engenharias, reas
Administrativas e de Apoio)
4. Envolver todos os nveis da organizao, da alta direo at
o cho de fbrica.
5. Perseguir objetivo de Perda Zero
410
410
Pilar JIT
TPM
Entendendo a Eficincia Global de

Equipamentos - OEE
OPERAO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OPERAO
PERDA DE DISPONIBILIDADE
PERDA DE PERFORMANCE
PERDA DE QUALIDADE
411
411
Pilar JIT
TPM

Equipamentos - OEE
OPERAO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OPERAO
PERDA DE QUALIDADE
412
412
Pilar JIT
TPM

Equipamentos - OEE
OPERAO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OPERAO
PERDA DE QUALIDADE
413
413
Pilar JIT
TPM

Equipamentos - OEE
OPERAO
TEMPO LQUIDO OPER.
0%
20%
40%
PERDA DE QUALIDADE
60%
80%
OPERAO
PERDA DE QUALIDADE
100%
TEMPO LQUIDO DE
OPERAO o tempo
efetivo utilizado para
produzir peas boas
conforme tempo de ciclo
414
414
Pilar JIT
TPM
Clculo da Eficincia Global de

Equipamentos - OEE
Eficincia Global do Equipamento (OEE) =
%Disponibilidade x %Performance x %Qualidade
Perdas por
quebra
Perdas por Setup e ajustes
Ociosidade
Defeitos
Pequenas
paradas
Retrabalhos
Perdas de
velocidade
Perdas por
regulagens
415
415
TPM
Pilar JIT
Exemplo de Clculo de OEE

A fbrica de produtos qumicos H. Dois Ohh! foi prevista para operar
durante 120 horas/semana continuamente com capacidade de produo
de 2.400 ton./hora. Ao longo de uma semana produziu 220.000 tons. em
conjunto com um resduo(defeito) de 3000 tons. Ele tem 120 minutos de
quebras e 460 minutos de set up e ajustes. Calcule a Eficincia Global.
Tempo de produo planejado = 120 horas/semana = 7200 minutos

Para a produo contnua, paradas e manutenes programadas = 0
Portanto, o tempo de operao = 7200-0 = 7200 min.
Down-time (Quebras) = 120 min.
Set up e ajustes) = 460 min.
416
416
TPM
Pilar JIT
Exemplo de Clculo de OEE

Tp OPERAO PARADAS
7.200 - 580
% Disponibilidade = ------------------------------------ x100 = ---------------- x 100 = 92%
Tp OPERAO
7.200
QT PRODUZIDA
220.000
% Performance = ---------------------------------- x 100 = ----------------------- x 100 = 83%
(Tp OP PAR.) x CAPAC.
6620 x (2400/60)
QT PRODUZIDA QT REFUGO
220.000 3.000
% Qualidade = ---------------------------------------- x 100 = ----------------------- x 100 = 98,6%
QT PRODUZIDA
220.000
% OEE = 0,92 x 0,83 x 0,986 = 75,6%
417
417
TPM
Pilar JIT
Exemplos de Supervisrios Utilizados

para Monitoramentos do OEE
421
421
Pilar JIT
TPM
Manuteno Autnoma
OsPilares
Pilares TPM
Os
TPM
Segurana
Manuteno Qualidade
Controle Inicial
Educao Treinamento
Manuteno Planejada
Melhoria Especfica
Manuteno Autnoma
TPM
Educao Treinamento
ureo Chiaradia
424
424
Pilar JIT
TPM
Etapas da Manuteno Autnoma

Condio
atual
Condio
ideal
Auto gesto
Perda
Anomalias
Sistematizar Manuteno Autnoma 6

Inspeo Geral do Processo
NOK
OK
Inspeo Geral dos Equipamentos 4
3
2
Padro Provisrio
Eliminao das Fontes de

Sujeira/Locais de difcil acesso
Limpeza Inicial
ETAPAS 5S
425
425
Pilar JIT
TPM
TPM Manuteno Autnoma

1 Etapa Limpeza e Inspeo
- Definio do plano de limpeza
- Etiquetagem
1
Vermelha = Manuteno
Azul = Operao
- Controle de Etiquetas
Colocadas X Retiradas
- Registro e Controle de Quebras
426
426
Pilar JIT
TPM

1 Etapa Limpeza e Inspeo
TPM
TPM
ETIQUETA DE ANOMALIAS
Etapas
OPERADOR
ETIQUETA DE ANOMALIAS
1 2 3 45 6 7
Prioridade
1 2 3 45 6 7
Etapas
MANUTENO
ANOMALIA DETECTADA
Equipamento:
Prioridade
ANOMALIA DETECTADA
Equipamento:
U.M.:
U.M.:
Nome:
Nome:
Data:
Data:
DESCRIO DA ANOMALIA
DESCRIO DA ANOMALIA
Tempo do
reparo:
horas
COLOQUE ESTA ETIQUETA NO

EQUIPAMENTO
Tempo do
reparo:
horas
COLOQUE ESTA ETIQUETA NO

EQUIPAMENTO
427
427
Pilar JIT
TPM
Limpeza Inspeo
- A limpeza do equipamento e seus sistema, tem
como objetivo remover a sujeira e obstculos que
impedem a operao de enxergar como realmente o
equipamento se encontra.
Condio
atual
Condio
ideal
Perda
Anomalias
NOK
OK
428
428
Pilar JIT
TPM
Utilizando os 5 Sentidos
Condio
atual
Condio
ideal
Perda
Anomalias
NOK
OK
429
429
Pilar JIT
TPM
Tipos de inspeo
REAPERTO: Parafusos, porcas, pinos, rebites, etc.
VIBRAO: Motores, bombas, protees, rebolos, eixos porta
ferramentas, etc.
VIBRAO GERA VIBRAO
TEMPERATURA: Motores, tanques de leos lubrificantes e
refrigerao, quadros eltricos, estruturas mecnicas, etc.
PRESSO: Sistemas
pneumticos, etc.
Hidrulicos,
lubrificao,
refrigerao,
VAZAMENTO: Mangueiras, conexes, reservatrios de Sistemas

Hidrulicos, lubrificao, refrigerao, pneumticos, etc.
CORRENTE ELTRICA: Medidas eltricas como corrente, tenso e

potncia.
430
430
lean
TPM
ATIVIDADE PRTICA
INSPEO INICIAL DO POSTO
DE TRABALHO C/
ETIQUETAGEM

431
431
431
TPM
lean
Instrues:
Realizar a Inspeo inicial da sua mesa e fixar uma
etiqueta para cada anormalidade encontrada, sendo
Etiqueta Azul para Anormalidades possveis de serem

sanadas por voc
Etiqueta Vermelha para anormalidades que s a
manuteno pode resolver.
Tempo:
5 minutos
432
432
Pilar JIT
TPM

2 Etapa Eliminao de Fontes de
Contaminao e Locais de Difcil Acesso
2
1
Reduzir o tempo de Limpeza e inspeo,

atravs da centralizao dos pontos de
inspeo, bem como da eliminao ou
conteno das fontes de sujeira.
Facilitar o acesso para a limpeza e inspeo do
equipamento e seus sistemas.
Facilitar as atividades de lubrificao.
Avaliao para passagem de etapa 1 para 2.
433
433
Pilar JIT
TPM
3 Etapa Gerao de um Padro Provisrio de

Inspeo
3
2
1
- Criao de um padro de inspeo a partir da

experincia da equipe autnoma adquirida
nas etapas anteriores, encontrando a melhor
forma de execuo bem como permitir que
todos desempenhem as verificaes com a
mesma qualidade.
- Utilizao de tcnicas de gesto visual
permitindo rapidez e eficincia durante a
inspeo.
- Manmetros;
- Visores de Nvel;
- Temperatura, etc.
434
434
Pilar JIT
TPM
Gesto Visual
-Faixas de leitura de
instrumentos
Faixa de trabalho
Aspectos gerais
435
435
Pilar JIT
TPM
Gesto Visual
Indicao do sentido de rotao e movimento de motores, bombas e
polias
436
436
Pilar JIT
TPM
Gesto Visual
Nvel de reservatrios
437
437
Pilar JIT
TPM

Auto gesto
Sistematizar Manuteno Autnoma
Inspeo Geral dos

Equipamentos
2
1
5
Especializao Tcnica do Operadores
Aps realizadas a fases iniciais de

limpeza e Inspeo e definidos os
padres, iniciam-se as inspees
peridicas pelos operadores
438
438
TPM
Pilar JIT
Exemplos de Plano De Conservao do

Equipamento
OBJETIVOS:
Conservao contnua
Deteco antecipada e
planejar manutenes
planejadas
Importante: O Operador
s executar atividades em
que j tenha sido
TREINADO
439
439
Pilar JIT
TPM
TIPOS DE DETERIORAO
Deteriorao Natural: A deteriorao ocorre mesmo
que as condies de operao e utilizao estejam de
acordo com o projeto da mquina e seus
componentes.(ex: Lubrificao, apertos, presses,
cargas de montagem, tenses, correntes,etc.)
440
440
Pilar JIT
TPM
TIPOS DE DETERIORAO
Deteriorao Provocada: A deteriorao provocada ou
forada ocorre de maneira mais rpida devido ao no
atendimento de condies de operao e utilizao
necessrias.
441
441
Pilar JIT
TPM

Auto gesto
Sistematizar Manuteno Autnoma 6
7
Etapas de Gesto
Autnoma
4
3
2
1
Criar os padres definitivos

Iniciar o Controle do Processo
Identificar os tipos de falha
Tomar aes corretivas sobre as
falhas crnicas
442
442
Pilar JIT
TPM
Estruturas de Causas de Perdas Crnicas

LSC
LC
LIC
Ponto Fora do
Limite Superior
de Controle
LSCR
LCR
LICR
Compreenso
das Causas
(Causas Simples)
(Causas mltiplas)
(Causas mltiplas compostas)
Dificuldades para determinar e compreender as causas
443
443
Pilar JIT
TPM
Perdas Crnicas e Espordicas
Medidas de Restaurao A fim de reduzir as perdas

ao nvel normal, necessrio tomar medidas
corretivas
Medidas Inovadoras A fim de reduzir as perdas at

a situao limite, necessrio adotar medidas
inovadoras
444
444
Pilar JIT
TPM
Estruturas de Causas de Perdas Crnicas

Causa da
Ocorrncia
Causa da
Ocorrncia
Causa da
Ocorrncia
Causa da
Ocorrncia
Causa da
Ocorrncia
Causa da
Ocorrncia
Compreenso
das Causas
(Causas Simples)
(Causas mltiplas)
Causa da
Ocorrncia
Causa da
Ocorrncia
(Causas mltiplas compostas)
Dificuldades para determinar e compreender as causas
445
445
Pilar JIT
TPM

Auto gesto
5
4
3
2
1
Criar Equipes autnomas com

objetivo de autogerenciar o
posto de trabalho e assegurar a
ESTABILIDADE do processo.
446
446
Pilar JIT
TPM
Os 3 Tesouros do TPM
1 Atividades de Melhoria (Kaizen);

2 - Reunies das Equipes Autnomas;
3 - Lies de Um Ponto (Ponto-a-Ponto).
447
447
TPM
Pilar JIT
EXEMPLOS DE LIO PONTO-A-PONTO

um instrumento de compartilhamento do
conhecimento.
448
448
Pilar JIT
TPM
Ciclo de Implantao e Consolidao da

Manuteno Autnoma
Cl/3
150%
Cl/2
125%
100%
GAP
GAP
Cl/1
GAP
Deteriorao
Conscientizao
Kaizen
Kaizen
Kaizen
Restaurao
TPM
t
Manuteno
convencional
Controle inicial
preveno da manuteno
manut. Da qualidade
Manuteno
Melhorias
Autnoma
Especficas
Manuteno
planejada
449
449
Pilar JIT
TPM
Manuteno Planejada
Pilares TPM
OsOsPilares
TPM
Segurana
Manuteno Qualidade
Controle Inicial
Educao Treinamento
Manuteno Planejada
Melhoria Especfica
Manuteno Autnoma
TPM
Educao Treinamento
ureo Chiaradia
450
450
Pilar JIT
TPM
Manuteno Planejada
Manuteno Planejada
- Maximizar o Ciclo do Custo de Vida dos Equipamentos.

- Desenvolver Tcnicas de Manuteno Preventiva e
Preditiva.
- Apoiar as Atividades de Manuteno Autnoma.
- Fazer anlises de Quebra-Falha dos Equipamentos
(Papel do Especialista).
- Atuar na Melhoria dos Equipamentos visando a
Preveno da Manuteno.
451
451
Pilar JIT
TPM
Regimes de Manuteno
Manuteno Ps-quebra
Manuteno
Baseada no
Tempo
Manuteno Preventiva
Checagens dirias;
Checagens
Peridicas;
Inspees
Peridicas;
Servios Peridicos.
Planejada
Manuteno Preditiva
Conceitos
da
Manuteno
Manuteno por Melhorias
No Planejada manuteno Emergencial
Manuteno
Baseada nas
Condies
Diagnsticos de
mquinas rotativas;
Diagnsticos de
equipamento
estticos;
Servios
Peridicos.
452
452
Pilar JIT
TPM
As 6 Medidas para Zerar as Falhas

1
Estruturao das condies bsicas
Cumprimento das condies de utilizao
Restaurao
das
deterioraes
Departamento de
Operao
Deteco/previso das
deterioraes
Deteco/previso das
deterioraes
Eliminao do ambiente dos elementos que

provocam a deteriorao forada.
Aperfeioamento dos pontos fracos dos

equipamentos
Aperfeioamento
do nvel de
capacitao da
manuteno e
da operao
Departamento de
Manuteno
Operao correta
Manuteno correta
453
453
Pilar JIT
TPM
Exemplo de Sistema de Manuteno
Cadastro dos Equipamentos
Desenho do Equipamento
Cadastro da Estrutura do Equip.
Cadastro de Atividades de Preventiva
454
454
Pilar JIT
TPM
TPM Exemplos
ANTES
DEPOIS
455
455
Pilar JIT
TPM Exemplos
ANTES
DEPOIS
Limpeza e eliminao de local de difcil acesso
Instalao de janela de Inspeo com dobradia

456
456
TPM
Pilar JIT
TPM Exemplos Gerenciamento Visual
457
457
Pilar JIT
TPM
TPM Exemplos
458
458
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
O que significa TPM?

Qual o foco do TPM?
Qual o Pilar fundamental do TPM?
Qual o primeiro passo para a
Manuteno Autnoma?
459
459
459
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
460
460
Jidoka
Este o Pilar originado do
trabalho de Sakichi Toyoda
desde a poca dos teares.
Quando
iniciou-se
o
desenvolvimento
das
ferramentas Lean, tornou-se
uma
ferramenta
muito
importante para eliminao de
perdas, pois minimiza paradas
do equipamento c/ tcnicas de
preveno e alerta para falhas
461
461
Jidoka
Tambm conhecido como Autonomao faculta ao
operador ( ou a mquina) a autonomia de interromper a
operao sempre que ocorrer anormalidades ou a
quantidade planejada de produo for atingida. Aplica-se
em operaes manuais, mecanizadas ou automatizadas.
O
Jidoka
busca
a
Qualidade
Assegurada,
permitindo a parada de
linha no caso de deteco
de peas defeituosas,
gerando ao IMEDIATA
de
correo
da
anormalidade.
462
462
Pilar Jidoka
O que feito quando a linha para?

Problema e
Parada de Linha
As pessoas so envolvidas
para realizar Anlise de
causa para detectar causas
razes
Identifique a
Anormalidade
Utiliza-se os 5 Por ques

Uma vez identificadas as
causas razes, elas devem
ser eliminadas
V ao
Gemba
Causa Raiz
Plano de Ao
463
463
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
464
464
Genchi Genbutsu
Pilar Jidoka
Verso Toyota:
Ir fonte para encontrar os fatos para

tomar as decises corretas, construir um
consenso e atingir metas.
466
466
Pilar Jidoka
Genchi Genbutsu
Conceito Genchi Genbutsu (Gemba)

Presidente
Acessor
Gerente
Supervisor
Lder
Todos os nveis de liderana vo ao Gemba

(Local onde o processo acontece) para
enxergar o que acontece para tomar as
decises corretas, construir um consenso e
atingir metas.
467
467
Pilar Jidoka
Genchi Genbutsu

Presidente
Acessor
Gerente
Supervisor
Lder
Cada nvel hierrquico realiza as

inspees em intervalos apropriados
468
468
Genchi Genbutsu
Pilar Jidoka
Permite aos Lderes:

Identificar riscos Segurana
Observar condies dos equipamentos
Checar cumprimentos dos padres de
trabalho
Estabelecer contato com a equipe de
cho de fbrica
469
469
Pilar Jidoka
Genchi Genbutsu
Como realizar o Gemba?

Auditado
Auditoria Escalonada
Fluxo de Valor:
Data :
Segurana
1
2
3
4
Operao :
Turno
Sim
Pea:
No
Oportunidade
Os operadores esto seguindo os padres de

segurana?
Existem protees de segurana instaladas nas
mquinas (PPRPS na cor laranja)?
As protees de segurana esto sendo
checadas no incio dos turnos?
Os lugares para os equipamentos e utenslios
esto definidos?
Todas as coisas esto em seu lugar?
A rea est limpa?
Existe alguma especie de vazamento ?
Existem equipamentos contra incndio na

clula?
Estes equipamentos esto dentro do perodo
9
de validade?
As ferramentas de trabalho esto em boas
10
condies?
8
Realizao de Auditorias Escalonadas

470
470
Pilar Jidoka
Genchi Genbutsu
Como realizar o Gemba?

Auditado
Auditoria Escalonada
Fluxo de Valor:
Data :
Segurana
1
2
3
4
Operao :
Turno
Sim
Pea:
No
Oportunidade
Os operadores esto seguindo os padres de

segurana?
Existem protees de segurana instaladas nas
mquinas (PPRPS na cor laranja)?
As protees de segurana esto sendo
checadas no incio dos turnos?
Os lugares para os equipamentos e utenslios
esto definidos?
Todas as coisas esto em seu lugar?
A rea est limpa?
Existe alguma especie de vazamento ?
Existem equipamentos contra incndio na

clula?
Estes equipamentos esto dentro do perodo
9
de validade?
As ferramentas de trabalho esto em boas
10
condies?
8
Os responsveis pela rea tem a

atribuio de implementar as melhorias
471
471
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Onde surgiu o conceito de Jidoka?

Como funciona o Jidoka?
O que significa Genchi Genbutsu?
Para que servem as Auditorias
Escalonadas?
472
472
472
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
473
473
Pilar Jidoka
Andon
O que Andon?
Palavra japonesa = Lmpada
O Andon uma ferramenta de gesto

visual para sinalizar as anormalidades
do processo.
474
474
Pilar Jidoka
Andon
Para que Serve?

um sistema voltado a estimular e facilitar a
colaborao entre as diferentes funes
envolvidas no processo.
O Andon utilizado para agilizar a conexo

entre todas as funes e acelerar a anlise e
tomada de aes para eliminao de
anormalidades do processo.
475
475
Pilar Jidoka
Andon
Como funciona o Andon:

O operador aciona o andon atravs de um cordo ou
boto acessvel nos postos de trabalho quando ocorre
anormalidades
Indicao
Anormalidade
Resposta
Acende sinal luminoso ou sonoro ou ambos

O Lder ou funo imediata responde e aciona providncias
para eliminar a Anormalidade
476
476
Pilar Jidoka
Andon
Formas de Andon:
Painel luminoso Andon colocado em vrios pontos da fbrica
que mostra se um determinado setor est com problemas na
produo.
Operadores acionam o boto/cordo de parada da

mquina ou da linha se verificam alguma anormalidade
acionando o painel.
477
477
Andon
Pilar Jidoka
Se um processo pra (ex. defeito, falha) e o problema no

resolvido em poucos minutos, a fbrica toda pode parar.
Todos os responsveis avisados pelo Andon, vo rapidamente

ajudar eliminar o problema.
478
478
Pilar Jidoka
Andon
Onde aplicado o Andon?

utilizado em indstrias e comrcio ( Ex. Caixas de supermercados )
Exemplo de cores utilizadas:
Verde: Operando normalmente
Amarelo: Alerta
Vermelha: Parada
Pode ser utilizado tambm alarmes sonoros para informar que

algo est errado em determinado processo, alertando a todos da
necessidade da tomada de alguma ao.
479
479
Andon
Pilar Jidoka
um sistema que atua na gesto visual de problemas na produo.

Possibilita a tomada de aes envolvendo vrios setores devido
atuao visual do sistema ( todos ficam informados).
Auxilia o operador a solicitar ajuda quando necessrio para diminuir
os tempos de espera na produo.
Proporciona uma melhor comunicao entre a produo e os demais
setores em relao ao desempenho produtivo na fbrica.
480
480
Pilar Jidoka
Andon
AUTORIDADE PARA PARAR A MQUINA,

PORM COM RESPONSABILIDADE POR
MANT-LA FUNCIONANDO
11
10
12
13
FPS
481
481
Andon
Pilar Jidoka
Qual o comportamento necessrio

para o Andon funcionar?
482
482
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
483
483
Poka Yoke
Pilar Jidoka
POKA : Erros imperceptveis
YOKE : Evitar
Poka-Yoke o termo japons que significa
prova de erro.
484
484
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Qual Poka Yoke mais

eficaz?
485
485
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Onde o Poka Yoke deve estar?

Em cada ponto de operao e deve evitar
desvios especificao do produto
486
486
Poka Yoke
Pilar Jidoka
O que precisamos saber para identificar a

necessidade de instalar um Poka Yoke?
Conhecer os modos de falha.
487
487
Pilar Jidoka
Poka Yoke
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
Detectar
Modo de
Falha
Calcular
ndice de
Prioridade
Definir Meios
de Deteco
Determinar
Severidade
Determinar
Probabilidade
de Ocorrncia
488
488
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Quem deve definir e implementar

Poka Yokes?
Todas as funes de desenham processos
489
489
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Porque a prova de erro?

Programao Lean no tolera erros
Inventrios devem ser constitudos de produtos
aprovados
Grandes lotes geram inventrios que encobrem

defeitos de qualidade
491
491
Pilar Jidoka
Poka Yoke
A Mentalidade do erro
muito comum ouvirmos:
Agora no tenho tempo para corrigir isso;mais tarde eu

vejo
No temos tempo hoje para corrigir porque no tivemos

tempo ontem para evitar o erro, pois , se o tivssemos
feito, no haveria o que corrigir agora.
492
492
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Funes do Poka Yoke

Nveis de Poka Yoke
1. Identificao Visual / Display
2. Alarme Visual / Sonoro
3. Deteco de Erros
4. Prova de Erros
493
493
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Nvel 1 : Identificao Visual / Display

Problema: Motorista esquece o farol do carro ligado
quando sai do veculo, como resolver?
Colocar uma mensagem no painel do carro avisando

para desligar o farol antes de sair.
494
494
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Nvel 2 : Alarme Visuais / Sonoros

Biiiiiiiiiiii !!!
Colocar uma buzina ou alarme alertando

para desligar o farol antes de sair.
496
496
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Nvel 3 : Deteco de erros
Chave s sai do contato aps o farol desligar, ou a

porta trava se o farol estiver desligado.
497
497
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Nvel 4 : prova de erros
Ao desligar o carro toda a parte eltrica desligada.

498
498
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Os erros so inevitveis?
possvel prevenir os erros
499
499
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Exemplos de Pokayoke
500
500
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Exemplos
Mtodo de Posicionamento
Um dispositivo detecta anormalidades no posicionamento da pea com

relao ao previsto
Exemplo
Antes
Depois
Pea (fixada na
direo)
contrria
Suporte de
limite
(Poka-Yoke
Eixo
Mandril
Pea (fixada na direo

certa)
(DETECO NA FONTE)
501
501
Poka Yoke
Exemplos
Tcnicas Poka Yoke
Pilar Jidoka
Os erros humanos so na maioria das vezes

causados por inadvertncia . Os mecanismos de
Poka Yoke ajudam a evitar os defeitos .
Guias de
encaixe
Deteco e correo
de erros
502
502
Poka Yoke
Exemplos
Tcnicas Poka Yoke
Pilar Jidoka
Detectar desvios de procedimentos

Mtodo de seqncia de processos - soluo
Encaixa
na matriz
No se
encaixa
na matriz
Matriz de dobra
503
503
Poka Yoke
Pilar Jidoka
Pokayoke - Exemplos
504
504
EXEMPLO POKA YOKE
Pilar Jidoka
Mquinas com barreiras ticas

para preveno de acidentes
TODAS
AS
PRENSAS
E
SIMILARES DEVEM TER POKA
YOKES E SISTEMAS QUE
PREVINAM ACIDENTES
505
505
EXEMPLO POKA YOKE
Pilar Jidoka
Foi desenvolvido um dispositivo que a

pea s entra laminada,
se no estiver
laminada o operador automaticamente
separa ou volta a pea para laminar.
506
506
EXEMPLO POKA YOKE
Pilar Jidoka
Tem um dispositivo que passa 100% os pinos, se

encostar o pino no dispositivo automaticamente a
maquina para e a pea tem que ser segregada.
No h como chegar a 3,4 PPM, que o objetivo do Seis

Sigma, sem a completa eliminao das falhas no processo
produtivo.
Ross Robson
507
507
EXEMPLO POKA YOKE
Este poka yoke nos garante que o

posicionamento da pea fique na
posio de montagem
Pilar Jidoka
A equipe que elabora um poka-yoke deve

contar com pessoas que possam contribuir,
quaisquer que sejam as suas posies dentro
da empresa.
Paul Plant, United Electric
508
508
EXEMPLO POKA YOKE
Pilar Jidoka
Este poka yoke nos garante que o posicionameto

da pea fique na posio de montagem do subconjunto.
509
509
Pilar Jidoka
EXEMPLO POKA YOKE
Dispositivo impede que o

cabeote colocado
incorretamente no pallet
continue no processo
510
510
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Em Casa:
Microondas
desliga quando
a porta aberta
Disjuntores para
proteo em
circuitos eltricos
Ferros eltricos
de desligamento
automtico
Nas Lojas:
Cdigo de barras nos

caixas
511
511
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Nos Carros e Motos:
No liga se estiver em
marcha
Farol no liga sem a

chave
No dia-a-dia:
Canetas que no
permitem ponta
estendida no bolso
Dispositivo para verificar

tamanho da bagagem em
Aeroportos
512
512
lean
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
O que significa Andon?

Para que serve o Andon?
O que significa Poka Yoke?
Para que serve o Poka Yoke?
513
513
513
lean
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
Just in
time
VSM
Takt time
Eliminao de
Desperdcios
Kanban
SMED
TPM
Heijunka
Genchi &
Genbutsu
Jidoka
Gemba
ANDON
Poka Yoke
Padronizao
Kaizen
Estabilidade
5S
Gesto a Vista
514
514
Terceira Dinmica
lean
Terceira Fase da Fbrica de

Automveis
515
515
lean
Dinmica da
Mudana
Organizacional
516
516
516
Terceira Dinmica
lean
Instrues:
Formar 1 grupo de trabalho c/ as seguintes funes:
1 Supervisor
11 Montadores
1 Inspetor de Qualidade
1 Abastecedor de Linha
2 Analistas de Processo
1 Cronometrista
Objetivo:
Montar e desmontar 20 carros em 20 minutos em fluxo
contnuo e Produo Puxada
Aplicar o maior nmero de ferramentas Lean
Apresentar melhorias de Qualidade e Segurana
Elaborar VSM e Trabalho Padronizado do Estado Futuro
Material: Deve ser entregue no final conforme recebido
517
517
Terceira Dinmica
lean
Anlise Crtica dos

Resultados:
518
518
Terceira Dinmica
lean
Qual o resultado
atingido???
O que contribuiu para o

atingimento do
resultado?
519
519
lean
Lembram-se dos Objetivos?
Preparar o aluno para reconhecer um dos mais
poderosos Sistemas de Gesto da Manufatura.
Entender os benefcios de possuir um Mtodo

Cientfico de Soluo de Problemas.
Capacitar o aluno para identificar oportunidades
de Melhoria em processos produtivos e sua
aplicao prtica.
520
520
lean
Vamos demonstrar os
conhecimentos
adquiridos?
521
521
lean
EntoCongratulaes pela
concluso do Treinamento
lean
FORMAO LEAN
MANUFACTURING!!!!
At mais.
522
522

Treinamento Lean - Rev16 Jan16

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Custos mais baixos

Trabalho de acordo com

Ferramentas simples e manuais

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