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_______________________________________________________________________
PME
PMO,
entrepreneurial
de
qui
reprsentent
notre
pays,
la
doivent
trs
grande
tre
majorit
gres
avec
du
tissus
le
mme
de
ces
domaines
et
doit
donc,
de
manire
pragmatique
mais
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 1
2) Dfinition sociologique :
Une organisation peut-tre dfinie comme un lieu o vont saffronter les
aspirations des acteurs sociaux qui vont dvelopper des stratgies
individuelles (M.Crozier, H.Friedberg)
3) Dfinition managriale :
Manire dont sont disposes les ressources, les capacits et les
comptences dune entreprise
4) Dfinition structurelle :
Ensembles de moyens techniques et humains structurs et coordonns
pour uvrer vers un objectif commun
De ce point de vue structurel, nous pouvons distinguer, une multiplicit de
formes dorganisation et en fonction de certains critres, dresser diffrentes
typologies (taille, forme juridique, domaine dactivit, finalit de lactivit)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 2
Un groupement humain
Un ensemble de pilotage
Des Environnements
Des Objectifs
Un Pilotage
Ressources
Humaines
Structure qui organise
le travail par un
systme dinformation
et de dcision
Ressources
Techniques
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 3
ANALYSE STRATEGIQUE
PLAN DACTIONS
EVALUATION,
CONTRLE des RESULTATS
PILOTAGE
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 4
1) ANALYSE STRATEGIQUE :
Lanalyse stratgique se ralise selon deux axes majeurs:
ANALYSE STRATEGIQUE
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
Etape 5
Etape 6
OBJECTIFS
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 5
Facteurs de march
Facteurs externes
(attrait du secteur)
(Risques / Opportunits)
Taille du march et des
Segments
Facteurs internes
(Force Comptitive)
(Forces / Faiblesses)
Part sur le march et
diffrents segments
Croissance annuelle de
lentreprise
Sensibilit au prix
Types de concurrents
Segments investis et
abandonns
Degr de concentration
Facteurs concurrentiels
Degr et formes
dintgration
Changement de la part
relative
Degr de vulnrabilit
Facteurs financiers et
conomiques
Rentabilit, marges
Niveau dintgration
Performances financires
Economies dchelle
Valeur ajoute
Barrires lentre et la
Sortie
Avantage concurrentiel
Facteurs technologiques
Maturit ou instabilit de la
technologie
Complexit, diffrenciation,
des brevets et processus de
fabrication
Tendances sociales
Pouvoir de ngociation
Facteurs sociopolitiques
Facteurs organisationnels
Environnement lgal
Rseaux de relation
Influence des groupes de
pression (pouvoirs : publics
et syndicats)
Besoins diffrencis
Flexibilit de lentreprise
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 6
Poids
Note
Note pondre
0.30
0.2
0.8
0.05
0.1
0.25
0.1
0.5
0.05
0.25
0.15
0.3
0.15
0.6
0.05
0.2
0.1
0.3
0.10
0.05
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 7
3.6
Poids
Note
Note
pondre
0.1
0.5
0.2
0.8
0.05
0.2
0.05
0.25
0.15
0.6
0.05
0.2
0.15
0.6
0.05
0.2
0.1
0.3
0.05
0.2
4.05
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 8
Notes apprciations :
1..Dsavantage concurrentiel svre
2..Dsavantage concurrentiel moyen
3..Situation passable
4Avantage concurrentiel moyen
5Avantage concurrentiel lev
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
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Force
comptitive
Identifier les
faiblesses
Exploiter les
forces
Se spcialiser
faible
Identifier les
segments de
croissance ; y
investir
fortement
Maintenir la
position densemble
Maintenir la
position
partout
ailleurs
Identifier les
segments en
croissance
Investir pour
assurer le maintien
Elaguer
Minimiser
Linvestissement
Se spcialiser
Investir de
faon slective
Se spcialiser
Rechercher les
niches
Rechercher les
niches
Considrer les
acquisitions ou
les
alliances avec
dautres plus
forts
Considrer la
sortie
lev
Rechercher le
cashflow
Prparer le
dsinvestissement
Programmer la
Sortie
Dsinvestir
moyen
faible
Attrait du secteur
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 10
Force
comptitive
Elev
Moyen
Elev
Moyen
Faible
Faible
Attrait du secteur
A et B = DAS intressants, A tant plus intressant que B
C = DAS moyennement intressants
D = DAS peu intressants
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
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atouts
BCG
Mc Kinsey
Attraits
Part de march
relative
Taux de
croissance du
march
Force comptitive
Attrait du march
moyen terme
Position
concurrentielle
ADL
Maturit du mtier
o La matrice BCG :
Cette
grille
propose
de
croiser
deux
paramtres
pour
reprsenter
le
positionnement des
Domaines dActivit Stratgiques (DAS) dune entreprise : le taux de croissance
du march et la part de march relative.
1) Le taux de croissance du march :
Ce taux est considr comme un indicateur de son attrait. Plus il est lev, plus
le march est jug porteur. Il est calcul pour lanne la plus rcente, sur la base
de la moyenne des taux de croissance du volume ralis par lentreprise et ses
concurrents pour lactivit considre. Ce taux fournit une base dapprciation de
lintrt de lactivit en permettant de la classer dans la catgorie des activits
forte ou faible croissance. Cela suppose la fixation dun taux de rfrence pour
oprer la discrimination. Ce taux peut tre la croissance moyenne dune industrie
si tous les DAS considrs relvent de cette industrie ou bien du taux de
croissance du PIB sil sagit de DAS diversifis.
2) La part de march relative :
Ce paramtre renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS. Elle est
calcule en rapportant la part du march de lentreprise la part de march
moyenne des principales concurrentes.
Les valeurs obtenues pour ces deux paramtres donnent les coordonnes du DAS
sur la matrice. A partir du point correspondant, il reste tracer un cercle
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 12
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 13
Les dilemmes: soit investir pour faire voluer le DAS vers les vedettes, soit
le dsengagement si lentreprise na pas les ressources ncessaires pour
augmenter ses parts de march.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 14
ATTRAIT de LACTIVITE
Elev
Elev
FORCE
COMPETITIVE
Moyen
Faible
Investir et
crotre
Croissance
slective
slectivit
Moyen
Croissance
slective
slectivit
Moissonner
Dsinvestir
Faible
slectivit
Moissonner
Dsinvestir
Moissonner
Dsinvestir
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 15
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 16
1) La position concurrentielle :
La mthode propose dapprcier la position comptitive dune entreprise par
rapport lensemble des atouts quantifiables et non quantifiables quelle possde
et cela, comparativement ses concurrents. La rflexion par rapport la
concurrence ne se rduit pas au seul paramtre des cots. Lensemble des
facteurs de succs regroups en 3 familles sont valus : approvisionnement,
production et commercialisation.
Ces facteurs pourraient tre lists, par DAS, de faon non exhaustive comme
suit:
Facteurs dapprovisionnement
o
Facteurs de production
o
Facteurs de commercialisation
o
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 17
Evaluation
Utilisant une mthode de pondration et de notation identique la mthode Mc
Kinsey,
la
position
de
chaque
DAS
de
lentreprise
sera
qualifie,
comparativement la concurrence de :
o
forte : 3 et 4
favorable : 2 et 3
dfendable : 2 et 1
Marginale : 0 et 1
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 18
Peut survivre court terme mais doit amliorer sa position pour avoir une
chance de survie long terme
2) la maturit du mtier
Cet indicateur permet dapprcier lattrait du secteur. Le concept de maturit du
mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Chaque
secteur
passerait
par
phases
auxquelles
sassocient
des
conditions
Le march nest plus occup que par quelques entreprises puissantes qui ont peu
gagner laffrontement direct.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 19
Indicateur
Dmarrage
Croissance
Maturit
Taux de
croissance
Beaucoup plus
rapide que le
PNB
Egal ou
infrieur
au PNB
Essentiellement
insatisfait
Relativement
inconnu
En partie
insatisfait
Relativement
connu
Satisfait dans
son
ensemble
Connu
Gammes de
produits
clat
Etroite, peu de
varits
Large,
prolifration
Large,
rationalisation
Nombre de
concurrents
Souvent en
augmentation
Maximum puis
diminution
Stable ou en
diminution
minimum
Distribution
des
parts de
march
Souvent trs
fragmente
Concentration
progressive ou
rapide
stable
concentre
Assez stable
Trs stable
Potentiel de
croissance
Stabilit des
parts de
march
Stabilit de la
clientle
Facilit
daccs au
secteur
Technologie
Instable
Progressivement
stable
Vieillissement
Nul ou en dclin
Satisfait
Connu
Etroite (produits
de base) ou
large
si le secteur est
clat
Instable
Progressivement
stable
stable
Facile
Plus difficile
Trs difficile
Peu tentant
Evolution
rapide
Changeante
Connue,
accs ais
Connue, accs
ais, peu tenant
Trs stable
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 20
1) le dveloppement naturel,
2) le dveloppement slectif,
3) la rorientation,
4) labandon.
Maturit du mtier
Dominant
Fort
Position
concurrentielle
Favorable
Dfendable
Marginale
Dmarrage
croissance
maturit
vieillissement
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
3
1
3
2
3
2
3
4
4
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 21
La grille permet galement dtablir un lien entre positions stratgiques des DAS
et situations financires et, partant, dclairer la prise de dcision stratgique au
regard des quilibres financiers :
Dmarrage
Dominant
Fort
Favorable
Risque
Concurrentiel
Dfendable
Marginal
Croissance
autofinancement
Maturit
Forte rentabilit
+faible besoin
dinvestissement
=
fort excdent de
liquidits
Faible rentabilit
+ fort besoin
dinvestir
=
fort dficit de
liquidits
Faible rentabilit
+ faible
besoin
dinvestissement
=
autofinancement
Forte rentabilit
+ fort besoin
Dinvestissement
=
Vieillissement
Rentabilit
+
-
Besoins financiers
notamment
les
analystes
et
les
dirigeants
ce
qui
constitue
naturellement une aberration ; leffet illusoire produit induit le plus souvent des
automatismes dans les choix des dcideurs. Voir ce propos les remarques dj
faites pour les prcdentes grilles. Ces matrices agissent comme un filtre qui
formate la rflexion des managers ; ce qui constitue des mcanismes qui
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 22
demeurent souvent inconscients pour eux ; mcanismes trs puissants qui vont
empcher lmergence dides et de problmatiques nouvelles qui ne sont pas
structures et/ou structurables dans les termes de ces matrices.
De plus il conviendrait de faire remarquer que ltude des contextes turbulents et
des situations mergentes requiert lclairage quapportent la multiplicit des
perspectives, la mobilisation de mthodes intuitives, des approches fondes sur
le jugement dexperts et des analyses historiques.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 23
Phase 1
Phase 2
croissance
Phase 3
Maturit
Phase 4
Dclin
Lancement
Contexte :
.Croissance
March
Moyenne ou
forte
Forte
Faible
Ngative
. Nbre
Concurrents
Peu important
Important
Plus important
Peu
. Liquidits
Finances
Besoins
Importants
Equilibre
Surplus
Equilibre
Importants
mais
tendance
baisser
Baisse des
profits
Profits en voie
dextinction
.Profits
.Orientations
stratgiques
et solutions
optimales
selon ce
modle
normatif
Innover
Investir en
capacit de
production
Standardiser
et rduire les
cots
Dsinvestir
1000
1000
700
800
4
8
490
343
640
512
16
240
410
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 24
Taux dexprience
20%
15%
10%
Exemples
Aronautique
Automobile
Raffinage
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 25
ORIENTATIONS
STRATEGIQUES
Croissance
OBJECTIFS STRATEGIQUES
Diversification
Nb de produits, de services,
dactivits, parts de march
Amlioration de la profitabilit
Rsultats
Concentration
Nb de produits, de services,
dactivits, parts de march
La dfinition des objectifs stratgiques doit rsulter dun travail collgial entre
toutes les fonctions de lentreprise.
De manire gnrale, la dmarche stratgique doit impliquer tous les acteurs de
lentreprise; elle a un rle de rgulation sociale majeur et de communication du
sens de laction collective tous les nivaux de lorganisation.
La phase danalyse doit permettre de communiquer sur la situation de
lentreprise.
La ngociation des objectifs favorise lappropriation, par les acteurs de
lorganisation, des buts de lentreprise.
Le travail en commun sur la dfinition des plans dactions favorise la pertinence
du choix de ces objectifs et de leur mise en uvre efficiente.
Cette
dmarche
commune
est
un
facteur
cl
de
la
russite
de
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 26
3) PLAN DACTIONS :
PLAN DACTIONS
Le manager doit sassurer de la cohrence entre le plan dactions stratgique et
les actions oprationnelles.
La gouvernance doit organiser les instances qui vont drouler cette dmarche, du
choix
des
orientations
stratgiques
jusqu
la
dfinition
des
objectifs
ORIENTATIONS STRATEGIQUES
OBJECTIFS STRATEGIQUES
OBJECTIFS OPERATIONNELS
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 27
DEMARCHE STRATEGIQUE
Risques
Stratgiques
Opportunits
Stratgiques
Risques
Oprationnels
Opportunits
Oprationnelles
Forces
Stratgiques
Faiblesses
Stratgiques
Forces
Oprationnelles
Faiblesses
Oprationnelles
PILOTAGE OPERATIONNEL
Le
pilotage
oprationnel
sappuie
sur
des
ressources
technologiques
et
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 28
ORIENTATIONS
STRATEGIQUES
Croissance
Diversification
Amlioration de la
profitabilit
Concentration
OBJECTIFS
STRATEGIQUES
CA, Parts de march
Nb de produits,
de services,
dactivits, parts de
march
Rsultats
Nb de produits,
de services,
dactivits, parts de
march
OBJECTIFS
STRATEGIQUES
CA, Parts de
march
Nb de produits,
de services,
dactivits, parts de
march
Rsultats
Nb de produits,
de services,
dactivits, parts de
march
Cessions, acquisitions,
dveloppement
PLAN DACTIONS
STRATEGIQUE
Acquisitions,
dveloppement,
augmentations des
capacits,
amlioration des
performances
Acquisitions,
partenariat,
dveloppement
PLAN DACTIONS
OPERATIONNEL
Acquisition de magasins,
embauche de personnels,
achats de moyens,
rorganisation
Amlioration des
performances,
pilotage, contrle
Cessions,
acquisitions,
dveloppement
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 29
OBJECTIFS
STRATEGIQUES
CA, Parts de
march
PLAN
DACTIONS
STRATEGIQUE
Acquisitions,
dveloppement,
augmentations
des capacits,
amlioration des
performances
Nb de produits,
de services,
dactivits, parts
de march
Acquisitions,
partenariat,
dveloppement
Rsultats
Amlioration des
performances,
pilotage,
contrle
Nb de produits,
de services,
dactivits, parts
de march
Cessions,
acquisitions,
dveloppement
PLAN
DACTIONS
OPERATIONNEL
Acquisition de
magasins,
embauche de
personnels,
achats de
moyens,
rorganisation
Mise en uvre
nouvelle
technologie,
dveloppement
nouveau produit,
publicit
Suivi des cots,
contrle des
rsultats,
rorganisation,
formation, actions
qualit
Communication,
formation,
nouvelle
technologie
OBJECTIFS
OPERATIONNELS
CA par quipe, par
magasin, par rgion,
Volume de
production par
secteur
Marges, productivit
machines, personnel,
trsorerie
Les objectifs :
Rendre plus efficaces les relations de l'entreprise avec ses clients et
diffrents partenaires (fournisseurs, administrations, etc.)
etc
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 30
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 31
Valeur Client
CREATION de
VALEUR
Valeur Organisationnelle
Valeur Financire
Fidlisation de la clientle
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 32
Flexibilit,
Ractivit,
Visibilit
Agilit
o Le
travail
en
commun
est
propice
l'amlioration
des
comptences.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 33
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 34
Comptabilit
Comptabilit
Achats
Gestion Projet
Production
Distrib/Ventes
March
March
des
Fournisseurs
SRM
ERM
RH
March
March
des Clients
ERP
CRM
e-commerce
41
Philippe Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 35
aide
l'laboration
de
propositions
commerciales,
L'aprs-vente,
consistant
notamment
la
via
mise
en
fournir
place
de
une
assistance
centres
d'appel
au
client
(appels
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 36
du
SRM
est
de
permettre
une
entreprise
d'amliorer
la
de
chacun
d'entre-eux
afin
d'optimiser
le
processus
Processus de SRM
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 37
RFP
(Request
proposition),
For
Proposal,
c'est--dire
une
en
franais
demande
Demande
de
de
proposition
RFI
(Request
For
Information,
en
franais
Demande
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 38
humaines
(SIRH),
permettant
de
couvrir
l'ensemble
des
Paye, afin d'avoir un tat des paiements et des envois des bulletins de
salaire.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 39
directement
des
comptences
mtiers,
de
l'exprience
et
des
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 40
qualifie
d'informatique
dcisionnelle,
Business
intelligence ,
des
outils
d'analyse
dcisionnelle
permettent
de
modliser
des
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 41
une
rflexion
globale
sur
la
gestion
rationnelle
du
patrimoine
Utilit de la donne
Cot de stockage
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 42
LERP
Un Enterprise Ressource Planning (ERP ou Progiciel de Gestion intgr) est un
logiciel qui permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en
intgrant l'ensemble des fonctions comme la gestion des ressources humaines, la
gestion comptable et financire, la relation client, les achats, la gestion des
stocks, la distribution, l'approvisionnement, le commerce lectronique. Un
progiciel ERP induit gnralement une rponse rapide (time to market) aux
besoins des entreprises.
LERP est bas sur la construction des applications informatiques de lentreprise
(comptabilit, gestion de stocks, etc.) sous forme de modules indpendants.
Ces modules partagent une base de donnes commune, permettant la
communication de donnes entre les applications.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 43
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 44
Dfinition "formelle"
existants.
Lors
de
cette
migration,
bon
nombre
dentreprises
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 45
ractivit exprims par leurs Directions et/ou leurs Clients et dautre part des
systmes dinformation composs de nombreuses applications ne communiquant
pas toujours entre elles et parfois installes sur des plateformes htrognes.
Les ERP ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs), ont connu leur essor en
profitant de lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de
lan 2000 puis pour la mise en place de leuro. En effet, il tait sduisant de
remplacer tous les logiciels de gestion de lentreprise par un intgr offrant
ltat de lart plutt que dengager des corrections des programmes existants
plus ou moins anciens.
Prsent aux Informaticiens et futurs utilisateurs comme le systme unique quils
attendaient, lERP fut pour tous une bonne nouvelle, car il allait enfin leur
permettre de disposer et de partager des informations fiables, mises jour en
temps rel et ainsi dtre plus efficace dans leur travail. Mais les premiers projets
dimplmentation, pousss par la peur du bogue de lan 2000, leur fit dcouvrir
que si lERP tait un progiciel intgr, sa mise en uvre sous-entendait que
toutes les fonctions impliques dans un processus devaient travailler
ensemble, communiquer franchement et faire tomber les cloisons bties entre
les services.
Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des
activits dune entreprise (activits dites verticales telles que la production,
lapprovisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de
vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour dun mme systme
dinformation. Ils offrent lentreprise, une solution globale et transversale.
Plus quun simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une
intgration totale dun outil logiciel au sein dune organisation et dune structure
spcifique et donc des cots importants dingnierie. Dautre part, sa mise en
place dans lentreprise entrane des modifications importantes des habitudes de
travail dune grande partie des employs. Ainsi on considre que le cot de loutil
logiciel reprsente moins de 30% du cot total de mise en place dun tel
systme.
Le
principe
fondamental
dun
ERP
est
de
construire
des
applications
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 46
Adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec lditeur; ce
mariage comporte des obligations et il sera plus difficile den sortir que dy
entrer.
Dans la classification des logiciels, lERP est un package destin, a priori, tous
les secteurs, toutes les fonctions des entreprises industrielles comme de
services; les adaptations ncessaires se faisant par paramtrage.
Les ERP disposent de forts arguments commerciaux pour sduire les dirigeants
(ils proposent de mettre un terme au dsordre du systme dinformation et de
rgler des problmes dorganisation sans effort politique). Cette offre sduisante
par sa qualit et sa cohrence se rvle lusage plus risque que lon avait pu
limaginer : elle ne peut tre efficace que si lon accepte les contraintes quelle
impose. Sa mise en uvre comporte des difficults et des piges.
La difficult travailler ensemble, avoir une vision globale commune ainsi qu
remettre en cause ses processus pour appliquer les bonnes pratiques proposes
par les ERP furent lorigine de bien des retards et mme des checs de mise en
uvre, largement colportes par les mdias spcialiss, dautant que les
premiers ERP taient des ERP Gnralistes au paramtrage compliqu et
long. Lintgration financire des PGI se limitait auparavant au transfert
automatis des critures comptables du journal des ventes. Quelques progiciels
plus sophistiqus , mais en nombre limit, proposaient nanmoins une
intgration forte du journal dachat entre les fonctions ncessaires au contrle de
factures (enregistrement pralable larrive de la facture, rapprochement des
rceptions, bon payer , traitement des carts...).
Lapparition des ERP a apport dans ce domaine une richesse de fonctionnalits
nouvelles
qui
correspondait
mieux
aux
attentes
des
entreprises.
Outre
des
Bons
de
rception
valoriss
(consistant
imputer
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 47
Double voire triple saisie des mmes informations dans des systmes
dinformation distincts.
Disposer
dun
outil
multilingue
et
multidevises
(trs
adapt
aux
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 48
les
entreprises
qui
grent
de
nombreuses
entits,
parfois
gographiquement disperses.
situation
nouvelle
produit,
bien
entendu,
de
meilleurs
rsultats
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 49
Une entreprise qui se dote d'un tel avantage concurrentiel est donc plus agile,
rapide, efficace, et performante qu'elle ne l'tait auparavant. Elle se dmarque
donc de ses concurrents.
Pour une entreprise qui veut tre parmi la meilleure dans son secteur et qui veut
contrer efficacement la concurrence l'chelle locale ou internationale, un bon
ERP n'est donc plus une option, mais une ncessit.
Globalement, l'ERP confre deux types d'avantages : une vision d'ensemble
de l'activit de l'entreprise (un dirigeant peut avoir accs des statistiques et
analyses lui permettant d'tre aid dans ses prises de dcisions) et la
standardisation du fonctionnement interne.
Productivit
la
simplification
des
processus
mtiers
peut
Gestion des stocks une surveillance plus troite des stocks peut
acclrer leur rotation et rduire le budget que vous devez consacrer aux
produits difficiles vendre.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 50
peut vous fournir un aperu plus prcis de vos cots globaux et vous aider
amliorer les marges sur vos produits ou services.
identifier les besoins des clients, vous pouvez accrotre le revenu par client
ou rduire le taux de renouvellement des clients.
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page 51
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 52
clients avec les stocks disponibles peut aider amliorer les marges
globales.
peut tre perdu parce que les conseillers ne facturent pas l'intgralit de
leur travail. Grce l'automatisation de ce processus, le montant
correspondant peut tre rduit de 0,25 % ou plus.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 53
afficher
les
achats
antrieurs
et
surveiller
la
performance
des
Rduction
des
cots
d'impression
une
meilleure
Le fonctionnement dun E R P
La meilleure faon de comprendre le fonctionnement dun ERP est de lutiliser
sans a priori, sans crainte; se placer dans ltat desprit dun enfant qui dcouvre
un nouveau jeu vido.
Il faut ddramatiser la relation de lutilisateur avec son ERP car nous sommes
tous, un jour ou lautre, amen travailler avec ce type de progiciel intgr.
Lapproche de cet outil doit tre instinctive plus que raisonne; pratique plus que
thorique.
Lapprentissage dans laction est la meilleure mthode pour sapproprier lERP.
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page 54
L'intrt des progiciels intgrs rside autant dans la palette des fonctions
offertes, qui couvre la plupart des besoins de l'entreprise, que dans leur capacit
d'intgration. Il en rsulte une amlioration de la productivit et de la qualit
du service au client.
"Les principales fonctions couvertes par les ERP (Enterprise Resource Planning)
sont :
la gestion commerciale
la gestion de production
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 55
Quand ce n'est pas le cas, les progiciels intgrs disposent d'interfaces qui leur
permettent de s'ouvrir ces produits de travail de groupe, y compris aux
applications bureautiques.
Les progiciels de gestions intgrs se distinguent surtout par l'intgration des
fonctions grce au partage d'une base de donnes centrale ou une
communication permanente entre modules.
Cela n'est pas sans consquences sur l'organisation de l'entreprise et le mtier
de ses employs.
En particulier, les employs auront la possibilit de consulter ou de modifier
toutes les informations qui leur sont ncessaires, mme si elles concernent "a
priori" d'autres services.
FI
SD
MM
Ventes
Achats
Stocks
SAP
PP
Gestion
Financire
CO
Contrle
gestion
R/3
Production
QM
Gestion
Qualit PM
Maintenanc
e
PA
Base de
Donnes
unique
Administration
personnel
AM
Immobili
sations
PS
Gestion
projets
WF
Workflow
IS
Solutions
mtiers
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 56
Le contrle de gestion
gr de la cha ne logistique
de
LaContrle
Cha ne Logistique
Int gr e
Contrle
de Gestion
Gestion
Finances
Balances
Achats
Production
Capital
Couts
Ventes/Distrib ..
March
des
Fournisseurs
March
des Clients
Machines
Ress . Op rationnelles
Ress . Humaines
R
RE
ES
S SO
SO U
UR
RC
CE
ES
S
56
Philippe Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 57
Facturation
Calcul de
besoins
Cde client
Devis
Confirmation
cde
Approv
Rception
Marchandise:
assign
valid
Ordre planifi
Ordre dachat:
devis
vis acheteur
confirm fourn
Livraison
Production
Livraison produit
Ordre de livraison
Stocks
Ordre Fabrication:
attente marchandise
en cours
fini
Stocks
Comptabilit
Comptabilit
Journaux
Banque
Facturation
Comptabilit
Comptabilit
Journaux
Banque
Stocks
Compta Analytique
58
Philippe Norigeon
Analytique
gr
gr activit s / finances
Prvisions
Marges
Analyse des
Marges ( PRMV)
Ventes
Commande
Client
Evaluation
Financi re
Exp dition
Facturation
Comptabilit
Contrle
Crdit Client
Contrle
Crdit Client
Facture
Paiement
Tr
Trsorerie
Prvisions
Oprations
Bancaires
59
Philippe Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 58
La commande client passe par plusieurs stades dans lERP (opportunit daffaire
dans le module CRM puis devis, commande, facture).
Elle peut tre saisie par le commercial ou directement par le client (plate forme
e-commerce).
Comme pour les autres fonctions de lentreprise, toutes ces tapes sont gres
automatiquement dans lERP (consommation en stock des produits livrs,
facturation, paiement, critures comptables, financires, bancaires).
La gestion Financire
La gestion financire intgre automatiquement, comme nous lavons vu, toutes
les oprations lies aux processus des ventes, de la production, des achats.
Elle produit de plus tous les tats comptables et financiers rglementaires
(journaux, bilan, compte de rsultat, comptes divers, dclaration de TVA).
La comptabilit analytique permet de suivre en permanence les cots, la
rentabilit des diffrentes activits, des produits, des offres de lentreprise.
Certains modules intgrs dans lERP permettent de grer les investissements,
les immobilisations voire des projets de manire autonome (planning, gestion
des ressources, des cots).
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 59
EVALUATION,
CONTRLE des RESULTATS
4) EVALUATION et CONTROLE DES RESULTATS :
Indicateurs
Tableau de bord
Reporting
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 60
des moyens de
de
la
performance
et
de
la
construction
de
lavantage
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 61
Strat gie
Gouvernance
Contrle
Pilotage
Informations
Organisation
Proc dures
Rles
65
Ph Norigeon
reprsente
la
gestion
globale
de
linformation
(de
linformation
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 62
Patrimoine,
Rsultats,
Qualit de l information financi re,
Risques,
Maturit
VALEUR
2) Le Pilotage de l entreprise
Diagnostic,
Dfinition, Pilotage du plan d actions
Contrle des r sultats
PERFORMANCE
3) Contrle de l entreprise
Organisation, rles, responsabilit s,
contrles
CONFORMITE
66
Ph Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 63
1) Lvaluation de lentreprise
Maturit
Patrimoine
VALEUR
VALEUR
Rsultats
Risques
67
Ph Norigeon
lments,
aujourdhui
incontournables
peuvent
pondrer
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 64
Qualit de
linformation ?
ACTIVITES
de l ENTREPRISE
INFORMATION
de PILOTAGE,
FINANCIERE
PROCESSUS
VALEUR
68
Ph Norigeon
diffrentes
informations
sont
gres
au
sein
dun
Systme
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 65
le syst
systme d'information et les
processus op
oprationnels qui ont
un rapport avec l'laboration de
linformation financire .
Normes ISO 9000 27000
Qualit
Qualit de
linformation ?
IMAGE FIDELE !
69
Ph Norigeon
natures
concernant le
secteur
dactivit
de
lentit,
son
Les objectifs et les stratgies de l'entit, ainsi que les risques lis
lactivit qui peuvent engendrer des anomalies significatives dans les tats
financiers.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 66
Le processus suivi par l'entit pour identifier les risques lis lactivit en
rapport avec les objectifs de linformation financire ainsi que les rsultats
de ce processus.
des
tats
financiers
de
l'entit :
estimations
Les mesures mises en uvre par l'entit pour rpondre aux risques
inhrents au systme informatique.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 67
Prvisions
Marges
Analyse des
Marges
Ventes
Commande
Client
Evaluation
Financire
Expdition
Facturation
Comptabilit
Contrle
Crdit Client
Contrle
Crdit Client
Facture
Paiement
Tr
Trsorerie
Prvisions
Oprations
Bancaires
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 68
COSO
Commission but non lucratif qui a tabli en 1992 une dfinition standard
du contrle interne et cr un cadre pour valuer son efficacit. Par
extension, ce standard s'appelle aussi COSO.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 69
Objectif :
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 70
Le cadre COSO veut aider les organisations atteindre leurs objectifs quon peut
regrouper en quatre catgories:
1) Objectifs de lorganisation :
Activits de contrle
Information et communication.
Pilotage
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 71
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 72
Optimis
Niveau 5
Surveill
Niveau 4
Standardis
Niveau 3
Informel
Niveau 2
Peu fiable
Niveau 1
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 73
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 74
2) La performance de lentreprise
Ma
Matrise des
Risques
PERFORMANCE
PERFORMANCE
PERFORMANCE
PERFORMANCE
Qualit
Qualit de
linformation
Niveau de
Maturit
Maturit
73
Ph Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 75
Diagnostic
ACTIVITES
de l
lENTREPRISE
Contrle
des r
rsultats
Pilotage
du plan d
dactions
PERFORMANCE
76
Ph Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 76
3) Le contrle de lentreprise
Ma
Matrise des
Risques
PERFORMANCE
CONFORMITE
PERFORMANCE
CONFORMITE
Qualit
Qualit de
linformation
Niveau de
Maturit
Maturit
75
Ph Norigeon
dinformation
garantissent
un
fonctionnement
des
activits
de
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 77
Contrles
Rgles
ACTIVITES
de l
lENTREPRISE
Responsabilit s
Organisation
Rles
CONFORMITE
76
Ph Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 78
La fiabilit de l
linformation financi re
VALEUR
Efficacit
Efficacit et l'efficience des op rations
ACTIVITES
PERFORMANCE
de l
lENTREPRISE
Conformit aux lois et r glements
CONFORMITE
CONTRLE
INTERNE
77
Ph Norigeon
damlioration
des
performances
ou
recherche
danomalies,
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 79
MODELISATION
PROCESSUS
CONTROLE
78
Ph Norigeon
donc
le
socle
de
de la qualit, de la maturit de
lvaluation,
du
plan
damlioration
des
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 80
Amazon.com
Commande
du livre
Confirmation
par e-mail
Connexion au
systme
Livraison de
la commande
(par la poste)
Confirmation de
lacceptation
du paiement
5
Fournisseurs
79
Ph Norigeon
La 2me tape doit identifier les risques potentiels chaque phase du processus
contrl.
EVALUATION
des RISQUES
MODELISATION
PROCESSUS
CONTROLE
80
Ph Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 81
Risques
1
Rponses
Indisponibilit du systme de
Fournisseur
commande en ligne
Rupture de stock
Supervision systme
Signal dalerte et contrles de
Fournisseur
disponibilit produits
Panne du systme de commande Prvoir des moyens
du fournisseur
donnes du client
aux donnes.
Plan de scurit
Contrle des accs
comptables de la vente
livraisons
Signal dalerte /
de-mail
Supervision systme
Mauvaise ergonomie du systme Tests avant implmentation
2, 3, 4
EVALUATION
des RISQUES
MODELISATION
PROCESSUS
EVALUATION
de la QUALITE de
lINFORMATION
CONTROLE
82
Ph Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 82
Informations
Qualit
Fonctionnement du systme
Fournisseur
de commande en ligne
Niveau de stock fournisseur
Fournisseur
Fonctionnement du systme
Fiable
Disponibilit temps rel
de commande fournisseur
Donnes du client
Fiable
2, 3, 4
Scurise
Enregistrements comptables
Conserve
Fiable
de la vente
Scurise
Conserve
Fiable
Fiable
livraison
Rclamations clients
Conserve
Traite
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 83
EVALUATION
des RISQUES
MODELISATION
PROCESSUS
EVALUATION
de la QUALITE de
lINFORMATION
CONTROLE
EVALUATION
de la MATURITE
84
Ph Norigeon
Phases Processus
1
Commande en ligne
Fournisseur
Relation fournisseur
2, 3, 4
Relation client
Maturit
Optimis : Niveau 5
Surveill : Niveau 4
Enregistrements
Standardis: Niveau 3
comptables de la vente
Livraison clients
Informel :
Niveau 2
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 84
La 5me tape consiste valuer la conformit des activits aux rgles dfinies.
EVALUATION
des RISQUES
MODELISATION
PROCESSUS
EVALUATION
de la QUALITE de
lINFORMATION
CONTROLE
EVALUATION
de la MATURITE
EVALUATION
de la CONFORMITE
86
Ph Norigeon
Risques
1
Conformit
Indisponibilit du systme de
Engagement contractuel
Fournisseur
commande en ligne
Rupture de stock
Engagement contractuel
Fournisseur
2, 3, 4
du fournisseur
Perte de confidentialit des
donnes du client
Engagement contractuel
Procdures
Rles et responsabilits
Erreur dans les enregistrements Lois et rglements comptables
comptables de la vente
Procdures
Rles et responsabilits
Lois consommation
Engagement contractuel
Procdures
Rles et responsabilits
Lois consommation
de-mail
Engagement contractuel
Mauvaise ergonomie du systme Rgles dergonomie
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 85
MODELISATION
PROCESSUS
EVALUATION
de la QUALITE de
lINFORMATION
EVALUATION
des RISQUES
CONTROLE
OBJECTIFS
EVALUATION
de la MATURITE
EVALUATION
de la CONFORMITE
88
Ph Norigeon
Risques
Objectifs
Indisponibilit du systme de
Niveau accept
Fournisseur
commande en ligne
Rupture de stock
Niveau accept
Fournisseur
Panne du systme de
Niveau accept
2, 3, 4
commande du fournisseur
Perte de confidentialit des
Objectifs de contrle
donnes du client
Erreur dans les
Objectifs de contrle
enregistrements comptables de
5
la vente
Perte de colis / retards
Niveau accept
Objectifs de contrle
Niveau accept
de-mail
Mauvaise ergonomie du
Niveau accept
systme
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 86
Plan d
dactions et Contrles en fonction de la
mission:
1) L
valuation de l entreprise :
Lvaluation
2) Le pilotage de l entreprise
3) Le contrle de l entreprise
VALEUR
PERFORMANCE
CONFORMITE
90
Ph Norigeon
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 87
processus
de
corrections
&
ajustements
obit
aux
principes
de
lamlioration continue :
Contrle Analyse - Diagnostic Actions Contrle
Il est donc possible dutiliser les outils cits prcdemment.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Philippe Norigeon
page 88
CONCLUSION :
Notre vision du management des PME / PMO sappuie tout dabord sur un
principe de cohrence de la dmarche:
Analyse stratgique
Corrections.
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