MOTIVACIN 360

INTRODUCCION
La motivacin es un tema muy cuestionado y estudiado, en este libro se da idea
de lo que es la motivacin tanto en la empresa como en la vida personal, pero nos
enfocamos en la motivacin de empresa, ya que la motivacin es uno de los
factores ms importante en el comportamiento organizacional.
El libro nos ilustra con una metfora para entender el concepto de motivacin:
La motivacin es como el nivel de temperatura del
aire de un globo aerosttico, algunos motivados
tienen el aire caliente y vuelan por los horizontes.
Otros con el aire fro, estn paralizados en el piso
esperando

que

alguien

los

arrastre

David

Fischman
Podemos utilizar esta metfora para entender que la motivacin nos eleva a
realizar diferentes actividades desempendonos de la mejor manera.
Despus de haber entendido a travs de la metfora anterior lo que es la
motivacin, el libro nos presenta otra, la metfora del automvil hibrido en la cual
se hace referencia a la persona como este auto, siendo la motivacin intrnseca
las bateras que se cargan solas y provocan que el auto avance, estas bateras
cuentan con seis placas, es decir son seis motivadores intrnsecos: Autonoma,
trascendencia, novedad, competencia, relacin y aprendizaje; entonces para que
una persona est intrnsecamente motivado necesita poder tomar sus propias
decisiones a la hora de trabajar, que est en constante innovacin, teniendo
oportunidades de ascender de puesto, relacionndose de la mejor manera con sus
compaeros y en permanente aprendizaje. Existe tambin otro tipo de combustible
que mueve el auto, la gasolina; esta vendran a ser las motivacin extrnseca, la

cual se da por bonos, recompensas o castigos, esta motivacin no es la ideal para

que la persona trabaje, ya que con esta se puede perder la motivacin intrnseca,
pero puede servir como una ayuda a lograr una motivacin intrnseca cuando esta
no est presente en la persona. Las llantas de un auto pueden poncharse e
impedir que el carro avance, a pesar de tener las bateras o gasolina; las llantas
hacen referencia al jefe, el cual es el encargado de brindar motivacin a sus
subordinados, pero si este no lo hace y se comporta con injusticia, por ms
motivado que este el trabajador esto le producir una gran insatisfaccin a la hora
de trabajar.
La autoeficacia y la gran importancia que tiene en nuestra vida diaria, lo que nos
provoca la falta de esta misma, su impacto en nuestros trabajos y como generarla
en las personas a nuestro alrededor.
Los estados emocionales como: el miedo, la culpa, la vergenza, la diversin y la
esperanza. Que son muy usados en diferentes empresas para motivar cambios;
pero los ms utilizados son el miedo, la culpa y la vergenza que son emociones
negativas y no son las ms recomendadas para motivar.
Y finalmente el libro nos habla sobre los desmotivadores, nombrando varios; pero
siendo el ms importante las actitudes negativas de un jefe hacia sus empleados.
Existe el paradigma en las organizaciones de que si queremos que alguien est
motivado hacia una meta, debemos asignarle un bono. Los ejecutivos, incluso,
esperan los bonos como parte de su remuneracin.
Pero siempre conviene usar dinero para llevar adelante estrategias de negocio?
En este artculo, voy a cuestionar algunos paradigmas sobre la motivacin. Le
ruego que permanezca con la mente abierta hasta que lea el sustento cientfico de
los argumentos.
Si imaginamos que las teoras de la motivacin abarcan un crculo de 360 grados,
en mi opinin, en muchas empresas solo usan 90 grados del crculo. Hoy la

motivacin se estudia de manera cientfica, pero la ciencia no ha logrado salir del

mundo acadmico e implementarse en el mundo corporativo.

El ser humano es como un automvil hbrido, como se muestra en la realidad. Si la

motivacin es la energa que dirige nuestras conductas, vamos a considerar al ser
humano como el auto y veremos las diferentes formas de energa que pueden
movilizarlo. Entonces, este automvil hbrido se puede mover impulsado por
diferentes tipos de energa.

El primer tipo de energa se refiere a las bateras. Estas bateras interiores, que
son parte del auto, tienen la particularidad de que se cargan solas a medida que el
auto avanza. Vamos a considerar las bateras del auto como motivadores
intrnsecos, es decir, motivadores que se dan mientras se realiza la actividad.
Pero tambin existe otro tipo de combustible que mueve el auto. En esta metfora,
la gasolina o los motivadores extrnsecos son ajenos a la actividad en s misma y
se dan usualmente como resultado de ella. Pueden ser premios, bonos, notas,
entre otros. Nadie duda de que muevan el auto pero, como veremos ms
adelante, pueden tener algunos costos escondidos porque este combustible es de
menor calidad.

TIPOS DE MOTIVADORES

Doble motivacin?
Imagine que usted trabaja para una empresa como ejecutivo en el rea de
marketing. Usted hace campaas de publicidad. Usted ha estudiado una maestra
en marketing y le fascina su trabajo, siente que cada da que va a trabajar tiene el
reto de hacer una nueva campaa creativa.
Usted est motivado intrnsecamente en su trabajo, pero su jefe quiere motivarlo
ms, as que decidi asignarle un bono de dos sueldos si cumple con una serie de
objetivos a fin de ao. La pregunta para usted es: Ahora que tiene las dos
motivaciones, la intrnseca y la extrnseca, tiene el doble de motivacin?

Cuando hago esta pregunta en mis talleres, la mayora de los participantes

responde que s. Es probable que usted est pensando lo mismo, tiene lgica, dos
es ms que uno, pero la lgica de la motivacin no es matemtica. Veamos
algunas investigaciones al respecto.

Cmo encontrara a un grupo de nios motivados intrnsecamente para dibujar

en un nido? La forma de encontrarlos es esperar a que suene la campana del
recreo y ver quines preferan dibujar en su tiempo libre. Eran estos nios, los que
dibujaban en su tiempo libre, los que participaran del siguiente estudio.
Lepper y colaboradores identificaron un grupo de nios de nido (3 a 5 aos) que
estaban intrnsecamente motivados para dibujar y ubicaron a los nios en tres
condiciones: un grupo que recibira una recompensa esperada, un grupo no
recibira ninguna recompensa y un grupo que recibira una recompensa
inesperada.

Al grupo de recompensa esperada se les dijo que si dibujaban, se les dara un

premio, es decir se les dara un motivador extrnseco adicional a su motivacin
intrnseca para dibujar. Se les dijo que recibiran un diploma en el que se indicaba
que el nio era un buen participante y adems se les dijo que recibiran un lazo
azul grande si dibujaban. Luego de dibujar, se les dijo que lo haban hecho bien y
se les entreg lo ofrecido (diploma y lazo).

Al grupo sin recompensa, solo se les pregunt si queran dibujar, no se les

mencionaba nada de ninguna recompensa ni se les daba nada al final. Y al grupo
de recompensa inesperada, se les consult si queran dibujar, pero, luego de
pintar, se les dijo que lo haban hecho bien y se les dio sorpresivamente el diploma
de buen participante, luego de haber dibujado.

Luego de una semana, los investigadores regresaron a observar a los nios

durante el tiempo de juego libre y se les dio la oportunidad de dibujar durante este
tiempo. Esta vez, los nios que haban participado del grupo de la recompensa
esperada (a los que se les haba ofrecido el diploma y el lazo por pintar), dibujaron
ahora un tiempo significativamente menor al tiempo que dibujaron al inicio (cuando
se les observ dibujando en su tiempo libre).

Los nios de la recompensa esperada disminuyeron su inters intrnseco por la

actividad. En cambio, los grupos que no haban recibido recompensa y los que
recibieron una recompensa inesperada no mostraron ninguna disminucin en su
inters intrnseco.
En un meta-anlisis realizado en 128 estudios que han utilizado experimentos
para probar la relacin entre el uso de recompensas y la motivacin intrnseca,
Deci, Koestener y Ryan , comprobaron que el uso de recompensas tangibles
efectivamente disminua la motivacin intrnseca.
Esto quiere decir que las recompensas van en detrimento de la realizacin de
acciones que las personas disfrutan o les parecen interesantes. No quiere decir
que los bonos no funcionen en trminos de hacer que la gente trabaje hacia un
obejtivo, pero tienen un costo fuerte.
Lo que ocurre es que al ejecutivo que se le asignan bonos, se siente controlado
(por estos bonos). Si antes haca las cosas porque le motivaban intrnsecamente,
ahora con el bono est obligado a cumplir. Cuando las personas se concentran en
el dinero, dejan de disfrutar lo que hacen.
Una variable que afecta qu tan bien o tan mal funciona el bono es la motivacin
por el dinero. Hay personas que son muy motivadas por el dinero, que el bono
definitivamente destruir su motivacin intrnseca. Pero hay personas, no

motivadas por el dinero, que no le prestan tanta atencin al bono y disfrutan su

trabajo.

Es importante considerar que se ha encontrado que la motivacin intrnseca tiene

muchos beneficios en comparacin con la motivacin extrnseca: favorece la
creatividad, el aprendizaje y la perseverancia entre las personas, entre muchos
otros.
Tal como vemos en el ejemplo, el rabino era un genio de la motivacin. Las
personas del Klan estaban motivadas intrnsecamente para gritarle judo. Ellos lo
hacan libremente, con autonoma porque crean que era una causa trascendente.
Pero luego el rabino les dio un incentivo controlador dicindoles: Si me llaman
judo les pago un dlar.
Al comienzo parecera el mejor de los mundos, nos pagan por hacer lo que
queremos. Pero sin darse cuenta, el rabino haba empezado a controlarlos puesto
que estaban pensando en el dinero que iban a recibir en lugar de su causa. El
rabino estaba destruyendo su motivacin intrnseca con un incentivo extrnseco.
Luego baj el incentivo extrnseco tanto que ya no exista ninguna motivacin
intrnseca para seguir gritando y se fueron.

Uno de los motivadores intrnsecos menos usados en la empresa, y que tiene un

gran impacto en las personas es la autonoma.
En un estudio realizado en el 2009, se encontr una relacin entre los estilos de
liderazgo y los ataques al corazn. En esta investigacin participaron 3122
hombres suecos y estos deban evaluar a sus jefes. Los investigadores les
hicieron seguimiento en los prximos 10 aos para ver quines seran
hospitalizados por problemas cardiacos o infartos.
Los investigadores encontraron que trabajar para un mal jefe, incrementaba el
riesgo de ataques al corazn en 50%. Mientras ms negativos los estilos de los
jefes, menos felices eran los trabajadores. Cuando los jefes eran controladores, el
bienestar era bajo. Cuando los trabajadores sentan que sus jefes promovan su
autonoma (brindarle las razones para hacer algo, por ejemplo), tenan un mayor
bienestar .
Hay empresas que estn convencidas que la autonoma produce tan buenos
resultados que han cambiado paradigmas en la forma de trabajar. Una de ellas es
la empresa Google. Google ha establecido una poltica del 20% para sus
ingenieros de software.
Significa que el 20% de su tiempo, o un da a la semana, los ingenieros de
software tienen la autonoma para decidir qu proyecto desean emprender, con
quin quieren hacerlo, dnde quieren trabajarlo y cmo quieren hacerlo. En otras
palabras un da a la semana, el ingeniero hace lo que l realmente quiere.
Si esta prctica le parece muy extrema, empiece de a pocos. Por ejemplo, antes
de tomar una decisin escuche a sus reportes directos, esto genera una sensacin
de mayor autonoma. En lo posible, empodere. Evite sancionar el error honesto de
lo contrario, las personas podrn tener autonoma, pero no la ejercern por miedo.

Permita que sus reportes directos escojan un proyecto en que quieren trabajar. La
gente est sedienta de autonoma y usted tiene tanque de agua para saciar su
sed.
El rabino y el Ku Klux Klan
Cuentan que un grupo racista del Ku Klux Klan decidi agredir a un Rabino en su
tienda gritndole judo, judo, judo. El rabino estaba desesperado porque los
clientes se le iban por miedo a lo que pudieran hacer estas personas.
Un da el rabino sali y antes de que empiecen a gritar les dijo: Si me llaman judo
les pago un dlar a cada uno. Las personas del Ku Klux Klan estaban totalmente
sorprendidas, pensaban que el rabino se haba vuelto loco.
Tomaron el billete y le gritaron con ms ganas: judo, judo, judo. Al da
siguiente, nuevamente antes de que empiecen a gritar sali el rabino, pero esta
vez solo les ofreci 50 centavos de dlar por gritarle judo. Los miembros del Klan
protestaron, con menos ganas siguieron gritando, pues despus de todo, medio
dlar es medio dlar.
Al da siguiente sali el rabino y les ofreci solo 1 centavo por gritarle judo. Cosa
que consideraron injusta los miembros del Klan y decidieron marcharse y no
regresar. Hace dos das recibamos un dlar, ayer medio dlar y hoy 1 centavo!
No piense que seguiremos gritndole judo, judo, judo por un msero centavo.

TEORIA DE LA AUTODETERMINACION

La TAD es una macro-teora de la motivacin humana que tiene relacin con el

desarrollo y funcionamiento de la personalidad dentro de los contextos sociales.
La teora analiza el grado en que las conductas humanas son volitivas o
autodeterminadas, es decir, el grado en que las personas realizan sus acciones al
nivel ms alto de reflexin y se comprometen en las acciones con un sentido de
eleccin.

CONCLUSIONES

EL motivacin intrnseca es el grado ms alto de

motivacin y el ms saludable.
Un motivador extrnseco resulta negativo pues
reduce la creatividad y el inters por el aprendizaje.