ESPECIALISTAS EN TALENTO HUMANO

CONCILIACIN Y ARBITRAJE

Mdulo I
Teoras de Conflicto

MATERIAL REPRODUCIDO CON FINES DE CAPACITACIN

TEORIA DEL CONFLICTO

I. El Conflicto y su Resolucin
I.1 Objetivos Generales
Esquema de Contenidos
I.2 Concepto del Conflicto
I.3 Visin del Conflicto
I.3.1 La Visin Negativa del Conflicto
I.3.2 La Visin Positiva del Conflicto
I.3.3 La Visin Neutra del Conflicto
1.4 Aspecto Positivo del Conflicto
1.5 Aspecto Negativo del Conflicto
I.6 Elementos del Conflicto
I.6.1 Las Partes
I.6.2 El Poder en el Conflicto
I.6.3 Las Percepciones del Problema
I.6.4 Las emociones y Sentimientos
I.6.5 Las Posiciones
I.6.6 Los Intereses y Necesidades
I.6.7 Los Valores y Principios
I.7 Conflictos Irreales
I.8 Conflictos Reales
I.9 Fuentes de Conflictos
I.9.1 Los Hechos
I.9.2 Los Recursos
I.9.3 Las Necesidades Humanas Bsicas
I.9.4 La Prelacin
I.9.5 Los Valores
I.9.6 Las Estructuras
I.10 La Dinmica del Conflicto
I.10.1 Latencia
I.10.2 Inicio
I.10.3 Respuestas
I.10.4 Consecuencias
I.11 Estructura del Conflicto
1

I.11.1 Situacin Conflictiva

I.11.2 Actitudes Conflictivas
I.11.3 Comportamientos Conflictivo
I.12 Estilos de respuestas frente al Conflicto
I.12.1 Evasin
I.12.2 Cesin
I.12.3Competencia
I.12.4 Transaccin
I.12.5 Colaboracin
I.13 Anlisis del Conflicto
Autoevaluacin Formativa I
Actividad N 1
OBJETIVOS GENERALES:
1 Comprender al conflicto como parte del normal desarrollo de nuestras vidas.
2 Comprender el proceso interaccional del conflicto.
3 Conocer los aspectos positivos y negativos del conflicto.
4 Conocer los tipos de conflicto, sus causas probables y soluciones posibles.
I.2 CONCEPTO DEL CONFLICTO:
Existen muchas definiciones de conflicto y muchos autores que lo han estudiado
a profundidad. De todas estas la definicin la que se considera la ms apropiada
del CONFLICTO en la actualidad, es la que expone Remo F. Entelman: El
conflicto es una especie o clase de relacin social en que hay objetivos de
distintos miembros de la relacin que son incompatibles entre s
Hoy en da se considera que los conflictos no son algo negativo, no destruyen en
s mismos las relaciones entre las personas, lo que puede resultar negativo y
desgastar las relaciones entre las personas es su desconocimiento y tratarlos de
resolver de manera violenta.
La violencia jams resuelve los conflictos, ni siquiera disminuye sus
consecuencias dramticas.
Juan Pablo II
I.3 VISIN DEL CONFLICTO:
El conflicto puede tener un significado diferente para cada persona".
(Semilla, 1998)
Todos hemos experimentado en alguna oportunidad el conflicto en nuestras
relaciones familiares, laborales y amicales cotidianas.
2

Es importante reconocer cules son nuestras visiones acerca de l conflicto; las

que, por lo general, estn vinculadas a ideas, percepciones, experiencias,
actitudes y mensajes que hemos recibido del contexto social; el cual, a su vez,
se encuentra inmerso dentro de una cultura particular que lo determina.
I.3.1 LA VISIN NEGATIVA DEL CONFLICTO: (Su lado conocido)
Si revisamos detalladamente nuestra visin y las visiones de las personas
que conocemos, descubriremos que el conflicto, por lo general, est
asociado a experiencias negativas, a la destruccin y la maldad; lo
entendemos como enfrentamiento, violencia, guerra o muerte.
Es fcil encontrarnos atrapados en la visin negativa del conflicto. Por
ejemplo, el enfrentamiento Per - Ecuador, la guerra EEUU - Afganistn
son historias de dao y muerte, en donde podemos apreciar el sufrimiento
y la destruccin que acompaan al conflicto. Estas historias o experiencias
son las que nos llevan, tambin, a identificar al conflicto con la violencia y
viceversa.
I.3.2 LA VISIN POSITIVA DEL CONFLICTO: (El Conflicto como una
oportunidad para el crecimiento)
Aunque no lo creamos, existe otro lado en esta historia: el conflicto puede
ser positivo y muy til. El conflicto es parte del proceso de cambio, y se
encuentra en la raz de la evolucin de la humanidad. Nos ayuda a
examinar los asuntos con ms cuidado, a madurar y a superarnos.
El conflicto, como fenmeno social, contribuye a establecer una identidad
personal y social. Es un desafo en la bsqueda de respuestas y soluciones
creativas; constituyndose, en algunos casos, como una experiencia
agradable e, inclusive, emocionante.
El conflicto es importante porque nos ayuda a reconocer las diferencias y
los distintos puntos de vista que existen entre nosotros. Este lado (no tan
fcilmente reconocido) del conflicto se constituye como una oportunidad y
un reto que puede transformamos; es, potencialmente, un proyecto de vida
que trae en s soluciones beneficiosas para todos los involucrados.
I.3.3 LA VISIN NEUTRA DEL CONFLICTO: (Slo pasa)
El problema del conflicto no radica en l, sino en nuestras dificultades al
momento de enfrentarlo. Por tanto, el conflicto no es ni positivo ni negativo;
inclusive podramos decir que es neutro, como el tiempo, porque
simplemente pasa. Lo que debemos tener en cuenta es cmo
3

reaccionamos ante l, porque dependiendo de ello, se dan los resultados

que llevan a calificarlo de positivo o negativo.
"El conflicto tiene la capacidad de transformarnos, pero tambin puede
destruirnos (Muldoon, 1998), depende de cmo se manifieste destructiva o
constructivamente.
1.4 ASPECTOS POSITIVOS DEL CONFLICTO:
Son aspectos positivos del conflicto los que se conciben como generadores para
el cambio, el crecimiento y el enriquecimiento personal, es decirlos que nos
otorgan una oportunidad para mejorar.
Dentro de los aspectos positivos que genera el conflicto tenemos:
-Posibilita el cambio
- Da lugar a reclamos justos
-Sincera la relacin
-Fomenta la unidad y la solidaridad
-Posibilita el crecimiento
1.5 ASPECTOS NEGATIVOS DEL CONFLICTO:
Son aspectos negativos del conflicto los siguientes.
-Desgasta a las partes en conflicto
-Afecta a las relaciones negativamente
-Un conflicto pequeo puede tornarse en un gran conflicto
-Quedan sentimientos de rencor por lo dicho y odo
-Puede llevar a una escalada de ataques mutuos
I.6 ELEMENTOS DEL CONFLICTO:
Podemos sealar como algunos elementos del conflicto los siguientes:
I.6.1 LAS PARTES:
Son las personas jurdicas o naturales, las cuales pueden formar grupos
pequeos o grandes, que intervienen en un conflicto en forma directa o
indirecta, a las cuales las denominaremos de la siguiente manera:
-Principales: Son aquellas que estn directamente implicadas en el
conflicto.
-Secundarias: Son aquellas indirectamente implicadas, pero que pueden
influir en el resultado del conflicto y la caracterstica principal para
reconocerlas es que tiene inters en el conflicto.

E x c e le n c ia A c a d m ic a

I.6.2 EL PODER EN EL CONFLICTO:

Es la influencia que tienen las partes. Generalmente una parte tiene ms
poder que la otra y la funcin del negociador es mantener una posicin
neutral ayudando a crear equilibrio.
I.6.3 LAS PERCEPCIONES DEL PROBLEMA:
Es l como una parte recibe o interpreta el conflicto.
I.6.4 LAS EMOCIONES Y SENTIMIENTOS:
Son los estados de nimo producidos en las partes por el conflicto, de all
es importante comprender y reconocer las emociones propias y las de la
otra parte a fin de canalizarlas debidamente.
I.6.5 LAS POSICIONES:
Son las pretensiones que al iniciar el conflicto reclaman cada una de la
partes en al creencia de que al conseguirlas quedaran satisfechas.
I.6.6 LOS INTERESES Y NECESIDADES:
Los intereses son los beneficios que queremos obtener a travs del
conflicto y que confundimos con las posiciones que se adoptan en el
conflicto.
Las necesidades son aquellas condiciones humanas que consideramos
imprescindibles para subsistir, las cuales pueden dividirse en necesidades
materiales y necesidades inmateriales.
I.6.7 LOS VALORES Y PRINCIPIOS:
Son el conjunto de elementos culturales, formativos y de valores que
justifican y sirven como base para argumentar determinados
comportamientos (generalmente las personas tienen distintos valores y
principios).
Para entender este concepto de visiones del conflicto, veamos la siguiente
representacin grfica:

MANIFESTACIONES DEL CONFLICTO

Negativos
- Violencia
- Muertes
- Heridos
- Daos

Positivos
Mejores vidas
Mejores relaciones
Avance
Proyectos

Por tanto, se aprecia que el conflicto, segn este esquema, no es ni bueno ni

malo; depende, nicamente, de su manifestacin. A su vez, la manifestacin
depende de nuestras reacciones, de nuestras respuestas ante el conflicto
(dilogo, enfrentamiento, peleas, guerras, etc.); y por ende, lo importante es
reconocer que el conflicto puede generar resultados tanto beneficiosos
(positivos) como perjudiciales (negativos).
I.7 CONFLICTOS IRREALES:
Son aquellos ocasionados por problemas de comunicacin y de percepcin ya
que las cosas y los hechos no siempre son percibidos por dos o ms personas
de la misma manera. Tambin influyen en crearse estos conflictos por los
prejuicios de las partes segn la historia en comn que han tenido o las
referencias que tiene mutuamente el uno del otro
I.8 CONFLICTOS REALES. :
Son aquellos que parten de los intereses o los beneficios que queremos obtener
a travs del conflicto.

E x c e le n c ia A c a d m ic a

I.9 FUENTES DE CONFLICTOS:

Los elementos que dan origen a los conflictos son conocidos como "fuentes del
conflicto" (Mitche, 1981; Hocker y Wilmot, 1995; Moore, 1995; Yarn, 1999). Las
fuentes que pueden originar los conflictos son mltiples, y pueden ser
clasificadas de distintas maneras.
El conflicto existe cuando hay acciones que se oponen. l contenido de esa
oposicin es la fuente del conflicto. Pero las fuentes no se reducen a una sola,
sino que, por el contraro, son mltiples e interactan entre s, influyendo una
sobre la otra.
I.9.1 LOS HECHOS:
El conflicto surge por un desacuerdo manifiesto sobre lo que es o lo que
sucedi. Las partes tienen una percepcin distinta de la realidad (lo que
para cada una de ellas es).
Por ejemplo, Sonia y Andrs discutan sobre la economa en el hogar.
Andrs consideraba que era l quien lo mantena, y que siempre haba sido
as. De otro lado, Sonia pensaba que la nica que se haba ocupado de los
gastos fuertes de la casa y de la educacin de la nia, era ella; y que l
solamente traa en especies lo necesario para el hogar. Ella perciba que
eso no era justo, y, por ende, haba dejado de trabajar para que l cumpla
con sus obligaciones.
I.9.2 LOS RECURSOS:
Son el centro de muchos desacuerdos. Podra darse por escasez, por
posesin, control, etc. Los recursos pueden ser: el territorio, el dinero, el
tiempo, el espacio, los bienes, etc. (como recursos tangibles); as como
tambin el poder, el status econmico, la imagen, etc. (como recursos
intangibles).
Ejemplos: El personal del rea de limpieza de una empresa se mud al
espacio del rea de dispensacin de medicina, lo que ocasion un
enfrentamiento por escasez de lugar para instalar las oficinas. (Espacio
escaso o limitado.)
I.9.3 LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS:
Las necesidades humanas son aqullas que permiten un pleno desarrollo
personal o social. Comprenden estas necesidades bsicas: los alimentos,
el vestido, la vivienda y la recreacin; as como el respeto, la pertenencia,
la libertad, la independencia, el reconocimiento, la seguridad, etc.
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

Ejemplo: Rubn necesitaba que su madre lo respetara y le reconociera

todo el trabajo y sacrifico que l haba realizado para sacar adelante el
negocio familiar. stas eran necesidades insatisfechas que confluan en el
conflicto de Rubn con su madre por las utilidades del negocio en el cual
ambos eran socios.
I.9.4 LA RELACIN:
Un conflicto se puede originar cuando se producen poderosas emociones
negativas, percepciones falsas o estereotipos, y comunicacin falsa o
escasa, que dependen del estilo de interaccin entre las partes.
Ejemplo: Cesar y Josefa son dos jvenes que se casaron hace diez aos y
que hoy en da se encuentran separados por los continuos maltratos
psicolgicos que el sufri por parte de ella, desde que ella sali
embarazada. Ahora el ha decidido separarse, y Josefa se siente muy dolida
por la situacin. Ella ha cambiado, y en la actualidad se siente mujer y no
quiere separarse de l. Adems, le cuesta pensar en la separacin, por los
principios catlicos que sus padres manejan. Por su lado, Cesar no puede
verla, de slo escucharla revive lo sucedido y se siente muy deprimido y
atrapado en su pasado.
Ella se niega a darle el divorcio y no quiere hablar nada de lo referente a
los bienes en comn. Adems, no est dispuesta a pedirle alimentos para
su manutencin, slo para la de su hija; y ella no quiere que l vea a la
nia.
I.9.5 LOS VALORES:
Los conflictos pueden originarse tambin por sistemas de creencias
incompatibles de las partes. Estas creencias son las que empleamos para
dar sentido a nuestras vidas: para explicar lo que es bueno o malo, lo falso
o lo verdadero, lo justo o lo injusto. Es un conflicto que se basa en la lgica
del cmo deberan ser las cosas.
Ejemplo: El obrero de una constructora sostiene que el trato para los
obreros debe ser igual al dado a los empleados, pese a la diferencia de
labores y la distinta preparacin sostiene que ambos son iguales y que
trabajan la misma cantidad de horas; por tanto, sera inaudito pretender no
igualar los derechos de ambos grupos. El obrero, ante esto, ve que se
comete una injusticia, para l los hombres son iguales y no tienen porqu
hacer una diferenciacin de trato por esas consideraciones.
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

I.9.6 LAS ESTRUCTURAS:

Los conflictos pueden presentarse tambin a raz de las estructuras que
enmarcan nuestras interrelaciones, y que fomentan desigualdades. Estas
estructuras estn configuradas muchas veces por recursos fsicos, por
sistemas organizativos, por la geografa, por niveles sociales, por
jerarquas, etc.
Por ejemplo: la estructura familiar en donde se observa una primaca del
abuelo por ser mayor
Tambin podemos tener en cuenta las estructuras jerrquicas en las
empresas: obreros y empleados cuyas diferenciaciones originan conflictos
entre ellos
I.10 LA DINMICA DEL CONFLICTO:
Hemos visto que el conflicto se concibe como un proceso dinmico e interactivo.
Posee un "ciclo vital", que pasa por diversas etapas y que tiene posibles
implicaciones, dependiendo de la forma como las partes se comporten en los
distintos estadios de ste.
Ante un conflicto, los movimientos de la parte A afectan los movimientos
siguientes de la parte B, que, a su vez, afectan las acciones de la parte A; y as
sucesivamente. Podramos comparar el recorrido del conflicto con una bola de
nieve que rueda colina abajo, que se incrementa tanto en tamao como en
intensidad, si no se maneja adecuadamente.
Los conflictos evolucionan, recorriendo varias etapas, entre las que
consideramos las siguientes:
I.10.1 LATENCIA:
En un primer momento, los problemas existentes entre las personas
constituyen slo un conflicto latente, que se encuentra en la mente de
ellas, o, por lo menos, en alguna de ellas; pero an no ha sido
exteriorizado.
I.10.2 INICIO:
Luego, por alguna razn, la oposicin se hace notoria, las partes se
enfrentan, hacindose evidente el conflicto entre ellas.
I.10.3 RESPUESTAS:
Las partes, ante el conflicto manifiesto, adoptan determinados
comportamientos: pueden evadirlo y simular que no est presente,
pueden competir y tratar de ganar e imponer su punto de vista, pueden
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

conversar y acordar resolverlo por medio de cesiones recprocas, pueden

colaborar juntas para enfrentarlo y encontrar la solucin, o simplemente
por no enfrentarse a ms problemas.
I.10.4 CONSECUENCIAS:
Ante las respuestas o no respuestas de las partes involucradas en el
conflicto, ste puede hacerse menos manifiesto por algn tiempo
(represin), puede tender a hacerse ms intenso (escalamiento), puede
tender a disminuir (desescalamiento), resolvindose por la accin de las
partes; e incluso, podra estancarse cuando las partes pierden las
esperanzas de conseguir sus objetivos.
I.11 ESTRUCTURA DEL CONFLICTO:
La estructura del conflicto se puede dividir en tres elementos claves los cuales
son:
I.11.1 SITUACIN CONFLICTIVA:
Cualquier situacin en que dos o ms partes perciben que poseen
objetivos incompatibles" (Mitchell, 1981). En la situacin conflictiva
participan una serie de elementos a tomar en consideracin para el
anlisis del conflicto:
a.- Partes primarias
b.- Partes Secundarias
c- Objetivos: que se manifiestan, generalmente, en posiciones
d.- Asuntos conflictivos (problemas)
e.- Intereses, necesidades y valores
I.11.2 ACTITUDES CONFLICTIVAS:
"Se refiere a los aspectos psicolgicos que acompaan (o exacerban)
tanto la situacin conflictiva, como los comportamientos conflictivos"
(Mitchell, 1981).
Dentro de estas actitudes conflictivas intervienen dos elementos
fundamentales: las percepciones y las emociones.
A. Percepciones: Son los elementos cognitivos o perceptivos producidos
por nuestros filtros sensoriales. Responden a la pregunta: cmo
percibimos el conflicto?
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

Cada uno de nosotros percibe o aprecia la realidad de modos distintos,

lo cual genera a menudo problemas entre nosotros. En situaciones de
conflicto, estas percepciones dependern de cmo se ha llevado la
relacin con la otra parte involucrada.
B. Emociones: son los elementos emocionales o afectivos producto de la
relacin de conflicto que se atraviesa. Responde a la pregunta: cmo
se sienten las partes? Cmo les ha afectado el conflicto?
Este es un elemento constante en un conflicto. Las partes, por lo
general, experimentan emociones de miedo, enojo, desconfianza,
rencor, deseos de venganza, etc.
Las emociones obnubilan el pensamiento racional; por ende, dentro de
la conciliacin, lo primero que tenemos que controlar (luego de
reconocerlas) son las emociones, que en su mayora son negativas.
I.11.3 COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVO
Acciones llevadas a cabo por las partes con la intencin de lograr que el
otro abandone o modifique sus objetivos" (Mitchell, 1981).
Los comportamientos conflictivos variarn de acuerdo a los objetivos que
persigamos, y se desprenden de los estilos de resolucin de conflictos
revisados con anterioridad: la Evasin, la Competencia, la Cesin, la
Transaccin y la Colaboracin.
Cada parte del conflicto, en relacin a la satisfaccin de sus propios
intereses y los del otro, har un anlisis individual y tomar una decisin
acerca de cmo responder a la situacin que atraviesa:
Podr evitar el enfrentamiento, porque en ese momento es preferible
hacerlo, tal vez decida competir, con el objetivo de alcanzar la satisfaccin
de sus propios intereses, para lo cual amenazar, coaccionar, etc.; o
pueda ser que termine por ceder porque prefiere mantener la relacin.
Pero tambin puede decidir transigir, para conseguir medianamente lo
que persegua, y sacrificar algo por ello; o tal vez no, porque opt por
colaborar con el otro para conseguir juntos los intereses que persiguen.
Es importante conocer cul es el comportamiento que cada parte ha
adoptado para resolver su conflicto, y desde all partir para proponerles un
estilo colaborativo de trabajo conjunto para la satisfaccin de sus
intereses, dentro de la conciliacin.

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

I.12 ESTILOS DE RESPUESTAS FRENTE AL CONFLICTO:

Nuestras visiones acerca del conflicto influyen en nuestras respuestas frente a
l; por ello, es importante tener en cuenta el conjunto de comportamientos que
comnmente efectuamos, y que son los que van configurando los estilos o
enfoques en el manejo de los conflictos.
Segn algunos estudios psicolgicos sobre relaciones humanas, podemos
diferenciar cinco estilos o enfoques de respuesta frente al conflicto, que se
clasifican dependiendo del equilibrio que se d entre la satisfaccin de los
intereses propios y los intereses del otro:
I.12.1 EVASIN (perder/perder)
Comportamiento que consiste en ignorar el conflicto, no hacer nada
(inaccin) o simplemente huir del problema, evitando enfrentarlo. La idea
es: "evitar los costos que implicara afrontar el conflicto". Refleja una
falta de importancia en la satisfaccin de los intereses propios y del otro.
I.12.2 CESIN (perder/ganar)
Comportamiento que consiste en ceder y no confrontar. La idea que se
encuentra tras esta reaccin es: "Debemos perder para que el otro
gane", por lo que se entiende que la satisfaccin de los intereses del otro
se encuentra por encima de la satisfaccin de los propios.
I.12.3COMPETENCIA(ganar/perder)
Comportamiento que prioriza el ganar, en desmedro o descalificacin del
otro. La idea que lo motiva es: "Para que ganemos, l debe perder".
Demuestra una gran preocupacin por la satisfaccin de los intereses
propios, sin importar los del otro.
I.12.4 TRANSACCIN (ganar poco/perder poco)
Comportamiento que parte de una cesin mutua por parte de los
involucrados, hasta llegar a un punto medio. La idea que trasciende este
comportamiento es: "Para ganar algo, tambin hay que perder algo".
Este estilo refleja una bsqueda equitativa de satisfaccin de los
intereses propios y los del otro.
I.12.5 COLABORACIN (ganar/ganar)
Estilo poco practicado, que se basa en la satisfaccin mutua de
intereses. La idea que lo sustenta es: "Para satisfacer nuestros
intereses, a la vez hay que satisfacer los intereses del otro". Priorizamos
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

el alcanzar nuestros propios intereses tanto como los del otro, bajo una
actitud de colaboracin mutua.
I.13 ANLISIS DEL CONFLICTO
Un conflicto casi siempre parece confuso y complejo sin embargo para tener
xito al resolverlo nos hace falta claridad y comprensin de los diferentes
elementos involucrados esto nos ayudara a descubrir que sucede y que es
pasible de realizar para una resolucin efectiva del conflicto.
Para lo cual utilizaremos el mapa de las personas, proceso y problema:
Simplificando y siguiendo el esquema de personas, proceso y problema, el mapa
se construye sobre los siguientes puntos:
PERSONAS
A. identificar a las personas involucradas:
1. Quines son las partes en el conflicto? (partes primarias, secundaras,
terciarias o intermediarios) Entre quines se da?
2. Qu influencia o situacin de poder tiene cada uno de los involucrados
sobre los dems? Es una relacin de iguales o existe desigualdad? En
qu forma?
3. Existen alianzas?Entre quines? Por qu?
B. Emociones y Percepcin del problema:
1. De qu manera perciben el problema? Cmo lo describen?
2. Cmo les ha afectado?
3. Cules sentimientos sobresalen? En qu nivel de intensidad?
4. Qu soluciones sugieren? (posiciones) Son conscientes de qu
necesidades e intereses representan?
5. Cules son los factores culturales presentes?
6. Cules son las diferencias de percepcin?
7. Qu creen las partes que puede suceder?
PROCESO
A. La dinmica del conflicto:
1. Cmo se inici el conflicto? Cundo y cmo sucedieron los hechos?
2. Al intensificarse: qu otros problemas se aadieron?
3. Qu actividades han aumentado el conflicto?
B. La comunicacin:
1. De qu manera se comunican?
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

2. Quin habla a quin, cundo, cunto y por qu?

3. Existen alteraciones en torno a la comunicacin (estereotipos, mala
informacin, rumores, etc.)?
PROBLEMA
A. Describir el meollo del conflicto:
1. Cul es el motivo o la causa del conflicto? Cmo se le puede describir
en general?
2. Cules son los intereses, preocupaciones y necesidades de cada uno?
3. Qu se gana o pierde, segn las soluciones iniciales propuestas por
ellos?
4. Para que estn satisfechos con un acuerdo: cules deben ser las
necesidades que tomadas en cuenta para el acuerdo final?
B. Hacer una lista de los puntos concretos a resolver:
1. Cules son los puntos que se deben resolver? Cules son los asuntos
conflictivos?
2. Es un problema la manera de tomar decisiones?
C. Anlisis de los recursos existentes que pueden regular las diferencias
esenciales:
1. Qu factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada uno?
2. Quines son las personas que pueden jugar un papel constructivo?
3. Cules son los objetivos alcanzables que todos pueden aceptar?
4. Cules son los intereses que tiene en comn?

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II. MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIN DE

CONFLICTO (MARCs.).
OBJETIVOS GENERALES:
-Conocer e identificar los MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE
CONFLICTOS ms conocido en el nuestro pas.
-Identificar y desarrollar cuales son las ventajas de los MECANISMOS
ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS, frente al proceso judicial.
-Conocer cules son los objetivos de los MECANISMOS ALTERNATIVOS DE
RESOLUCION DE CONFLICTOS.
ESQUEMA DE CONTENIDOS:
II.1 Antecedentes
II.2 Que son Los MARCs
II.3 Caractersticas Generales de Los MARCs
II.4 Mecanismos Alternativos de Resolucin de Conflictos Autocompositivos
II.5 Mecanismo Alternativos de resolucin de Conflicto Heterocompositivos
II.6 Los MARCs y la Via Judicial
II.7 Objetivos de Los MARCs
II.8 Ventajas de Los MARCs
II.9 Los MARCs ms conocidas en nuestro Pas y Latinoamrica
Autoevaluaciones Formativa II
Actividad N 2

II.1 ANTECEDENTES:
El tema de la resolucin adecuada de los conflictos sociales es una
preocupacin central de los estados modernos y democrticos que persiguen el
bienestar social de la poblacin.
El desarrollo de los mecanismos alternativos de la resolucin de los conflictos
sociales a fines del siglo XX, no es una casualidad, sino que es el resultado de
un contexto social de poca confianza y descrdito de la justicia tradicional. Los
niveles de corrupcin, falta de independencia e inequidad que sta ha
demostrado, han llevado a implementar diversos programas de reforma y
modernizacin.
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

Las investigaciones realizadas en Latinoamrica y en los Estados Unidos

muestran que no existe una terminologa unvoca para distinguir los diversos
procedimientos e instituciones que se incluyen bajo la denominacin de
Mecanismos Alternativos de Resolucin de Conflictos (MARCs) o Resolucin
Alternativa de Disputas (RAD).
A finales de la dcada de los 70' (en EEUU), y durante los aos 80 y 90, los
conceptos de autonoma de la voluntad, consenso y participacin ciudadana se
encuentran
invadiendo
los
espacios
del
Derecho
y
de
la
administracin de Justicia.
Los Mecanismos Alternativos de Resolucin de Disputas (RAD) incluan
programas centrados en procedimientos no judiciales. Se pas a la idea de la
justicia informal que propona la colaboracin y el compromiso, en lugar del
enfrentamiento y la derrota dentro de un proceso judicial o litigio. Los modelos
de armona y eficiencia, oficialmente, pasaron a reemplazar la idea del proceso
judicial como nica va de solucin de conflictos. Represent un cambio en la
conciencia sobre los derechos y la justicia: un estilo de menos confrontacin,
interesado en la armona.
Las relaciones y las destrezas para resolver conflictos interpersonales eran y
son el eje del movimiento de Resolucin de Disputas.
A partir de la sistematizacin y desarrollo de los mecanismos alternativos de
resolucin de conflictos en EEUU, su utilizacin se extiende en muchos pases
como Espaa, Alemania, Francia, Puerto Rico, Colombia, Argentina, Per, etc.,
adoptando diversos modelos de intervencin y tcnicas adecuadas a cada
contexto y realidad.(MINJUS)

II.2 QUE SON LOS MARCS

Los Mecanismos Alternativos de Resolucin de Conflictos (MARCs) pueden ser
definidos como las posibilidades distintas al Proceso Judicial con lasque
contamos para resolver nuestros conflictos. Sustituyen la decisin del juez, por
una decisin consensual de las partes involucradas.
Es posible abordar de distintas maneras el manejo de estos conflictos, utilizando
como herramientas toda la gama de posibilidades sustentadas en el dilogo,
adems de la negociacin, mediacin, conciliacin y arbitraje.

16

E x c e le n c ia A c a d m ic a

Cuando hablamos de estas herramientas, nos estamos refiriendo a los MARCs,

llamados tambin MASC (Mecanismos Alternativos de Solucin de
Controversias) o RAD (Resolucin Alternativa de Disputas).

II.3 CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS MARCS

Posibilitan la solucin de los conflictos, al margen del Poder Judicial.
Evitan que algunos conflictos jurdicos que pueden resolverse entre partes,
sean llevados al Poder Judicial; disminuyendo as la carga de trabajo de los
jueces.
Propician una Cultura de Paz, entendida como aquella forma de vida de un
grupo humano organizado que tiene por fin la creacin de condiciones plenas
de desarrollo integral del ser humano.
Mejoran el acceso a la justicia, brindando nuevas alternativas para encontrar
la solucin ms rpida, justa y efectiva a los conflictos.
Fortalecen la democracia o la participacin ciudadana, como va adecuada
para solucionar determinadas controversias.

II.4. MECANISMOS
ALTERNATIVOS
DE
CONFLICTOS AUTOCOMPOSITIVOS

RESOLUCIN

DE

Son aquellos procesos en los cuales son las propias partes, buscan poner fin a
su conflicto, adoptando sus propias soluciones. Aqu encontramos:
1. Negociacin: Proceso informal y flexible en el cual las partes intervienen
directamente, sin la participacin de un tercero. Su objetivo es la bsqueda de
un acuerdo consensual entre las partes en conflicto.
2. Mediacin: Proceso de negociacin facilitada por una tercera
Persona denominada "mediador", la cual ayuda a que las partes se escuchen
y descubran sus verdaderos intereses, posibilitando el encuentro conjunto de
una solucin consensual a su conflicto.
El Mediador no tiene la facultad de proponer frmulas de solucin al conflicto.
3. Conciliacin: Proceso de dilogo estructurado que se desarrolla con la
participacin de un tercero neutral e imparcial denominado "conciliador". Este
tercero no puede decidir la solucin ms conveniente, pero a diferencia del
"mediador, est facultado a proponer, eventualmente, frmulas de solucin
no obligatorias a las partes para la resolucin del conflicto, sin transgredir la
voluntad de ellas.

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

II.5 MECANISMO
ALTERNATIVOS
DE
CONFLICTO HETEROCOMPOSITIVOS

RESOLUCIN

DE

Estos medios de resolucin de conflictos interviene un tercero, en el cual las

partes delegan su autonoma y facultad para resolver la disputa. El tercero es el
encargado de poner fin al conflicto.
Arbitraje: Mecanismo alternativo de solucin de disputas, en el cual la solucin
del conflicto proviene de un tercero ajeno a las partes. El arbitraje puede ser de
Derecho o de conciencia.

II.6 LOS MARCS Y LA VIA JUDICIAL

El uso de los MARCs no niega la va judicial, por el contrario, los MARCs buscan
fortalecer al Poder Judicial, como un mecanismo eficaz de solucin de conflictos,
coadyuvando a un mayor acceso a la justicia, y produciendo, en la medida de
sus posibilidades, una reduccin en la carga de trabajo judicial.
La idea central es permitir que nicamente los casos que as lo ameriten lleguen
a conocimiento de los jueces para su resolucin, filtrando aqullos que por su
naturaleza puedan ser resueltos por las propias partes interesadas.
Se busca reforzar la identificacin del Poder Judicial u rgano Jurisdiccional
como la ltima va a la cual acudir para la solucin- de las controversias;
permitiendo que los jueces se aboquen nicamente al conocimiento de los casos
que realmente merecen de su intervencin y decisin para culminar.

II.7 OBJETIVOS DE LOS MARCs

Existen una serie de razones que abonan a favor de los Medios Alternativos de
Resolucin de Conflictos (MARCs). Veamos cules son:
Aminorar la carga procesal de los tribunales, as como tambin reducir el
costo y la demora en la resolucin de los conflictos.
Aumentar la participacin de la comunidad en los procesos de resolucin de
conflictos.
Facilitar el acceso de la justicia.
Proporcionar a la sociedad una forma ms efectiva de resolucin de
disputas.

II.8 VENTAJAS DE LOS MARCs

Dentro de las ventajas ms importantes de los MARCs, podemos mencionar
los siguientes:

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

Son rpidas: En el sentido que los problemas pueden ser resueltos en

breves das. En nuestro pas, en el caso de la conciliacin extrajudicial, su
duracin mxima es de 30 das.
Son confidenciales: Las audiencias son reservadas, es decir, cerradas y de
carcter confidencial, no se transcribe en un expediente ni puede filtrarse a
la prensa.
Son informales: Los procedimientos son fundamentalmente informales, es
decir, no requieren cumplir con formalismos
Son flexibles: El procedimiento es flexible, e incluso puede ser modificado
si hay acuerdo entre las partes.
Son econmicas: Los servicios se ofrecen a muy bajos costos, si bien es
cierto que hay que tomar en cuenta la cuanta, es decir el monto, de la
materia en conflicto (puede tratarse de una deuda de S/. 1000 o de S/.
200.000). Pero, esencialmente,
- La obtencin de "mejores" resultados, hechos a la medida de las partes
y de la sociedad.
- El compromiso de la comunidad en la resolucin de los conflictos.
- La ampliacin del acceso a justicia.
- El juez que siente la necesidad de anexar un programa de resolucin
de disputas a su tribunal para urgir la terminacin de las causas, tiene
la sensacin que el pblico no tolera ms demoras sin exigir cambios al
sistema, por lo que su deseo de solucionar la sobrecarga est
mezclado con el anhelo de proteger la autoridad del Poder Judicial.

II.9 LOS MARCS MS CONOCIDAS

LATINOAMRICA

EN NUESTRO

PAS

Entre los MARCs ms conocidos tenemos a.

-La negociacin
-La mediacin
-La conciliacin
-El arbitraje

19

III. LA NEGOCIACIN
OBJETIVOS GENERALES:
- Comprender a la Negociacin como un Mecanismo de Resolucin de
Problemas.
- Conocer e identificar los elementos fundamentales de la Negociacin.
- Conocer los diferentes mtodos de negociacin.
- Descubrir los intereses de las partes para poder negociar efectivamente.
ESQUEMA DE CONTENIDOS:
III.1 Definicin de Negociacin.
III.2 El Propsito de la Negociacin.
III.3 Objetivos de la Negociacin.
III.4 Elementos Bsicos a considerar en la Negociacin.
III.4.1 Intereses
III. 4.2 Alternativas
III. 4.3 Opciones
III.4.4 Comunicacin
III.4.5 Sinceridad
III.4.6 Legitimidad
III.4.7 Compromiso
III.5 Diferencias entre Opciones y Alternativas.
III.6 Etapas De la Negociacin.
III.7Tipos de Negociacin.
III.7.1 Negociacin Distributiva.
III.7.2 Negociacin Por Posiciones.
III.7.3 Negociacin Integrativa.
III.7.4 Negociacin Por Intereses.
III.8 El mtodo de la Negociacin segn Principios.
III.8.1 Primer Principio.
III.8.2 Segundo Principio.
III.8.3 Tercer Principio.
III.8.4 Cuarto Principio.
Auto Evaluacin Formativa III
Actividad III
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

III.1 DEFINICIN DE NEGOCIACIN.

La negociacin es un proceso de comunicacin dinmica, en merito del cual
dos o ms partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa
a fin de lograr con ello una solucin que genere mutua satisfaccin. En toda
negociacin se presenta una confrontacin de intereses.

III.2 EL PROPSITO DE LA NEGOCIACIN.

El propsito de la negociacin no siempre es llegar a un acuerdo. Porque el
acuerdo es slo un medio, y el fin es alcanzar nuestros intereses. El propsito
de la negociacin es explorar la posibilidad de satisfacer nuestros intereses por
medio de un acuerdo, en lugar de hacerlo por medio de nuestra mejor
alternativa a un acuerdo negociado (MAAN) (Ury, 1993)

III.3 OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN.

La negociacin es una institucin que persigue establecer una relacin ms
deseable para ambas partes a travs del intercambio, trueque y/o compromiso
de derechos, sean estos legales, econmicos o psicolgicos, siendo sus
objetivos ms importantes:
- Lograr un nuevo orden de relaciones donde antes no existan.
- Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms convenientes
para una de las partes o para ambas.

III.4 ELEMENTOS BSICOS A CONSIDERAR EN LA NEGOCIACIN.

III.4.1 INTERESES:
Este es el trmino que utilizamos para definir las motivaciones que nos
llevan a asumir una posicin. Son nuestras necesidades,
preocupaciones, metas, motivos, esperanzas y miedos.
En el caso de la manzana, el mayor la quera para regalrsela a su
profesora; pero el menor no quera necesariamente esa fruta, sino
cualquiera que pudiera comer en el recreo; por lo que si su hermano le
hubiera cambiado la manzana por la mandarina que tena, hubieran
resuelto el problema en base a sus intereses reales.
III. 4.2 ALTERNATIVAS
Estas son las posibilidades que tenemos fuera de la mesa de
negociacin. Son las cosas que podemos hacer, ya sea por nosotros

21

E x c e le n c ia A c a d m ic a

mismos o con terceras personas, independientemente del acuerdo con

la otra parte.
Estas son las cosas que podemos practicar por cuenta propia, sin
necesidad de que la otra parte est de acuerdo. En general, ninguna de
las partes deber convenir en algo que sea menor o peor que su MAAN
(Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
III. 4.3 OPCIONES
Todas las posibilidades en virtud de las cuales las partes pueden llegar a
un compromiso. Nos referimos a posibilidades de solucin con las que
contamos "sobre la mesa de discusin". Las opciones son diferentes de
las alternativas.
III.4.4 COMUNICACIN
Es otro elemento importante para alcanzar una solucin de mutuo
beneficio. Es el medio por donde se conducen los intereses, alternativas
y opciones de cada una de las partes, proporcionando informacin
oportuna y necesaria para conocer con claridad las posiciones de ambas
y posibilitando el conocimiento recproco entre las partes, clarificando
sus percepciones y facilitando las transacciones en todo ese proceso. El
caudal, la forma y la calidad de la comunicacin as como la identidad de
los que participan en el intercambio suele influir mucho en un resultado
satisfactorio.
III.4.5 SINCERIDAD
La sinceridad generalmente alude a la capacidad de una persona para
depender o asignar confiabilidad a la veracidad o la exactitud de las
declaraciones o el comportamiento de otra. Es la esperanza firme que
tiene cada una de las partes con respecto a la otra, basndose en la
posibilidad real de que esta cumplir con el compromiso ofrecido,
realizando de un modo concreto la oferta que hubiera ofrecido para
llegar al acuerdo negociado. Es usual que la sinceridad en las relaciones
crezca de manera progresiva en el curso del proceso de negociacin. Al
aumentar el nmero de promesas y de actos congruentes que refuerzan
la creencia de que el compromiso ser cumplido, las partes
gradualmente conforman una relacin de confianza y sinceridad.

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

III.4.6 LEGITIMIDAD
La legitimidad se compone de todos aquellos elementos objetivos de
argumentacin que no tienen que ver con los recursos de que disponen
las partes y que se utilizan para dotar a las probables soluciones de un
fundamento racional y de justicia, teniendo en cuenta que estamos ante
posiciones encontradas. La legitimidad se refiere a la aceptacin y el
reconocimiento por una parte de que un oponente, y las cuestiones y los
intereses del mismo, c incluso sus emociones, son autnticos y
razonables, y se ajustan a los principios reconocidos o a las normas o los
estndares aceptados. Si no hay una percepcin de la legitimidad, las
negociaciones muchas veces ni siquiera pueden comenzar.
Es tan importante este elemento que, de aplicarse, debe quedar en la
retina de cada una de las partes que se ha procedido con justicia, sin que
alguna de ellas hubiera sacado ventaja indebida del resultado y, si
hubiese ocurrido alguna disminucin en sus intereses, percibirlas como
concesiones tolerables para alcanzar un objetivo ms beneficioso.
III.4.7 COMPROMISO
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que las partes harn o no. Sern bien planteados si reflejan acuerdos
realistas, que se puedan realizar; suficientes, porque cubren los puntos
necesarios: y operacionales, porque aclaran lo que cada uno tiene que
hacer, cundo y cmo.

III.5 DIFERENCIAS ENTRE OPCIONES Y ALTERNATIVAS.

OPCIONES
ALTERNATIVAS
Propuestas presentadas a la
otra parte, que permitirn
resolver nuestro problema.

Medidas que podemos tomar para

resolver
el
problema
independientemente de la otra parte

Posibilidades que se dan dentro Posibilidades que se dan fuera de la

de la negociacin
negociacin
Con el consentimiento de la
otra parte

Sin el consentimiento de la otra parte

Para lograr el acuerdo

Si no logramos un acuerdo

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

III.6 ETAPAS DE LA NEGOCIACION.

A.- PREPARACIN
En muchos casos, la negociacin resulta ineficiente por el poco tiempo que
le dedicamos a su preparacin. Por muchos factores, prestamos poca
atencin a la preparacin previa, y solemos sentarnos a la mesa sin tener
una idea preconcebida del modo en que nos conduciremos ante la otra
parte. Solemos confiar demasiado en nuestra experiencia o intuicin.
Vamos a una negociacin a escuchar, a improvisar sobre la marcha. La
fuerza de la negociacin no proviene tanto de la habilidad personal o de los
recursos econmicos, sino de una cuidadosa preparacin.
Utilicemos como base de preparacin para negociar los cinco elementos
negociables:
A.1 Intereses
Descifrar nuestros intereses
Por qu? Por qu quiero eso? Qu problema estoy intentando
resolver?
Estimar los intereses de la otra parte
Por qu quiere eso? Para qu lo necesitar?
A.2. Alternativas
Desarrollar nuestra MAAN ser la vara con la cual mediremos
cualquier acuerdo potencial. Para identificar MAAN, debemos
considerar tres clases de alternativas: 1. Qu podemos hacer
aisladamente para satisfacer nuestros intereses? 2. Qu podemos
ofrecerle a la otra parte para que ella respete nuestros intereses? 3.
En qu forma podemos introducir una tercera persona en la
situacin para apoyar nuestros intereses? (Ury, 1993)
Identificar las MAANs de ellos nos ayuda a hacernos una dea de!
reto que enfrentamos: desarrollar un acuerdo que sea superior a la
MAAN de la otra parte. Esto nos ayuda a evitar dos errores:
subestimar y sobreestimar esa alternativa.
A.3. Opciones
Inventemos acuerdos posibles. El error comn en una negociacin
es insistir en una sola solucin, la posicin original. Inventemos

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

opciones creativas y luego evaluemos cules satisfaran nuestros

intereses y los de la otra parte.
Propongamos opciones que reflejen nuestros criterios de
legitimidad, es decir, que estn sostenidas y puedan ser juzgados
bajo el cristal de dichas normas objetivas, ajenas a las partes.
A.4. Legitimidad
Pensemos, de antemano, a qu criterios objetivos podramos
recurrir, para que a la otra parte le sea justo aceptar o ceder.
Criterios que sean favorables para nosotros y que nos permitan
persuadir a los otros.
A.5. Compromiso
Proponer un acuerdo posible que estaremos dispuestos a aceptar.
Es una propuesta con compromiso que contempla la satisfaccin de
mis intereses, que supera la MAAN del otro y debe basarse, si es
posible, en criterios objetivos.
B. DESARROLLO
B.1. Intereses
Buscar intereses detrs de las posiciones Reconocer nuestros
principales intereses
B.2. Alternativas
Revelar una buena MAAN
Someter la MAAN de ellos a la prueba de la realidad
B.3. Opciones
Separar los procesos de idear, evaluar y decidir Lluvia de ideas sin
compromiso
B.4. Legitimidad
Utilizar criterios objetivos de equidad para protegernos de la coaccin
y para persuadir a los otros
B.5. Compromiso
Aclarar el estado y la calidad de los compromisos.
C. MPLEMENTACIN
C.1. Intereses
Revisin de satisfaccin mutua, como consecuencia de la ejecucin
del acuerdo
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E x c e le n c ia A c a d m ic a

C.2. Alternativas
Supera nuestra MAAN.
C.3 Opciones
Es una propuesta con compromiso, que contempla la satisfaccin de
los intereses propios como los del otro.
C.4 Legitimidad
Est respaldado por criterios objetivos que lo hacen justo a los ojos
de ambas partes.
C.5. Compromiso
Estructuracin del acuerdo tendiente a minimizar conflictos
posteriores y a asegurar su duracin sostenida; determinacin de
las obligaciones a cargo de cada una de-las partes y fijacin clara y
precisa de sus trminos y condiciones de ejecucin
Previsin de acceso a los medios para el cumplimiento exacto del
acuerdo y seguimiento progresivo
Observancia de la proporcionalidad de las cargas del acuerdo
Ratificacin de los objetivos trazados en virtud del acuerdo

III.7 TIPOS DE NEGOCIACIN

III.7.1 NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA.
La negociacin posicional, llamada tambin distributiva o tipo suma cero,
es aquella en la cual el punto que obtiene una parte lo hace a expensas
de la contraria, de modo que la suma algebraica de los puntos
negociados siempre es cero. Es la negociacin del regateo. Segn
FISHER y URY existen dos estilos dentro de la negociacin posicional: el
estilo suave y el estilo duro.
Hemos sealado que la negociacin distributiva o de tipo "suma cero"
lleva ese nombre porque se plantea como un combate en el cual el
punto que adquiero lo pierde la otra parte. Aquello a negociar no crece,
es decir, no aumenta; por lo que la suma algebraica total debe ser
siempre cero.

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

En la negociacin distributiva las partes actan competitivamente y

buscan su ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual.
En este tipo de proceso la habilidad negociadora reposa principalmente
en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engao y otras
tcticas afines".
III.7.2 NEGOCIACIN POR POSICIONES
La negociacin distributiva o por posiciones es un tipo de negociacin
asociada al sostenimiento de posiciones para el logro de metas.
Argumentacin a posiciones deteriora las relaciones interpersonales y
hace que las personas se. "concentren en realizar transacciones y en
buscar soluciones que no son necesariamente las mejores.
Las posiciones pueden identificarse de forma muy clara mediante frases
que expresan la peticin inicial de las partes: "yo quiero... ".
Una posicin encierra adems una solucin. sta surge a partir de la
visin de una de las partes acerca de lo que es necesario hacer para
resolver el problema. Si se negocia con las posiciones se cierran las
puertas para probar otras posibles soluciones.
III.7.3 NEGOCIACIN INTEGRATIVA.
La negociacin integrativa es un proceso dinmico en el cual las partes
primero identifican tanto metas comunes como diferencias en sus
intereses, y luego desarrollan una labor conjunta que los lleva a un
resultado satisfactorio para ambas partes. En la negociacin integrativa
las partes buscan, en forma conjunta, una solucin al problema que los
aqueja. En vez de aproximarse al problema de modo competitivo, fijando
puntos de resistencia y metas, las partes desarrollan una aproximacin
que se orienta a resolver el problema que ambas comparten.
III.7.4 NEGOCIACIN POR INTERESES
Es un tipo de negociacin en el que las metas se plantean con relacin a
intereses. Los intereses son ms difusos que las posiciones, y pueden
ser difciles de identificar; pero mantienen el proceso de colaboracin en
movimiento (Hocker y Wilmot, 1 995). Si tomamos en cuenta que la
posicin se traduce como un "yo quiero", una forma inicial de explorar
los intereses es preguntarnos y preguntar al otro el por qu? y el para
qu? de las posiciones.
Podemos reconocer una negociacin colaborativa cuando llegamos a los
intereses de ambas partes, y en una actuacin de bsqueda conjunta.
27

E x c e le n c ia A c a d m ic a

III.8 EL MTODO DE LA NEGOCIACIN SEGN PRINCIPIOS.

III.8.1 PRIMER PRINCIPIO.SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.
Para ello hay que tratar de comprender a la otra parte, es decir entender
su manera de pensar.
Hay que ponerse en el lugar del otro ya que una mejor comprensin de
lo que piensa la otra parte puede llevarlo a revisar sobre sus propios
puntos de vista.
III.8.2 SEGUNDO PRINCIPIO: CONCENTRARSE EN LOS INTERESES,
NO EN LAS POSICIONES
En todo conflicto las partes enfrentadas determinan sus pretensiones a
travs de las posiciones y los intereses. Las posiciones son la lnea
argumentativa que defiende el deseo o inters de una de las partes ante
un determinado conflicto. Las posiciones son los argumentos que
plantean las partes.
El problema bsico de una negociacin no es conflicto entre posiciones
sino el conflicto entre los intereses, es decir, las necesidades, deseos,
preocupaciones y temores de las partes.
III.8.3 TERCER PRINCIPIO: GENERAR UNA VARIEDAD DE OPCIONES
ANTES DE DECIDIRSE A ACTUAR
La habilidad para inventar opciones es una de las ms tiles para un
negociador. Las opciones son posibilidades de acuerdo, distintas
variantes a travs de las cuales pueden satisfacerse los intereses.
Sin embargo, a pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las
personas que participan en una negociacin rara vez se dan cuenta de
esta necesidad. En una disputa, por lo general las personas creen que
ellas saben la respuesta y que su punto de vista debe prevalecer.
Por ello, si se reconoce la interdependencia entre las partes, aquellas
opciones sern viables si contemplan los intereses y necesidades de
todas las partes, no solamente las propias. A mayor generacin de
opciones mutuamente satisfactorias, mayor posibilidad de acuerdo.

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

III.8.4 CUARTO PRINCIPIO: Discutir en base a algn criterio objetivo.

Los acuerdos a los que se arribe no podrn sustentarse en algn
particular criterio subjetivo, sino en base a alguna pauta o criterio que
sea independiente de la voluntad de las partes, que sea legtimo y
prctico, y aplicable a ambas partes. Mientras ms criterios de equidad,
eficiencia o respaldo cientfico se puedan utilizar, ms probable ser que
se logre un acuerdo final mutuamente satisfactorio y equitativo.
Adicionalmente, la utilizacin de criterios objetivos permitir evitar los
costos de ceder ante una exigencia arbitraria, por lo que contribuir a no
ceder ante la presin.
Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo, cientfico pueda
aducir en su caso, ms probable ser que se logre un acuerdo final que
sea prudente y equitativo. Evidentemente, hay diversidad de criterios
que probablemente puedan utilizarse en cualquier negociacin. La
premisa ser entonces discutir la seleccin de los mismos utilizando
tambin una base objetiva de decisin. Entre los criterios objetivos que
darn razonabilidad a las pretensiones o a las opciones que se
presenten, pueden ser citados la legislacin, la jurisprudencia, los usos y
costumbres, los valores de mercado.

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

IV. TCNICAS DE LA COMUNICACIN APLICADAS A LA

CONCILIACIN
OBJETIVOS GENERALES
- Emplear la comunicacin como mtodo principal para ayudar a la resolucin de
los conflictos.
- Conocer e identificar las tcnicas de comunicacin que nos permiten negociar
adecuadamente
- Conocer e identificar los axiomas de la comunicacin humana.
ESQUEMA DE CONTENIDOS.
IV.1 Definicin de tcnicas de la Comunicacin.
IV.2 El Proceso de la Comunicacin en Situaciones
IV.3 Elementos de la Comunicacin
IV.4 Clases de Comunicacin.
IV.4.1 Comunicacin Verbal
IV.4.2 Comunicacin Para verbal
IV.4.3 Comunicacin No Verbal
IV.5 Actitudes que facilitan la comunicacin
IV.6 Actitudes que dificulten la comunicacin
IV.7 Tcnicas Comunicacionales aplicadas a la Conciliacin
IV.7.1 Escucha Activa
IV.7.2 Parfrasis
IV.7.3 Preguntas
IV.7.4 Asertividad
IV.7.5 Empata
IV.7.6 Agente de la realidad
IV.7.7 Replanteo
Autoevaluacin Formativa IV
ACTIVIDAD IV

30

E x c e le n c ia A c a d m ic a

IV.1 DEFINICIN DE TCNICAS DE LA COMUNICACIN:

Son el conjunto de procedimientos esquemas o guas, conocimientos,
experiencias, destrezas y habilidades que utiliza el conciliador durante todo el
procedimiento de conciliacin para obtener un resultado que pueda dar
solucin al conflicto de las partes.

IV.2 EL PROCESO DE LA COMUNICACIN EN SITUACIONES DE

CONFLICTO
Podemos definir a la comunicacin como el proceso de enviar y recibir
mensajes, es decir, es una de las tcnicas ms importantes que permite al
conciliador (emisor), trasmitir de manera efectiva los mensajes que desea de tal
manera que las partes intervinientes (receptores) lo reciban y sobre todo lo
entiendan.

IV.3 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN:

Podemos visualizar claramente los elementos de la comunicacin y estos son:
a) Emisor:
b) Receptor:
c) Canal:
d) Mensaje:
e) Contexto:

Quien codifica y enva la informacin

Aqul a quien se dirige el mensaje
Medio que se utiliza para transmitir la informacin
Producto fsico real de la codificacin del emisor
Es la situacin en la cual se enmarca el proceso de
comunicacin.

IV.4 CLASES DE COMUNICACIN.

El conciliador debe transmitir claramente sus mensajes, mediante el empleo de
mtodos de transmisin como son el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal.
IV.4.1 COMUNICACIN VERBAL
Viene a ser lo que decimos en forma oral a travs de palabras u
oraciones. Son el componente digital de la comunicacin. Transmiten
informacin relacionada con el contenido de la comunicacin. Por
ejemplo: "El curso era muy bueno, hasta que cambiaron al maestro".
Con estas palabras estoy dando solamente informacin.
IV.4.2 COMUNICACIN PARA VERBAL
Por este canal viaja el tono de voz, ritmo al hablar, etc.
31

E x c e le n c ia A c a d m ic a

IV.4.3 COMUNICACIN NO VERBAL

Se refiere a cmo decimos las cosas, la cual tiene mucho que ver con
gestos y seales crue solemos utilizar al comunicarnos. Es decir, son los
componentes analgicos de la comunicacin. La comunicacin no verbal
se manifiesta a travs de:
- Gestos.
- Posturas.
- Movimientos.
- Inclinacin de la cabeza.
- Contacto visual.
- Expresin facial.

IV.5 ACTITUDES QUE FACILITAN LA COMUNICACIN.- Hay actitudes

que facilitan la comunicacin y permiten obtener informacin y legitimar a las
partes.
- Establecer contacto visual.
- Aceptar otros puntos de vista. Estar dispuesto a aceptar y mantener puntos
de vista opuestos.
- Ser claro. Ser claro al expresar las ideas permite que los dems las
comprendan ("Me siguen?", "Me entienden?").
- Escuchar bien. Prestar atencin a los comentarios de los dems, pedir
explicaciones para ver si entendimos, parafrasear y resumir para una
buena escucha.
- Criticar ideas y no personas. Criticar las ideas y no a las personas que las
sugieren.
- Agradecer. Agradecer a los dems por sus ideas.
- Compartir ideas y opiniones. Tener confianza en lo que uno piensa; tal vez
los dems lo valoren.
- Dejar los problemas. No hacer referencia a otros problemas.

IV.6 ACTITUDES QUE DIFICULTAN LA COMUNICACIN

-

Mirar de manera amenazante

Interrumpir. No dejar que terminen de hablar.
Ser siempre negativo (El eterno pesimista)
Encerrarse: Tragarse las opiniones (No opinar)
Desairar: No prestar atencin al otro
Insultar
Burlarse
32

E x c e le n c ia A c a d m ic a

IV.7 TCNICAS
COMUNICACIONALES
CONCILIACIN

APLICADAS

LA

La comunicacin es un eje central en el desarrollo de la conciliacin, y la

calidad del proceso que empleemos determinar que sta se haya constituido
como una ayuda o un obstculo para las personas en conflicto. La manera
como llevemos a cabo el proceso de comunicacin durante la audiencia de
conciliacin es nuestra responsabilidad, es decir que debemos ser expertos en
comunicacin para poder contribuir de esta manera a un dilogo efectivo,
reconociendo y salvando las barreras comunicacionales que pudieran existir.
Para esto, contamos con tcnicas que nos ayudarn a mejorar y mantener una
buena comunicacin entre las partes.
IV.7.1 ESCUCHA ACTIVA:
Escuchar activamente es una herramienta que nos permite sintonizar
con otra persona, dejando por un momento nuestros puntos de vista,
para explorar y comprender lo que la otra parte quiere comunicar (Selva
1997).
La escucha activa es ms que or, es entender lo que la persona nos
dice o nos trata de decir, a travs de cualquiera de sus lenguajes (verbal,
no verbal y paraverbal).
IV.7.2 PARFRASIS
Es una de las herramientas ms utilizadas por los conciliadores, y
consiste en reproducir lo expuesto por el emisor en un, lenguaje propio,
quitando las connotaciones negativas (especialmente con respecto a los
participantes) y en un lenguaje neutro. La parfrasis, como tcnica, nos
permite demostrar al emisor que su mensaje ha sido escuchado,
adems de confirmar que estamos entendiendo a aqul, de manera
correcta.
Ejemplo.
Ya estoy harta de que Manuel llegue tarde a todos nuestros
compromisos, la ltima reunin en casa de mi madre fue el colmo: se
retras ms de cuarenta minutos, sabiendo lo importante que era para
m quedar bien frente a mis padres. Nunca lo lograr si mi esposo no
contribuye`
Un parafraseo de esta intervencin sera:

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E x c e le n c ia A c a d m ic a

"Djeme ver si la estoy entendiendo de manera correcta: lo que me trata

de decir es que se siente muy Mortificada porque para usted es
necesaria la puntualidad en Manuel y, el retraso ocurrido en la ltima
reunin en casa de sus padres no le permiti quedar bien frente a ellos;
lo que es muy importante para usted. Y le gustara contar con el apoyo
de Manuel en ese aspecto. Es correcto lo que estoy entendiendo?" El
parafraseo es til porque:
1. Permite al conciliador verificar que el mensaje emitido por una parte
haya sido comprendido de manera correcta. Las partes durante el
parafraseo podrn hacer las correcciones pertinentes a su mensaje.
2. Descarga al mensaje de connotaciones negativas.
3. Introduce al conciliador en la dinmica de la comunicacin.
4. Identifica los hechos y sentimientos del emisor.
Ayuda a que la otra parte escuche del conciliador, el mensaje de manera
neutra (sin connotaciones negativas).
El parafraseo debe comenzar con una frase que aclare que lo que se va
a manifestar no es lo que el conciliador cree sino que es lo que l ha
entendido del mensaje recibido.
Algunas entradas que podemos utilizar son: "Usted me dice que...
"Si he entendido bien, lo que usted me acaba de contar es que..."
"Corrjame si me equivoco, o lo que usted me dice es...
"Quiero estar seguro de haberle entendido, usted manifiesta..."
Tipos de parfrasis
Cuando las personas narran sus relatos, pueden poner nfasis en algn
aspecto de la comunicacin; puede ser muy importante para ellas el
sentirse comprendida ante los hechos que han ocurrido, o sobre cmo
se sienten o se sintieron con respecto a los sucesos que se relatan. A
travs del parafraseo podemos logra r identificar los hechos que han
ocurrido o los sentimientos que estos generan en las personas.
Podemos diferencia tres tipos de parafraseo:
1. Parfrasis de hechos o contenido
2. Parfrasis de emociones y sentimientos: Se rescatan las emociones y
sentimientos expresados por la parte en su relato, validndolas. Esto
hace que el emisor se sienta realmente comprendido por el
conciliador.
34

E x c e le n c ia A c a d m ic a

3. Parfrasis de hechos y emociones: Se narran tanto los contenidos

(hechos) como los sentimientos del emisor. Si Javier hiciera el
siguiente relato:
Ejemplo de Parfrasis de Hechos y Emociones (Contenido):
"Esto me tiene hasta la coronilla, no s qu est esperando mi vecino
para subir el muro de su patio; esta es la tercera vez que se han metido
a mi casa, slo espera que se lleven todo lo mo. A m me ha costado
cada cosa que tengo en mi hogar. Y no slo pido que se levante el muro
por seguridad de mis posesiones, lo hago tambin por mis hijos, no
puedo trabajar tranquillo.
Lo que usted me cuenta es que quiere que su vecino suba el muro de su
patio porque son tres las oportunidades en las que han ingresado a su
casa; que le ha costado mucho trabajo obtener sus cosas, pero que
tambin quiere proteger a sus hijos; ms an cuando usted no se
encuentra en casa es correcto?
Ejemplo de Parfrasis de Sentimientos (Emocin):
Usted me dice que se siente enojado porque el muro de su vecino no
brinda la seguridad ni a sus bienes ni a sus hijos; y que esta situacin lo
tiene muy preocupado. Es as?
Ejemplo de Parfrasis de Hechos Y Sentimientos:
Debo entender que usted se siente molesto y quiere que su vecino suba
el muro del patio: que ya van tres, veces, en las que extraos han
ingresado a su casa; que a usted le ha costado mucho trabajo obtener
sus cosas, pero que no solo lo hace por ellas sino tambin por sus hijos.
Le preocupa mucho la idea de que les puedan causar dao y esta
preocupacin le afecta en su trabajo entend bien?
IV.7.3 PREGUNTAS
1. EL PREGUNTAR ES UN ARTE
El arte de preguntar no es interrogar a los involucrados, constituye
una habilidad que comprende toda una metodologa de trabajo,
incluyendo las formas y tipos de preguntas a utilizarse.
Hay que remarcar que !as preguntas no son un fin en s mismas, lo
relevante en ellas es el objetivo que buscan.
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2. LA FORMA DE PREGUNTAR
La forma de preguntar depende de cada conciliador y de la
circunstancia en la que se desarrolla el proceso de facilitacin de la
comunicacin.
La mejor forma de preguntar es hacerlo sin que esto parezca un
interrogatorio: debe realizarse de tal manera que las partes perciban
un clima de dilogo.
3. OBJETIVO
Antes de realizar preguntas, los conciliadores debemos saber cul es
la finalidad. Para qu preguntar? sta es la, primera interrogante
que el conciliador debe hacerse.
Los conciliadores debemos saber a dnde queremos llegar con las
preguntas, pues la cuestin no es preguntar por preguntar, sino tener
un objetivo determinado.
4. CMO PREGUNTAR?
Debemos tener una direccin al momento de preguntar, partiendo
desde la informacin dada por las partes, hacia el objetivo planteado
en cada una. (Suares, 1996).
5. TIPOS DE PREGUNTAS
a) PREGUNTAS ABIERTAS
Son aqullas cuyo objetivo es obtener informacin, y comienzan
con los pronombres interrogativos QUE QUIEN o los adverbios
COMO "CUNDO", "PARA QU", DONDE'', "POR QU".
Las preguntas de este tipo permiten al receptor responder de
cualquier manera, dndole la posibilidad de elaborar su respuesta.
Ofrecen !a oportunidad de una respuesta ms amplia, es decir que
las personas desarrollen toda una idea.
Las preguntas que empiezan con el adverbio por qu, pueden
generar resistencia en las partes porque parecen evaluativas, y
podran traer como consecuencia que las personas se justifiquen y
se posicionen ms.
Si no queremos que el momento de preguntar parezca un
interrogatorio, ayuda anteponer a este tipo de preguntas un
"digamos", "veamos", "cuntenos", "comntenos", etc.
Ejemplos:
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"Cuntame, qu pas...?"
"Dime, qu has hecho desde la separacin fsica?
b) PREGUNTAS CERRADAS
Son aqullas cuyo objetivo es confirmar datos o informaciones ya
expuestas por (las partes, o conocer algn dato especfico, generando
una respuesta concreta. Son preguntas que van directo al punto,
evitando la posibilidad de respuestas evasivas o ambiguas.
Conllevan, como contrapartida, el peligro de limitar negativamente la
materia del discurso. Usarlas en la etapa de bsqueda de
informacin, obliga al conciliador a multiplicar sus preguntas,
transformando el clima coloquial y de dilogo en un interrogatorio.
Ejemplos:
Usted est de acuerdo en que los nios vivan con l?"
Usted inicio un proceso judicial contra l?
"Cancel la deuda?
"Cumple con la pensin de alimentos?"
"Esta, de acuerdo en que el dinero sea de !a cuenta corriente del
Banco Nacional?"
Cuntos aos estuvo casado?"
"Cundo se firm el contrato?"
Cuntos aos tiene?"
Es correcto lo que dijo?
c) PREGUNTAS CIRCULARES (Suares, 1996)
Son aqullas que buscan ampliar el panorama de las partes con
respecto al sistema en el cual se desarrolla el conflicto y lo incorporen:
logrando desplazar los pensamientos de los participantes hacia
contextos, espacios y tiempos o terceros involucrados dentro del
conflicto.
Constituye una valiosa herramienta para el conciliador, porque a
travs de ellas moviliza a las partes en sentidos diferentes: hacia el
otro, hacia terceros, hacia otros momentos de su historia.

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Estas preguntas buscan modificar el modelo, la historia o relato que

trae cada parte; lo que produce al final una modificacin de la
relacin.
Se intenta producir movimientos tanto en uno de los participantes:
Cmo piensa usted que esto le afectar a la otra parte?, como en los
asesores que acompaan a los interesados. Por ejemplo, en los
abogados: Cmo piensa que el abogado de la otra parte encarar la
accin?
Asimismo, el conciliador, mediante estas preguntas, intenta incorporar
a terceros: Qu pensarn sus hijos de esta forma de visita?, Qu
dirn sus socios de esta propuesta?
Tambin mediante estas presuntas la atencin de las partes puede
ser llevada a un tiempo anterior Como fue la primera poca del
contrato?; o posterior: cmo se ve usted con este tema solucionado?
Ejemplos:
"Cmo eran las cosas antes de ahora?"
"Cmo deseara que sean las cosas en el futuro?" Quin ms ve
las cosas como usted?"
Quin las ve diferentes?"
"Cmo reaccionara usted si estuviera en el lugar del otro?"
"Qu cosas cree que necesitara la otra parte para reaccionar
diferente?"
"Cmo cree que se comportaran Sus hijos si vivieran en la casa de
sus padres con usted?
Cmo cree que sera la relacin con sus hijos, de irse a trabajar por
cinco aos a Japn?
Cmo se vern afectados sus hijos si no llegan a un acuerdo?
d) PREGUNTAS REFLEXIVAS (Ormachea, 1998)
Son aqullas cuyo objetivo es analizar las consecuencias (el futuro
conflictivo) al corto y largo plazo. Se invita a las pares a reflexionar
acerca de sus posiciones cuando se cierran en ellas, sin analizar la
consecuencia de su postura.
Ejemplos:
Ha pensado usted qu va a suceder si no llega a un acuerdo?
Ha evaluado qu le espera o qu va a pasar si sigue litigando?
Ha considerado cmo; les afectar a sus hijos el que ustedes sigan
manteniendo esta situacin?
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e) PREGUNTAS ESTRATGICAS (Ormachea, 1998)

Son aquellas cuyo objetivo es mover a las partes de una situacin
por lo general culposa, o situaciones complicadas del pasado a otra
productiva. Permiten llevar a las partes a la bsqueda de soluciones
en la etapa de la negociacin.
Ejemplos:
"Qu sugerira usted?',
"Cmo le gustara que fuera la relacin con sus compaeros?"
Cmo mejorara usted la propuesta?
IV.7.4 ASERTIVIDAD
La asertividad se puede definir como el conjunto de conductas
adoptadas por un individuo en un contexto interpersonal, que expresan
los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones y derechos de ese
individuo de un modo directo, firme y honesto; respetando al mismo
tiempo los sentimientos y actitudes, deseos, opiniones y derechos de
otras personas.
Walter Riso (1988) define la conducta asertiva como "Aquella conducta
que permite a la persona expresar adecuadamente (combinando los
componentes verbales y no verbales de la manera ms efectiva posible)
oposicin (decir no, expresar desacuerdos, hacer y recibir crticas,
defender derechos y expresar, en general, sentimientos negativos) y
afecto (dar y recibir elogios, expresar sentimientos positivos en general)
de acuerdo a sus intereses y objetivos; respetando el derecho de los
otros e intentando alcanzar la meta propuesta".
En los procesos de comunicacin interpersonales, las personas pueden
actuar de tres maneras distintas, que son: pasiva, agresiva y asertiva.
Segn la pgina web del Ministerio de Educacin, la persona pasiva,
tiene sus derechos violados, es inhibida, introvertida, reservada; no
consigue sus objetivos, se encuentra frustrada, infeliz y ansiosa, ya que
permite a los otros elegir por ella. Las personas pasivas no defienden
sus derechos a fin de no deteriorar las relaciones con los dems y
adoptan conductas de sumisin, esperando que la otra persona capte
sus necesidades, deseos y objetivos.

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La persona agresiva, por el contrario, viola los derechos de los otros:

interviene en las elecciones de los dems, humilla, desprecia a los otros
y es autoritaria.
La persona asertiva elige por s misma, protege sus propios derechos y
respeta los derechos de los otros. Consigue sus objetivos sin herir a los
dems, se siente bien con ella misma tiene autoconfianza.
Veamos las siguientes situaciones:
Situacin 1
Su amigo acaba de llegar a desayunar, justo una hora tarde. No le ha
llamado, para avisarle que se retrasara. Usted se siente molesto por la
tardanza.
Podra responder:
- "Entra, el desayuno est servido". CONDUCTA PASIVA.
- Crees que tengo todo el tiempo del mundo? Es la ltima vez que te
invitoCON DUCTA AGRESIVA.
- He estado esperando durante una hora. Me hubiera justado que me
avisaras que llegaras tarde. CONDUCTA ASERTIVA.
Situacin 2
Una persona le ha pedido que, por favor, le ceda su lugar en la fila para
ingresar al cine; situacin que usted no considera justa ya que ha tenido
que hacer cola durante una hora para llegar al lugar en el que se
encuentra. Usted le contesta:
- "La gente se va a quejar. Pero bueno, siga no
ms".
CONDUCTA PASIVA.
- No seor. No voy a permitir que ingrese a la fila puesto que me ha
costado tiempo llegar hasta esta ubicacin y no lo considero justo
para las dems personas que estn aqu desde hace mas de una
hora. CONDUCTA ASERTIVA.
Situacin 3
Una persona desconocida tiene su maletn abierto. Quieres avisarle.
- Sonres al tiempo que la persona se acerca, pero no dices nada.
CONDUCTA PASIVA.
- Te acercas a la persona y le dices: "Oye idiota, cierra tu maletn".
CONDUCTA AGRESIVA.
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- Te acercas a la persona y le dices: "Hola tu maletn est abierto; se

pueden caer tus cosas. Sera bueno que lo cierres". CONDUCTA
ASERTIVA.
Entre las formas de expresarse de forma asertiva, tenemos los mensajes
yo; que pueden ser simples o complejos.
IV.7.5 EMPATA
Ser emptico significa ser capaz de comprender y de expresar la
situacin de las partes. La empatia es "ponerse en el lugar del otro",
"ponerse en los zapatos del otro", e intentar apreciar la situacin tal
como la apreciar la otra parte? La empatia permite al conciliador
identificarse con las partes, sentir lo que las partes sienten, lo cual le va
permitir comprender sus intereses, experiencias, emociones y
sentimientos.
Esta empatia no implica aceptar ni reconocer como legtimo el punto de
vista del otro, sino entenderlo a fin de descubrir puntos comunes, puntos
de coincidencia, de intercambio, muchas veces mal interpretados a
causa de la forma particular en que cada uno los percibe.
Asimismo, por medio de esta tcnica el conciliador est en capacidad de
colocarse en diversas situaciones de las partes hacindoles sentir desde
el primer instante que tiene un real y verdadero inters en ayudarlos a
solucionar sus diferencias.
IV.7.6 AGENTE DE LA REALIDAD
Es una tcnica mediante el cual el conciliador trae a la mesa de
conciliacin elementos de la realidad que fortalecen el anlisis y la
reflexin de las posiciones, generando una nueva visin o enfoque".
IV.7.7 REPLANTEO
El replanteo o re encuadre es una tcnica que permite al conciliador
transformar la energa negativa contenida en as opiniones inoportunas
vertidas por las partes, en energa positiva, que favorezca la
comunicacin dentro de la audiencia de conciliacin(Ormachea, 1998).
OBJETIVO
Esta tcnica permite cambiar los mensajes planteados de manera no
constructiva
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1. las generalizaciones
P: "Es que ella no es responsable..."
C: Me puedes dar un ejemplo de cundo no se responsabilizo?
P: "Ella jams dice la verdad"
C: Podras decirme en qu situacin no te dijo la verdad? P: "Juana
siempre promete y no cumple"
C: Me puedes explicar exactamente qu es lo que ella no cumpli?
2. Ataques verbales (Ormachea, 1998).
P: "Francisco es un flojo y llega tarde al estudio".
C: Lo que a ti te preocupa es que no se cumpla con el trabajo a
tiempo.
P: "N1i marido es un insensible, con l no se puede conversar; slo
habla
C: Lo que t deseas es que te preste atencin y poder comunicarte
con con l.
P: `Rolando es un inconsciente, maneja y toma al mismo tiempo."
C: Lo que realmente te preocupa es que pueda sucederle un
accidente.
3. Hablar por otros (Lederach y Chupp, 1995; Ormachea, 1998)
P: "Yo s que a los dems, este proyecto tampoco les gusta". C:
Desde tu forma de ver las cosas, me puedes explicar lo que te
molesta del proyecto?
P: "Nadie quiere que Jorge el presidente del Directorio".
C: Podras decirme las razones por las cuales no quieres que Jorge
sea presidente del Directorio?
P: Todos desean que Mario se vaya del grupo
C: Yo te pedira que nos centremos en los motivos por los cuales t
deseas que Mario no forme parte del grupo.

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CUESTIONARIO
1. Qu entendemos por conflicto
2. Es importante considerar como influyen las diferencias culturales en
la aparicin, desarrollo y resolucin del conflicto?
3. Cules son las fuentes que pueden originar los conflictos?
4. Cules son los estilos comunes o respuesta frente al conflicto?
5. La estructura del Conflicto se divide en:
6.
7.
8.
9.

Identifique el problema principal en el enfoque de una negociacin.

Diferencias entre posiciones e intereses
Como identificamos nuestra mejor alternativa en un acuerdo negociado
Cul es el mtodo de negociacin que trata de satisfacer las necesidades
de las partes en conflicto.
10. En una negociacin integrada tanto las partes como el negociador
participan activamente.
11. Cules son los elementos de la comunicacin humana?
12. Las barreras en la comunicacin pueden ser causadas por:
13. !De que se trata la tcnica de la Escucha Activa
14. En qu consiste la tcnica de la parfrasis?
15. Qu tipo de preguntas nos permiten obtener informacin concreta?
En las situaciones propuestas, aplica la parfrasis replanteo.
1. Lo malo de trabajar con Mara es lo mucho que se tarda para hacer las cosas,
nunca las hace a tiempo.
2. Esta situacin, la verdad, me tiene muy alterado; lo nico en lo que puedo
pensar es en cmo evitar que mi pap tome mis cosas. Lo del ltimo fin de
semana fue el colmo: no puedo entender cmo pudo ponerse mi terno sin
siquiera avisarme.
3. Todos estamos de acuerdo en que Alonso deje el grupo, siempre esta
indisponiendo a los dems. La verdad es que ya estamos hartos de sus
nieras, as que creemos que sta es la mejor medida para el grupo.

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