Apa yang dilakukan HRP koordinator ?

Koordinator organisasional sumber daya manusia berfungsi sebagai

penghubung maksud jangka panjang, tujuan, dan sasaran atau strategi
dari departemen sumber daya manusia dengan strategi bisnis. Divisi
perencanaan sumber daya manusia (HRP) terdiri dari spesialis yang
mencurahkan sebagian besar waktunya untuk melakukan peramalan dan
berbagai aktivitas lainnya bagi organisasi.
Mengapa menghubungkan rencana organisasional dan rencana sumber
daya manusia itu penting ?
Pertanyaan tersebut dapat dijawab dengan 3 alasan, yaitu:
1. Organisasi yang baik memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk
berkinerja buruk bila berurusan dengan sumber daya manusia.
2. Manajer puncak di banyak organisasi, sebagai sebuah kelompok,
ingin sumber daya manusia yang profesional yang mampu menangani
secara proaktif, mengantisipasi bukan hanya bereaksi dengan
kebutuhan organisasi, tetapi juga kebutuhan untuk manajemen bakat
yang konsisten serta sesuai kebutuhan strategi.
3. Keberhasilan karir sumber daya manusia yang profesional tergantung
pada kemampuan mereka untuk berpikir secara strategis dan
bertindak tegas.
Apa Maksud, Tujuan , dan Sasaran dari Organisasi ?
Satu tempat untuk mulai menghubungkan rencana organisasi dan
SDM adalah untuk menguji tujuan masing-masing dari setiap bagianbagiannya.
Secara historis, proses perencanaan strategi bisnis telah dilihat dari
dua titik permulaan yang sangat berbeda. Pertama adalah keputusan yang
dibuat oleh ahli strategi kunci untuk memanen, memelihara

atau

membangun pangsa pasar (itu adalah posisi yang kompetitif bisnis relatif
terhadap lingkungannya). Titik awal kedua yang mungkin adalah untuk
menentukan tujuan bisnis yang membangun nilai tambah di mata
pelanggan.
Maksud (purpose) itu penting karena membantu para pengambil
keputusan memahami bagaimana organisasi mereka diposisikan relatif
terhadap lingkungan dan pesaing, dan bahkan bagaimana bagian dalam
organisasi saling terkait. Membantu menyarankan bagaimana bisnis secara
keseluruhan akan berubah ketika, misalnya, manajer mempertimbangkan
untuk menambahkan baris produk baru, menghilangkan garis produk yang
lama, atau diversifikasi perusahaan.
Pernyataan maksud itu berasal dari sebuah visi (Greensing-Pophal,
2000). Itu secara luas mengidentifikasi jenis organisasi operasi atau bisnis,
area layanan yang dimaksudkan, sasarannya pelanggan atau pengguna,
pendekatan untuk menyediakan layanan, dan setiap pandangan filosofis
khusus tentang bagaimana organisasi harus melakukan usaha.
Makna (purpose) organisasi relatif abadi. Namun, hal itu dapat
dipengaruhi oleh empat pertimbangan yang dijelaskan dengan sangat baik ,
dan masih relevan, dilaporkan oleh Abell (1980):
1. Apakah yang mungkin dilakukan organisasi (dengan kata lain,
dengan kesempatan atau ancaman yang seperti apa yang akan
dihadapi sebagai hasil dari kondisi lingkungan eksternal? )
2. Apa yang dapat dilakukan oleh organisasi (apa kekuatan atau
kelemahannya

apakah

itu

memiliki

hubungan

terhadap

lingkungannya?)
3. Apakah yang pengambil keputusan inginkan atau nilai (dengan
kata lain, apakah nilai dang preferensi pribadi dari eksekutif
kunci?)

4. Apa yang harus dilakukan oleh organisasi (apa pertimbangan

sosial, politik, dan etika, dll, yang harus dipertimbangkan?)
Setelah kami mengakui pentingnya mempersiapkan pernyataan
tujuan organisasi, kita kemudian harus mengajukan pertanyaan ini:
Bagaimana kita mempersiapkan ? Tidak ada jawaban sederhana untuk
pertanyaan ini. Beberapa metode yang mungkin. Satu pendekatan adalah
untuk

memenuhi

manajer

puncak,

sebagai

sebuah

kelompok,

dan

menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti ini: Apa bisnis kita? Bagaimana

itu seharusnya? produk / jasa apa yang kita tawarkan? Apa yang harus
kita

tawarkan?

kelompok

apa

yang

kita

layani?

Bagaimana

kita

menawarkan prouducts / jasa? Bagaimana kita melayani kelompok yang

ingin kita layani? Nilai-nilai apa yang kita terutama wujudkan? Nilai-nilai
apa yang ingin kita mewujudkan?
Figure 2-1: Diagram Strategi Empat
Faktor

Strategic Planning

Orga
Strategic Management/Values
Resource Requirements

Strategic Control

Pendekatan lain berfokus pada isu-isu yang berbeda: nilai-nilai,

lingkungan

eksternal,

lingkungan

internal,

sumber

pendanaan,

dan

struktur organisasi. Rowe et al. (1986) disebut pendekatan ini analisis

strategi empat faktor
Pendekatan yang akan digunakan dalam membangun sebuah pernyataan
tujuan harus bergantung pada alasan untuk penggunaan
Tujuan dan sasaran berasal dari makna. Mereka mengutarakan hasil yang
dicari. Tujuan adalah hasil yang diinginkan atau hasil dicari, sementara
sasaran adalah target yang tepat dan terukur yang akan dicapai selama
jangka waktu yang tetap. Mereka fokus pada apa dan kapan, tapi tidak
mengapa atau bagaimana. Hal ini penting untuk menetapkan tujuan dan
sasaran (akhir) sebelum memutuskan strategi organisasi.
Apa Maksud, Tujuan, Sasaran dari Strategi Perencanaan Sumber Daya
Manusia?
Kita mulai menyusun strategi perencanaan sumber daya dalam
banyak kesamaan dengan saat kita menyusun strategi perencanaan bisnis:
mendefinisikan

maksud,

tujuan,

dan

sasaran.

Anda

harus

mempertimbangkan hal ini sebelum mencoba meramalkan permintaan

Sumber Daya Manusia atau menilai persediaan:
1. Apa kebutuhan SDM yang tersirat melalui sifat bisnis?
2. Apa kebutuhan SDM yang tersirat melalui penawaran produk/jasa?
3. Apa kebutuhan SDM yang tersirat melalui pelayanan kemlompok oleh
organisasi?
4. Apa kebutuhan SDM yang tersirat melalui cara penawaran produk
dan jasa dan cara konsumen atau kelompok konstituen yang
dilayani?
5. Apa kebutuhan SDM yang tersirat melaui nilai harga dalam
organisasi?
Meskipun kemajuan yang dibuat oleh perencanaan SDM di
perusahaan besar, relatif sedikit organisasi yang membuat upaya sistematis

untuk mengantisipasi dan menyediakan implikasi terhadap manusia dari

rencana

strategis

bisnis.

Strategis

memiliki

kecenderungan

untuk

menetapkan tujuan yang terlalu ambisius dan tujuan yang menyerukan

terlalu

banyak

perubahan

sosial

dalam

waktu

singkat,

tanpa

memperhatikan keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk

mencapai hal tersebut. Pada saat yang sama, manajer - khususnya pada
tingkat yang lebih rendah, di mana rencana strategis diimplementasikan dipaksa oleh tekanan sehari-hari untuk mengadopsi hal-hal yang terlihat
pendek, praktik berbasis reaktif untuk mencapai pekerjaan. Pertanyaan
utama dari maksud strategi perencanaan sumber daya manusia sehingga
berputar di sekitar isu-isu tentang siapa, apa, kapan, di mana, dan berapa
banyak atau seberapa baik. Perhatikan poin-poin berikut:
1. Siapa yang bertanggung jawab dan seberapa besar pengordinasian
pengembangan

strategi

perencanaan

sumber

daya

manusia?

penerapan?evaluasi?
2. Siapa saja kebutuhan sumber daya manusia yang harus dipenuhi?
kebutuhan organisasi saja? kebutuhan individu untuk pertumbuhan
dan perkembangan? beberapa kombinasi dari kebutuhan organisasi
dan individu?
3. Apa kebutuhan SDM yang harus dipenuhi? untuk jumlah orang, atau
pekerjaan? untuk jenis orang, atau pekerjaan? untuk keterampilan
untuk

apa

orang

mungkin

lakukan?

untuk

apa

yang

dapat

dilakukan? untuk apa yang orang ingin lakukan? untuk apa orang
harus lakukan?
4. kapan SDM harus dipenuhi? atas apa kerangka waktu? bagaimana
mungkin jangka pendek, jangka menengah, SDM jangka panjang
perlu konflik? apa yang harus dilakukan tentang konflik seperti itu?
5. Dimana SDM harus dipenuhi? Atas lingkup geografis yang seperti
apa? Bagaimana kebutuhan mungkin berbeda di setiap lokasi?

6. Seberapa besar dan seberapa baik kebutuhan SDM dipenuhi? Apa

saja indikator kinerja yang harus dikaitkan dengan perencanaan
sumber daya manusia?

Pertanyaan pertama yang pertanggungjawaban utama untuk

strtaegi perencanaan sumber daya manusia. Masalah ini mungkin akan
menjadi salah satu yang paling penting, dan itu berhubungan dengan tahap
siklus hidup perencanaan sumber daya manusia dalam organisasi. Ada
empat tahap seperti:
1. Pada tingkat yang paling dasar dan paling canggih, perencanaan
tenaga kerja didorong oleh rencana bisnis strategis. kebutuhan SDM
diperkirakan secara murni atas dasar pengeluaran.
2. Pada tingkat berikutnya, perencanaan sumber daya manusia digeser
ke departemen personalia. Pada titik ini, "perencanaan tenaga kerja"
atau

murni

berorientasi

biaya

peramalan

permintaan

SDM

ditransformasikan ke pendekatan yang lebih komprehensif.

3. Pada tingkat ketiga, perencanaan sumber daya manusia menjadi
fungsi integratif yang mengikat bersama-sama semua kegiatan HR.
Dalam hal ini, perencanaan sumber daya manusia dikatakan menjadi
terintegrasi secara vertikal (Rothwell, Prescott, dan Taylor, 1998)
4. Pada tingkat keempat dan yang paling canggih, yang terintegrasi
secara vertikal perencanaan sumber daya manusia mempengaruhi
dan pada gilirannya dipengaruhi oleh perencanaan bisnis . Sehingga
bisnis strategis dengan demikian menjadi serentak di seluruh bidang
praktek

SDM

dan

secara

vertikal

(yaitu,

atas

dan

bawah).

Perencanaan sumber daya manusia adalah perubahan perspektif

berorientasi masa depan terkait dengan strategi perencanaan sumber
daya manusia.

Proses mendefinisikan maksud, sasaran, dan tujuan untuk

perencanaan sumber daya manusia dapat ditangani dengan cara yang tepat
untuk tahap siklus hidup. Pada tahap pertama, proses tidak akan
dilakukan sama sekali karena masalah sumber daya manusia tidak
dihargai. Pada tahap kedua, perhatian kemungkinan besar akan berpusat
pada apa yang departemen SDM dapat lakukan untuk orang lain. Di tahap
ketiga, perhatian akan berpusat pada apa yang SDM dapat lakukan dan apa
yang masing-masing daerah praktik SDM dapat bekerja dalam kerangka
kerja. Pada tingkat yang paling canggih, perhatian akan berfokus pada apa
yang departemen SDM dapat lakukan; apa praktek area dalam departemen
yang dapat dilakukan; dan dampak usaha ini terhadap hasil perencanaan
bisnis strategis.
Metode Alternatif yang Menghubungkan Strategi Bisnis dan Perencanaan
HRP
Secara umum ada 3 metode atau pendekatan dalam menghubungkan
strategi bisnis dan perencanaan HRP, yaitu :

1. Formal
Dalam kebanyakan kasus, sebuah organisasi membayangkan rencana
jangka panjang perubahan, secara bertahap nar- mendayung dari
sebuah kesenjangan antara apa yang (atau kondisi saat ini) dan apa
yang diinginkan (dimaksudkan kondisi masa depan). Jika kita melihat
organisasi rasional, maka kita dapat dengan penuh keberanian tempat
pergantungan pada struktur dan metode untuk membantu membawa
perubahan.
Gagasan ini cukup sederhana: Jika kita menginginkan sesuatu harus
dilakukan pada secara teratur, kita harus membuat sebuah struktur
untuk melaksanakannya dan menetapkan tanggung jawab untuk

melakukan hal itu kepada seseorang tertentu. Dengan perluasan, jika

kita ingin HRP harus dilakukan, kita harus membuat sebuah cara untuk
melakukannya, dan tempat seseorang di melihat hal itu dilakukan.
Pada umumnya berupa perencanaan organisasi secara jangka panjang.
Jika menginginkan kesuksesan perencanaan maka harus memberikan
tanggung jawab tersebut kepada orang yang tepat. beberapa pendekatan
berdasarkan beberapa elemen yaitu:
a. Menganalisis lingkungan internal dan eksternal
b. Merancang dan mempertimbangkan program HR
c. Mengevaluasi hasil
Akan tetapi tidak selalu pendakatan ini dapat diterapkan disemua
organisasi karena adanya perbedaan perbedaan yang ada didalam atau
diluar

organisasi.

Faktor

waktu

juga

menentukan

keberhasilan

kepndekatan ini.
2. Informal
Suatu perkumpulan yang biasa disebut school behavior
menunjukkan bahwa organisasi yang tidak kurag seperti sebagai politik
yang berpikir rasional. Dan dimana terkenal klasik. Mintzberg (1979),
dalam pengobatan klasik dan masih relevan lain, berpendapat bahwa
perumusan tujuan bisnis dan strategi benar-benar sebuah proses politik
di mana
orang yang berbeda dan kelompok joki untuk kekuasaan. Penelitian
telah menunjukkan bahwa sebanyak 60 sampai 75 persen dari
organisasi perencanaan adalah informal, disatu sisi menjadi proses yang
resmi dan keagamaan, tetapi di dalam dunia politik (Dyer, 1984).
Beberapa penulis HRP dalam bidang model telah banyak menghindar,
lebih memilih untuk memusatkan perhatian pada isu-isu tertentu dan
menawarkan saran umum tentang bagaimana untuk hubungan
organisasi dengan HRP. Beberapa "model" tidak dapat dapat

menghubungkan dengan baik di organisasi. Oleh karena itu, saran

umum mungkin akan lebih berguna dalam bahwa hal itu dapat
digunakan untuk membuat
Pendekatan dalam pengaturan yang unik. Agar lebih efektif dalam
menghubungkan HRP untuk perencanaan organisasi, praktisi HR
harus :
-

Lebih profesional dalam pendekatan dan perilaku.

Lebih akrab Dengan bisnis.
Lebih bersedia untuk memimpin orang lain dengan menyarankan

ide-ide baru
Lebih bersedia untuk bertindak sebagai pemain tim dalam

berurusan dengan orang lain

Lebih bersedia untuk mempengaruhi orang lain dengan

menetapkan contoh yang baik

Jadilah lebih vokal.
Menjadi lebih sukses dalam Menghindari kejutan
Lebih bersedia untuk mengambil sikap pada beberapa isu dan

berjuang untuk mereka

Lebih bersedia untuk Menjaga integritas, bahkan dalam
menghadapi yang tidak menguntungkan peluang.

Budaya Organisasi

Apa itu budaya? Istilah biasanya menandakan sistem nilai-nilai dan

norma kepercayaan yang menghasilkan perilaku. Nilai (apa yang penting)
dan keyakinan (bagaimana sesuatu bekerja) berinteraksi untuk
menyebabkan norma (bagaimana kita harus melakukan sesuatu).
Budaya organisasi merupakan aspek yang unik dimana budaya
tersebut kadang lebih terlihat oleh orrang luar sedangkan angota
organisasi yang ada didalamnya tidak sadar bagaimana hal itu
memperngaruhi perilaku mereka.
Beberapa pertanyaan yang mendefinisikan kebudayaan organisasi:

Hal apa saja yang bisa atau tidak bisa dibicarakan

Bagaimana orang menggunakan kekuasaan
Bagaimana orang menjaga diri dari masalah
Apa aturan tidak tertulisnya
Apakah moralitas dan etika organisasi
Cerita apa yang dibicarakan tentang organisasi

Dengan mempertimbangkan ini dan pertanyaan yang berhubungan

dengan, HPR dapat menilai adanya budaya sebagai langkah pertama
dalam membandingkannya dengan apa yang mereka percaya dengan
yang mereka lakukan. Mereka dapat memilih strategi baik formal
maupun informal

Tahap pembentukan budaya organisasi

-

Budaya kepemimpinan dependen

Berkeyakinan bahwa orang yang berwenanglah yang
bertanggung jawab dan berhak memimpin, yang menekankan
kendali dari atas ke bawah. Ciri cirinya antara lain:
a. Ada pola pikir tentang perintah dan kendali
b. Dihormati karena jabatannya
c. Ada tekanan agar sesuatu selalu berjalan mulus
d. Memeriksa semua hal kepada pimpinan terlebih dahulu

Budaya kepiemimpinan independen

Pemimpin muncul sesuai dengan kebutuhan dan kondisi
individu yang memiliki pengetahuan dan keahlian tertentu. Ciri
cirinya:
a. Pemimpin dihormati atas dasar hasil kerja yang dicapainya
b. Tidak membiarkan angka kinerja merosot
c. Berani dan mandiri serta berhasil akan sangat dihargai
d. Organisasi dianggap berhasil jika memiliki individu individu
kompeten

Budaya kepemimpinan interdependen

Kepemimpinan membutuhkan adanya proses penyelidikan dan

pembelajaranyang timbal balik. Ciri ciri:
a. Banyak orang mengemban peran yang berbeda beda
b. Sangatlah penting belajar dari pengalaman
c. Komikment bersama untuk meraih kesuksesan
d. Adanya keterbukaan