ADMINISTRACIN EN VENEZUELA

Un anlisis demuestra que Venezuela vivi en el siglo XX dos momentos

econmicos, uno milagroso, entre 1950 a 1978, donde el pas creci a tal punto
de tener las tasas de crecimiento ms altas del mundo, adems, en esos
veintiocho aos hubo poca inflacin.
El otro momento econmico se puede denominar "desastroso". Desde 1978
para ac el Producto Interno Bruto PIB sigue una tendencia decreciente. Esto
se debe, a una serie de malas y repetitivas polticas econmicas y a la falta de
un piso institucional que permita poner reglas de juego claras para los
inversionistas.
Estos desbarajustes han provocado la reaccin internacional, los ms
destacados economistas del mundo califican a Venezuela como un desastre en
el crecimiento econmico y lo ms triste, es que no se explican por qu.
Las estadsticas apuntan que los pases que tienen decrecimientos como el
nuestro, que son apenas 4 5, han sufrido guerras, o desastres naturales
extremadamente grandes.
Todos estos datos permitieron sealar que el desastre econmico ha
empobrecido al venezolano a tal punto, que nuestro ingreso per cpita es el
mismo que tenamos hace 50 aos, es decir el de 1953.
Entre la dcada de los cincuenta hasta 1978 la tasa de crecimiento estuvo por
encima del 5%. Por el contrario, de 1978 para ac, la tasa es negativa, pues
est entre un -2 y -3 %.
El patrn de caracterizacin de la crisis del Estado engloba algunos puntos
recurrentes que se interrelacionan en diferentes medidas:
a) fin del desarrollismo de posguerra debido al fin de Bretton Woods, las crisis
del petrleo, las crisis de liquidez y la inestabilidad del mercado financiero

internacional, los nuevos requisitos de integracin competitiva de la

globalizacin, etc.
b) Crisis del welfare state keynesiano por las disfunciones y desventajas de la
intervencin estatal como garanta del bienestar o de la estabilidad econmica,
en relacin con los atributos del mercado, de acuerdo con lo sostenido por las
corrientes de inclinacin neoliberal a partir de los aos 70.
c) Disfunciones burocrticas o crisis del modo de implementacin estatal de
servicios pblicos.
d) Ingobernabilidad: sobrecarga fiscal, exceso de demandas y crisis de
legitimidad, entre otros problemas.
LA ADMINISTRACIN VENEZOLANA FRENTE A LA GLOBALIZACIN.
El Estado debe tomar muy en serio lo expresado por el ex presidente
Caldera: Cuando se haga un anlisis de lo realizado en este pas, en los 40
aos de democracia, con todos los efectos y fallas que se les puede asignar a
algunos gobiernos o a algunas actividades, sobre todo en los ltimos decenios,
se encontrar con una preocupacin fundamental por la educacin... por eso
he comentado, cuando se habla de la clebre frase del doctor Uslar Pietri:
Sembrar el petrleo, que si se sembr el petrleo. Parte se despilfarro, se
perdi, quiz dolorosamente, parte se lo robaron, pero una buena parte, la ms
importante. Se invirti no solamente en obras de infraestructura, sino en la
principal infraestructura que es la humana, que es la infraestructura de la
educacin.
Lamentablemente esto ltimo se ha deteriorado, al desviarse del objetivo
de lo que debe ser la educacin venezolana en los tiempos actuales, la
contaminacin de deterioramiento de los valores se infiltr en las universidades
y as sta perdi su rumbo, su misin, obtenindose en el presente
profesionales que requieren ser mejores capacitados. Esto lo debe de corregir
de una vez por todas el Estado venezolano y las Universidades con una mejor
integracin entre ellos en pro de su rescate.
Es un hecho cierto, de que estamos actuando dentro de un escenario
donde la Globalizacin es determinante en el xito de los actores que han
decidido participar, como el caso de Venezuela pas que nos concierne, en

donde el sector empresarial deber desempear un rol muy equilibrado,

avalado de grandes estrategias, dirigido por gerentes que saben interpretar lo
que se demanda, a fin de satisfacer las necesidades del consumidor, adems
de producir, fabricar productos altamente competitivos, adems de servicios
que sean rentables, que garanticen la conquista de nuevos mercados, el
desarrollo y ampliacin de las organizaciones.
Como se ha comentado en los informes de la clase de problemtica por
sus participantes se hace no solamente necesario hablar de los obstculos que
enfrentan las empresas venezolanas ante la globalizacin, sino que es
importante tambin evaluar las expectativas y posicin de las mismas con
respecto a este reto. Desde luego todo ello nos invita a preguntarnos de s
realmente los empresarios venezolanos que siempre abogan por limitar las
importaciones, buscar proteccin por sus productos, sienten la necesidad de
enfrentar lo que antes o despus debern encarar como es la integracin total
de su economa ante la corriente globalizadora.

LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA VENEZOLANA.

Estamos empezando un nuevo siglo, en donde el venezolano, est una
vez ms esperanzado en recuperar el tiempo perdido, confiando de que el pas
de una vez por toda despegue, salga de la crisis que lamentablemente dentro
de un clima de democracia sus anteriores gobernantes lo condujeron, s,
esperanzado en alcanzar un nivel de calidad de vida justo, de que el
desempleo no siga siendo una amenaza, de que el nuevo gobierno nacional
ahora representado por un compatriota que tiene la oportunidad de realizar
esta tarea, que se identifica con el espritu Bolivariano, como lo es el actual
presidente Hugo Chvez, de una vez por todas, sus promesas no se queden en
palabras, sino en acciones, que genere los cambios que se requieren con
programas

econmicos

convincentes,

con

profesionales

capacitados,

excelentes, con la colaboracin de un sector empresarial que requiere que las

variables contingentes de su entorno, como la del Estado, no sean una
amenaza, todo lo contrario, que se les garantice el que su competitividad en un

escenario globalizante sea provechoso y se vea redituado en el Producto

Interno Bruto nacional y no sigamos dependiendo exclusivamente del petrleo.
Marcel Antornosi Blanco nos seala, que la competitividad es la
habilidad del empresario para disear, producir y mercadear bienes y servicio,
cuyas calidades y precios conforman un paquete ms atractivo que el de los
competidores.
La empresa venezolana no puede ignorar que est en escenarios en
donde la competitividad es cada vez ms dinmica, llena de oportunidades,
pero tambin de amenazas, todo ello depende de que tan bien se ha preparado
para enfrentar a sus competidores, de saber si cuenta con la tecnologa
adecuada, con una gerencia bien capacitada, capaz de enfrentar los retos, los
riesgos, utilizando eficazmente su mente emocional, su capacidad analtica,
sus conocimientos administrativos modernos.
Ya no es posible sobrevivir, ni como empresa, ni como pas, con los
tradicionales niveles de productividad y calidad. Sea cual fuera la capacidad de
la dirigencia poltica, como lo sealan los participantes de la ctedra de
Problemtica de la Administracin Venezolana de la escuela de Administracin
de la Universidad de Carabobo, para adecuarse al nuevo contexto mundial, la
sobre vivencia y la prosperidad de la empresa depende de la capacidad de sus
lderes para asumir el reto de su propia modernizacin.
Desde luego, eso exige comprender profundamente las caractersticas
del cambio tecnolgico y gerencial, as como la naturaleza de la globalizacin
en los mercados. Slo as se podrn distinguir los peligros de las oportunidades
y slo con esa comprensin se podrn disear estrategias exitosas para
aprender a crecer y a prosperar en ese nuevo contexto.
La empresa venezolana debe tornarse competitiva, deber hacer una
auditoria administrativa de su realidad, de cmo est enfrentando la
globalizacin de cul es su actual responsabilidad social, de cmo est su
capacidad de ofrecer al mercado su mayor calidad, sus mejores precios y
mayor satisfaccin a los consumidores con respecto a lo que est ofreciendo la
competencia. Se debe evaluar el cmo la gerencia actualmente est
enfrentando los retos, de cmo se utilizan las modernas filosofas
administrativas, de cmo se interpretan los paradigmas, cmo se estn
utilizando las herramientas administrativas.

La gerencia venezolana nuestro caso de anlisis, no puede ignorar ante

la realidad de los actuales escenarios tanto nacional como el internacional, el
hacer uso de la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los
productos, sino los procesos que lo crean los que llevan a las empresas al xito
a la larga. Lo bueno productos no hacen ganadores; los ganadores hacen
buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en
torno al proceso.
La reingeniera nos permite por tanto, redisear los procesos de manera
que estos no estn fragmentados, es decir, es un proceso que incluye la
creacin de un nuevo diseo para los procedimientos y funciones de la
organizacin y un rediseo radical y drstico con el objetivo de lograr mejoras
eidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como: costos, calidad,
servicios y rapidez.

COMPORTAMIENTO GENERAL DE LA GERENCIA (MODELOS) FRENTE A

LA ADMINISTRACION DE UNA ORGANIZACION.
Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el
desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado
reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de
planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin)
y control.
1) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el
establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para
alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
2) Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes
establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la
asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento

de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin

de procedimientos para la toma de decisiones.
3) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo
humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las
personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo
como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de
objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
4) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos
en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas,
correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente
de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como
tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organizacin.
b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
c) Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.

f) Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros

alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta
el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para
aprender y mejorar.
La gerencia venezolana debe adaptarse a los nuevos conocimientos que
demandan los actuales escenarios, no puede quedarse anclada en el pasado,
aplicando viejas teoras, herramientas, modelos que atentan contra la
supervivencia de las organizaciones donde laboran. Hoy los escenarios son
ms dinmicos, sometidos constantemente a cambios, a innovaciones, a
turbulencias, en donde las Alianzas son figuras determinantes en la apertura
por conquistar nuevos mercados.
De aqu, que todo ello exige que el gerente del presente debe ser
innovador, proactivo, con visin, con los conocimientos que requieren los
nuevos paradigmas, adems de ser un buen estratega, emprendedor, creativo,
un lder de cambio, seductor, persuasivo.
Ya es hora de cambiar el estilo gerencial, puesto que el que hemos
mantenido

nos

ha

indicado

que

no

hemos

sabido

aprovechar

las

oportunidades, retroalimentar nuestras fortalezas y transformar nuestras

debilidades.
Venezuela no puede quedar aislada de los mercados internacionales,
estn dadas las oportunidades para que el sector empresarial se manifieste en
ellos con el ofrecimiento de productos de calidad, altamente competitivos,

avalados por un liderazgo gerencial que debe estar capacitado con los ltimos
adelantos de la ciencia administrativa, de saber interpretar cules son los
requerimientos que actualmente demandan los mercados a fin de satisfacer las
necesidades que el consumidor requiere, solicita.
Las empresas venezolanas deben aceptar el reto de lo que significa
desarrollar una gerencia que ocupe ese nivel que se necesita para ser
competitivo, especialmente ante la globalizacin, a pesar de que se afronta
incertidumbre, producto de un sistema poltico que no ha garantizado
seguridad, ms bien ha predominado el riesgo, el temor a la inversin, y sobre
todo, cuando no hay un pronunciamiento claro de los programas econmicos a
fin de que la gerencia los evale y pueda disear planes, acciones en pro del
logro de la responsabilidad social que hoy debe desempear la empresa
venezolana.
De no saberse interpretar el escenario en donde se desenvuelven las
empresas, estas puede perecer, fracasar, para ello se debe evaluar cules son
sus actuales ventajas competitivas, sus obstculos, sus debilidades y
fortalezas. Cul debe ser el estilo de liderazgo que garantice su xito, la
integracin de los equipos de trabajo, la productividad, el logro de la calidad.
La gerencia adems, debe prepararse para ser competitivos en el
escenario donde se desenvuelve, tratando de lograr, alcanzar el liderazgo del
mercado. Saber optimizar la calidad de la informacin, hacindola precisa,
confiable y oportuna como base para la toma de decisiones. Redisear su
estructura administrativa, hacindola menos burocrtica y ms flexible.
Se debe tomar en cuenta que ya empiezan a desaparecer las
organizaciones

centenarias,

para

darle

pasos

las

nuevas

formas

empresariales, como las alianzas, las fusiones, los bloques econmicos.

Definitivamente, la gerencia venezolana no puede mantener el estilo de
liderazgo autocrtico, se debe abrir a ser ms participativo, ms seductor, a
convertirse en un verdadero agente de cambio. Debe integrar un buen equipo
de trabajo, hacer que los miembros tomen parte en las decisiones. No se
puede seguir ante el hecho cierto de que el 75% de los gerentes venezolanos
son los que toman las decisiones, ignorndose el sentido de la integracin de
grupo, de la atmsfera de una democracia participativa. Debe la gerencia

repensar y cambiar su estilo de liderazgo, evaluar las causas que lo hacen

actuar de esa forma que afecta el buen clima organizacional.
Deben las empresas redisear cules deben ser las caractersticas del
perfil del gerente que se requiere. Evitar el colocar a personas en estos cargos
por el compromiso poltico, la amistad, la cofrada, por el contrario, deben
seleccionarse a personas proactivas, dinmicas, con visin, conocimiento
administrativo modernos, verdaderos estrategas, innovadores, que saben
interpretar y producir los cambios sin originar conflictos, con cultura,
responsables, disciplinados, con tica, valores definidos y conocen a ciencia
cierta dnde quieren llegar y cmo alcanzarlo, en donde desde luego,
predomine ms el inters colectivo que el individual.
La gerencia debe estar encuadrada en una estrategia de cambio de
manera que se adopten polticas que logren realmente cambios cualitativos
donde exista la capacidad de mantener el liderazgo participativo dirigido a la
comprensin y aplicacin de las metas y objetivos de la organizacin, en donde
se vea a la carrera y el desarrollo de personal como una inversin y la
bsqueda de la satisfaccin de sus empleados y el logro de un buen clima
organizacional.
El buen gerente venezolano debe rescatar la figura de lo que es un buen
administrador, no debe caer en la improvisacin, de saber optimizar el uso de
sus recursos, contar con operaciones ms segura, controlada y oportuna que
permita el incrementar la productividad y desde luego, estimule la creatividad
individual y colectiva, as como el desarrollo y realizacin personal.

COMPORTAMIENTO ECONMICO
La economa venezolana se basa principalmente en la explotacin del petrleo y sus
derivados. En las ltimas dcadas tiende a diversificarse con exportaciones de mineral
de hierro, aluminio, carbn, cemento y productos no tradicionales, como materias
petroqumicas, manufacturas metlicas de acero y otras.
Hasta comienzos de la dcada de 1980, Venezuela disfrut de una alta renta petrolera de
origen externo, que permiti al Estado elevar constantemente su gasto sin aumentar la
tributacin interna, disfrutando la poblacin de un alto nivel de vida con una notable
mejora de los servicios de salud y educacin.
Se logr una industrializacin interna que sustitua muchas importaciones, la

construccin de una importante infraestructura viaria, de regado e hidroelectricidad y la

formacin de grandes empresas pblicas.
Ulteriormente se produjo una cada sostenida del ingreso petrolero, el cual se redujo a
un tercio en 1993, acompaado con altos pagos de la deuda pblica externa y una
sostenida presin financiera por salida de recursos monetarios internacionales, que
culmin en 1994 con una grave crisis bancaria, con altos niveles de corrupcin, y un
descenso en la calidad de vida.
En este tiempo se implant una nueva poltica econmica con la unificacin y flotacin
cambiaria, la liberalizacin de los precios internos y de las tasas de inters, el inicio de
la privatizacin de empresas pblicas y la renegociacin de la deuda externa. En 1994 el
producto nacional bruto (PNB) sum 58.250 millones de dlares, dando un ingreso per
cpita de 2.854 dlares.
Esta crisis financiera se ha reflejado en un aumento de la pobreza. En este marco se ha
iniciado, en 1996, un cambio econmico en el que se acenta la privatizacin de
empresas pblicas deficitarias, el estmulo a la inversin extranjera en varias industrias,
como la petrolera, petroqumica, minera del oro, diamantes, carbn, nquel, explotacin
forestal, turismo y otros sectores. Ello se expresa, adems, con la libertad de precios y
de adquisicin de divisas, y con cambios en el rgimen de Seguridad Social.
Agricultura
El gobierno venezolano aprob una Ley de Reforma Agraria en 1960, la cual estaba
encaminada a expandir y diversificar la produccin agrcola, que adems se ha
estimulado con el aumento de la superficie regable a 310.972 ha en 1994. A mediados
de la dcada de 1990, las actividades agropecuarias ocupaban al 15% de la poblacin
activa del pas y contribuyeron con el 6% del PIB anual.
La superficie cultivada ascendi en 1994 a 1.748.907. Los variados recursos agrarios
venezolanos se expresan en diversos sistemas productivos que cubren desde la
agricultura de subsistencia y semi comercial, desarrollada en tradicionales conucos y en
pequeas fincas donde se cultivan productos para el consumo domstico (caraotas,
frijoles, yuca y races tropicales), hasta plantaciones de diversos tipos, como las
antiguas (hoy modernizadas en su mayor parte) dedicadas al cultivo de caf, cacao, caa
de azcar y otros productos comerciales. Se han multiplicado en estas ltimas dcadas
sistemas de cultivos anuales mecanizados y modernos, como los especializados en maz,
arroz, sorgo, ajonjol, man (cacahuete), girasol y algodn, gracias a la irrigacin, la
fertilizacin y el control de plagas, que han transformado los paisajes geogrficos
agrarios de la mesa de Guanipa e importantes extensiones de Los Llanos centrales y
occidentales. Destaca la introduccin reciente de los sistemas innovadores de
fruticultura, viticultura, horticultura y floricultura comercial en los estados andinos de
Zulia, Falcn, Lara, Guarico y Aragua, entre otros.
Se constatan apreciables adelantos en la movilizacin de recursos pecuarios con mejoras
en los rendimientos de diversos tipos de ganadera. A comienzos de la dcada de 1990 la
cabaa ganadera de Venezuela contaba con 13.272.135 cabezas de ganado vacuno,
2.903.900 de porcino, 525.000 de ovino y unos 57.000.000 de aves de corral. Los
paisajes creados por las explotaciones pecuarias modernizadas se observan en las tierras

bajas del suroeste de la cuenca del lago de Maracaibo, en Perij, Bobures, Monay, Bajo
Motatn, Carora, sur del estado de Falcn y en Los Llanos, donde se ha establecido una
prspera zona de produccin intensiva de carne y leche.
Selvicultura y Pesca
A pesar de que bosques y selvas cubren gran parte de Venezuela, la industria maderera
ha tenido slo un desarrollo moderado debido a la inaccesibilidad a las reas forestales
naturales. Desde 1973 hasta la actualidad se han realizado masivas plantaciones de pino
caribe, con fines comerciales, al sur de los estados de Monagas y Anzotegui, junto a las
riberas del Orinoco. La madera se utiliza para las industrias de la construccin y para la
elaboracin de muebles y papel. En 1994 se obtuvieron 498.073.000 m3 de madera de
bosque natural y 231.161.190 m3 de madera de plantaciones de pino caribe.
Los extensos recursos pesqueros de Venezuela estn compuestos por una amplia
variedad de vida marina. La captura comercial ms importante es la del camarn,
seguido por el atn, la sardina, el cazn, el pargo, el mero y el calamar. Se ha
introducido la maricultura de camarones en el litoral caribeo, la crianza de truchas en
piscifactoras de Mrida y Tchira, y la acuicultura fluvial en Llanos, Zulia y Guayana.
En 1994 la produccin pesquera martima fue de 378.409 t, destacando las producciones
de Sucre, Nueva Esparta y Falcn.
Petrleo y minera
El petrleo es la base de la economa venezolana, generando en 1994 el 73,3% de los
ingresos por exportacin. Se reconocen opciones de gran magnitud en todos los tipos de
petrleo crudo, lo que explica que en ese mismo ao se extrajeran 2.574.000 barriles
diarios, destinndose la mayor parte a la exportacin a Estados Unidos, Europa y otros
pases de Latinoamrica. Esta gran produccin petrolera se extrae mayoritariamente de
la cuenca del lago de Maracaibo y de las cuencas Barinas-Apure y Oriental.
El gobierno venezolano nacionaliz la industria petrolera en 1976, que qued en manos
de la empresa Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA), cuyas empresas filiales operan en
siete refineras del pas de diversa magnitud y tienen una capacidad de refinado de
petrleo de 1.320.000 barriles diarios, adems de otras nueve en el extranjero (en
Curazao, Estados Unidos, Alemania, Suecia y Blgica) que procesan 485.000 barriles
diarios adicionales. Se prev un gran porvenir en este sector, puesto que hay reservas
estimadas en 64.877 millones de barriles de petrleo, incluyndose tanto las reservas
convencionales, como las de la faja petrolfera del Orinoco, donde ya han comenzado a
movilizarse por el proceso de orimulsin, que es una emulsin de bitmenes y agua,
principalmente para el uso de plantas generadoras de energa. El pas es uno de los
principales productores mundiales de gas natural: en 1994 la produccin fue de 44.173
millones de m3 y de 38.690.000 de barriles de gas licuado, butano y propano. Venezuela
es un miembro fundador de la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo
(OPEP).
Otros minerales explotados con fines comerciales son hierro, bauxita, carbn, oro, sal,
fosfatos y calizas. Se descubrieron cerca del ro Orinoco en la dcada de 1940 extensos
depsitos de mineral de hierro en el llamado cinturn ferrfero de Imataca; fue
explotado por empresas estadounidenses hasta su nacionalizacin en 1975, y a partir de

esta fecha lo llev la empresa estatal Ferrominera del Orinoco, subsidiaria de la

Corporacin Venezolana de Guayana, que extrajo en 1994 una produccin de
18.309.000 t de hierro de los yacimientos guayaneses de cerro Bolvar, cerro San Isidro
y cerro Los Barrancos, de los cuales se exportaron 11.150.000 t a Europa, Asia y
Estados Unidos.
La extraccin de los minerales de bauxita de Los Pijiguaos opera desde 1987, con una
produccin en 1994 de 2.530.000 t. El hierro es procesado en Ciudad Guayana, en las
instalaciones de la Siderrgica del Orinoco, con una produccin anual de 2.682.277 t de
acero, mientras que la bauxita es transformada en la misma ciudad por Interalmina,
empresa subsidiaria de la Corporacin Venezolana de Guayana que satisface la demanda
de las empresas productoras de aluminio. La explotacin de los yacimientos
carbonferos de Guasare en el estado de Zulia, Carbo suroeste en Tchira, y Fila
Maestra y Naricual en Anzotegui ha alcanzado la produccin de 4.434.000 t de carbn
en 1994. Hay abundancia de minerales de oro (en especial en los estados de Bolvar y
Amazonas) tanto en vetas como en aluviones, representando su potencial
aproximadamente el 12% de las reservas mundiales conocidas. La produccin de oro en
1994 ascendi a 9.944 Kg y la de diamantes a 314.000 quilates. Venezuela es adems un
importante productor de caliza y dolomita con 15.972.083 t anuales, que proporcionan
la materia prima a una quincena de fbricas de cemento. Otras explotaciones de gran
inters son los yacimientos de fosfatos del Tchira que se empezaron a explotar en 1994
con 57.337 t, los de manganeso en Guayana y los de nquel en Aragua.
Industria
Desde principios de la dcada de 1960 el gobierno ha dado gran prioridad al desarrollo
del sector econmico de la industria manufacturera. Los principales productos
industriales son derivados del petrleo, acero, aluminio, fertilizantes, cemento,
neumticos, vehculos de motor, alimentos procesados, bebidas, textiles, ropa, calzado y
artculos de plstico y madera. En 1993 se registraban 8.974 establecimientos
industriales que ocupaban a 461.653 personas.
La industria se concentra en las ciudades de la regin Capital y de la regin Central. En
las ltimas dcadas del siglo XX se va afianzando la localizacin de industrias de
diverso tipo en las regiones Centro Occidental, Zulia, Andes y Guayana, destacando la
importancia de la industria pesada en Ciudad Guayana.
Energa
Ms del 70% de la electricidad de Venezuela se produce en instalaciones hidroelctricas
con plantas emplazadas en el estado de Bolvar, donde la empresa estatal Corporacin
Venezolana de Guayana / electrificacin del Caron (EDELCA) ha construido y opera el
megaproyecto de la planta hidroelctrica Ral Leoni (capacidad instalada de 10.000
MW) y Macagua I (capacidad instalada de 360 MW. Tambin tiene importancia, en la
regin de los Andes, la empresa estatal Compaa Annima de Administracin y
Fomento Elctrico (CADAFE), que ha puesto en funcionamiento la planta
hidroelctrica de Santo Domingo y ha habilitado el complejo hidroelctrico UribanteCaparo, en su primera etapa, en la central San Agatn. En 1994 se generaron 67.630
millones de Kwh. de electricidad.

Moneda y Banca
La unidad monetaria de Venezuela es el bolvar de 100 cntimos (673 bolvares
equivalen a 1 dlar estadounidense en Abril del 2000). El Banco Central de Venezuela,
fundado en 1940, es la dependencia bancaria del gobierno, el nico banco emisor de la
moneda y el centro de intercambio para los bancos comerciales. La principal bolsa de
valores del pas se localiza en Caracas.
Comercio Exterior
Las principales exportaciones de Venezuela son el petrleo y los derivados del petrleo,
que juntos representaron en 1994 ms del 73,3% del comercio exterior, aunque en aos
anteriores significaban ms del 80%. Otras exportaciones destacadas son hierro, acero,
aluminio, carbn, oro, productos petroqumicos e industrias bsicas. En 1994 el total de
las exportaciones anuales se elev a 17.089.819.000 dlares. Las principales
importaciones son maquinaria, equipo de transporte, productos qumicos, productos
alimenticios y bienes manufacturados. En 1994 el costo de las importaciones fue de
8.277.202.000 dlares. Sus principales socios comerciales son Estados Unidos,
Colombia, Reino Unido, Antillas Neerlandesas, Japn, Mxico, Italia, Alemania, Brasil,
Canad, Francia y Espaa. Ha aumentado el comercio con los pases miembros de las
siguientes organizaciones: el Grupo Andino, la Comunidad y Mercado Comn del
Caribe (Caricom), el Mercado Comn Centroamericano (MCCA) y MERCOSUR
(Mercado Comn del Cono Sur).
Transporte
Venezuela contaba en 1994 con 95.796 Km. de carreteras, de las cuales el 34,3%
estaban pavimentadas. La densidad de autopistas es alta en el rea centro-norte, en el
Distrito Federal y en los estados de Miranda, Aragua y Carabobo; stas se prolongan en
un extenso sistema de autopistas hacia el interior del pas, conectando los mayores
centros urbanos con las reas rurales ms lejanas. El pas tiene slo 450 km de vas
frreas en tramos no conectados entre s, principalmente una lnea de Puerto Cabello a
Barquisimeto y el tramo Yaritagua-Acarigua. Se ha proyectado una nueva red de
ferrocarril para el ao 2000. Los puertos martimos ms importantes son Puerto Cabello,
Maracaibo, La Guaira, Guanta, Puerto Sucre (Cuman), Guaranao y El Guamache. Es
importante el transporte por aguas interiores, particularmente en el sistema del eje
Apure-Orinoco. Existen varias lneas areas, entre las que destacan Avensa, Aeropostal,
Alas de Venezuela (privatizada) y otras pequeas empresas. La compaa area
Venezolana Internacional de Aviacin (VIASA) dej de existir en 1997. En 1994 el
transporte areo fue utilizado por 6.691.000 pasajeros en vuelos regulares con destino a
una treintena de aeropuertos, entre los que destacan varios internacionales como los de
Maiqueta, Porlamar, Maracaibo, Barcelona, Barquisimeto, Santo Domingo del Tchira
y San Antonio del Tchira.
Comunicaciones
En 1994 Venezuela contaba con 2.279.218 suscriptores del servicio telefnico,
registrndose 412 poblaciones con servicio directo nacional. Existan 373 estaciones de
radio, pertenecientes la mayora a cadenas de mbito nacional. Ha sido sumamente

sostenido y rpido el avance de la televisin, de la que funcionan varios canales

estatales y privados que son vistos en ms del 80% de los hogares venezolanos. Entre
los peridicos de mayor circulacin se encuentran El Universal, El Nacional, El Mundo,
El Globo y ltimas Noticias, todos editados en Caracas, as como otros diarios
publicados en las capitales estatales.
Director de Cuenta
Se encarga del departamento de atencin al cliente. Analiza y determina las necesidades
de comunicacin del cliente y desarrolla la estrategia de comunicacin.
Supervisor de Cuenta
Asegura que la estrategia de comunicacin y las tcticas se apliquen.
Ejecutivo de Cuenta
Atiende las necesidades del da a da del Cliente.
Director Creativo
Responsable del departamento creativo. Planea y desarrolla la estrategia creativa de los
diferentes medios T.V., radio, impresos, internet, etc.
Copy Sr
Crea y determina el lenguaje y los textos que soporten la estrategia creativa.
Copy
Realiza los copies base de la estrategia creativa
Director de Arte
Dirige el Departamento de arte en donde se plasman la ideas creativas mediante Story
Boards, Bocetos, Dummies, fotografas, logotipos, etc. Igualmente produce los
materiales finales como son lay outs, originales mecnicos o electrnicos. Plasma la
idea creativa de forma grfica.
Ilustrador
Desarrolla ilustraciones o dibujos artisticos que se utilizan en la elaboracin de bocetos,
dummies y story boards.
Diseador

Elabora originales mecnicos o electrnicos para los medios impresos.

Director de Medios
Disea la estrategia de medios en donde se insertar la campaa, negoca y contrata los
medios adecuados