SISTEMAS DE PRODUO

Anibal Vilcapoma

AULA 11

Planejamento e
controle

INTRODUO
Processos

Ambiente

Anlise
Estratgica

Implementao
de
Estratgias

Opes
Estratgicas

Objetivos
estratgicos
da produo

Papel e posio
competitiva da
produo

Estratgia
de produo

Projeto

INPUT

Processo
de
Transformao
Planejamento
e controle

Melhoria

OUTPUT

Bens
e
servios

Planejamento e controle
O projeto fsico de uma operao produtiva
deve proporcionar recursos capazes de satisfazer as
exigncias dos consumidores.
O planejamento e controle preocupa-se com operar
esses recursos no nvel dirio de modo a fornecer bens e
servios
que preenchero as exigncias dos
consumidores (de acordo com o prazo, quantidade e
qualidade).

Natureza do planejamento e controle

Fornecimento
de produtos
e servios

Recursos
de produo

PLANEJAMENTO
E CONTROLE
As atividade
Que
Conciliam
Fornecimento
E
Demanda

Demanda
de produtos
e servios

Consumidores
da operao
produtiva

O QUE PLANEJAMENTO E CONTROLE?

Garantir que a produo ocorra eficazmente e que
produza produtos e servios com deve. Isto requer
que os os recurso Produtivos estejam disponveis;
Na quantidade
Adequada;

No Momento
Certo;

No nvel de
Qualidade
Adequado;

Recursos de transformao: Instaes e funcionarios

Recursos transformados: Os recursos que so tratados, transformados ou
convertidos

Conciliao de fornecimento e demanda.

Demanda Conciliao
Demanda em massa
Demanda especfica
Demanda estratgica

FERRAMENTAS.
Planejamento
Controle
Treinamento
Negociaes
Decises
Conflitos

Recursos
Instalaes
Mo de obra
Mquinas
Materiais
Energia

Satisfazer o consumidor

Limitaes tarefa de Planejamento e Controle

Limitaes de Custos

Limitaes de Capacidade

Limitaes de Tempo

Limitaes de Qualidade

Os produtos e servios devem ser produzidos

dentro de custos determinado e esperado pelo
cliente , levando-se em conta o ambiente
competitivo.
Os produtos e servios devem ser produzidos
dentro de limite de capacidade projetados
para a operao.
Os produtos e servios devem ser produzidos
dentro do intervalo de tempo, no qual eles ainda
tm valor para o consumidor.
Os produtos e servios devem ter a conformidade
aos dados limites de tolerncia projetados para
para o produto ou servio.

Diferenas entre Planejamento e Controle

PLANEJAMENTO;
uma formalizao para o futuro. uma declarao de intenes
de que acontea tudo o que planejamos porm;
1)Mquinas quebram
2)Fornecedores atrasam as entregas de materiais
3)Funcionrios faltam ou fazem greve
4) Clientes/Consumidores cancelam pedidos

CONTROLE
Controle processo de lidar com essas variveis
O objetivo do controle reduzir o potencial de insatisfaes do
consumidor
Alinhamento do plano de produo
Implementar mudanas necessrias
Minimizar o efeito de interrupo na operao

Equilbrio entre Planejamento e Controle

Uma previso de demanda agregada

1)Longo Prazo

Determina recursos de forma agregada

Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiro

Usa previso de demanda agregada parcialmente

2)Mdio Prazo

Determina recursos e contingncias

Objetivos estabelecidos Financeiros e Operacionais
Usa a previso de demanda desagregada ou Real

3)Curto Prazo

Faz intervenes nos recursos para corrigir desvios

Consideraes de objetivos operacionais Caso a Caso

PLANEJAMENTO

Dias/Semanas/Meses
Horas/dias

Horizonte de tempo

Meses/Anos

A importncia do PLANEJAMENTO e CONTROLE

CONTROLE
Prof. Lus Lcio

Efeitos de Volume -Variedade

Volume

Variedade

Resposta ao Horizonte
consumidor do
planejamen
to

Grandes
decises de
planejamen
to

Decises de
controle

Robustes

Baixo

Alta

Lenta

Curto

Tempo

Detalhadas

Alta

Alto

Baixa

Rapida

Longo

Volume

Agregadas

Baixa

Exemplo: Escritoria de arquitetura.

Servios de suprimento de eletricidade

13

Incerteza no suprimento e
demanda
Eurus 30 - 220/Eurus 30 - 110
Venda Prev.
35.000

Prod Prev.

30.000
25.000

Produtos

Comemoraes
publicas em
pequenas cidades.
Eventos demoram
mais do previsto.
Demora no
transporte

20.000
15.000
10.000
5.000
0
-5.000 1

10

11

12

Mes

14

Demanda Dependente
Demanda da fbrica de
pneus ditada pelo total
de carros produzidos

Contra exemplo:
Costureiro Professional:
Restaurante exclusivo

Demanda Previsvel
Produtividade sob controle
Produo sob encomenda
No admite erros
Contratos de fornecimento
Multa Financeira

Demanda independente

Pneus
Servios de vendas
ao mercado de
reposio

A demanda de pneus
grandemente ditada
por fatores aleatrios.

Transportadore
s

Distribuidor
es

Contribuio para o
supply chain management:
Transportadore
s

Lojas
(Varejistas)
Fabricantes

Reduo dos estoques

intermedirios

Tendncia
transferncia de
estoques dos
depsitos para os
fabricantes: VMI e
ECR
Uso de softwares
para o clculo de nvel
ideal de estoques

Clientes

Programas de Resposta Rpida: ECR, CRP, VMI,

CPFR, JIT II

Programas de Resposta Rpida: ECR, CRP, VMI,

CPFR, JIT II
PRR

Quem Decide a
Reposio

Como Decide a
Reposio

QR

Cliente

Previso de vendas
e independente do Cliente
fornecedor

Fornecedor

Com base na
posio de estoque.
Atualizar posio de estoque e modificar
O nvel de reposio Fornecedor/cliente
nvel de reposio em conjunto com varejo
decidido em
conjunto

Fornecedor

Com base na
posio de estoque.
Atualizar posio de estoque e modificar
O nvel de reposio Fornecedor/cliente
nvel de reposio em conjunto com varejo
decidido em
conjunto

Fornecedor

Com base na
posio de estoque.
Aprimorar previso de vendas e
O nvel de reposio Fornecedor/cliente sincronizao das operaes com
decido em
participao do cliente
conjunto

VMI

Fornecedor

Com base na
Fornecedor/cliente Gerar previso de vendas e projetar
necessidade lquida
ou consignado
necessidade lquida
projetada

JIT II

In-plant

De acordo com o
Aprimorar previso de vendas e
sistema de suporte Fornecedor/cliente
sincronizao das operaes
deciso do cliente

CRP

ECR

CPFR

Propriedade dos
Estoques

Como o Fornecedor Utiliza os Dados da

Demanda
Aprimorar previso de vendas e
sincronizao das operaes

Quick Response (QR)

Estoques de Antecipao
Unidades
de produtos

demanda
produo

Tempo

Posio do estoque no canal de

distribuio

estoques
de
matria
prima

estoques
em
processamento

estoque de
produtos
acabados
na fbrica

estoque de
produtos
acabados
no destino

estoque
de
produtos
descartados

Custos envolvidos nas decises de

estocagem
Custos de pedidos e preparao
Escrever, processar e postar o pedido,
Processar contabilidade,
Custos do departamento de recebimento,

Manuseio,
Testes,
Inspeo ,
Transporte

preparao:
escrever e processar pedidos para o sistema de
produo interna,
tempo de mquinas paradas devido a uma nova
inicializao,
custos de partes danificadas (testes),
custos associados curva de aprendizado (baixa
produtividade no incio).

Custos de manuteno do estoque

Custos de manuteno do estoque
Custos de falta do estoque
Custos associados capacidade
Custos dos produtos
custo do capital
custo da armazenagem
custo do risco

Decises na gerncia de estoques

Quando um pedido deve ser feito para
reposio do estoque?
Quantos itens devem ser pedidos no
momento do pedido?
Como tratar as incertezas relativas ao
processo de estocagem ?
Como controlar o estoque ?
Onde localizar o estoque ?
Estoques centralizados ou distribudos ?

Priorizao na Administrao
dos Estoques
Sistema ABC de Classificao dos
Estoques
Aplicar o princpio ABC ao controle de estoques envolve:
1. classificar os itens em estoque em funo de sua importncia relativa;
2. estabelecer diferentes sistemas de controle para diferentes
classificaes de itens, com o grau de controle estando relacionado
ao importncia de cada classificao.

Sistema ABC de Classificao dos

Estoques
A. Itens de Alto Valor
15 a 20% dos itens em estoque correspondem a 75 (-)
80% do valor do estoque anual total.

B. Itens de Valor Mdio

30 a 40% dos itens em estoque correspondem a
aproximadamente 15% do valor do estoque anual
total.

C. Itens de Baixo Valor

40 a 50% dos itens em estoque

Sistema ABC de Classificao dos

Estoques
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8

nmero de
itens
440,00
650,00
1200,00
1408,00
1600,00
2106,00
2200,00
5000,00
14604,00

% do
total
3,0%
4,5%
8,2%
9,6%
11,0%
14,4%
15,1%
34,2%

valor em $
anuais
28.845.758
13.067.554
7.080.000
1.262.976
5.120.000
4.230.393
619.560
2.397.443
62.623.684

% do valor
total
46,06%
20,87%
11,31%
2,02%
8,18%
6,76%
0,99%
3,83%

Sistema ABC de Classificao dos

Estoques

Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8

nmero de
itens
440,00
650,00
1200,00
1408,00
1600,00
2106,00
2200,00
5000,00
14604,00

% do
total
3,0%
4,5%
8,2%
9,6%
11,0%
14,4%
15,1%
34,2%

valor em $
anuais
28.845.758
13.067.554
7.080.000
1.262.976
5.120.000
4.230.393
619.560
2.397.443
62.623.684

% do valor
total
46,06%
20,87%
11,31%
2,02%
8,18%
6,76%
0,99%
3,83%

A
15,7%

78,23%

35,0%

16,95%

49,3%

4,82%

B
C

O Ciclo de Pedidos
Q = tamanho do lote
P = ponto de encomenda
Nvel de
Estoque

L = tempo de entrega

chegada do pedido
colocao
do pedido
Q
P
Tempo
L

ciclo de
pedido

O tamanho do pedido econmico

Premissas do lote econmico

a demanda conhecida, contnua e constante,

o tempo de entrega conhecido e constante,
o reabastecimento instantneo no fim do tempo
de entrega,
faltas no so permitidas,
os custos de compra, dos pedidos e de
manuteno dos estoques so independentes da
quantidade,
itens so encomendados independentemente uns
dos outros,
no existem restries de qualquer natureza
(capital, espao).

O tamanho do pedido econmico

Derivao do lote econmico

cs = o custo unitrio de pedido ($/pedido);

cm = o custo unitrio de manuteno ($/un. x un. tempo);
k = o custo unitrio do produto ($/un.);
D = demanda do produto no tempo T (un./ un. tempo);
T = tempo total de avaliao dos custos de estoques
(un. tempo);
obs.: em geral se usa T = 1 ano;

CT = o custo total de estocagem no tempo T ($/un.

tempo);
Q = tamanho do lote (un./pedido);
t = durao de um ciclo de pedido (un. tempo);
Qo = tamanho do lote econmico (un./pedido);
t o = durao tima de um ciclo de pedido (un. tempo);

Clculo do Lote Econmico

Custo de Manuteno

Nvel de
Estoque
Q1

Q2
Qn-1
... Qn

Q
t1 t2

... tn- tn

Tempo

( cm.t1.Q1 + cm.t2.Q2 +...+ cm.tn-1.Qn-1 + cm.tnQn +...)

= cm.t.Q/2

O tamanho do pedido econmico

Derivao do lote econmico

Custos por ciclo de pedido:

de pedido:
cs,
de manuteno: cm.t.Q/2,

Nmero de ciclos de pedido

Custo Anual dos Pedidos:

Lote Econmico:

T D

t Q

CT c s

Qo

D
Q
c mT
Q
2

2c s D
c mT

Componentes do Custo Total

Custo

CT
CmQ/2
CsD/Q
Qo
Tamanho do Lote Q

Exemplo: Sejam os dados relativos estoques mostrados no quadro a

seguir:
Demanda mdia anual : D =2400 un./ano
Custo unitrio do produto: k = $ 5 / un.
Custo unitrio de pedido: cs = $ 19 /pedido
Custo unitrio anual de manuteno cm = $ 1/un.ano
O lote econmico pode ser calculado usando:

Qo

2 x19 x 2400
1

= 302,00 unidades por lote,

correspondendo a custos anuais de pedido de 19 x 2400/302 = $151,00 e a

custos anuais de manuteno de 1 x302/2 = $151,00. Logo a um custo total
anual de $ 302,00.

36

38

39

40

41

Atividades de planejamento

42

Carregamento

Quantidade de trabalho alocao a um centro de trabalho.

Do tempo que uma maquina est disponvel para trabalho, outras
perdas reduzem o tempo de disponibilidade.
Tempo disponvel mximo
Tempo de operao util

Perdas de
qualidade

Equipame
nto lento

Equipame
nto ocioso
Falha por
quebra

Prepara
o e troca
Equipamento no
trabalhou
(no planejado)

Capacidade nominal: uma avaliao da engenharia sobre a

produo anual mxima, supondo uma operao contnua, exceto durante
o perodo de manuteno e o tempo parado para consertos
Capcidade real: Capacidade efetiva.
43

Carregamento Finito
Aloca trabalho a um centro de trabalho at um limite estabelecido.
O Carregameno finito particularmente relevante para operaes
onde:
- possvel limitar carga.
Exemplo
Nmero de atendimento para um consultrio mdico ou
cabaleleiro.
- necessrio limitar carga
Exemplo
Um nmero finito de passageiros e carga permitido em
avies.
-o custo de limitao da carga no proibitivo.
Exemplo
Custo de manter uma fila finita de pedidos em uma
fabrica especializada de carros esportivos..

44

Carregamento Infito
No limita a aceitao de trabalho
O Carregameno infinito particularmente relevante para
operaes onde:
-no possvel limitar o carregamento.
Exemplo
Servios de emergncia em um hospital.
-no necessrio limitar o carregamento
Exemplo
servios de fast-food.
-o custo de limitao da carga proibitivo.
Exemplo
Banco de varejo recusasse clientes na porta.

45

46

47

48

Exercicio
O dia 13.03, o Sr. Jos Pereira assumiu a gerncia de oficina de
reparos de automveis. Aps levantar os servios pendentes, encontro
5 casos crticos.
Tempo
No Ordem de
Data da Entrada Reparar e Tempo
Servio
do servio
polir
Pintar
18
2/3/2012
2
26
4/3/2012
1
30
4/3/2012
4
31
8/3/2012
3
36
12/3/2012
3

Data prometida da
entrega
1
8/3/2012
1
8/3/2012
3
18/03/2012
2
20/03/2012
1
16/03/2012

13/03
49

Hoje
13/03/2012
13/03/2013
13/03/2014
13/03/2015
13/03/2016

Data de
Tempo de
No Ordem de Entrada do Reparar e
Servio
servio
polir
18 2/3/2012
26 4/3/2012
30 4/3/2012
31 8/3/2012
36 12/3/2012

Tempo
Data
de
prometida Tempo de
Pintar Durao da entrega entrega
2
1
3
8/3/2012
-5.00
1
1
2
8/3/2012
-5.00
4
3
7 18/03/2012
5.00
3
2
5 20/03/2012
7.00
3
1
4 16/03/2012
3.00

METP(menor tempo de processamento):26 -18-36-31-30

MATP(maior tempo de processamento):26 -18-36-31-30
PEPS (primeiro em entrar primeiro em sair):18 -26-30-31-36
DE (data da entrega):18 -26-36-30-31

50

Outras formas de sequenciamento

FE: Folga at entrega

Programa-se na sequncia crescentes das folgas
FE: Durao da entrega-durao do servio a ser executado

Hoje
13/03/2012
13/03/2013
13/03/2014
13/03/2015
13/03/2016

No Ordem
de Servio
18
26
30
31
36

Data de
Tempo de Tempo
Data
Entrada do Reparar e
de
prometida Tempo de
servio
polir
Pintar Durao da entrega
entrega
2/3/2012
2
1
3
8/3/2012
-5.00
4/3/2012
1
1
2
8/3/2012
-5.00
4/3/2012
4
3
7 18/03/2012
5.00
8/3/2012
3
2
5 20/03/2012
7.00
12/3/2012
3
1
4 16/03/2012
3.00

FE
-5-3=-8
-5-2=-7
5-7=-2
7-5=2
3-4=-1

FE:18-26-30-36-31

51

RC: Razao Crtica

RC: Tempo ate entrega / durao de servio a executar

Hoje
13/03/2012
13/03/2013
13/03/2014
13/03/2015
13/03/2016

No Ordem
de Servio
18
26
30
31
36

Data de
Tempo de Tempo
Data
Entrada do Reparar e
de
prometida Tempo de
servio
polir
Pintar Durao da entrega
entrega
RC
2/3/2012
2
1
3
8/3/2012
-5.00 -5/3=-1,667
4/3/2012
1
1
2
8/3/2012
-5.00 -5/2=-2,500
4/3/2012
4
3
7 18/03/2012
5.00 5/7=0,714
8/3/2012
3
2
5 20/03/2012
7.00 7/5=1,400
12/3/2012
3
1
4 16/03/2012
3.00 3/4=0,750

RC:26-18-30-36-31

52

Regra de Jhonson

A
B
C
D
E
F

Impresso

Encadernao

Impresso Encadernao
4
60
46
65
1 35
6 58
65
57
2 40
60
3 50
70
5 53

53

Programao
A programao determina o cronograma detalhado, plano a curo
prazo, projetados para implementar o plano mestre de produo

54

Produo FAET
moldes

Ingetoras

Demanda
Produto

Peas

Montagem

Impresso

Z1(p,t)

5
6
7

Z0(p,t)

Antigas

Est.

Est.

Peas

Produtos

9 10 11 12

S(p,t)

Novas

Z1(p,t)

+ S(p,t)

>=

D(p,t)

Tipos de programao em diferente tipos de processo

56

Programao para frente e para trs

Para frente: Inicia o trabalho assim que chega
Para trs: inicia o trabalho no ultimo momento possivel, sim que ele tenha
atrasso
Vantagem para frente:
Alta utilizao do pessoal: o trabalho inicia
para manter o pessoal sempre ocupado.
Flexivel : as folgas de tempo permitem
programao de trabalho inesperado.

Vantagem para trs:

Custos mais baixos com materiais: so
usados s quando necessario.
Menos exposio aos riscos de
reprogramao pelos consumidores.
Foco nas datas prometidas para os clientes.
57

Exemplo:
Uma lavanderia leva seis horas para lavar,secar e passar um lote de
macaces. Se o trabalho coletado s 8 horas da manha e deve ser retirado
at as 4 horas da tarde, h mais de seis horas disponiveis para fazer o
trabalho.

58

Grafico de Gant

59

Monitorando e controlando a operao

Cada parte preciso ser monitorado
Qualquer tipo de desvio nos planos pode ser retificado, por algum tipo
de interveno na operao.

Entrada

Interv
eno

Operao

Planos

Saida

Monitorar

Comparar /
Planejar

60

61

Tambor, pulmo e corda

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

Atividade E

A comunicao Corda
Controla
As atividades anteriores
O Gargalo tambor Estabelece o ritmo

62