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PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines de la dcada de 1950
por la Navy Special Projects Office en colaboracin con la empresa de consultora
administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La tcnica recibi una considerable publicidad,
favorable para su uso, en el programa de ingeniera y desarrollo del misil Polaris, un complicado
proyecto que tena 250 contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido
ampliamente recibido en otras reas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos
tan diferentes como la construccin de fbricas, edificios y carreteras, investigacin
administrativa, desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas de computadoras, etc.
CPM
(Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand, y M. R.
Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio por los detalles de cmo se manejan el
Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentacin
efectiva se han ido borrando en cuanto las empresas han integrados las mejores caractersticas
de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos.
Una red PERT CPM, es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de actividades
con que se realiza el proyecto poniendo tiempo y/o costo de cada una. En este diagrama el
gerente tiene que pensar de manera sucesiva en los eventos, ya que unos sucesos dependen de
otros y detectar los puntos problemticos. La red PERT, facilita la comparacin de los efectos
que las acciones alternativas tendran en la programacin y los costos, permite vigilar el avance
de un proyecto y identificar los cuellos de botella, desplazar recursos si es necesario para
mantener el proyecto en su calendario.
EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para
completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la
duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Duracin (sem)
6
8
12
4
6
15
12
8
Actividad Predecesora
A,B
C
C
D,E
E
F,G
En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar
el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las
actividades y con el objetivo de resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la
Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.
Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo) con su nombre
respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades sealan las relaciones de
precedencia, por ejemplo, la actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores de tiempo
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividades B-C-E-F-H con una
duracin total de 49 semanas.
Ejemplo
La Fotocopiadora Miguel, cobra 10 centavos de dlar por fotocopia, los costos fijos
totales son de 27.000 dlares al ao, y los costos variables por unidad son de 0.04 por
fotocopia. Se calculara el punto de equilibrio de la siguiente manera
Q1 =
Aplicamos [1]:
27.000
(0.10 - 0.04)
Son necesarias 450.000 copias al ao para alcanzar cubrir los costos.
Q2= Q1 =
27.000
(1- 0.04/0.10)
O TAMBIEN = Q1 * p
ingresos
costo fijo
costo total
GRAFICAMENT
E
Production
(independiente)
0
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
500000
550000
600000
650000
Ingresos
(0.10)
0
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
55000
60000
65000
costo fijo
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
27000
costo
variable
(0.04)
0
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
22000
24000
26000
Costo
total
Fijo
+
variable
27000
31000
33000
35000
37000
39000
41000
43000
45000
47000
49000
51000
53000