GERENCIA DE PROYECTOS

Tabla de contenido
Introduccin
Objetivos del Mdulo
Instrucciones
Datos histricos
Utilidad
Actividades de la Gerencia de Proyectos
Propsitos del itinerario en el proyecto
Tres tcnicas para la Gerencia de Proyectos
Caractersticas del PERT y CPM
Tiempos considerados en el proyecto
Modelos de costo (Crashing)
Ventajas de los sistemas PERT y CPM
Desventajas del PERT y CPM
Resumen
Ejercicios de prueba
Referencias
Glosario de trminos

Introduccin
En este mdulo se estudia la planificacin, direccin y
control de recursos como dinero, gente, materiales,
energa y comunicacin cumpliendo con las
limitaciones tcnicas, de costos y de tiempo. Esto se
conoce como Gerencia de Proyectos.

El mdulo va dirigido a todos los estudiantes de

Administracin de Empresas en sus distintas
concentraciones.

Objetivo general

Cuando termines este mdulo, podrs

conocer las herramientas de mayor utilidad
para la administracin de proyectos en
cualquier tipo de empresa.

Objetivos especficos

Describir las tcnicas de PERT y CPM.

Construir un Diagrama de Redes.
Construir un Diagrama de Gantt.
Describir la actividad de crashing para
resolver problemas.

Instrucciones
El mdulo inicia con las caractersticas que definen lo que es la
Gerencia de Proyectos.
Se recomienda que tengas acceso a Internet mientras trabajas
la presentacin.

Siempre que se presente la siguiente figura:

puedes presionarla para navegar adecuadamente
a travs de toda la presentacin.
Tambin encontrars comentarios de apoyo y
retroalimentacin en recuadros como ste:

nota

Instrucciones (Cont.)
Durante la lectura del mdulo tendrs la oportunidad de enlazar
el glosario de trminos, o soluciones a los ejercicios y luego
regresar al lugar de origen presionando:

Luego de leer el material que sirve de introduccin, podrs

establecer enlaces que demuestran los conceptos tericos.

Datos histricos
Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron
administrados con mtodos y tcnicas informales. Los
grficos de Gantt eran los de mayor utilidad. A partir de
los aos cincuenta, se comenzaron a utilizar los modelos
matemticos de PERT y CPM que hasta la fecha, es la
base metodolgica utilizada por los gerentes de
proyectos.
En el 1969, se fund el Instituto de Gerencia de
Proyectos mejor conocido como PMI, por sus siglas en
ingls, Project Management Institute. En la actualidad
es la que establece los estndares en toda materia
relacionada a la Gerencia de Proyectos. Su estatuto
propone que todos los proyectos, sin importar su
naturaleza, utilicen las mismas herramientas y bases
metodolgicas.

Utilidad
La Gerencia de Proyectos se utiliza para:
Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
presupuesto y recursos disponibles.
Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
itinerario planificado.
Mejorar la efectividad en la ejecucin de un proyecto
empresarial.

Utilidad (Cont.)
La Gerencia de proyectos se relaciona con las
actividades administrativas de planificacin,
direccin y control de recursos (personal, equipo y
materiales) para satisfacer los requerimientos
tcnicos, de costo y de tiempo para
completar un proyecto, segn sea propuesto.

Actividades de la Gerencia de
Proyectos
Planificacin: Objetivos,
recursos, estructura de
divisin de trabajo y
organizacin

Itinerarios, actividades
del proyecto, tiempo de
comienzo y terminacin
del proyecto, redes

Control: Monitorear, comparar,

revisar y tomar accin correctiva

La organizacin de proyectos
funciona mejor cuando
El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto

a metas y fecha de terminacin propuesta.

El trabajo es nico o poco familiar para la empresa.
El trabajo contiene tareas complejas
interrelacionadas y que requieren destrezas
especializadas.
El proyecto es temporero pero es crtico para la
organizacin.

Componentes de planificacin,
itinerarios y control del proyecto
Antes y durante el Proyecto
Planificacin del proyecto
1. Establecer metas
2. Definir el proyecto
3. Relacionar las necesidades
con las actividades del proyecto
4. Organizar el equipo de trabajo

Estimados de costo y tiempo

Presupuesto
Diagramas de ingeniera
Grficas de anlisis financiero
Detalles sobre materiales disponibles

Itinerarios (schedules) del proyecto

1. Relacionar recursos con
actividades especficas
2. Interrelacionar las actividades unas
con otras
3. Revisin y actualizacin regularmente

CPM/PERT
Gantt charts
Presentaciones grficas
Anlisis financiero

Control del proyecto

1. Monitorear recursos, costos, calidad,
y presupuestos
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas
Antes del proyecto

Durante el proyecto

Reportes e informes
de presupuesto
de actividades atrasadas

Planificacin del proyecto

Actividades propias de esta funcin
administrativa:
Establecer objetivos
Definicin del proyecto
Creacin de los WBS
Determinacin de los recursos
necesarios para el proyecto
Formar la organizacin del
proyecto

Organizacin del proyecto

Usualmente se establece una estructura temporera.
Se utiliza personal especializado de la misma empresa u
organizacin.

La dirige el gerente de proyecto quien:

Coordina actividades
Monitorea los itinerarios (schedules)
Controla los costos.
En la organizacin del proyecto se desarrolla una estructura
permanente llamada matriz de la organizacin.
Vea el ejemplo 1

La funcin del gerente de proyecto

Planificacin e
itinerios

Revisiones y
actualizaciones
Gerente de
Proyecto

Informacin sobre
problemas de
tiempo,
costos y atrasos
Recursos

Informes sobre
desempeo

Equipo de trabajo

Feedback
Alta
gerencia

WBS

(Work Breakdown Structure)

Es la divisin del proyecto completo en un plan ms
detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en
cuatro niveles:

Nivel
1.
2.
3.
4.

Componente
Proyecto principal
Tareas principales en el proyecto
Subtareas en las tareas principales
Actividades (work packages) a ser completadas
Vea el ejemplo 2

Itinerarios (scheduling)
del proyecto
Identificar relaciones de
precedencia
Actividades secuenciales
Determinar tiempo y costo por
actividades
Estimados de requerimientos de
materiales y trabajadores
Determinar actividades crticas

Propsitos del itinerario

en el proyecto
Mostrar la relacin de cada actividad con otra y
con el proyecto en su totalidad.
Identificar las relaciones de precedencia entre las
distintas actividades.
Estimular el establecimiento de estimados
realistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.
Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y
de los materiales
Permite identificar los centros de trabajo crticos.

Tres tcnicas para la

gerencia de proyectos
1 - Gantt chart
2 - Mtodo de la ruta crtica (Critical Path
Method - CPM)
3 - Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas (Program Evaluation &
Review Technique - PERT)

El Gantt Chart

Es una tcnica no matemtica simple y que

muestra visualmente la relacin entre las
distintas actividades.
Identifica las relaciones de precedencia.
Permite hacer un mejor uso de los recursos
humanos, materiales y monetarios para el
proyecto.

Vea el ejemplo 3

Formato del Gantt Chart

Periodo de tiempo (meses)
Actividad

E
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3

Ejemplo 4
Actividades y relaciones de precedencia
Actividad

Descripcin

Relacin de
precedencia

Construir componentes internos

Modificar techo y piso

Construir chimenea

Vertir cemento e instalar marcos

Instalar sistema de calefaccin

Instalacin de sistemas de deteccin

de contaminantes

Instalacin de dispositivo
anticontaminante del aire

D, E

Inspeccionar y hacer pruebas

F, G

A, B

Gantt Chart
Actividades del ejemplo 4
Proyecto de Construccin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
A Construir componentes
internos
B Modificar techo y piso
C Construir chimenea
D Vertir cemento e instalar
marcos
E Instalar sistema de calefaccin
F Instalacin de sistemas de
deteccin de contaminantes
G Instalacin de dispositivo
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas

Informes de controles del proyecto

Informes detallados sobre costos por tareas.
Tablas de distribucin de costos.
Resmenes sobre costos y horas de labor incurridas en
el proyecto
Pronsticos sobre materiales y gastos
Informes sobre las varianzas
Informes sobre anlisis de tiempo de tareas
Informes para indicar status de los trabajos

Caractersticas del
PERT y CPM
Ambas son tcnicas de redes (network)
CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas
qumicas en 1957

PERT, fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen &

Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris
Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.
Ambas utilizan un estimado de tiempo de
actividades diferente.

Preguntas contestadas
por las tcnicas de PERT y CPM
Est el proyecto al da, adelantado o atrasado con
relacin al itinerario (schedule)?
Est el proyecto cumpliendo con el presupuesto
designado para este?
Hay disponibles suficientes recursos para
completar el proyecto a tiempo?

Si el proyecto se terminar antes de tiempo, de qu

manera se lograr a un menor costo?

Seis pasos comunes para

PERT y CPM
Definir el proyecto y preparar los WBS.
Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.

Establecer qu actividades deben preceder y cules deben

seguir a otras.
Establecer la red (network) que conecta entre s todas las
actividades. Pueden ser A-O-N A-O-A.
Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad
Determinar la actividad que consume el mayor perodo de
tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crtica)
Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el
plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el
proyecto
Comparacin AON/AOA

Requisitos para utilizar el

Mtodo del paso crtico (CPM)

El proyecto debe tener:

Actividades bien definidas o tareas cuya
fecha de terminacin impacten al proyecto,
Cada tarea o funcin debe ser
independiente y
Las actividades deben seguir una secuencia
establecida.

Tcnicas y mtodos para determinar los

itinerarios (schedules) del proyecto
CPM con un estimado de tiempo sencillo
Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una
actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para
cada actividad por separado.

CPM con tres estimados de tiempo (PERT)

Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.

Modelos de tiempo y costo (Crashing)

Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la
planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo
permisible para minimizar el perodo de tiempo que conlleva el
proyecto.

Pasos para el uso del PERT con estimados

de tiempo
1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.

2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y

representarlo mediante una red (network).
3. Establecer los tres estimados de tiempo.
4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.

5. Determinar el paso crtico.

6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.

7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo

de tiempo especfico.

Tiempo de actividades
considerados en el PERT
Tiempo optimista (optimistic time - a)
Tiempo ms probable (most-likely time -m)
Tiempo pesimista (pessimistic time - b)

Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6

Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6

Tiempos considerados
en el proyecto
Tiempo esperado del
proyecto (T )
Es la suma de todos los tiempos de
las actividades de la ruta crtica, t

Varianza del proyecto (V)

Es la suma de las varianzas de las
actividades de la ruta crtica, v

Es usado para determinar

la probabilidad de
completar el proyecto

Ejemplo 5
PERT con estimados de tiempo
Tarea

Predecesor

Tiempo

optimista

Tiempo ms
probable (m)

(a)

Tiempo

Tiempo

pesimista

Esperado

Varianza

(b)

N/A

15

N/A

14

12

30

11

17

15

27

E,F

G,H

19

28

tiemp optimista + 4(tiempo ms probable) + tiempo pesimi

Tiempo Esperado =
6
Varianza de la actividad, 2 = (

Pessim. - Optim. 2
)
6

Variabilidad en tiempo de completar

actividades que no forman parte
de la ruta crtica

La variabilidad para estas actividades se

debe considerar para determinar la
probabilidad de completar el proyecto en
un perodo de tiempo especfico.
Las variaciones de las actividades que no
forman parte de la ruta crtica pueden causar
cambios en las que s forman parte.

Probabilidad de completar el
proyecto en X fecha
La varianza del proyecto es igual a la
sumatoria de la varianza de las actividades de
la ruta crtica.

p 2 =

La desviacin estndar del proyecto es igual

a la raz cuadrada de la varianza.

p =

2
p

Ejemplo 6
Determinacin de probabilidad para
completar un proyecto

Cul es la probablidad de que se complete este proyecto

en menos de 56 das?
p(t < D)

Z=

TE = 54
D=56

D - TE

2
cp

56 - 54
=
= .312
41

Z=

D - TE

p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))

2
cp

Modelos de costo (Crashing)

La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo de
la actividad de la Ruta Crtica de manera que el tiempo
total para completar el proyecto se reduzca.
Crash time es el tiempo de ms corta duracin de una
actividad. Se pretende encontrar la forma ms costo
efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a
la establecida originalmente.
.
Esta tcnica se utiliza cuando se adelanta la
fecha de terminacin del proyecto o cuando el
mismo est atrasado

Modelos de costo (Crashing)

El tiempo que se pueda acortar depender de la
naturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente se
logra aadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera
implicar un costo mayor.
Esta estrategia se analiza principalmente cuando existe
la posibilidad de imposicin de multas o penalidades por
terminacin tarda de un proyecto.
Tambin se evala la misma cuando existe la
posibilidad de otorgamiento de alguna bonificacin o
descuento por terminacin temprana del proyecto.

Factores a considerar al evaluar la

estrategia de crashing
1- Cantidad de tiempo
permisible.
2- Considerar si el acortar
tiempo permitir completar el
proyecto a tiempo.

Mat. Eng.
Acct.

Mkt.

Fin.

3- Que el costo total de

crashing sea el menor posible.

Pasos para ejecutar la

estrategia de crashing
1 - Determine el crash cost por perodo de tiempo.
(costo de crashing costo normal
Costo de crashing por perodo
(tiempo normal tiempo de crashing)

2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determina la

ruta crtica.
3 - Si slo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en esa ruta
que: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor costo de
crashing por perodo. Note que una sola actividad puede ser
comn a ms de un ruta crtica.
4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.

Ventajas de los sistemas

PERT y CPM
til para establecer itinerarios y control de proyectos

grandes
No es un mtodo matemticamente complejo
La representacin grfica permite identificar ms
fcilmente la relacin entre actividades del proyecto
El anlisis de la ruta crtica permite identificar
tareas que merecen atencin prioritaria

Ventajas de los sistemas

PERT y CPM (Cont.)
La documentacin del proyecto y las representaciones

grficas permiten establecer responsabilidades

sobre las tareas
Es aplicable a una gran variedad de proyectos
Es til para monitorear itinerarios y costos

Desventajas del PERT y CPM

Asume que todas las actividades estn claramente
definidas, son independientes y estables
Se requiere establecer la relacin de precedencia
entre actividades
Subjetividad en los estimados de tiempo
El nfasis excesivo a las actividades
de la ruta crtica puede producir que no
se atiendan otras actividades igualmente
importantes

En resumen
Se ha demostrado que las tcnicas de PERT, CPM y
otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves
para las funciones de planificacin y control de proyectos.
Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la
situacin actual de cada actividad y saber cules son o no
son crticas.
El xito de las empresas depender en gran
medida de qu tan definida se presente cada tarea y cada
actividad de un proyecto. Esto servir de gua para todo
proceso y facilitar la toma de decisiones eficientes y
efectivas que estn fundamentadas en informacin y
datos confiables.

Ejercicios de prueba
Los siguientes ejercicios de prueba le
permiten repasar los conceptos aprendidos
en este mdulo. Puede verificar los
resultados presionando el cuadro de
enlaces.

Demuestre su razonamiento.

Ejercicio de prueba #1
La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de
construccin. Dibuje el diagrama de redes o network que
represente el proyecto. En un prrafo describa el diagrama

construido.
Actividad

Predecesor Inmediato

C, E

F, G

Vea la
solucin

Ejercicio de prueba #2
Con la siguiente tabla de tiempos y el diagrama, encuentre
la ruta crtica. En un prrafo describa la ruta crtica.
a

1/9

1/9

12

16/9

4/9

1/9

Actividad

Varianza

Vea la
solucin

Ejercicio de prueba #3

Determine la varianza del tiempo para

completar el proyecto para el paso
crtico del ejercicio de prueba #2

Vea la
solucin

Ejercicio de prueba #4

Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviacin

estndar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto
esta normalmente distribuido determine:
a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.
b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.
c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal
que haya un 90% de oportunidad de que se termine en la fecha de
vencimiento o lmite.
Utilice de Referencia el Mdulo de
la Distribucin Normal

Vea la
solucin

Ejercicio de prueba #5
Se considera el desarrollo de una versin nueva de un software. La siguiente tabla resume las
actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo en semanas.
Actividad

Tiempo
Normal

Tiempo
Crash

Costo
Normal

Costo
Crash

Predecesor
Inmediato

2,000

2,600

2,200

2,800

500

500

2,300

2,600

900

1,200

B, D

3,000

4,200

C, E

1,400

2,000

a) Cundo se espera completar el proyecto?

b) Cunto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal?
c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana,

qu actividad se debe aplicar el crash? y en cunto aumentar el costo total?

Vea la
solucin

Referencias
Chase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for
Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey.

Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA

Enlaces WEB:
Manual Para la Gestin de Proyectos de la Universidad de Almera, por
Pilar Montoya Molina
http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf

Project Management Instutute: www.pmi.org

www.criticaltools.com

www.eprojectcentral.com
Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html

GERENCIA DE PROYECTOS

Espero que este mdulo haya sido de tu agrado y

conveniencia.
Puedes visitarlo cuantas veces lo estimes necesario.
Prof. Walter Lpez Moreno, MBA, cDBA
Departamento de Administracin de Empresas
Centro de Competencias de la Comunicacin

Universidad de Puerto Rico en Humacao

Glosario de trminos
Actividades Son las acciones que consumen tiempo y recursos en
el proyecto.
A-O-A (activity-on-node) Es un diagrma de redes en donde las
flechas designan la actividades.
A-O-N (activity-on-arrow) Es un diagrma de redes en donde los
nodos designan las actividades.
Evento Son puntos del proyecto en el tiempo.

Glosario de trminos
Control monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisin
de planes y realizacin de cambios en la asignacin de recursos para
cumplir con las demandas de tiempo y costos.
CPM (Critical Path Method) - mtodo de ruta crtica, desarrollado por
DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento
de plantas).
Direccin Supervisar, motivar y guiar a los participantes del
proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion.
Gantt Chart una representacin grfica del tiempo basada en
barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es
una grfica de planificacin utilizada para establecer los itinerarios de
recursos y distribuir tiempo por cada actividad.

Glosario de trminos
Itinerarios (scheduling) organizar el personal, asignacin de recursos, y
suministros para actividades especficas e interrelacionadas.
PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para
evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina)
Planificacin establecimiento de metas (tiempo y costo), definicin del
proyecto, organizacin del equipo de trabajo.
Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y
que requiere un perodo de tiempo significativo para su logro.
Tarea - es una subdivisin adicional de un proyecto
WBS - work breakdown structure por sus siglas en ingls es la estructura de
la divisin de trabajo. Define la jerarqua de las tareas, subtareas
y paquetes de trabajo del proyecto.

Solucin problema # 1

Solucin problema # 2

Solucin problema # 3

Total variance varianza de actividades en el paso crtico

variance

Total

variance1/916/94/91/923/92.56

variance 1/ 9 16 / 9 4 / 9 1/ 9 23/ 9 2.56

And

23
23 4.796

1.6and 2.56 1.6

9
3
3

Solucin problema # 4
(a) Z

50 40
2
5

Por lo tanto: P (X 50) P (Z 2) 0.97725

(b) Z

2
0.4
5

Por lo tanto:

(c)

P (X 38) P(Z 0.4) 0.34458

90% Z 1.28 ( - ) / 40 / 5

1.28 * 5 40 46.4weeks

Por lo tanto:

Solucin problema # 5
(a)

El tiempo de completar el proyecto es t A t D t E t F t G 4 8 6 3 4 25

(b) Total cost $2, 000 $2, 300 $900 $3, 000 $1, 400 $9, 600

(c) Crash D 1 semana a un costo adicional de

$2, 600 $2,300 $300

$75
84
4

Ejemplo 1
Organizacin del proyecto
matriz de la organizacin
Presidente

Ventas

Proyecto 1

Proyecto 2

Finanzas

Gerente
Proyecto

Recursos
Humanos

Ingeniera

Control
de Calidad

Produccin

Ingeniera
Mecnica

Ingeniera
de Prueba

Tcnico

Ingeniera
Estructural

Tcnico de
Inspeccin

Tcnico

Gerente
Proyecto

Ejemplo 2
WBS del programa Windows XP
Nivel

Id. Number
por nivel

Actividad

1.0

Desarrollar sistema operativo para Windows XP

1.1

Desarrollar interfaz grfica para usuario (GUI)

1.2

Asegurar compatibilidad con versiones anteriores

1.21

Compatibilidad con Windows Millenium

1.22

Compatibilidad con Windows 98

1.23

Compatibilidad con Windows 95

1.231

Habilidad para abrir documentos

Ejemplo 3
Gantt Chart Actividades de servicio de la lnea area
Delta durante un perodo de 60 minutos

Una comparacin entre AON y AOA

A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C.

A y B se deben completar antes de que comience C

B y C no pueden comenzar hasta que se complete A.

C y D no puede comenzar hasta que A y B

se completen.

C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D

no puede comenzar hasta que B este completado. Se
introduce una actividad dummy en AOA

B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D no

puede comenzar hasta que B y C se hayan completado.
Se introduce una actividad dummy en AOA.