Estudo de Caso Empresa de Alimentos PDF

CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
ESTUDO DE CASO PARA MELHORIA DE EFICINCIA PRODUTIVA

DE LINHA DE PRODUO EM UMA INDSTRIA DE ALIMENTOS
Marcelo Plentz
Lajeado, julho de 2013
BDU Biblioteca Digital da UNIVATES (http://www.univates.br/bdu)
Marcelo Plentz

Monografia apresentada na disciplina de Trabalho

de Concluso de Curso Etapa II do Centro
Universitrio UNIVATES, como parte da exigncia
para a obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia
de Produo.
Orientador: Prof. Ms. Eduardo Becker Delwing
Marcelo Plentz

A banca examinadora abaixo aprova a Monografia apresentada ao Centro de Cincias Exatas

e Tecnolgicas, do Centro Universitrio UNIVATES, como parte da exigncia para a
obteno do grau de Bacharel em Engenharia de Produo, na rea de concentrao
Engenharia da Qualidade.
Prof. Ms. Eduardo Becker Delwing Orientador

Centro Universitrio UNIVATES
Prof. Ms. Adriana Magedanz

Prof. Ms. Manfred Costa

Dedico este trabalho minha esposa Adriane

Moreira Plentz e aos meus dois filhos, Natlia
Moreira Plentz e Guilherme Moreira Plentz, por
todo apoio e compreenso durante esta etapa de
minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, razo da existncia do universo, que proporciona a energia para

preencher o todo e para continuar sempre desvendando os mistrios.
Ao coordenador do curso de engenharia de produo Manfred Costa por estimular

continuamente o melhor desempenho ao curso.
A todos os professores que ao longo de minha formao acadmica oportunizaram o

meu desenvolvimento, transmitiram sabedoria e provocaram a busca pelo conhecimento.
Ao meu orientador, Eduardo Becker Delwing, por toda dedicao, profissionalismo,

ateno e pacincia empreendidos para o alcance dos objetivos deste trabalho.
Aos colegas de curso, por propiciarem a troca de experincias, contribuindo para o

enriquecimento e crescimento intelectual.
E tambm, a mim mesmo, pela determinao, sem medir esforos e em acreditar que
tudo possvel para superar os desafios, transformando os obstculos em oportunidades de
continuar me desenvolvendo.
RESUMO
A competitividade nos diversos segmentos industriais tem estimulado as organizaes a

desenvolverem formas de tornar suas operaes e processos produtivos cada vez mais
eficientes e com maior produtividade. O objetivo das empresas buscar caractersticas que
permitam ter bons resultados em relao concorrncia. Deste modo, o presente estudo
apresenta conceitos acerca da aplicao de ferramentas e tcnicas para a resoluo de
problemas melhorando a eficincia produtiva em uma linha de produo. Ainda expe um
panorama da evoluo da manufatura a nvel mundial, abordando as principais circunstncias
da transformao desde o artesanato at a inovao tecnolgica dos dias atuais. O trabalho foi
desenvolvido em uma unidade industrial processadora de alimentos situada no Vale do
Taquari, no Estado do Rio Grande do Sul. A metodologia foi estruturada num modelo
proposto apoiado pelo MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas). Os resultados
obtidos no estudo, aps a implementao das aes de melhoria, mostraram vrios aspectos
positivos em relao situao dos dados histricos. Houve diminuio de 28,29% nas
paradas no programadas, aumento de 58,27% no intervalo mdio entre falhas e 5,95% na
eficincia mecnica da mquina. Alm disso, incremento de 13,73% na eficincia global do
equipamento e uma reduo de 23% nas perdas de embalagens. Desta maneira, o trabalho
contribuiu para a gerao de resultados positivos ao processo, permitindo ganhos de
produtividade e reduo de custos com a melhoria dos indicadores, com oportunidade de
alcanar resultados ainda melhores com a continuidade da aplicao da metodologia.
Palavras-chave: Eficincia. Produtividade. Falhas. Melhoria nos Processos.
ABSTRACT
The competitiveness in various industries has encouraged organizations to develop ways to

make their operations and production processes more efficient and more productive. The goal
of the company is seeking to have characteristics that allow good results in the competition.
Thus, this study presents concepts of the application of tools and techniques for solving
problems by improving production efficiency in a production line. Still presents an overview
of the evolution of manufacturing worldwide, addressing the main causes of transformation
from crafts to the technological innovation of today. The study was conducted in a food
processing plant located in Vale do Taquari, in the state of Rio Grande do Sul. The
methodology was structured in a proposed model supported by the MASP (Method of
Analysis and Troubleshooting). The results obtained in the study, after the implementation of
the improvement actions, showed several positive aspects to the situation of the historical
data. There was a decrease of 28.29% in unscheduled downtime, increase of 58.27% in the
average time between failures and 5.95% in the mechanical efficiency of the machine.
Furthermore, an increase of 13.73% on the overall efficiency of the equipment and a
reduction of 23% in loss of packaging. Thus, the work contributed to the generation of
positive results to the process, enabling productivity gains and cost reductions by improving
the indicators, with the opportunity to achieve even better results with the continued
application of the methodology.
Keywords: Efficiency. Productivity. Failures. Improved Processes.
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Evoluo da manufatura mundial nos ltimos 200 anos.....................................
21
Figura 2 - Estrutura da produo.......................................................................................... 23

Figura 3 - A pirmide de perda de mquina......................................................................... 26
Figura 4 - Quebra falha visvel.........................................................................................
27
Figura 5 - Ciclo PDCA......................................................................................................... 33

Figura 6 - Etapas do MASP.................................................................................................
35
Figura 7 - Exemplo de um grfico de Pareto.......................................................................
38
Figura 8 - Exemplo de diagrama de causa-efeito................................................................. 39

Figura 9 - Cpia da Tela do PLMS......................................................................................
53
Figura 10 - Quantidade de horas produzidas entre julho a dezembro de 2012....................
57
Figura 11 - Quadro usado para divulgao dos indicadores de mquina............................. 58

Figura 12 - Etiquetas colocadas na mquina para identificar as anomalias.........................
59
Figura 13 - Estratificao das paradas.................................................................................
60
Figura 14 - Grfico de pareto das paradas...........................................................................
61
Figura 15 - Anlise de falha da estao DIMC pelo diagrama de causa e efeito................. 62

Figura 16 - Modelo usado para priorizao das causas........................................................ 63
Figura 17 - Anlise das causas provveis atravs do modelo dos cinco porqus................
64
Figura 18 - Modelo de plano de ao 5W2H utilizado........................................................
65
Figura 19 - Horas produzidas entre janeiro a maio de 2013................................................
69
Figura 20 - Quantidade de paradas durante o estudo de caso..............................................
70
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Indicadores de julho a dezembro de 2012..
56
Tabela 2 Indicadores obtidos durante o perodo de estudo (jan mai/2013)
66
LISTA DE ABREVIATURAS
DIMC - Direct Injection Molding Concept

EMM - Eficincia Mecnica da Mquina
EUA - Estados Unidos da Amrica
FMEA- Failure Mode and Effect Analysis
GT
- Grupo de Trabalho
HAZOP - Hazard and Operability Studies

MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
MTBF - Mean Time Between Failures
MPT - Manuteno Produtiva Total
OEE - Overall Equipment Effectiveness
PDCA - Plan/Do/Check/Act
PLMS - Packaging Line Monitoring System
STP
- Sistema Toyota de Produo
UHT - Ultra-High Temperature
SUMRIO
1 INTRODUO...............................................................................................................
1.1 Apresentao................................................................................................................
1.2 Tema..............................................................................................................................
1.3 Objetivo geral...............................................................................................................
1.3.1 Objetivos especficos.................................................................................................
1.4 Justificativa...................................................................................................................
1.5 Delimitao...................................................................................................................
1 6 Estrutura.......................................................................................................................
12
12
14
14
14
15
15
16
2 REFERENCIAL TERICO..........................................................................................
2.1 Consideraes gerais....................................................................................................
2.2 Evoluo da manufatura no mundo e no Brasil........................................................
2.3 Conceitos bsicos..........................................................................................................
2.3.1 Mecanismo da funo produo..............................................................................
2.3.2 O mecanismo da funo produo anlise da funo processo.........................
2.3.3 O mecanismo da funo produo anlise da funo operao........................
2.3.4 Manuteno produtiva total.....................................................................................
2.3.5 Perdas nos sistemas produtivos...............................................................................
2.4 Metodologias da qualidade para melhorias de eficincia.........................................
2.4.1 PDCA..........................................................................................................................
2.4.2 MASP.........................................................................................................................
2.4.3 Formao de grupos de trabalho.............................................................................
2.4.4 Indicadores de desempenho.....................................................................................
2.4.5 Diagrama de Pareto..................................................................................................
2.4.6 Brainstorming............................................................................................................
2.4.7 Diagrama de causa e efeito.......................................................................................
2.4.8 Mtodo dos cinco porqus........................................................................................
2.4.9 Tcnica 5W2H...........................................................................................................
2.4.10 FMEA.......................................................................................................................
2.4.11 HAZOP....................................................................................................................
17
17
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43
3 METODOLOGIA...........................................................................................................
45
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................................ 49
4.1 Histrico da empresa em estudo..................................................................................

4.1.1 Planejamento estratgico..........................................................................................
4.1.2 Ritmo contnuo de expanso.....................................................................................
4.2 Levantamento da situao atual..................................................................................
4.3 Formao do grupo de trabalho..................................................................................
4.4 Definio dos indicadores............................................................................................
4.5 Aplicao das ferramentas...........................................................................................
49
51
51
52
55
56
59
5 ANLISE DOS RESULTADOS....................................................................................
68
6 CONCLUSO.................................................................................................................. 72
REFERNCIAS.................................................................................................................. 74
12
1 INTRODUO
1.1 Apresentao
As caractersticas da economia globalizada, em especial a acirrada concorrncia,

trazem a necessidade de se desenvolver sistemas de melhor desempenho e produtos com
custos competitivos. Em consequncia, surgiu a necessidade de reduo na probabilidade de
quebras ou falhas nos processos. Para que as empresas mantenham-se competitivas no
mercado de fundamental importncia o gerenciamento constante dos processos produtivos,
buscando a melhor produtividade, evitando falhas e perdas desnecessrias, permitindo que os
equipamentos estejam sempre disponveis a produzir (FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009).
No mbito nacional, para que as empresas tambm sejam capazes de enfrentar a
concorrncia globalizada, fundamental o entendimento entre os fatores de produo vigentes
no Pas e as diferenas econmicas entre as naes. Atualmente, num ambiente de constantes
mudanas, h um esforo necessrio nas fbricas para que as mesmas sejam eficazes nos seus
sistemas de produo e capazes de produzir a baixos custos (HANSEN, 2006).
Ainda, nesta mesma linha de pensamento, a competio entre as empresas tem
aumentado nos mercados nacional e internacional e isto tem pressionado as empresas a
buscarem mais eficincia nas suas operaes e processos. Neste contexto, h a necessidade
das firmas em explorarem e implantarem sistemas e modelos de produo que tenham um
resultado satisfatrio do ponto de vista de custos, qualidade, tempo, flexibilidade e inovao
(ANTUNES et al., 2008).
Segundo Santos (2003), nas primeiras dcadas da Revoluo Industrial a produo
dava-se predominantemente de forma artesanal e o aumento de produtividade era conseguido
13
com a produo mecanizada. Isso era suficiente s empresas ficarem numa posio
confortvel em relao ao atendimento demanda. A partir da segunda dcada do sculo XX,
com o advento da administrao cientfica de Taylor e da linha de produo de Ford, houve

mudana na lgica de produo, ocorrendo melhorias significativas na produtividade
industrial, em funo da especializao do trabalho e da padronizao dos produtos e peas. E
isto foi conseguido, pois a demanda do mercado era superior produo. Porm, medida
que a oferta de produtos comeou a superar a procura, as restries da competio
determinam que as ineficincias tenham que ser reduzidas drasticamente. Para obter xito no
mercado a empresa precisa produzir de forma eficiente, monitorando o desempenho de suas
atividades e o rendimento de suas mquinas.
Enquanto as dcadas de 50 e 60 foram classificadas como de estabilidade e
crescimento, as de 80 e 90 foram marcadas por enormes mudanas nos processos. reas de
marketing, sistemas de informao e gerenciamento dos recursos humanos passaram por
transformaes na sua filosofia gerencial. imprescindvel a busca por reduo de
desperdcios, sendo fundamental o trabalho em equipes multidisciplinares. Empregando
tcnicas de produo limpa com o trabalho conjunto e usando metodologias de anlise
possvel identificar e tratar problemas sob diferentes ngulos, incentivando solues criativas
a serem implementadas (SHARMA; MOODY, 2003).
Para Lima e Urbina (2002), novas tecnologias surgem como fatores competitivos,
onde a inovao tanto em nvel de produto como de processo torna-se essencial para que as
empresas mantenham sua fatia de mercado, bem como estejam aptas a explorar novos
mercados. Ainda mencionam que os avanos tecnolgicos em diversas reas se desenvolvem
de forma cada vez mais rpida, visando aperfeioar a produtividade do setor industrial, bem
como em outros setores.
Neste cenrio que o estudo ser desenvolvido, considerando a necessidade constante
de manter as linhas de produo em condies de atender integralmente s necessidades para
as quais foram projetadas.
14
1.2 Tema
A base para o desenvolvimento do presente trabalho uma unidade industrial de

processamento de alimentos em uma empresa de grande porte situada no Vale do Taquari. O
tema abordado a aplicao de ferramentas de anlise de soluo de problemas numa linha de
produo de leite UHT (Ultra-High Temperature) da fbrica. O estudo de caso direcionado
na melhoria de eficincia operacional, visando ganhos de produtividade com a reduo de
perdas.
1.3 Objetivo geral
O objetivo do trabalho aplicar ferramentas e tcnicas de anlise e soluo de

problemas, tais como formao de grupos de trabalho, indicadores de desempenho, diagrama
de Pareto, brainstorming, diagrama de causa e efeito, conceitos de FMEA, mtodo dos cinco
porqus e tcnica 5W2H em uma linha de produo de leite UHT desta unidade industrial
escolhida para o estudo com o propsito de melhorar a eficincia operacional da mesma.
1.3.1 Objetivos especficos
Os objetivos especficos consideram os tpicos a seguir para alcanar e construir as

solues para o estudo proposto:
Diminuir as paradas no programadas da mquina;
Diminuir as perdas de embalagens;
Melhorar a eficincia mecnica da mquina em relao mdia do perodo da
coleta dos dados;
Atingir MTBF (Mean Time Between Failures) acima de duas horas, na mdia do
perodo de estudo;
Melhorar o valor de OEE (Overall Equipment Effectiveness) em relao mdia
do perodo da coleta dos dados.
15
1.4 Justificativa
A unidade industrial, em conformidade s diretrizes da empresa, tem suas operaes e

processos aliada melhoria contnua. Isto permite empresa minimizar desperdcios,
disponibilizar o melhor produto a um custo adequado, mantendo-se sempre competitiva no
mercado (EMPRESA, 2013).
Em qualquer ambiente fabril sempre existe a oportunidade de melhoria nas operaes.
Por mais que existam controles, as metas estejam sendo atendidas e hajam ferramentas de
gesto implantadas, sempre haver algum ponto com possibilidade de aprimorar ainda mais a
condio existente.
Desta forma, este estudo de caso desperta o interesse em elaborar e implantar uma
metodologia para cooperar com os objetivos da empresa, possibilitando o avano em
melhorias dos indicadores operacionais e, consequentemente, diminuio de custos
industriais. Os melhores resultados da empresa compreendem ganhos de produtividade com a
diminuio do nmero de paradas dos equipamentos por quebras inesperadas e com aumento
do valor de MTBF, que o intervalo mdio entre falhas. Em consequncia, esperado o
aumento da eficincia da linha em relao ao valor mdio atual. Outro item importante a ser
considerado a diminuio das perdas de embalagens, sendo estas muito significantes no
processo por representarem grande parcela na composio do custo dos produtos.
1.5 Delimitao
O presente trabalho limita-se ao levantamento de dados compreendido por cinco

indicadores de desempenho relacionados a uma linha de produo de leite UHT, utilizando
uma base histrica compreendida entre os meses de julho a dezembro de 2012. Os indicadores
escolhidos so a OEE, eficincia mecnica da mquina, MTBF, perdas de embalagens e
quantidade de paradas. Estes indicadores foram definidos mediante entrevista realizada com o
gerente da fbrica, sendo apontados pelo gerente como os mais significativos para a operao,
pois so vitais para o alcance da produtividade, atendimento aos oramentos dos planos de
produo e contribuio no custo final do produto.
16
A unidade industrial da empresa possui diversas linhas de produo, porm o foco de
trabalho ser numa linha de produo de leites UHT. A escolha desta em funo do leite
UHT representar altos volumes de transformao dirios. Este produto considerado uma
commodity e no possui valor agregado. Qualquer cifra de valor monetrio no processo pode
representar lucro ou prejuzo para os produtos, por isso a importncia de ganhos em
eficincia.
1.6 Estrutura
O trabalho est estruturado em captulos, ou seja, os assuntos esto divididos em

etapas, os quais esto descritos na sequncia. No captulo 1 apresentada a introduo ao
assunto do trabalho, a qual compreende a apresentao do tema, o objetivo geral, objetivos
especficos, a justificativa, os resultados esperados, a delimitao e estrutura. O captulo 2
contempla o referencial terico com uma reviso de literatura, que serviu como base ao
entendimento dos conceitos e da proposta deste estudo. No terceiro captulo abordada a
metodologia utilizada para representar a aplicao prtica. O captulo 4 reservado para o
desenvolvimento do contedo com a situao atual e apropriao das ferramentas para
alcanar os objetivos estabelecidos. No captulo 5 realizado um resumo geral com a anlise
dos resultados obtidos e no Captulo 6 apresentada a concluso do trabalho com sugestes
para a empresa aplicar a metodologia na sua rotina. Ainda, aps o captulo final, ocorre a
descrio de todas as referncias bibliogrficas, que serviram de apoio estruturao deste
trabalho.
17
2 REFERENCIAL TERICO
Este captulo do trabalho tem por finalidade explanar os conceitos tericos de

diferentes autores acerca do tema, que serviro de suporte para o desenvolvimento do estudo.
Entre os assuntos explorados esto os aspectos conceituais de gesto de sistemas produtivos
competitivos, o histrico da manufatura a nvel mundial e os aspectos do mecanismo da
funo produo. Alm disso, os fundamentos da manuteno produtiva total, com a nfase
nas quebras de mquina e perdas no processo produtivo, destacando a importncia destas no
contexto da produtividade e lucratividade nas empresas. Por fim, uma contextualizao sobre
as ferramentas para anlise e soluo de problemas, como PDCA, MASP, conceitos sobre
formao de grupos de trabalho e indicadores de desempenho.
2.1 Consideraes gerais
Em diversos setores da manufatura, a indstria brasileira consolidou posies

competitivas bem estruturadas, baseadas na qualidade dos produtos e processos, na eficincia
e flexibilidade das operaes. A competitividade atualmente alcanada nas diversas reas
industriais tem origem na aplicao do conhecimento para a melhoria dos processos
produtivos, na gesto da produo e na inovao (ANTUNES et al., 2008). J Rotondaro
(2002) afirma que neste mercado global e competitivo as organizaes esto reformulando
suas estratgias para sustentar suas vendas e lucros, sendo que para muitas empresas bem
sucedidas suas novas estratgias tm oferecido produtos reconhecidamente superiores em
preos, entrega, desempenho e qualidade na viso dos clientes. Tambm diz que as
18
organizaes de sucesso possuem mtodos padronizados e ferramentas projetadas para
melhorar e explorar oportunidades que tero como produto final os ganhos tangveis.
De forma geral, h possibilidade de afirmar que a questo sobre a eficincia na

utilizao das mquinas e equipamentos em geral, principalmente, das empresas nacionais
parece no encontrar espao junto s prticas tradicionais de anlise da produtividade. Atravs
de medies realizadas em empresas que atuam em diversos segmentos da indstria possuem
uma tendncia de revelar que os recursos de produo operam, em geral, com a eficincia
global dos equipamentos insuficiente. E ainda, importante relacionar estas anlises de
eficincia das mquinas com os aspectos financeiros decorrentes das aes propostas para
melhorias. Este tema importante do ponto de vista de melhora de posicionamento das
empresas do Brasil no plano mundial (HANSEN, 2006).
Estes assuntos de busca por melhorias nos processos tm se tornado pontos de
discusso nas empresas no sentido de aperfeioar e utilizar melhor os recursos e estruturar as
operaes de forma mais estvel e fundamentada (PAIVA; CARVALHO JR.;
FENSTESEIFER, 2004). Estes autores ainda expem que a produo sempre foi entendida
como o local onde os profissionais, como engenheiros, buscavam o mximo de eficincia ao
custo mais baixo possvel.
2.2 Evoluo da manufatura no mundo e no Brasil
O artesanato foi o marco inicial da produo de bens manufaturados no mundo e esta

foi a principal forma de produo at a chegada da Revoluo Industrial. As caractersticas
bsicas so a mo de obra qualificada, o baixo volume de produo e a qualidade varivel,
que permanecem at os dias atuais em alguns setores manufatureiros. A partir de 1800
ocorreu uma grande mudana na economia, alterando as formas de produo e distribuio
dos produtos, assim como as maneiras e o contedo e as ideias de trabalho. A partir da
iniciou-se o sistema de produo em massa (PAIVA; CARVALHO JR.; FENSTESEIFER,
2004).
Com a introduo da produo em massa, entre 1850 e 1890, surgiram alguns fatores
limitantes para instalao das fbricas, como por exemplo, a necessidade de quedas dgua,
pois estas eram as principais fontes de energia poca. Mas com a inveno da mquina a
19
vapor, da eletricidade e do motor eltrico esta limitao foi minimizada. A urbanizao
aumentou e, como consequncia, a demanda por produtos manufaturados tambm. As
fbricas foram surgindo e crescendo, havendo necessidade de mo de obra qualificada,

treinada e com necessidade cada vez maior de produo, j visando reduo de custos
(PAIVA; CARVALHO JR.; FENSTESEIFER, 2004).
Ao redor de 1890, com o crescimento das organizaes, a urbanizao e a
diversificao abriu caminho ao aparecimento de profissionais com a funo de gesto para
esta complexidade. Surgiram, assim, os primeiros administradores do processo de manufatura,
como Taylor, Gantt e Gilbreth. Esta sistematizao dos processos ficou conhecida como
Administrao Cientfica. Esta trouxe um novo conceito estrutura fabril e sua principal
caracterstica foi a transferncia do poder e o pagamento por produtividade, comparando a
produo individual de cada funcionrio com uma produo padro pr-determinada,
transformando o trabalhador em mquina. Ford foi o principal responsvel pela introduo da
produo em massa e da administrao cientfica (PAIVA;
CARVALHO JR.;
FENSTESEIFER, 2004).
Entre 1920 e 1960, compreendendo o perodo entre guerras, surgiu uma nova
necessidade para as empresas, que foi a flexibilidade de novos produtos. Isto aumentou a
complexidade e tambm os conflitos da mo de obra com os patres, ento as empresas
tiveram que buscar novas estratgias como a automatizao. E na Segunda Grande Guerra a
indstria teve que atender s necessidades da demanda de material blico de forma gil, o que
resultou na gerao de conhecimento tcnico e cientfico (PAIVA; CARVALHO JR.;
FENSTESEIFER, 2004). Com algumas limitaes no mercado e com baixa demanda, no
Japo, houve a necessidade de produo de volumes reduzidos e variados. Estas limitaes
serviram de critrio para avaliar a capacidade competitiva dos fabricantes de carros japoneses
em relao Europa e Estados Unidos (OHNO, 1997).
Nas dcadas de 60 a 80 a evoluo industrial tem como caractersticas a menor
flexibilidade, menores custos de produo e grandes investimentos de capital. Em 1950 a
Toyota, no Japo, desenvolveu suas estratgias de produo atravs de Eiji Toyoda e Taichi
Ohno, o que mais tarde veio a ser conhecido mundialmente como o Sistema Toyota de
Produo (STP). Enquanto a Ford tinha como premissa a produo em massa, a Toyota
preconizava a produo enxuta. Porm, vale destacar que o modelo adotado pela Ford e o
modelo adotado pela Toyota tm na manufatura a origem da vantagem competitiva (PAIVA;
20
CARVALHO JR.; FENSTESEIFER, 2004). Em 1973, com a crise do petrleo, seguiu-se um
perodo de recesso afetando as empresas ao redor do mundo. Neste perodo a economia
japonesa passava por uma profunda recesso e muitas empresas passavam por dificuldades.
Porm, a Toyota Motor Company conseguiu manter nveis de lucro acima de outras empresas,
atravs de uma slida gesto de seus processos, com uso das diversas ferramentas do STP
(OHNO, 1997).
No Brasil, a manufatura passa por vrias fases a partir da dcada de 1920. A primeira,
conhecida como fase embrionria, entre 1919 e 1957, foi um perodo em que as empresas
estrangeiras pretenderam implantar no pas linhas de montagens e distribuidoras de seus
produtos. Contudo, a partir de 1945, foram criadas indstrias de base como as siderrgicas,
visando substituir as importaes (PAIVA; CARVALHO JR.; FENSTESEIFER, 2004).
A segunda fase foi conhecida como expanso acelerada, nos anos de 1958 a 1962,
caracterizada por crescimento na faixa de 58% ao ano, ou seja, foi a fase de ouro da indstria
nacional. Retrao de mercado, caracterizada como a terceira fase, no perodo de 1963 a
1978, consistiu em uma queda nas escalas de produo, por problemas polticos e de recesso.
O milagre econmico, no perodo de 1968 a 1978, foi a quarta fase e foi marcada pelo esprito
nacionalista, havendo uma expanso generalizada da economia, principalmente a indstria
automobilstica. O perodo foi de crescimento anual de 20%, mas a partir de 1978 a inflao
deu sinais de que o milagre econmico no seria sustentvel (PAIVA; CARVALHO JR.;
J a quinta fase, entre 1978 e 1990, foi denominada de dcada perdida, pois nos anos
de 1980 houve a crise do petrleo e as taxas de crescimento foram negativas, marcadas por
alta inflao em virtude de polticas governamentais equivocadas. O ltimo perodo,
compreendido a partir de 1990, tem como distintivo a abertura da economia nacional. Neste
perodo muitas empresas criaram programas para reduo de custos e busca por qualidade. E
estes programas baseados nos princpios da Qualidade Total, concentrando os esforos no
aumento da qualidade e produtividade (PAIVA; CARVALHO JR.; FENSTESEIFER, 2004).
Porm, a partir da dcada de 80, houve uma busca pela qualidade total e eliminao de
desperdcios com a difuso de tcnicas de produo japonesas. J a partir da dcada de 90,
com a abertura da economia, a qualidade e produtividade j no eram mais suficientes para a
indstria nacional manter-se competitiva. Desta forma, h a necessidade de continuar
21
aprimorando as ferramentas e tcnicas numa viso dinmica na soluo de problemas e de
sustentao de competncias ao
longo
do
tempo. (PAIVA;
CARVALHO JR.;
A tecnologia e a tcnica associadas qualidade e produtividade, nos dias atuais,
transformaram as organizaes e seus processos produtivos. O principal desafio para as
empresas a mudana tecnolgica associada s mudanas de comportamento do consumidor.
E para que as empresas possam se manter competitivas indispensvel o aprimoramento
constante dos processos utilizados para a transformao dos produtos (BALLESTEROALVAREZ, 2010).
A Figura 1 apresenta a tabela ilustrativa da evoluo da manufatura mundial nos
ltimos 200 anos.
Figura 1 - Evoluo da manufatura mundial nos ltimos 200 anos
Fonte: Paiva; Carvalho Jr.; Fensteseifer, 2004.
22
2.3 Conceitos bsicos
Historicamente, a produo tem acompanhado o desenvolvimento de diversos sistemas

inovadores de produo e encontrado um valioso nmero de conceitos na administrao da
produo. A administrao da produo, dentro da engenharia da produo norte-americana,
no incio do sculo XX, colocou ateno e destaque na melhoria drstica das operaes e
processos, ou seja, na efetividade do trabalho das pessoas e na melhoria das mquinas
(ANTUNES et al., 2008).
2.3.1 Mecanismo da funo produo
Existem duas ideias fundamentais para a anlise das manifestaes que ocorrem no
mbito produtivo, que so a funo processo e a funo operao. A funo processo
compreende o fluxo de materiais ou produtos, nas diversas etapas da produo, onde ocorre a
transformao das matrias-primas em produtos acabados. A funo operao contempla a
anlise das diversas etapas, em que os recursos humanos e de equipamentos encontram-se
relacionados durante um dia de trabalho. Desta forma, o entendimento destas funes
estabelece uma disposio do acompanhamento dos fluxos de materiais, de pessoas e
equipamentos, todos no tempo e no espao, ou seja, esta estrutura entendida como uma rede
entre processos e operaes (ANTUNES et al., 2008). A Figura 2 demonstra a estrutura da
produo do ponto de vista do Mecanismo da funo produo.
23
Figura 2 Estrutura da produo
Fonte: Shingo, 1996.
Atravs da Figura 2 possvel observar que a produo funciona como uma rede de
processos e operaes atravs de eixos que se interceptam ortogonalmente. Isto quer dizer que
o mecanismo da funo produo permite direcionar os esforos ao eixo dos processos,
verticalmente, pois neste que se concentram as atividades que geram valor ao que ser
produzido. o fluxo de matrias-primas que so processadas, de acordo com os mtodos,
espao e tempo, at que se transformem em produtos acabados. As operaes traam os
fluxos por onde os agentes da produo utilizam mtodos, espao e tempo para criar os
produtos, mostrados no eixo horizontal. Nos interceptos dos eixos ocorrem os encontros dos
fluxos de processos e operaes onde os objetos da produo e seus agentes encontram-se
juntos num determinado espao e tempo. Nos pontos onde no verificada a interseco dos
eixos ocorrem as esperas para os processos subsequentes ou a preparao para que o
processamento ocorra. No processo ocorre a anlise do fluxo de material ou produto e na
operao ocorre a anlise do trabalho realizado sobre os produtos por meio dos trabalhadores
e mquinas. No item 2.3.2 so explicados os elementos do processo, sob o ponto de vista de
dois autores.
24
2.3.2 O mecanismo da funo produo anlise da funo processo
Conforme Antunes et al. (2008), todos os elementos que fazem parte da funo
processo podem ser analisados do ponto de vista de quatro categorias, relacionadas a seguir:
1. Processamento ou fabricao: so as transformaes do objeto de trabalho, como
materiais e servios, no tempo e no espao. Como ilustrao possvel citar a usinagem,
montagens, pintura, entre outros.
2. Inspeo: a comparao com um padro previamente definido.
3. Transporte: a movimentao de materiais, ou seja, mudana na posio dos
mesmos, interno ao processo.
4. Estocagem ou espera: consiste dos perodos de tempo nos quais no ocorre
nenhuma forma de processamento, inspeo, transporte ou outros fatores em processos
associados quele em estudo.
O processo de estocagem ou espera ainda dividido em quatro subcategorias, que so
as esperas entre processos, as esperas em funo do tamanho dos lotes, o armazenamento de
matrias-primas e a armazenagem de produtos acabados.
Na viso de Shingo (1996), so cinco as categorias que constituem a funo processo,
que so o processamento e fabricao, inspeo, transporte, espera do processo e espera do
lote. A espera do processo caracterizada pelo perodo em que um lote inteiro permanece
esperando enquanto o lote precedente processado e a espera do lote entendida como o
perodo durante as operaes de um lote em que, enquanto uma pea processada as outras j
esto esperando.
2.3.3 O mecanismo da funo produo anlise da funo operao
Segundo Shingo (1996), as operaes podem variar bastante, mas podem ser
classificadas em trs categorias, que esto descritas na sequncia.
25
1. Operaes de setup: preparao antes e depois das operaes, como ajustes de
ferramentas.
2. Operaes principais: so as aes que executam a operao principal.

3. Folgas marginais: so folgas ligadas indiretamente com a operao e as folgas
relacionadas s necessidades do operador.
Em contraposio, Antunes et al. (2008) entendem que estas folgas marginais sejam
desmembradas em folgas no ligadas ao pessoal e folgas ligadas ao pessoal, dividindo as
operaes em quatro categorias. As folgas no ligadas ao pessoal correspondem aos tempos
onde os operadores no realizam as atividades de produo e as causas destas folgas esto em
operaes no previstas, onde os motivos fundamentais no esto ligados diretamente ao
das pessoas. As folgas ligadas ao pessoal so caracterizadas por trabalhos irregulares que tm
relao direta com as aes das pessoas.
2.3.4 Manuteno produtiva total
A manuteno produtiva total (MPT) surgiu no Japo nos anos 70 e seus conceitos so
fundamentais para a estabilidade e eficcia das mquinas. A MPT designa atividades de
manuteno bsica como inspeo, lubrificao e ajustes aos operadores da produo. Desta
forma, a equipe de manuteno tem condies de dedicar seu tempo para tarefas mais
complexas como realizao das manutenes preventivas e melhorias nos equipamentos, bem
como desempenhar outras atividades de alto valor (DENNIS, 2008).
Partindo desta premissa, Antunes et al. (2008) tambm entendem a MPT como uma
maneira de reduzir os custos totais de manuteno, afirmando o ponto de vista de Dennis
(2008), em que muitas tarefas de manuteno podem ser realizadas pelos operadores de
mquinas, deixando a equipe de manuteno mais focada em atividades mais especializadas e
complexas. Dennis (2008) ainda cita que a MPT uma mudana profunda de mentalidade,
onde a meta de quebras zero, fazendo uma analogia s metas de segurana onde a premissa
o zero acidente.
A Figura 3 ilustra as perdas de mquina, seguindo as premissas de segurana, de modo
que as pequenas falhas levam a uma avaria de maior severidade.
26
Figura 3 A pirmide de perda de mquina
Fonte: Dennis, 2008.
A Figura 3 revela que os incidentes pertinentes s avarias (perda de funo) so

somente a evidncia da existncia de um conjunto de outras diversas falhas. As paradas
menores compreendem falhas que geram a reduo de funo, sendo potencialmente o
sintoma imediato de uma perda maior. As falhas menores representam uma condio que no
causa a perda de funo, como por exemplo, temperatura e presso fora de parmetros,
vibrao, entre outros, mas que provoca um desgaste em certos componentes. As falhas
ocultas so aquelas de deteco mais difcil e que geralmente no tm o devido tratamento,
mas que no causam nenhuma perda de funo. Para haver preveno nas avarias
imprescindvel a preveno destas falhas menores ou ocultas.
A quebra zero tambm pode ser entendida no conceito de que a quebra a falha
visvel e esta causada por uma coleo de falhas invisveis, compostas por folgas, sujeiras,
desgastes, vazamentos, corroso, rudos, entre outros, como um iceberg (EVOLUO
CONSULTORIA, 2012). A Figura 4 representa esta afirmao.
27
Figura 4 Quebra falha visvel
Fonte: Evoluo consultoria, 2012.
A MPT est baseada em medidas centrais, as quais esto ligadas eficincia das
mquinas. Estas medidas so a disponibilidade dos equipamentos, a eficincia de desempenho
das mquinas e a eficcia geral de equipamento, conhecida como OEE (Overall Equipment
Effectiveness) (DENNIS, 2008).
A disponibilidade dos equipamentos indica os eventos que causam paradas na linha,
geralmente relacionados s quebras, tempos de setup, falta de materiais, entre outros. o
resultado do tempo real de operao versus tempo programado de operao. A eficincia de
desempenho das mquinas o tempo da linha em produo, sem interrupes, ou seja, a
porcentagem da capacidade real de produo em relao capacidade nominal qual o
equipamento foi projetado (HANSEN, 2006).
A OEE corresponde eficcia do processo no tempo programado para o equipamento
produzir. um mtodo de medio do desempenho de uma instalao industrial, sendo uma
medida de gesto da produtividade visando identificar oportunidades para buscar a mxima
eficcia possvel. A OEE obtida pelo produto da disponibilidade versus o ndice de
velocidade versus o ndice de qualidade. O ndice de velocidade encontrado multiplicando o
ndice de velocidade real pelo ndice de velocidade terica. O ndice de qualidade o
28
resultado dos produtos bons multiplicado pelo total de produtos fabricados. Assim, o
resultado da OEE expresso em porcentagem (HANSEN, 2006).
2.3.5 Perdas nos sistemas produtivos
De modo histrico, os conceitos de perdas so originrios nas ideias desenvolvidas por

Frederick Taylor e Henry Ford, no comeo do sculo XX. Taylor ligava sua viso de perdas
aos problemas da eficincia industrial nos EUA, em 1992. No incio do sculo XX, nos EUA,
Taylor afirmava que as indstrias entendiam que as perdas estavam associadas a evitar o
desperdcio dos materiais. Porm, em concordncia com o presidente Theodore Roosevelt, ele
entendia que para buscar a eficincia econmica nacional americana era preciso entender e
estudar as causas essenciais das perdas associadas aos materiais. Desta maneira, Taylor
entende que, para a resoluo dos problemas, necessrio o desenvolvimento de sistemas de
gesto cientficos e treinamento de pessoas para aplicao de mtodos para a busca da
eficincia. No entanto, Ford associava as perdas ao fator de trabalho humano, visto a ampla
existncia de recursos naturais disponveis. Ou seja, no entendimento de Ford, o conceito de
perdas estava centrado na observao de que o desperdcio de materiais era uma consequncia
da incorreta utilizao dos mesmos pelas pessoas nos processos produtivos, devido
deficincia na anlise dos processos de fabricao, que geravam as perdas (ANTUNES et al.,
2008).
Segundo Corra e Gianesi (1996), a eliminao de desperdcios entendida no sentido
de identificar e analisar todas as atividades executadas na empresa e eliminar todas as que no
agregam valor aos processos e operaes.
As perdas so compostas por atividades que geram custo e no incrementam nenhum
valor ao produto. Podem ser refugos, retrabalhos, transportes e movimentaes
desnecessrias, esperas em geral, como espera de equipamentos ligados aguardando matriaprima, tempos prolongados de setup, trabalhadores ociosos ou trabalhos realizados que no
agregam valor, entre outros. Desta forma, a ideia das perdas est vinculada na necessidade de
reduo sistemtica dos custos dos processos produtivos, ou seja, os custos so uma
consequncia das perdas (ANTUNES et al., 2008).
29
Na mesma linha de pensamento, Shingo (1996 p. 109) tambm cita que a nica
maneira de aumentar os lucros d-se por meio da reduo dos custos. Para reduzir os custos, o
nico mtodo a eliminao total da perda. Ainda complementa que esta eliminao da
perda a base principal sobre a qual todos os demais conhecimentos fundamentais se
desenvolvem e que para a melhoria da eficincia e produtividade preciso que o processo no
gere perdas.
Conforme Ohno (1997) e Shingo (1996), as perdas so identificadas em sete tipos, as
quais seguem:
Perdas por superproduo (quantitativa e por antecipao);
Perdas por transporte;
Perdas no processamento em si;
Perdas devido fabricao de produtos defeituosos;
Perdas nos estoques;
Perdas no movimento;
Perdas por espera.
As cinco primeiras perdas esto relacionadas funo processo e as outras duas

relacionadas funo operao, funes estas j exploradas anteriormente nas sees 2.3.2 e
2.3.3, respectivamente.
a) Perdas por superproduo

Estas perdas so entendidas sob dois pontos de vista. A primeira no sentido da
produo por quantidade em excesso e a segunda no sentido de produzir antecipadamente em
relao s necessidades subsequentes da produo e do consumo. As perdas por
superproduo costumam esconder outras perdas no processo, pois a superproduo visa
buscar um estoque seguro no caso de outros inconvenientes no processo, que podem causar
paradas de produo (SHINGO, 1996). Na filosofia just in time, conforme abordado por
Corra e Gianesi (1996), a premissa produzir somente a quantidade necessria para aquele
momento atravs da otimizao dos tempos de preparao dos equipamentos, da
sincronizao da produo com a demanda, da qualidade e confiabilidade dos equipamentos,
entre outros fatores.
30
b) Perdas por movimentao interna de carga
As perdas por transporte esto diretamente relacionadas s atividades de
movimentao de materiais que originam custos e no aumentam o valor agregado. Problemas

de leiaute e disposio de equipamentos dificultam os fluxos produtivos ideais, sendo os
maiores viles para este tipo de perda. Uma das formas de evitar estas perdas promover
melhorias de leiaute ou melhorias no sentido de mecanizar e automatizar dos trabalhos de
movimentao de difcil resoluo em curto e mdio prazo (ANTUNES et al., 2008). Corra e
Gianesi (1996) escrevem que a economia dos movimentos aumenta a produtividade,
reduzindo os tempos decorrentes do processo de produo, devendo-se levar em considerao
o aprimoramento dos movimentos afim de evitar a manuteno dos desperdcios em caso de
automatizao.
c) Perdas no processamento e si
So constitudas nas atividades produtivas desnecessrias para que o produto final
desejado obtenha suas caractersticas bsicas requeridas. Para se identificar estes tipos de
perdas fundamental analisar que tipo de produto especfico deve ser produzido e questionar
os mtodos que devem ser adotados para se produzir o produto (ANTUNES et al., 2008). E,
segundo os autores Corra e Gianesi (1996), os gerentes devem se preocupar no somente nos
meios de como realizar uma atividade de forma mais rpida sem antes interrogar se aquela
atividade realmente necessita ser executada.
d) Perdas por fabricao de produtos defeituosos

Consistem na fabricao de produtos, peas ou componentes que no atendem aos
requisitos de qualidade requeridos, ou seja, so produtos no conforme. Uma maneira de
reduzir estas perdas a inspeo para evitar defeitos e tambm a instalao de dispositivos de
inspeo no processo podem evitar a produo de produtos defeituosos (SHINGO, 1996).
Segundo Ghinato (1996), a gerao de produtos defeituosos pode afetar o preo de venda,
comprometer a programao dos volumes a serem entregues, afetar o prazo de entrega e
prejudicar a qualidade exigida.
e) Perda por estoque

Indica a existncia desnecessria de estoques elevados de matrias-primas, material
em processo e produtos acabados, gerando aumento de custos. A causa raiz da existncia de
estoques a falta de sincronia entre o prazo de entrega dos pedidos e o perodo de produo
31
(ANTUNES et al., 2008). Shingo (1996) e Ohno (1997) citam que muitas pessoas consideram
o excesso de estoque aceitvel, pois permitem atender pedidos inesperados. Do ponto de vista
do STP estoques no so aceitveis, havendo uma procura exaustiva pela sua eliminao sem
prejudicar o atendimento destes pedidos no programados. Para combater as perdas por
estoque preciso estabelecer uma poltica de melhorias contnuas que busquem equalizar a
capacidade em relao demanda, com objetivo de organizar o sistema produtivo para
atendimento imediato variao da demanda dos clientes.
f) Perdas por movimento

As
perdas
por
movimento
esto
relacionadas
diretamente
movimentos
desnecessrios dos trabalhadores durante a execuo de suas tarefas. Geralmente estas perdas
no so identificadas pela falta de procedimentos padronizados de operao (SHINGO, 1996).
J Antunes et al. (2008) associam as perdas por movimento a partir dos estudos e teorias de
Gilbreth, no sentido da obteno de economia de tempo numa anlise minuciosa das relaes
existentes entre o movimento humano e a postura de trabalho. O objetivo principal a ser
alcanado para a minimizao das perdas no movimento resume-se no estabelecimento
contnuo de padres operacionais padronizados, para a execuo eficaz das operaes.
g) Perdas por espera

Estas perdas esto associadas aos perodos de tempo onde os trabalhadores ou as
mquinas no esto sendo usados produtivamente, ainda que os custos horrios estejam sendo
gastos (ANTUNES et al., 2008). Estas perdas esto diretamente relacionadas com a
sincronizao e com o nivelamento do fluxo de produo, acarretando uma espera por parte
dos trabalhadores e, por consequncia, baixa taxa de utilizao das mquinas (SHINGO,
1996). Antunes et al.(2008) destacam que algumas causas contribuem de forma decisiva para
as perdas por espera, como altos tempos de setup, quebras inesperadas de equipamentos e
atrasos na entrega de matrias-primas.
A eliminao das perdas e desperdcios precisa ser o principal objetivo numa empresa,
pois estes proporcionam aumento de custos para as empresas. A partir da possvel atingir
melhores nveis de eficincia e produtividade, fatores essenciais para a sobrevivncia das
organizaes (ANTUNES et al., 2008). Ohno (1997) pressupe que a eliminao do
desperdcio ainda gera maior disponibilidade dos equipamentos, o que aumenta os nveis de
produtividade. Assim, Shingo (1996) menciona que sob o ponto de vista de Sistema Toyota
32
de Produo, no necessrio melhorar as taxas de operao das mquinas e sim que as
mquinas estejam preparadas para operao quando necessrio. Esta ilustrao confirma a
viso de Ohno sobre o aumento da disponibilidade dos equipamentos para produo.
2.4 Metodologias da qualidade para melhorias de eficincia
A melhoria de eficincia dos equipamentos em uma indstria passa por uma anlise
prvia da situao atual do nvel de desempenho antes de implementar mudanas no sistema
existente. As anlises de eficincia das mquinas devem estar voltadas com os aspectos
financeiros decorrentes das aes propostas para melhorias. H diversas ferramentas e
mtodos disponveis para a gesto das melhorias de produtividade e eficincia (DENNIS,
2008). O autor ainda defende que uma fbrica possui muitas reas funcionais e setores
diferentes entre si, porm todas as reas so ligadas umas s outras e devem contribuir para o
crescimento da empresa. Tambm cita que as fbricas fracassam internamente em um
ambiente altamente corretivo, onde a cooperao, comunicao e o controle so provocados
nas alteraes e mudanas nos processos e operaes. Porm, no h uma sistemtica de
planejamento e gesto na rotina para reunio e anlise de dados, documentao e validao de
informaes, tampouco implementao de sugestes e recomendaes.
Para Arioli (1998), a falta de mtodo o fator principal do baixo nvel de efetividade
na resoluo de problemas dentro das organizaes. Aponta a falta de disciplina em virtude da
urgncia que vigora nas empresas e a ausncia de aplicao prtica de tcnicas e mtodos
aprendidos em treinamentos e em aula. O aumento da eficincia fundamental para as
organizaes se manterem competitivas e as pessoas precisam desenvolver a capacidade de
deciso e ao rpida e a capacidade de desenvolver solues criativas para o trabalho em
equipe, pois este primordial para alcanar os resultados esperados.
A seguir sero abordados alguns conceitos do PDCA, a metodologia para anlise e
soluo de problemas (MASP) e ferramentas da qualidade para busca de eficincia em linhas
de produo.
33
2.4.1 PDCA
O PDCA um mtodo utilizado para o gerenciamento do processo de melhoria

contnua, possuindo quatro etapas fundamentais. A Figura 5 ilustra o ciclo.
Figura 5 - Ciclo PDCA
Fonte: Ballestero-Alvarez, 2010.
O P, de Plan, significa planejar e tem como finalidade estabelecer os objetivos e

processos necessrios para fornecer resultados conforme os requisitos pr-determinados,
sendo a anlise do processo a fase inicial do planejamento. Algumas atividades podem ser
realizadas para uma anlise com resultados positivos, como levantamento e anlise de dados,
elaborao de anlise de causa e efeito, estabelecimento de objetivos e confeco de
procedimentos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
O D, de Do, quer dizer fazer/executar e nesta etapa ocorre a implementao das aes
necessrias. Nesta fase os procedimentos so colocados em prtica e o treinamento
indispensvel para habilitar as pessoas a executarem as atividades com eficcia
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
O C, de Check, significa checar/verificar, a fase de monitorar e medir os processos e
produtos em relao aos objetivos estabelecidos e expor os resultados. Neste momento que
34
ocorre a verificao se os procedimentos foram entendidos de forma clara e se esto sendo
aplicados corretamente. Uma maneira de atestar a eficcia do sistema realizar um sistema de
auditorias internas (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).

O A, de Act, significa agir, a fase de execuo das aes para buscar a melhoria
contnua dos processos. Caso durante a checagem ou verificao for elucidado alguma
anormalidade, faz-se necessria uma ao corretiva para atuar nas causas das no
conformidades, adotando contramedidas para evitar a recorrncia da falha (BALLESTEROALVAREZ, 2010).
O PDCA um ciclo, portanto deve rodar continuamente, de modo dinmico, onde
todas as fases devem acontecer. Segundo Slack (2009), a natureza repetida e cclica da
melhoria contnua pode ser sintetizada no ciclo PDCA, entendido como uma sequncia de
atividades que so percorridas ciclicamente para melhorar atividades. Em suma, o ciclo
PDCA pode ser entendido como um processo, ou seja, literalmente nunca para.
2.4.2 MASP
No mbito da gesto da qualidade, uma das metodologias usadas para auxiliar na

identificao de problemas o mtodo de anlise e soluo de problemas. Este mtodo tem
como alvo a identificao dos problemas com elaborao de aes de correo e preveno de
modo a eliminar ou minimizar os problemas identificados. um processo de melhoria
constitudo de oito etapas, planejando o trabalho que ser realizado e apresentando respostas
que auxiliam na priorizao de problemas (CAMPOS, 1999). O MASP tambm pode ser visto
como uma verso mais completa do PDCA, melhorada pelo acrscimo de uma fase de
diagnstico da situao antes do planejamento da ao e uma ao preventiva de novos
problemas aps a correo (ARIOLI, 1998).
A Figura 6 resume de forma objetiva as oito etapas do MASP, dentro do ciclo PDCA.
35
Figura 6 Etapas do MASP
Fonte: Campos, 2004.
2.4.3 Formao de grupos de trabalho
Numa fbrica fundamental que as pessoas trabalhem juntas, pois o trabalho em

equipe fator decisivo no sucesso de uma organizao (KARDEC; SEIXAS, 2008). um
mtodo participativo, caracterizado pela reunio de pessoas em busca de objetivos comuns.
Os grupos possuem uma sequncia lgica: nascem, crescem e se desenvolvem. Ao atingir os
objetivos propostos morrem, ou seja, o grupo se dissolve e s volta novamente quando novo
desafio surgir, no sendo necessariamente os mesmos integrantes (BANOV, 2008).
A partir dos trabalhos em grupos, torna-se possvel a interao para o atingimento de
metas com o estmulo orientado a desenvolver ferramentas e tcnicas na soluo de problemas
que possam vir a ocorrer. O brainstorming uma das tcnicas, a qual ser abordada na seo
2.4.6, bem simples de ser executada e estimulada nos trabalhos em grupo. Para a resoluo de
problemas e busca de melhorias nos mais diversos estgios da produo imprescindvel o
36
trabalho em equipe, atravs de grupos de trabalho para ao direta em determinada
necessidade (CORRA; GIANESI, 1996).
Algumas caractersticas do trabalho em grupo podem ser destacadas. A distribuio

das tarefas, mas sempre destinadas ao atingimento de um objetivo comum. Favorece a
comunicao e a participao bem como a cooperao entre os integrantes. A
multidisciplinaridade, ou seja, diferentes funes dentro do grupo propiciam a identificao e
execuo dos melhores mtodos e prticas de trabalho para as situaes propostas. Para
utilizar a mo de obra de forma mais eficiente e atingir os objetivos, a Toyota adotou a
organizao do trabalho em grupos (OHNO, 1997).
2.4.4 Indicadores de desempenho
Para medir e avaliar a eficcia dos processos e os resultados obtidos com a aplicao
de ferramentas de gesto da qualidade importante a definio de indicadores. Estes devem
ser quantificveis a partir dos itens de controle determinados, podendo ser usados para rodar o
ciclo PDCA. Tambm fundamental que sejam desenvolvidos de forma criteriosa para
gerarem informaes teis para anlise do processo. Os indicadores tm como principais
caractersticas
adaptabilidade,
representatividade,
simplicidade,
rastreabilidade,
disponibilidade, economia e praticidade. Devem possuir metas, para possibilitar a gerao dos
efeitos desejados e mensurar os reflexos das aes executadas (LUSTOSA, et al. 2008).
Os indicadores fornecem o auxlio necessrio para a implementao de melhores
prticas, visando o melhor desempenho e a melhoria de todos os resultados. Devem retratar a
realidade dos fatos para que as decises sejam assertivas e os problemas sanados no sentido
de atingir resultados satisfatrios. A atribuio principal dos indicadores de desempenho
revelar oportunidades de melhoria nos processos das empresas. Por meio de indicadores
possvel realizar um acompanhamento, ao longo do tempo, de dados e informaes inerentes
aos controles pretendidos, permitindo a elaborao de planos de ao a serem executados nos
processos e operaes para alcanar os resultados desejados. Tambm servem para medir se o
resultado do plano de ao est adequado com as metas propostas e no prazo determinado
(KARDEC; SEIXAS, 2008).
37
2.4.5 Diagrama de Pareto
Conforme escrito por Arioli (1998), a nomenclatura do Diagrama de Pareto oriunda

de Vilfredo Pareto (1848-1923), que estudou a distribuio da riqueza dentro da sociedade. E
neste estudo concluiu que 20% da populao era detentora de 80% da riqueza social. um
critrio para soluo de problemas, aplicado a priorizar os problemas a serem resolvidos e a
distribuio de pesos aos dados a serem analisados.
A finalidade do Diagrama de Pareto ordenar de forma decrescente as frequncias das
ocorrncias, permitindo a priorizao dos problemas. O principal objetivo identificar os
problemas de maior importncia, separ-los dos de menor importncia, possibilitando o maior
aprofundamento e maior esforo sobre eles para a busca de melhorias. tambm conhecido
como diagrama ABC, regra 80/20 ou 70/30 (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
A anlise de Pareto est fundamentada no fato de que poucas causas so responsveis
pela maioria dos defeitos. Pode ser entendido como 20% dos eventos sendo responsveis por
80% das falhas, ou vice versa (SLACK, 2009). Deve ser construdo a partir de uma folha de
dados, sendo um grfico de barras que mostra a frequncia de dados e ordena as informaes
de maneira a poder determinar as prioridades para o processo de anlises e melhorias
(HANSEN, 2008).
Atravs destas colocaes, fica mais fcil definir quais sero os problemas a serem
resolvidos prioritariamente. A Figura 7 demonstra um exemplo de anlise pelo modelo de
Pareto.
38
Figura 7 Exemplo de um grfico de Pareto
2.4.6 Brainstorming
uma tcnica conhecida como tempestade de ideias, foi criado por Alex Osborn, um
publicitrio americano em 1939. Tem grande capacidade de difundir a sinergia dentro de
grupos de trabalho e, para ter o efeito desejado, as pessoas precisam estar fora dos problemas
do ambiente organizacional. A preferncia por um local bem amplo, arejado, bem iluminado
e com vista para jardins ou paisagens naturais e panormicas (CAMPOS, 1992).
um mtodo de levantamento de hipteses, de livre sugesto, isento de restries e
crticas. Nesta metodologia incentivado o lanamento de pensamentos e suposies num
ambiente informal, de modo que os integrantes do grupo se sintam bem vontade para expor
seus pontos de vista de forma criativa, visando obter o mximo de proposies sem haver
preocupao com a qualidade destas. Mesmo deliberaes sem nexo devem ser apontadas,
pois uma ideia exposta pode levar a alternativas aplicveis (ARIOLI, 1998).
Para que o brainstorming seja eficiente necessrio seguir alguns passos, mas no h
regras pr-determinadas. necessrio que se tenha um lder para conduzir dinmica. A
primeira etapa a definio do tema. O tempo de durao da reunio deve ser relativamente
rpido, de no mximo uma hora, para no comear a fugir ao foco. Preferencialmente deve-se
reunir uma equipe qualificada, criativa e motivada para que o tempo proposto seja bem
aproveitado e produtivo. Outro ponto importante no ignorar possveis erros ou ideias
39
supostamente parvas. Por final, as listas devem ser trocadas entre os integrantes do grupo para
discusso e seleo das melhores anotaes, para ento definir os prximos passos e aplicao
de outras tcnicas de soluo de problemas (STURARI, 2010).
2.4.7 Diagrama de causa e efeito
Tambm conhecido como espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, o diagrama

usado para mostrar a relao entre causas e efeitos de um determinado problema a ser
investigado. Neste diagrama so investigados os aspectos mtodo, matria-prima, mo de
obra, mquina, medida e meio ambiente. Devido a estes fatores, tambm conhecido por 6M.
Este mtodo permite estruturar ordenadamente as causas de um problema, seus efeitos sobre
processos e a qualidade dos produtos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
Na viso de Arioli (1998 p. 255) o diagrama de causa e efeito uma ferramenta
auxiliar do braistorming. E ainda, Campos (1992) entende que sempre que algo ocorre,
existe um conjunto de causas que podem ter influenciado.
A Figura 8 apresenta um exemplo de causa e efeito, para melhor entendimento da
ferramenta.
Figura 8 Exemplo de diagrama de causa-efeito
40
Tambm conhecido como espinha de peixe, devido ao formato, conforme apresentado
no exemplo da Figura 8, geralmente elaborado a partir de um brainstorming. No M de
mtodo so detalhados os aspectos e informaes relacionadas ao sistema de trabalho, os

procedimentos, tcnicas e rotinas utilizadas. No M de medida destacado como medido o
processo e seu formato, como calibraes e aferies dos instrumentos de medio. No M de
mo de obra ocorrem as especificaes relacionadas ao comportamento das pessoas
envolvidas no processo. No M de mquina so relacionados os aspectos das mquinas
envolvidas. No M do meio ambiente so especificadas as caractersticas fsicas do ambiente
de trabalho, como temperatura, rudo e iluminao. E no M de matria-prima so abordadas as
caractersticas dos insumos que compem o processo. O efeito contm o indicador de
qualidade ou o problema para o estudo.
2.4.8 Mtodo dos cinco porqus
Esta ferramenta tem por objetivo ajudar a descobrir a causa raiz de um problema para
auxiliar no desenvolvimento de aes corretivas para solucionar o problema. Para o STP esta
metodologia tem sido a base cientfica para sua evoluo, pois perguntando cinco vezes por
que, dando uma resposta a cada interrogao, possvel encontrar a causa real do problema
que, por muitas vezes, est oculto por sintomas bvios (OHNO, 1997).
A anlise por que se inicia com a determinao de um problema e segue com a
pergunta por que o problema ocorreu. Para esta nova resposta, ou causa, novamente
perguntado por que e assim sucessivamente, at que a causa fundamental seja definitivamente
encontrada, esgotando-se todas as hipteses (SLACK, 2009).
Esta tcnica no pode ser considerada substituta de uma anlise mais profunda do
problema, ou seja, uma ferramenta simples para problemas menos complicados. A anlise
dos cinco porqus faz com que cada causa seja analisada em vrios nveis at chegar causa
fundamental do problema em questo (CANDIDIO, 2009).
41
2.4.9 Tcnica 5W2H
Consiste de um check list fcil e prtico com atividades a serem executadas para
qualquer situao desejada. um mapeamento de atividades no qual so estabelecidas as
informaes mais importantes e significativas sobre qualquer projeto, processo ou atividade
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
Para cada meta ou atividade a ser executada ocorre o estabelecimento das aes a
serem realizadas bem como o planejamento destas aes atravs do estabelecimento de
prazos, nomeao de responsveis e a forma como as aes sero desenvolvidas, na forma de
um cronograma (CANDIDIO, 2009).
considerada uma ferramenta bsica da qualidade para elaborao de plano de ao
englobando os envolvidos na soluo de um determinado problema, levando em considerao
as iniciais, em ingls, das sete palavras que do origem ao 5W2H:
- What? O qu?
- Who? Quem?
- Where? Onde?
- When? Quando?
- Why? Por qu?
- How? Como?
- How Much? Quanto custar?
um planejamento organizado e bem simples de todas as aes essenciais para
alcanar um resultado desejado. A seguir, uma breve explicao de cada letra.
What - o objetivo que se deseja alcanar.
Who - designa quem ser responsvel pela execuo de cada ao.
Where destinado a detalhar o lugar onde ser executada a ao, como por exemplo, o
departamento responsvel.
When a determinao de um prazo para que a ao seja executada.
Why - so os motivos que justificam o que ser feito.
42
How o detalhamento de quais as formas sero utilizadas para atingir o objetivo.
How Much a determinao do valor financeiro necessrio para realizar as aes
propostas.
2.4.10 FMEA
FMEA significa Failure Mode and Effect Analysis, traduzindo, Anlise dos Modos de
Falha e Efeitos. uma ferramenta muito eficiente cuja finalidade principal a preveno de
problemas e implantao de aes para aumentar a confiabilidade. Possui trs funes claras:
uma ferramenta para prognstico de problemas.
um procedimento para coordenao, desenvolvimento e atualizao de projetos,
processos e servios.
o dirio do projeto, processo ou servio, desde sua concepo.
O FMEA ainda pode ser dividido em FMEA de projeto (DFMEA Design Failure
Modes and Effects Analysis) e FMEA de processo (PFMEA Process Failure and Effects
Analysis). A finalidade destes bem distinta, sendo o DFMEA aplicado a projetos e o
PFMEA aplicado a processos. O FMEA de projeto considera as falhas potenciais que podero
ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto e o objetivo evitar que estas
falhas ocorram. O FMEA de processo contempla as falhas no planejamento e execuo do
processo e o objetivo evitar as falhas do processo tendo como base as no conformidades do
produto em relao s especificaes do projeto (PALADY, 2004).
O autor ainda cita que em todos os FMEAs esto inclusos cinco elementos
fundamentais, que so:
1 - Planejamento do FMEA;
2 - Listagens dos modos de falha, causas e efeitos;
3 - Priorizao ou isolamento dos modos de falha mais importantes;
4 - Interpretao ou leitura dos resultados;
43
5 - Acompanhamento das aes necessrias e recomendaes sugeridas.
uma tcnica que rene ideias semelhantes ao MASP e na sua aplicao tambm
utiliza grupo de trabalho, anlise de pareto, diagrama de causa e efeito entre outros, com a
finalidade de atingir a melhor eficincia nos processos. uma forma sistemtica de formar
um histrico de informaes sobre as falhas nos processos, proporciona maior conhecimento
dos problemas, possibilita melhorias e diminuio de custos nos processos e desenvolve uma
cultura de preveno de falhas dentro da organizao. Para a aplicao prtica deste estudo o
FMEA ser usado para prognstico de problemas e o tipo ser o PFMEA, em virtude das
caractersticas do tema proposto.
2.4.11 HAZOP
A metodologia HAZOP (Hazard and Operability Studies) denominada de Estudo de

Perigo e Operabilidade e tem por finalidade identificar perigos e prevenir problemas de
operabilidade de uma instalao de processo. uma tcnica qualitativa baseada num
procedimento de gerao de perguntas de maneira estruturada e sistemtica atravs do uso
apropriado de um conjunto de palavras-guia aplicadas a pontos crticos do processo em
anlise. (CARDELLA, 1999).
Coloca como foco problemas de segurana, no sentido de identificar os perigos
potenciais que podem colocar em risco os funcionrios e equipamentos de uma instalao, e
tambm problemas de operabilidade que causam perdas afetando a qualidade e eficincia do
processo. O HAZOP pode ser aplicado tanto em processos j existentes bem como a novos
projetos, ou seja, em processos em qualquer estgio da vida de uma instalao. Esta tcnica
desenvolvida por grupo multidisciplinar e necessita de especialistas experientes, alm de
informaes precisas e detalhadas sobre o processo em estudo, com objetivo de avaliao das
causas e efeitos de possveis de desvios operacionais e solues propostas. (CARDELLA,
1999).
A metodologia bastante semelhante FMEA, sendo instigada por uma lista de
palavras-guia que surgem atravs da interao do grupo de trabalho e consiste na busca
estruturada das causas possveis dos desvios nas diversas variveis do processo em diferentes
pontos, denominados ns (ALBERTON, 1996). O HAZOP requer criatividade, assim o
44
brainstorming uma importante tcnica auxiliar para a deteco de desvios (CARDELLA,
1999).
As principais vantagens do HAZOP so a flexibilidade e abrangncia para

identificao de perigos e problemas operacionais. Tambm til para os membros de um
grupo de trabalho adquirir maior conhecimento das operaes da unidade organizacional e
gerar informaes teis para outras anlises. A desvantagem desta tcnica que avalia apenas
as falhas de processo, como temperatura, vazo e presso para determinar as potenciais
anormalidades, alm de requerer equipe multidisciplinar experiente para implementao da
metodologia (AGUIAR, 2001).
45
3 METODOLOGIA
Este captulo reservado ao desenvolvimento metodolgico com a finalidade de

atender aos objetivos definidos neste trabalho. A proposta de aplicar conhecimentos e
ferramentas tcnicas de soluo de problemas com o propsito de melhorar a eficincia
produtiva de linha de produo de leite UHT em uma indstria de beneficiamento de leite,
alinhada com as caractersticas de competitividade da empresa.
O trabalho classificado como estudo de caso, caracterizado como uma metodologia
investigativa e de carter emprico para explorar uma situao real a partir das evidncias dos
dados atuais de produo na linha escolhida para a aplicao do estudo. um trabalho de
campo, sendo utilizada metodologia de soluo de problemas para aplicao prtica, apoiada
na fundamentao terica, comparando-se a situao antes e aps a implantao do plano de
ao. Segundo Miguel (2010), a adoo de estudo de caso deve estar ligada literatura e
atender aos objetivos propostos com a finalidade de contribuir na construo dos resultados.
Quanto natureza da pesquisa, o trabalho classificado como pesquisa aplicada, pois
tem como objetivo a gerao de conhecimentos para aplicao prtica direcionada soluo
de problemas reais. J em relao forma de abordagem do problema esta uma pesquisa de
abordagem combinada, isto , qualitativa e quantitativa. Qualitativa em funo de que os
dados obtidos so descritivos e sua anlise de forma indutiva, fornecendo informaes sobre
as caractersticas investigadas. Est apoiada na descrio detalhada de todos os aspectos e
fatores ligados s condies de operabilidade da linha de produo em estudo e s variveis
relevantes perda de eficincia. Quantitativa, pois so mensuradas as variveis do estudo
sendo elaborados grficos, gerados nmeros e tabelas com os dados obtidos, alm de anlises
e concluses das informaes produzidas.
46
A pesquisa qualitativa mostra aspectos subjetivos e busca percepes e entendimento
sobre a natureza geral de um cenrio em estudo, abrindo espao para a interpretao e no
havendo preocupao com representatividade numrica. uma pesquisa indutiva, ou seja, o

pesquisador inicia o estudo com a viso de diferentes autores e desenvolve conceitos, ideias e
entendimentos a partir dos dados encontrados (ALVES-MAZZOTTI, 1999).
Para o desenvolvimento do trabalho ocorreu o levantamento real dos dados, visando a
obteno das informaes e detalhes necessrios formao dos indicadores de desempenho.
Alm disso, a interao entre o grupo de trabalho e demais funcionrios envolvidos nas
operaes, como os operadores, profissionais da manuteno, da superviso, entre outros foi
fundamental ao bom andamento das atividades e atingimento das metas e objetivos propostos.
O emprego de tcnicas e metodologias de soluo de problemas foi fundamental para
atuar nas causas geradoras das perdas de eficincia da linha de produo, com o objetivo de
melhorar os indicadores de desempenho. E estes motivos precisaram ser conhecidos para
permitir o desenvolvimento de aes efetivas e a concentrao de esforos nos pontos mais
relevantes, a partir das informaes obtidas nas anlises realizadas durante o estudo.
O desenvolvimento do trabalho seguiu as etapas a seguir, utilizando-se dos conceitos
expostos ao longo do captulo 2. Logo aps desdobrada a explicao de como ocorreu cada
etapa:
Definio dos indicadores a serem acompanhados, que so a OEE, ndice de
perdas de embalagens, eficincia mecnica de mquina, MTBF e nmero absoluto de paradas

no programadas;
Formao de um grupo de trabalho;
Levantamento da situao atual;
Utilizao das ferramentas de anlise, como diagrama de Pareto, brainstorming,
diagrama de causa e efeito, mtodo dos cinco porqus, conceitos de FMEA e tcnica 5W2H,
para implantao da metodologia;
Anlise dos resultados obtidos, atravs de comparao dos dados histricos em
relao aos obtidos no final do estudo.
47
A primeira etapa consistiu em definir, junto ao gerente da fbrica, quais os indicadores
a serem considerados como elementos de acompanhamento durante o progresso das
atividades. Os indicadores foram a base de mensurao da evoluo dos resultados e

permitiram uma fcil visualizao e anlise para verificar a eficcia das aes tomadas.
A etapa de formao de um grupo de trabalho (GT) compreendeu a composio de
funcionrios da linha de produo, como operadores, tcnicos da rea de manuteno, da
administrao da produo, garantia da qualidade e segurana do trabalho. O grupo foi
constitudo por profissionais de cada rea destas citadas, compreendendo um total de seis
integrantes. Este GT foi responsvel pelo desencadeamento das atividades, em sua
metodologia, para o atingimento dos objetivos propostos neste estudo.
No levantamento da situao atual ocorreu uma descrio de como estavam os
indicadores da linha escolhida para o desenvolvimento do trabalho na condio presente. Os
dados foram obtidos no intervalo entre julho a dezembro de 2012, obtidos a partir do PLMS
(Packaging Line Monitoring System) do equipamento. O PLMS um sistema de
monitoramento de linha de embalagem, ou seja, um software dentro do prprio equipamento
que capta todas as operaes realizadas e ocorrncia de eventos. Os dados ficam
armazenados, sendo possvel gerar diversas informaes, como a perda de embalagens,
eficincia da linha, tempo mdio entre falhas, entre outros.
Na sequncia, a utilizao das ferramentas de anlise entrou como o subsdio para a
montagem dos prprios indicadores bem como o fornecimento da base conceitual que serviu
de apoio e consulta para a utilizao prtica das ferramentas. Nesta etapa ocorreu todo o
planejamento com as aes propostas na implantao da metodologia.
A implantao da metodologia para a melhoria da eficincia produtiva da linha de
produo foi o momento onde os conceitos foram colocados em prtica. Os integrantes do GT
passaram a executar as tarefas planejadas, seguindo criteriosamente os passos e aes
definidas. Nesta fase, primeiramente o GT se reuniu para debater e definir as aes, alm de
cada integrante do grupo poder conhecer o envolvimento das respectivas reas no estudo de
caso. Aps, o grupo iniciou um processo de identificao de todas as anormalidades no
equipamento para restabelecimento das condies bsicas e originais de funcionamento do
mesmo.
48
Na sequncia, ocorreu a anlise dos dados coletados no PLMS para a confeco de um
grfico de Pareto evidenciando as principais causas de paradas. Paralelamente foram
desencadeadas as atividades para ajustar o equipamento nas suas condies originais.

Realizada a anlise dos dados, foi traado o plano de ao, formalizando atravs da
ferramenta 5W2H para atacar os principais modos de falha, com a finalidade de eliminar a
causa raiz dos motivos das falhas e evitar a recorrncia dos problemas. Para a busca da causa
fundamental foram usadas as tcnicas de ishikawa, dos cinco porqus e do brainstorming.
O GT realizou reunies semanais pr-agendadas para possibilitar a avaliao dos
resultados obtidos, alm de atualizar o andamento das aes e definir os passos seguintes. As
reunies tiveram uma durao mxima de duas horas, com a finalidade de torn-la produtiva
evitando a disperso pelo desgaste fsico e mental. No decorrer do trabalho, conforme as
necessidades, o grupo efetuou dilogos especficos aos operadores e demais funcionrios
envolvidos no processo. A finalidade foi de alinhamento das aes e tornar de conhecimento
dos demais operadores da linha de produo os objetivos de cada ao, para a obteno dos
resultados esperados.
No Captulo 5 so abordados os resultados gerados durante o perodo, com uma
anlise crtica dos principais pontos de destaque durante a execuo prtica da metodologia
adotada. Alm disso, a comparao dos indicadores na situao inicial em relao situao
ao final do projeto, com o objetivo de avaliar a eficcia da aplicao das ferramentas para
melhoria da eficincia produtiva na linha de produo.
No Captulo 6 so descritas as concluses obtidas e o aprendizado alcanado no
desenvolvimento deste trabalho. Tambm sugerida gerncia da unidade fabril a
continuidade do trabalho para possibilitar a replicao horizontal nas demais linhas de
produo, oportunizando melhorias incrementais e aumento dos ganhos produtivos.
49
4 ESTUDO DE CASO
Neste captulo, ocorre a apresentao da Organizao estudada, destacada na Seo

4.1 e os dados coletados durante o estudo de caso na Seo 4.2. Na sequncia descrita a
formao do GT e a aplicao das ferramentas, baseadas na abordagem desenvolvida no
Captulo 2.
4.1 Histrico da empresa em estudo
A empresa em estudo foi fundada em 1934 por descendentes de duas famlias de

imigrantes italianos, Brandalise e Ponzoni, no Estado de Santa Catarina. Em 1939, a Empresa
iniciou as atividades industriais com um abatedouro de sunos. Na dcada de 40 o frigorfico
atingiu o abate de 100 sunos por dia, o que forou a melhoria tecnolgica dos equipamentos.
Durante os anos 50 a Companhia direcionou-se agropecuria e iniciou as atividades de
processamento de aves. Na dcada de 60 a atividade industrial e agropecuria cresceu e
iniciou-se um processo de automao no processamento de aves (EMPRESA, 2013).
Nos anos 70 expandiu seus mercados, sendo a pioneira na exportao de carne do
frango do Brasil, iniciando com a Arbia Saudita. Nas dcadas de 80 e 90 expandiu os
mercados de exportao para incluir o Japo em 1985 e a Europa em 1990. Iniciou uma srie
de aquisies de negcios de processamento de aves e sunos, bem como investimentos em
outras indstrias. Em 1981 a empresa abriu seu capital, iniciando a negociar aes na Bolsa de
Valores (EMPRESA, 2013).
Na dcada de 90 a Empresa investiu sete milhes de dlares em tecnologia ambiental
para suas unidades industriais. No incio da dcada de 90, a Companhia enfrentou uma crise
50
de liquidez que resultou na venda do controle acionrio pela famlia Brandalise, a qual detinha
80,68% das aes ordinrias e 65,54% das aes preferenciais, para oito fundos de penso,
encerrando a fase de administrao familiar, dando incio profissionalizao na

administrao da Empresa. A nova administrao promoveu uma reestruturao societria,
vendeu e liquidou operaes comerciais no essenciais melhorando a estrutura financeira
(EMPRESA, 2013).
Em 2000 a Empresa passou a ter suas aes negociadas na Bolsa de Nova Iorque,
sendo a primeira empresa brasileira no segmento alimentcio a ter alcanado tal status. Em
maio de 2009, foi celebrado um Acordo de Associao com outra empresa do mesmo ramo e
idntico porte, que resultou na criao da empresa em estudo, sendo a fuso aprovada pelo
Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE) em julho de 2011. A Empresa
nasceu como um dos maiores players globais do setor alimentcio, reforando a posio do
pas como potncia no agronegcio. Atua nos segmentos de carnes (aves, sunos e bovinos),
alimentos industrializados (margarinas e massas) e lcteos, com marcas consagradas
(EMPRESA, 2013).
Com faturamento lquido de R$ 28,5 bilhes registrado em 2012, a empresa em estudo
uma das maiores exportadoras mundiais de aves e tambm est entre as maiores empresas
globais de alimentos em valor de mercado. Responde por mais de 9% das exportaes
mundiais de protena animal e a nica companhia do Brasil com rede de distribuio de
produtos em todo o territrio nacional (EMPRESA, 2013).
As vendas externas responderam por 40,8% das receitas lquidas em 2012. A
empresa exporta para mais de 140 pases, opera 50 fbricas no Brasil (distribudas em 11
Estados) e 11 no exterior (Argentina, Reino Unido e Holanda). Mantm mais de 19 escritrios
comerciais no Exterior para atendimento a mais de 120 pases e est entre as principais
empregadoras privadas do pas, com cerca de 110 mil funcionrios (EMPRESA, 2013).
A unidade industrial da empresa, onde este estudo de caso foi realizado, est situada
na regio do Vale do Taquari, no Estado do Rio Grande do Sul. Esta unidade industrial no
fazia parte da atual empresa, sendo tambm adquirida dentro do processo de expanso dos
negcios e do planejamento estratgico.
51
4.1.1 Planejamento estratgico
O plano estratgico de longo prazo da empresa contempla um crescimento balanceado

por expanso orgnica das operaes e aquisies seletivas em regies estratgicas como
Oriente Mdio, Amrica Latina e outros emergentes, como sia e frica (EMPRESA, 2013).
Em 2012, a empresa atingiu novos patamares de eficincia, passando a contribuir para
que seja cada vez mais competitiva e sustentvel. No perodo, os investimentos somaram R$
2,5 bilhes, sendo os recursos destinados ao desenvolvimento de projetos de crescimento,
eficincia e suporte, com adequao de fbricas, novos centros de distribuio, redesenho de
malha logstica entre outros (EMPRESA, 2013).
A Companhia lanou 288 produtos em 2011, dos quais 121 no mercado externo, 43 no
mercado interno, 82 na rea de bovinos, 28 no segmento de lcteos e 14 em food service. Em
2012 foram mais 454 produtos, sendo 219 no mercado externo, 99 no mercado interno, 54 no
segmento lcteos e mais 82 em food service (EMPRESA, 2013).
Desenvolvimento Sustentvel um dos Valores da empresa em estudo. Os pilares de
sustentabilidade foram estabelecidos pela empresa para garantir a perenidade de seus negcios
e sua competitividade no mercado global. Como parte de seus compromissos com a
sustentabilidade, ela investe continuamente em gesto ambiental, com vistas busca constante
pela ecoeficincia por meio de estratgias para minimizar desperdcios, melhorar produo e
reduzir riscos (EMPRESA, 2013).
4.1.2 Ritmo contnuo de expanso
Empresa de capital aberto, integra desde 2006 o Novo Mercado da BM&FBovespa, o

que consolidou sua posio de excelncia em gesto. A Empresa incorpora elevados padres
de Governana Corporativa, com direitos igualitrios, mecanismos de proteo aos acionistas
e absoluta observncia s melhores prticas de revelao de informaes e transparncia na
divulgao de resultados e perspectivas dos negcios (EMPRESA, 2013).
Oferecer qualidade e inovao ao consumidor, para a Empresa, implica
desenvolvimento contnuo de novos
produtos, melhoria sucessiva de qualidade,
52
implementao de novas tecnologias, controle rigoroso dos processos produtivos para a
garantia da segurana alimentar (EMPRESA, 2013).
O resultado dessa dinmica so ganhos de competitividade, que permitem Empresa

disponibilizar o melhor produto a preo justo atingindo maior nmero de consumidores
conscientes do exerccio de sua cidadania e, portanto, exigentes, vigilantes e seletivos. Seu
portflio atualmente composto por cerca de trs mil itens (EMPRESA, 2013).
4.2 Definio dos indicadores
Foram definidos cinco indicadores a serem acompanhados neste estudo. A escolha foi
alinhada junto ao gerente da fbrica e o motivo que representam o maior grau de
importncia em termos de custo, qualidade do produto acabado e o grau de aproveitamento do
equipamento em produo. Os indicadores escolhidos e seus valores histricos esto expostos
na Tabela 1, mais adiante na seo 4.4. Todos os indicadores foram gerados automaticamente
a partir do PLMS da mquina e os conceitos e equaes destes indicadores foram obtidos com
base no manual do usurio do PLMS da Tetra Pak.
O PLMS uma ferramenta de gesto capaz de gerar diversas informaes para uso
dirio pelos gestores, permitindo a anlise crtica acerca da eficincia operacional das linhas.
Com as informaes disponveis possvel criar planos de ao para atuar nas causas de perda
de eficincia do processo, com a finalidade de buscar melhores resultados, sejam de
qualidade, produtividade, segurana, entre outros. A Figura 9 apresenta uma cpia da tela do
PLMS, demonstrando a origem dos dados que foram coletados.
53
Figura 9 Cpia da Tela do PLMS
Fonte: Empresa, 2013.
A OEE medida simultaneamente pelos ndices de disponibilidade, desempenho e

qualidade. A disponibilidade indica durante qual parcela do tempo disponvel a mquina est
apta para produo. O desempenho avalia a produo atual da mquina com a produo
projetada, considerando o tempo de execuo e a velocidade nominal da mquina. O ndice de
qualidade indica a quantidade de produtos produzidos conformes. A Equao 1 representa o
indicador e o valor obtido expresso em percentual:
(1)
A eficincia mecnica da mquina obtida atravs do desempenho de funcionamento
da mesma durante o tempo de produo disponvel do equipamento. A mquina envasa leite
54
UHT em embalagens cartonadas de um litro e sua capacidade nominal de sete mil
embalagens por hora. O indicador expresso em percentual.
A importncia deste indicador em funo de mostrar de forma objetiva a capacidade

da linha em transformar o tempo disponvel em produto acabado. A Equao 2 define o
indicador:
(2)
O MTBF importante para avaliar a intensidade que a mquina realiza paradas no

programadas durante a fase de produo. Com um elevado nmero de paradas inesperadas
ocorre uma srie de fatores indesejveis no processo. Entre os principais est a diminuio de
eficincia de mquina, aumento de pontos crticos sob os aspectos de qualidade do produto,
aumento da demanda dos tcnicos de manuteno para manuteno corretiva, alm de afetar
aspectos ergonmicos e de segurana dos operadores. A unidade de medida do MTBF
horas, sendo apresentada pela Equao 3.
(3)
A perda de embalagens o volume de embalagens desperdiadas durante a fase de

produo. Esta perda tem grande significncia no processo, pois o custo das embalagens
elevado. Como na unidade industrial so consumidas cerca de trinta milhes de embalagens
por ms, qualquer perda percentual representa grandes valores financeiros. O valor em
percentual, sendo resultado da Equao 4:
(4)
O nmero de paradas o indicador principal, pois cada parada afeta diretamente os

demais indicadores gerando certa quantidade de perda de embalagens, prejudica o resultado
do MTBF e da OEE, alm de ser um ponto crtico sob a tica da qualidade microbiolgica do
produto. Numa parada h o risco de ocorrer uma microabertura do material de embalagem e
isto pode comprometer a assepsia da mquina, ocorrendo a contaminao microbiolgica. O
55
indicador de paradas obtido pelo valor absoluto de paradas no programadas ocorridas
durante a produo.
Durante as operaes ocorrem paradas programadas no equipamento, como as

limpezas, trocas de tipo de produto e manutenes preventivas. Estas no so contabilizadas
para este indicador e tambm no prejudicam outros, como eficincia mecnica e MTBF.
4.3 Formao do grupo de trabalho
Esta etapa compreendeu a constituio de um grupo multidisciplinar formado por dois

operadores da mquina, por um tcnico de manuteno, um tcnico de produo, um tcnico
da rea de garantia da qualidade e por um tcnico de segurana do trabalho. O objetivo foi de
reunir a experincia prtica e a multidisciplinaridade destes profissionais, aplicando os
conceitos bibliogrficos para alcanar os resultados.
O critrio para definio dos componentes baseou-se na qualificao individual e na
experincia profissional para estruturar um grupo de trabalho multifuncional. Com estas
caractersticas objetivou-se que todos pudessem contribuir de forma sistemtica com as aes
propostas e elaborar uma anlise crtica eficiente durante o desencadeamento das atividades.
Inicialmente, o grupo passou por uma explanao conceitual sobre o funcionamento de
um grupo de trabalho pelo autor deste estudo de caso. Na sequncia, foram expostos os
objetivos a serem alcanados e a metodologia a ser usada. A partir de ento foram definidas as
primeiras aes a serem desenvolvidas pelo grupo.
Ocorreram reunies semanais para debate dos resultados parciais obtidos, alm da
realizao de anlises de quebras de mquina para encontrar a causa raiz dos problemas e
definio das aes futuras.
56
4.4 Levantamento da situao atual
A partir desta seo inicia-se o processo prtico para alcance das propostas deste
estudo de caso. A base inicial de informaes acerca das condies atuais do equipamento
formada de indicadores obtidos a partir do PLMS da mquina. O ponto de partida o
histrico dos indicadores entre os meses de julho a dezembro do ano de 2012. Os indicadores
que foram avaliados e trabalhados so a OEE, eficincia mecnica da mquina, o valor de
MTBF, a perda de embalagens e a quantidade de paradas em seu nmero absoluto. Na seo
4.2 j foi dada a explicao de cada um deles e os motivos da escolha. A Tabela 1 representa
de forma objetiva os resultados do perodo de julho a dezembro de 2012.
Tabela 1 Indicadores de julho a dezembro de 2012
INDICADOR
OEE (%)
Eficincia mecnica mquina (%)
MTBF (horas)
Perda embalagens (%)
Nmero de paradas
JUL
60,34
82,20
1:13
1,06
319
AGO
67,33
90,63
1:57
0,86
209
SET
63,41
88,19
1:45
0,89
185
OUT
61,25
90,22
1:28
1,02
189
NOV
59,65
93,08
1:54
0,98
76
DEZ
62,13
92,41
1:34
0,96
192
MDIA
62,35
89,46
1:39
0,96
195
Fonte: Do autor, 2013.
Com as informaes da Tabela 1 possvel fazer algumas anlises acerca dos

indicadores. O indicador de OEE entre os meses de julho a dezembro ficou numa mdia de
62,35%, no sendo considerado bom. Este valor indica que houve utilizao de apenas
62,35% do tempo programado para produo efetiva, ou seja, h um grande potencial de
melhorar o aproveitamento da capacidade de produo do equipamento.
A mdia da
eficincia mecnica da mquina est abaixo daquilo que esperado pela empresa, que de
90,70%. Entre julho e outubro demonstra certa oscilao e nos meses de novembro e
dezembro esboa uma regularidade.
Continuando a anlise da Tabela 1, os dados demonstram que o MTBF est abaixo da
meta estipulada pela empresa, que de duas horas, em todos os meses e, em consequncia, na
mdia do perodo. Da mesma forma, a perda de embalagens no atingiu o objetivo da
empresa, que de 0,80%, no perodo. Em relao ao nmero de paradas, h uma grande
instabilidade, porm no ms de novembro revela uma quantidade de paradas bem baixa. Isto
explicado devido menor quantidade de horas de produo, pelo fato do plano de produo
neste ms ter sido muito baixo. Assim, a mquina ficou ociosa.
57
A Figura 10 apresenta a quantidade de horas produzidas para melhor entendimento das
paradas e tambm do MTBF. Comparando as paradas com o MTBF possvel observar que
este indicador no teve variao significativa, o que indica que o nmero de paradas
relacionadas s horas de produo segue um valor constante, ou seja, o indicador de paradas
no est satisfatrio.
Figura 10 - Quantidade de horas produzidas entre julho a dezembro de 2012
O PLMS da mquina um software que armazena todas as informaes da mquina,

registrando todas as operaes realizadas e eventos ocorridos. Atravs dele possvel gerar
diversas informaes e indicadores para serem utilizados pelos gestores para a gesto de
desempenho do equipamento. Porm, a unidade industrial no est utilizando este recurso em
sua forma plena. No momento, apenas ocorre a coleta de alguns dados por um tcnico da
manuteno, que compila os dados numa planilha e repassa ao supervisor de produo, ao
coordenador de manuteno e gerente da fbrica.
Alguns indicadores como de eficincia mecnica da mquina, eficincia da linha e
perda de embalagens so divulgados aos operadores das mquinas e tcnicos de manuteno,
atravs de um quadro exposto em cada mquina. A Figura 11 exemplifica o modelo usado. Os
dados gerados esto sendo usados mais para conhecimento das partes, pois no ocorre uma
anlise dos nmeros e tambm no elaborado um plano de ao especfico para combater os
desvios. Esta informao indica a oportunidade de se fazer gesto sobre as informaes
disponveis, possibilitando ganhos nos processos.
58
Figura 11 Quadro usado para divulgao dos indicadores de mquina
No entanto, so desencadeadas aes isoladas informalmente pelos operadores de cada

mquina junto aos tcnicos de manuteno, no sentido de alcanar as metas. Os supervisores
de produo e coordenador de manuteno, assim como o gerente industrial tambm efetuam
um acompanhamento junto com os subordinados para atingir os valores propostos. Mas isto
tudo ocorre de forma subjetiva, sem uma anlise prvia dos dados e aplicao de uma
metodologia ou procedimento para resoluo dos problemas.
59
4.5 Aplicao das ferramentas
A primeira tarefa designada ao grupo de trabalho foi o restabelecimento das condies
bsicas do equipamento. Para isto ocorrer, primeiro foi realizada uma limpeza geral da
mquina com a identificao e planilhamento das anomalias constatadas. A identificao
compreendeu o preenchimento de uma etiqueta e esta foi fixada na prpria mquina, prximo
ao local da anomalia.
Para este trabalho de identificao dos problemas, os integrantes do GT se reuniram
em uma data determinada para executarem as atividades, sendo um trabalho em conjunto
onde todos puderam participar do diagnstico de desvios na mquina. Utilizou-se um dia
inteiro de trabalho, numa jornada de 8 horas, visando explorar toda a mquina para identificar
todas as possveis necessidades de restabelecimento. A Figura 12 mostra uma foto da mquina
ao final da tarefa, com as etiquetas identificando os problemas.
Figura 12 - Etiquetas colocadas na mquina para identificar as anomalias
Etiquetas fixadas
na
mquina
prximas ao local
das anomalias,
para identificar o
item
a
ser
consertado.
A segunda etapa consistiu da estratificao das paradas da mquina, reunindo as

informaes numa tabela e, posteriormente, num grfico de Pareto para melhor interpretao
dos resultados e priorizao dos eventos. As causas das paradas foram compiladas numa
tabela e ordenadas da maior para a menor intensidade de ocorrncia, sendo tambm realizado
o clculo do percentual representativo de cada parada em relao ao total de paradas.
60
Figura 13 Estratificao das paradas
A Figura 13 demonstra a descrio de todas as falhas ocorridas e sua frequncia no

intervalo determinado da coleta dos dados, que foi de julho a dezembro de 2012,
representando um total de 1170 paradas numa mdia de 195 paradas por ms, conforme
tambm j apresentado na Tabela 1. Importante destacar a quantidade de paradas por falha na
estao DIMC (Direct Injection Molding Concept), pois representou 45,21 % do total das
paradas. J na Figura 14, as paradas descritas na Figura 13 esto representadas graficamente,
atravs do Diagrama de Pareto, permitindo melhor visualizao dos eventos.
61
Figura 14 Grfico de Pareto das paradas
Realizada a estratificao, a terceira atividade teve como objetivo a anlise dos modos
de falha dos eventos com maior representatividade na anlise de Pareto, atravs do diagrama
de causa e efeito e mtodo dos cinco porqus, para descobrir as causas razes das falhas. Nesta
etapa foi importante o uso da tcnica do brainstorming pelo GT, pois a participao ativa com
ideias a partir dos conhecimentos de cada membro permitiu que as anlises pudessem ser bem
exploradas e abrangentes. Com as anlises de falhas realizadas, o prximo passo foi a
avaliao atravs da ferramenta dos cinco porqus.
A Figura 15 exibe o exemplo de uma das anlises realizadas com a metodologia do
diagrama de causa e efeito para o problema de parada por falha da estao DIMC, a qual foi a
maior causadora de paradas no perodo do levantamento dos dados, compreendido entre os
meses de julho a dezembro de 2012.
62
Figura 15 Anlise de falha da estao DIMC pelo diagrama de causa e efeito
Aplicada a ferramenta do diagrama de causa e efeito, chegou-se a 12 causas provveis

para a falha da estao DIMC. Neste momento, as causas provveis foram priorizadas, com a
finalidade de concentrar mais esforo em causas, entendidas pelo grupo, como de maior
importncia para a ocorrncia das falhas. Assim, procedeu-se para as demais anlises
realizadas. A Figura 16 mostra o modelo de priorizao adotado para a anlise das causas.
63
Figura 16 Modelo usado para priorizao das causas
Tendo por base a anlise de falhas apresentada na Figura 15, os integrantes do GT

atriburam as notas 1, 3 e 5 a cada causa, sendo a nota 1 de menor impacto, a nota 3 para
mdio impacto e a nota 5 para maior impacto sobre cada causa provvel. A distribuio est
exposta na Figura 16. Para cada modo de falha foram priorizadas cinco causas provveis, as
que obtiveram a maior pontuao, para serem submetidas ao teste dos por qus.
J a Figura 17 apresenta uma parte da anlise das causas provveis atravs do modelo
dos cinco porqus, que foi adotado pelo GT. Nesta anlise as causas provveis identificadas
no diagrama de causa e efeito foram submetidas s perguntas dos por qus, com a finalidade
de encontrar as causas razes dos problemas. Desta forma, foi possvel aprofundar as anlises
e estabelecer as aes para eliminar os problemas.
64
Figura 17 - Anlise das causas provveis atravs do modelo dos cinco porqus
Encontradas as causas razes, elaborou-se o plano de ao numa planilha 5W2H, com

o objetivo de organizar a execuo das aes e contramedidas para eliminao das falhas. O
plano de ao foi criado a partir dos conhecimentos dos integrantes do GT. Neste plano foram
definidas as medidas a serem executadas, o responsvel por cada ao, o porqu ser
executada, o prazo para execuo, a maneira como deve ser realizada, o local de execuo de
cada ao e os custos envolvidos. A Figura 18 ilustra o modelo adotado durante o estudo de
caso.
Figura 18 Modelo de plano de ao 5W2H utilizado
Fonte: Empresa, 2013
66
As atividades de anlise foram desenvolvidas pelos integrantes do GT atravs de
reunies bem estruturadas realizadas em sala. Isto permitiu maior concentrao do grupo, sem
interferncias externas, sendo todos estimulados a expor suas ideias atravs da tcnica do
brainstorming.
Com o plano de ao elaborado, o passo seguinte foi a execuo prtica das aes para
bloquear as causas fundamentais dos problemas identificados. Paralelo ao plano de ao e ao
trabalho de restabelecimento das condies originais da mquina ocorreu manuteno
preventiva de 7000 horas de funcionamento do equipamento, conforme recomendao do
fabricante. Realizadas as intervenes propostas e mais a manuteno preventiva, o grupo
passou a se reunir semanalmente para verificar a eficcia do plano, analisar a evoluo dos
indicadores e estabelecer novas medidas nos casos em que as aes originais no obtivessem
o efeito desejado.
A Tabela 2 apresenta o resultado dos indicadores durante o perodo de
desenvolvimento da metodologia.
Tabela 2 Indicadores obtidos durante o perodo de estudo (jan mai/2013)
INDICADOR
OEE (%)
Eficincia mecnica mquina (%)
MTBF (horas)
Perda embalagens (%)
Nmero de paradas
JAN
69,80
94,32
3:43
0,61
82
FEV
67,37
91,66
1:41
0,92
161
MAR
67,76
95,04
1:27
0,95
158
ABR
74,59
94,74
2:33
0,66
189
MAI
75,05
98,16
2:57
0,58
109
MDIA
70,91
94,78
2:20
0,74
140
A Tabela 2 mostra a evoluo dos indicadores entre os meses de janeiro a maio de

2013, de onde podem ser feitas algumas observaes importantes. O primeiro destaque o
indicador de OEE, com uma mdia de 70,91%. Desta forma, o nvel de produtividade da
mquina aumentou em relao ao perodo da coleta dos dados indicados na Tabela 1. Esta
melhora foi obtida utilizando-se os mesmos recursos no mesmo equipamento.
O segundo ponto a eficincia mecnica da mquina, em que tambm se observa
evoluo positiva e com maior estabilidade em relao Tabela 1. A mdia deste indicador
tambm ficou melhor do que a mdia dos dados histricos. O terceiro indicador da Tabela 2
67
o MTBF e este se mostra um pouco mais instvel nos meses de janeiro a maro e nos dois
meses seguintes, abril e maio, apresentando maior estabilidade.
O indicador de perda de embalagens segue a tendncia dos trs indicadores j

comentados anteriormente. Em janeiro de 0,61%, passando para valores um pouco acima de
0,90% nos meses de fevereiro e maro, refletindo o resultado insatisfatrio do MTBF e
associado maior quantidade de paradas. J em abril e maio mais estvel. Em relao ao
nmero de paradas, foi alcanado um valor mdio de 140 paradas, refletindo positivamente os
demais indicadores, principalmente nos meses de abril e maio de 2013.
68
5 ANLISE DOS RESULTADOS
Os resultados obtidos neste estudo de caso revelaram alguns importantes pontos a

serem destacados. Aps a implementao das aes, todos os cinco indicadores escolhidos e
submetidos s ferramentas de soluo de problemas obtiveram resultados mais satisfatrios ao
final do trabalho em relao ao levantamento da situao anterior s melhorias desenvolvidas.
Uma das observaes diz respeito ao plano de ao, em que a maioria das aes foi de
ordem operacional, ou seja, sem necessidade de gastos financeiros significativos para
correo de no conformidades. Isto evidencia o exposto na Figura 4, na pgina 27, que
entende a quebra como uma falha visvel, ou seja, a quebra fruto de vrias pequenas falhas
ocultas, mas em sua maioria relacionadas falta de limpeza, desgastes, vazamentos, folgas,
etc. Estas anomalias tambm foram constatadas no restabelecimento das condies bsicas do
equipamento e nos procedimentos bsicos de operao e manuteno.
Nesta mesma linha de pensamento, analisando o conceito da pirmide de perda
apresentada na Figura 3, na pgina 26, vrias pequenas falhas ou incidentes, geralmente
ocultas, no geram perda de funo, mas, caso no tratadas, favorece a reduo de funo at
se transformar numa quebra. Esta reflexo remete necessidade de se trabalhar de forma mais
eficiente na base da pirmide, eliminando pequenos desvios, mais fceis de serem
administrados, para evitar a perda de funo.
Outro aspecto a ser considerado em relao ao nmero total de paradas no
programadas. Um dos objetivos era a reduo do nmero de paradas e este indicador
apresentava uma mdia histrica de 195 paradas mensais. Nos cinco meses do estudo
alcanou-se uma mdia de 140 paradas, ou seja, o objetivo foi alcanado. importante
destacar que o nmero de horas trabalhadas pelo equipamento no intervalo da aplicao
69
prtica, na mdia, ficou muito prximo mdia na condio histrica. A Figura 19 apresenta
as horas produzidas pelo equipamento entre janeiro a maio de 2013.
Figura 19 - Horas produzidas entre janeiro a maio de 2013
Desta forma, com a diminuio das paradas, o efeito foi de melhora substancial do
MTBF. Este indicador atingiu uma mdia de duas horas e vinte minutos, com 58,27% de
aumento comparando a mdia anterior e aps as aes desenvolvidas.
Foram analisadas cinco paradas, representando 27,7% do total das paradas, s quais
foram responsveis por 79,91% das quebras, conforme o conceito do Diagrama de Pareto,
representado na Figura 14. As aes planejadas e executadas com a finalidade de diminuir
estas falhas obtiveram xito, pois a incidncia diminuiu. A Figura 20 apresenta a quantidade
total de paradas ocorrida durante o estudo.
Esta resposta reconheceu a efetividade do plano de ao proposto, porm ainda h
espao para melhorar o plano visando reduzir ainda mais as paradas. E reduzindo ainda mais
as paradas, os demais indicadores tambm sero favorecidos a melhorar.
Houve uma reduo mdia das paradas de 28,29% em relao mdia de julho a
dezembro de 2012, mas percebe-se que, mesmo assim, h espao para estudar melhor os
motivos que causam as paradas na razo de buscar a minimizao dos efeitos e, por
conseguinte, progredir nos indicadores. Neste passo torna-se essencial verificar se os
bloqueios foram efetivos e, caso negativo, deve-se retornar segunda etapa do fluxograma do
MASP, para uma nova investigao das caractersticas dos problemas.
necessrio mencionar que os dados coletados durante o estudo de caso foram
referentes ao perodo de cinco meses, totalizando 699 paradas. Os dados histricos foram
obtidos em relao h seis meses. Fazendo-se uma projeo da mdia mensal de paradas, que
foi de 140, para seis meses pode-se projetar o nmero de paradas em 840.
70
Figura 20 - Quantidade de paradas durante o estudo de caso
Na Figura 20 foi efetuada a reorganizao das paradas, em ordem decrescente de

frequncia, assim como elaborado na Figura 13. As cinco maiores paradas na Figura 20, em
termos de quantidade, continuaram na mesma ordem que na Figura 13, porm as demais
mudaram a sua disposio. O percentual representativo de cada parada alterou-se, o que
significa ser indispensvel analisar continuamente o processo.
A eficincia mecnica da mquina acabou sendo uma consequncia da diminuio do
nmero de paradas, tendo incremento de 5,95%. Este indicador considerado importante
para a unidade industrial, pois enquanto o equipamento no estiver parado por efeito de
quebras inesperadas significa que o tempo disponvel est sendo transformado em produto
acabado.
71
A OEE alcanou resultados crescentes a partir do primeiro ms da aplicao da
metodologia. Considerando o ms de maio, ltimo ms de acompanhamento dos resultados,
observa-se um ndice de OEE de 75,05%, resultando numa mdia mensal de 70,91%. Com
este valor, houve um incremento de 13,73% em relao mdia histrica. Para a eficincia
global do equipamento no h uma meta definida pela unidade industrial, contudo de cincia
da gerncia que quanto maior este valor, melhor ser a produtividade da mquina.
H uma meta mensal estabelecida de volume a ser produzida e se os ndices de OEE
forem melhorados, ser possvel otimizar a quantidade de mquinas em produo, sendo
vivel at mesmo deixar certas linhas paradas durante alguns perodos. Assim, h
oportunidade de reduo de consumos de recursos energticos, como energia eltrica, vapor,
ar comprimido e gua. Com a economia destes recursos, potencial a reduo de custos nos
processos e, em consequncia, nos produtos produzidos. Alm do mais, havendo aumento na
demanda de produo, existir condio de atendimento eficiente.
Em relao s perdas de embalagens, estas tiveram uma reduo interessante no seu
ndice. A mdia histrica indicou um valor de 0,96%, evoluindo no ltimo ms do estudo para
0,58%, gerando uma mdia mensal de 0,74%, superando a meta determinada pela empresa
para este indicador. Desta forma, houve uma reduo de 23% na perda de embalagens,
totalizando uma mdia de 4.950 embalagens por ms, pois a mquina produziu em mdia
2.250.000 litros no perodo de janeiro a maio de 2013. Conseguindo-se manter este nvel de
perdas e projetando-se esta quantidade para um ano, significa reduo de perda de 59.400
embalagens nesta linha de produo estudada. No entanto, h oportunidade de diminuir estas
perdas, visto o valor de 0,58% atingido no ms de maio de 2013.
Por fim, a busca por ganhos em eficincia operacional um processo de melhoria
contnua, ou seja, necessrio girar o PDCA para garantir a eficincia do processo e a
correo de novas falhas que surgem. Para manter e melhorar os resultados alcanados
indispensvel que a metodologia continue sendo aplicada, caso contrrio, sem conceito de
trabalho, os resultados tendero a retornar aos padres histricos. Vale destacar a importncia
de uma boa interao entre operadores de mquina e tcnicos de manuteno na identificao
e resoluo imediata de pequenas falhas que surgem no equipamento ao longo da produo.
Alm disso, uma boa gesto na aplicao correta de manuteno preventiva nos
equipamentos, com a finalidade de garantir um processo contnuo de produo, com um
mnimo de paralisaes ou interrupes por conta de falhas.
72
6 CONCLUSO
Na presente monografia foram aplicados conceitos e ferramentas de anlise e soluo

de problemas em uma linha de produo de leite UHT de uma organizao industrial, com a
finalidade de aumento de eficincia da mesma. Foram determinados cinco indicadores de
desempenho, com base nos critrios definidos pela gerncia da fbrica e estabelecidos os
objetivos com a justificativa de contribuir na reduo de custos dos produtos.
Com a aplicao da metodologia foram produzidos resultados melhores em relao ao
histrico dos dados existentes, confirmando os objetivos especficos definidos no Captulo 1.
Deste modo, ao final da construo deste trabalho constatou-se a eficcia do mtodo em
fornecer subsdio para aplicao prtica nas rotinas operacionais, colaborando com a
capacidade de gerar resultados positivos para o processo.
Contudo, cabe ressaltar que o perodo de acompanhamento dos resultados foi curto e
no incio do trabalho houve certa instabilidade nos indicadores. Esta instabilidade pode ser
considerada aceitvel, visto ser uma tcnica no usada na rotina da fbrica e a insero de um
novo conceito de trabalho necessita de aprendizado. Tambm se faz necessrio expor que
somente os indicadores analisados nesta monografia podem no ser suficientes para assegurar
os ganhos no processo. fundamental explorar, alm destes, outros indicadores de processo
com a finalidade de avaliar de forma ampla todas as variveis envolvidas no sequenciamento
da produo.
Enfim, a resposta em termos de competncia para alcanar as metas foi satisfatria
para a presente aplicao, podendo ainda ser melhorada. Assim, sugerida a continuidade da
73
aplicao da metodologia e do acompanhamento dos resultados, visando gerar conhecimento
ao grupo de trabalho formado para posterior expanso horizontal s equipes e demais linhas
de produo. Isto permitir unidade industrial aumentar sua competitividade, contribuindo

com as premissas de expanso contnua da empresa.
Este trabalho limitou-se a aplicar metodologia para resoluo de problemas em uma
linha de produo de leite UHT. Para a expanso horizontal deve ser considerado que, para
cada mquina, necessrio realizar passo a passo a metodologia. As aes no podem ser
simplesmente replicadas, pois preciso conhecer e explorar as causas de paradas em cada
equipamento e definir um plano de ao especfico para cada caso.
Outras anlises tambm poderiam ser consideradas, como melhorias nos aspectos
ergonmicos dos operadores e ganhos de qualidade. Em relao ergonomia, os prprios
operadores apontaram melhora, pois com menos paradas o operador trabalha de forma mais
tranquila, sem necessidade de movimentar-se muito, principalmente para recolher embalagens
descartadas aps paradas e reincios de produo. Na viso da qualidade, as vantagens dizem
respeito a no reteno de produtos para reanlises ou retrabalhos.
Porm, estas observaes no fizeram parte dos objetivos propostos, sendo
indispensvel um acompanhamento mais detalhado acerca destes fatores para se obter as
respostas desejadas. No entanto, sugere-se empresa realizar a mensurao destas
informaes para avaliar os impactos nas operaes dirias ou em outros indicadores.
74
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Figura 2 - Estrutura da produo.......................................................................................... 23

Figura 5 - Ciclo PDCA......................................................................................................... 33

Figura 7 - Exemplo de um grfico de Pareto.......................................................................

Figura 8 - Exemplo de diagrama de causa-efeito................................................................. 39

Figura 10 - Quantidade de horas produzidas entre julho a dezembro de 2012....................

Figura 11 - Quadro usado para divulgao dos indicadores de mquina............................. 58

Figura 13 - Estratificao das paradas.................................................................................

Figura 14 - Grfico de pareto das paradas...........................................................................

Figura 15 - Anlise de falha da estao DIMC pelo diagrama de causa e efeito................. 62

Figura 18 - Modelo de plano de ao 5W2H utilizado........................................................

Figura 19 - Horas produzidas entre janeiro a maio de 2013................................................

Figura 20 - Quantidade de paradas durante o estudo de caso..............................................

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Tabela 1 Indicadores de julho a dezembro de 2012..

Tabela 2 Indicadores obtidos durante o perodo de estudo (jan mai/2013)

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DIMC - Direct Injection Molding Concept

HAZOP - Hazard and Operability Studies

- Sistema Toyota de Produo

UHT - Ultra-High Temperature

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4.1 Histrico da empresa em estudo..................................................................................

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As caractersticas da economia globalizada, em especial a acirrada concorrncia,

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