Lean Manufacturing

um grande prazer dirigir essa comunidade, que foi criada para gestores
industriais com o objetivo de transferir conhecimentos na filosofia de trabalho
Lean Manufacturing, principalmente os que atuam no Gemba (cho de fabrica).

O obejtvo dessa comunidade debater duvidas sobre essa ferramenta de

trabalho, quais as vantagens e desvantagens na sua implantao, quais as
principais ferramentas que auxiliam o Lean Manufacturing.

Um dos fatores mais importantes a serem discutidos tambm a mudana

cultural dentro das Organizaes e a Liderana Lean como deve atuar gerenciando
essa metodologia de trabalho na busca de eliminar desperdicios e na criao de
valores na area produtiva.

O lean Manufacturing uma Estratgia Empresarial que foi criada e

aperfeioada pela montadora Japonesa TOYOTA, e que empresas do mundo
inteiro vem fazendo um BENCHMARKING dessa estratgia..

Os cincos princpios do Lean Manufacturing

1.

Valor

2.

Fluxo de valor

3.

Fluxo continuo

4.

Produo puxada

5.

Perfeio

Os

1.
2.

sete

desperdicios

do

Lean

Manufacturing

Superproduo, a maior fonte de desperdcio.

Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados.

3.

Transporte, nunca geram valor agregado no produto.

4.

Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir.

5.

Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz.

6.

Movimentao

7.

Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-deobra, movimentao de materiais defeituosos e outros.

Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta e Lean

Manufacturing, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a Segunda
Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa
e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da
Produo em massa.
KANBAN uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.
Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os
fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por
outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para
indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas,
o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido
para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa
ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da
pea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em
indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os
Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de
Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo
formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se
realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e
Toyota Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produo.
O sistema Kanban uma das variantes mais conhecidas do JIT (Lopes dos Reis, 2008,
p.191)
Kanban de Produo o sinal (usualmente carto ou caixa) que autoriza a produo de
determinada quantidade de um item. Os cartes (ou caixas) circulam entre o processo
fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto s peas imediatamente aps a
produo e retirados aps o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar
a produo e reposio dos itens consumidos.
Kanban de Movimentao, tambm chamado de Kanban de Transporte, o sinal
(usualmente um carto diferente do Kanban de Produo) que autoriza a movimentao
fsica de peas entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do
processo cliente (se houver). Os cartes so afixados nos produtos (em geral, o carto de
movimentao afixado em substituio ao carto de produo) e levados a outro
processo ou local, sendo retirados aps o consumo e estando liberados para realizar
novas compras no supermercado do processo fornecedor.

Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em
qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou Produo enxuta.

Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no
momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou
entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde
primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e
posteriormente fabric-lo ou mont-lo.
Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo
e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores
devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de
pequenos lotes na frequncia desejada.
A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que
mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta
reduo, gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que
fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao
selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar
credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do
fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).
As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde
os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes
na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo.
O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a
demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in
Time o Kanban.

JUST IN TIME

Algunstermos utilizados neste trabalho:

JUST IN TIME (JIT) Termo usado para indicar que um processo capaz de
responder instantaneamente demanda, sem necessidade de qualquer
estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado
de ineficincia no processo.
META JIT A total eliminao de estoque, em todos os estgios do processo.
PROCESSO Com relao ao JIT, o processo, em ltima anlise, representado
por uma completa rede de eventos, incluindo tanto produtos quanto servios,
que resulta na resposta a uma dada necessidade. O processo comea com a

produo inicial de matria-prima e termina com a satisfao das necessidades

do usurio final.
O termo processo tambm usado para descrever subprocessos internos a um
sistema completo ou processo.
PROBLEMA um processo fora do controle.
PROCESSO DE MELHORAMENTE CONTNUO Expresso para descrever uma
metodologia atravs da qual o objetivo do JIT atingido. Basicamente, todo
melhoramento feito projeto a projeto e os projetos so atacados de maneira
sistemtica. Um projeto um problema escolhido para ser solucionado.
INTRODUO
medida que uma empresa se expande, contrai ou faz qualquer outro ajuste
para atender novas necessidades ou exigncias, os antigos requisitos so
alterados e novos procedimentos e funes so includos. Raramente as
modificaes so planejadas tendo em mente o sistema global da empresa; em
vez disso, o processo de "evoluo" segue em frente, e o que normalmente se
desenvolve uma colcha de retalhos de procedimentos operacionais que so
departamentais por natureza. Tipicamente, resultam lacunas e sobreposies
nas responsabilidades entre departamentos, tanto no relacionamento com o
outro como na relao com fornecedores e clientes.
Como resultado dessa evoluo tipo colcha de retalhos, muitas empresas tm a
oportunidade de melhorar significativamente o seu desempenho como um todo,
adotando sob um ponto de vista sistmico global a integrao e otimizao de
processos e procedimentos com o propsito de evitar desperdcio e ineficincia.
O resultado positivo desse esforo ser uma reduo no custo total de
fabricao e melhoria dos lucros da empresa atravs de reduo ou eliminao
de tipos especficos de despesas gerais.
As reas improdutivas, que sero mais afetadas ao se seguir uma abordagem
de integrao total de sistemas (ITS), envolvem funes e processos que foram
desenvolvidos para atender a problemas relacionados com sistemas de
manufatura. Muitos desses processos e funes no acrescentam valor ao
produto; eles existem somente para compensar incapacidades em algumas
partes do sistema da manufatura. A eliminao dos setores improdutivos,
identificando-se e removendo as incapacidades do sistema que necessitam dele
ir melhorar a lucratividade em um curto prazo com baixos investimentos.
Um termo que recentemente se tornou popular para descrever o tipo de
sistema que resulta da adoo de uma abordagem ITS Just-In-Time (JIT). O
termo pretende transmitir a idia de que os trs principais elementos de
manufatura - recursos financeiros, equipamento e mo-de-obra - so colocados
somente na quantidade necessria e no tempo requerido para o trabalho.

Uma vez que o desenvolvimento de processos e produtos de alta qualidade

uma responsabilidade de toda empresa, e no somente de uma nica rea, a
palavra manufatura inclui todas as funes da empresa (isto , engenharia,
produo, vendas, finanas, controle de qualidade, etc.) e no somente
produo.
Para se obter o mximo de benefcio de um sistema de manufatura Just-In-Time,
necessrio criar uma nova mentalidade de gesto empresarial.
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua
idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual
buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com
a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo
atraso.
O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada
somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento
necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome
dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de
itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma
tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo
considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de
administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do
produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja
calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e
acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas
gerncias que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas
expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in
Time: Produo em estoque Eliminao de desperdcios Manufatura de fluxo
contnuo. Esforo contnuo na resoluo de problemas Melhoria contnua dos
processos.
O DESTINO DE NOVOS CONCEITOS
Freqentemente novos conceitos so propostos no mundo dos negcios.
Rapidamente arramjam-se conferncias para informar (ou algumas
desinformar) um pblico vido. Experts surgem em toda parte e, por um
momento ocupada com posies oriundas tanto de defensores como cticos.
Antigamente, a fonte desses conceitos era principalmente os Estados
Unidos.Daquela grande nao industrial emanou um fluxo quase sem fim de
novas idias e conceitos para ocupar a mente dos consultores, acadmicos e
profissionais prticos. Mais recentemente, o Japo tornou-se uma fonte mais em
voga e, nos ltimos anos, a industria foi inundada de alegaes por parte de

estudiosos do Japo de que um conceito descoberto por eles, naquele pas

misterioso, continha os segredos do recente sucesso Japons.
Conseqentemente, conceitos como Crculos de Qualidade Estatstico, defeitos
medidos em partes por milho tm sido objeto de multa discusso e
experimentao e agora mais recentemente o JIT.
Os sucessos tm sido impressionantes, mas os insucessos provaram-se
desanimadores. No caso dos Crculos de Qualidade, por exemplo, sou de
opinio, que, apesar de haver algumas histrias de sucesso, mais de 80% das
tentativas de introduzir o conceito falharam, (Esta , porm, uma afirmao
baseada puramente pessoal).
A crena popular diz que as falhas so devidas ou alta probabilidade de um
conceito que produziu resultados espetaculares em uma cultura no ser
apropriado para outra, ou, alternativamente, deveram-se s excessivas
expectativas criadas pelos defensores, que repercutiram, finalmente, em
frustrao. O mais provvel que, ou a organizao anfitri efetivamente
falhou na correta implantao do conceito, ou foi vtima de incompleto ou
inexato aconselhamento.
No caso dos conceitos introduzidos pelo Japo no Ocidente, a probabilidade
de que eles no foram totalmente pesquisados antes da sua introduo. Por
exemplo, no caso dos Crculos de Qualidade, Controle Estatstico do Processo
etc, os ocidentais freqentemente tm a impresso de que os conceitos se
mantem por si, e podem ser extrados da estante e introduzidos sem qualquer
adaptao. Eles no percebem que, numa organizao japonesa, nenhum
conceito mantm-se por si. Cada conceito de gerenciamento parte de uma teia
interativa apertadamente tecida que proporciona alto grau interdependncia na
organizao como um todo. Esta a razo pela qual foi dito anteriormente que
o JIT apenas uma das metas do CQI que abrande tambm os outros conceitos
mencionados, como o de Crculos de Qualidade.
O CQI o termo usado para definir, em linguagem comum, um conceito bem
estabelecido nas organizaes japonesas, dos nveis mais baixos ao topo. O
objetivo formar uma organizao onde todos, em todos os nveis e em todas
as funes, possam trabalhar juntos para fazer de sua empresa a melhor em
seu campo de atuao.
Esta filosofia de gerenciamento no produto somente de cultura japonesa, ou
da interveno americana ps-guerra. ma combinao de ambos. Felizmente,
as tcnicas de maior importncia para o Ocidente, ou para organizaes no
japonesas tendem a ser introduzidas pelos Estados Unidos. a filosofia por trs
dos conceitos que foi grandemente influenciada pelos japoneses.
As decepes com resultados antigos por organizaes no japonesas, que
experimentam tais conceitos, indubitavelmente levaram ao ceticismo em
relao validade de outros conceitos, Apenas se espera que o JIT seja

cuidadosamente, estudado por aqueles que foram submetidos a tais

experincias.
OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental melhoria contnua do processo
produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de
reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.
Os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo
produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classificados
principalmente em trs grandes grupos:
Problemas de qualidade => quando alguns estgios do processo de produo
apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o
estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite que estes ltimos
possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem
em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os
estgios do processo produtivo.
Problemas de quebra de mquina => quando uma mquina pra por problemas
de manuteno, os estgios posteriores do processo que so "alimentados" por
esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para que
o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse
em produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera
independncia entre os estgios do processo produtivo.
Problemas de preparao de mquina => quando uma mquina processa
operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a
mquina a cada mudana de componente a ser processado. Esta preparao
representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento, mo de
obra requerida na operao, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior
tender a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma
quantidade maior de peas, reduzindo por conseqncia, o custo por unidade
produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois a produo
executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em
perodos subseqentes.
Alguns pontos-chave a serem lembrados:
1. JUST IN TIME no um termo de jargo para um novo conceito. Ele
representa uma meta. Esta meta a total eliminao dos estoques, a
manuteno de mnimo material em processo; ele monitorado por uma
constante reduo do assim chamado capital de giro.
2. No somente um acrscimo ao estilo de administrao existente. O JIT s
pode ser atingido atravs de uma mudana fundamental no pensamento

gerencial e nos valores da cultura industrial.

3. Empresas que esto na dianteira do uso do JIT atingiram tantas vantagens
que todas as normas tradicionais sobre estoque, material em processo,
qualidade e confiabilidade tm que ser postas de lado antes que se possa fazer
qualquer movimento para vencer a lacuna para a implementao do JIT.
4. O JIT apenas um elemento ou uma meta resultante de um conceito que
pode conjugar os esforos de todos na empresa para trabalhar no sentido de
tomar sua empresa e melhor em seu ramo. O conceito por trs desta meta
conhecido por Company-wide Quality Improverment (Melhoria de Qualidade da
Empresa como um todo) (CQI).
5. O CQI um conceito fundamentalmente diferente dos anteriores conceitos
ocidentais de administrao e no pode ser confundido com garantia de
qualidade ou com controle de qualidade. Ambos so parte do CQI, bem como
muitos outros conceitos.
6. Mesmo que progressos considerveis sejam feitos no sentido de se chegar ao
JIT, ele uma meta de longo prazo. Tanto quanto o defeito zero, o objetivo
final desejvel, mas uma meta a ser seguida sem a perspectiva de ser
alcanada; o fundamental o conceito de que todas as regras anteriores sero
postas de lado e o melhoramento, ainda que pequeno, ser sempre possvel.
IMPLEMENTAO DO JIT
A implementao do sistema JIT requer um enfoque sistmico, no qual uma
srie de aspectos da empresa tem que ser modificada. No apenas uma
questo da aplicao de uma tcnica especfica, mas, antes de mais nada,
mudanas em vrios campos, alguns dos quais so pr-requisitos para
implantao da filosofia JIT. Entre estes aspectos podemos citar.
. Comprometimento da alta administrao: o sucesso da implantao do JIT no
pode ser obtido sem nenhuma implantao clara da crena da alta
administrao n o sistema JIT. Mudanas de atitude em toda a empresa so
necessrias para integrao das diversas reas, desenvolvendo uma
mentalidade global voltada para a resoluo de problemas. Programas de
treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta administrao. Os
procedimentos para autorizao de investimentos de capital para
aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e
simplificados.
. Medidas de avaliao de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos
diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a
incentivar o comportamento de todos os funcionrios de forma coerente com os
critrios competitivos da empresa e com os princpios da filosofia JIT. Em
particular, medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de

utilizao de equipamentos e volume de produo so contra-recomendadas.

. Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para
reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais
costumam ser responsveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a
ser de responsabilidade da prpria produo. Entre eles, a qualidade, a
manuteno (ao menos parte da manuteno preventiva), o balanceamento
das linhas e o aprimoramento dos processos. Os especialistas devem atuar no
sentido de capacitar os funcionrios da produo para que possam assumir tais
responsabilidades, executando auditorias peridicas.
. Organizao do trabalho: a organizao do trabalho deve favorecer e enfatizar
a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicao fcil entre os setores
produtivos e o trabalho em equipe.
. Conhecimento dos processos: a compilao de fluxogramas de materiais e de
informao para todas as atividades, seja na rea de manufatura, seja de
projeto, seja de escritrio, seguida da eliminao metdica das atividades que
geram desperdcios ou apenas no agregam valor, pr-requisito importante.
Em particular, a aplicao desses procedimentos nos processos de preparao
de equipamentos um pr-requisito fundamental.

. nfase nos fluxos: tanto na administrao de escritrios como de manufatura

deve ser criada estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais
e/ ou informaes. Estas estruturas devem facilitar os seguintes aspectos:
Estabelecimento de sistemas simples de controle as produo, baseados no
relacionamento cliente-fornecedor entre as clulas; alocao da
responsabilidade pela clula uma equipe.
Implementao passo a passo a passo do sistema Kanban, clula a clula, com
estoques de segurana temporrios, eliminando-os gradativamente, assim
como o sistema tradicional de controle;
Definio clara da responsabilidade pela qualidade de cada clula, fornecendo
tcnicas de medida e avaliao e qualidade;
Criao de uma estrutura organizacional leve, com, a passagem de funes da
mo-de-obra indireta para a mo-de-obra direta;
Adequao dos controles financeiros e fiscais nova realidade;
Estabelecimento de medidas de avaliao de desempenho das clulas
coerentes com a filosofia JIT como: taxas dirias de rotao de estoques, lead

time representativo da clula, percentual dirio de atingimento do programa de

produo, atingimento das metas dirias de qualidade em peas defeituosas
por milho, entre outras.
OS ATUAIS SISTEMAS DE AMINISTRAO E A ABORDAGEM JIT
Os executivos se vem frente de uma gama variada de assuntos desde
responsabilidade social at tica em relao produtividade e lucratividade de
uma empresa. Entretanto, a realidade que o desempenho de um executivo ou
gerente baseado em resultados de curto prazo. A eficincia com que um
executivo manuseia os fatores sociais e de produtividade determina o seu nvel
de sucesso nos negcios. A gerncia ir manter os compromissos do ms? A
empresa ir obter lucros no trimestre? Em alguns casos, a realidade pode ser
que se no houver lucros este ano, poder no haver no ano seguinte. Dessa
forma, os gerentes so encorajados a enforcar assuntos que iro ter um
impacto direto e assegurar lucros de curto prazo.
Lucros de curto prazo so freqentemente o resultado de decises que
resolvem ou escondem os problemas atuais, mas no levam em conta o
processo como um todo. Decises baseadas no enfoque de curto prazo
geralmente no levam a solues permanentes, de modo que solues para
contornar os mesmos problemas precisam ser utilizadas com freqncia a fim
de manter o controle.

A implementao de medidas que enfocam a melhoria de desempenho

descobrindo e eliminando as deficincias e ineficincias do sistema a
abordagem que ir ter os maiores efeitos a longo prazo. Melhorar a eficincia
da produo implica usar menos materiais, menos mo-de-obra e reduzir as
tarefas indiretas para obter o mesmo resultado. Adicionalmente, melhorias na
eficincia ou qualidade tendem a reduzir os custos em mais de uma rea ao
mesmo tempo. Por exemplo, mudar o projeto de um produto para torn-lo
menos complexo no somente ir melhorar o custo de produo das peas
como tambm ir reduzir a inspeo e o tempo de montagem. Da mesma
forma que a chance de falhas em componentes e no produto como um todo
reduzida, a reposio e o tempo de teste tambm sero reduzidos.
O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado uma
filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so qualidade e flexibilidade
do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de
administrar a produo nos seguintes aspectos:
Os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e representarem
altos investimentos de capital mas tambm e principalmente por esconderem
ineficincias do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos

de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de

equipamentos;

- Coloca nfase na reduo dos lotes de fabricao atravs da reduo dos

tempos de preparao de equipamentos;
- Assume a meta de eliminao de erros; no considerando como inevitveis;
- Coloca nfase no fluxo de materiais e no na maximizao da utilizao da
capacidade;
- Transfere a responsabilidade de funes como balanceamento das linhas, o
controle da qualidade e a manuteno preventiva mo de obra direta,
deixando mo de obra indireta as funes de apoio e auditoria;
- Coloca nfase na ordem e limpeza da fbrica como pr-requisitos
fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.
FIM AOS DESPERDCIOS E MELHORA CONTNUA
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo
otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de
desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de vrias formas:
desperdcio de transporte desperdcio de superproduo desperdcio de
material esperando no processo desperdcio de processamento desperdcio de
movimento nas operaes desperdcio de produzir produtos defeituosos
desperdcio de estoques As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios
problemas de produo so: zero defeitos; tempo zero de preparao(SETUP);
estoque zero; movimentao zero;quebra zero; LEAD TIME zero;Lote unitrio
(uma pea).
O QUE REQUER?
O Just in Time exige alguns alicerces. A produo devera basear-se em grupos
de fabrico, onde operrios multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos
de peas, que sero utilizadas pelo grupo seguinte. Para que o sistema funcione
indispensvel que todas as peas que fluem de um grupo para o outro sejam
perfeitas. E os erros so mais facilmente detectados quando se trabalha com
pequenas quantidades. Assim, a responsabilidade pela qualidade esta na fonte
de produo.
Para que os diversos grupos de fabrico se mantenham conectados necessrio
um sistema de informao. Este sistema denominado "kanban" e corresponde
ao nome dado s tarefas necessrias para a produo do movimento de peas
ao longo do processo.

Outro requisito bsico a produo equilibrada, isto , a distribuio

homognea das necessidades do dia-a-dia ao longo do ms. Se o processo
posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior dever estar
preparada para esta variao de pedidos. Isto s possvel com uma relao de
sinergias estreitas entre os clientes industriais e fornecedores. Estes devem
localizar-se perto dos seus principais clientes industriais e desenvolver meios de
transporte fiveis que garantam entregas atempadas. Para minimizar o tempo
despendido com novas encomendas, torna-se imperioso recorrer s novas
tecnologias para implementar sistemas de compra on-line. Isto reduz os custos
de transao, obrigando os fornecedores a praticar preos competitivos.
O Just in Time possui tambm alguns requisitos de caracter social relacionados
com a valorizao do fator humano. Os grandes responsveis pelo xito ou pelo
fracasso da implementao do Just in Time so sempre os diretores. A eles cabe
a misso de reduzir distancias hierrquicas e criar um clima de participao de
todos, assegurando os cumprimentos dos objetivos em causa.
CARACTERSTICAS DO JIT
O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve Ter determinada
caractersticas, as quais formam um corpo coerente com os princpios do JIT.
Entre vrias caractersticas esto:
O sistema JIT no se adapta perfeitamente produo de muitos produtos
diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema
produtivo em dimenses que no so conseguidas com filosofia JIT.
Conseqentemente, deve ser dada nfase ao projeto adequado de manufatura
e ao projeto adequado montagem, de modo a permitir que os setores
produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto restringir demais
variedade de produtos oferecidos ao mercado.
O layout do processo de produo deve se celular, dividindo-se os componentes
produzidos em famlias com determinado roteiro de produo e formas
similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produo
( clulas), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentao
e o tempo gasto com a preparao da mquina.
A gerncia da linha de produo coloca nfase na autonomia dos encarregados
no balanceamento da linha, na no aceitao de erros, paralisando-se a linha
at que os erros sejam eliminados, se for necessrio, e na produo de modelos
mesclados.
A responsabilidade pela qualidade transferida produo e dada nfase ao
controle da qualidade na fonte, adotando os princpios do controle de qualidade
total. A reduo de estoque e a resoluo dos problemas de qualidade forma
um ciclo positivo de aprimoramento contnuo.

 dada nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de conseguir

flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que no agregam valor ao
produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que
agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos
produtos produzidos.
O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extenso dos
princpios aplicados dentro da fbrica tendo com principais objetivos os lotes de
fornecimento reduzidos, recebimentos freqentes e confiveis, lead times de
fornecimento reduzidos e altos nveis de qualidade.
O elemento humano tem participao fundamental no sistema just in time ,
sendo o envolvimento da mo de obra e o trabalho em equipe pr requisitos
para a implementao do JIT.
O planejamento da produo do sistema JIT deve garantir uma carga de
trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo
de material. O sistema de programao e controle de produo est baseado
no uso de cartes para a transmisso de informaes entre os centros
produtivos. Esse sistema denominado de sistema KANBAN, e segue a lgica
de "puxar" a produo, produzindo somente a quantidade necessria e no
momento necessrio, de modo a atender demanda dos centros consumidores.

VANTAGENS DO JIT
Os sistemas Just in Time desenvolvem reduo de custo em todas as reas da
manufatura. Para esta discusso, o sistema de manufatura ser aberto em trs
sees:
Reduo do custo de materiais:
As redues diretas de custo em um sistema de materiais JIT so significativas
em termos de reduo de aquisio, recepo, inspeo e custos de
armazenagem.
As redues oriundas somente dessas reas podem ficar numa faixa de 30 a 50
por cento dos custos operacionais agregados.
Os custos com materiais so reduzidos em um sistema JIT, de diversas
maneiras:
1.Reduzindo o nmero de fornecedores com os quais a empresa opera.
2.Desenvolvendo contratos de longo prazo.
3. Eliminando a expedio.
4. Reduzindo planejamento de pedidos.
5. Obtendo melhores preos por unidade.

6. Eliminando a necessidade de contagem individual das peas.

7. Simplificando os sistemas de recebimento.
8. Eliminando inspeo de recebimento.
9. Eliminando a maior parte da reembalagem.
10. Eliminando os desarranjos causados por grandes lotes.
11. Eliminando a armazenagem dos estoques.
12. Eliminando o excesso de materiais refugados.
Reduzindo custos de produo:
A funo produo inclui atividades de engenharia (tanto de projeto como de
produo), produo e controle de qualidade. Em sistemas JIT, a engenharia, a
produo, o controle de qualidade e os fornecedores interagem mais no projeto
dos produtos visando a fabricabilidade. Isso verdadeiro tanto no nvel de
componentes como no nvel de montagem. Os produtos que so projetados
tendo em vista facilidade de fabricao tm uma chance melhor de trazer lucro
durante o seu ciclo de vida.
Otimizar o processo de produo para obter a meta de nvel de qualidade de
100 por cento, resulta em reduo dos custos internos de inspeo, retrabalho
e teste. Soma-se a isso a vantagem da reduo de custos externos para
servios de assistncia tcnica e reparos de garantia.
Adicionalmente s redues acima, existem economias a serem obtidas em
outras reas mais obscuras que coletivamente integram os custos da
qualidade. Esse um termo usado por peritos do controle da qualidade para se
referir s despesas incorridas e receitas perdidas com resultados de qualidade
menores que 100 por cento em qualquer material ou atividade. Dessa forma, o
custo da qualidade incluiria itens como o funcionamento de sees de conserto
(so reas onde os materiais com defeito so retidos esperando uma soluo),
refugos internos e retrabalho, parada de linha, vendas perdidas e perda de
reputao do fornecedor.
O custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por cento do
faturamento da empresa. Se uma parte do dinheiro perdido como custo de
qualidade for usado para evitar falhas na qualidade, estima-se que o retorno na
forma de economias de longo prazo ser mltiplas da quantia investida na
preveno de problemas de qualidade.
Reduo do custo nas vendas:
As economias obtidas por vendas como resultado de se usar o JIT vm na forma
de estabilizao do plano mestre e reduo das sobreposies de sistemas
(como inspeo e teste) entre o fabricante e o cliente. Quanto mais clientes JIT
o departamento de vendas puder estabelecer, tanto mais a empresa poder
otimizar os seus prprios recursos.

Os clientes que possuem uma necessidade de produtos mais estveis, por seu
lado, tambm sero fabricantes JIT. Pela natureza de seu prprio sistema
operacional, o cliente JIT ir precisar de fornecedores que aceitem as
responsabilidades de comprometimento de longo prazo. A meta do
departamento de vendas torna-se ento o desenvolvimento de uma base de
clientes JIT.
As vantagens do sistema de administrao da produo Just inTime podem ser
mostradas atravs da anlise de sua contribuio aos principais critrios
competitivos:
Custos:
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT,
busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao
essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e
a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do
processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma
grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da reduo dos
tempos de movimentao, dentro e fora da empresa.
Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo;
o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de itens
defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das
solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os
trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas,
incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com
qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peas
defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas
afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos
trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos.
Flexibilidade:
O sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela
reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel
com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos
trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em
relao s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques
baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos
componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados
geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes
funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes
podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do
fornecedor.

Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que
o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os
produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo
com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado
montagem, permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos.
Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na
manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o
processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da visibilidade
permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a
confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.
LIMITAES DO JIT
As principais limitaes do JIT esto ligadas flexibilidade de faixa do sistema
produtivo, no que se refere variedade de produtos oferecidos ao mercado e a
variao de demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja
estvel para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos,
possibilitando um fluxo de materiais suave e contnuo. Caso a demanda seja
muito instvel, h a necessidade de manuteno de estoques de produtos
acabados em um nvel tal, que permita que a demanda efetivamente sentida
pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.
Como o sistema KANBAN prev a manuteno de certo estoque de
componentes entre os centros de produo, conforme foi descrito, se houver
uma variedade muito grande de produtos e componente, o fluxo de cada um
no ser contnuo e sim intermitente, gerando altos estoques em processo para
cada item, principalmente considerando-se a demanda de cada um. Isto
contrariaria uma srie de princpios da filosofia JIT, comprometendo sua
aplicao. Outro problema resultante de grande variedade de produtos seria a
conseqente complexidade dos roteiros de produo. O princpio geral de
transformao de processo produtivo numa linha contnua de fabricao e
montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros
preferenciais no pode ser estabelecido.
A reduo do estoque do sistema pode aumentar o risco de interrupo da
produo em funo de problemas de administrao da mo de obra, como
greves, por exemplo, tanto na prpria fbrica como na de fornecedores. Da
mesma forma, o risco de paralisao por quebras de mquinas tambm
aumentado.
PROJETO DE PROCESSOS

Os processos produtivos so projetados de acordo com a tecnologia de grupos,

conhecida tambm pelos nomes de ilhas de fabricao, sistemaclula ou group
technology. A idia reagrupar as mquinas em grupos da matria-prima bruta,
determinados tipos de pea.
Para isso, as peas so classificadas em famlias a partir de similaridades
geomtricas e de seqncia de processamento. Assim, todas as peas
cilndricas que so cerradas, torneadas, fresadas e retificadas podem ser
includas em uma famlia a ser processada em uma ilha composta por serra,
tornos, fresadoras e retificadoras. Se uma pea no necessita de retifica,
tambm pode ser feita nesta ilha.
Procura-se com isso ganhar flexibilidade na fabricao e reduzir o estoque em
processo pelo processamento contnuo, linear, sem interrupes, de uma pea.
Uma produo onde as mquinas estejam agrupadas por funo (seo de
tornos, seo de fresas, etc.), h formao de estoque ou esperas entre os
processos. A idia da tecnologia de grupos reduzir esse estoque a uma
unidade e fazer a produo em processo fluir como gua pela torneira, sem
interrupes.
Nessas condies, de posse da descrio das famlias de peas a administrao
determina em que ilha vai ser produzido um tipo especfico de pea.
Relativamente a mo-de-obra, procura-se prescindir do especialista, dando vez
ao operrio polivalente. A polivalncia vai no sentido de os operrios poderem
operar mais de um tipo de mquina simultaneamente. As vantagens para a
empresa, aparentemente, so numeradas:
Podem eliminar estoque e esperas entre processos, medida que um operrio
execute vrias operaes consecutivas.
A uma intensificao do trabalho, fazendo com que diminua o nmero de
operrios necessrios produo. Tal intensificao se da pela reduo
chamado tempo ocioso ou porosidade, que seriam perodos de tempo em que
o operrio, por exemplo, aguarda o trmino da operao de uma mquina.
Mobilidade da mo-de-obra, que pode, a princpio a ser deslocada atravs dos
vrios processos fabris de acordo com a convenincia da empresa num dado
momento.
Os operrios polivalentes podem ajudar-se mutuamente, pois um conhece o
trabalho do outro.
PADRONIZAO DAS TAREFAS
Cada operador (ou cada ilha de fabricao) recebe uma folha de operaes que

 afixada para todos terem acesso. Ela contm trs elementos:

1 - Tempo de ciclo. o tempo-padro na linha final de montagem de um dado
produto. Um observador postado no final dessa linha veria os produtos dela
sarem em intervalos iguais ao tempo de ciclo.
2 - Fluxo de Processo (fluxograma). Indica a seqncia de operaes,
inspees, etc.,que o trabalhador deve seguir em cada processo.
3 - Quantidade-padro (mnima) no processo. Definida de acordo com o tempo
de ciclo. Com referncia a esta quantidade, os trabalhadores podem ser
reposicionados de forma que cada processo seja operado por um nmero
mnimo de trabalhadores.
PRODUO NIVELADA
a pedra angular do sistema, podendo ser entendido como um esforo para
minimizar a flutuao da produo na montagem final. Se o operador
subseqente retira quantidades variveis de peas, o operador anterior precisa
produzir um excesso a fim de se preparar para os picos. Com isso, h gerao
de estoque indesejado, prejudicando o Just-in-time.
Portanto, a montagem final deve ser despachar cada tipo de produto em seu
lote mnimo, recebendo tambm os processamentos anteriores em seus lotes
tambm mnimos.
Se o plano de produo para um ms prev 50% de modelos A, 25% de
modelos B, e 25% de modelos C, a produo diria deve tambm satisfazer as
mesmas propores. Um observador postado no final da linha de montagem
perceberia a seguinte seqncia de modelos produzidos: A/B/A/C/A/C/A/C
Este sistema reduz bastante a necessidade de produo para o estoque.
Imaginando um caso extremo, onde o modelo A seria produzido entre Janeiro e
Junho, a demanda dos outros seis meses deveria ser coberta pelos estoques
realizados no primeiro semestre. reduzindo-se os lotes, a situao fica menos
problemtica, at chegar ao ponto da produo nivelada.
O maior problema para a produo nivelada o tempo de preparao das
mquinas (setup). A duas posturas bsicas frente questo: ou se aumenta o
lote, procurando diluir esse tempo, onde no h produo, numa srie grande
de peas, ou se atua no sentido de reduzi-lo. Esta ltima a postura adotada
no sistema japons, e vem sendo bastante difundida nas empresas radicais
no Brasil.
Um baixo tempo de preparao possibilita a uma mesma mquina processar
produtos diferentes num curto espao de tempo, o que aumenta a flexibilidade
da produo.

Controle autnomo dos defeitos

Para o Just in Time funcionar, os lotes de produo ficam bastante reduzidos. As
peas enviadas para frente no podem apresentar defeitos e seu fluxo deve ser
rtmico, sem interrupes, pois como no h estoque alto, corre-se o risco de a
linha ficar sem alimentao. O que importa, ento, a preveno da produo
defeituosa. Isso tanto acontece a nvel de mquina como a nvel de
trabalhadores.
A nvel de mquina seria o cheque autnomo de algo anormal num processo.
Uma mquina autnoma aquela que pra sozinha quando apresenta defeito
ou quebra.
Expande-se a idia de controle autnomo dos defeitos para o trabalho manual.
Um operrio pode parar a linha de montagem se algo anormal acontecer.
Sustentando esta idia est o fato de que, acontecendo algum problema, ele
deve ser imediatamente sanado. Se uma pea est fora de medida, prefervel
gastar um tempo para localizar o defeito, a continuar produzindo peas
imprestveis, e quanto mais cedo se percebe o defeito, mais cedo corrigido e
menos peas so mortas.
O controle autnomo dos defeitos e o Just in Time materializado pelo sistema
Kanban so praticamente inseparveis. Ao reduzir os lotes em processo, a
qualidade de conformao da fbrica fica mais exposta torna-se mais difcil
esconder peas inadequadas e chega-se mais facilmente origem dos
problemas. Quem produz responsvel por aquilo que faz, sendo que quanto
menos pessoal no ligado diretamente produo, atividade de
transformao, melhor. Assim, agregam-se tarefa dos operrios certos tipos
de inspeo.
O fato de os operrios assumirem tarefas do controle de qualidade liga-se
idia de que os que produzem que fazem a qualidade e tambm
constatao de que os trabalhadores do controle de qualidade no agregam
valor ao produto. Procura-se ento, reduzir a um mnimo o nmero de pessoal
no-produtivo.
POLTICA DO JIT
O nvel de exposio que a administrao superior escolhe para dar ao JIT
variar de empresa para empresa. Em um extremo, no haver publicidade de
forma alguma, no outro, toda tentativa ser feita para dar ao programa o mais
alto grau de exposio possvel.
As linhas guias para uma abordagem correta incluem algumas consideraes.
Deve-se, ento, elaborar um plano, que se adequar cultura e histria da
empresa. As consideraes so:

- possvel resistncia cultural da administrao superior, administrao

intermediria, supervisores, sindicatos e mo-de-obra;
- evitar o surgimento de suspeitas;
- necessidade de obter colaborao e apoio voluntrio e sensao de ser
acreditado e envolvido;
- comprometimento demonstrado pela administrao superior;
- dificuldades no atingimento de alguns objetivos, se a sensibilizao for
insuficiente.
NVEL DE CONSCIENTIZAO
Isto pode tambm ser critico para o atingimento de metas relacionadas aos
aspectos de trabalho de equipe do JIT. Algumas empresas tm ficado
desapontadas com o nvel de entusiasmo gerado nos primeiros anos ou nos
primeiros dois. Em muitos desses casos, no tem havido qualquer espcie de
publicidade, seja relacionada ao programa como um todo, seja aos atingimento
individuais ou coletivos. A explicao para essa abordagem de baixa exposio
era que a empresa esperava que o programa fosse levado avante pelo
entusiasmo daqueles envolvidos. A experincia sugere que isto no
suficiente, exceto em casos excepcionais.
Em resumo, deveria ser dada cuidadosa considerao, durante a fase de
planejamento, a:
- a quantidade de publicidade prvia;
- a forma da publicidade prvia;
- quem, como e quando deveria ser informado;
- as oportunidades de discusso das propostas feitas aos sindicatos e outros
interesses chave.
os conceitos e tcnicas foram explorados neste trabalho. Nenhum deles
simples e nenhum deles mantm-se por si s. A fora verdadeira est em sua
interpretao integrada.
Feito isso, no haver nada que possa impedir qualquer organizao de se
tomar uma das mais poderosas empresas da Terra. Se todas as empresas
aplicarem os conceitos, a probabilidade de que aquela sociedade, em geral,
ser mudada e toda a tica de trabalho alterada.
No incio dos anos 80, o Ocidente acordou para o fato de que sua indstria
manufatureira estava em profunda crise. Diferentemente das recesses

anteriores, no se tratava de um acontecimento temporrio, mas de uma

mudana irreversvel em todo o padro do comrcio mundial.
Parte das razes da crise tem sido o fenomenal crescimento econmico do
Japo nas duas ltimas dcadas. A nica forma de sobrevivncia da indstria
ocidental enfrentar esse desafio com mudanas drsticas nas empresas,
sejam estas pblicas ou privadas.
O Just in Time no se relaciona apenas com a reduo, e eventual eliminao,
de estoque, mas esconde um valor muito maior. Os conceitos e tcnicas
envolvidos podem ser aplicados em empresas prestadoras de servios ou
indstrias manufatureiras, pois representam uma nova e desafiadora maneira
de administrar.
O trabalho no algo com o qual ns temos que nos aoitar. O trabalho deveria
ser um dois aspectos mais compensadores de nossas vidas. atravs de nosso
trabalho que ganhamos auto-respeito dos outros. Cada um de ns tem o dever,
no apenas de desenvolver nossas prprias vidas, mas tambm de ajudar o
desenvolvimento das de outros.
Promoo no deveria ser vista como uma oportunidade de tornar a vida de
nossos subordinados mais interessante, mais compensadora e mais agradvel.
O time vencedor aquele no qual todos conhecem seu lugar e h um lugar
para cada um. No h nada como o sucesso, e a perseguio das metas do JIT
valorosa para qualquer organizao. Todos os conceitos contidos neste trabalho
so relevantes, seja o JIT a meta ou no, porque estamos falando,
principalmente, sobre a melhor maneira de conduzir um negcio.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- Lubben, Richard T. JUST IN TIME, Uma Estratgia Avanada de Produo,
McGraw-Hill, 2 Edio.
- JUST IN TIME, MRPII E OPT, Um enfoque estratgico. Henrique L.Corra, Irineu
G. / N. Gianesi.So Paulo.Editora Atlas - 1994 - 2 edio.
- JUST IN TIME, David Hutchins. Editora Atlas 1993, So Paulo.