ANEXO X3 - HABILIDADES INTERPERSON ALES

ANEXO X3
HABILIDADES INTERPERSONALES
Los directores de proyecto llevan a cabo el trabajo con el equipo de proyecto y otros interesados. Los
directores de proyecto efectivos adquieren un equilibrio de habilidades tcnicas, interpersonales y conceptuales
que los ayudan a analizar situaciones y a interactuar de manera apropiada. Este anexo describe habilidades
interpersonales importantes, tales como:

Liderazgo
Desarrollo del espritu de equipo
Motivacin
Comunicacin
Influencia
Toma de decisiones
Conocimientos polticos y culturales
Negociacin
Generar confianza
Gestin de conflictos
Entrenamiento
Aunque los directores de proyecto utilizan habilidades interpersonales adicionales, el uso adecuado de
estas habilidades lo ayuda a dirigir el proyecto de manera eficaz.

X3.1 Liderazgo
El liderazgo implica dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta comn y hacer posible
que trabajen como un equipo. En general, el liderazgo es la capacidad de lograr que las cosas sean
realizadas a travs de otras personas. Los elementos clave de un liderazgo eficaz son el respeto y la
confianza, ms que el miedo y la sumisin. Si bien el liderazgo es importante durante todas las fases del
proyecto, un liderazgo eficaz resulta esencial durante las fases iniciales del proyecto, cuando se pone
nfasis en comunicar la visin y en motivar e inspirar a los participantes del proyecto para alcanzar un alto
desempeo.

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Durante todo el proyecto, los lderes del equipo del proyecto son responsables de establecer y
mantener la visin, la estrategia y las comunicaciones, de fomentar la confianza y el desarrollo del espritu
de equipo, de influir, guiar y monitorear; y de evaluar el desempeo del equipo y del proyecto.

X3.2 Desarrollo del Espritu de Equipo

El desarrollo del espritu de equipo es el proceso que consiste en ayudar a un grupo de personas, unidas
por un mismo objetivo, a trabajar unos con otros, con el lder, los interesados externos y la organizacin. El
resultado de un buen liderazgo y desarrollo del espritu de equipo es el trabajo en equipo.
Las actividades para el desarrollo del espritu de equipo consisten en tareas (establecer metas, definir y
negociar los roles, responsabilidades y procedimientos) y procesos (comportamiento interpersonal, haciendo
nfasis en la comunicacin, la gestin de los conflictos, la motivacin y el liderazgo). El desarrollo del ambiente
de equipo implica el manejo y tratamiento de los problemas del equipo del proyecto como asuntos del equipo sin
responsabilizar a ninguna persona. Es posible mejorar an ms el desarrollo del espritu de equipo obteniendo
el respaldo de la direccin superior, fomentando el compromiso de los miembros del equipo, proponiendo
recompensas apropiadas, dando pruebas de reconocimiento y rigindose por la tica, creando una identidad
de equipo, gestionando los conflictos con eficacia, promoviendo la confianza y la comunicacin abierta entre
los miembros del equipo y ejerciendo el liderazgo.
Si bien el desarrollo del espritu de equipo resulta esencial durante las fases iniciales de un proyecto, se
trata de un proceso continuo. Los cambios en el ambiente de un proyecto son inevitables. Para gestionar estos
cambios de manera eficaz, se requiere un esfuerzo continuo o renovado para fomentar el espritu de equipo.
Los resultados del desarrollo del espritu de equipo incluyen la confianza mutua, el intercambio de informacin
de alta calidad, una mejor toma de decisiones y una direccin eficaz del proyecto.

X3.3 Motivacin
Los equipos de proyecto estn constituidos por miembros del equipo con diferentes antecedentes,
expectativas y objetivos individuales. El xito global del proyecto depende del compromiso del equipo del
proyecto, el cual est directamente relacionado con su nivel de motivacin.
En un proyecto, la motivacin implica la creacin de un ambiente del proyecto que cumpla con los
objetivos del proyecto, y que a la vez ofrezca una satisfaccin mxima relacionada con lo que las personas
ms valoran. Estos valores pueden incluir la satisfaccin profesional, un trabajo estimulante, una sensacin
de realizacin, logro y crecimiento, una compensacin financiera suficiente, y otras recompensas y
reconocimientos que la persona considera necesarias e importantes.

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X3.4 Comunicacin
La comunicacin ha sido identificada como una de las mayores y nicas razones del xito o fracaso de
un proyecto. Es esencial que exista una comunicacin eficaz dentro del equipo del proyecto y entre el
director del proyecto, los miembros del equipo y todos los interesados externos. La transparencia en la
comunicacin permite el trabajo en equipo y conduce a un alto desempeo. Mejora las relaciones entre los
miembros del equipo del proyecto y crea una confianza mutua.
Para comunicarse de manera eficaz, el director del proyecto debe tener presentes los diferentes estilos
de comunicacin de las dems partes, los matices y normas culturales, las relaciones, las personalidades
y el contexto global de la situacin. Estar atento a estos factores conduce a un entendimiento mutuo y, en
consecuencia, a una comunicacin eficaz. Los directores de proyecto deben identificar los diferentes canales
de comunicacin, comprender qu informacin deben suministrar y recibir, y qu habilidades interpersonales
los ayudarn a comunicarse de manera eficaz con los diferentes interesados del proyecto. Llevar a cabo
actividades de desarrollo del espritu de equipo a fin de determinar los estilos de comunicacin de los miembros
(p.ej., directivo, colaborativo, lgico, explorador, etc.) permite a los directores planificar las comunicaciones con
una sensibilidad adecuada a las relaciones y diferencias culturales.
Un componente importante de las comunicaciones consiste en escuchar. Las tcnicas para escuchar,
tanto activas como pasivas, proporcionan al usuario una comprensin profunda de las reas problemticas,
de las estrategias de negociacin y gestin de conflictos, de la toma de decisiones y de la resolucin de
problemas.

X3.5 Influencia
La influencia es una estrategia que consiste en compartir la autoridad y apoyarse en las habilidades
interpersonales para hacer que otros cooperen en la consecucin de metas comunes. El uso de las siguientes
pautas puede influenciar a los miembros del equipo:

Dirigir con el ejemplo y cumplir cabalmente los compromisos.

Aclarar la forma en que se va a tomar una decisin.
Utilizar un estilo interpersonal flexible y adaptarlo de acuerdo con la audiencia.
Ejercer el poder con habilidad y cautela. Pensar en relaciones de colaboracin a largo plazo.

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X3.6 Toma de Decisiones

Existen cuatro estilos bsicos de toma de decisiones que los directores de proyecto utilizan normalmente:
ordenar, consultar, consensuar y lanzar la moneda (aleatorio). Existen cuatro factores principales que afectan
el estilo de la toma de decisiones: las restricciones de tiempo, la confianza, la calidad y la aceptacin. Los
directores de proyecto pueden tomar decisiones individualmente o hacer que el equipo de proyecto participe
en este proceso.
Los directores de proyecto y los equipos de proyecto utilizan un modelo o proceso de toma de decisiones,
tal como el modelo de seis fases que se muestra ms abajo.

Definicin del Problema. Analizar completamente el problema, aclararlo y definirlo.

Generacin de la Solucin del Problema. Prolongar el proceso de generacin de nuevas ideas
elaborando soluciones mltiples mediante la tormenta de ideas y desalentando las decisiones
prematuras.
De las Ideas a la Accin. Definir los criterios de evaluacin, evaluar los pros y los contras de las
alternativas, elegir la mejor solucin.
Planificacin de la Implementacin de la Solucin. Implicar a los participantes clave para que
acepten la solucin elegida y se comprometan en hacer que funcione.
Planificacin de la Evaluacin de la Solucin. Analizar la solucin tras su implementacin,
evaluarla y recoger las lecciones aprendidas.
Evaluacin del Resultado y del Proceso. Evaluar en qu medida se resolvi el problema o se
alcanzaron las metas del proyecto (continuacin de la fase anterior).

X3.7 Conocimientos Polticos y Culturales

Las polticas organizacionales son inevitables en los ambientes de proyecto debido a la diversidad de
normas, antecedentes y expectativas de las personas implicadas en un proyecto. El uso hbil de la poltica y el
poder ayudan al director del proyecto a tener xito. Por el contrario, ignorar o evitar la poltica del proyecto, as
como el uso inapropiado del poder, pueden generar dificultades en la direccin de un proyecto.
Actualmente, los directores de proyecto trabajan en un entorno global y muchos proyectos existen en un
entorno de diversidad cultural. Mediante la comprensin y el aprovechamiento de las diferencias culturales,
es ms probable que el equipo de direccin del proyecto logre crear un ambiente de confianza mutua y
una atmsfera de tipo ganar-ganar. Las diferencias culturales pueden ser tanto de naturaleza individual
como corporativa, y pueden involucrar a interesados internos y externos. Una manera eficaz de gestionar
esta diversidad cultural consiste en conocer a los diferentes miembros del equipo y recurrir a una buena
planificacin de la comunicacin como parte del plan global del proyecto.

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La cultura a nivel del comportamiento incluye aquellas conductas y expectativas que son independientes
de la geografa, la herencia tnica o los idiomas comunes o diferentes. La cultura puede impactar en la rapidez
del trabajo, el proceso de toma de decisiones y la disposicin a actuar sin una planificacin apropiada. Esto
puede dar lugar a conflictos y tensiones en algunas organizaciones y, por consiguiente, afectar el desempeo
de los directores y equipos de proyecto.

X3.8 Negociacin
La negociacin es la estrategia que consiste en dialogar con las partes que tienen intereses compartidos u
opuestos, con el propsito de lograr un compromiso o llegar a un acuerdo. La negociacin es una parte integral
de la direccin de proyectos y, bien realizada, incrementa las probabilidades de xito del proyecto.
Las siguientes habilidades y conductas son tiles para una negociacin exitosa:

Analizar la situacin.
Diferenciar entre necesidades y deseos, tanto suyos como de los otros.
Centrarse en los intereses y asuntos ms que en las posiciones.
Pedir mucho y ofrecer poco, pero ser realista.
Cuando se est haciendo una concesin, actuar como si se estuviera generando algo de valor (para
el proyecto) y no de una renuncia.
Ambas partes deben sentirse como si hubiesen ganado. Este estilo de negociacin de tipo ganarganar es el preferido, pero no siempre es alcanzable. De ser posible, no permitir que la otra parte
sienta que le sacaron ventaja.
Escuchar atentamente y comunicarse fluidamente.

X3.9 Generar Confianza

La capacidad de generar confianza a travs del equipo del proyecto y de otros interesados clave es
un componente crtico para el liderazgo eficaz del equipo. La confianza est asociada a la cooperacin, el
intercambio de informacin y la resolucin eficaz de los problemas. Sin confianza resulta difcil establecer las
relaciones positivas necesarias entre los diversos interesados involucrados en el proyecto. Cuando se pone en
peligro la confianza, las relaciones se deterioran, las personas se desvinculan y la colaboracin se vuelve ms
difcil, incluso imposible.
Algunas de las acciones que los directores de proyecto pueden tomar para ayudar a generar confianza son:

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 Entablar una comunicacin abierta y directa para resolver los problemas.

Mantener a todos los interesados informados, especialmente cuando el cumplimiento de compromisos
est en riesgo.
Dedicar tiempo directamente al equipo formulando preguntas que no pueden darse por
supuestas, con el fin de obtener una mejor comprensin de las situaciones que afectan al equipo.
Ser directo y explcito acerca de lo que se necesita o se espera.
No retener informacin por temor a equivocarse sino estar dispuesto a compartir la informacin, aun
cuando se pueda estar equivocado.
Ser receptivo a la innovacin y abordar los incidentes o inquietudes de un modo directo.
Mirar ms all de los intereses propios.
Demostrar una verdadera preocupacin por los dems y evitar involucrarse en actividades que
puedan verse como perjudiciales para el inters de otras personas.

X3.10 Gestin de Conflictos

Los conflictos resultan inevitables en el ambiente de un proyecto. Los requisitos incongruentes, la
competencia por los recursos, la ruptura de las comunicaciones y muchos otros factores podran tornarse fuentes
de conflicto. Dentro del ambiente de un proyecto, los conflictos pueden generar resultados disfuncionales. No
obstante, si se gestionan activamente, los conflictos pueden de hecho ayudar al equipo a alcanzar una mejor
solucin. El director del proyecto debe ser capaz de identificar las causas del conflicto y luego gestionarlo
activamente con el fin de minimizar los impactos negativos potenciales. El equipo del proyecto ser entonces
capaz de ofrecer mejores soluciones y aumentar la probabilidad de xito del proyecto.
Los directores de proyecto deben desarrollar las habilidades y la experiencia necesarias para adaptar
de manera eficaz su estilo personal de gestin de conflictos a la situacin. Gestionar los conflictos en el
ambiente de un proyecto implica generar la confianza necesaria para que todas las partes involucradas
sean transparentes y honestas, y ocuparse de buscar una resolucin positiva a la situacin que crea el
conflicto. Los directores de proyecto se esfuerzan por establecer un enfoque de colaboracin entre los
miembros del equipo involucrados con el fin de resolver completamente los problemas. En situaciones en
las que un enfoque de colaboracin no es posible, el director del proyecto debe volcarse a otros estilos de
gestin activa para manejar el conflicto, p.ej., la asertividad, la adaptacin, la evasin o el compromiso.
La gestin de conflictos es uno de los mayores desafos que enfrenta el director del proyecto. Recurre a
todas las dems habilidades interpersonales del director del proyecto para conducir al equipo a una resolucin
exitosa de la situacin en conflicto.

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X3.11 Entrenamiento
El entrenamiento es una manera de desarrollar el equipo del proyecto para alcanzar mayores niveles de
competencia y desempeo. El entrenamiento consiste en ayudar a las personas a reconocer su potencial
a travs de la atribucin de poder y su desarrollo. Se utiliza para ayudar a los miembros del equipo a
desarrollar o mejorar sus habilidades o para adquirir nuevas habilidades necesarias para el xito del proyecto.
El entrenamiento puede adoptar mltiples formas y enfoques. En algunos casos, puede desarrollarse una
capacitacin formal o informal para aumentar las habilidades tcnicas o ayudar en el desarrollo del espritu de
equipo y facilitar la consistencia de las interacciones interpersonales.
El entrenamiento tambin se utiliza para abordar el bajo desempeo y para ayudar a los miembros del
equipo a superar las deficiencias en sus conjuntos de habilidades. El entrenamiento difiere del asesoramiento.
El asesoramiento se centra en abordar situaciones en las que los miembros del equipo dejarn de hacer
algo, ms que cuando no pueden hacerlo. Si la situacin mencionada es una en la que el miembro del
equipo no se desempea adecuadamente o no cumple con las expectativas debido a una falta de habilidades,
conocimientos o experiencia, el entrenamiento se puede utilizar para ayudarlo a desarrollar esta habilidad y as
transformar una situacin de tipo no puede hacer en una de tipo puede hacer.
El entrenamiento puede ser un poderoso motivador para los equipos. Conforme los equipos desarrollan sus
habilidades, capacidades y confianza, aumenta su disposicin para enfrentar tareas desafiantes o exigentes.
Esto puede llevar a equipos ms eficaces y productivos.

X3.12 Referencias
Covey, S. R. Seven Habits of Highly Effective People, A Fireside Book, Simon and Schuster, New York,
NY. Dinsmore, P.C. Human Factors in Project Management (Edicin revisada), American
Management
Association, New York, NY.
Levin, G. y Flannes. S. Essential People Skills for Project Managers, Management Concepts Inc.,
Vienna, VA. Verma, V. K. Organizing Projects for Success, PMI, Newtown Square, PA.
Verma, V. K. Human Resource Skills for the Project Manager, PMI, Newtown Square,
PA. Verma, V. K. Managing the Project Team, PMI, Newtown Square, PA.

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REFERENCIAS

REFERENCIAS
[1] Project Management Institute. 2012. PMI Lexicon of Project Management Terms. Available
from http://www.pmi.org/lexiconterms
[2] Project Management Institute. PMI Code of Ethics and Professional Conduct. Available
from http://www.pmi.org/codeofethicsPDF
[3] Project Management Institute. 2013. The Standard for Program Management Third Edition.
Newtown Square, PA: PMI.
[4] Project Management Institute. 2013. The Standard for Portfolio Management Third Edition. Newtown
Square, PA: PMI.
[5]

Project Management Institute. 2013. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
Third Edition. Newtown Square, PA: PMI.

[6]

International Standards Organization. 2008. ISO/IEC 15288:2008. Systems and Software Engineering
System Life Cycle Processes. Geneva, Switzerland: ISO.

[7]

Project Management Institute. 2006. Practice Standard for Work Breakdown Structures (WBS)
Second Edition (Reaffirmed). Newtown Square, PA: PMI.

[8] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Scheduling Second Edition. Newtown
Square, PA: PMI.
[9] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Earned Value Management Second Edition.
Newtown Square, PA: PMI.
[10] International Standards Organization. 2008. ISO 9000:2005. Quality Management Systems
Fundamentals and Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO.
[11] International Standards Organization. 2004. ISO/IEC 2:2004. Standardization and Related Activities
General Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO.
[12] International Standards Organization. 2012. ISO 21500:2012 Guidance on Project Management. Geneva,
Switzerland: ISO.

REFERENCIAS
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