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en el Siglo XXI.
Anticipando los Cambios
que Vienen
Hacia un Sector Pblico
Inteligente y en
Constante Aprendizaje
Reinhard Friedmann
Noviembre de 2003
DOCUMENTOS DE FACULTAD
Director Responsable:
Patricio Gajardo Lagomarsino
Decano de la Facultad de Ciencias Polticas y
Administracin Pblica
Editor
Andrs Benavente Urbina
Instituto de Estudios y Gestin Pblica
COMIT EDITORIAL
Raimundo Heredia Vargas
Mara Teresa Verdugo Rojas
Cristin Pertuz Faria
Alejandro Surez Casanova
Coordinadora de Redaccin:
Gabriela Lobos Hernndez
CONSEJO INTERNACIONAL
Martha E. Zarif (Argentina)
Julio A. Cirino (Argentina)
Rene Castro Berardi (Brasil)
Tito Livio Caldas (Colombia)
Alejandro Muoz-Alonso Ledo (Espaa)
Ambler Moss (Estados Unidos)
Norman Bailey (Estados Unidos)
Ricardo Mndez Silva (Mxico)
Diseo de Portada:
Alejandro Milln Moreira
Documentos de Facultad es una publicacin del
Instituto de Estudios y Gestin Pblica de la Facultad
de Ciencias Polticas y Administracin Pblica de la
Universidad Central de Chile, que acoge los aportes
de investigaciones y reflexiones acadmicas sobre las
temticas propias de la ciencia poltica y la
administracin pblica.
Su periodicidad es bimensual entre marzo y diciembre
de cada ao y esta abierta a recibir artculos de
colaboracin para ser evaluados por el Comit
editorial. La extensin de los mismos no debe superar
las 600 carilla escritas a espacio y medio en arial 12 y
deben adjuntarse en diskette.
Los artculos aqu publicados son de exclusiva
responsabilidad del autor y no representan
necesariamente el pensamiento y opinin de la
Facultad de Ciencias Polticas y Administracin
Pblica.
Reinhard Friedmann*
Introduccin
2 Ibdem, pg 6.
3 Toffler, A.: The Third Wave,
New York: Morrow, 1980; y
Toffler, A.: Nadando en la Tercera , en: El Mercurio, 25 de octubre de 1998, pg. 7.
En su libro La Tercera Ola, A. Toffler ha anunciado la entrada al mundo de la sociedad del conocimiento3. El capital, los recursos naturales y
la mano de obra han pasado a un segundo lugar, mientras el saber se ha
convertido en el recurso ms importante para las organizaciones actuales. Las empresas son puras actividades del conocimiento4 y que similar destino sigue toda la organizacin econmica. Para comprender con
mayor claridad las diferencias entre la sociedad post-industrial y la sociedad del conocimiento, podemos recurrir al siguiente cuadro, elaborado
por J. Lpez y A. Gadea.
Figura:
Diferencias entre sociedad post-industrial y sociedad del
conocimiento
Sociedad post-industrial
Fuente de riqueza
Tipo de organizacin
Principios rectores
Capital
Burocrtica
Divisin del trabajo
Separacin de hacer/pensar
Automatizacin
Orientacin a funciones
Autoridad basada en el puesto
Estilos de liderazgo
Procesos
Estructura
Personas
Directivo (autoridad)
Separados por funciones
Formal/rgida
Especialistas en ejecutar
funciones simples
Conocimiento
Redes de relaciones
Autonoma en el trabajo
Relaciones entre tcnicos
Trabajo creativo
Orientacin a los procesos
Autoridad basada en las
competencias
Participativo (mentor)
Visin horizontal
Virtual/equipos
Calificadas, con visin del proceso
global y capacidad de decidir
El mundo postmoderno est surgiendo cada vez ms como configuracin poderosa de nuevos sentimientos y pensamientos7. Vivimos en
una sociedad hbrida8. Es el mundo de una multiplicidad de diferentes juegos de lenguaje, formas de actuacin, estilos de vida, conceptos
del saber, etc.9. Se consta la tendencia a abandonar el pensamiento en
dicotomas (lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto). El mundo
postmoderno demanda una perspectiva relativista. Ya no hay tierra firme y familiar sobre la que pisar. En cada comunidad se encuentran verdades, pero stas no pueden reclamar validez universal. A pesar de todo,
W. Perry propone el commitment in relativism lo que requiere requiere la disposicin de asumir riesgos y comprometerse. Necesitamos creer
y confiar. Tenemos que hacer compromisos dentro del mundo relativista
en que vivimos, para lo que necesitamos coraje y la capacidad de autoreflexin10.
pierde paulatinamente su funcin coordinadora y su capacidad de generar orden, dejando de ser un rbitro, para transformarse en un partido
que persigue sus intereses particulares propios (conservar el poder) y que,
con la ayuda de los medios, pone estratgicamente en escena la moral
pblica, simulando discursos polticos15. Vivimos entonces un proceso de desemantizacin de la cultura y poltica, entendido como la separacin de las superficies significantes de sus significados. Esto obliga a
replantear la poltica, hoy sometida a un proceso de virtualizacin y
arreferencialidad16.
La desautorizacin poltica de la situacin creada con la evolucin del
Estado del bienestar, y sobre todo la burocracia, se produce, tanto desde
la derecha como desde la izquierda del espectro poltico. A lo largo de
los ltimos veinte aos, la mayora de los pases del mundo occidental
ha puesto en marcha ambiciosas propuestas para transformar en profundidad sus sistemas administrativos pblicos. Entre los casos ms destacados, podemos citar: los EE.UU., el Reino Unido, Dinamarca, Suecia,
Noruega, Holanda, Alemania y Espaa, sin olvidarnos de Canad, Australia, Nueva Zelanda y Japn17.
2. El Estado Lean: Reingeniera total del Sector Pblico La Nueva Gestin Pblica
Recurriendo al pensamiento econmico neoliberal, los conservadores
lanzan su mensaje radical en torno al sector pblico entre finales de los
setenta y principios de los ochenta. La nueva derecha tiene en el
Thatcherismo y el Reaganismo sus dos representantes ms visibles. Se
aplica el enfoque public choice y la Nueva Teora Econmica de la
Poltica al mundo pblico18. Los criterios empresariales tienden a invadir el campo de lo pblico. Incluso se enjuicia la capacidad intrnseca del
Estado para administrar con probidad. Esta situacin ha servido de argu-
10
Estructura
del Sector
Pblico
Inicio de la
Reforma
Evolucin de nfasis de la
la Reforma
Reforma
Australia
Muy centralizada y
con escasa
importancia del
nivel local.
Reformas de
management desde
1980.
Radical.
A nivel de la
Federacin y de los
Estados.
nfasis en la
modernizacin de
las estructuras
internas.
Alemania
Muy
descentralizada y
con administracin
local.
Nuevo modelo de
direccin desde
1991, como parte
de una amplia
reforma estructural
y de gestin.
Inglaterra
Muy centralizada,
sin derecho a
autoadministracin
de las comunas.
Nueva
Zelandia
Muy centralizada,
las tareas locales
son determinadas
por el gobierno
central.
Thatcherismo
(1979-1985).
Next steps model
desde 1988, en el
sentido del
manageralismo
neotayloriano.
New public
management desde
1984.
Holanda
Estado unitario
descentralizado,
con gran
importancia de la
autonoma local.
Austria
Estructura
Tendencias
Aumento de la
eficiencia a travs
de
descentralizacin y
delegacin.
Reduccin de
tareas.
Mayor espacio de
gestin.
Pragmtica.
Sistema de
Inicio a nivel de los auditora y
municipios.
contabilidad.
Desde 1995 a nivel Contratos.
central.
Descentralizacin.
nfasis en la
Orientacin hacia
modernizacin de
resultados y
estructuras internas. productos.
Reforzamiento de
las estructuras
competitivas y
externalizacin de
servicios.
Rechazo a
flexibilizar el
derecho
administrativo.
Reforzamiento de
las estructuras
competitivas a
travs de la
introduccin de
nuevas relaciones
ciudadanas y de
mercado.
Radical.
Top-down
(impulsada por el
gobierno central
hasta el nivel local).
Privatizacin.
Formacin de
agencias.
Estructuras de
mercado.
Modernizacin de
estructuras internas.
Privatizacin radical
y externalizacin de
servicios.
Elementos de
mercado.
Tcnicas de gestin
y de controlling.
Optimizacin de la
generacin de
servicios privados y
pblicos.
Orientacin hacia la
eficiencia.
Gestin de calidad.
Orientacin hacia
una estrategia
global para la
poltica y la
administracin.
Delegacin y
descentralizacin
de tareas estatales.
Instrumentos de
management.
Desarrollo de
RR.HH. y
organizacional.
Crtica de tareas
Externalizacin.
Aumento de la
eficiencia y eficacia
a nivel de los
ministerios
centrales.
Orientacin
estratgica de la
poltica.
Regulacin de
Radical.
Iniciada a nivel
central y despus
aplicada a los
municipios.
11
Austria
Estructura
federalista y
descentralizada con
fuertes derechos de
intervencin del
gobierno central.
Ninguna concepcin
propia, influenciada
por los pases
vecinos (desde
1990).
Suiza
Estructura
descentralizada y
federal con
autoadministracin
local.
Gestin pblica
orientada a
resultados desde
1993.
Finlandia,
Noruega y
Suecia
Estructuras
administrativas
centralizadas con
autoadministacin
local garantizada
por la Constitucin.
Free Commune
Experiment desde
1984.
Estados
Unidos
Gobierno federal
Reinventing
centralizado, con
government desde
estados autnomos; 1993.
con municipios.
Pragmatismo.
Evoluciones
independientes a
nivel local y central.
Crtica de tareas
estatales.
Instrumentos de
management.
Gestin de personal.
Regulacin de
servicios y sus
impactos a nivel de
los ministerios.
Cambio cultural
hacia una mayor
autonoma y
autorregulacin.
Pragmatismo.
Modernizacin de
Externalizacin.
Desde los
estructuras internas. Gestin por
municipios hasta los Auditora.
contrato,
cantones.
Orientacin al cliente cooperacin.
y resultados.
Orientacin
estratgica de
poltica y
administracin.
Pragmatismo.
Modernizacin de
Orientacin
Desde los
las estructuras
limitada hacia el
municipios hacia el internas.
mercado.
gobierno central.
Gestin por
Orientacin
objetivos/resultados. estratgica.
Desarrollo
organizacional.
Formacin de
agencias.
No muy orientada a Modernizacin de
Orientacin a
la implementacin.
las estructuras
resultados y al
Iniciada por el
internas.
cliente.
gobierno central.
Empresarismo.
Privatizacin y
Privatizacin y
reduccin de
competencia.
personal.
Orientacin al
cliente.
Fuente: Thom, N.; Ritz, A.: Public Management. Innovative Konzepte zur Fuehrung im
oeffentlichen Sektor, Wiesbaden, Verlag Gabler, 2000, pgs. 56-58
12
13
Figura:
Esquemas Legitimadores de la Administracin Pblica
Basado en
Ejes legitimadores
Antiguo Sistema de
Legitimidad
Nuevo Sistema de
Legitimidad
Fuente: Lpez, J.; Gadea, A.: Servir al Ciudadano. Gestin de la Calidad en la Administracin
Pblica, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1995, pg. 71
14
La NPM introduce una nueva visin del usuario de los servicios pblicos: el ciudadano como cliente. Muchos no se dan cuenta de que la
Administracin tiene clientes. Tenemos clientes. El pueblo americano,
con estas palabras comienza el segundo captulo del libro de Al Gore30.
Se refiere al enfoque de customerizing - la centralizacin en el ciudadano-cliente. Centralizar la accin en el ciudadano no debe ser una consigna vaca, debe ser la esencia del sector pblico31. Y seala Blanca
Olas: El cambio del concepto de usuario al de cliente significa convertir el servicio pblico, en el que el inters pblico se define a travs de las
normas del servicio y los criterios profesionales de los funcionarios, en
servicio al pblico, donde cada ciudadano puede transmitir su propia
visin de la prestacin que recibe, de su utilidad y de sus preferencias32.
Los elementos principales de la administracin pblica concebida como
una moderna empresa de servicios son33:
* Filosofa empresarial como visin: La administracin pblica es una
empresa de servicios que ha, emplear eficiente y eficazmente el dinero de
sus clientes. stos tienen el derecho de recibir por su dinero servicios de
calidad (value for money).
* Estructura de consorcio (holding) como principio organizativo: La
administracin pblica es organizada de acuerdo a los principios de un
holding con dos niveles: el nivel central y staff y el nivel de servicios (=
agencias como centros de responsabilidad). Hay una clara separacin de
funciones: La tarea de la autoridad poltica consiste en llevar el timn
de la nave, no en remar (steering rather than rowing), lo que implica
una clara separacin entre la poltica (policy making) y la administracin (service delivery).
15
Figura:
Influencia de conceptos del sector privado sobre NPM
Lean Management
Total Quality
Management
Business
Reengineering
Fuente: Chrobok, R.: New Public Management, en: Zfo, 1/1998, pg. 51.
16
17
La Nueva Ciencia se est convirtiendo en un importante marco de referencia para la gestin del siglo XXI. La teora de la complejidad y del
caos han revolucionado el modo de enfrentar el universo y sus misterios
echando abajo los cimientos de la epistemologa occidental. Mientras el
universo de la ciencia tradicional estaba centrado, el nuevo universo es
acntrico, policntrico: El antiguo universo controlaba y destilaba el
18
19
20
Entonces, cabe preguntarse si existe algn tipo de nexo formal y temtico entre la teora del caos, el mundo fractal y la creatividad humana; e
inquirir cul es la ventaja funcional del caos para el cerebro y sus procesos
creativos. Justamente este tema: el rol del caos determinista y de las estructuras fractales, dentro del marco de procesos del ser humano, fue
discutido durante el Simposio sobre Creatividad en Economa, Arte y
Ciencia en Zermatt (Suiza)54. Guntern presume que el cerebro es tal
como est porque el mundo es catico, es decir regido por el caos
determinista55. Una idea similar est presente en el libro El caos est en
todas partes ... y funciona. Una nueva visin del mundo, de G. Morfill
y H. Scheingraber56. El mundo es ordenado, aunque el cambio es parte
de l. Los organismos se renuevan. Hay renovacin de las estructuras,
procesos y mantencin de la integridad que es la esencia de la vida. El
caos es un proceso necesario para la creacin de un nuevo orden. Las
organizaciones jerrquicas y rgidas no estn en condiciones de responder
a los cambios.
En sntesis, el caos es el mecanismo bsico de la naturaleza, que subyace
a todos los fenmenos estructurales y funcionales dentro del mbito de
la vida y de los procesos fsicos inanimados. Para Guntern, el caos
determinista es el orden de la naturaleza per se.57
Lo que tenemos que evitar es una premature closure of Gestalt (un
cierre prematuro del pensamiento debido a prejuicios o imgenes); es
decir, el predominio de prejuicios, de dogmas y fanatismos, pues si la
mente se cierra hay un envejecimiento mentalmente58. Los procesos
creativos requieren la capacidad de thaumzein (asombrarse y maravillarse); un estado mental lejos del equilibrio. Tal caos; al contrario, no
dar a la luz una estrella danzante.
La Teora de la Complejidad
21
mil millones de neuronas ciegas, sin teleologa alguna se organizan, distribuyen la informacin para crear lo que somos y preguntarnos justamente por lo que somos (...)".60 Entonces, el estudio de los misterios
de la vida puede cambiar nuestra forma de ver y gestionar las organizaciones y su gestin.
22
La Nueva Ciencia se est convirtiendo en un importante marco de referencia para repensar el Estado y la gestin del siglo XXI. Cmo aplicar
los conocimientos de la Nueva Ciencia al mbito de la gestin y la organizacin? A continuacin se presentan nuevas formas de gestin y de
organizacin.
23
Caos
Organizaciones postmodernas
(inteligentes y que aprenden)
Alta
Change Management
Mediana
Reinvencin - racionalizacin
(NGP)
Burocracia
Baja
Zona 1
Baja
Zona 2
Mediana
Zona 3
Alta
Grado
de
Complejidad
Fuente: Rieckmann, H., Managen und fuehren am Rande des 3. Jahrtausends, Peter Lang,
Frankfurt am Mai, 2000, pg. 27
73 Ibidem
24
Para enfrentar exitosamente estos desafos ser indispensable dar un salto cuntico hacia una gestin orgnico-sistmica74, que involucre un
nuevo tipo de pensar, contemplar y sentir y un aprendizaje organizado.
En la zona 3 es necesario desarrollar nuevas habilidades de gestin75,
especialmente para aceptar la dinmica, complejidad (dynaxity); permitir y equilibrar contradicciones y paradojas, ejercer el pensar y actuar
sistmico; practicar la meta-gestin: conducir silenciosamente como autoridad sirviente (autoorganizacin); emplear y aprovechar el trabajo en
equipo (grupos de high-dynaxibility).
25
Esta condicin provoca niveles ms altos de mutacin y experimentacin y hay ms probabilidades de encontrar soluciones completamente
nuevas. Para impulsar cambios profundos, es indispensable cultivar la
periferia: El borde es donde se produce el ndice de mutacin ms
prolfico78. El borde del caos, afirma Pascale, es una condicin, no una
ubicacion. Es un estado permeable intermedio por el que fluyen el orden y el desorden, no una lnea finita de demarcacin. El movimiento
hacia el borde del caos crea perturbacin, pero no disolucin. Por eso es
tan importante el borde del caos. El borde es el punto dulce para el
cambio productivo79. Empujar a la organizacin hacia el borde del caos,
hacia un mbito de incertidumbre, provoca una enorme capacidad generadora y de innovacin.
3) Cuando se produce este entusiasmo, los componentes de los sistemas
vivos se autoorganizan y de la agitacin emergen nuevas formas y repertorios.
La auto-organizacin y la emergencia son propiedades que permiten a
una organizacin explotar su potencial latente para defenderse, innovarse y transformarse80. La autoorganizacin en el mundo de la organizacin se apoya en la inteligencia que existe en cada una de las partes de un
sistema adaptativo complejo (en la mente de cada empleado) y hace
posible aprovechar este recurso y desatar su extraordinario potencial. Esa
capacidad permite a las organizaciones aprovechar oportunidades y solucionar problemas a medida que van surgiendo81. nicamente la variedad controla la variedad (Ley de requisite variety). Solamente en sistemas con un alto grado complejidad es posible sacar ventajas de los fenmenos de la generacin espontnea de orden (emergencia). Mediante la
autoorganizacin se logra aumentar considerablemente el espacio de
posibilidades y el margen de libertad para la solucin de problemas82.
78 Pascale, Millemann, Gioja, op. cit.,
pg. 57.
79 Ibidem, pg. 93.
80 Ibidem, pg. 165.
81 Ibidem, pgs. 167-168.
82 Fuente: Hoefliger, R.:
Komplexitaet: Die neue
Herausforderung im
Management, en: Der
Arbeitgeber, 3/1999.
4) Las organizaciones slo pueden ser perturbadas, no dirigidas - Prepararse para lo inesperado
Este ltimo principio se refiere al hecho de que no se puede dirigir un
sistema vivo, una organizacin compleja. Su carcter es inherentemente
indeterminista. La determinan las probabilidades, no las certezas. Como
los saltos discontinuos, por su propia naturaleza, surgen de combinacio-
26
27
28
29
30
Figura:
Componentes Fundamentales de una Organizacin que Aprende
Organizacin que
Aprende
Desarrollo de Personal
Gestin de
Calidad
(Competencia
metodolgica)
Crculos de
calidad
Anlisis de
proceso
QFD
Etc.
Gestin del
Conocimiento
(Competencia
Tcnica)
Coaching
Supervisin
Job rotation
Job enrichment
Entrenamiento
directivo
Gestin del
Cambio
(Competencia
social)
-Desarrollo Organizacional
-Asesora por
expertos
-Agentes del Cambio
-Cambio estructural
-Desarrollo
estratgico
La aplicacin exitosa del modelo depende en primer lugar de la capacidad del nivel directivo de implicar a todo el personal (empowerment),
que debe transformarse en co-participante y co-creador. El elemento
clave es el autodesarrollo del personal, lo cual precisa un management
integral, autodigirido, del proceso del cambio. Para lograrlo se requiere
un sistema de objetivos visionarios. La organizacin que aprende se hace
valer de cuatro diferentes instrumentos de gestin: Gestin de calidad,
Gestin del conocimiento, Gestin para el cambio, y Desarrollo de personal.
Una organizacin que aprende pone especial nfasis en el fomento de la
innovacin y creatividad. Si hay una palabra que se escucha en boca de
los ejecutivos del siglo XXI es creatividad. Las organizaciones que estn en lo ms alto de la creatividad cultivan activamente culturas
organizativas que animan a la gente a asumir riesgos, e incluso a fallar,
con el fin de generar nuevas ideas. La figura ilustra las diferencias centrales entre una organizacin burocrtica y una innovadora102.
31
Figura:
Organizacin Burocrtica versus Organizacin Innovadora
Organizacin Burocrtica
Organizacin Innovadora
Fuente: Sattelberger, Th.: Die lernende Organisation im Spannungsfeld von Strategie, Struktur
und Kultur, en: Sattelberger, Th. (ed.), op.cit., pg. 42
La Organizacin Fractual
La idea del fractal, originada en la teora del caos, ha sido la fuente en que
se inspir el esquema que parece ms prometedor para enfrentar un entorno turbulento y eludir la trampa de complejidad. Se trata de la
organizacin fractal, cuyo pionero es Hans-Juergen Warnecke103. Aplic
el enfoque del sistema dinmico no lineal al mbito organizacional.
Una caracterstica fundamental de la organizacin fractal es que no aspira
a reducir la complejidad, sino a manejarla, para lo que posee propiedades
y capacidades similares a las de los organismos vivos. Considerando que
los principales atributos que garantizan a un organismo vivo la capacidad de vida son la autoorganizacin, la dinmica y la autosemejanza,
ellos tambin son necesarios para la organizacin, pues debe adaptarse
efectivamente a las perturbaciones externas y mantener su capacidad competitiva y resolutiva.
Dado que la organizacin fractal es concebida como un organismo vivo,
los cambios en el entorno generan modificaciones adaptativas en ella.
Las unidades organizativas, los fractales, mantienen una relacin de retroalimentacin constante con su entorno y estn en condiciones de adaptarse igual como una ameba.
32
Fuente: Deser, F.: Chaos und Ordnung im Unternehmen, Physica-Verlag, Heidelberg, 1996,
op.cit., pg. 94.
La organizacin fractal se caracteriza a nivel global por su descentralizacin, su orientacin hacia procesos y hacia el personal. Las caractersticas
especficas de la organizacin fractal son106:
33
* Organizacin evolutiva: La organizacin se entiende como un organismo vivo. Los cambios del entorno generan modificaciones
adaptativas en la organizacin.
* Autoorganizacin: Todo colaborador realiza funciones bajo su propia responsabilidad. Al mismo tiempo, se sirve de la seleccin individual de mtodos.
* Interaccin y comunicacin: Debe fomentarse la comunicacin abierta.
Tienen que implementarse los sistemas de feed-back, debe motivarse
la comunicacin a travs de teams e interdisciplinariamente.
* Muestra fractal: Las estructuras rgidas en lnea y matriciales se sustituyen por redes altamente flexibles, auto-organizativas, as como
por estructuras de proyectos.
* Autosemejanza: Las grandes unidades se vuelven a reflejar en pequeas unidades y a la inversa.
En este esquema, las estructuras rgidas, en lnea y matriciales son reemplazadas por redes altamente flexibles y autoorganizativas donde el todo
corporativo es visible incluso en el subsistema ms pequeo, y viceversa,
pero no idnticamente, sino de forma similar y de modo fractal (semejanza a nivel transescalar).
Organizacin cardica
34
Chaos
Order
Chaord
Control
35
36
* Crtica sobre las formas de arte, sobre todo de la arquitectura, la literatura y la pintura, y los estilos de vida contemporneos117.
* Anlisis social del lugar de trabajo y de la economa, realizado por D.
Bell118 que acu el trmino era postindustrial, y de P. Drucker
(The New Realities)119. Tambin hay que reconocer los aportes de
Naisbitt120, Toffler121 y de Peters122.
* Influjo de la ciencia fsica, la teora del caos (J. Gleick y I. Prigogine)123.
Algunos textos claves para entender el postmodernismo se encuentran
en el libro de W. Welsch, Caminos para salir de la Modernidad124. En
l, prominentes historiadores, artistas, filsofos, arquitectos y escritores
intentan disear la perspectiva de un mundo postmoderno125. La siguientes figura resume lo caracterstico del pensamiento postmoderno.
Figura:
Lo Moderno y lo Postmoderno
Telos de la evolucin
Postmodernidad
Modernidad
Convergencia
Uniformidad: subordinacin de lo
particular a lo general.
Universalismo: verdades globales
Continuidad: seguridad y dominio
del mundo
Proliferacin
Unicidad:
pluralidad
de
formas de vida.
Relativismo: verdades locales
Discontinuidad: apertura de
nuevos mundos
Paradoja
Predominio
ciencia
de
la Rehabitilacin
del mito
Consecuencias sociales
Consenso
intersubjetividad
Competencia
universal
del
lenguaje
Gramtica:
reglas
aceptadas
universalmente
Conformismo: cumplimiento de las
reglas
Cultura de lite
Diferenciacin de subsistemas
especializadas
Esotrica:
hegemona
de
inbtelectuales
Mltiples
formas
de
generacin del mundo
Valor propio de la esttica y la
imaginacin
El
saber
narativo
se
autolegitima
Paraloga: Agonstica de los
actos de lenguaje
Inconmensurabilidad de los
juegos de lenguaje
Heteronoma: las reglas se
generan del juego
Distanciamiento:
bsqueda
por
nuevos
juegos
de
lenguaje.
Cultura de masas
Apertura e interpenetracin
de subsistemas
Exotrica: democratizacin de
ciencia/cultura
37
38
Por otra parte, los conceptos normativos con un reconocimiento universal, propios de la modernidad, estn siendo reemplazados por el plu-
39
M. Power, por su parte, afirma que lo postmoderno es un asalto a la unidad, vale decir: a la unidad de representacin, al significado y a la teora141.
Como consecuencia, hoy observamos la existencia de una gran variedad de
paradigmas y, debido a la ausencia de uno superior. Surge como alternativa
la posicin terico-cientfico postmoderna que opone a la unidad de la
verdad platnica el concepto de la variedad verdadera.
40
Dado que el metarrelato de la razn cientfica al servicio de la humanidad ha quedado obsoleto, no hay razn para pensar que la esttica, la
tica y el sentido comn debieran subordinarse a los argumentos tcnico-racionales. Los sistemas vivenciales histricos ya no son verdaderos, y
los sistemas vivenciales fantsticos que an no son verdaderos nos ofrecen un acceso al mundo y a la realidad tan racional como el cientfico.
Desde el consenso hacia la paraloga
41
42
43
Figura:
Leitmotiv, diferencias y dimensiones de la teora de organizacin
postmoderna
Leitmotiv
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Prdida de referencia
Descentramiento del sujeto
Trasgresin de lmites
Deslocalizacin
Virtualizacin
Aceleracin
Fracturas estructurales
Caos
Simultaneidad de lo no
simultneo (Koselleck)
Codificacin doble
(Jencks)
Fin de los metarrelatos
(Lyotard)
Paraloga
Individualizacin
Derecho a ser diferente
(Foucault)
La voluntad para el saber
como voluntad para el
poder (Nietzsche)
rizoma (Deleuze)
Racionalidad subjetiva
Realidad como juego de
lenguaje
Simulacin y
hiperrealidad (Braudillard)
Contemplacin esttica en
vez de bsqueda del sentido
(Eco)
Esttica de la existencia
propia (Foucault)
Esttica como valor tico
Diferencias
Organizacin/Entorno
(aspecto espacial)
Dimensiones
Identidad
Esttica/Dinmica
(aspecto temporal)
Diferenciacin/Integracin
Poder/Saber
Identidad
Eficiencia
Legitimidad
(Aspecto poltico-cientfico)
Racionalidad/Ficcin
(Aspecto cientfico-artstico)
tica/Esttica
(Aspecto artstico-poltico)
Legitimidad
Legitimidad
Identidad Organizacional
152Birkigt, K.; Stadler, M.; Funck,
H.J. (eds.): Corporate Identity.
Grundlagen, Funktionen,
Fallbeispiele, Landsberg/Lech,
1988; Keller, I.G.: Das CIDilemma. Abschied von falschen
Illusionen, Wiesbaden, 1993.
153 Kuehl, S. , op. cit., pg. 118.
154 Davidow, W.H.; Malone, M.S.:
Das virtuelle Unternehmen. Der
Kunde als Co-Produzent,
Campus-Verlag, Frankfurt, 1993,
pg. 6; Jakob, R.: Das totalitaere
Unternehmen. Corporate Culture
als Methode zur psychischen
Vereinnahmung, en: Ne w
Management, no.6, 2003, pgs.
48-50.
A diferencia de la teora organizacional moderna que enfatiza la necesidad de desarrollo de una identidad organizacional152, el enfoque
postmoderno seala que las fronteras entre la organizacin y su entorno
ya no son delimitables precisamente, sino fluidas y sometidas a permanentes desplazamientos negando la posibilidad de una identidad consistente y objetiva. S. Kuehl observa la licuacin de las fronteras con el
entorno153, pues estn sujetas a permanentes modificaciones. La
gobalizacin y la virtualizacin conduciran hacia organizaciones sin fronteras cuyos integrantes ya no son identificables univocamente154, de
manera que stas difcilmente son manejables a travs de medidas
organizacionales.
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45
160 Ibidem.
161 Holtbruegge, op. cit., pg. 266.
162 Ibidem, pg. 266.
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* Racionalidad/Ficcin
La postmodernidad no suprime el criterio de la racionalidad, solamente
lo desconstruye, descentra y pluraliza172. Segn J. Holtbruegge, la racionalidad ya no es considerada como meta-criterio de la teora
organizacional nicamente vlido, sino que comparte el mismo nivel
con otros criterios de la existencia humana, tales como el amor, el dolor
y la esperanza173. La historia, los mitos, los metforas y los smbolos
tambin se estiman elementos vlidos para generar legitimidad. G. Schanz,
por ejemplo, destaca la enorme relevancia de la emocionalidad y la intuicin174. Segn l, las emociones pueden actuar como campanas de alarma y navegadores dentro de la jungla de situaciones con relevancia
decisional y pueden hacer un gran aporte para lograr una mayor eficiencia en la toma de decisiones175.
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El modelo red es el que mejor representa la idea de superacin de fronteras organizacionales. R. Bauer lo considera como la forma organizacional
postmoderna por excelencia178.
Por una red se entiende una red relacional compuesta de unidades sociales caracterizadas por intereses comunes. Las personas y unidades constituyen los nodos, y las lneas (bordes) entre stas son las relaciones.179
A diferencia de la jerarqua, la organizacin red no dispone de descripciones de cargo formales, sino que sus integrantes redefinen permanentemente sus tareas de acuerdo a las exigencias180. En este caso, el poder de
decisin no se basa en posiciones jerrquicas, sino en las calificaciones
requeridas para cumplir las tareas. Las decisiones no son tomadas por
una instancia central, sino que derivan de interacciones emergentes, descentralizadas y autoorganizadas. La gerencia se limita a la direccin indirecta (direccin de contexto) de los procesos decisorios no jerrquicos y
su legitimacin posterior181.
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Figura:
Comparacin entre jerarqua y organizacin red
Jerarqua
- Autoridad posicional
- Interaccin vertical
- Comunicacin vertical
- Decisiones monocntricas
- Formalizacin
- Lealtad y obediencia
Organizacin Red
- Autoridad funcional
- Interaccin lateral
- Comunicacin lateral
- Decisiones policntricas
- Redefinicin permanente de las tareas
- Entrega a la tarea
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188 Ibidem.
189 Munn, F.: De la realidad natural a la realidad artificial, o los medios como transformadores de la
realidad, en: Munne, F. La comunicacin en la cultura de masas.
Estudios sobre la comunicacin,
los medios y la publicidad, Barcelona, PPU, 1993.
190 Mitchel, W., citado en: La ciudad en el Mundo Virtual, en: Siglo XXI, 4 de septiembre de 1997,
pg. 10.
191 Littmann, op. cit., pg. 21.
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Figura:
Organizacin Tradicional versus Organizacin Virtual
Criterios
Organizacin Virtual
Organizacin
Tracicional
Des-materializacin
-
Material
Sujeto al espacio
Sujeto al tiempo
Propiedad de medios
Integracin vertical
Magnitud fsica
Nexo estrecho con
proveedores
Estructura organizacional
funcional, jerrquica
Formas de cooperacin
ancladas institucionalmente
Deslocalizacin
Asincronizacin
Atomizacin integrativa
Temporalizacin
Individualizacin
Principalmente inmaterial
Principalmente no sujeto al
espacio
Principalmente no sujeto al
tiempo (24 horas)
Desintegracin vertical y
reintegracin virtual
Redes de generacin de valor
fsicas y virtuales
Estructura organizacional
procesal (modularizacin)
No-institucionalizacin
Fuente : Littmann, P.; Jansen, S.A.: Oszillodox. Virtualisierung - die permanente Neuerfindung
der Organisation, Klett-Cotta, Stuttgart, 2000, pg. 21
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encuentra en un estado de esclerosis aguda. En l predominan la estructura, la lnea vertical, la perspectiva central. Pero, cul es el precio de este
predominio? Por doquier vemos pilares auxiliares y piezas intrincadas que
recuerdan en parte a muletas. La estructura es obra incompleta, trunca.
Muchas piezas ya no tienen otra funcin que sostener el todo. Y en la cima
se encuentra el decisor solitario. Est aislado y contempla su organizacin, que se encuentra en proceso de desintegracin213.
La pintura y la organizacin postmoderna, a su vez, optan por una perspectiva con mltiples puntos de alineacin, prefieren la pluraridad y cultivan la magia de la ambigedad214. Esta nueva forma de pensar y mirar
encuentra su mejor forma de expresin en el cuadro de Escher, Tres superficies que se intersectan. A primera vista cuesta percibir que se trata de tres
superficies que tienen el aspecto de tablas de ajedrez que penetran el espacio, cada una de las cuales tiene su punto de alineacin en otro ngulo del
tringulo. Para reconocer esto, se exige que el observador cambie su modo
de mirar (perspectiva) y cambie de foco. Slo as aparece la estructura
tridimensional. Lo mismo vale para la organizacin y la gestin.
En el mbito de gestin se precisa desarrollar nuevas nociones y enfoques,
y sobre todo, nuevas actitudes y comportamientos que permitan
implementar exitosamente esta nueva comprensin de la organizacin en
acciones cotidianas. Para W. Krueger, en algunas obras de Mir pueden
encontrarse distintas caractersticas de la organizacin de futuro215: multiplicidad de estructuras y de relaciones; estructura de red; horizontalizacin
de estructuras (aplanamiento); y una organizacin orientada a procesos y
carente de fronteras.
Hoy, las estructuras organizativas tradicionales estn siendo reemplazadas
por otras pequeas, cristalinas, mltiples, y transparentes que se sobreponen y se complementan, con capacidad de adaptacin y crecimiento orgnico. Ello se refleja en el cuadro de Mir, Sociedad Snob con la Princesa.
ste se caracteriza por una abundancia de diferentes elementos que se combinan, creando figuras muy variadas que acusan diferencias de tamao y
madurez. A pesar de la ausencia del dominio de una sola, todas las figuras
conforman un conjunto armnico. Se trata de una composicin clara, y a
la vez una imagen alegre. Simboliza una organizacin con una estructura
de interaccin suelta y flexible.
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La organizacin postmoderna se caracteriza por una enorme multiplicidad de elementos. Ya no existen nicamente cargos y departamentos de
diferente ndole. Tambin hay equipos de trabajo. Hay intensidades
relacionales muy diversas dentro de y entre las unidades organizacionales
(desde el estilo de mando vertical hasta la delegacin delegada y la
autodireccin).
La organizacin de futuro ya no ser dirigida por un gerente burcrata
que teme el desorden, cuyo inters es tener todo bajo control, que suea
con poder dominar la complejidad y cuyo mundo es el de la
planificabilidad total. Ese manager clsico ser reemplazado por un promotor de evolucin o change agent.
En el cuadro de Piscasso, Lacrobate (parade) se observa un hombre
joven, fuerte, y relajado. Es un malabarista. Su actividad no obedece a las
leyes de la simple mecnica, sino a las leyes complejas del equilibrio.
Solamente es exitoso si logra concentrarse, en un estado de mxima perfeccin consigo mismo (equilibrio interno) y a la vez mantener los diferentes objetos en un movimiento equilibrado y controlado (equilibrio
externo).
Organizacin como Cinta sin Fin
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El desafo del lder del siglo XXI ser transformar la organizacin en una
composicin propia. Para ello deber concebirla como una especie de
gesamtkunstwerk, una obra total, que integra las diferentes artes y supera la tradicional separacin entre el demandante y el artista.
R. Wagner fue un autntico artista multimedia. Su idea principal la
Gesamtkunstwerk (obra de arte total), tal y como la formul en su obra
Das Kunstwerk der Zukunft(La obra de arte del futuro), es muy conocido. En ella propone que las diferentes artes deberan amalgamarse
hacia una unidad superior: Ni una sola facultad de las artes permanecer
al margen en el futuro Arte Total, en el cual cada una conseguir su
completo desarrollo. Y de esta manera, complementndose una a la
otra en variable danza, la fraternidad de las artes lograr mostrarse y hacer
valer su peticin; ya sea todas juntas o en pareja o de nuevo en solitario
esplendor, de acuerdo con la necesidad del momento y en base a la nica
regla: la Accin Dramtica. Wagner cataloga el arte de la danza, el arte
de la msica y el arte de la poesa como las tres principales. A estas las
denomina reinmenschliche (puramente humanas). A ellas les suma las
tres artes plsticas, arquitectura, escultura y pintura, puesto que la obra
de arte total necesita un escenario.
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Figura:
Paralelos entre la Msica de Jazz y la Organizacin
Jazz
Descripcin
Soloing
Comping
Tomar la direccin
Respaldar la direccin de otros
Trabajo en equipo
Colaboracin
Trading fours
Generar sentido
Listening
Respondi
Groove feel
Proceso estratgico
Fuente: Hatch, M.J.: Exploring the Empty Spaces of Organizing: How Improvisional Jazz Helps
Redescribe Organizational Structure, en: Organization Studies, vol. 20, 1, 1999, pg. 81
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configurativo. No es la problematizacin que pone las cosas en movimiento, sino la visin. Las zonas de resistencia son evitadas de una manera positiva al acentuar lo valioso y deseable y con ello son objeto de
repentina transformacin. El trabajo en la metfora generativa tiene
como meta el sentido de comunidad, la reciprocidad y el futuro. Las
organizaciones y sus historias son escritas permanentemente.
Segn el principio de la anticipacin229, una imagen del futuro gua y
condiciona el comportamiento de los participantes de una organizacin. Cooperrider emplea la metfora de una proyectora de pelculas
para ilustrar este principio: Much like a movie projector on a screen (...)
that brings the future powerfully into the present as a mobilizing agent230.
Se destaca la fuerza de lo positivo. La imagen positiva del futuro y la
comunicacin positiva acerca de ste conducen hacia un tal futuro positivo231. Se supone una relacin causal entre una actitud positiva y la
realidad positiva. Las interacciones sociales orientadas a aspectos positivos generan una realidad positiva. R. Marshak advierte la enorme relevancia de la generacin de campos metafricos para el xito de organizaciones232.
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La excesiva especializacin/diferenciacin, la individualizacin y la desintegracin de la sociedad ha llevado a que nadie se sienta responsable
por el conjunto (bien comn). Ello deja de manifiesto un grave error
de construccin de la democracia del mercado libre: La inexistencia de
una instancia que persiga objetivos comunes y el desarrollo de conceptos
y de acciones para generar estilos de vida sustentables y de futuro242; la
ausencia del gora donde se juntan los ciudadanos para dialogar sobre
asuntos pblicos.
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El desafo presente y futuro del sistema poltico y de la convivencia democrtica no consiste slo en recomponer su relacin con la ciudadana, sino en
apostar a la construccin de una ciudadana capaz de ser agente de su futuro
individual y colectivo, as como de los espacios privados y pblicos (ciudadana activa). La polis, escribi Hannah Arendt, surge de las personas que
actan y hablan juntas en un compartir actos y palabras.
La potenciacin de la sociedad civil implica, entre otras cosas, una mayor
participacin y representacin, sobre todo a travs de nuevos cauces. En ese
contexto, la participacin es, adems, un estilo de gobernar diferente, que
debe manifestarse en las diversas fases de la vida pblica y de las polticas
pblicas, es decir, no slo en las fases decisionales sino tambin, en las de
ejecucin y en las de evaluacin. Este ltimo aspecto adquiere cada da mayor importancia en el control actual de la accin de gobierno, como complemento de la democracia representativa institucional, a fin de poder juzgar
tanto su eficacia como su legitimidad243.
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Conclusiones
En su libro Postmodern Public Administration. Toward Discourse,
Ch. Fox251 llama a re-orientar el pensamiento acerca de la poltica y
gestin pblica a la luz de la condicin postmoderna del mundo. Todos
los intentos de reparar la mquina burocrtica sern intiles. Los repuestos para su funcionamiento ya no estn disponibles porque la empresa que los produjo quebr hace tiempo252. Tenemos que superar el
Estado burocrtico, comprender lo que representan las pirmides: son
monumentos de tumba, vestigioso de una poca pasada, sin vida.
Ha llegado el momento que el Estado se aleje de la burocracia y se oriente al discurso autntico, a una estructura de formacin de voluntad
inherentemente democrtica253. La teora de estructuracin que sostiene que las instituciones se basan en procesos sociales nos evita hacer caer
en la trampa de reificar instituciones (fuerza de reificacin)254. La burocracia, nos ensea A. Giddens, es una estructuracin de prcticas
repetitivas; un conglomerado de hbitos, patrones de prcticas sociales
que recurren a formas parecidas a reglas. Burocracias no son otra cosa
que hbitos sociales y construcciones sociales, es decir: prcticas
recursivas255.
Sobre todo, la nueva ciencia, el enfoque postmoderno y el arte nos
proporcionan nuevos conceptos, tales como el cambio, el caos, el orden,
los campos, las relaciones y el jazz. Nos abren nuevos horizontes para el
rediseo del Estado y la gestin pblica. Han preparado el camino para
un cambio paradigmtico sin precedentes en el mbito de la gestin
pblica. Estamos empezando a hablar de organizaciones sin fronteras,
organizaciones de aprendizaje, estructuras orgnicas, sistemas prximos
a los que tienen vida256.
Muchos afirman, que la complejidad y la teora del caos sern las ciencias
preponderantes y unificadoras del siglo. Permiten comprender los objetos y los fenmenos de la naturaleza, los organismos vivos y sus organizaciones y manifestaciones sociales. Gran parte de la naturaleza no es
lineal. Las sociedades son sistemas de alto nivel de organizacin, y su
comportamiento no es de carcter lineal. Lo mismo vale para expresiones tales como la cultura, la poltica y la economa. Tambin el
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En el siglo XX, los cientficos han centrado su inters en los relojes; las
ciencias de hoy se preocuparn ms por las nubes y los remolinos262. Es
necesario263 recuperar la capacidad de thaumzein264, la capacidad de
maravillarse sobre acontecimientos aparentemente sin importancia: la
capacidad de descubrir la belleza, lo maravilloso y lo misterioso en todas
cosas que aparentan ser banales. El sector pblico debe ser considerado
como un milagro, que se debe aprovechar, en lugar de un problema,
que se debe resolver. El nuevo enfoque lo considera como un potencial que ha de ser desarrollado, y aspira a activar las llamadas fuerzas
vitalizadoras; a descubrir las enormes capacidades, que yacen dentro de
la organizacin pblica.
Para eso, para una tal revolucin positiva, se precisa un liderazgo
transformacional. Una nueva vanguardia en el mbito de la gestin
pblica obsesionada por el servicio al hombre. Esto implica un giro drstico en la actitud interna de los lderes polticos; una opcin decidida
por los principios paulinos de humildad, servicio, y amor. La esencia
del liderazgo apreciativo no consiste en la explotacin de los ciudada-
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nos, sino en su empowerment, en el fomento de su crecimiento interno, tal como seala el cientista poltico0 J. McGregor Burns: The
transforming leader recognizes and exploits an existing need or demand
of a potential follower. But, beyond that, the transformational leader
looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs,
and engages the full person of the follower. The result of transformating
leadership is a relationship of mutual stimulation and evaluation that
converts followers into leaders and may convert leaders into moral
agents265.
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