DirecciÃ N de Cuentas Gestiã N y Planificaciã N de Cuentas en Pu

Direccin de cuentas
Gestin y planificacin
de cuentas en publicidad
Direccin de
cuentas
Gestin y planificacin
de cuentas en publicidad
Isabel Solanas Garca
Joan Sabat Lpez
Diseo de la coleccin: Editorial UOC

Primera edicin en lengua castellana: Mayo 2008
Isabel Solanas Garca y Joan Sabat Lpez, del texto
Imagen de cubierta: Lumaxart
Editorial UOC, de esta edicin
Rambla del Poblenou, 156, 08018 Barcelona
www.editorialuoc.com
Realizacin editorial: MEDIAactive, SL
Impresin:
ISBN: 978-84-9788-707-6
Depsito legal:
Ninguna parte de esta publicacin, incluyendo el diseo general y de la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma ni por ningn medio, tanto si es elctrico, como
qumico, mecnico, ptico, de grabacin, de fotocopia, o por otros mtodos, sin la autorizacin previa por
escrito de los titulares del copyright.
Autores
Isabel Solanas Garca

Isabel Solanas Garca es licenciada en Publicidad y Relaciones Pblicas desde 1985, profesora y
coordinadora de msters y posgrados de la Facultat de Comunicaci Blanquerna de la Universitat
Ramon Llull, donde ha impartido las asignaturas de Direccin y Gestin de Cuentas y seminarios
de publicidad. Forma parte del Grup de Recerca en Comunicaci Empresarial, Institucional i
Societat y ha publicado numerosos artculos en revistas universitarias. Es miembro del Consejo
de Redaccin de la revista acadmica Trpodos. Ha coordinado el Posgrado Grey de Direccin de
cuentas y gestin de marcas. Actualmente est realizando su tesis doctoral. Comenz a trabajar
en el mundo de la publicidad en 1984 y ha sido ejecutiva y supervisora de cuentas en J.Walter
Thompson y directora de cuentas en DArcy Masius Benton & Bowles.
Joan Sabat Lpez

Joan Sabat Lpez es doctor en Publicidad y Relaciones Pblicas desde 1999, profesor titular
y vicedecano de investigacin y posgrado de la Facultat de Comunicaci Blanquerna de la
Universitat Ramon Llull, donde imparte la asignatura de Creatividad Publicitaria y seminarios
de publicidad. Tambin ha impartido cursos de doctorado, msters y posgrado. Forma parte del
Grup de Recerca en Comunicaci Empresarial, Institucional i Societat y ha publicado numerosos
libros y artculos acadmicos. Comenz a trabajar en el mundo de la publicidad en 1974 y ha sido
director creativo en las agencias J. Walter Thompson, Grey, DArcy Masius Benton & Bowles y
FMRG, agencias en las que ha desarrollado campaas publicitarias para importantes anunciantes.
Editorial UOC
Direccin de cuentas
Editorial UOC
ndice
ndice
Introduccin . .................................................................................................. 11
Agradecimientos . ............................................................................................ 13
Prlogo .............................................................................................................15
Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas............................. 19

Introduccin . .................................................................................................. 19
1. Definicin de direccin de cuentas . ......................................................... 22
2. Origen de la direccin de cuentas en la agencia de publicidad . ........... 28
2.1. Los antecedentes ................................................................................... 28
2.2. El proceso de profesionalizacin .......................................................... 30
2.3. Etapa pre-profesional: el comisionista (1800-1860) ............................. 31
2.4. Segunda etapa: el nacimiento de la agencia moderna (1860-1900) ..... 32
2.5. Tercera etapa: la expansin de los servicios (1900-1945) ..................... 34
2.6. Cuarta etapa: el marketing y la estrategia (1945-1975) ........................ 39
2.7. Quinta etapa: la marca y la planificacin de cuentas (1975-2000) ...... 41
2.8. Sexta etapa: la crisis de identidad y los nuevos modelos
organizativos (2000-...) ............................................................................... 42
2.9. Los grandes directores de cuentas ......................................................... 43
3. El departamento de cuentas en la estructura de las agencias
de publicidad . ................................................................................................. 49
3.1. Principales funciones del departamento de cuentas ............................ 51
3.2. El equipo de la cuenta .......................................................................... 54
3.3. El apoyo a la expansin internacional como servicio .......................... 56
3.4. El servicio como valor de la agencia de publicidad .............................. 57
4. Organizacin del departamento de cuentas. . .......................................... 59
4.1. Funciones del director de servicio al cliente ......................................... 65
4.2. Funciones del director de cuentas ........................................................ 67
Editorial UOC
Direccin de cuentas
4.3. Funciones del supervisor de cuentas .................................................... 69

4.4. Funciones del ejecutivo de cuentas ...................................................... 71
Captulo II. Funciones del director de cuentas..................................... 73

Introduccin . .................................................................................................. 73
1. La funcin de management. . ................................................................... 75
1.1. El Director de cuentas como director de equipos ............................... 76
2. La funcin estratgica ................................................................................ 78
3. La funcin ejecutiva y de coordinacin. . ................................................ 85
3.1. Con administracin y finanzas ............................................................ 86
3.2. Con el departamento creativo .............................................................. 99
3.3. Con el departamento de medios o con la agencia de medios ............ 102
3.4. Con el rea de investigacin y los institutos de investigacin........... 110
4. La direccin de cuentas y el nuevo negocio. . ........................................ 135
Captulo III. La direccin de cuentas

en la relacin agencia-anunciante ........................................................ 139
Introduccin . ................................................................................................ 139
1. La agencia como servicio: el anunciante es un cliente . ....................... 141
2. Tipologa de anunciantes . ....................................................................... 147
2. 1. La seleccin de agencias y los concursos .......................................... 155
3. El director de cuentas como interlocutor principal del anunciante ... 157
3.1. El trabajo con el anunciante: el equipo de marketing
y el equipo de cuentas ............................................................................... 161
3.2. El equipo de marketing y el equipo de la cuenta: el trabajo
en torno a la marca y al consumidor ........................................................ 166
3.3. Estructura de la interlocucin ............................................................. 175
4. La funcin estratgica en la relacin con el anunciante . .................... 184
Editorial UOC
ndice
Captulo IV. La planificacin de cuentas............................................. 187

Introduccin . ................................................................................................ 187
1. La planificacin de cuentas . ................................................................... 188
1.1. Definicin de planificacin estratgica .............................................. 191
1.2. Definicin de planificacin de cuentas .............................................. 193
1.3. La planificacin de cuentas en otras disciplinas
de la comunicacin empresarial ................................................................ 199
1.4. Disparidad de modelos de planificacin de cuentas .......................... 201
2. Antecedentes de la planificacin de cuentas . ....................................... 202
3. Herramientas de la planificacin de cuentas . ....................................... 213
3.1. Conocimiento del consumidor y del grupo objetivo ......................... 221
4. Funciones del planificador de cuentas ................................................... 225
4.1. Direccin de cuentas vs planificacin de cuentas .............................. 231
4.2. Creatividad vs planificacin de cuentas ............................................. 236
Bibliografa ............................................................................................... 241

Captulo I ................................................................................................... 241
Captulo II .................................................................................................. 243
Captulo III ................................................................................................. 245
Captulo IV ................................................................................................. 247
Editorial UOC
10
Direccin de cuentas
Editorial UOC
11
Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas
Introduccin
La trama celeste
El escritor argentino Adolfo Bioy Casares escribi un bonito cuento titulado
La trama celeste. Evidentemente no entraremos en detalles del cuento de
Bioy Casares, porque este no es el lugar. Pero el secreto del cuento nos servir,
en esta introduccin, para situar la especializacin publicitaria de la direccin
de cuentas en el lugar que merece. En La trama celeste, un capitn del
ejrcito del aire, Ireneo Morris, probando un aeroplano, realiza una serie de
acrobacias con el avin que, sin querer, lo trasladan a una dimensin paralela
en la que la realidad es casi igual a la que ha abandonado. Por ejemplo, en
ese mundo paralelo no existe el Pas de Gales. Este detalle, que en principio
podra parecer una ancdota, provoca que esta dimensin paralela a la que
llega el capitn Morris sea muy diferente de la que proviene, mucho ms de
lo que cabe suponer. Si no existe el Pas de Gales, no existen los galeses, ni las
calles bautizadas con el nombre de Gales, ni tantas otras cosas relacionadas con
esta regin. La dimensin paralela, por unos pocos detalles, es radicalmente
diferente a la dimensin de procedencia del protagonista.
Podramos aplicar esa misma trama celeste a la agencia de publicidad.
Imaginmonos que en una dimensin paralela no existieran los de cuentas.
Algunos publicitarios podran pensar que no pasara nada y que, incluso,
desaparecera esa (infantil?) pugna entre los departamentos de cuentas y de
creatividad de las agencias de publicidad. Podran argumentar tambin muchas
otras ventajas del hecho, que no vamos a enumerar aqu. Pero en esa dimensin
paralela no existiran ni McCann-Erickson, ni J. Walter Thomson, ni tantas
otras agencias fundadas por los agentes de publicidad precursores de los de
cuentas. Tampoco existira la planificacin de cuentas. Ni muchas otras cosas.
Y quizs los creativos y los profesionales de otros departamentos de las agencias
deberan responsabilizarse de todas estas labores silenciosas y a veces tan poco
reconocidas.
Pero no estamos en esa otra dimensin paralela y, por suerte para la publicidad,
los de cuentas existen. Y realizan todo ese trabajo de fondo, lo que no se ve de
la publicidad pero que est ah, detrs de cada campaa publicitaria. Poner en
valor el papel crucial del departamento de cuentas y de los profesionales que lo
integran es el objetivo principal de este libro.
Editorial UOC
12
Direccin de cuentas
La trama terrenal
El mercado es un campo de batalla comercial: es como una guerra. En los
lineales de los supermercados, en los centros comerciales, en las tiendas, en las
avenidas de las ciudades, en Internet, cada da se producen en todo el mundo miles
de millones de pequeas batallas en forma de actos de compra y de consumo.
Pero adems de estas guerras en los lineales, tambin existen las conquistas
de los corazones, con encuentros de seduccin, con lances emocionales, con
guios sutiles, porque muchas veces la eleccin del consumidor tambin es
fruto del poder de seduccin de las marcas y de los productos. Las love marks
seducen ms que combaten.
Es la guerra en los lineales, y tambin de las emociones, entre Pepsi-Cola
y Coca-Cola, entre BMW y Audi, entre Nike y Adidas, y entre tantas otras
marcas y productos. Los grandes protagonistas de estas guerras, encuentros y
conquistas, adems de las marcas y productos, son los consumidores, cada vez
ms caticos, cada vez ms infieles, caprichosos, volubles; pero, a la vez, cada
da ms expertos en productos y en publicidad.
En estas guerras y conquistas (de lenguajes, de creatividad, de gestin,
de estrategias, de emociones, incluso de intuiciones) los profesionales de los
departamentos de cuentas ponen orden y sentido comn. Se preocupan por la
eficacia del marketing y de la publicidad; se saben mover en entornos difciles,
extremadamente competitivos; atemperan con tacto las, a veces, difciles
relaciones entre los anunciantes y las agencias de publicidad.
En este libro, vamos a aprender porqu los profesionales de cuentas son una
de las piezas clave de la industria de la publicidad. Porqu son tan esenciales.
Editorial UOC
13
Agradecimientos
Autores o deudores? A veces, como en este caso, la autora se llena de

deudas con aquellos amigos y compaeros que generosamente han ayudado a
conseguir que un trabajo llegue a buen fin.
As que empezaremos la lista de deudas con el doctor Mario Herreros,
catedrtico emrito de publicidad de la Universitat Autnoma de Barcelona, que
nos ha dado los consejos imprescindibles para pulir el trabajo que presentamos.
La siguiente deuda la hemos contrado con la profesora Sandra Vilajoana, de
la Universitat Oberta de Catalunya, gua de este libro, que con buen humor,
saber y criterio nos ha conducido hasta el resultado que est en sus manos. Otra
deuda la tenemos con el doctor Josep Rom, que ha hecho una primera lectura
del texto.
Ms deudas las tenemos con Carol Serra, que nos ha facilitado datos esenciales
de Rafael Rolds, con Marcial Clotet, que ha realizado las fotografas de parte
del material que incluye la asignatura, con Joan Torrents, que nos ha asesorado
en el apartado financiero, con Pilar Prez que ha atendido nuestras dudas sobre
investigacin de marketing, con Olga Solanas que nos ha facilitado informacin
sobre medios, con Miquel Ms, consejero delegado de Tiempo BBDO, con Laura
Tormo, Ester Prat, Anna Ubach, Joaquim Espn, Agns Salvador y Marta Marn,
de la biblioteca de la Facultat de Comunicaci Blanquerna (Universitat Ramon
Llull), por habernos proporcionado y encontrado documentacin imprescindible
para este trabajo. Gracias tambin a Xavier Gimeno, que ha colaborado en la
reproduccin de parte del material grfico que aqu se incluye.
Con todos ellos hemos contrado deudas. Nuestro agradecimiento.
Editorial UOC
14
Direccin de cuentas
Editorial UOC
15
Prlogo
Por Mario Herreros Arconada

Catedrtico emrito de la UAB
Ahora recuerdo que hace treinta y seis aos se iniciaron en Espaa los
estudios de publicidad a nivel universitario, en las recin creadas facultades de
Ciencias de la Informacin, ubicadas en la Universidad Complutense de Madrid
y en la Universitat Autnoma de Barcelona. Desde aqul entonces a nuestros
das, el nmero de facultades de publicidad ha crecido de tal modo que no
existe Comunidad Autnoma que carezca de ellas y algunas presumen hasta
de contar con ms de media docena de tales centros.
Ante semejante situacin, uno se ve tentado a pensar si tal proliferacin
no resultar desmesurada en relacin con las posibilidades de trabajo que el
mercado publicitario pueda ofrecer a los titulados en estos estudios, ttulo que,
paradjicamente, no se exige para ejercer la profesin.
Esta aparente contradiccin me lleva a considerar el papel principal que juega hoy el nivel alcanzado en la formacin para tan abundantes licenciados publicitarios. Porque disponer de una formacin bien cualificada se ha convertido
en el verdadero aval personal y en el filtro selectivo lgico, que las agencias de
publicidad utilizan para proveerse del factor humano idneo. La exigencia casi
generalizada de los grandes anunciantes consiste en reclamar que el personal
de una agencia se halle prximo al desidertum de una formacin rayana con
la excelencia. Porque el requerimiento de unos servicios ptimos en la comunicacin comercial persuasiva, es lo requerido a las agencias de publicidad por
los anunciantes, y determinado, cada da con ms fuerza, por nuestro sistema
econmico, basado en los mercados de libre competencia, en mbitos cada vez
ms globalizados.
Por tanto, resulta lgica la creciente presin de los anunciantes exigiendo
la mxima calidad a las funciones comunicativas que la publicidad desempea.
Circunstancia que obliga, a su vez, a disponer de especialistas capaces de comprender y desenvolverse con xito en el mundo de la comunicacin persuasiva,
cada da ms difcil.
Editorial UOC
16
Direccin de cuentas
A este respecto, no debe olvidarse que la publicidad es un sistema de comunicacin puesto al servicio del anunciante, quien paga un alto precio por sus
mensajes, mensajes que por su difusin, financieramente hablando, suponen
en la actualidad la base del negocio de los medios de comunicacin de masas.
Conscientes de esta innegable necesidad formativa a la que me refiero,
Isabel Solanas y Joan Sabat, se han propuesto conseguir este objetivo, en la
parte que les toca, dentro del campo de su inters docente, como profesores de
la licenciatura de publicidad en la Facultat de Comunicaci Blanquerna de la
Universitat Ramon Llul de Barcelona. Las pginas que siguen al presente introito son el fruto de ese propsito, que, a mi juicio, han logrado con ventaja.
Porque, en primer lugar, los autores han conseguido ofrecer un panorama
completo de todas las reas de actuacin de los publicitarios integrados en los
departamentos de cuentas de las agencias. Este panorama lo muestran con el
pensamiento puesto en el estudiante, para describir y explicar la estructura, las
funciones y la importancia que tales departamentos tienen en el ejercicio de la
profesin. Todo ello explicitado a lo largo de cuatro captulos, a fin de ilustrar
al lector sobre las fuentes utilizadas por los autores e incitarle a la ampliacin
de sus conocimientos.
En segundo lugar, la visin del departamento de cuentas presentada por los
dos profesores, sita al mismo perfectamente encajado en el centro de la actividad general de la agencia. Logran as transmitir la importancia que la funcin
que dicho departamento tiene con las empresas anunciantes. Pero este panorama funcional, que por su amplitud pudiera resultar difuminado, se precisa y
enriquece a lo largo de la obra por el estudio detallado, estimo que minucioso,
de cada una de las funciones asignadas al departamento y cuantos elementos
se integran en l.
En tercer lugar, a mi juicio, los autores dan a cada funcin departamental
y a cada divisin estructural la importancia precisa, dedicando, a tal fin, la extensin necesaria correspondiente a cada elemento o concepto, lo que han
logrado con xito.
Por ltimo, compruebo que todo lo escrito ha sido tamizado de acuerdo con
su destino docente. Por esta razn, su lenguaje es sencillo y didctico con el fin
facilitar la comprensin de la materia y, a la vez, a travs de esa misma sencillez,
logran transmitir al lector la importancia real que los departamentos de cuentas
tienen en las agencias de publicidad, destino laboral de la mayora de los titulados. Es un texto pensado para estudiantes de las facultades de Publicidad, lo
Editorial UOC
17
que no empece su lectura por profesionales. El texto va acompaado de ayudas

al lector, tales como grficos, cuadros y referencias a ejemplos reales sobre la
publicidad de empresas y marcas, para facilitarle ms la comprensin de la
materia.
Por ltimo, a este respecto, slo me resta decir que los autores de este libro
creen en la publicidad como una de las formas ms importantes de la comunicacin persuasiva y me consta que aman apasionadamente su profesin, a la
que llegaron porque la eligieron por vocacin. Por el contrario, pertenezco a
varias generaciones anteriores. Aquellas que aterrizaron en la actividad publicitaria procedentes de los ms diversos campos y con la formacin ms variopinta. Hablo del final de los aos cincuenta y principios de los sesenta del siglo
pasado, poca en la que la publicidad espaola se desarrollaba con la pujanza y
la velocidad imparable, propias de una profesin adolescente. Los tiempos han
variado, porque medio siglo es mucho tiempo en la vida de los hombres, de las
profesiones y de las sociedades. En el caso de la publicidad, los tiempos pasados
no fueron mejores.
Para finalizar, no me perdonara si olvidara traer a colacin que, hace muchos aos, tuve a los autores como alumnos. Me premiaron con su confianza y
confieso que el paso de tantos aos no ha mermado mi afecto hacia ellos, sino
que, por el contrario, a lo largo de su trayectoria profesional han aumentado
mi orgullo, al contar con su amistad se ha ensanchado mi reconocimiento sobre la capacidad intelectual de ambos.
Editorial UOC
18
Direccin de cuentas
Editorial UOC
19
Captulo I
Introduccin a la direccin de cuentas
Introduccin
La direccin y gestin de cuentas es una de las reas tradicionales de especializacin de la prctica profesional publicitaria que se concreta en el departamento de cuentas de una agencia de publicidad. El departamento de cuentas,
junto al de creacin, conforman el eje profesional en el cual, actualmente, reside la actividad esencial de las agencias de publicidad. Estos dos departamentos
son los que caracterizan a la agencia de publicidad en cuanto a su estructura
organizativa y funcionamiento y es diferente al de otros modelos de empresas como, por ejemplo, las de exclusivas de medios que tambin actan en el
mercado de la publicidad prestando otro tipo de servicios, como la gestin en
exclusiva de determinados soportes, como, por ejemplo, los de la publicidad
exterior de los ayuntamientos.
La funcin de direccin y gestin de cuentas ha tenido su implantacin y
desarrollo ms claros en el modelo de agencia ms extendido, la agencia de publicidad de servicios plenos o de servicios completos. Este tipo de agencias estn
orientadas a ofrecer una amplitud de servicios especializados de comunicacin
publicitaria, en mltiples facetas, y siempre en apoyo de los anunciantes, para
la comercializacin de bienes, servicios, marcas e ideas.
Esa presencia habitual del departamento de cuentas en el organigrama de las
agencias de publicidad se materializa, fundamentalmente, en el trabajo que desarrollan los directores y los ejecutivos de cuentas. No obstante, con frecuencia,
en algunas agencias -y dependiendo de diversas circunstancias que abordaremos en este libro- adems de estos perfiles profesionales, en este departamento
tambin se hallan presentes otras figuras como el director de servicios al cliente,
el supervisor de cuentas y el assistant o ayudante del ejecutivo de cuentas.
Editorial UOC
20
Direccin de cuentas
El trabajo desarrollado por el departamento de cuentas constituye -o debera

constituir desde nuestro punto de vista- no slo uno de los objetos de atencin
fundamentales de las agencias de publicidad, sino tambin de los estudios universitarios de publicidad. Parece claro que deba ser as, dada la permanencia de
esta funcin profesional en las agencias y la implicacin de los profesionales
de cuentas a lo largo de todo el proceso productivo de la publicidad, en el que
est involucrado de diferentes modos: desde el momento inicial de bsqueda
y captacin de clientes, y de los primeros contactos con stos, hasta llegar a
la presentacin de la campaa, a su difusin y a su seguimiento posterior. El
protagonismo y la intervencin de los profesionales de cuentas vara en intensidad a lo largo de las diferentes fases de ese proceso. En este primer captulo
del libro se mostrarn las funciones profesionales del departamento de cuentas
y el modo y momentos en los que sus miembros intervienen en los procesos de
trabajo.
Hemos avanzado ya la importancia que tiene el hecho de incluir en la licenciatura de publicidad y relaciones pblicas un libro especficamente orientado
a la direccin de cuentas. Lo cierto es que para aquellos lectores que pretenden proyectar su carrera profesional hacia esta rea no resulta fcil encontrar
un manual de estudio especficamente orientado a esta especialidad. Es verdad
que buena parte de las publicaciones que abordan la actividad publicitaria en
el conjunto de su prctica profesional o atendiendo a las rutinas de trabajo
habituales en el entorno de las agencias de publicidad, suelen incluir un captulo ms o menos extenso dedicado a la direccin de cuentas. Sin embargo,
escasean los trabajos, estudios o manuales centrados especficamente en esta
funcin profesional. Para cundo un manual del ejecutivo? se preguntaba
Jorge D. Fernndez, profesor de la Facultad de Comunicacin de la Universidad
de Sevilla (FERNNDEZ, 2005, pg.14), probablemente sealando con ello un
cierto olvido acadmico en el estudio de esta especialidad profesional. Pero es
as: curiosamente la direccin de cuentas es una de las reas menos abordadas
desde el punto de vista de su investigacin y estudio, realidad que contrasta
con su importancia profesional. Una importancia que puede constatarse en las
siguientes realidades:
La presencia constante, en la historia de la publicidad, de los departamentos de cuentas en las agencias.
Editorial UOC
21
El nmero de profesionales que trabajan en estos departamentos, muchos

de los cuales han llegado a posiciones directivas de grandes agencias y del sector
publicitario.
Desde su origen, las agencias han destacado, en sus discursos corporativos
y en sus documentos de presentacin, la importancia del trabajo desarrollado
por este departamento.
Los anunciantes utilizan la calidad, la experiencia y la formacin de los
profesionales de cuentas como uno de los criterios para seleccionar su agencia
de publicidad.
Los anunciantes tambin recurren al rendimiento y eficacia del departamento de cuentas como criterio para valorar y evaluar los resultados del servicio de una agencia de publicidad. Podemos afirmar que el servicio prestado
por el departamento de cuentas constituye uno de los principales parmetros
empleados por los anunciantes para valorar la adecuacin de una agencia a sus
necesidades e intereses.
As, pues, visto el papel central de la gestin de cuentas, este libro se plantea,
en primer lugar, como un instrumento para afianzar la formacin del profesional de esta rea de la publicidad (que se iniciar como ejecutivo de cuentas
y finalizar como director de cuentas); en segundo lugar, para fomentar una
actitud de disciplina y compromiso profesional; y, en tercer lugar, para promover en el futuro profesional la necesidad de una actualizacin constante de
sus conocimientos a travs, tanto de estudios que abordan la publicidad desde
diferentes pticas (histricas, conceptuales, o profesionales), como a travs de
conocimientos procedentes de otras disciplinas como la sociologa, la psicologa, los estudios empresariales y econmicos y, sobretodo, de los trabajos especializados en marketing.
Por supuesto, en un perodo como el actual en el que florecen las disciplinas
derivadas de la publicidad, habr que aadir los conocimientos propios de cualquier tcnica especializada como el marketing directo, el marketing relacional,
las tcticas promocionales, etc. Estas tcnicas, junto con el conocimiento de
las aportaciones que pueden realizar disciplinas como las relaciones pblicas,
le permitirn, al profesional de cuentas tener una visin global que le ayudar
a afrontar la complejidad profesional en la que hoy se desarrollan los procesos
Editorial UOC
22
Direccin de cuentas
de comercializacin y de comunicacin publicitaria, especialmente las que hoy

estn relacionadas con las marcas de los anunciantes.
Al respecto, cabe subrayar que una de las fuentes de formacin que
resulta ineludible atender para un profesional de cuentas es, precisamente, la
abundante literatura existente sobre las marcas. Con toda probabilidad esta
rea de conocimiento le ser de inestimable utilidad para afianzar su formacin
especializada y ayudarle a comprender la amplitud y transversalidad que requiere
el ejercicio profesional de la direccin y gestin de cuentas. A ello deber sumar
su atencin a las constantes novedades que se producen en el tratamiento de
los mensajes, de los medios o en las metodologas de investigacin aplicadas a
la publicidad. De ah, de nuevo, la insistencia en mantener una sabia curiosidad
y formacin interdisciplinar.
1. Definicin de direccin de cuentas
Antes de definir la funcin profesional de direccin de cuentas1 conviene

detenerse en el trmino cuenta ya que - al igual que ocurre con el trmino
direccin, como veremos ms adelante- su significado aporta mucha luz al
contenido y desempeo de esta funcin. El trmino cuenta tiene una gran
cantidad de significados y usos y, evidentemente, su empleo en la profesin
publicitaria responde a la necesaria especializacin terminolgica. Su uso proviene del trmino ingls account y se utiliza, en general, para hacer referencia al
cliente de una agencia; es decir, a aquel anunciante u organizacin (empresarial
o de otro tipo) para el cual la agencia est trabajando o aspira a hacerlo (nos
referimos aqu a aquellos procesos donde la agencia pone en marcha un trabajo
de prospectiva de mercado con el deseo de conseguir un nuevo cliente). As
pues, cuenta o cliente son, en principio, trminos que suelen emplearse indistintamente en el lenguaje profesional publicitario.
Sin embargo, no hay que perder de vista que el uso especializado de este
trmino deriva de su significado genrico. Para nuestro propsito de definir la
direccin de cuentas publicitaria, de todos los significados del trmino genrico
dos son especialmente relevantes:
1. Cuenta: Los publicitarios llaman cuenta, en una traduccin directa del ingls account, a lo que
en otros mercados se llama cliente. Account (OCHOA, 1996, pg. 50).
Editorial UOC
23
1-LLEVAR LA CUENTA DE ALGO. Ir contando o anotando ciertas cosas para saber

al final el total: T lleva la cuenta de los tantos.
2-LLEVAR LAS CUENTAS DE ALGO. Llevar la contabilidad en cualquier asunto: l
era el encargado de llevar las cuentas en la expedicin. (Moliner,1994, pg. 830).
De acuerdo con estos usos, queda claro que los conceptos de gestin y de
control estn implicitos en la funcin de cuentas que, adems, se extiende hasta lo econmico y lo organizativo de una empresa: una cuenta es tanto
una unidad econmica como una unidad de negocio. De este modo, el
trmino cuenta es empleado en la agencia tanto para denominar al cliente (en
referencia al nombre de la empresa anunciante), como para referirse a la marca
concreta de ese cliente para la cual trabaja: hablamos de la cuenta de Henkel
para designar al cliente en su globalidad, y tambin nos referimos a la cuenta
de Neutrex y a la cuenta de Mistol cuando hacemos mencin especfica de las
marcas de ese mismo cliente (Henkel).
Cuenta: 1. Presupuesto publicitario anual que tiene asignado una agencia de publicidad para la comunicacin, generalmente publicitaria, de un producto o de una
marca de un anunciante. 2. Anunciante que es cliente de una agencia. Nota: Ms
especficamente, cualquiera de las marcas o lineas de producto de un anunciante con
el que trabaja una agencia de publicidad (TERMCAT, 1999, pg. 59).
La referencia a la cuenta como unidad de negocio se inspira en un tipo de

concepcin empresarial que contempla la gestin de este negocio no como
una totalidad, sino en partes diferentes (incluso a veces autnomas) que poseen sus propios centros de costes y beneficios y cuya actividad se desarrolla
en un entorno especfico que presenta sus particularidades propias: sus propios
competidores, sus propios clientes, una dinmica propia de mercado, etc. En
este sentido, y aplicando esta misma visin al entorno profesional de las agencias, las diferentes cuentas (clientes y/o marcas) se contemplan como partes del
conjunto de clientes que maneja la agencia y cuya rentabilidad se debe valorar
de forma independiente, aunque posteriormente cada parte sume al cmputo
general en trminos de beneficios y prdidas, tangibles e intangibles, etc.
Si consultamos otras acepciones del trmino cuenta, stas recogidas en
el Diccionario de la Real Academia Espaola, tambin resulta ilustrativo destacar
otros significados complementarios a las acepciones anteriores, y nuevamente
tiles a nuestro fin:
Editorial UOC
24
Direccin de cuentas
Pliego o papel en que est escrita alguna razn compuesta de varias partidas, que al
fin se suman o restan.
Cuidado, incumbencia, cargo, obligacin, deber .Correr por cuenta de uno. Ser de
su cuenta.
Consideracin, atencin.
Beneficio, provecho, ventaja. (RAE, 2001, pg. 705).
Por ltimo, y para finalizar esta exploracin terminolgica, recogemos del

Oxford Advanced Learners Dictionary una nueva acepcin del trmino account
(cuenta) que nos llama especialmente la atencin por su significado y por su
conexin histrica. Ofrece, adems, el inters aadido de ir acompaada de
una alusin directa a su empleo en la profesin publicitaria:
REGULAR CUSTOMER (business) a regular customer: The advertising agency has lost
several of its most important accounts (2000, pg. 8).
En esta ocasin nos fijamos en la indicacin cliente regular (regular customer) ya que, en el contexto que nos ocupa, nos permite interpretar esa regularidad como la existencia de una relacin profesional habitual o con atisbo o intencin de continuidad. Precisamente las denominaciones director de
cuentas -del ingls account director o tambin account manager- y ejecutivo de
cuentas -account executive- muestran la evolucin experimentada por la profesin publicitaria (ver punto 2). As, en un funcionamiento normal, el director y
el ejecutivo de cuentas trabajan de forma regular y continuada para las cuentas
que tienen adjudicadas. El manejo de esas cuentas implica la existencia de una
relacin profesional, con una dinmica o voluntad de estabilidad en el tiempo.
Por otro lado, esta relacin tambin est acompaada de unos acuerdos econmicos. Recordemos que la definicin tambin tiene una vertiente econmica.
En las agencias de publicidad se utilizan los trminos cuenta inactiva o cliente

inactivo para hacer referencia a un anunciante que, a pesar de formar parte de su
relacin de clientes, permanece inactivo durante un perodo de tiempo considerable
y que, por lo tanto, no genera una actividad publicitaria para la agencia ni, consecuentemente, ningn movimiento econmico.
Editorial UOC
25
Normalmente, cuando un anunciante decide trabajar con una agencia de publicidad determinada (le adjudica la cuenta en argot profesional) los acuerdos
de esta relacin se reflejan en un contrato escrito que tiene la finalidad de establecer las prestaciones y compensaciones econmicas acordadas entre ambos,
entre otras consideraciones2. La firma del contrato por ambas partes supone la
asuncin de que un anunciante se convierte en un cliente habitual, regular, de
la agencia, independientemente de que sus necesidades de comunicacin puedan fluctuar en el tiempo y mostrar pocas de mayor o menor actividad. Por
otra parte, cuando la agencia firma un contrato con un cliente suele asumir, ya
sea de modo tcito o explcito, que el servicio que ofrece es exclusivo, lo cual le
impide trabajar para otro anunciante directamente competitivo.
A lo largo de este captulo se podr apreciar en varias ocasiones el hecho de
cmo la direccin de cuentas se proyecta en distintos mbitos, especialmente
en aquellos que fusionan aspectos de management, de control, de organizacion
y de economa. Pero adems, en lo estrictamente publicitario, la direccin de
cuentas tambin asume aspectos esenciales como el estratgico, la gestin de
equipos y el asesoramiento en publicidad, entre otros.
La expresin direccin de cuentas se utiliza en otros mbitos adems del publicitario. Es frecuente ver expresiones como: direccin de cuentas internacionales, direccin de cuentas financieras, direccin de cuentas municipales, etctera. Esto es
debido a que existe un fondo comn de management y de gestin en todas estas
variantes profesionales.
Ahora vamos a detenernos brevemente en el significado del trmino direccin con objeto de recoger aquellos aspectos que consideramos que pueden ser
ms relevantes para acuar la definicin de direccin de cuentas.
La palabra direccin hace referencia a la accin o efecto de dirigir, es decir,
de conducir, de guiar o regir (MOLINER, 1994, pg.1009), y de llevar rectamente algo hacia un trmino o lugar sealado (RAE, 2001, pg. 831).
Su uso en entornos especficos conduce al empleo del trmino de forma
ms precisa como, por ejemplo, la direccin financiera de una empresa o la
direccin mdica hospitalaria, apuntndose as la existencia de un organismo
superior en la estructura organizativa que tiene la potestad de orientar, decidir
2. Lectura recomendada. Asociacin Espaola de Anunciantes. El anunciante y la agencia. Acuerdos
de procedimiento. 2. Contrato tipo.
Editorial UOC
26
Direccin de cuentas
y conducir las decisiones y las actuaciones de esa organizacin en ese mbito

concreto o, dicho de otro modo, que tiene la potestad de disponer lo que tienen que hacer otras personas o indicar el modo cmo hacer una determinada
cosa (MOLINER, 1994, pg.1008).
Incluso en el mundo de la automocin se emplean expresiones como la direccin

del coche o direccin asistida en alusin al mecanismo que permite guiarlo, o que
facilita su manejo.
En el seno de las agencias de publicidad el mismo concepto de direccin se

aplica a sus diferentes reas de actividad, de acuerdo con la divisin funcional
y especializada de las tareas. De este modo hablaremos de la direccin de cuentas, de direccin creativa, de direccin general o de direccin financiera. En
consecuencia, los responsables de asumir la conduccin de estas reas tambin
responden a denominaciones similares y especficas: director de cuentas, director creativo, director financiero o director general.
Algunas acepciones del trmino direccin ofrecen un inters particular
porque refuerzan la accin conductora y tambin didctica (ensear) e inspiradora (actuar):
-Camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento

-Consejo, enseanza y preceptos con que se encamina a alguien
-Cargo de director (aquel que dirige). (RAE, 2001, pg. 831).
En el mundo empresarial la funcin de direccin (en ingls direction y management) consiste en fijar objetivos, establecer planes y encaminar, ordenar,
coordinar y controlar las actividades de la organizacin para conseguir los objetivos previstos (SANTESMASES, 1996, pg. 265). Por tanto hace referencia a la
tarea desarrollada por una persona o por un conjunto de personas para crear
y mantener las condiciones para que el esfuerzo combinado de un grupo de
personas asegure el logro de los objetivos definidos (CARO; ELOSUA, 2004,
pg. 131).
Si aplicamos esta definicin a la rutina profesional de una agencia de publicidad entendemos que la alusin a un grupo de personas ocupadas en alcanzar
Editorial UOC
27
unos objetivos definidos estara apuntando tanto al equipo de cuentas que

manejan ese cliente como al equipo de la cuenta.
Aqu debemos hacer una precisin para no caer en el error de confundir ambos tipos de equipos internos de una agencia.
1- El equipo de cuentas est formado por un grupo de profesionales de

cuentas (director de cuentas, supervisor y ejecutivos, por ejemplo). Un equipo
de cuentas gestiona un grupo de clientes.
2- El equipo de la cuenta es de naturaleza interdepartamental y est formado por especialistas procedentes de distintos departamentos de la agencia,
por ejemplo por un equipo de cuentas, un equipo creativo y un equipo de medios que trabajan para las mismas cuentas.
En ambos equipos, de composicin y funciones diferenciadas, el director de

cuentas es quien generalmente marca las directrices estatgicas y de gestin de
la cuenta.
Tambin la definicin establecida por el Diccionari d economia i empresa nos ofrece

los mismos rasgos generales:
Direccin/management: Persona o conjunto de personas encargadas de definir los
objetivos bsicos y las estrategias de una empresa, de reunir los recursos materiales
y humanos para conseguirlos, y de asegurar que se llevan a trmino. Funcin que
consiste en definir los objetivos bsicos y las estrategias de una empresa, en reunir los
recursos materiales y humanos para conseguirlos, y asegurar que se llevan a trmino
(TERMCAT, 2000, pg. 68).
De la misma forma Norman Govoni seala en su diccionario especializado

que la direccin de cuentas tiene una funcin profesional cuyos principales
objetivos son la supervisin, puesta en prctica, mantenimiento, revisin
y seguimiento de todas las actividades y programas en las cuales se halla
involucrada la agencia en relacin con sus clientes. Es decir, seala una funcin
profesional orientada a liderar las relaciones profesionales que mantiene la
agencia con sus clientes y a conducir y guiar los servicios que la agencia les
presta. (2004, pg. 2).
Editorial UOC
28
Direccin de cuentas
2. Origen de la direccin de cuentas en la agencia de

publicidad
A medida que las agencias de publicidad se asentaron como empresas especializadas en elaborar publicidad, superando la fase de organizaciones intermediarias en la gestin y contratacin de los espacios publicitarios en los medios,
la figura del agente de publicidad -advertising agent- fue evolucionando hacia
una especializacin cada vez mayor. A principios del siglo XX algunas agencias ya hacan alarde de su conocimiento de los medios y de su capacidad de
asesoramiento, no slo sobre el uso de stos, sino tambin de su capacidad de
aconsejar a los anunciantes en diversas facetas de su actividad comercial. Los
profesionales que trabajaban en estas agencias, paulatinamente se convirtieron
en observadores del mercado y en recolectores e intrpretes de informacin,
ponindola al servicio de sus clientes.
El profesor Mario Herreros menciona en su obra La publicitat. Fonaments
de la comunicaci publicitria que en 1919 la agencia estadounidense J.Walter
Thompson ya contaba con un departamento de planificacin e investigacin
(1995, pg. 45). Esta misma agencia ya haba incorporado de forma precursora,
unos aos antes, la figura del ejecutivo de cuentas (account executive). En su
obra Historia de la publicidad, Eguizabal se refiere a los ejecutivos de esta agencia como aquellos que tenan todava la propiedad personal de las cuentas,
cambiaban el copy cuando se les antojaba y trataban a los redactores como
oficinistas (1998, pg. 223).
El origen de la direccin de cuentas, pues, se encuentra en las primeras
agencias de publicidad, generalmente fundadas por agentes publicitarios. En
los apartados siguientes observaremos cmo se produce esta gnesis.
2.1. Los antecedentes
En las ltimas dcadas del siglo XIX la publicidad experiment una intensa
evolucin, favorecida por circunstancias econmicas, sociales y tecnolgicas
que impulsaron su consolidacin como una actividad profesional moderna
orientada a apoyar la comercializacin y la venta de productos y servicios, mu-
Editorial UOC
29
chos de los cuales ya se fabricaban con criterios de estandarizacin propios de

la produccin masiva, y se ofrecan al pblico con signos de identidad propia,
como su formulacin y presentacin y, muy especialmente, del empleo de una
marca que los identificaba y diferenciaba del resto de la competencia. Durante
ese perodo (finales del siglo XIX y principios del siglo XX) tanto en Europa
como en Estados Unidos la publicidad se consolid como un instrumento de
comunicacin persuasiva e informativa orientada a la venta.
La actividad publicitaria empez a formar parte importante de los procesos
de comercializacin de las marcas y su empleo se extendi en diferentes sectores econmicos. Por ejemplo, los fabricantes de productos de alimentacin,
de higiene y de cuidado personal pronto descubrieron las ventajas del uso de
la publicidad profesionalizada para extender la distribucin de sus productos y
para favorecer el conocimiento de sus marcas, y muchos de ellos abandonaron
el lenguaje de los vendedores de panaceas y de remedios medicinales as como
la prctica publicitaria espordica.
Por otra parte, la expansin de la publicidad se vi favorecida por el avance
tecnolgico y de distribucin de los medios de comunicacin. La prensa, las
revistas y los carteles, tambin producidos masivamente, fueron los principales
vehculos publicitarios.
Adems de los carteles, el conjunto de la publicidad exterior expuesta en las
calles y en los medios de transporte, el desarrollo de una amplia variedad de
objetos promocionales y de catlogos comerciales (para los grandes almacenes
que en algunas ciudades ya tenan una presencia importante) o de postales
publicitarias, sirven para evidenciar cmo la publicidad se iba incorporando
definitivamente al paisaje social.
A finales del siglo XIX se puede considerar que la publicidad ya est integrada en
la sociedad y que forma parte de la vida cotidiana de las personas. La prctica de la
publicidad est extendida y las empresas cuentan con ella para llegar a los consumidores (ROM; SABAT, 2007, pg. 132-133).
A la par que la actividad publicitaria creca se fue consolidando una industria

publicitaria donde operaban diversos sujetos: anunciantes, agentes de publicidad, agencias de publicidad, medios e imprentas, de forma que este entramado
industrial alcanz un grado de madurez profesional considerable en las primeras dcadas del siglo XX. En este contexto, las agencias de publicidad
Editorial UOC
30
Direccin de cuentas
ocuparon el lugar protagonista y dieron el gran salto a su modernizacin. Inauguraron una nueva forma ms prctica de entender y de ejercer la
publicidad a partir de un modo de operar estructurado y de acuerdo con unos
planteamientos estratgicos desarrollados como respuesta a las necesidades comerciales de sus clientes. La eficacia de la comunicacin se convirti en la gran
razn de ser de todos los sujetos implicados.
La organizacin de las agencias y la especializacin de los profesionales que
trabajaban en ellas contribuy al reconocimiento social de la publicidad y a la
consolidacin de su ejercicio profesional. Los que ejercan de publicitarios ya eran reconocidos por parte de los medios y de los anunciantes como profesionales de la publicidad, y la literatura publicada
a finales del siglo XIX ya se refiere a ellos no slo como advertising
agents (trmino que se refiere exclusivamente al carcter mediador
de su actividad) sino tambin como advertising men o practitioners.
El uso de este ltimo trmino tambin supone el reconocimiento profesional de
los publicitarios que ya poseen conocimientos y habilidades especficas.
Con la aparicin de estas organizaciones conocidas como agencias de publicidad, ya

no solamente se producen anuncios, adems se piensa en publicidad. Y eso es lo que
convierte a la agencia en el principal motor del progreso. La agencia es el origen de
las ideas de y sobre la publicidad (EGUIZABAL, 1998, pg. 202).
2.2. El proceso de profesionalizacin
Para establecer la evolucin del proceso de profesionalizacin de la direccin

de cuentas (o, ms extensamente, de la gestin de cuentas), se utilizarn como
base los perodos histricos que los profesores Josep Rom y Joan Sabat (2007,
pg. 129-153) y el profesor Miquel Altarriba (2003, pg. 295-304) definieron
para periodificar la evolucin de las filosofas publicitarias y del lenguaje publicitario.
No obstante se debe tener presente que en el caso de la direccin y gestin
de cuentas, el proceso de profesionalizacin de esta especialidad se entremezcla
a menudo con el proceso de profesionalizacin del management de la agencia
de publicidad y a veces se hace difcil deslindar lo uno de lo otro. Eso es debido
Editorial UOC
31
a que en todo este proceso de maduracin, muchos profesionales de la gestin

de cuentas se convirtieron en empresarios de la publicidad fundando sus propias agencias, o bien ascendieron profesionalmente a cargos directivos en las
agencias en las que estaban contratados. Desde las direcciones de las agencias
de publicidad se introdujeron innovaciones que, a nuestro entender, deben ser
consideradas como fruto de la experiencia adquirida por estos profesionales en
la gestin de cuentas. Veremos algunos de estos casos en el punto 2.3. de este
captulo.
Los agentes que constituyeron sus compaas y los altos ejecutivos de otras,
adems, se ganaron la confianza de los clientes a travs de su criterio y consejo profesional. Su relacin con los clientes se construy a partir de la labor
de asesoramiento sobre el modo en el que la comunicacin publicitaria poda
favorecer sus negocios y contribuyendo al conocimiento y a la demanda de
sus productos. De ah que la relacin con los anunciantes abarcara dos grandes
reas:
1) En primer lugar, la labor de consejo sobre la direccin que deba tomar la
publicidad, e incluso otras acciones comerciales llevadas a cabo por estos (con
ayuda o no de las agencias).
2) En segundo lugar, su trabajo tambin consista en ocuparse de ejecutar
las tareas acordadas y hacer su seguimiento para, posteriormente, poder rendir
cuentas al anunciante de su cumplimiento.
En esta lgica de actuacin ya encontramos, a grandes rasgos, el origen de
las funciones esenciales del departamento de cuentas: la relacin con el cliente,
el consejo estratgico, las tareas ejecutivas y su seguimiento, as como el control
del rendimiento econmico de esa colaboracin con el cliente. La consolidacin
de estas funciones profesionales desemboc en la creacin del departamento de
cuentas.
2.3. Etapa pre-profesional: el comisionista (1800-1860)
La direccin y gestin de cuentas tiene su claro precedente en el agente de

publicidad, que basaba su negocio en el conocimiento de la prensa y las revis-
Editorial UOC
32
Direccin de cuentas
tas y ofreca sus servicios de mediador entre los medios de comunicacin y el

anunciante. Este agente basaba su actividad en la gestin, pues no elaboraba
publicidad sino que ofreca un servicio de contacto entre dos partes interesadas
en hacer un negocio, a cambio de una comisin. El agente publicitario fue el
creador del negocio de la publicidad e, incluso, de incipientes organizaciones
publicitarias a las que podramos llamar protoagencias. De hecho, tanto en los
Estados Unidos como en Europa, ya hay precedentes de organizaciones publicitarias con una cierta complejidad organizativa con anterioridad a las fechas
indicadas, pero an no tenan ni la estructura ni el funcionamiento de una
agencia moderna.
Las consecuencias de la Revolucin Industrial, el desarrollo del ferrocarril,
la industrializacin de la prensa, o inventos como el telgrafo o la fotografa
son algunos de los factores que impulsan, en este perodo, el negocio de la
publicidad.
2.4. Segunda etapa: el nacimiento de la agencia moderna

(1860-1900)
Podemos considerar que el segundo paso de la profesionalizacin de la
gestin de cuentas fue la conversin de ese agente, que actuaba de forma
individual, en un empresario que gestionaba una empresa que empleaba
a otros agentes. As, el agente se convierte en agencia, aunque no modifica la actividad publicitaria: la agencia era una empresa comisionista que,
en general, no ofreca ningn otro servicio a sus clientes. No obstante esas
agencias perfeccionaron su conocimiento de los medios y de los anunciantes. A medida que la actividad anunciadora creca y se haca ms compleja,
las agencias vieron la posibilidad de mejorar su servicio y entendieron que
podan ser ms tiles a los anunciantes si, adems de ofrecerles su servicio de
reserva y compra de espacios, aadan valor a su trabajo ofrecindose como
consejeras para indicar a sus clientes qu soportes eran los ms adecuados
para anunciarse.
Tenemos un ejemplo en el caso de la agencia J.Walter Thompson (JWT)
que en 1889 public un extenso estudio de 440 pginas bajo el ttulo
Advertising in America, trabajo precursor de las modernas guas de medios.
Editorial UOC
33
En esta publicacin JWT recoga una relacin completa de los peridicos y

las revistas que en esos aos se publicaban en Estados Unidos, datos de indudable utilidad para los anunciantes. En ella se inclua informacin de cada
uno de los soportes estudiados: reproduccin de sus portadas o cabeceras,
informacin de sus tarifas, tipo de contenidos, pblico al que se dirigan,
datos de su difusin o requisitos tcnicos que deban atenderse para la publicacin de anuncios.
Adems de la informacin sobre los soportes, JWT introduca un nuevo servicio para los anunciantes: la agencia pona a disposicin de sus clientes la
posibilidad de establecer contactos con otros comerciantes de otras localidades
para facilitarles nuevas vas de expansin de sus negocios. As lo expone McFall:
The inicial development of many advertising agencies seems to have owed
more to local comercial connections than to a developed business philosophy
responding to broader changes in the economy and consumption patterns
(2004, pg. 111).
Esta actividad hace evidente la vocacin temprana de algunas agencias por
acercarse a los problemas de comercializacin de sus clientes y es un claro precedente de la fase posterior. Podemos considerar que, en estos casos, lo que
hacen las agencias es profundizar en el modelo de mediacin, base de su actividad. A la gestin de la relacin de los clientes con los medios se aade la gestin
de contactos entre los clientes.
En este perodo se fundaron agencias como N.W. Ayer & Son (1869), Lord
& Thomas (1873) y Carlton & Smith (1864), que pas a llamarse J. Walter
Thompson en 1878, en Estados Unidos; Rolds y Compaa (1870) e Hijos de
Valeriano Prez (1891), en Espaa. En este mismo contexto es de destacar el papel de la agencia estadounidense N.W. Ayer & Son que estableci los principios
contractuales que regiran las relaciones econmicas entre agencias y anunciantes durante un siglo.
A finales del siglo XIX algunas agencias de publicidad ya empezaron a ver
que las posibilidades de expandir sus negocios iban a depender de la expansin
del negocio de sus clientes y no solamente de la evolucin de los medios y
de la relacin econmica con ellos. De este modo las agencias de publicidad
iniciaron un camino de consolidacin profesional basado en una oferta ms
amplia de servicios y en la especializacin de stos.
Editorial UOC
34
Direccin de cuentas
2.5. Tercera etapa: la expansin de los servicios (1900-1945)

En esta etapa tiene lugar la aparicin de un nuevo perfil profesional: el
responsable de cuentas o persona responsable del manejo de un cliente y del
trabajo generado para ste.
La funcin de cuentas nace como resultado de esa necesidad de depositar en una
persona de la estructura de la agencia la responsabilidad directa de atender las necesidades y peticiones de un determinado cliente o anunciante (o de varios, en funcin
de su volumen, complejidad, etc).
En las dos primeras dcadas del siglo XX, y en una fecha difcil de concretar, las agencias de publicidad ya presentaban en sus estructuras esta figura
profesional, de la que encontramos alusiones en la literatura publicitaria con
el empleo de expresiones como contact man, contact person, clerck senior, handler
account y executive. Como las relaciones entre los anunciantes y las agencias se
intensificaron se hizo necesario que alguien en la agencia se ocupase de centralizar el conocimiento del cliente y de manejar el conjunto de trabajos que se
estaban realizando en la agencia para l. En la medida en que estos trabajos se
ampliaban y las agencias desarrollaban ya no slo anuncios, con carcter puntual, sino campaas de publicidad -donde intervenan distintos soportes, mensajes y acciones- alguien deba ocuparse de planificarlas, vigilar su coherencia,
atender a su continuidad y conocer sus resultados.
Aadido a todo ello, un nuevo paso en la profesionalizacin se produce con
la ampliacin de servicios, fruto del crecimiento del negocio de la publicidad y
de las crecientes necesidades de los clientes de las agencias, inmersos en plena
carrera para la conquista de los mercados.
En 1906 J. Walter Thompson -cuyo modo de operar ha constitudo uno de
los principales referentes histricos para observar la consolidacin de la funcin de cuentas en las agencias de publicidad- publicaba The Thompson Blue
Book on Advertising . En l ya aparece de forma inequvoca una de las primeras
referencias documentadas de la existencia de los profesionales de cuentas y de
su organizacin en un departamento propio.
Incluso con anterioridad, en otro documento publicado tambin por JWT
(1904), se ofreca a los clientes una atencin personalizada de la mano de un
profesional con experiencia en el manejo de la publicidad y capaz de represen-
Editorial UOC
35
tar los intereses del anunciante, de tal modo que ste casi lo podra considerar
como un empleado propio. En este dato ya se muestra un asomo explcito de
algunas de las principales funciones que en el futuro seran propias de los directores de cuentas.
Pero The Thompson Blue Book on Advertising es el testimonio inequvoco
de la existencia del departamento de cuentas en esta agencia. El libro incluye
informacin fotogrfica al respecto, con unas explicaciones no dejan dudas:
Executive and order departments y Glimse of the accounting department,
refieriendose a los departamentos ejecutivo y de rdenes de insercin a los medios, con una mencin explcita al departamento de cuentas.
Este documento constituye la primera referencia de la existencia y de la actividad del departamento de cuentas en esta compaa, que fue la primera agencia en incorporarlo. (JWT, 1906, pg. 18 y 23).
Tambin en 1927 la agencia BD&O ya tena completamente estructurado
su departamento de cuentas, tal como se puede comprobar en los planos de
la nueva oficina de Nueva York a los que se traslad la agencia el mencionado
ao. (BBDO, 1991, pg. 18 y 19).
El nacimiento del departamento de cuentas no es sino el sntoma de la necesidad de las agencias de publicidad para mejorar e incrementar sus servicios.
Pero la dura competencia entre ellas las impuls a ofrecer otros de nuevos, y as
ofrecieron a los anunciantes la posibilidad de descargarse de la responsabilidad
de la elaboracin de los anuncios. Lo que hoy llamamos creatividad publicitaria
se incorpor a la agencia de publicidad como un servicio complementario a la
gestin de cuentas y de medios. Las agencias entendieron que deban ocuparse
de elaborar los anuncios y de hacerlo de un modo diferente a como lo haban
hecho los anunciantes por su cuenta.
Editorial UOC
36
Direccin de cuentas
La incorporacin de nuevos servicios en las agencias de publicidad

se bas, en primer lugar, en la contratacin de redactores publicitarios. Sobre la incorporacin de los redactores y los ilustradores Eguizbal
comenta: Todava durante el cambio de siglo, las agencias americanas daban
escasa importancia al aspecto creativo de sus anuncios. Una persona encargada
del diseo y un redactor, posiblemente contratado a tiempo parcial, era su bagaje creativo. La actividad fundamental de las agencias era la venta de espacio
(1988, pg. 226). Efectivamente, tal como expone este autor todas las agencias
no ofrecen de forma habitual el servicio de redaccin. La incorporacin de los
redactores ser pausada, aunque ya encontremos algunos precedentes de este
servicio en el perodo anterior: hacia 1880 la agencia de publicidad estadounidense N.W.Ayer and Son (1869) ya se ocupaba de confeccionar los anuncios
a travs del servicio de redaccin de textos, y en 1898 dispona tambin de
servicio de arte.
Aunque de manera lenta, fue en el perodo que estamos tratando en el que se
produce la progesiva incorporacin de redactores e ilustradores en las agencias,
primer paso para el futuro establecimiento de los departamentos creativos.
El negocio publicitario crece
En el ao 1925, Albert Davis Lasker, quien durante cuarenta aos fue presidente de la
legendaria agencia de publicidad estadounidense Lord & Thomas (1873), expona, en
una reunin de trabajo con los directivos de la compaa, algunos datos que mostraban el crecimiento del negocio manejado por la agencia y con ello pona de manifiesto las dimensiones que haban alcanzado los presupuestos de sus clientes: En 1902
nuestros ingresos haban llegado a 1.995.976 dlares. Deseo aclarar que el ao en que
empec a trabajar en Lord & Thomas, cuatro aos antes, en 1898, nuestro volumen
haba sido un poco superior a los 900.000 dlares. Pero con tan slo conocer un poco
el valor de las noticias en el texto publicitario (al hacer yo negocios ayud a que tambin los hicieran los otros) logramos progresar y duplicamos nuestros ingresos, y no
olviden que ya llevaban 30 aos en la industria antes de eso. En 1903 el volumen de
Lord & Thomas alcanz los 2.451.000 dlares. En 1906 fue de 3.196.000 dlares. En
1910 lleg a 6.172.354 dlares y el ao anterior, 1924, nuestro volumen fue casi de
14.000.000 dlares (LASKER, 1992, pg. 41).
Tambin las agencias se convirtieron en observadoras de los mercados y en

recolectoras y analistas de informacin sobre stos. Entendieron que deban ir
ms all del conocimiento de los medios de comunicacin y as comenzaron a
ofrecer otro servicio ms, el de investigacin, para ofrecer a sus clientes datos
Editorial UOC
37
sobre los mercados y los consumidores. As lo explica Herreros: A partir de

1910, algunas de las agencias ms importantes comienzan a elaborar los primeros estudios de mercado, e incorporan este trabajo como complemento necesario previo a la realizacin de las campaas de publicidad ofrecidas a la clientela.
La prestacin de estos nuevos servicios instaura en las agencias el departamento
de investigacin de mercados juntamente a los ya existentes de redaccin y
arte (1995, pg. 44).
La incorporacin de la investigacin de mercados y del consumidor, as
como de otras modalidades de investigacin orientadas a evaluar la eficacia de
la publicidad, significa la incorporacin de nuevos especialistas en la estructura
de la agencia y la creacin de un nuevo departamento cuya tarea era la realizacin de estudios y la interpretacin de los datos obtenidos para mejorar la
eficacia de la publicidad. A partir de este momento esta informacin influira en
la tarea de ideacin y ejecucin de campaas de publicidad.
A medida que el trabajo se haca ms complejo haba que dedicar ms tiempo a la organizacin y gestin de los procesos que se generaban en la agencia.
En ello influy directamente la complejidad del mercado de medios de comunicacin y las nuevas rutinas de trabajo creadas con la incorporacin de nuevos
especialistas en la agencia. Una vez creados los servicios de redaccin y confeccin de anuncios y los departamentos de investigacin, la necesidad de conducir, dirigir, organizar y gestionar los procesos de trabajo se hizo mayor. En este
estadio evolutivo el gestor de cuentas comenz a liderar la coordinacin de los
equipos internos de los diversos departamentos de las agencias de publicidad.
Los anunciantes se organizan

La fundacin de The Association of National Advertising Managers (ANAM) es una
muestra ms de la existencia de una mayor atencin de los anunciantes en lo referente a la actividad publicitaria. En el momento de su constitucin, el 24 de junio de
1910 en Detroit (Michigan), esta asociacin representaba a cuarenta y cinco compaas estadounidenses. Su fundacin pona de manifiesto la existencia de nuevas inquietudes, por parte de los fabricantes/anunciantes, ante la gestin de la publicidad
y tambin su deseo de crear relaciones profesionales, de carcter regional y nacional,
entre los diferentes sujetos que participaban en la industria publicitaria. En particular, la ANAM tambin mostr su inters en la reflexin en torno a las relaciones que
mantenan los anunciantes con los agentes y las agencias de publicidad en unos aos
donde se estaban produciendo importantes transformaciones en esta industria publicitaria en plena expansin. En 1914 esta asociacin cambi de nombre y adopt
oficialmente la denominacin actual, The Association of National Advertisers (ANA).
En la actualidad continua siendo una de las asociaciones ms representativas de la
Editorial UOC
38
Direccin de cuentas
comunidad anunciante y de marketing en Estados Unidos -adems de la ms antigua- y reune a unas 370 compaas miembros de esta asociacin, las cuales gestionan
alrededor de 8.000 marcas3.
En Espaa existe la Asociacin Espaola de Anunciantes (AEA), constituida en 1965,
que cumple la misma funcin4.
En definitiva, el proceso de profesionalizacin que haban iniciado las

agencias se manifest con la aparicin de un nuevo perfil profesional que asumi la responsabilidad de mantener la visin global del trabajo, de coordinar
las distintas tareas que ste comportaba, de atender de una forma regular al
cliente y de controlar la rentabilidad de los clientes.
En Espaa tambin se da este mismo proceso de conversin de los primeros
agentes en agencias de publicidad. En su inicio estas agencias tambin basaron
su actividad en el negocio con los medios. Miguel A. Prez Ruiz fija su atencin
en el nacimiento de la primera agencia tcnico-mixta, un modelo que adems
de actuar como intermediaria entre el anunciante y el peridico, ofreca un
servicio tcnico real (2001, pg.139). Este autor sita el origen de este tipo de
agencias en 1919, con la fundacin de la agencia Fama de la mano del publicitario Pedro Prat Gaball.
En 1928, otra agencia, Publicitas tambin incorporaba diferentes perfiles
profesionales que demuestran ese paso a un nuevo modelo de agencia con una
estructura definida y en la que estn presentes expertos en distintas reas. En
esas fechas Publicitas ya contaba con la presencia de un director general, un experto en medios, un creativo y un director tcnico. ste ltimo es, precisamente, quien ya cumple funciones parecidas a los actuales ejecutivos de cuentas:
Su trabajo se centra en recibir el briefing del cliente, estudiar el producto, la
competencia y los consumidores de dicho producto. Una vez que ha llevado a
cabo estas funciones traza una estrategia general de actuacin, un plan ms o
menos detallado, con la idea central a desarrollar (PREZ, 2001, pg. 134).
Hacia 1930 el panorama espaol tambin muestra la evolucin de las agencias hacia este nuevo modelo de agencia tcnica organizada en base a la existencia de distintos departamentos y al ejercicio profesional sin compromisos
previos ni exclusivas con los medios. Sobre la denominada agencia tcnica,
Prez Ruiz escribe: Su objetivo es ofrecer un servicio tcnicamente adecuado al
3. Para ms informacin consultar: http://www.ana.net
4. Para ms informacin consultar: http://www.anunciantes.com
Editorial UOC
39
cliente, dejando a un lado cualquier otra ocupacin que pueda restar imagen de
profesionalidad -arriendos, exclusivas, etc-, que si aceptan las tcnico-mixtas
(2001, pg.139)
Esta etapa se cierra con la consolidacin del negocio de la publicidad, con
la estructuracin de la agencia moderna en departamentos y con el nacimiento
de un gran grupo de agencias que marcaran el ritmo del negocio en todo el
mundo: McCann-Erickson, Grey Advertising, Young & Rubicam, Benton &
Bowles, Leo Burnett y Ted Bates, entre otras. Y todas ellas ya surgieron con una
preocupacin fundamental: cmo mejorar la eficacia de la publicidad. Nacer
as la etapa del marketing y la estrategia, en la que los directores de cuentas
jugarn un papel decisivo.
2.6. Cuarta etapa: el marketing y la estrategia (1945-1975)
El perodo anterior es clave para la evolucin de la publicidad en general,

pues en l se produjeron algunos de los acontecimientos capitales para el futuro
del sector. Por este motivo se han detallado con ms precisin algunos aspectos
de la evolucin de la gestin de los clientes de las agencias de publicidad. Como
ya hemos visto, durante aquellos aos se produjo la gnesis del departamento
de cuentas moderno, as como la definicin de la mayora de sus funciones de
gestin, management, coordinacin, etc. Por ello, en los perodos siguientes slo
vamos a destacar los rasgos generales que han influido en la direccin de cuentas hasta llegar a la actualidad.
En esta cuarta etapa podemos establecer dos grandes factores que inciden en
la direccin de cuentas y en los cometidos profesionales de los departamentos
de cuentas:
1) En primer lugar, la rpida profesionalizacin de los departamentos de marketing de los anunciantes. El cambio de filosofa empresarial
que supone el marketing, en el que el consumidor y no el producto se convierten en el centro de inters de los fabricantes, obliga a realizar el mismo cambio
de filosofa en las agencias de publicidad. La publicidad de producto, tpica de
la anterior fase racionalista de la argumentacin y de la reason-why, se convierte
Editorial UOC
40
Direccin de cuentas
en publicidad del consumidor. Eso no quiere decir que no se deba o pueda

argumentar en la publicidad, o que la reason-why ya no sirva para persuadir al
pblico, sino que se debe hacer de otra forma, con el consumidor ms que nunca en el punto de mira de la publicidad. Es, de hecho, un cambio de paradigma
que obliga a una reestructuracin del pensamiento publicitario que, en buena
parte, debern capitanear los directores de cuentas.
2) En segundo lugar, la necesidad de sistematizar el pensamiento estratgico de la publicidad para alcanzar altas cotas de eficacia en mercados cada vez ms competitivos y ante consumidores cada vez ms expertos y
cambiantes. Con la regularizacin del flujo de informacin que el anunciante
facilita a la agencia a travs del briefing, la elaboracin de los mensajes publicitarios por parte de los equipos creativos y la optimizacin de la difusin mediante la planificacin de medios, se considera imprescindible la introduccin
de una fase estratgica que, en primer lugar, analice y mejore la informacin y,
en segundo lugar, transfiera esa informacin estratgica al equipo creativo en
forma de estrategia publicitaria. Esta labor recaer en los directores de cuentas,
al menos, hasta la aparicin de los planificadores de cuentas. (En el captulo
IV dedicado a la planificacin de cuentas, veremos que son anunciantes como
Procter & Gamble y Unilever quienes tomaron la iniciativa estratgica de la
publicidad, y profundizaremos en el papel de los planificadores de cuentas en
relacin con los directores de cuentas).
Estamos, por tanto, en la etapa de las plataformas estratgicas, de la copy strategy de Procter & Gamble y de la expansin multinacional. La reason-why y la USP
son herramientas de trabajo habituales, as como el posicionamiento. La creatividad toma la palabra y los planificadores de cuentas empiezan a asomar por las
agencias con sus planteamientos innovadores. El negocio publicitario se diversifica y especializa con el marketing directo, las promociones y otras tcnicas publicitarias. La planificacin de medios se vuelve ms compleja con la masificacin
de la televisin y los anunciantes profesionalizan definitivamente el marketing.
Es la etapa del pensamiento. Una etapa en la que, a las labores de gestin y
coordinacin, que se vuelven ms indispensables en el interior de las agencias de
publicidad, hay que aadir los aspectos relacionados con las modernas estrategias
publicitarias y el racionalismo mercadolgico impuesto por el marketing.
Editorial UOC
41
As, mientras los equipos creativos se especializan estrictamente en la

elaboracin del mensaje publicitario o los planificadores de medios en
rentabilizar la inversin publicitaria de los anunciantes, los equipos de cuentas
deben centralizar y coordinar todo un conjunto de actividades diversas, y los
directores de cuentas deben concentrarse en dirigir a estos equipos y en elaborar
las estrategias publicitarias para los anunciantes.
2.7. Quinta etapa: la marca y la planificacin de cuentas

(1975-2000)
Es indudable que las marcas han tenido un papel protagonista a lo largo

de la historia de la publicidad. Publicitarios de nivel pertenecientes a etapas
anteriores, como Claude C. Hopkins, Elmo Calkins o Theodore McManus ya
lo haban manifestado. Pero en el perodo histrico que nos ocupa, las marcas
alcanzan su clmax desde el punto de vista publicitario.
Tanto los anunciantes como las agencias de publicidad observan que construir una marca es ms complejo y a la vez ms rentable que fabricar un producto. Con esta idea los productos pasan a ser subsidiarios de las marcas y son
stas las que les transfieren su personalidad, sus valores y sus atributos. Un producto es un objeto que camina hacia la obsolescencia, que caduca; una marca
es perenne. El objetivo principal de anunciantes y agencias de publicidad es
situar las marcas en la mente de los consumidores y evitar que stos las olviden.
Como consecuencia de ello, las estrategias de los anunciantes de vuelcan en la
comunicacin de las marcas y las agencias de publicidad deben adaptar otra vez
su forma de pensar a esa realidad. Los directores de marketing se transforman
en arquitectos o ingenieros de marcas y la publicidad en una de sus herramientas fundamentales. Las marcas se construyen, bsicamente, a travs de la publicidad y de otras tcnicas complementarias de comunicacin persuasiva.
En una fase industrial en la que los productos cada vez son ms parecidos y
no ofrecen ventajas racionales especficas, la marca se erige como el gran elemento diferenciador y la gran conductora de lenguajes emocionales.
Si consideramos que Coca-Cola naci en 1887,el bibendum de Michelin apareci en
1898, Camel en 1913, Danone en 1919, las principales marcas de coche son de princi-
Editorial UOC
42
Direccin de cuentas
pios de siglo y que muchas marcas lderes son centenarias, es cuando nos podemos dar
cuenta de que la marca constituye el principal capital de la empresa, aunque resulta
que el autntico valor de stas reside fuera de ellas, ya que est en la mentalidad de los
consumidores potenciales. Hay una diferencia fundamental entre marca y producto,
producto es lo que la empresa fabrica, marca es lo que el cliente compra. La marca identifica al producto, revela su identidad o lo que es lo mismo, los atributos que lo hacen
diferente, su valor de utilizacin, valor de placer y valor reflejo del propio comprador.
La marca identifica, garantiza, clasifica y da estabilidad a la oferta y reduce la incertidumbre y los riesgos de la demanda. () Efectivamente la marca es la forma como el
anunciante se diferencia, tratando de llamar la atencin sobre su producto
(GONZLEZ, 1996. pg. 195).
Por otro lado, la labor estratgica en la publicidad se vuelve ms compleja a

consecuencia de los siguientes factores:
- la influencia que tienen las marcas sobre el consumidor
- la creciente complejidad social que se concreta en grupos de consumidores
cada vez ms exigentes y cambiantes
- la aparicin de estilos de vida con sus nuevos lenguajes y formas expresivas
- la competencia entre productos muy similares
Esto, aadido al hecho de que las labores de gestin y coordinacin que ejercen los equipos de cuentas se multiplica, influye en la aparicin de una figura
emergente en las agencias de publicidad: el planificador de cuentas. Este
nuevo profesional publicitario, en algunos casos, tiende a asumir las funciones
estratgicas que hasta entonces haban asumido los directores de cuentas.
Este proceso de transmisin de funciones no es rpido ni se extiende
uniformemente en todo el sector publicitario, pero si que provoca una polmica
profesional que an es vigente en la actualidad, acerca de si es o no es una
figura imprescindible en las agencias de publicidad. (Este aspecto se abordar
con detalle en el captulo IV).
2.8. Sexta etapa: la crisis de identidad y los nuevos modelos

organizativos (2000-...)
Los cambios producidos en la industria publicitaria a partir de la ltima dcada del siglo XX sumieron a las agencias en una crisis de identidad. Aquella
Editorial UOC
43
agencia que controlaba totalmente el negocio de la publicidad se vi rodeada

de nuevas opciones a disposicin de los anunciantes que stos, progresivamente, han tenido en cuenta en sus inversiones publicitarias.
Los principales factores de la crisis del modelo tradicional de agencia son:
La prdida de negocio a causa de la pujanza de las agencias de medios.

La diversificacion empresarial provocada por el crecimiento de tcnicas
como el marketing directo, las promociones, etc.
La concentracin de la industria en unos pocos grandes grupos de comunicacin publicitaria (WPP, Omnicom, Interpublic, etc.).
La eclosin de nuevos canales, especialmente los digitales e interactivos,
liderados por Internet, que favorecen prcticas publicitarias como el marketing
viral.
La conversin en nuevos medios publicitarios de tecnologas como la telefona mvil o los videojuegos.
El incremento de la competencia de los gestores de servicios de Internet,
como Google, que gestionan directamente la publicidad que emiten.
A todo ello, en lo referente a la direccin de cuentas, hay que aadir:
La extensin de la prctica de la planificacin de cuentas, que compite
directamente con una de las funciones tradicionales de la direccin de cuentas:
la elaboracin de estrategias.
La necesidad de una mayor capacidad de coordinacin y gestin en el
entramado industrial de la publicidad, en el que a los medios y a las tcnicas
tradicionales se suman los nuevos medios y tcnicas.
Con todo ello, la necesidad de un profesional que dirija, gestione y coordine

las necesidades comunicativas de los anunciantes sigue vigente.
2.9. Los grandes directores de cuentas
La funcin de la direccin de cuentas, a pesar de ser esencial en la organizacin y funcionamiento de la agencia de publicidad, ha quedado en un segundo
plano respecto de la creatividad, en lo que a su dimensin pblica se refiere, que
Editorial UOC
44
Direccin de cuentas
no en la profesional. El mensaje publicitario es lo que trasciende pblicamente

de la profesin publicitaria, lo que se ve, lo que se puede comentar desde el
punto de vista profesional y, tambin, pblicamente, pero no podemos olvidar
que detrs de todo trabajo creativo siempre existe un equipo de publicitarios del
departamento de cuentas que lo hacen posible.
Igual que en el mbito creativo, la gestin de cuentas tambin ha dado
grandes nombres a la publicidad: unos han hecho grandes aportaciones en el
aspecto estratgico, otros han ayudado a desarrollar el negocio, muchos han
terminando ocupando la presidencia o la direccin general de las agencias ms
prestigiosas gracias a sus innovaciones profesionales, a su visin panormica
del negocio y a su capacidad de prospectiva.
Francis Wayland Ayer (1848-1923)
Francis W. Ayer fue el publicitario que

estructur la agencia moderna de publicidad convirtiendo su modelo organizativo en un estndar que ha llegado hasta
nuestros das. Joven emprendedor, a los 21
aos, con unos pocos ahorros, fund su
propia agencia, N.W. Ayer & Son (1869),
en Filadelfia. Empez el negocio con unos
pocos pequeos clientes, principalmente
revistas religiosas, hasta llevar a su agencia
a la cumbre del sector publicitario, gestionando grandes cuentas.
Su agencia, adems de desarrollar el tpico trabajo de agente comisionista, fue la
primera en ofrecer servicios de creacin y elaboracin de anuncios.
En 1875 estableci un estndar de remuneracin (open-contract-plus-comision) con un contrato por escrito en el que se estableca que la agencia cobrara
un 15 por ciento de comisin a cambio de conseguir las tarifas ms ventajosas
para sus clientes en la compra de espacios.
Editorial UOC
45
Tambin impuls la planificacin de la publicidad, innovaciones tipogrficas, la investigacin, el arte en la publicidad y las relaciones pblicas.
El conjunto de sus aportaciones, an vigentes en el sector publicitario, lo
convierten en uno de los publicitarios clave de la historia.
Stanley Burnet Resor (1879-1963)

Nacido en Cincinnati y graduado en Artes en la Universidad de Yale. Despus de
pasar por Procter & Collie, agencia cautiva
de Procter & Gamble (P&G) como ejecutivo y estratega, se incorpor a J. Walter
Thomspon en 1908. Fue presidente de J.
Walter Thompson desde 1916 hasta 1955
y Chairman of the Board desde 1955 hasta 1961, ao en que se retir del ejercicio
activo de la publicidad. Durante su largo
mandato, J. Walter Thompson se convirti en la primera agencia mundial gracias
a la implantacin de novedades decisivas
para el futuro, no slo de la agencia que presida, sino del conjunto del sector
publicitario, que las adopt como estndares de funcionamiento. Cre la University of Advertising, primera escuela de formacin in-house de una agencia de
publicidad. Potenci la creatividad con la contratacin de James Webb Young
y Helen Lansdowne; estableci las bases de la investigacin cientfica aplicada
a la publicidad, contrat al conductista John B. Watson para dirigir el departamento de investigacin de nueva creacin y lanz la expansin internacional
de su agencia abriendo una oficina en Londres, semilla de las futuras multinacionales de la publicidad. Fue cofundador de la American Association of Advertising Agencies.
John Orr Young (1887-1976)

John O. Young fue un publicitario inquieto y emprendedor. Inici su relacin profesional con la publicidad trabajando en el departamento de anuncios
del Salt Lake City Herald Tribune aunque su carrera publicitaria empez cuando
Editorial UOC
46
Direccin de cuentas
se incorpor a la legendaria agencia Lord & Thomas, como redactor. Despus

fue responsable de publicidad de la marca Crisco, de Procter & Gamble (margarina de origen vegetal). Su inquietud profesional le llev a fundar sus propias
agencias de publicidad, primero en Nueva York y despus en Philadelphia. En
esta misma ciudad se incorpor como ejecutivo de cuentas de N.W. Ayer &
Son, donde se reencontr con el redactor Raymond Rubicam, con el que haba
coincidido anteriormente en la agencia F. Wallis Amstrong (otra de las agencias
consolidadas ya a finales del siglo XIX) y con el que fundara, en 1923, la agencia Young & Rubicam (Y&R), que llegara a ser una de las grandes agencias del
sector publicitario. Segn sus propias palabras as se unieron: Rubicam a topnotch copy writer and I a rising account executive. Su estrategia de captacin de
clientes fue innovadora en su momento. Habitualmente las agencias aspiraban
a gestionar la totalidad de las cuentas de un anunciante, pero Y&R procuraban
introducirse en los grandes anunciantes mediante la gestin de la publicidad
de pequeas cuentas, o de las cuentas ms difciles, para luego ir creciendo en
el seno del mismo anunciante. Tambin acostumbraban a proponer a los anunciantes que compararan el trabajo de Y&R con el de otras agencias, dando valor
a la creatividad y al servicio de la agencia por encima de la remuneracin.
Esta estrategia, con un cierto grado de agresividad comercial para la poca,
les facilit trabajar para anunciantes de primera lnea, como General Foods y les
encumbr al grupo de las grandes agencias de publicidad.
A pesar de ser fumador, se neg siempre a realizar publicidad para marcas de
tabaco y alcohol. En 1949 public el libro Adventures in advertising.
Actualmente la agencia Young & Rubicam est encuadrada en el grupo de
comunicacin publicitaria WPP .
Albert D. Lasker (1880-1952)5

Nacido en Friburgo (Alemania), se traslad a los Estados Unidos para visitar
a unos parientes en Texas, donde se estableci un tiempo. Ms tarde se traslad
a Chicago donde se incorpor a la agencia Lord & Thomas en 1898. En esta
agencia, y gracias a sus innovaciones, se convirti en uno de los hombres ms
influyentes de la historia de la publicidad.
5. Lectura recomendada: Las bibliografas de los redactores publicitarios citados en este punto
pueden consultarse en: Curto, V.; Rey, J. Sabat, J.; Redaccin publicitaria. Barcelona: UOC, 2008.
Editorial UOC
47
Ms que estrictamente un director de

cuentas, Lasker fue un excelente gestor y
directivo que llev a su agencia al liderato en los Estados Unidos. En 1906 Lasker
compr la agencia a sus antiguos propietarios, lo que supuso un impulso definitivo
en el uso del texto publicitario argumentativo, incorporando a la agencia grandes redactores como John E. Kennedy y Claude
C. Hopkins.
Lasker tuvo un papel clave en la profesionalizacin del sector y busc con insistencia los principios del funcionamiento
de la publicidad, an fuertemente dominada por el publicitario comisionista. Sobre
esta situacin, Lasker comentara en 1925: Pregunt a personas mayores que
yo en edad y en jerarqua qu es la publicidad. Pero la verdad es que no tenan
por qu saberlo en esa poca, puesto que la agencia simplemente venda espacio. (LASKER, 1992, pg. 3.)
Lasker utiliz la revista que editaba Lord & Thomas -Judicious Advertisingpara divulgar las opiniones de la agencia sobre su forma de hacer publicidad,
entre ellas las que ms tarde l mismo consider un gran error: evitar en los
anuncios el papel de las ilustraciones y la direccin de arte: Si nosotros hubiramos reconocido antes la importancia del arte, estoy convencido de que
habramos duplicado el negocio. (LASKER, 1992, pg. 78).
Lasker le di al redactor publicitario un papel central en la agencia, impuls
campaas especficas para vendedores y distribuidores, anuncios con cupones
y toda una serie de innovaciones hoy clsicas de la publicidad.
Cuando Lasker se retir la agencia pas a manos de tres de sus colaboradores,
Emerson Foote, Fairfax Cone y Don Belding, dando origen a la agencia Foote,
Cone & Belding.
Editorial UOC
48
Direccin de cuentas
Rafael Rolds Violas (1846-1918)

Se considera a Rafael Rolds el pionero de la publicidad en Espaa, ya que
es el primer agente de publicidad del que se tiene noticia. Procedente de una
familia de impresores, se familiariz con la publicidad en el negocio familiar,
a la que se dedic enteramente. (En algunas obras se menciona que Rolds se
dedic a la publicidad desde 1857, aunque este hecho es poco probable ya que
en esta fecha slo tena 11 aos). As describe
Garca Ruescas su laborioso trabajo de agente de publicidad: l reciba los pedidos de
anuncios, l mismo se trasladaba a los talleres
del Diario de Barcelona y de los otros peridicos de la poca, l compona sus anuncios,
l los entregaba a los agentes de la imprenta,
l, personalmente recoga de la imprenta los
comprobantes, l entregaba esos comprobantes a los clientes y, contra su entrega, cobraba los anuncios (1971, pg 255-256). Pocos
aos despus, en 1872, cre en Barcelona la
agencia de publicidad Rolds y Compaa.
(Pocos aos despus de que Francis W. Ayer,
el publicitario que lider la conversin de la agencia de publicidad en una empresa moderna, fundara N.W. Ayer & Son en Filadelfia). Hombre emprendedor,
tambin fund en la capital catalana el peridico Las Notcias (1896-1939). En
1929 la agencia Rolds y Compaa lider una gran fusin se agencias crendose la macroagencia Empresa Espaola Rolds-Tiroleses, S.A. de Publicidad, con
una fuerte presencia territorial en Espaa, y como respuesta a la asociacin de
otras agencias y a la llegada de algunas agencias extranjeras. La agencia Rolds,
S.A. an existe en manos de los descendientes de su fundador.
Editorial UOC
49
3. El departamento de cuentas en la estructura de las agencias

de publicidad
La mayora de agencias de publicidad se organizan en departamentos, un

sistema convencional en muchas empresas de cualquier sector. Algunos de estos departamentos son comunes a todo tipo de empresas como, por ejemplo, el
financiero o el de trfico.
Los departamentos que caracterizan a la agencia de publicidad son generalmente tres: el de cuentas, el de creatividad y el de medios que, conjuntamente, llevan el peso de todos los servicios profesionales que una agencia de
publicidad ofrece a sus clientes. No obstante, segn el tamao y las caractersticas de cada agencia de publicidad, a estos tres departamentos se les pueden
aadir otros, como el de planificacin de cuentas, rea profesional en auge.
Las agencias de medios
Las agencias de medios (que anteriormente se denominaban centrales de medios o
centrales de compra de medios) son agencias de publicidad especializadas en la gestin de la inversin de los anunciantes en los medios de comunicacin.
La fuerte expansin que experimentaron a partir de la dcada de los aos noventa
del siglo XX puso en crisis la existencia de los departamentos de medios en las agencias de publicidad. Teniendo en cuenta que la gestin de la inversin en medios es
la parte principal de la inversin publicitaria de los anunciantes, esto influy en la
crisis de las agencias de publicidad que, en su mayora, se vieron afectadas por una
disminucin de los ingresos por este concepto.
Actualmente las agencias de medios se encuentran en un proceso de transformacin
con el objetivo de ofrecer a los anunciantes otros servicios como la investigacin y
la estrategia en el tratamiento publicitario de los medios de comunicacin.
Algunas de las ms importantes agencias de medios son Media Planning, Carat y
Mediaedge.
Por otro lado, el sector publicitario ha vivido una progresiva especializacin

profesional, factor que ha causado la aparicin en el mercado de la comunicacin publicitaria de agencias especializadas en marketing directo, en promociones, en marketing relacional, en comunicacin interactiva y en medios digitales. En todas ellas existe un departamento de cuentas con una estructura y funciones profesionales similares a los de las agencias de publicidad convencional.
Editorial UOC
50
Direccin de cuentas
Las diferencias que se puedan encontrar entre los departamentos de cuentas de

toda esta variedad de agencias especializadas no son significativas y responden
a un mismo modo de operar y de ofrecer servicios al anunciante, pero con un
desarrollo adaptado a las distintas tcnicas de comunicacin persuasiva que
ofrece cada agencia.
Los tipos de agencias
El Estatuto de la Publicidad (Ley 61/1964, de 11 de Junio, ya derogada), estableci
hace dcadas una serie de tipologas de agencias de publicidad en un intento de ordenarlas de acuerdo con las caractersticas de los servicios profesionales que prestaban.
Por ejemplo, defina la agencia de publicidad de servicios plenos que ofreca a sus
clientes un gran abanico de servicios publicitarios, servicios anexos o complementarios, siempre orientados a la comunicacin publicitaria. Tambin defina la denominada agencia de publicidad general que desarrollaba su actividad publicitaria para
cualquiera de los medios de comunicacin.
Tras la derogacin del Estatuto de la Publicidad, La Ley General de la Publicidad,
vigente en Espaa desde 1988, recoge una definicin nica de agencia de publicidad,
sin diferenciar en tipologas. Segn esta Ley son agencias de publicidad las personas
naturales o jurdicas que se dediquen profesionalmente y de manera organizada a
crear, preparar, programar o ejecutar publicidad por cuenta de un anunciante6.
En la actualidad, sin embargo, junto a la denominacin de agencia de publicidad,
que es la ms empleada, todava se utilizan expresiones como agencia de publicidad de servicios plenos (o servicios completos), agencia de servicios generales de
publicidad o, agencia de servicios integrales de comunicacin, entre otros. (Esta
ltima denominacin empez a emplearse de forma ms o menos habitual por algunas agencias a finales de la dcada de los aos 80 y con ms profusin en los aos 90.
No parece, no obstante, que se haya consolidado como una denominacin habitual
ni que su empleo se haya extendido de forma mayoritaria).
En el mercado profesional tambin se encuentran otros tipos de empresas

que ofrecen servicios publicitarios pero incidiendo en una especialidad. Este
tipo de empresas publicitarias no presentan la misma estructura organizativa
ni departamental que las agencias de publicidad convencionales, ni por el tipo
de especialidad profesional al que se dedican, ni por su tamao. Es el caso de
las agencias especializadas en creatividad (que anteriormente se denominaban
boutiques creativas), o de las empresas que ofrecen servicios de consultora
en planificacin estratgica, de comunicacin integral, o, simplemente, de
6. Para informacin complementaria consultar: Ley 34/1988, de 11 de Noviembre, General de
Publicidad. Boletn Oficial del Estado (15 noviembre 1988), nm. 274, p. 32464-32467
http://www.boe.es
Editorial UOC
51
comunicacin. Esta tipologa responde, generalmente, a pequeas empresas

locales y tienen una incidencia relativa en el conjunto de la industria de la
publicidad.
3.1. Principales funciones del departamento de cuentas
A continuacin se definirn las funciones profesionales del departamento de

cuentas de una agencia de publicidad estndar. Debemos tener en cuenta que
algunas de estas funciones pueden ser compartidas con otros departamentos
de la agencia e, incluso, pueden variar de una agencia a otra en funcin de su
tamao, caractersticas y modo de entender el negocio.
1. Mantenimiento de las relaciones con los anunciantes y de los

flujos de informacin. El departamento de cuentas es el principal responsable de generar y conducir las relaciones profesionales entre la agencia y los
clientes (Herreros, 1995, pg. 131), y debe gestionar los diversos servicios que
aqulla presta a stos. As lo explica Ochoa: Dentro de la estructura de una
agencia de publicidad, este departamento se ocupa del servicio al cliente y de la
coordinacin de todos los trabajos que se realizan para ste (1996, pg. 25). En
ocasiones al departamento de cuentas tambin se le denomina departamento
de contacto con el cliente.
Como eje central de estas relaciones, tambin es el responsable de mantener los flujos de informacin profesional (briefings, contrabriefings, informacin
mercadolgica, etc.).
2. Coordinacin de los servicios al cliente y conduccin de los
procesos de trabajo. La idea de servicio a veces es difcil de concretar o explicar, pero a pesar de ello los servicios prestados por la agencia deben generar
resultados tangibles para los clientes y deben poder ser evaluados por stos. La
razn es simple: el cliente debe constatar que su inversin publicitaria genera
beneficios. El departamento de cuentas acta como coordinador y gua de los
servicios que se desarrollan en los otros departamentos. Esta tarea de gestin
y coordinacin, es la que a veces resulta complicado de definir, pero es bsica
Editorial UOC
52
Direccin de cuentas
para ayudar al anunciante a obtener los beneficios que espera de la publicidad.

El conjunto de servicios que ofrece una agencia de publicidad y que estn bajo
la coordinacin o supervisin del departamento de cuentas son, principalmente, los siguientes:
a) Servicios creativos. Principalmente se basan en la elaboracin de campaas
publicitarias, pero tambin pueden incluir la exploracin conceptual de productos para sus anunciantes, el control de la produccin de la creatividad, la
seleccin de proveedores creativos, etc.
b) Servicios de medios. Principalmente la planificacin y compra de medios,
aunque tambin pueden incluir la investigacin sobre medios (estos servicios tambin los ofrecen las agencias de medios).
c) Servicios estratgicos. Principalmente la investigacin de todo tipo y el manejo de informacin que se realiza desde la planificacin de cuentas.
d) Servicios complementarios. De produccin grfica y audiovisual, de informacin sobre la competencia, de documentacin diversa, de asesoramiento
sobre otras actividades como asistencia a ferias, punto de venta, promociones, etc., por citar algunos ejemplos.
Esta tarea de coordinacin interna de los restantes departamentos y de gua
de los trabajos que se desarrollan para los clientes debe alejarse de una mera
transmisin de encargos porque segn observa Molin: Servir al cliente no es
proponerle lo que l haya propuesto, ni pedirle que tenga las ideas y haga los
anuncios l, actuando la agencia como una especie de mquina reproductora
en color (1999, pg. 44).
3. Lidera el aspecto formal de las relaciones externas e internas.
Se encarga de aspectos como la organizacin y preparacin de reuniones de
trabajo, la elaboracin de documentos de presentacin, la gestin de la agenda,
la comunicacin personal o el intercambio de correspondencia con el cliente,
de la redaccin de informes de reunin, etc.
El departamento de cuentas es el encargado de las relaciones con los clientes, as
como las acciones de captacin de nuevos clientes. () La funcin de contacto con
el cliente supone que los responsables del departamento de cuentas gestionan uno
de los grandes valores de la agencia: el cliente. () Son parte de la agencia, pero su
xito o fracaso depende de la satisfaccin del cliente y de la capacidad de la agencia
para responder a las expectativas del mismo. Como responsables de cada uno de los
clientes y de sus intereses tienen que ser gestores y controladores de lo que el resto
Editorial UOC
53
del equipo hace para el cliente (ETXEBARRIA, J. En: VICTORIA, J. S. coord., 2005,
pg. 110).
Relaciones externas e internas del departamento de cuentas.
En su vertiente relacional, el trabajo del departamento de cuentas puede concretarse
en:
-establecer y mantener la relacin con el cliente (dimensin externa)
-establecer y conducir la relacin con los diferentes departamentos o colaboradores
de la agencia (algunos tambin externos) que estn implicados en el trabajo para
un determinado anunciante, y que constituyen el equipo de la cuenta (dimensin
interna).
4. Lidera el proceso de pensamiento y desarrollo de la estrategia

de publicidad. El director de cuentas (o el director de servicio al cliente) tiene
la responsabilidad de conducir, guiar, inspirar y participar activamente en el
proceso estratgico que debe fijar los objetivos, las pautas y los modos de actuar
con la publicidad. En esta tarea acostumbran a participar otros profesionales del
equipo de la cuenta cuya implicacin en este proceso estratgico resulta fundamental para consensuar las lneas o pautas generales que deben seguirse. Si bien
es cierto que el director de cuentas debe liderar el proceso de pensamiento y
discusin estratgicos, la estrategia planteada y el posible plan de accin, deben
contar con la participacin y el apoyo del departamento creativo. No obstante
existen agencias donde la funcin de planificacin de cuentas est bajo la responsabilidad de un departamento especializado.
En la labor de planificacin estratgica de la campaa, el departamento de investigacin y planificacin aporta su conocimiento y habilidad en la consecucin de la
informacin pertinente, as como para el anlisis y elaboracin funcional de dicha
informacin (ETXEBARRIA, J. En: VICTORIA, J.S. coord., 2005, pg. 126)
5. Integra y coordina la accin de diversas tcnicas de comunicacin. Dado que la comunicacin publicitaria muestra cada da nuevas formas
(por ejemplo, la publicidad viral o las acciones ambient o de streetmarketing) que
constantemente se suman a las ms habituales, el departamento de cuentas -en
colaboracin con el anunciante - debe mantener, de acuerdo con su funcin
coordinadora, el rol de timn estratgico para todas ellas. Su papel integrador
y coordinador es esencial para que los objetivos de publicidad no se diluyan en
mensajes dispersos.
6. Ejerce la iniciativa ejecutiva del trabajo. Es responsabilidad del
departamento de cuentas dar forma, poner en marcha y realizar las operacio-
Editorial UOC
54
Direccin de cuentas
nes concretas que sean necesarias para que los proyectos se lleven a cabo. Esto
incluye labores de seguimiento y supervisin del desarrollo de los proyectos
cuya realizacin depende de otros departamentos. Esta rea de trabajo es muy
amplia y puede llegar a ser un tanto dispersa. Constituye el da a da del trabajo
que desempean especialmente los ejecutivos de cuentas. Requiere una atencin especial a las tareas de informacin, coordinacin de trabajos, y control
de tiempos y presupuestos. Normalmente este trabajo de gestin tiene que ver
con el corto plazo.
7. Se responsabiliza de la gestin econmica de las cuentas. Esta
actividad tiene como objetivo conseguir la rentabilidad de los clientes, as como
velar por los intereses econmicos de los clientes ante terceros contratados por
la agencia. Desde esta perspectiva los clientes -las cuentas- son unidades de
negocio independientes y cada una de ellas debe obtener su rentabilidad. En
los aspectos concretos el departamento de cuentas controla asuntos como la
facturacin a los clientes, la supervisin de gastos, la asignacin de recursos, la
elaboracin de informes de rentabilidad y previsiones de ingresos, etc. En este
apartado, el trabajo de este departamento se realiza de forma coordinada, o en
colaboracin, con el departamento administrativo-financiero de la agencia.
3.2. El equipo de la cuenta
El equipo de la cuenta est formado por un conjunto de profesionales que

pertenecen a distintos departamentos de la agencia y que comparten uno o
varios clientes. Bsicamente est integrado por miembros de los departamentos
creativo y de cuentas, pero a menudo incluye a profesionales de las reas de investigacin, produccin, medios, etc. Incluso en ocasiones, en el equipo de una
cuenta pueden incorporarse especialistas en diversas disciplinas de la comunicacin; as, por ejemplo, si el trabajo para un determinado cliente lo requiere,
pueden haber especialistas en nuevos medios o tecnologas, expertos en medios
no convencionales, en marketing directo, etc.
Las personas que pueden integrar el equipo de una cuenta varan en funcin
de la tipologa del cliente, de sus necesidades de comunicacin y del tipo de
trabajos que deban desarrollarse. De este modo las agencias han creado una
doble organizacin interna de funcionamiento que les es caracterstica desde
sus orgenes:
Editorial UOC
55
Por un lado, una organizacin departamental que rene a profesionales

con una formacin y vocacin similar en un mismo departamento o rea de
trabajo (como hemos visto al principio de este apartado).
Por otro lado, una organizacin por equipos de trabajo, a travs de los
equipos de las diferentes cuentas (esto es, de los equipos de trabajo que se constituyen en torno a los diferentes clientes para los que trabaja la agencia).
El equipo de la cuenta es una manera de organizar el trabajo caracterstica

de las agencias. La procedencia diversa de sus miembros permite combinar una
visin global compartida por todos ellos, con la visin particular y propia de
la especializacin profesional de cada uno de ellos. Los talentos y esfuerzos individuales y especializados se vuelcan y se complementan en el seno de estos
equipos de la cuenta.
Los diferentes equipos de la cuenta se organizan en torno a uno o varios
clientes y actan como pequeas unidades operativas, con un comportamiento autnomo aunque bajo unas consignas generales comunes marcadas por la
visin, filosofa, metodologa, modo de trabajo y funcionamiento general de la
agencia.
Elaborado por los autores
Editorial UOC
56
Direccin de cuentas
Ejemplo:
En una agencia convencional en funcionamiento y en tamao, el equipo de cuentas
para una supuesta marca X del cliente Y, estara constituido por:
-el director creativo ejecutivo (como mximo responsable del departamento creativo) y/o un director creativo, responsable de uno o varios equipos creativos,
-un equipo creativo compuesto por un redactor y un director de arte,
-el director de cuentas y uno o varios ejecutivos de cuentas.
Este sera el ncleo principal del equipo de la cuenta. Sin embargo, se le podran sumar otros profesionales involucrados en el proyecto publicitario a desarrollar
para este cliente. Por ejemplo:
-un planificador de cuentas.
-un productor audiovisual (producer), responsable de la produccin audiovisual publicitaria que depender de director creativo de la cuenta.
-un ejecutivo especialista en promociones (tal vez integrado en otro departamento
especializado de la agencia, o tal vez procedente de otra compaa especializada en
esta rea perteneciente al mismo grupo o red de compaas de la agencia de publicidad).
-un responsable de medios (por ejemplo un planificador o un ejecutivo de medios,
que igualmente puede estar integrado en la estructura de la agencia o, por el contrario, pertenecer a una agencia de medios).
La composicin de los equipos de cuentas y el perfil de sus profesionales

viene dado por la tipologa del cliente y las necesidades de trabajo que genera.
En ocasiones, la presencia de algunas personas en el equipo de una cuenta es
coyuntural y se basa en su participacin en un proyecto determinado.
3.3. El apoyo a la expansin internacional como servicio

La nocin de servicio hace referencia al conjunto de tareas que la agencia
puede ofrecer para dar respuesta a las necesidades de comunicacin de los anunciantes. Pero hay un servicio muy especial que ayuda a explicar el crecimiento
y la expansin de algunas agencias: la apertura de oficinas internacionales para
dar servicio a clientes cuando empiezan a operar en otros pases distintos a su
lugar de origen.
Es el caso, por ejemplo, de J. Walter Thompson, que a pesar de tener ya una
oficina en Londres, en 1899, inici su expansin internacional a finales de la
dcada de los aos veinte del siglo XX en respuesta a las necesidades de crecimiento de General Motors (GM). La agencia abri oficinas en diversos pases
Editorial UOC
57
para poder atender las necesidades de este cliente y as ofrecerle un servicio de

comunicacin adecuado a sus objetivos internacionales. Con GM, JWT extendi su actividad ms all de los Estados Unidos y Gran Bretaa y se asent en
Europa, frica, Asia, Australia y Latinoamrica. JWT tambin prest este servicio de expansin a otros clientes como Eastman-Kodak o Kelloggs.
McCann-Erickson, tambin de origen estadounidense, inici su expansin
en Europa y Sudamrica de la mano de uno de sus principales clientes, Standard
Oil.
Especialmente a partir de los aos 50 del siglo XX otras agencias estadounidenses tambin iniciaron su proceso de expansin internacional gracias al
mismo sistema. Es el caso de Leo Burnett, BBDO, Young & Rubicam y Ogilvy &
Mather, entre otras.
Este sistema de expansin an es de plena vigencia. Lo vemos en el caso de
la agencia Wieden + Kennedy (1982) que opera en ocho pases y cuya oficina
principal -agency headquarters- est situadas en Portland (EUA). Buena parte de
la expansin internacional de esta agencia, y el establecimiento de sus oficinas
en algunas de las principales ciudades europeas y asiticas, se inici como respuesta a las necesidades de algunos de sus clientes, especialmente Nike. En la
actualidad, Wieden + Kennedy tiene agencias en Nueva York, Londres, Amsterdam, Tokio, Shanghai, Delhi y Beijing, adems de las oficinas de Portland.
Como otras aportaciones lingsticas de la publicidad, globalizacin es una etiqueta nueva para un concepto viejo. Muchos aos antes de que se acuase la palabra, las
grandes agencias de Estados Unidos ya se haban globalizado por todas partes, pero
llamaban a lo suyo prestar servicio a los clientes internacionales. Segn esto, si una
agencia llevaba las cuentas de Colgate o de Procter & Gamble en Estados Unidos,
era natural que ampliase su acuerdo a mercados ms primitivos, como los europeos.
Cliente y agencia se entendan, estaban habituados a trabajar juntos y podan trasplantar sus principios y mtodos elaborados en Cincinnati a las partes del mundo
menos ilustradas (Mayle, 1999, pg.72)
3.4. El servicio como valor de la agencia de publicidad
El concepto de servicio es, en cierta medida, un valor intangible, lo cual hace

que sus resultados o efectos no siempre sean fciles de cuantificar o de evaluar.
Editorial UOC
58
Direccin de cuentas
Esto es as, entre otras razones, porque el servicio es inseparable de las personas.
Los clientes establecen relaciones profesionales con la agencia pero, en realidad, esas relaciones se establecen entre los profesionales que trabajan en ambas
organizaciones. A menudo, la percepcin que tiene el cliente de la calidad del
servicio recibido de la agencia viene condicionada por su experiencia o vivencia
personal en la relacin que mantiene con el equipo de cuentas de la agencia
con la que trabaja habitualmente.
Los profesionales del departamento de cuentas actan como nexo de comunicacin con el anunciante y muchas veces este tipo de relacin se mueve en
el terreno de lo intangible. Es un proceso de interlocucin continuada con un
valor indeterminado.
Por un lado, los responsables de cuentas deben conseguir que todos los profesionales de la agencia involucrados en el proyecto de un cliente (el equipo de
la cuenta) entiendan las necesidades de comunicacin de ese cliente y trabajen en una misma direccin. Y por otro lado, tambin deben conseguir que el
cliente entienda y valore las propuestas realizadas por la agencia. La funcin de
representacin de los intereses de unos y otros -cliente y agencia- implica una
importante tarea de aunar esfuerzos y entendimientos entre ambos. La gestin
de esos intangibles por parte del departamento de cuentas es esencial para el
buen fin de los proyectos publicitarios.
En servicios, una parte sustancial de la propuesta de valor que perciben los clientes
depende del nivel de competencia y compromiso de sus empleados, factores que nacen de la calidad de gestin de los directivos (HUETE, 2003, pg. 157)
La agencia de publicidad y la adhocracia
Algunos autores que han observado la estructura y el funcionamiento de las agencias
de publicidad las han utilizado para ejemplificar un modelo de negocio similar a la
adhocracia. El concepto de adhocracia, creado por Warren Bennis a finales de la dcada de los aos sesenta del siglo XX, y popularizado por Alvin Toffler, se puede aplicar al modelo empresarial de la agencia de publicidad en oposicin a otras estructuras
caracterizadas por un alto grado de burocratizacin y jerarquizacin. Las adhocracias
son organizaciones que no utilizan los principios clsicos de la gestin de empresas
en las cuales los empleados tienen un papel definido y constante.
La adhocracia se refiere a centros laborales donde resulta estimulante trabajar, que
tienen un cierto grado de caos, donde el trabajo se basa en la organizacin por tareas y proyectos y donde reina un ambiente de cambio. Este tipo de organizaciones
empresariales suelen requerir de profesionales capacitados y especializados con habilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, entre otras cosas porque una buena
Editorial UOC
59
parte de su trabajo se realiza en equipos que no tienen porque ser estables, sino que
su constitucin depende en cada momento de las necesidades del mercado y/o de la
empresa. Las adhocracias hacen referencia tambin a organizaciones que han tendido a potenciar la horizontalidad de sus estructuras.
En general podemos afirmar que las agencias de publicidad se caracterizan por ser
un entorno laboral flexible, abierto, participativo y donde hay un gran estmulo al
trabajo en equipo. Suelen ser entornos donde se toleran y aplauden las divergencias,
las ambigedades, las ideas espontneas, y la proactividad. Estos aspectos ambientales y relacionales no estn en absoluto reidos con el talento y la responsabilidad
profesional. Las agencias de publicidad, no lo olvidemos, son negocios. Como cualquier otro tipo de empresa, deben responder a las principales responsabilidades de
cualquier directivo y que, en general, van orientadas a: generar beneficios, conseguir
unos buenos niveles de productividad, aportar un producto de calidad a sus clientes
y estar atentos al impacto social de sus actuaciones.
El hecho de que para un visitante inexperto el ambiente de una agencia se muestre
como deshinibido o informal no debe hacerle olvidar que las agencias de publicidad
son negocios serios. Las agencias atienden a objetivos de eficacia y rentabilidad e,
igual que otras muchas actividades, se enfrentan, cada da, a presiones fruto de la
dinmica competitiva sectorial.
4. Organizacin del departamento de cuentas.

La organizacin del departamento de cuentas responde a un modelo general
estandarizado en las agencias de publicidad. Sin embargo cada agencia adapta
Elaborado por los autores
Editorial UOC
60
Direccin de cuentas
este modelo segn las circunstancias en las que desarrolla su actividad, como
son: los recursos de los que dispone el departamento y la agencia en general,
el nmero de cuentas que maneja y la tipologa de las mismas, la dinmica de
trabajo que stas generan, los perfiles de formacin y experiencia de los profesionales que forman el departamento, los planes de expansin de la compaa,
la poltica de captacin de nuevos clientes, los planes de ampliacin de los
servicios para los clientes actuales, etc.
En general, el departamento de cuentas de una agencia de publicidad se estructura en equipos de cuentas, es decir, en equipos de trabajo estables
en el tiempo que comparten la gestin de unos mismos clientes. Esta
organizacin del departamento tambin est presente en otros tipos de agencias que operan en el sector publicitario, como por ejemplo, las agencias de
marketing directo y promociones u otras que se han especializado en sectores
especficos como, por ejemplo, aquellas cuya actividad se centra en el healthcare
(especializadas en productos farmacuticos, del cuidado del cuerpo y la salud).
Los equipos de cuentas que integran el departamento tienen un funcionamiento autnomo y pueden presentar dinmicas de trabajo distintas entre
ellos, an formando parte del mismo departamento. A su vez, los equipos de
cuentas estn integrados por profesionales que presentan diferentes perfiles y
que mantienen una relacin jerrquica entre ellos, tal como se pude observar
en el esquema anterior.
En general, los equipos de cuentas estn formados por directores de cuentas,
supervisores de cuentas y ejecutivos de cuentas. El ritmo y modo de trabajo
de cada equipo de cuentas viene definido por las necesidades de sus clientes,
pero tambin, en gran parte, por el estilo de trabajo del director de cuentas
que gestiona el equipo de cuentas. De este modo, en una misma agencia y
en un mismo departamento, los distintos equipos de cuentas pueden mostrar
caractersticas diferentes en su composicin y en su funcionamiento, as como
en las relaciones que se establecen entre su miembros, al margen de que todos
ellos compartan un estilo y una metodologa de trabajo comn y propia de la
agencia.
No obstante, los equipos de cuentas no son unidades cerradas y es habitual
que se apliquen criterios de flexibilidad en la organizacin de estos grupos. De
este modo puede darse el caso de que un mismo ejecutivo forme parte de dos
equipos de cuentas diferentes.
Editorial UOC
61
Sin embargo la composicin de los equipos de cuentas acostumbra a ser estable en el tiempo, ya que el conocimiento y manejo de un cliente requiere un
perodo de formacin en la cultura de un cliente.
El nmero de clientes que tiene asignado un equipo de cuentas puede variar
y depende del tipo de clientes y de la dinmica de trabajo que generan. As, un
equipo de cuentas puede manejar un nmero mayor de cuentas que otro. Del
mismo modo, y atendiendo a su composicin, un equipo de cuentas puede ser
ms numeroso que otro equipo. Como hemos dicho al principio de este apartado, las agencias estructuran el departamento y adaptan el diseo de los equipos
de cuentas al servicio que demandan sus clientes.
El departamento de cuentas suele estar bajo la responsabilidad de un director de departamento al cual se le denomina director de servicio al cliente
(ver punto 4.1). Esta figura est presente principalmente en las agencias grandes
en nmero de empleados y en volumen de facturacin. En el caso de agencias
medianas o pequeas la figura del director de servicio al cliente suele estar representada por el director general o tambin por un director de cuentas.
El director de servicio al cliente es el mximo responsable del departamento
de cuentas y en l recae la responsabilidad de la calidad del servicio prestado
a todos los clientes de la agencia. Sin embargo hay que puntualiza que en algunas agencias no existe la figura del director de servicio al cliente, y son los
directores de cuentas quienes marcan las pautas del departamento. Al margen
de la responsabilidad sobre el servicio prestado a los clientes, el director de servicio al cliente suele tener la responsabilidad directa en la captacin de nuevos
clientes.
Director de Servicios al Cliente / Client Services Director: Mximo responsable
dentro de la agencia de todo lo que se refiere al servicio a los clientes y gestin de las
cuentas. Por debajo de l se encuentra toda la estructura de la agencia y comparte el
poder con el Director Creativo Ejecutivo y el Director de Medios.
(OCHOA, I., 1996, pg.29)
Al margen del director de servicios al cliente, los dems profesionales que

constituyen el departamento de cuentas se agrupan, como ya hemos adelantado, en equipos de cuentas. Cada equipo de cuentas est encabezado por un
director de cuentas, que es responsable de la direccin y la gestin
de un grupo de clientes as como de dirigir a las personas que consti-
Editorial UOC
62
Direccin de cuentas
tuyen su equipo: supervisor o supervisores de cuentas y ejecutivo o ejecutivos

de cuentas. El director de cuentas es, tanto un director de proyectos publicitarios como un director de equipos: dirige y gestiona las cuentas, supervisa y
coordina los trabajos que la agencia realiza para los clientes que estn bajo su
responsabilidad, y lidera los profesionales que forman su equipo de cuentas.
El trabajo de un directivo en el mundo de los servicios tiene muy poco que ver con
la gestin eficaz sobre cosas, y mucho que ver con la creacin de relaciones eficientes
entre personas. () En el nuevo paradigma de servicios, la productividad tiene otros
elementos [en referencia al paradigma industrial clsico] . En servicios, las personas
son lo primero y las cosas, lo segundo. El liderazgo pesa ms que la gestin. La capitalizacin de las personas importa ms que la productividad del momento. El criterio
es superior a la norma. El propsito se antepone a la estructura y la visin al mtodo
(HUETE, 2003, pg. 212)
El director de cuentas es el mximo responsable en la agencia de la direccin de publicidad de productos, servicios y marcas de los clientes que tiene
asignados, as como de la gestin y del control de los procesos de trabajo que
estos clientes generan. Tambin es responsable de la calidad del servicio prestado a sus clientes. Distribuye las cuentas, organizar el trabajo y asigna tareas
y responsabilidades a los supervisores de cuentas y a los ejecutivos que de l
dependen. El director de cuentas es, por lo tanto, un gestor y coordinador
de procesos de trabajo y de equipos de personas. Por otro lado, responde de la
eficacia del trabajo que realiza la agencia para las cuentas que estn bajo su
responsabilidad. Su grado de involucracin en los proyectos es distinto en cada
caso y depende de su envergadura y complejidad: en unos casos, intervendr
supervisando los proyectos y, en otros liderar los proyectos en todas sus fases:
diseo, planificacin, ejecucin, seguimiento y control de resultados.
Director de cuentas / account manager: Profesional que dirige el departamento comercial de una agencia de publicidad, y que supervisa el trabajo de varios jefes
de grupo o ejecutivos de cuentas (SANTESMASES, M. 1996, pg. 272).
Director de cuentas/ Account director: Es el coordinador general y responsable
de todos los servicios que una agencia de publicidad ofrece a sus clientes dentro de
un grupo de cuentas. Desde la estrategia publicitaria a la planificacin de medios o la
creacin pasando por la investigacin de mercado, servicios promocionales, relaciones pblicas, etc. Un director de cuentas debe contar con una estructura mnima de
apoyo en su grupo de cuentas que tradicionalmente estaba compuesta por un super-
Editorial UOC
63
visor y un ejecutivo. Ahora las cosas estn cambiando tan rpidamente que no existe
una estructura mnima fija para un departamento de cuentas sino que sta vara
en funcin de las necesidades de cada cliente y del tipo de agencia. (OCHOA.1996,
pg.29).
El director de cuentas tiene a su cargo un equipo de personas que constituye

su equipo de apoyo. Tradicionalmente este equipo est formado por un supervisor de cuentas y un equipo de varios ejecutivos. La figura del supervisor
de cuentas ocupa un lugar de mando intermedio en el equipo y desarrolla
una tarea adicional de coordinacin del trabajo de los ejecutivos de cuentas. El
supervisor de cuentas debe actuar como el principal punto de apoyo al ser el
colaborador ejecutivo ms experto del director de cuentas. Por otra parte, debe
velar, orientar, asignar tareas y supervisar el cumplimiento y los resultados del
trabajo de los ejecutivos. Por su situacin intermedia en gran parte acta como
un mecanismo adicional de control de calidad en el servicio. A menudo la figura del supervisor de cuentas la ocupa un ejecutivo senior, es decir, un ejecutivo
con la formacin adecuada y varios aos de experiencia. La lgica jerrquica
apunta a que el supervisor de cuentas ocupe el cargo de director de cuentas en
un plazo de tiempo determinado.
No obstante, la figura del supervisor de cuentas tiende a ir en retroceso y
en la actualidad en muchas agencias no est presente. Ello es debido, en gran
parte, a que las agencias han flexibilizado sus estructuras jerrquicas apuntando
hacia la horizontalidad. En lugar de estructurar el departamento de cuentas en
pocos equipos de cuentas de gran tamao y con la asignacin de un nmero de
cuentas considerable, las agencias han tendido a formar ms equipos de cuentas, pero ms pequeos en su tamao y con menos clientes asignados. En este
proceso se ha tendido a eliminar al supervisor de cuentas. En estos casos sus
responsabilidades las ha asumido el director de cuentas.
Por otra parte, la coordinacin de trabajos con otros departamentos, as como
las tareas de carcter administrativo (por ejemplo, la preparacin y revisin de
la facturacin) que estaba en manos de los supervisores han pasado a depender
de los ejecutivos de cuentas. En general podemos considerar que la figura del
supervisor de cuentas ha sido ms utilizada por agencias que presentan una
estructura mayor y que manejan grandes clientes o cuentas internacionales.
Editorial UOC
64
Direccin de cuentas
Supervisor de cuentas / Account Supervisor: Mando intermedio, cada vez menos frecuente, en el escalafn de un departamento de cuentas. Su composicin tradicional es, en orden creciente: Ejecutivo de Cuentas, Supervisor de Cuentas, Director
de Cuentas. (OCHOA, I., 1996, pg.82)
Los ejecutivos de cuentas constituyen la base del equipo de cuentas. Su

principal funcin es asistir al cliente en el da a da y, en general, llevan el peso
de la gestin de los trabajos. Las tareas que los ejecutivos asumen varan en funcin del grupo de cuentas, el perfil del director de cuentas y, por su puesto, de
la cantidad y caractersticas de los clientes que manejan. Su principal actividad
es dar respuesta a las necesidades de los clientes en aspectos como la informacin del estado de los trabajos, el seguimiento de los mismos, la resolucin de
incidencias, la confeccin de presupuestos y la elaboracin de calendarios de
trabajo, la bsqueda de recursos de distinta naturaleza en funcin de las necesiades de la cuenta, el contacto con proveedores y colaboradores externos de la
agencia, la elaboracin de informes de reunin, status reports, etc.
Por otra parte, la labor de los ejecutivos est igualmente enfocada a dar apoyo al resto de profesionales que constituyen el equipo de la cuenta. Como podemos apreciar, la labor interna del ejecutivo es fundamental y de ella depende,
en gran parte, que otros miembros del equipo puedan realizar su trabajo con
eficacia. Los ejecutivos atienden directamente las peticiones de informacin
que provienen principalmente del departamento creativo, pero tambin de los
de produccin, trfico (en caso de que la agencia lo posea), administracin,
etc. Son el principal puente de dilogo interno y tambin la principal fuente
de informacin interna de los directores de cuentas. En general, mantienen un
contacto directo y constante con los clientes.
En ocasiones, en algunas agencias, se establece una distincin no formal
entre los ejecutivos de acuerdo con su grado de formacin, experiencia y conocimiento de las cuentas. En estos casos se habla de ejecutivos seniors (ms
expertos) y ejecutivos juniors. Esta ltima denominacin suele emplearse para
designar a un ejecutivo recin incorporado a la agencia, sin mucha experiencia
profesional y que est en proceso de aprendizaje.
Ejecutivo de cuentas /account executive: Dentro del departamento de cuentas
de una agencia de publicidad, el ejecutivo ocupa el lugar ms bajo en el escalafn.
Normalmente va precedido de otros ejecutivos de mayor experiencia (Senior) y de Supervisores y Directores de Cuentas. Esto no implica que su labor no sea fundamental
Editorial UOC
65
para el grupo al que pertenece , porque, en definitiva, es la persona en la que recaen

todas las responsabilidades de coordinacin y control de trabajos. Account executive.
(OCHOA,1996, pg. 32).
4.1. Funciones del director de servicio al cliente
El director de servicio al cliente es la mxima autoridad profesional del

departamento de cuentas en una agencia de publicidad.
Director-a de servicio al cliente / client service director: Profesional responsable de la direccin del departamento de cuentas, que se encarga fundamentalmente
de supervisar el servicio al cliente de la agencia de publicidad. (TERMCAT, 1999, pg
82)
Director de servicios al cliente /client service director: Directivo de una agencia de publicidad que tiene a su cargo el Departamento de Servicio al Cliente o de
Cuentas, supervisando la labor que realizan directores, supervisores y ejecutivos de
cuentas. (CARO; ELOSUA. 2004, pg. 133)7.
Las principales funciones del director de servicios al cliente en una agencia

son:
- Definir la organizacin general de este departamento y los mecanismos de
coordinacin e informacin que le permitan hacer un seguimiento del funcionamiento y de la dinmica de trabajo de los diferentes equipos de cuentas.
- Fijar los objetivos del departamento y los objetivos de servicio a los clientes
en trminos de calidad del servicio, prestaciones y rentabilidad. Aportar ideas y
propuestas para la innovacin y mejora constante del departamento.
- Plantear las necesidades y retos del departamento de cuentas a la direccin
general o al staff directivo de la agencia. Informar a la direccin de aquellos
asuntos relacionados con los clientes que puedan tener una repercusin importante en el funcionamiento de la agencia.
- Participar con la direccin general de la agencia en aquellas cuestiones que
afectan a las polticas de contratacin de personal, a la fijacin de objetivos de
7. Obsrvese que la definicin aportada por el diccionario dirigido por Antonio Caro y Marcelino
Elosua se refiere al departamento de cuentas como departamento de servicios al cliente. Es frecuente
el uso indistinto de ambas denominaciones.
Editorial UOC
66
Direccin de cuentas
crecimiento de la agencia y a la poltica de formacin y promocin de los profesionales de cuentas.

- Transmitir a los equipos de cuentas y, especialmente, a los directores de
cuentas, la filosofa y la cultura empresarial de la agencia. Promover que se apliquen las metodologas y los sistemas de trabajo propios de la agencia.
- Prestar su apoyo a los directores de cuentas en aquellos asuntos que stos lo requieran, principalmente en la elaboracin de estrategias de publicidad.
Impulsar y asistir a aquellas reuniones clave con los clientes, como sesiones
de brand review, briefing y presentaciones de campaa. Mantener una actitud
proactiva en su relacin con los clientes. En momentos de conflicto o ante la
posibilidad de una crisis en las relaciones con el cliente debe ejercer una funcin mediadora.
- Supervisar que las campaas publicitarias se ajustan a los objetivos de publicidad establecidos.
- Implicarse directamente en la gestin de aquellos clientes que, dada su
envergadura o complejidad, requieran de su atencin especial.
- Establecer mecanismos y criterios de evaluacin de los profesionales de
cuentas, especialmente de los directores de cuentas.
- Liderar la coordinacin interdepartamental, prestando atencin a las relaciones entre directores de cuentas y directores creativos, y asegurar su fluidez.
- Participar directamente en el establecimiento de los acuerdos de colaboracin entre la agencia y el anunciante, especialmente en las negociaciones sobre
contratos.
- Participar directamente en el rea de nuevo negocio. El director de servicio al cliente puede ser el responsable directo del rea de nuevo negocio (new
business).
- En el caso de agencias multinacionales con clientes tambin multinacionales, fijar los mecanismos de informacin y coordinacin internacional.
- Participar, cuando sea necesario, en los acuerdos de colaboracin con proveedores externos.
- Mantenerse informado de la evolucin del sector publicitario y de los movimientos econmicos y empresariales que puedan afectar a sus clientes. Tener
un conocimiento global y actualizado de las reas y de los temas que afectan
directamente a la comunicacin de las marcas: nuevas tendencias en la publicidad, estudios sobre el consumidor, uso de nuevos medios, etc.
Editorial UOC
67
4.2. Funciones del director de cuentas
El director de cuentas es el mximo responsable de un equipo de cuentas

y responde del servicio prestado a los clientes que tiene asignado su grupo.
Tambin es responsable de la productividad de su equipo de cuentas, tanto en
lo que refiere a la relacin con el cliente, como en aquello relacionado con el
resto de departamentos de la agencia. Reporta al director de servicios al cliente
o, en su defecto, a la direccin general de la agencia.
Director-a de cuentas / account director: Profesional del departamento de
cuentas encargado de dirigir un grupo de cuentas, que interviene en la definicin de
la estrategia publicitaria, coordina ejecutivamente y administrativamente los encargos de los clientes y es responsable de las presentaciones de campaa. Nota: Depende
del director de servicio al cliente. (TERMCAT, 1999, pg 81)
Director de cuentas / account director: Responsable y coordinador del departamento de cuentas o de servicio al cliente de una empresa de publicidad. Coordina
el trabajo de su equipo, y dirige y promociona las relaciones con los clientes. Acta
como principal portavoz del trabajo de la agencia ante el cliente y como representante del cliente dentro de la agencia. (CARO; ELOSUA, 2004, pg. 132).
Las principales funciones del director de cuentas son:

- Tener un conocimiento exhaustivo del cliente: estructura, organigrama,
rganos de decisin, estilo de direccin, cultura corporativa y aquellas metodologas propias del cliente que tengan una relacin directa con el rea de comunicacin. Debe se experto en el lenguaje de especialidad del sector al que
pertenece el cliente.
- Conocer y entender el negocio del cliente: desde aquellos aspectos de
su historia necesarios para entender las claves de su negocio, hasta sus objetivos empresariales y de expansin. Debe atender con especial atencin a
los aspectos que determinan las polticas de marketing de las cuentas que
gestiona.
- Conocer la trayectoria de comunicacin de las cuentas asignadas. Analizar el patrimonio de las marcas: sus antecedentes; las acciones de marca ms
recientes, especialmente las de comunicacin; su posicionamiento, personalidad, atributos y valores.
Editorial UOC
68
Direccin de cuentas
- Organizar el equipo de cuentas de acuerdo con las necesidades y caractersticas de los clientes asignados.
- Establecer los mecanismos y recursos necesarios para obtener informacin
sobre el cliente y sus marcas.
- Entender y representar los intereses del cliente ante el equipo de la cuenta y argumentar ante el cliente las recomendaciones y el punto de vista de la
agencia.
- Liderar las reuniones de briefing con el cliente, asegurndose de que la
informacin es clara y se centra en los aspectos centrales y relevantes para la
comunicacin. Plantear dudas, analizar e investigar la informacin aportada
por el cliente y sacar conclusiones al respecto. Informar al equipo de la cuenta
de los acuerdos con el cliente y transmitirle con claridad los aspectos esenciales.
Hacer participar al equipo de la cuenta para que d su punto de vista sobre el
briefing. (En el caso de que un cliente no elabore briefings u otros documentos
de informacin esenciales para el proyecto publicitario que debe desarrollar la
agencia, el director de cuentas deber confeccionarlos de forma que el equipo
de la cuenta pueda tener acceso a un conocimiento ordenado y estructurado de
la informacin).
- Discutir y consensuar con el cliente los objetivos que deben regir la estrategia de publicidad. Estimular la participacin del equipo de la cuenta en el
anlisis, la discusin y la adecuacin de la estrategia, especialmente los directores creativos, y los directores de medios.
- Cuando la estructura de la agencia incluya el planificador de cuentas, deber sumar su visin a la discusin del briefing. El director de cuentas, el planificador de cuentas y el director creativo elaboraran la informacin de modo que
sea relevante y til para la marca e inspiradora para la definicin de la estrategia
y para la ideacin de la campaa.
- En aquellos casos en los que el cliente acuda a la agencia con una estrategia
de publicidad prviamente elaborada, el director de cuentas deber, igualmente, implicarse en su anlisis y discusin. Deber transmitir el resultado de ese
anlisis al cliente junto a una recomendacin de la agencia.
- Elaborar el briefing creativo con la participacin del director creativo. Deber informar a los los ejecutivos de cuentas de su contenido.
- En los casos que sea necesario, elaborar el briefing de medios. Cuando la
planificacin y la gestin de los medios del anunciante la gestione una agencia
de medios, el director de cuentas solicitar informacin al cliente sobre cul es
Editorial UOC
69
la estrategia de medios adoptada y el modo en que sta puede afectar a la orientacin creativa de la campaa.
- Lidera, organiza y estructura las reuniones con los clientes y se ocupa directamente de su conduccin. Informa al equipo de la cuenta de los principales
acuerdos tomados en ellas. Supervisa los informes de reunin elaborados por
los ejecutivos.
- En agencias y/o cuentas internacionales mantiene los flujos de informacin y contacto con la red internacional de la agencia y, en ocasiones, tambin
del cliente. Elabora o supervisa los raports internacionales.
- Mantiene un control detallado del desarrollo de los procesos de trabajo, de
la calidad del servicio y de la adecuacin de los trabajos y los calendarios.
- Supervisa a los ejecutivos de cuentas y controla que stos apliquen correctamente las metodologas de la agencia. Se ocupa de la evaluacin profesional
de los ejecutivos.
- Incentiva el trabajo en grupo y establece frmulas para mejorar su eficiencia.
- Realiza el seguimiento sobre los objetivos de rentabilidad fijados para cada
cliente. Se asegura de la correccin y puntualidad en la facturacin. Informa
peridicamente de los resultados econmicos al director de servicio al cliente,
al director financiero o a la direccin general de la compaa.
- Interviene, cuando es necesario, en la captacin de nuevo negocio. Mantiene una actitud proactiva para conseguir nuevo negocio de sus clientes y para
incrementar el negocio a partir de las cuentas de las que es responsable.
4.3. Funciones del supervisor de cuentas
El supervisor de cuentas no es un nivel profesional que est siempre presente en los departamentos de cuentas de las agencias. Incluso cuando lo est
puede darse la circunstancia de que est presente en unos equipos de cuentas y
en otros no. (Ver esquema en punto 4).
Dado que esta funcin profesional ocupa una situacin intermedia entre el
director de cuentas y los ejecutivos, no nos extenderemos en la exposicin de
sus atribuciones y responsabilidades. En general, el supervisor de cuentas com-
Editorial UOC
70
Direccin de cuentas
parte una buena parte de las funciones y tareas de unos y otros, variando su
grado de implicacin y responsabilidad en ellas.
Supervisor-a de cuentas / account supervisor: Profesional del departamento
de cuentas encargado de supervisar el trabajo de los ejecutivos de cuentas. Nota:
Depende directamente del director de cuentas. (TERMCAT, 1999, pg. 220).
Supervisor de grupo de cuentas/ account supervisor: Dentro del departamento de cuentas o de servicio al cliente de una empresa de publicidad, persona que
coordina el trabajo de un equipo de cuentas. Distribuye tareas, aprueba decisiones y
marca las directrices respecto a la aplicacin de los planes de publicidad y el mantenimiento de las relaciones con los clientes. (CARO, A,; ELOSUA, M., 2004, pg. 341).
Las funciones del supervisor de cuentas son:

- Mantener el contacto con los clientes.
- Coordinar y supervisar el trabajo de los ejecutivos de cuentas, asignndoles objetivos y asegurndose de su cumplimiento. Delega responsabilidades
de gestin y ejecucin de los trabajos ms complejos en los ejecutivos seniors.
Gradualmente los hace participar de las discusiones estratgicas.
- Intervenir en los procesos profesionales y controlar su ejecucin. Conoce
con detalle la situacin de los trabajos e informa de su estado al director de
cuentas.
- Actuar como punto de apoyo del director de cuentas. Participa activamente en las reuniones de briefing y en los procesos estratgicos. Facilita la documentacin e informacin que pueda ser til para el planteamiento de la estrategia de publicidad.
- Analiza la publicidad de la competencia.
- Se responsabiliza del control documental: briefings, estrategias, raports internacionales, planes de medios, documentos de brand review, proyectos y resultados de investigacin, etc.
- Colaborar con el departamento creativo prestando su consejo y apoyo en
todos los asuntos que ste necesite. Hace un seguimiento del proceso creativo
atendiendo a los objetivos sealados en el briefing y en la estrategia de publicidad. Presta especial atencin a los condicionantes indicados por el cliente en
el briefing.
Editorial UOC
71
- Supervisar las gestiones administrativas y legales de los proyectos de trabajo. Se relaciona con los servicios de asesoria legal externos para consultas sobre
aspectos legales de la publicidad.
- Es responsable de la facturacin a los clientes. Supervisa la confeccin de
presupuestos por parte de los ejecutivos, y comprueba su aprobacin por parte
de los clientes.
- Mantener reuniones con colaboradores externos e intervenir en los acuerdos de colaboracin con stos (institutos de investigacin, estudios de diseo
grfico, etc).
4.4. Funciones del ejecutivo de cuentas
El ejecutivo de cuentas constituye una funcin profesional clave en el departamento de cuentas. El grado de implicacin de los ejecutivos de cuentas en
el manejo de stas vara en funcin de la composicin de los equipos de cuentas
y la tipologa de los clientes. No obstante, en trminos generales, actan como
principales interlocutores y gestores de trabajos diarios. Asimismo suelen mantener el contacto diario con el equipo de la cuenta.
Ejecutivo-a de cuentas / account executive: Profesional del departamento de
cuentas responsable fundamentalmente de hacer de enlace y mantener el contacto
cotidiano entre el anunciante y la agencia y de hacer el seguimiento del calendario
previsto. Nota: Depende del supervisor de cuentas. (TERMCAT, 1999, pg. 105)
En general, las funciones del ejecutivo de cuentas son:

- Mantener el contacto directo y diario con el cliente. Colaborar y mantener
una actitud activa en la resolucin de problemas y en la aportacin de nuevos
puntos de vista. Aportan ideas tiles al cliente y al equipo de la cuenta.
- Poner en marcha los trabajos y hacer un seguimiento constante de los
mismos. Distribuir las tareas entre aquellos otros profesionales del equipo de la
cuenta cuya intervencin es necesaria.
Editorial UOC
72
Direccin de cuentas
- Ayudar al supervisor de cuentas en los trabajos de anlisis y control de la

competencia, realizacin de store checks y otros tipos de trabajos documentales
o investigaciones de campo.
- Atender las demandas de creacin y del resto de departamentos de la agencia en relacin a los trabajos en curso.
- Llevar el control de gastos que genera la cuenta. Tratar con proveedores,
confeccionar los presupuestos y preparar la facturacin al cliente.
- Llevar a cabo las tareas de documentacin y archivo de informaciones cuya
conservacin y consulta es importante.
Editorial UOC
73
Captulo II. Funciones del director de cuentas
Captulo II
Funciones del director de cuentas
Introduccin
En pocos negocios se encontrar un profesional con unas caractersticas tan

polivalentes como el director de cuentas de una agencia de publicidad. El hecho de dirigir o gestionar cuentas publicitarias supone una variedad de conocimientos, capacidades y habilidades profesionales de la ms diversa ndole, que,
adems, se van volviendo ms complejas a medida que el sector publicitario
evoluciona.
Actualmente un director de cuentas es un estratega, un coordinador, un ejecutivo, un gestor; debe conocer aspectos legales y financieros de la publicidad;
debe tener criterio para evaluar la creatividad y saber gestionar grupos profesionales complejos, hacer prospeccin de negocios, conocer el mercado publicitario, las nuevas tecnologas, la evolucin de los mercados y de los consumidores,
el estado de la economa, y un sinfn de otros aspectos que extenderan demasiado esta relacin.
A los que no conocen la profesin publicitaria les puede parecer exagerado que un profesional deba responsabilizarse de una cantidad tan grande de
asuntos; a otros les puede parecer contraproducente que en pocas de especializacin un profesional abarque una variedad tan amplia de conocimientos y
funciones. Pero ni es exagerado ni es contraproducente: los buenos directores
de cuentas, en primer lugar, son buenos directores, es decir, tienen la capacidad
de dirigir los asuntos con una visin global del negocio y, en segundo lugar, son
buenos publicitarios, es decir, saben cmo hay que gestionar la publicidad en
beneficio de los anunciantes y de la propia agencia. Ambas cosas exigen de un
alto nivel de conocimientos y de habilidades.
Las funciones del director de cuentas son el eje, el ncleo de una organizacin compleja como lo es una agencia de publicidad. Su papel es como el del
Editorial UOC
74
Direccin de cuentas
ncleo de un tomo, que mantiene a su alrededor gravitatoriamente y en constante movimiento a los electrones.
Tampoco se puede olvidar un aspecto esencial de todo buen director de
cuentas, un aspecto complementario a sus conocimientos y a su capacidades y
habilidades profesionales: el liderazgo. Por el papel central que ocupa en una
agencia de publicidad, un director de cuentas ejerce de lder tanto internamente como externamente. Lidera grupos, lidera proyectos, lidera la expansin de
la agencia y lidera la confianza que el cliente deposita en la agencia.
Y adems de todo lo mencionado, el director de cuentas ejerce de interlocutor de otros profesionales clave en el proceso publicitario, principalmente
con los directores de marketing de los anunciantes, con el director creativo de
la agencia de publicidad y con el director general de la agencia, lo que provoca
que deba moverse entre opiniones variadas e, incluso, en algunos momentos,
contrapuestas. Ah su papel tampoco es fcil: ejercer de mediador y buscar el
consenso; equilibrar los intereses de la agencia y del anunciante. Es de destacar,
pues, el papel de negociador del director de cuentas en todo el proceso profesional que implica la comunicacin publicitaria.
Tampoco podemos olvidar el equipo del departamento de cuentas, los supervisores y los ejecutivos, que afianzan la labor del director de cuentas y le
asisten profesionalmente. El departamento de cuentas es un equipo profesional
que con su labor fragua la agencia de publicidad, la mantiene compacta. Y ah
estn para demostrarlo las buenas agencias de publicidad, aquellas que junto a
la calidad y eficiencia creativa, han sido capaces de estructurar un departamento de cuentas slido y bien preparado, capaz de ofrecer a los anunciantes un
servicio estratgico y de contacto de primera lnea.
En este captulo se definirn y explicarn las principales funciones del director de cuentas publicitario y, por extensin, del departamento de cuentas, especialmente aquellas que estn ms estandarizadas en las agencias de publicidad.
En algunos puntos de este captulo se ha entrado en un detalle minucioso de
esas funciones para que se pueda observar la importancia que tienen los procedimientos de trabajo en la organizacin de la empresa, adems, de esta forma
tambin se huye de explicaciones excesivamente abstractas que pueden ser difciles de entender. Por otro lado hay que tener en cuenta que las funciones, los
procedimientos de trabajo, las rutinas y los sistemas estratgicos pueden variar
segn el tamao y el modelo operativo de cada agencia.
Editorial UOC
75
1. La funcin de management.
Una agencia de publicidad es una empresa de servicios profesionales (la elaboracin de comunicacin publicitaria) que, como cualquier otra empresa, tiene como objetivo la obtencin de beneficios. Como en todo negocio, la calidad
de la gestin directiva (management) es esencial para conseguir buenos niveles productivos y de eficiencia de la empresa.
La direccin de cuentas publicitaria es uno de los niveles de gestin directiva de
una agencia de publicidad y la preparacin y la calidad de los directores de cuentas, como se ver a lo largo de este captulo, es un factor clave que incide en los
resultados de este tipo de empresas. Un director de cuentas, en calidad de director
de departamento, ocupa el segundo nivel de gestin de una agencia, directamente
a las rdenes del director general (primer nivel de gestin), o bien, el tercero en el
caso de existir en la agencia el cargo de director de servicos al cliente.
Evidentemente, los niveles de gestin directiva pueden variar en funcin del tamao
de la agencia. En una agencia de implantacin multinacional la estructura de gestin
es ms compleja ya que existen niveles de management regionales e internacionales.
Para simplificar al mximo este aspecto, vamos a centrarnos en la gestin de una
unidad productiva, es decir, de una oficina local de una red multinacional, o su equivalente, una agencia de publicidad local de tamao medio.
Pero, adems de ocupar un segundo nivel de gestin, el director de cuentas

ejerce las funciones que se atribuyen a los directivos de una empresa, pero lgicamente concretadas en su rea de responsabilidad:
1)
Planifica sus unidades de trabajo, los equipos de cuentas, y define los
objetivos del departamento de cuentas.

2)
Selecciona los profesionales que deben formar parte de su equipo y de-
fine los miembros de cada equipo de cuentas.

3)
Organiza el departamento, establece las funciones de los supervisores
y los ejecutivos de cuentas y les adjudica los clientes de la agencia que deben
gestionar.
4)
Dirige los equipos para conseguir los objetivos: rentabilidad de las cuen-
tas, calidad del servicio al cliente, nuevo negocio, etc.
Editorial UOC
76
Direccin de cuentas
5) Supervisa el funcionamiento de los equipos y los proyectos publicitarios

y realiza las modificaciones a los planes mientras se desarrollan los proyectos.
En caso de formar parte de una agencia multinacional, la gestin del director
de cuentas tambin tiene una derivacin hacia los niveles de gestin equivalentes o superiores de la red internacional: deber coordinarse con los directores de cuentas de otras oficinas que gestionan los mismos anunciantes, deber
reportar a los coordinadores regionales de cuentas, etc. Este tipo de relacin
internacional tambin supone labores de coordinacion y gestin en los aspectos
estratgico, administrativo-financiero, creativo, de nuevo negocio, etc.
Los grandes grupos multinacionales de comunicacin publicitaria dominan el mercado internacional de la publicidad. Estructurados a partir de una empresa
matriz de carcter estrictamente financiero, estos grupos forman vastos conglomerados de empresas de comunicacin, principalmente agencias de publicidad, agencias
de medios, agencias de marketing directo, relacional e interactivo, empresas especializadas en promociones y en el punto de venta, asesorias de marketing, de comunicacin y de diseo, agencias de relaciones pblicas, asesoras de planificacin de cuentas y una gran variedad de empresas especializadas que, entre todas ellas configuran
redes internacionales de negocios de la comunicacin publicitaria.
1.1. El Director de cuentas como director de equipos

Invertir en conocimientos produce siempre los mejores intereses
Benjamn Franklin
El director de cuentas es un director de equipos. Debe conocer, por tanto, a
los profesionales que forman su equipo de trabajo, valorar su potencial profesional y actuar de modo que superen sus debilidades y fortalezcan sus cualidades;
debe tener una actitud formadora y no olvidar que el progreso profesional de su
equipo es tambin una muestra de la progresin profesional de la agencia.
La direccin de equipos no es fcil y requiere una serie de aptitudes de las
que depende la efectividad en la direccin de los proyectos. El director de cuentas debe, por tanto, disponer y desarrollar su capacidad de:
1) Delegar en otros: el director de cuentas debe saber intervenir en los

procesos de trabajo. Debe dar oportunidades de actuar a los ejecutivos y, en mu-
Editorial UOC
77
chas ocasiones, aceptar otros modos de hacer distintos al suyo, siempre sobre el
principio de obtener un buen resultado final. Debe sealar y corregir los errores
pero tambin felicitar los aciertos y hacer participar al equipo de los logros
conseguidos.
2) Mantener la cohesin del equipo de cuentas y del equipo de la cuenta: debe equilibrar los diferentes intereses y visiones profesionales de los profesionales que forman los equipos de trabajo y hacerlo en torno a una visin
comn de los intereses de las cuentas que gestionan. El trabajo de los equipos
debe ser favorable a los intereses de los clientes y de la agencia, contribuyendo
de este modo al crecimiento de ambos negocios.
3) Asumir su responsabilidad: independientemente de que distribuya
responsabilidades y delegue tareas entre los ejecutivos de cuentas, el director de
cuentas no puede eludir su responsabilidad superior como jefe de equipo.
4) Tomar decisiones: la dinmica de trabajo de las agencias supone una
toma de decisiones constante por parte de distintos profesionales involucrados en
los procesos de trabajo. Estas decisiones a veces no se muestran trascendentales y,
aisladamente, no parecen tener una especial relevancia en el desarrollo de un trabajo. Sin embargo, en su conjunto, definen la direccin de un proyecto y apuntan
el resultado final. El director de cuentas debe mantener una visin global y velar
por la coherencia de esas decisiones parciales, interviniendo en ellas cuando sea
necesario. En ocasiones su funcin directiva tambin le obliga a tomar decisiones
extremas que afectan de forma importante al desarrollo de los proyectos e incluso
a la trayectoria de otros profesionales. La toma de decisiones es un ejercicio de alta
responsabilidad que requiere madurez profesional. El director de cuentas debe estar preparado para la toma de decisiones en el momento oportuno. Por ejemplo:
- cuando es conveniente revisar o repetir un trabajo,
- en momentos donde juzga necesario solicitar un cambio de profesionales en el equipo de la cuenta e, incluso, plantear su continuidad en la
agencia,
- y en circunstancias donde hay que plantear al cliente aspectos relacionados con la falta de entendimiento, la dinmica de trabajo generada o
la actitud de algn miembro del equipo del cliente.
5) Desarrollar un estilo de direccin que transmita confianza: slo sobre
la base de la confianza pueden construirse relaciones estables con los clientes
y entre los profesionales que trabajan para sus cuentas. La confianza que despierte el director de cuentas debe ser resultado de su buen hacer profesional:
Editorial UOC
78
Direccin de cuentas
de sus conocimientos, de su trayectoria profesional, de su mtodo de trabajo,

de su conocimiento de la cuenta, de su capacidad para dirigir y orientar a los
profesionales en su trabajo, de su capacidad organizativa de los trabajos y los
tiempos, de su capacidad para plantear soluciones efectivas en la resolucin de
problemas, de su actitud en defensa de las ideas aportadas, etc.
6) Finalmente, el director de cuentas, como director de equipos, debe ser un
buen comunicador: capaz de hacerse entender y capaz de escuchar y entender al equipo de cuentas, al equipo de la cuenta y al equipo del cliente.
2. La funcin estratgica
Una estrategia es un plan organizado para alcanzar unos objetivos prviamente fijados. Y tambin es un proceso de pensamiento y de elaboracin de
las ideas.
La estrategia no es un acto puntual ni un documento escrito, aunque se
resuelva en un momento preciso del tiempo y se deba concretar en un documento, ya que su plasmacin escrita supone la ordenacin y la jerarquizacin
de las ideas. La elaboracin de estrategias requiere una buena dosis de reflexin
y anlisis, una forma de pensar y actuar ordenada, metdica y estructurada, y
una actitud de flexibilidad mental permanente.
En general, la elaboracin de la estrategia se desarrolla en tres fases:
1)
La primera fase se caracteriza por la labor de bsqueda de informa-
cin y de anlisis del problema y de la situacin. En esta fase es capital

definir el problema con la mxima exactitud posible.
2)
En la segunda fase se establece un plan que incluye las decisiones
estratgicas, la definicin de los objetivos y la asignacin de recursos (humanos, econmicos, materiales, etc) para poder desarrollar la estrategia
3)
En la tercera fase se ejecuta del plan previsto para alcanzar los
objetivos, constantemete supervisado y realizando las pequeas correcciones

que sean necesarias. As, la puesta en marcha del plan de actuacin va acompaada de un trabajo de seguimiento y supervisin de su desarrollo.
Editorial UOC
79
Adems, tal como exponen Stern y Stalk, segn los principios de The Boston
Consulting Group, los requisitos estratgicos de cualquier negocio estn determinados por el ambiente competitivo y por la posibilidad de que ste vare
con el tiempo (1998, pg. 81). Por lo tanto, la existencia de competencia y la
variacin constante de los entornos son factores esenciales para impulsar el
desarrollo estratgico en las organizaciones
y empresas.
Por estos motivos el pensamiento estratgico se utiliza en muchas disciplinas
y reas de la actividad humana en las que
existen competencia y entornos variables,
como lo son, por ejemplo, el terreno militar, los juegos, los deportes, las empresas o
la publicidad, entre otros.
En el marketing tambin nos encontramos con escenarios muy competitivos y
variables, lo cual afecta directamente a la
elaboracin y programacin de la publicidad. Por ello, una de las tareas ms importantes de una agencia es la elaboracin de estrategias de publicidad
Gottlieb von Clausewitz (1780-1831). para sus clientes (marcas, productos,
Militar prusiano, est considerado
etc.). Esta responsabilidad profesional reuno de los ms influyentes historiadores y tericos de la ciencia militar cae en el departamento de cuentas, concremoderna.
tamente en el director de cuentas.
Como se ver en el captulo dedicado a la planificacin de cuentas, hay agencias en
las que la funcin estratgica depende del director de cuentas y otras que han derivado esta funcin al departamento de planificacin de cuentas, pero lo ideal es cuando
se plantea como una responsabilidad compartida entre ambos. Las tres situaciones
son habituales y responden a formas diferentes de organizar el proceso publicitario
y de entender la organizacin de la agencia. En todo caso, lo importante es siempre el factor humano: la capacidad del estratega (ya sea director de cuentas o
planificador de cuentas) para desarrollar estrategias de publicidad eficaces para los
anunciantes.
Por lo tanto, sobre el director de cuentas recae el liderazgo estratgico de la agencia de publicidad, tanto ante los clientes, como ante los otros
Editorial UOC
80
Direccin de cuentas
departamentos de la agencia implicados en el desarrollo de proyectos publicitarios, principalmente los departamentos creativo y de medios. No obstante,
se debe tener en cuenta que en el proceso estratgico pueden -y en la opinin
de los autores debe ser as- participar otros profesionales del equipo de la
cuenta.1
La funcin estratgica del director de cuentas es determinante para el xito
de las campaas que la agencia de publicidad realiza para los anunciantes, de
tal forma que se puede considerar que una agencia sin pensadores, sin estrategas, es una agencia sin rumbo. La importancia de la estrategia como base de
todo el proceso de elaboracin de comunicacin publicitaria se puede observar
grficamente en lo que se llama estndar universal de la publicidad (DMB&B,
1990).
En este sencillo esquema se establece una estructura piramidal del proceso
publicitario en el que la estrategia publicitaria es la base imprescindible para
conseguir ideas creativas poderosas y ejecuciones notorias para afianzar la eficacia de la publicidad. Aunque aqu utilicemos, a modo de ejemplo, cmo lo
explica una agencia en concreto, ste es un principio extendido en el sector
publicitario.
Fuente: DMB&B
1.Ver punto 3.2 del captulo I.
Editorial UOC
81
En este punto podemos afirmar, por tanto, que el liderazgo estratgico que
ejerce el director de cuentas comporta una serie de responsabilidades aadidas de primer nivel:
a) Pensar creativamente. Una estrategia es una idea, por lo tanto pensar

estratgicamente es pensar creativamente.
b) Elaborar el briefing creativo y el briefing a medios, de forma que la creatividad publicitaria y la planificacin de medios (las tcticas), sean la prolongacin lgica de la idea estratgica
c) Asumir la coordinacin estratgica del mix de comunicacin. Cuando
una campaa publicitaria combina diversas tcnicas de comunicacin (publicidad, marketing directo, promociones, etc.) el aspecto estratgico debe estar
coordinado, incluso si estas tcnicas estn gestionadas por empresas de comunicacin diferentes
Elaborado por los autores.
Editorial UOC
82
Direccin de cuentas
d) Entender el trabajo estratgico para los clientes como un proceso continuado. La estrategia trabaja fundamentalmente en el medio y largo plazo y
requiere un proceso de vigilancia y supervisin de su desarrollo
e) Promover que todos los profesionales que participan en el proceso aporten valor para que tanto el anunciante como la agencia de publicidad obtengan
beneficios, partipacin en los mercados respectivos y afiancen sus marcas. Las
estrategias de publicidad elaboradas para los anunciantes deben ser tambin
capitalizadas por la agencia de publicidad
La estrategia es un pensamiento [una idea], la tctica es una accin (Rom, J.; Sabat, J. 2007, pg. 27).
A continuacin vamos a explicar detalladamente cmo es el proceso estratgico que debe guiar y supervisar un director de cuentas:
1) En primer lugar la agencia recibe el briefing del anunciante. Los objetivos que debe conseguir la publicidad los define el anunciante y los
debe transmitir a la agencia a travs del briefing. Sin la definicin de los objetivos no hay estrategia posible: no hay nada que conseguir. En aquellos casos en
los que el cliente no aporte un briefing claro o no especifique los objetivos de
comunicacin (aunque s de marketing), el director de cuentas deber trabajar
conjuntamente con el cliente ambas cuestiones. El briefing constituye un proceso de elaboracin de la informacin fundamental para definir y entender la
situacin de partida en la que debe actuar la comunicacin publicitaria.
2) En segundo lugar, el director de cuentas y su equipo elaboran la estrategia
de publicidad. En el enfoque estratgico se establecen los aspectos clave: definicin del contexto en el que debe actuar la publicidad a partir de una seleccin
de aquellas cuestiones realmente relevantes que rodean la realidad del producto, del mercado y del consumidor; definicin clara del rol de la publicidad y
de los objetivos concretos que sta persigue; posicionamiento de la marca y
definicin de aquellas circunstancias que forman parte de su patrimonio y que
pueden tener una incidencia en el planteamiento estratgico; definicin del
pblico objetivo de la comunicacin. A partir de este momento se elaborarn la
estrategia creativa y la estrategia de medios.
Editorial UOC
83
3) Muchas agencias disponen de sistemas propios de elaborar estrategias

publicitarias: las plataformas estratgicas (ver Rom, J.; Sabat, J. Llenguatge Publicitari. Barcelona: UOC, 2007, captulo III). No obstante, una estrategia
estndar acostumbra a contemplar los siguientes apartados:
a) Los objetivos de publicidad: qu se debe comunicar.
b) El pblico objetivo (definicin sociodemogrfica y del estilo de vida):
a quin se debe comunicar.
c) Lenguaje y tono de la publicidad: cmo hay que comunicar. En ocasiones puede resultar oportuno no definirlo en un primer momento y promover que la direccin creativa participe en su definicin.
d) Difusin del mensaje publicitario: qu medios de comunicacin y soportes se usarn para vehicular el mensaje.
e) Temporalizacin: cunto debe durar la accin publicitaria y de qu
modo debe actuarse en ese tiempo.
f) Presupuesto destinado para esta accin.
4) Posteriormente la direccin de cuentas pone en marcha el proceso de
elaboracin de los briefings creativo y de medios. La redaccin de ambos supone
Editorial UOC
84
Direccin de cuentas
Ejemplo de briefing creativo y de medios de la agencia DMBSB
un nuevo paso en el proceso de pensamiento estratgico: una nueva oportunidad para afinar en la informacin bsica que ha de generar las ideas creativas y
las acciones a realizar. En general, el director de cuentas es quien elabora estos
briefings creativos y de medios. Sin embargo, aunque l acte como lder de este
proceso, necesita contar con la participacin activa del director creativo y del
director de medios2
En general, el enfoque estratgico de una campaa difcilmente puede ser
una imposicin, debe contar con el consenso de los directivos responsables de
las reas esenciales de la agencia (cuentas, creacin y medios). La organizacin
de la agencia, no slo en departamentos, sino en equipos de la cuenta favorece
el intercambio de visiones entre profesionales especialistas en distintas reas.
5) Para terminar, la direccin de cuentas debe supervisar y verificar la adecuacin de los elementos tcticos a la estrategia inicial antes de la presentacin
de la campaa publicitaria al anunciante.
2. Sobre la presencia de esta funcin en la agencia, ver punto 3.3 de este captulo.
Editorial UOC
85
Toda estrategia publicitaria implica una adaptacin del lenguaje

El lenguaje del marketing es demasiado tcnico, distante y especializado para ser trasladado directamente a la publicidad. La publicidad comunica con personas y debe
adaptarse a su lenguaje. Tener en cuenta este aspecto es esencial para desarrollar estrategias publicitarias eficaces. La estrategia publicitaria se elabora desde el punto de vista del pblico objetivo y debe redactarse en el lenguaje de ste.
As, donde el marketing dice: conseguir un 15% ms de prueba del producto, la
estrategia debe decir: me has convencido, probar este producto
O bien, donde el marketing dice: este automvil contamina menos, la estrategia
debe decir: yo ayudo al medio ambiente
O cuando el marketing afirma hemos perdido un 2% de participacin de mercado, la estrategia plantea: la gente preocupada por su pelo y con poco tiempo para
su cuidado est prefiriendo otras opciones de champ distintas a nuestra marca o
nuestro producto ha dejado de interesar a la gente ante la novedad aportada por
esta otra marca3
Como complemento a este punto y para que el lector tenga una idea completa de todo
el proceso estratgico que incumbe a una agencia de publicidad, recomendamos la lectura detallada del captulo 4, sobre planificacin de cuentas, de este libro, as como:
Bruce, A.; Langdon, K. (2000) El pensamiento estratgico. Mexico: Grijalbo.
Omahe, K. (1997) La mente del estratega. Madrid: McGraw-Hill
Von Clausewitz, K. (2006) De la guerra. Tctica y estategia. Barcelona: IdeaBooks.
3. La funcin ejecutiva y de coordinacin.

El departamento de cuentas de una agencia de publicidad tambin se responsabiliza de funciones ejecutivas y de coordinacin interna y externa, imprescindibles para el buen desarrollo de los proyectos publicitarios y de la vertiente econmica de estos.
La relacin interna con los departamentos administrativo-financiero, creativo y de medios, y la externa con las agencias de medios y los institutos de
investigacin y otro tipo de empresas colaboradoras de la agencia son esenciales
en el control de gastos, la gestin de presupuestos, la calidad del servico ofrecida al anunciante y la calidad del producto final de la agencia, esto es, de las
campaas de publicidad.
3. Lectura recomendada: Rom, J.; Sabat, J. (2007) Instruments professionals del llenguatge
publicitari Llenguatge Publicitari. Barcelona: UOC. Pgs. 109-159.
Editorial UOC
86
Direccin de cuentas
3.1. Con administracin y finanzas

Las agencias de publicidad son empresas que, igual que ocurre en el resto
de sectores, se rigen por criterios de rentabilidad y buscan que los servicios que
prestan a sus clientes generen ingresos que les permitan obtener beneficios. Su
objetivo es ofrecer servicios publicitarios estratgicos y creativos a otras organizaciones de distinta naturaleza y obtener con ellos beneficios econmicos. La rentabilidad de las cuentas es la clave para que la agencia de publicidad sea un negocio
prspero. Adems, las agencias tambin persiguen la consecucin de otro tipo de
beneficios: reconocimiento del sector, prestigio, imagen, etc.
Desde el punto de vista empresarial, las agencias estn condicionadas y presionadas por:
a) la dinmica de sus clientes y la actividad que stos generan

b) el funcionamiento del mercado en general
c) las exigencias de sus propietarios, sean stos individuales o un conjunto de accionistas.
Por ello, es necesario que las agencias lleven a cabo una poltica econmicofinanciera rigurosa que les asegure la estabilidad y el crecimiento.
Es muy importante que todos los profesionales de una agencia entiendan estos supuestos bsicos y los tengan en cuenta en el momento de actuar y tomar
sus decisiones. No obstante, los miembros de departamento de cuentas deben ser
especialmente conscientes de esta realidad, ya que una de sus responsabilidades principales es la de conseguir la rentabilidad de las cuentas.
El trabajo de los profesionales que constituyen el equipo de la cuenta de un
cliente debe responder, en todas las reas, a los principios de rigor, seriedad
y confidencialidad. Sin embargo, estos criterios toman una renovada importancia cuando se aplican a las reas econmica y administrativa, donde el orden
y la discrecin son claves.4
Departamento administrativo y departamento financiero
La diferencia entre un departamento administrativo y un departamento financiero
est en el hecho de que el primero se ocupa de registrar y contabilizar los movimien4. Ver captulo 1 punto 3.2.
Editorial UOC
87
tos econmicos de la empresa y preparar la cuenta de resultados y el balance. En cambio, el segundo se ocupa de preveer y disponer de todas las necesidades econmicas
que tiene una empresa. Es decir, el departamento administrativo hace referencia al
pasado y el financiero al futuro. En las agencias de publicidad es habitual que ambas
responsabilidades coincidan en un nico responsable, pero si a causa del tamao de
la agencia la responsabilidad est dividida, el director financiero acostumbra a ocupar un puesto jerrquico superior al director administrativo.
3.1.1. Consideraciones previas
El trabajo que realiza el departamento de cuentas en el rea de la gestin

econmico-administrativa de los clientes le obliga a mantener un contacto directo y regular con el departamento de administracin de la agencia. No obstante, antes de abordar cules son las principales funciones del departamento
de cuentas en esta rea, resulta oportuno hacer dos consideraciones previas:
1) El departamento administrativo-financiero de una agencia, dada la naturaleza de su trabajo, es el que ejecuta las funciones menos publicitarias. Dicho
de otro modo, la estructura y el funcionamiento de este departamento es
muy similar al del departamento de cualquier otra empresa de otro sector y,
por lo tanto, es el departamento que muestra un menor grado de especificidad
sectorial. No obstante, en las agencias de publicidad este departamento desarrolla procedimientos y programas especficos adaptados a las rutinas productivas
propias de la actividad publicitaria.
Las relaciones entre el departamento de administracin y el departamento
de cuentas suelen girar en torno a:
el control de gastos
el seguimiento de presupuestos
los pagos a proveedores
la generacin de facturas a los clientes
el control de la rentabilidad de las cuentas
Editorial UOC
88
Direccin de cuentas
Habitualmente el director financiero, como mximo responsable de esta

rea, mantiene reuniones peridicas con el responsable del departamento de
cuentas (el director de servicios al cliente y/o los directores de cuentas) con
objeto de hacer un seguimiento y control econmico del rendimiento de las
cuentas.5
Para cumplir sus responsabilidades, el director financiero cuenta con el apoyo del equipo de trabajo del departamento: los responsables de la contabilidad
y el personal administrativo, que realizan el seguimiento da a da de la actividad econmica que genera el trabajo de los clientes. Adems de estas tareas
vinculadas a los clientes, el departamento de administracin se ocupa de otras
cuestiones esenciales para la agencia. Por ejemplo:
- la gestin de los contratos de personal, de la seguridad social y de otro

tipo de seguros
- la confeccin de las nminas
- la preparacin y el pago de impuestos
- la preparacin de la documentacin para las auditoras econmicas
- las tareas administrativas relacionadas con la conservacin de las oficinas, el mantenimiento y mejora de los sistemas informticos contables
2) La otra consideracin a tener en cuenta es que las relaciones de trabajo

entre el departamento de cuentas y el departamento administrativo-financiero
pueden variar si en la agencia existe departamento de trfico que, aunque en
la actualidad no es demasiado frecuente, tampoco debe extraarnos su presencia.
El departamento de trfico preferentemente se contempla en el organigrama de agencias de publicidad grandes, con una estructura organizativa compleja y con una dinmica de trabajo con los clientes que tiene un amplio y variado
abanico de procesos. En estos casos, el responsable de trfico acta como una
especie de controlador y supervisor de procesos (controller): se ocupa del seguimiento y del control de los costes (en especial de los presupuestos aprobados)
y del cumplimiento de los timings acordados, en especial en aquellos casos en
los que la agencia deposita en un colaborador externo la ejecucin de una parte
5. Ver captulo 1, apartados 4.1 y 4.2.
Editorial UOC
89
del proceso de trabajo, ya que, en este caso, es imprescindible un control de

incidencias y de fechas de entrega.
En cierto sentido, el departamento de trfico actua tambin como un departamento de compras, aunque su campo de actuacin es ms amplio. Puede
ser considerado como un departamento de apoyo al trabajo desarrollado, fundamentalmente, por los departamentos de cuentas y creativo, aunque tambin
presta su servicio a cualquier otro departamento que pueda generar peticiones
de trabajo o cuya actividad pueda ser considerada como una fuente de ingresos
y gastos. El responsable de trfico debe prestar una atencin especial al control
de aquellos trabajos que contemplan la produccin grfica y la produccin audiovisual y, con mayor insistencia todava, en el caso de que en la agencia no
exista un departamento de produccin o no disponga de profesionales especialistas en estas reas, como son los producers (audiovisuales o grficos).
En la actualidad el departamento de trfico y, por consiguiente, esta funcin profesional, est en retroceso y la mayor parte de sus funciones las asume
el departamento de cuentas. Diversas circunstancias han favorecido la paulatina desaparicin de este departamento o, en otros casos, su reduccin a una
estructura mnima. Entre ellas pueden sealarse:
- las nuevas tecnologas usadas en la produccin publicitaria

- el cambio de hbitos de los clientes (por ejemplo, la tendencia a gestionarse directamente la produccin grfica, o bien la introduccin en sus
estructuras de los jefes de compras y los cost controllers)
- la tendencia a la externalizacin de los estudios grficos
- la revolucin que ha supuesto la tecnologa informtica en los departamentos creativos, y en particular, en el trabajo de los directores de arte
- los avances tecnolgicos en el rea de la postproduccin, que han
simplificado el trabajo de gestin y mediacin en procesos tradicionalmente
complejos y lentos: duplicados de fotos, retoques fotogrficos, etc.
- y otras situaciones especficas, como por ejemplo, el desplazamiento
de las funciones de medios a las agencias de medios. Con ello la relacin
profesional entre las agencias y los medios se ha reducido y, consecuentemente, tambin las ocasiones de contacto con motivo de consultas en torno
a las caractersticas, posibilidades y requisitos tcnicos o plazos y modos de
entrega de originales para su insercin. Como resultado de ello, tambin se
Editorial UOC
90
Direccin de cuentas
han reducido otras tareas que a menudo eran realizadas desde el departamento de trfico como, por ejemplo, el control, archivo y envo al cliente
de comprobantes de insercin.
Funciones del departamento de trfico
Departamento de trfico/ traffic department: Seccin dedicada a favorecer el flujo
de informacin entre los diferentes departamentos de una empresa publicitaria. Entre sus tareas puede destacarse el control de tiempos y materiales utilizados por cada
departamento en el trabajo para una cuenta, la supervisin del cumplimiento de plazos, o la distribucin de datos e informacin entre las diferentes secciones implicadas
en un mismo trabajo. (CARO; ELOSUA, 2004, pg. 123).
Departamento de trfico/ traffic department: Seccin de una agencia de publicidad
que se ocupa del seguimiento, coordinacin y control, pero no realizacin, de todos
los trabajos creativos: duplicacin de fotografas, control de artes finales, archivo de
campaas, etc. (OCHOA, 1996, pg. 88).
Departamento de trfico y seguimiento: Coordinador de las diferentes fases de la
campaa encargndose de la planificacin general del trabajo y de que las piezas
lleguen a su lugar en el plazo previsto (BAOS, 2001, pg. 177)
Sin embargo, en la actualidad, algunas agencias de publicidad han incorporado un profesional que se ocupa de buena parte de los trabajos administrativos
en relacin directa con el departamento de cuentas. Este hecho responde a la
necesidad de liberar a los ejecutivos de cuentas de las tareas burocrticas de manera que puedan centrar ms su trabajo en la atencin de los clientes.
Realizadas estas consideraciones, y dejando a un lado la posible existencia
en la agencia del departamento de trfico, a continuacin detallaremos las principales funciones del departamento de cuentas en el rea de la gestin econmica-administrativa.
3.1.2. La funcin de control de gastos
El departamento de cuentas se ocupa de la previsin, supervisin y control

de los gastos que generan los diferentes trabajos para un cliente determinado.
Fundamentalmente nos referimos a los gastos directos que se generan tanto
internamente (en la agencia) como externamente.
Editorial UOC
91
Los gastos directos, por tanto, hacen referencia a los que se pueden atribuir
a un cliente en concreto e incluyen conceptos como:
- los gastos por compras o servicios exteriores a proveedores externos

que deben imputarse directamente a un cliente (por ejemplo, los realizados
a un estudio de diseo grfico o a un instituto de investigacin).
- otro tipo de gastos que se pueden generar en la agencia con motivo
expreso del trabajo realizado para un cliente: (viajes, transportes, invitaciones, compra de material).
Como norma general cualquier gasto que se realice con ocasin de la

prestacin de un servicio a un cliente debe ser includo en la cuenta
de gastos de ese cliente.
Costes y gastos
En el aspecto econmico de una empresa, tambin en una agencia de publicidad, es
importante diferenciar entre los costes y los gastos.
El trmino coste hace referencia al importe de las materias primas y de todos los
elementos internos y externos de la empresa que intervienen en la transformacin
para obtener el producto final que hay que vender. Por ejemplo, una empresa de
alimentacin que adquiere materias primas agrcolas que se transforman en productos elaborados para los consumidores, o una empresa de automviles que adquiere
materias primas como metales, plsticos, neumticos o accesorios electrnicos para
la fabricacin de vehculos.
El trmino gasto hace referencia a aquellas operaciones que no se derivan de la compra de materias primas o de su transformacin para obtener el producto final. En
este caso son gastos los sueldos y salarios, la seguridad social, los arrendamientos, las
amortizaciones, los impuestos, etc.
En una agencia de publicidad, que no transforma materias primas, sino que trabaja
bsicamente con intangibles (estrategias, ideas, asesoramiento, etc.) la incidencia de
los costes es muy baja y, en cambio, la incidencia de los gastos es muy alta.
En las agencias el coste de personal suele constituir la mayor partida de los

gastos directos. Para calcular el importe de estos gastos, el departamento de
administracin utiliza como medida de clculo el nmero de horas que cada
profesional del equipo de la cuenta dedica a un cliente. Las horas de trabajo
invertidas por los distintos departamentos de la agencia son la prin-
Editorial UOC
92
Direccin de cuentas
cipal medida de rentabilidad de una cuenta, de ah la importancia de

aplicar criterios de eficiencia en la ejecucin de los trabajos. El departamento de
cuentas debe velar para que los proyectos publicitarios se realicen con la calidad
exigida y empleando el mnimo de recursos (horas dedicadas y profesionales
involucrados) ya que tienen una repercusin directa en los costes y, consecuentemente, en el margen de contribucin de la cuenta.
El clculo del valor del tiempo de trabajo como medida de rentabilidad
de la cuenta
El sistema que las agencias de publicidad utilizan para saber el nmero de horas
empleadas en un proyecto publicitario se basa en un documento llamado parte
de trabajo u hoja de tiempos. Los profesionales lo deben cumplimentar con una
periodicidad diaria o semanal. En estos documentos de uso interno los profesionales
de los departamentos de la agencia dejan constancia del tiempo que han dedicado a
los clientes para los que trabajan. En algunos casos se debe hacer constar el nmero
de horas dedicadas a cada cuenta, mientras que, en otros, se hace constar una estimacin porcentual de la dedicacin en horas prestada a cada cliente.
Se trata de una herramienta de control sencilla que plantea las limitaciones propias
de este tipo de sistemas de seguimiento del trabajo: su fidelidad depende de la disciplina de los empleados en cumplimentarlas y de su rigor para hacer una estimacin
lo ms real posible de sus dedicaciones, de ah que se insista en la conveniencia de
realizarlas diariamente o se recurra al sistema de estimacin en base a porcentajes de
dedicacin. Con todo, y a pesar de estas limitaciones, es una fuente de informacin
importante tanto para el departamento de cuentas, como para el departamento de
administracin: ste debe facilitar al departamento de cuentas la informacin sobre
el volumen de horas de trabajo imputadas a una cuenta y el valor econmico de stas, para poder calcular las rentabilidades.
En el caso de la gestin de clientes internacionales es habitual que el departamento
de administracin o, en su caso, el director de cuentas, deba reportar la informacin
sobre el conjunto de los gastos a otro responsable superior de su misma rea en la red
internacional, como lo podra ser un coordinador internacional responsable de una
cuenta en varios paises, o un director financiero internacional.
En la gestin de cuentas internacionales, una fuente de gastos directos habitual es la que hace referencia al apartado de coordinacin internacional.
En este caso, el departamento de administracin hace los correspondientes clculos de gastos y los distribuye proporcionalmente entre el conjunto de clientes
que disponen de esos servicios de coordinacin. Los gastos de coordinacin
internacional suelen considerarse como gastos fijos imputables a determinadas
cuentas, y el director de cuentas debe estar al corriente de esta informacin.
Editorial UOC
93
El departamento de cuentas tambin debe conocer los gastos indirectos

que pueden repercutirse a cada cliente por parte de la direccin administrativofinanciera de la agencia. Generalmente hacen referencia al resto de gastos de
la compaa. En los gastos indirectos suele incluirse el coste correspondiente a
las horas de trabajo de aquellos empleados que prestan servicios generales en
la agencia, o cuya dedicacin laboral no se circunscribe a clientes en concreto:
departamento de administracin y personal de servicios generales.
Por otra parte, el departamento administrativo-financiero tambin realiza
las estimaciones oportunas para el clculo de otro tipo de gastos indirectos que,
en general, se engloban en el apartado de gastos de estructura: alquiler de local,
gastos generales de mantenimiento, servicios telefnicos, de comunicaciones e
informticos. Tambin se consideran gastos indirectos los generados por otro
tipo de actuaciones que tambin suponen un coste para la agencia: por ejemplo, las suscripciones a publicaciones profesionales, la asistencia a congresos
o certmenes de publicidad, las actividades de autopromocin de la agencia o
aquellas otras encaminadas a la captacin de nuevos clientes.
Desde la perspectiva econmica, cada cuenta debe asumir los gastos
directos que generan los trabajos realizados para ella, ms una parte proporcional de los gastos indirectos de la agencia. El director de
cuentas debe conocer y supervisar la relacin de gastos directos que genera cada
cuenta y solicitar al departamento de administracin la informacin referente
a la parte de gastos indirectos que puede ser repercutidos en cada una de esas
cuentas que maneja.
3.1.3. La funcin de gestin de presupuestos

El departamento de cuentas es el responsable de elaborar los presupuestos
de los trabajos que la agencia realiza para sus clientes, presentrselos, ocuparse
de su discusin y defensa y conseguir su aprobacin. En principio, ningn
trabajo de la agencia debera ponerse en marcha sin la previa presentacin del presupuesto al cliente y su posterior aprobacin.
Esta consideracin es especialmente importante en todos los casos en los
que, para ejecutar un proyecto, deban participar servicios externos, ya que aaden un coste directo a la cuenta, que se refleja en una factura que el proveedor
emite a la agencia, por el importe de sus servicios. Sin embargo, se debe puntua-
Editorial UOC
94
Direccin de cuentas
lizar que, en la prctica, la dinmica de trabajo de las agencias y de los clientes

no permite siempre el cumplimiento estricto de este principio.
El director de cuentas debe supervisar la elaboracin de los presupuestos
por parte de los ejecutivos y asegurarse de que se elaboran con la mxima correccin. Asimismo debe procurar que el cliente est informado de cualquier
consideracin adicional al presupuesto, como lo podran ser algunas partidas
no includas (por ejemplo, el franqueo de un mailing). Tambin debe controlar
el estado de esos presupuestos en funcin de la previsin de volumen de trabajo que generan, de su complejidad y, sobre todo, de su cuanta econmica.
Slo excepcionalmente, y con el acuerdo explcito del cliente, se puede poner
en marcha un proyecto cuyo presupuesto no est aprobado; an as, la agencia
siempre facilitar al cliente una previsin del importe del presupuesto, as como
del peso que representan en ese presupuesto las partidas correspondientes a la
participacin de terceros.
De acuerdo con la naturaleza de los proyectos, el departamento de cuentas
deber contar con la colaboracin de otros departamentos para poder dar forma a los presupuestos. Es responsabilidad de los ejecutivos de cuentas llevar a
cabo las consultas, peticiones y, en general, las gestiones interdepartamentales
que sean necesarias para obtener la informacin que permita elaborarlos. Por
ejemplo, si se est presupuestando el coste de realizacin de un folleto que requiere la organizacin de una sesin fotogrfica, para el clculo del importe de
esta partida (realizacin de la fotografa) el ejecutivo de cuentas deber contar
con el criterio y la intermediacin del departamento creativo y, en este caso en
particular, del director de arte.
Finalmente, la aprobacin de un presupuesto por parte del cliente debe tener constancia escrita, de ah que para su validez se exiga siempre la firma del
cliente.
El control de gastos en relacin a los presupuestos
Las agencias disponen de sistemas para controlar las partidas de costes y
gastos y relacionarlas con los presupuestos aprobados por cada cliente. Adems,
estos sistemas tambin se utilizan para hacer las previsiones de tesorera de
los cobros y pagos relacionados con cada presupuesto. Los principales procedimientos son:
Editorial UOC
95
1) La orden de trabajo (OT).

Los gastos que genera la ejecucin de un proyecto se reflejan en un
documento que se denomina orden de trabajo (OT). Cuando el cliente
aprueba un proyecto, el departamento de cuentas abre una OT en la que
se imputan los costes correspondientes al presupuesto aprobado. Sin la
apertura formal de una OT, un proyecto no debera iniciarse. Una vez finalizado el proyecto y facturado al cliente, la OT dejar de ser operativa.
2) La solicitud de compra.
En los proyectos en los que sea necesario contratar los servicios de un
proveedor externo a la agencia, se formalizar por escrito la peticin del
trabajo encargado mediante una solicitud de compra. El proveedor de la
agencia deber tambin presupuestar su trabajo, el valor del cul debe estar
en relacin con el del presupuesto presentado por la agencia al cliente.
El departamento de cuentas, en coordinacin con el departamento de administracin (o, en su caso, con el departamento de trfico), es el principal
responsable de supervisar los encargos a los proveedores externos, de emitir las
solicitudes de trabajo, y de comprobar que constan en la OT del proyecto. En
general, el seguimiento y control de estos procesos administrativos es responsabilidad del ejecutivo de cuentas.
Pautas para la confeccin de un presupuesto
La confeccin del presupuesto de un trabajo vara en funcin de diversos factores.
Los ms importantes son:
- la naturaleza y complejidad del proyecto
- la existencia de un procedimiento estandarizado en la agencia
- los requisitos establecidos por los clientes.
No obstante, y aunque no hay una norma fija, es aconsejable tener en cuenta los
siguientes aspectos:
1. Titular el proyecto (dotarlo de una referencia)
2. Describir el trabajo presupuestado
3. Desglosar el presupuesto en partidas en funcin de las caracterstcas del proyecto
4. Establecer el valor econmico de las partidas contempladas
5. Anotar aquellos aspectos que se deben tenerse en consideracin y que afectan
de forma directa al valor o a los conceptos presupuestados.
6. Incluir los honorarios de la agencia segn el sistema de remuneracin convenido con el cliente6
6. Ver punto 5 de este captulo.
Editorial UOC
96
Direccin de cuentas
Normalmente las agencias disponen de un formato de presupuesto estandarizado.

El presupuesto aprobado por el cliente constituye la base de la facturacin.
3.1.4. La funcin de gestin y control de la facturacin a los clientes

Una vez la agencia ha finalizado el proyecto y lo ha entregado al cliente el
departamento de cuentas da la orden al departamento de administracin para que ste emita la factura correspondiente. Si el proceso
se ha desarrollado con normalidad, el importe del presupuesto y el de la factura
debern coincidir. En el caso de haber variaciones -mnimas y justificadas- el
departamento de cuentas deber informar al cliente con antelacin.
En lo que a la rentabilidad de los proyectos se refiere, se debe partir de la
base de que los costes y los gastos que genera la realizacin de un trabajo no
deben superar el importe presupuestado y aprobado por el cliente. El control de
gastos y la confeccin de presupuestos son herramientas de previsin y control
que deben evitar que esa circunstancia suceda y que, consecuentemente, un
proyecto genere prdidas econmicas a la agencia.
La responsabilidad sobre la facturacin es una de las principales funciones del departamento de cuentas en el rea de la gestin
econmica. La facturacin al cliente de los trabajos realizados debe llevarse
a trmino puntualmente ya que la agencia no puede actuar como una entidad
financiera de sus clientes. En este sentido, los ejecutivos de cuentas deben ser
conscientes de la responsabilidad que supone una facturacin correcta y puntual, entre otros motivos porque el pago a los proveedores de la agencia tambin depende de ello.
El seguimiento del proceso de facturacin y de las posibles incidencias que puedan darse es responsabilidad del departamento de
cuentas. La solucin de esas incidencias depender, en funcin de su naturaleza, del departamento de cuentas o del de administracin.
Es importante tener en cuenta que todos los proyectos realizados deben aportar un margen de contribucin a los beneficios de la agencia. Es decir, que la
diferencia entre el importe facturado por el trabajo y el importe de las compras
y gastos generados por ste debe dar un resultado positivo. La diferencia entre
la cantidad facturada y las compras y gastos constituye el margen de contribucin generado por ese trabajo. Si lo facturado es superior a los costes y gastos
Editorial UOC
97
generados ese trabajo aporta un margen de contribucin. En el caso contrario,

el resultado sera que ese trabajo ha reportado un margen de contribucion negativo y, por tanto, prdidas econmicas a la agencia.
El director de cuentas es el responsable de supervisar y analizar
la facturacin de cada una de las cuentas que estn bajo su tutela y
de procurar que generen beneficios.
Trminos econmicos empleados con frecuencia en el departamento de cuentas y el
departamento administrativo-financiero.
- Billing y Gross Billing: Los trminos billing y gross billing son empleados para
referirse a la facturacin (en general en sta se contempla a parte el clculo del importe del IVA (Impuesto sobre el Valor Aadido) es decir, las cifras de facturacin que
suelen manejarse excluyen el importe correspondiente al pago de este impuesto).
- Overhead: El resultado de dividir los gastos indirectos entre los gastos directos,
constituye el porcentaje de overhead.
- Forecast: Este trmino se emplea para hacer referencia a la previsin econmica de una cuenta en un periodo de tiempo determinado.
- Gastos indirectos: El resultado de multiplicar los gastos directos generados
por un cliente por el porcentaje de overhead, constituyen los gastos indirectos generados por ese cliente.
- Gastos totales: es la suma de los gastos directos y los gastos indirectos.
- Gastos no facturables: Hace referencia a los gastos que ha generado un cliente
pero que, por algn motivo, no se pueden facturar.
- Income: El trmino income se emplea para referirse a los ingresos.
- Ingresos: Es el dinero que la agencia obtiene como pago por sus servicios. Los
ingresos son el resultado de restar a la facturacin realizada a un cliente los pagos que
se han de hacer a terceros (contratados por la agencia por orden de su cliente) que
han intervenido en la ejecucin de ese trabajo.
3.1.5. La funcin de informacin
Por ltimo, y como consecuencia de las tres funciones sealadas anteriormente (control de costes y gastos, gestin de presupuestos y gestin y control
de la facturacin) el departamento de cuentas desempea una funcin informativa ante el departamento administrativo-financiero.
El director de servicios al cliente o los directores de cuentas facilitan a este
departamento la informacin necesaria para elaborar las previsiones de gastos e
ingresos de la agencia. El tipo de informacin que el departamento de administracin solicita al departamento de cuentas hace referencia a:
Editorial UOC
98
Direccin de cuentas
la previsin de facturacin anual de cada cuenta
- la distribucin de esa previsin de facturacin a corto plazo (previsiones mensuales, trimestrales, etc.)
- el detalle de la inversin de los clientes en los diferentes medios (prensa, Internet, televisin, etc.)
- el detalle de la inversin de los clientes en otras tcnicas publicitarias (marketing directo, promociones, etc). Esto es importante en los casos
en los que esta inversin afecte a la dinmica de ingresos de la cuenta. Por
ejemplo, la agencia puede haber pactado con el cliente unas condiciones de
remuneracin distintas segn la tcnica publicitaria empleada o al tipo de
trabajo desarrollado. En otras ocasiones el cliente y la agencia pueden haber
acordado derivar la ejecucin de un proyecto a una compaa especializada
asociada a la agencia o perteneciente a su misma red o grupo financiero. Este
tipo de acuerdos puede tener una repercusin en el rendimiento econmico
de una cuenta
- la informacin relativa a las incidencias que pueden darse en el proceso de gestin administrativa de la facturacin (por ejemplo, cifras no coincidentes entre solicitudes de trabajo y los presupuestos; justificacin de gastos
no facturables y su imputacin a los gastos generales de la agencia; problemas, negociaciones o acuerdos puntuales en la relacin con un proveedor
externo; apertura y cierre de las rdenes de trabajo, etc.)
- la previsin de gastos que puede generar un proyecto desarrollado en
el rea del nuevo negocio
En el caso de las agencias multinacionales la informacin de carcter econmico requiere una elaboracin adicional (international reporting). Las oficinas locales que constituyen la red internacional de la agencia peridicamente
deben enviar informes a las oficinas centrales (headquaters) que responden a
documentos internos estandarizados para todos los pases (informes de client
profitability, informes de revised forecast, etc). Esta informacin facilitada por el
departamento de cuentas es esencial para poder elaborar los informes financieros que reflejan la situacin econmica de la agencia.
La dinmica de funcionamiento de las agencias multinacionales plantea
otras particularidades que se derivan de la gestin de cuentas internacionales
Editorial UOC
99
y que pueden tener una repercusin en la gestin econmico-financiera.7 A

modo de ejemplo, pueden existir acuerdos econmicos entre las oficinas de
distintos pases que deben ser tenidos en cuenta en el clculo de gastos e ingresos de una cuenta. Estos acuerdos suelen estar relacionados con el tipo y el
volumen de trabajo desarrollado en cada agencia local. Puede ser el caso de
una agencia local que ha actuado como lidercountry, hacindose responsable
del desarrollo de la estrategia y de la creatividad global de un proyecto del que,
posteriormente, el resto de oficinas han desarrollado adaptaciones a los distintos mercados locales.8
3.2. Con el departamento creativo
Los departamentos de cuentas y de creacin representan conjuntamente la

esencia de la actividad de una agencia de publicidad. Desde en punto de vista
de la elaboracin del mensaje publicitario son su eje profesional, que est formado por la combinacin de estrategia y creatividad, de forma que el dilogo
estratgico y creativo entre ambos departamentos es fundamental para la elaboracin de publicidad eficaz para los clientes de la agencia.
No se puede olvidar que la creatividad es negocio; de hecho es la fuente principal de
negocio de la agencia de publicidad, ya que es el producto que sta vende en forma
de campaas publicitarias.
Por este motivo es esencial que el departamento de cuentas entienda de

creatividad y entienda la creatividad. Xavier Oliver hace referencia a este punto,
determinante de la relacin entre ambos departamentos, y puntualiza que un
profesional de cuentas no es un vendedor de creatividad: la labor de los lderes consistir en educar a las personas de cuentas en la pasin por la creatividad
7. Otros elementos de la gestin administrativa. Adems de lo expuesto, el departamento
de cuentas y, en especial los ejecutivos de cuentas, realiza otro tipo de tareas administrativas y de
organizacin como son la gestin de las reuniones con los anunciantes, el control de los tiempos de
desarrollo de los proyectos publicitarios, la gestin de agendas, la redaccin de informes de reunin
y status report.
8. Lecturas recomendadas: FERRER, I. (2001) Gestin de la agencia de publicidad. Barcelona:
Newbook. C4E. (2003) Gestin financiera para agencias de publicidad. Volumen 1/N3. Julio/
Agosto. (s.l.): C4E Consulting Services. <www.c4einteractive.com>
Editorial UOC
100
Direccin de cuentas
y en convencerles de que no son ni comerciales ni vendedores, sino estrategas y

que cuentan con los conocimientos suficientes para definir con claridad lo que
la comunicacin comercial debe decir y transmitir (2004, pg. 128).
En definitiva, los departamentos de cuentas y de creatividad son dos engranajes ntimamente conectados que forman parte de un mismo proceso productivo (es entre ambos departamentos que se genera el producto de la agencia de
publicidad) y, en ningn caso, se puede considerar que los equipos de cuentas
son los representantes comerciales del producto que generan los equipos creativos.
Entender esta unidad productiva que forman los dos departamentos es
esencial. Pero tambin es esencial entender que el departamento de cuentas
no debe reforzar el tpico de representante del anunciante en la
agencia. Para evitar este caso y dar opciones a la agencia en el terreno de la
creatividad es importante que exista un equilibrio entre ambos departamentos.
As tambin lo expone Oliver: Cuando finalmente se logra el equilibrio entre
ambos departamentos [creativo y de cuentas], las personas de cuentas dejan de
ser los representantes de los anunciantes en la agencia (), [y] tienen actitudes
publicitarias responsables. La brillantez intelectual de las personas de cuentas
provoca que las agencias crezcan exponencialmente (2004, pg. 129).
De hecho, lo que Oliver plantea, de forma totalmente lgica, es la necesidad
de un equilibrio entre la funcin estratgica del departamento de cuentas y la
creatividad: una agencia bien equilibrada en estos dos aspectos es una garantia
para los anunciantes y para el negocio de la propia agencia.
Una vez establecidos estos dos principios bsicos de la relacin entre los dos
departamentos (la agencia vende creatividad y debe haber un equilibrio entre
ellos) podemos establecer dos niveles de relacin:
1) Relacin estratgica y creativa. Desde este punto existen los siguientes

puntos de contacto entre los dos departamentos:
a) En primer lugar la relacin se produce en el equipo de la cuenta organizacin interna interdepartamental que es esencial en el desarrollo de proyectos publicitarios para los anunciantes. En el equipo de
la cuenta que se produce un dilogo en dos sentidos:9
9. Ver apartado 3.2 del captulo 1.
Editorial UOC
101
i) el equipo de cuentas expone las estrategias de publicidad para

su discusin,
ii) el equipo creativo expone sus proyectos de campaa publicitaria para su discusin.
Sobre ambos aspectos el director de cuentas y el director creativo
son la mxima autoridad publicitaria y los responsables de ejecutar
la estrategia y la creatividad.
b) En segundo lugar esta relacin se centra en la elaboracin del briefing creativo. Este documento de trabajo es esencial para que haya una
transmisin perfecta entre la estrategia de publicidad y el proyecto de
campaa publicitaria.
c) En tercer lugar, una vez la propuesta de campaa publicitaria est
a punto para su presentacin al anunciante se produce una verificacin
de que la propuesta se adecua a la estrategia. Si la verificacin es positiva, la propuesta est lista para ser presentado al anunciante.
d) Una vez confirmada la adecuacin de la campaa, se produce un
dilogo entre creacin y cuentas sobre el enfoque y la preparacin de la
reunin de presentacin de la campaa al cliente. Habitualmente es el
director de cuentas quien se ocupa de la organizacin de esta reunin.
Sin embargo, en las presentaciones del trabajo creativo, a menudo es el
director creativo quien las lidera, con el apoyo del director de cuentas.
2) La relacin de gestin y econmica. Desde el punto de vista de la
gestin tambin se establecen los siguientes puntos de relacin:
a) La gestin econmica de los proveedores de produccin. La produccin publicitaria es una fuente de ingresos para la agencia de publicidad, por lo tanto necesita ser gestionada correctamente. En principio,
las agencias, contractualmente, se remuneran mediante una comisin
sobre la facturacin de este tipo de proveedores. Este apartado econmico de la agencia de publicidad incide directamente en la rentabilidad
de las cuentas y en el margen de beneficios. Si bien la seleccin de esta
categora de proveedores (productoras de cine publicitario, estudios grficos externos, ilustradores, fotgrafos, industrias grficas, etc.) corres-
Editorial UOC
102
Direccin de cuentas
ponde a los equipos creativos o a los producers, todas sus derivaciones

econmicas las debe gestionar el departamento de cuentas.10
b) La reintegracin de servicios a la agencia de publicidad. Gracias
a las nuevas tecnologas, muchas agencias de publicidad han vuelto a
integrar algunos servicios de los que anteriormente se haban desprendido. Es el caso, por ejemplo, de los trabajos realizados por estudios
grficos externos a las agencias. Este tipo de subsector publicitario ha
perdido peso como proveedor de las agencias publicitarias ya que el
trabajo que realizaban (bocetos, arte final, maquetas, story-boards, etc)
se producen en la agencia, ya que resulta ms rentable. Parte de la produccin externa se convierte en produccin interna con el objetivo de
aumentar la facturacin y los beneficios. Evidentemente, todo el apartado econmico relacionado con este aspecto, est controlado por el
departamento de cuentas.11
3.3. Con el departamento de medios o con la agencia de medios
La relacin entre el departamento de cuentas y el rea de medios ha experimentado una profunda transformacin en los ltimos aos. Fundamentalmente ello se explica a partir de las circunstancias que se producen en las dcadas
de los aos 80 y 90 del siglo XX y que progresivamente han modificado
los modos de operar de las agencias y de los anunciantes en relacin
con los medios. Estas circunstancias son:
1) La creacin de las centrales de compra de medios, que ms tarde se denominaron centrales de medios y que hoy reciben el nombre de agencias de
medios. Originariamente nacieron como compaas cuya actividad principal
se centraba en la negociacin y compra de espacios y tiempos en los medios
10. Produccin: proceso de realizacin final de cualquier material publicitario grfico, audiovisual
o sonoro. Nota: es la concrecin y materializacin final de una idea publicitaria. (TERMCAT, 1999,
pg. 186). Tambin se deben incluir en este concepto la produccin para otras reas ms recientes
de actuacin publicitaria como Internet o la publicidad de guerrilla, por ejemplo.
11. Lectura recomendada: Del Ro, J. (2007) Gestin creativa de la agencia de publicidad. Madrid:
Ediciones Internacionales Universitarias.
Editorial UOC
103
de comunicacin. Su actividad podra compararse a la de un mayorista. En los

inicios de su implantacin en el mercado publicitario, las funciones de investigacin, estrategia y planificacin de medios se mantuvo en las agencias de
publicidad.
2) La progresiva externalizacin de los departamentos de medios de las
agencias de publicidad y su conversin en compaas autnomas de las agencias que les dieron origen.
3) Como consecuencia de lo anterior, y fruto de la reaccin defensiva de las
agencias ante la prdida de uno de los servicios que les procurada ms facturacin, la creacin de agencias de medios por parte de las propias agencias de
publicidad.
Las centrales de medios, tanto las que que nacieron de forma independiente (concebidas ms como negocios financieros que publicitarios), como las
que fueron creadas por una agencia o un grupo de agencias de publicidad, tuvieron una primera evolucin acelerada cuyo resultado fue su consolidacin
como agencias especializadas en medios que se ocupaban de todas las fases
del proceso y no slo en la compra de medios: investigacin, estrategia,
planificacin, negociacin, compra de medios, control y seguimiento de las
campaas, ideacin de acciones especiales con los medios, desarrollo de nuevos
formatos publicitarios distintos de los convencionales, etc. Hoy, las agencias de
medios ms innovadoras estn en un segundo proceso de expansin, desarrollando nuevas reas de negocio y ofreciendo nuevos servicios a los anunciantes.
Este grupo de agencias innovadoras marcan la tendencia de este subsector publicitario.
La evolucin de este tipo de agencias de publicidad desat las miradas escpticas de muchos directivos de las grandes agencias convencionales, pero la
realidad ha demostrado que finalmente han tenido una profunda repercusin
en el desarrollo del sector publicitario internacional que ha dado lugar a un
nuevo escenario profesional.
En la actualidad las agencias de medios, tanto si proceden de la fragmentacin de la agencia de publicidad convencional como si nacieron independientes, han experimentado un intenso proceso de profesionalizacin y de especializacin que se ha visto reforzado con las inversiones que han realizado estas
compaas en investigacin, en desarrollo tecnolgico y en la formacin de
sus profesionales. Dada su especificidad y los volmenes de facturacin que
Editorial UOC
104
Direccin de cuentas
maneja, el rea de especializacin profesional de medios se puede considerar hoy como un subsector dominante en el conjunto de la industria
publicitaria.
No obstante, hay voces del sector publicitario que apuntan de forma clara
la necesidad de volver a integrar de algn modo la funcin de medios en las
agencias de publicidad convencionales para evitar as aquellas situaciones de
divorcio que, en ocasiones, se producen entre las reas de medios (controladas
por las agencias de medios) y las reas estratgica y creativa (controladas por las
agencias convencionales).
Por otro lado, la complejidad y la variedad del panorama actual de los medios de comunicacin, as como la proliferacin de nuevos medios y de nuevos formatos publicitarios, hacen necesario que se establezcan nuevas vas de
interlocucin entre los anunciantes, las agencias de medios, las agencias de
publicidad y los propios medios. En este sentido la funcin de los directores de
cuentas, como coordinadores e integradores de las actuaciones planeadas para
la comunicacin de las marcas y los productos, podra adquirir una renovada
relevancia si las agencias convencionales incorporasen de nuevo en sus funciones la coordinacin de las relaciones entre los distintos sujetos que participan
en la gestin de los medios.
La Central de Planificacin y Compra de Medios ha ido consolidando su lugar en
el sector y reemplazando a la Agencia en lo que se refiere a la gestin y compra de
medios en los que estn mucho ms especializados y con mayor poder de negociacin. La Agencia tiende a ocupar un papel significativo en la planificacin, dada su
ubicacin en la toma de decisiones estratgicas dentro del proceso de comunicacin.
ste se ha convertido en un espacio de competencia con las propias Centrales de
Medios. En esta fase del proceso (investigacin y planificacin) se encuentra uno de
los rincones no explotados en la cadena de valor aadido. Quien sea capaz de ofrecer
las mejores prestaciones en este terreno, se habr reservado un lugar para el furo en
la actividad publicitaria (AGEP (2001), pg. 131)
De acuerdo con lo anterior, los clientes de las agencias de medios responden a tres perfiles distintos:
Clientes directos: anunciantes que acuden a las agencias de medios

sin ningn tipo de intermediacin por parte de la agencia de publicidad.
Clientes indirectos: anunciantes que son clientes de agencias de publicidad de tamao pequeo y mediano. Estas agencias convencionales de-
Editorial UOC
105
legan la gestin y la compra de medios de sus clientes a las agencias de

medios. En este caso, el anunciante acude a la agencia de medios a travs
de la intermediacin de un tipo de agencia de publicidad que se dedica slo
a los aspectos estratgicos y creativos de las campaas. En estos casos la
agencia de publicidad puede mantenerse al margen de la gestin de medios
o adoptar un papel mediador en el dilogo entre el anunciante y la agencia
de medios.
Los anunciantes que son clientes de grandes agencias de publicidad
(especialmente multinacionales) que disponen de una agencia de medios
propia o bien que trabajan habitualmente con una agencia de medios que
forma parte del mismo grupo o red de compaas a la que pertenece la agencia. (Es el caso del holding de comunicacin WPP, al cual pertenecen algunas redes de agencias convencionales como J. Walter Thompson, Ogilvy &
Mather Worldwide, Young & Rubicam o Grey, entre otras. Estas agencias
derivan lo relacionado con la gestin de medios a las agencias de medios
Mindshare, Mediacom o Mediaedge:cia, que tambin pertenecen a este mismo holding. Lo mismo ocurre en el caso las agencias de publicidad que forman parte de otros holdings, como Interpublic, que integra la agencia de
medios Universal McCann).
A pesar de la panormica expuesta, e independientemente de cul sea su

evolucin futura, los reponsables de cuentas no pueden mantenerse al margen
de la gestin de medios. Del mismo modo que deben tener un conocimiento
general del marketing de sus clientes, aunque ste no sea de su responsabilidad
directa, tambin deben conocer en detalle el rea de medios y ser unos interlocutores vlidos del cliente en este tema. Su dominio de la cuenta y su conocimiento de los medios deben permitirle establecer un dilogo profesional tanto
con el anunciante como con las agencias de medios.
Los responsables de cuentas en general, y el director de cuentas en particular, deben:
a) Conocer y manejar los conceptos bsicos que habitualmente se emplean

en esta rea (la terminologa bsica de medios: pblico objetivo, cobertura, impactos brutos de una campaa o GRPs, afinidad, OTSs como medida de frecuencia, etc.).
Editorial UOC
106
Direccin de cuentas
b) Tener un conocimiento general del panorama de los medios y prestar

una atencin especial a aquellos medios y soportes que se emplean de forma
preferente en las campaas de las cuentas cuya gestin est bajo su responsabilidad.
c) Ser capaces de informar al equipo de medios de los aspectos fundamentales de la cuenta que pueden incidir en su trabajo: informacin del producto, objetivos de marketing del cliente y objetivos de comunicacin, posicionamiento,
informacin en torno a la distribucin y a las ventas (cmo y dnde se producen, en qu reas geogrficas, en qu puntos de venta, con que estacionalidad,
etc), definicin del pblico objetivo de la comunicacin, informacin en torno
a la actividad desarrollada por los principales competidores de esa marca, calendarios de trabajo y de campaa e informacin del presupuesto disponible.
Adems, siempre que sea posible, los responsables de cuentas debern exponer
al equipo de medios la recomendacin dada en la estrategia en relacin al tratamiento de los medios. Y, debern, asimismo, explicar el concepto creativo y las
lneas de trabajo que se estn desarrollando en el departamento creativo de la
agencia. En los casos en los que la creatividad requiera un tratamiento diferente
en los medios (por ejemplo en cuanto al uso de formatos especiales), el director
de cuentas deber prestar atencin al dilogo con el equipo de medios, haciendo lo posible para que ste sea un apoyo al desarrollo de la creatividad planteada (por supuesto, siempre bajo criterios de eficacia y atendiendo a las posibles
limitaciones que a veces se plantean). En definitiva, el equipo de cuentas en
general y el director de cuentas como responsable del mismo, deben conocer y
saber transmitir el briefing al departamento de medios adaptado a sus necesidades de informacin especficas. A partir de esa informacin base, el equipo de
medios formular los objetivos de medios y elaborar la estrategia de medios.
d) Disponer de la informacin y el criterio suficientes para poder aconsejar
y opinar sobre la estrategia y el plan de medios propuestos, aportando sus sugerencias si es oportuno.
e) Entender el proceso de trabajo que siguen las agencias de medios: informacin y anlisis del briefing, fijacin de objetivos de medios, desarrollo de la
estrategia, negociacin y optimizacin del presupuesto con los medios, desarrollo de la planificacin de medios, proceso de negociacin y compra de los
espacios, seguimiento y control constante del desarrollo de la campaa, reconstruccin de campaas para valorar el cumplimiento de los objetivos, etc.
Editorial UOC
107
f) Conocer las principales fuentes de investigacin e informacin empleadas por los profesionales de medios para poder realizar su trabajo.
3.3.1. Fuentes de informacin

Las principales fuentes de informacin empleadas por el equipo de medios
y que tambin deberan conocer los profesionales de la direccin de cuentas
son:
Los estudios de inversin publicitaria realizados por Infoadex, que lleva a cabo un exhaustivo control de los medios, includo Internet y otros medios
no convencionales. Infoadex es, fundamentalmente, una fuente de informacin de la inversin publicitaria clasificada por medios, y tambin de la mancha
u ocupacin publicitaria. (Medicin de los niveles de ocupacin publicitaria de
los distintos medios que indica el grado de saturacin publicitaria).
La informacin de audiencias televisivas obtenida a travs del sistema

de la audiometra realizado por Sofres, empresa integrada en el grupo Taylor
Nelson Sofres (TNS AM). Los datos obtenidos por la audiometra se organizan
en una lista de variables disponibles de segmentacin de la poblacin: variables
de hogar (habitat, clase social, lengua habitual, tamao del hogar, niveles de
instruccin, equipamiento del hogar, etc.) y variables del individuo (edad, sexo,
actividad laboral, rol familiar desempeado, etc.).
El estudio permite acceder a informacin sobre:
- audencia media, share de cadenas, programas, espots, bloques publicitarios

- perfiles de audiencia
- rankings de programas
- audiencia de minuto, hora y bloque horario y da
En Espaa, el grupo Taylor Nelson Sofres (TNS AM) se ocupa de la medicin de la audiencia televisiva a travs del sistema de audiometra. Los datos proporcionados por
Editorial UOC
108
Direccin de cuentas
TNS estn bajo la vigilancia atenta, en primer lugar, de las cadenas de televisin que,
a su vez, tambin realizan sus propios controles y mediciones y, en segundo lugar, de
la Asociacin para la Investigacin de Medios de Comunicacin (AIMC) auditora de
los datos de audiometra.12 TNS tambin ha ampliado su estudios en el terreno de la
medicin de la televisin digital, actualmente en proceso de expansin.
El grupo TNS integra a numerosas empresas dedicadas a la investigacin como fruto
de un proceso de fusiones y adquisiciones llevado a cabo en los ltimos aos. En
Espaa el grupo se estructura en torno a cinco reas de negocio capitaneadas por
distintas empresas: TNS Audiencia de Medios, TNS Market Research, TNS Consumer
Panel, TNS Helthcare y TNS Demoscopia, situndose as como empresa lider en investigacin de mercados. El grupo Taylor Nelson Sofres surgi como resultado de la
fusin, en 1997, de Taylor Nelson (empresa lider en investigacin en el Reino Unido)
y Sofres (empresa lider en el mismo sector en Francia). TNS opera y tiene oficinas en
ms de 50 pases.
El Estudio General de Medios (EGM), un estudio anual multimedia

que obtiene los datos a partir de entrevistas personales en el hogar fundamentadas en el mtodo del recuerdo de la vspera (the day after o yesterday recall).
El EGM ofrece datos de audiencia de diversos medios (televisin, radio, revistas,
prensa diaria, suplementos dominicales, cine, etc.) y, tambin, de consumo de
categoras de productos. El EGM trabaja la informacin obtenida a traves del
estudio de la poblacin segn distintas variables de segmentacin (socio demogrficas, equipamiento del hogar, estilos de vida, consumo de productos, etc.).
Recientemente ha introducido como novedad el estudio de la penetracin del
medio exterior.
El estudio AIMC Marcas, que ofrece informacin sobre consumo de
marcas y productos en relacin con la audiencia de los medios. Se fundamenta

en la tcnica del cuestionario (segn metodologa del EGM) e incorpora nuevas
variables de estudio como la de comprador/consumidor de marcas (uno u otro
en funcin de las categoras) as como el estudio de valores y actitudes del consumidor. El estudio lo realiza TNS por encargo de la AIMC.
Adems, a travs del TGI (Target Group Index), otra de las fuentes de
investigacin importantes en el mbito de la investigacin de medios, permite
establecer sinergias y estudios comparativos, entre pases, de perfiles de consumidores de medios y marcas.
12. La AIMC se fund para investigar las audiencias de los diferentes medios de comunicacin,
no slo la televisin, y para difundir los resultados entre sus asociados, principalmente medios de
comunicacin y agencias de medios.
Editorial UOC
109
El TGI (Target Group Index)

El TGI es una fuente de investigacin habitualmente utilizada por las agencias
de medios, pero tambin consultada por medios de comunicacin, anunciantes,
agencias de publicidad e institutos de investigacin. Ofrece informacin sobre
el uso y compra de productos, penetracin de marcas en el mercado, consumo
de medios, consumo de productos y categoras, actitudes, estilos de vida y tipologas de consumidores, entre otras informaciones. Tambin establece una segmentacin de valores (life values). Se trata de un estudio single source, elaborado a
partir de los datos obtenidos de un cuestionario que es la fuente de informacin.
En la actualidad el estudio recoge informacin procedente de ms de 50 pases,
entre ellos Espaa, obtenida a travs de la realizacin de unas 750.000 entrevistas anuales. El TGI fue creado en 1969 en el Reino Unido por BMRB (British
Market Reseach Bureau), empresa que hoy forma parte del grupo Kantar Group,
el cual a su vez esta integrado en el holding de comunicacin WPP Group of
Communications.
Consultar: <www.tgisurveys.com>
La Oficina de Justificacin de la Difusin (OJD), a travs de la

cual se realiza un control de los medios impresos (diarios y revistas) que voluntariamente se prestan a formar parte de este estudio. La informacin fundamental que facilita este estudio hace referencia a datos de ventas, tirada, difusin y
suscripciones.
El GEOMEX, probablemente la principal fuente de datos del medio

exterior en Espaa. Se trata de un sistema de medicin de audiencias de la
publicidad exterior y proporciona datos de cobertura, impactos, GRPs y OTS
de los circuitos de publicidad exterior adaptados al estudio de targets especficos.13
El Nielsen Net Rating es un estudio riguroso en el mbito de Internet

y en el control de la actividad publicitaria en este medio. No obstante, existen
diversos estudios que son igualmente interesantes. En la actualidad, la investigacin de este medio est experimentando un importante impulso y prolifera
la realizacin de estudios de diversas caractersticas.
Diversos tipos de estudios de carcter especializado y promovidos

por diversos organismos y empresas. Es el caso, por ejemplo, del trabajo de
Luis Vives Radio, un referente en el estudio del medio radiofnico desde
la perspectiva de audiencias, cobertura gogrfica, tarifas, programaciones,
etc.
13. Consultar: Cuende Infomtrics <www.cuende.com>
Editorial UOC
110
Direccin de cuentas
3.4. Con el rea de investigacin y los institutos de investigacin
Las agencias de publicidad y los anunciantes utilizan la investigacin como

una herramienta de trabajo que les proporciona informacin til y valiosa para
orientar y estructurar sus planes de marketing y de comunicacin. A estas alturas nadie cuestiona la importancia de la investigacin en el proceso publicitario
y el modo en el que sta se ha convertido en una prctica regular de bsqueda
de un mayor y mejor conocimiento de los aspectos que pueden ser relevantes
en la comercializacin de un producto o marca y en su estrategia de comunicacin.
La investigacin aplicada a la comercializacin es til en la medida que aporte informacin que pueda ser de ayuda en los procesos de toma de decisiones.
Sin embargo, el profesional que hace uso de ella -desde la agencia o desde el
anunciante- no debe olvidar que la investigacin tambin tiene sus limitaciones y que sus resultados deben estar sometidos al juicio, criterio profesional y
decisin del profesional (o equipo de profesionales) que tiene la responsabilidad sobre el rea en la que se aplica.
La investigacin comercial, sin embargo, no puede sustituir a la direccin comercial en el proceso de toma de decisiones. Slo es un instrumento de informacin y
anlisis para facilitar la toma de decisiones de marketing, que es una responsabilidad
exclusiva de la direccin comercial
(SANTESMASES, 1996, pg. 479)
En el mbito comercial la informacin obtenida debe reunir tres requisitos

importantes:
1) Reducir la incertidumbre: aportar informacin de inters que ample o

mejore el conocimiento ya existente sobre un fenmeno.
2) Ser susceptible de influir en la decisin: la informacin es til en la medida en que haya posibilidad de cambiar o modificar una decisin.
3) Justificar su coste: es una cuestin de rentabilidad. El valor de la informacin obtenida debe ser superior al coste que suponga realizar esa investigacin
de carcter comercial. (SANTESMASES, 1996, pg. 479).
Editorial UOC
111
Los profesionales del departamento de cuentas no son especialistas expertos

en investigacin. Sin embargo, s deben tener un conocimiento general de cmo
funciona la investigacin comercial, la investigacin aplicada a la publicidad, y
la investigacin que se centra en el estudio del consumidor y sus necesidades.
Tambin deben conocer las relaciones de los consumidores con un producto,
una marca, un mensaje publicitario o un determinado medio de comunicacin.
En definitiva, el director de cuentas debe ser un interlocutor vlido del cliente
tambin en esta rea. Por este motivo el director de cuentas:
a) debe conocer las posibilidades de la investigacin y, a grandes rasgos, el

conjunto de estudios existentes y ofertados por los institutos de investigacin
b) debe saber cundo es necesario realizar una investigacin y cundo no lo
es. En la actualidad existen mtodos para investigar cualquier aspecto relacionado con el marketing y la publicidad. Pero casi nunca es necesario investigar
absolutamente todo lo relacionado con un producto, una marca, el consumidor
o la publicidad. El director de cuentas debe aportar racionalidad al uso de la
investigacin. Por otra parte, hoy en da existen otro tipo de fuentes a las que se
puede acceder sin la necesidad de realizar una investigacin
c) debe conocer la terminologa empleada habitualmente en este mbito
d) debe ser capaz de hacer una recomendacin al cliente sobre la necesidad
de investigar un determinado tema o fenmeno
e) debe tener criterio para aconsejar el tipo de investigacin recomendada y
la metodologa a emplear
f) debe ser capaz de elaborar, entender y discutir un briefing de investigacin
g) debe estar preparado para participar en el desarrollo de la investigacin,
para entender los resultados y para mostrar su juicio ante las conclusiones
h) debe saber interpretar la informacin, los datos y los resultados y extraer
aquello que pueda ser relevante para el desarrollo estratgico y creativo. Su
conocimiento de la cuenta ha de permitirle extraer de la investigacin aquello
que es relevante para la consecucin de los objetivos de comunicacin.
Adicionalmente, el director de cuentas tambin debe aplicar de forma permanente

en su trabajo una actitud investigadora: debe estar atento a lo que otros opinan,
mantenerse curioso ante el contenido de algunas publicaciones, y estar pendiente
Editorial UOC
112
Direccin de cuentas
de los estudios sectoriales, sociolgicos, econmicos o de otra ndole que peridicamente se publican.
3.4.1. El anunciante y la investigacin

Las empresas realizan sus propias investigaciones en torno a las circunstancias que rodean su actividad como fabricantes y comercializadores de productos
y servicios. As, los departamentos de investigacin y desarrollo (I+D)
trabajan en la creacin de nuevos productos y, en general, en la mejora e innovacin de stos y de sus presentaciones. Estos departamentos de I+D trabajan
en estrecha colaboracin con el resto de reas de la empresa: desde produccin
a marketing, ya que la investigacin del producto no debe hacerse slo desde un punto de vista tcnico, sino tambin de mercado y algn encargado de
marketing debe seguir de cerca el desarrollo de la elaboracin del producto. El
resultado debe ser un producto acorde a las necesidades y deseos del mercado
(CMARA, 1995, pg. 315).
Sin embargo, la innovacin no est slo en manos del departamento de investigacin y desarrollo. Las empresas son conscientes de la importancia de llevar a cabo una poltica de innovacin y mejora constante en las diferentes reas
funcionales y departamentos de la empresa. Y tambin son conscientes de la
importancia de que esa bsqueda y aplicacin sistemtica de mejoras se traduzca en una mejor valoracin de sus marcas por parte de los consumidores.
Desde los departamentos de marketing se generan proyectos de investigacin comercial orientados a obtener informacin que permita detectar oportunidades y problemas en relacin con sus productos y marcas, y con los distribuidores y consumidores. Desde estos departamentos se impulsa la bsqueda
y el anlisis de la informacin que pueda ser relevante y til para definir y resolver problemas de marketing. Este segundo tipo de investigacin orientada a
la obtencin de informacin del mercado (dimensiones, estructura, tendencias
generales, etc), de las actuaciones de la competencia, del funcionamiento de la
distribucin, del comportamiento del consumidor, etc. se denomina investigacin de mercado.
El objetivo de la investigacin de mercado es conseguir entender ms y mejor
las circunstancias que rodean el proceso de comercializacin, y lo hace a travs de la
Editorial UOC
113
aplicacin de diferentes metodologas y tcnicas que permiten llevar a cabo un trabajo sistemtico de recopilacin y anlisis de la informacin obtenida.
A menudo el empleo de la expresin investigacin de mercado se alterna con el de investigacin comercial, usndose ambos indistintamente
como trminos sinnimos. Este uso simultneo de ambos trminos es habitual
en el mbito profesional, igual que tambin lo es el empleo del anglicismo
market research.
Del mismo modo, en el mbito acadmico diversos autores coinciden en
sealar la adecuacin de ambos trminos (ORTEGA, 1990, pg. 237.; BARROSO, ALONSO, 1993, pg.142). Otros autores, sin embargo, matizan el empleo
de ambas denominaciones y establecen algunas diferencias. Para Santesmases,
a pesar de que el trmino investigacin de mercados se utiliza a menudo como
sinnimo de investigacin comercial, ste ltimo es ms amplio; en su opinin,
la investigacin comercial comprende la investigacin de cualquier problema
de marketing, con independencia de que se estudie o no un mercado (SANTESMASES, 1996, pg. 478). Tambin Snchez Guzmn establece una distincin
entre ambas: la denominacin de mercado explicita su campo de actuacin,
que es algo externo a la empresa (el mercado), mientras que comercial es algo
tanto externo como interno en la empresa. (1998, pgs. 44 y 45).
Marketing Research: Marketing research is the function that links the consumer,
customer, and public to the marketer through information--information used to
identify and define marketing opportunities and problems; generate, refine, and evaluate marketing actions; monitor marketing performance; and improve understanding of marketing as a process. Marketing research specifies the information required
to address these issues, designs the method for collecting information, manages and
implements the data collection process, analyzes the results, and communicates the
findings and their implications (American Marketing Asociation AMA-)
Investigacin de mercado o estudio de mercado/market research: Investigacin que tiene como objetivo la bsqueda, la recogida y el anlisis de informacin
relativa a un mercado, y que se centra en aspectos como la definicin del mercado, el
anlisis de la oferta y la demanda, los segmentos de mercado, los precios, los canales
de distribucin, el anlisis de la competencia, las necesidades de los consumidores o
el comportamiento de compra. (TERMCAT, 1999, pgs. 103 y 135).
Investigacin de mercado/market research: Recogida y anlisis de la informacin sobre las caractersticas de un mercado real o potencial, con especial nfasis en
los siguientes datos: volumen total; evolucin; cuotas de mercado en compras y ventas de competidores; rotacin; distribucin numrica y ponderada, y participacin
neta de cada marca; canales de distribucin, con sus formas de servicio, pago, tarifas
Editorial UOC
114
Direccin de cuentas
y escala de condiciones; puntos fuertes y dbiles de los competidores; barreras de

entrada y de salida, y divisin en segmentos. El departamento de mercadologa utiliza sus propios recursos, como por ejemplo las informaciones de la fuerza de ventas,
estadsticas del sector y de la Administracin, o contrata a consultores especializados.
Complementa a la investigacin del consumidor. (CARO; ELOSUA, 2004, pg. 208).
En este libro se usar slo la expresin investigacin de mercado, y en

ella quedar englobado el uso de trminos como investigacin de marketing,
o marketing research (FEM, 1999, pg.159), o investigacin de mercadotcnia
(BARROSO; ALONSO; 1993, pg. 142).
Origen y desarrollo de la investigacin comercial
La realizacin de estudios de investigacin comercial tiene un orgen que podramos
situar prcticamente en el de las civilizaciones humanas. No obstante, como funcin,
su origen se podra emplazar en 1824, cuando dos peridicos norteamericanos realizan sondeos electorales entre sus lectores. Podemos sealar varios hechos destacables
en este perodo de constitucin. Se empiezan a realizar estudios de mercado como
herramienta para la gestin comercial, en concreto desde la agencia de publicidad
N.W. Ayer & Son. En 1895, desde la Universidad de Minnesota, se realiza una encuesta postal para obtener opiniones sobre la publicidad. No podemos considerar formalmente la existencia de una investigacin formal, sino ms bien se trata del desarrollo
de un proceso de aprendizaje y () con una orientacin a la produccin.
(CALDERON, [et. al.], 2000, pg. 22).
La investigacin orientada al estudio de las circunstancias que rodean los procesos de
comercializacin de los productos o servicios nace de una manera formal a principios
del siglo XX, cuando empiezan a desarrollarse de un modo regular estudios centrados
en la distribucin, el anlisis de las ventas, etc.
En las siguientes dcadas algunos anunciantes empezaron a crear sus departamentos
de investigacin comercial y se publican obras que tratan de forma rigurosa y sistemtica este tema. Ya en esos aos la investigacin de mercado empieza a experimentar un proceso de desarrollo y alcanza su consolidacin como especialidad profesional y como disciplina de estudio. Durante ese perodo inicial los fabricantes no son
los nicos usuarios de tcnicas de investigacin, tambin la emplean los peridicos
y las administraciones pblicas. Simultneamente la indagacin sobre los mercados
en los que desarrollan su actividad constituye uno de los principales focos de inters
de los anunciantes y, progresivamente, aumentan los estudios orientados a obtener
un mayor y mejor conocimiento del consumidor en relacin a su actuacin frente al
consumo de los productos y a su relacin con las marcas. Ya en la dcada de los aos
20 del mismo siglo hay consciencia de la importancia de elaborar censos y bases de
datos que puedan ser empleados en otros estudios.
En las dos dcadas posteriores se producen importantes avances en el enfoque metodolgico de este tipo de investigacin y en su planteamiento se irn sumando aportaciones proveninentes de diferentes disciplinas: las matemticas, la estadstica, el
Editorial UOC
115
marketing y la psicologa. En el caso de esta ltima, por ejemplo, con la introduccin

de tcnicas procedentes de la psicologa clnica, como las entrevistas en profundidad
o algunas tcnicas proyectivas. A principios de los aos 30 aparecen, en Estados Unidos, los primeros paneles de detallistas de la mano de Arthur C. Nielsen.
La dcada de los aos 50 del siglo XX se caracteriza por la expansin de la investigacin, tanto en Estados Unidos como en Europa, por el refinamiento en las tcnicas
empleadas, y por la introduccin de metodologas que confieren una orientacin
ms cientfica a la investigacin de mercado. Las agencias de publicidad y los anunciantes empiezan a destinar sus esfuerzos investigadores en conseguir un conocimiento y una comprensin ms profundos del comportamiento del consumidor.
Tambin a principios de los aos 50 aparecen los primeros paneles de audiencia con
la utilizacin, originariamente en Estados Unidos, de los primeros audmetros.
Los avances tecnolgicos tambin han ocupado un lugar importante en el desarrollo
de este tipo de investigacin, as, por ejemplo, la aparicin de los ordenadores di
un nuevo impulso a esta especialidad, ofreciendo una nueva herramienta de trabajo
para el tratamiento y codificacin de datos. Ya en los aos 70 y 80 del siglo XX la
investigacin de mercado es considerada por los anunciantes como una herramienta
imprescindible para la planificacin estratgica de la empresa. Tambin en esos aos
la informtica facilit el uso extensivo de la investigacin y el manejo de un volumen creciente de informacin que poda ser tratada con mayor rapidez.
En la estructura organizativa de los anunciantes, los departamentos de marketing suelen ser los responsables de liderar la investigacin de mercado, ya que
la informacin obtenida es fundamental para la elaboracin de los planes de
marketing y para llevar a cabo un seguimiento de la eficacia de las acciones de
marketing.
Algunos anunciantes han incorporado un departamento especfico de investigacin de mercados que trabaja en conexin con el departamento de marketing y que puede contratar de servicios de otras empresas externas o institutos
de investigacin como apoyo o complemento a su labor.
Desde los departamentos de marketing se trabaja a partir de los datos que
se obtienen como resultado de la propia actividad de la empresa y de otras
informaciones que proceden de fuentes externas, como pueden ser los informes sectoriales o los estudios estadsticos elaborados por la Administracin o
por otras entidades privadas. Pero, adems, el departamento de marketing del
anunciante recurre a los servicios prestados por otras empresas especializadas
en este tipo de investigacin. En estos casos, en trminos generales el proceso
seguido responde a la siguiente pauta de actuacin:
Editorial UOC
116
Direccin de cuentas
1) El departamento de marketing del anunciante necesita conocer alguno

de los aspectos del mercado o detecta problemas o oportunidades para sus planes comerciales. Posteriormente formula una hiptesis de trabajo y se busca
cmo corroborarla o rebatirla con argumentos slidos. Para ello recurre a la investigacin de mercado. En esta fase, si lo encuentra oportuno, puede solicitar
la involucracin de la agencia de publicidad en funcin del objeto de estudio y
de su incidencia en la actividad publicitaria.
2) El anunciante elabora un briefing de investigacin para el instituto de investigacin. En ese briefing deben establecerse los objetivos de la investigacin,
los destinatarios de la misma y, en general, aquella informacin de partida que
es imprescindible para que el instituto haga su trabajo.
3) La empresa o instituto de investigacin, tras estudiar el briefing, recomienda el tipo de investigacin y la metodologa adecuada mediante un proyecto de investigacin. Puede tratarse de un tipo de investigacin estandarizada
como, por ejemplo, un panel de detallistas, o bien, de un proyecto diseado ad
hoc (pensado y estructurado para atender a una demanda especfica).
4) Una vez el anunciante aprueba el proyecto de investigacin el instituto
realiza el trabajo de campo, que puede ser cualitativo o cuantitativo.
5) Tras la recogida de informacin, se procede al tratamiento de los datos y
a su anlisis.
6) En la fase final, el instituto de investigacin presenta a la empresa las
conclusiones del estudio. Esta informacin debe responder a los objetivos trazados al principio: debe ser til para verificar o rechazar aquellas hiptesis que
planteaba el anunciante. En funcin de la informacin obtenida, ste decidir
continuar investigando en la misma linea o se formularn nuevas hiptesis de
trabajo y se abrirn nuevas rutas para la investigacin. El anunciante puede
informar a la agencia de publicidad de los resultados obtenidos y de las conclusiones de la investigacin. En funcin de la naturaleza del estudio, la agencia
puede estar informada de esos resultados de una forma directa o indirecta:
- el anunciante puede juzgar conveniente que la agencia acuda a la
presentacin de resultados
- bien, la agencia de publicidad acceder a ellos a travs de documentos
de trabajo. Por ejemplo, los resultados de la investigacin pueden quedar
reflejados en el briefing de campaa.
Editorial UOC
117
El panel de detallistas como ejemplo de tcnica utilizada por los anunciantes para conocer el funcionamiento del mercado
Uno de los estudios empleados por los anunciantes con mayor frecuencia es el panel de detallistas. Se trata de una tcnica de investigacin cuantitativa basada en la
observacin. Consiste en la seleccin de una muestra de detallistas representativa de
un universo, previamente definido, a partir de todos los establecimientos detallistas.
Esta muestra de establecimientos es constante y recibe visitas peridicas de los profesionales del instituto de investigacin o de una red de campo contratada por ste.
La informacin obtenida de los detallistas se elabora y puede proyectarse al universo
definido con anterioridad.
La informacin esencial que suele aportar un panel de detallistas ayuda a dimensionar el mercado, a estudiar su comportamiento y a detectar qu variables del marketing condicionan en mayor o menor medida su evolucin. Tambin permite conocer
peridicamente la evolucin de distintas variables del mercado: volumen de ventas,
niveles de precio, existencia de acciones de promocin en los puntos de venta, etc.
El instituto de investigacin peridicamente suele presentar al cliente los datos aportados por el panel en forma de tablas numricas, representaciones grficas e informes
escritos.
El panel de detallistas de la empresa de investigacin A.C.Nielsen (una de las empresas lideres mundiales) es uno de los ms empleados por los anunciantes. Esta compaa tambin ofrece sus servicios de investigacin de mercado en base a un segundo
panel, el de hogares, compuesto por una muestra de seis mil hogares representativos
del universo de hogares espaoles.
3.4.2. La investigacin en la relacin profesional entre el anunciante y la

agencia de publicidad
No es objeto de este libro abordar la investigacin de mercado y sus aplicaciones en mbitos especficos como el del estudio del producto o de su distribucin (de hecho, la extensin y complejidad de esta especialidad profesional la
convierte en una disciplina de estudio con entidad propia). Pero el inters radica, en este punto, en sealar que este tipo de investigacin tambin se aplica a
las polticas de promocin (variable del marketing que incluye la publicidad) y
al estudio del consumidor.
Efectivamente, una buena parte de la investigacin que realizan los institutos inicide directamente en el conjunto de la actividad publicitaria y en los
proyectos que desarrollan las agencias de publicidad, de ah que, con frecuencia, se establezca una relacin entre anunciantes, institutos de investigacin y,
Editorial UOC
118
Direccin de cuentas
agencias de publicidad. Esta relacin no siempre es armnica y, en ocasiones,

puede ser motivo de fricciones.
La investigacin aplicada a la publicidad y, en particular, al estudio de la
efectividad de las campaas, plantea en ocasiones importantes controversias.
Los debates que se generan sobre el papel de la investigacin en el s del sector
publicitario, as como entre las agencias y sus clientes, no cuestionan su valor
ni ponen en duda su capacidad para generar informacin importante para la
toma de decisiones. Las crticas apuntan al modo en que puede ser realizada la
investigacin, a las metodologas empleadas, al sistema utilizado para realizar el
trabajo de campo, a la interpretacin de la informacin obtenida, a los lmites
de los institutos de investigacin en cuanto al alcance de su atribuciones relacionadas con los consejos o el asesoramiento sobre los proyectos creativos y,
finalmente, al modo en que se aplican sus resultados.
En la prctica profesional, la relacin entre anunciantes, institutos de investigacin y agencias, puede adoptar diferentes frmulas:
1) El anunciante es quien contrata directamente los servicios del instituto

de investigacin. En este caso, el contacto entre ambos es directo y la agencia
suele participar de esa relacin como un sujeto pasivo: atiende a sus resultados
pero no participa el diseo de la investigacin.
2) La agencia es quien contacta con un instituto de investigacin para trasladarle un encargo para uno de sus clientes. En este caso la agencia de publicidad actua como intermediaria; mantiene el contacto directo con el instituto y
est ms involucrada en el proceso de investigacin.
En cualquiera de los dos casos anteriores, la implicacin de la agencia varia
en funcin de otras circunstancias:
a) la naturaleza del estudio
b) la tipologa de anunciante (en funcin de su estructura y de la composicin de sus departamentos de marketing y de investigacin)
c) la tipologa de la agencia de publicidad (en funcin de su estructura
y de su cultura publicitaria), as como de la estructura y la organizacin del
departamento de cuentas, y de la formacin de sus profesionales
d) la existencia o no del departamento de planificacin de cuentas en
la agencia. En las agencias de publicidad que incorporan esta funcin profesional el planificador de cuentas tiene una responsabilidad directa sobre el
Editorial UOC
119
rea de investigacin.14 Suele ser quien lidera los proyectos de investigacin

originados en la agencia y tambin el principal interlocutor con el instituto
de investigacin. El trabajo del planificador de cuentas, cuando se realiza una
investigacin para un cliente de la agencia, es imprescindible que sea llevado
a cabo conjunta y coordinadamente con el director de cuentas.15
3) La agencia solicita los servicios de un instituto de investigacin con ocasin de su trabajo en el rea de nuevo negocio o con motivo de una investigacin de carcter general, cuyos resultados pueden ser la base para la elaboracin
de una metodologa de trabajo propia, o pueden estar destinados al conjunto
de sus clientes. Por ejemplo, la agencia puede estar interesada en obtener informacin sobre aspectos como: conocer en profundidad las tendencias de mercado que afectan al sector de la alimentacin; conocer las preocupaciones de
un determinado segmento de poblacin en torno a la salud; o la actitud de los
jvenes ante un fenmeno de moda; o en realizar un estudio comparativo entre
pases sobre la evolucin del uso de un determinado medio de comunicacin,
etc. En ocasiones se recurre a este tipo de investigacin buscando informacin
de inters que pueda ser til tanto para el desarrollo estratgico como creativo
de las campaas, sumndose as al know how de la agencia. Algunas agencias
realizan y publican estudios peridicamente que les sirven para posicionarse
ante sus clientes y ante clientes potenciales (nuevo negocio) para evidenciar sus
inquietudes y su capacidad investigadora (ver punto 6 de este captulo).
3.4.3. Tipologas de investigacin de mercado
No resulta fcil establecer una clasificacin que englobe los numerosos tipos de estudio y de metodologas empleadas en la investigacin de mercado.
Tampoco es objetivo de este libro hacer un recorrido exhaustivo por ellos. Sin
embargo, el profesional del departamento de cuentas, an no siendo un especialista en este campo, debe tener conocimiento de los tipos de investigacin
ms habitualmente empleados, as como informarse y estar al da de nuevas
formas de investigacin que se puedan generar.
14. Ver captulo IV
15. Ver captulo I
Editorial UOC
120
Direccin de cuentas
Se pueden establecer diferencias entre los tipos de investigacin de mercado

existentes en base a distintos criterios:
1) Atendiendo a la procedencia del tipo de informacin empleada.

a) Estudios de gabinete: fundamentalmente hacen referencia a los
estudios realizados a partir del empleo de informaciones ya existentes (datos secundarios). Habitualmente los datos empleados proceden de informaciones ya publicadas con anterioridad (utilizacin de datos procedentes de
fuentes externas secundarias) o de informacin obtenida de las fuentes internas de la empresa. Por tanto, en este tipo de estudios se trabaja con datos
que pueden proceder de fuentes internas o externas, o de ambas a la vez.
b) Estudios de campo: se basan en la obtencin de datos primarios (a
travs de fuentes externas primarias). Para su realizacin se emplean diferentes tcnicas.
c) Estudios mixtos: son una combinacin de los anteriores. Los datos
primarios se complementan con la obtencin de datos secundarios.
Datos primarios/ primary data: Informacin no disponible, vlida para establecer la estrategia de marketing de un producto y que, al no estar recopilada o publicada, hay que obtener con ayuda de personal y de tcnicas especiales. Los datos
primarios pueden extraerse de la propia empresa (informacin interna) o, caso ms
frecuente, obtenerse del entorno utilizando las diversas tcnicas de la investigacin
comercial. Aunque la obtencin de los datos primarios suele ser costosa, son los que
proporcionan la informacin ms interesante para establecer la estrategia de marketing. (SANCHEZ GUZMN, 1998, pg. 27).
Datos secundarios/ secondary data: Todo tipo de informacin disponible y
vlida para elaborar una estrategia de marketing y que se encuentra recogida o recopilada tanto en la empresa como en otras entidades. En el primer caso se trata de
informacin en poder de la empresa que no ha sido generada por ella (estudios de
mercado encargados en ocasiones anteriores con alguna otra finalidad, por ejemplo).
En el segundo caso son informaciones a las que se puede acceder porque son generadas de manera ms o menos regular por la entidad externa (por ejemplo, series
estadsticas que suelen elaborar y publicar entidades pblicas y privadas). (SANCHEZ
GUZMN, 1998, pg. 27).
Fuentes secundarias y fuentes primarias:
A diferencia de la informacin primaria, que es la que el investigador obtiene especialmente para un estudio en concreto, a la medida de sus necesidades, mediante
trabajo de campo, la informacin secundaria es la que se recogi en un momento
determinado, por iniciativa de personas ajenas a las que forman parte de la inves-
Editorial UOC
121
tigacin en curso y con alguna finalidad que no tiene porqu tener ningn tipo de
relacin con la finalidad de la investigacin en curso (PEDRET; CAMP; SANIER,
2002, pg. 69)
2) De acuerdo con el tipo de metodologa empleada y la naturaleza de la informacin obtenida, los diferentes estudios de mercado pueden
agruparse en dos grandes apartados:
a) Investigacin cuantitativa o estudios cuantitativos. En general,
este tipo de investigacin:
i) suele estar basada en el procedimiento del muestreo: parte de la definicin de un universo o de la poblacin a estudiar y elige una muestra
representativa. Normalmente la informacin obtenida de la muestra puede
extrapolarse al total de la poblacin con un margen de error y nivel de confianza ya determinados en el propio estudio. La investigacin cuantitativa (a
diferencia de la cualitativa) suele trabajar con muestras amplias
ii) la informacin obtenida de este tipo de investigacin puede expresarse de forma numrica y cuantificable
iii) suele utilizarse cuando se busca hacer mediciones y comparaciones
(adicionalmente, suele permitir el anlisis estadstico de la informacin)
iv) incide en la descripcin de las conductas y no tanto en los motivos
que mueven a stas (en este sentido es ms descriptiva que explicativa)
v) a menudo se emplea para obtener datos primarios y para validar y
verificar datos existentes y presunciones.
La principal tcnica cuantitativa es la encuesta, que se desarrolla a partir
de un cuestionario y responde a la dinmica de preguntas y respuestas por parte
del encuestador y del encuestado. Existen diferentes tipos de encuestas:
- encuestas personales
- encuestas telefnicas. Con frecuencia se realizan desde un centro de
llamadas (call center)
- encuestas por correo. Plantean diversas limitaciones; en general, la
tasa de respuestas no es demasiado alta, hecho que puede afectar a la representatividad de la muestra
- encuestas on-line. Similar a las anteriores, se canalizan a travs de los
nuevos sistemas de obtencin de datos: por ejemplo, es habitual el uso del
e-mail para enviar las encuestas a la muestra.
De acuerdo con el lugar donde se realicen las encuestas, pueden distinguirse
entre:
Editorial UOC
122
Direccin de cuentas
- encuestas realizadas en el hogar del entrevistado (o, por ejemplo, en

su lugar de trabajo, si el mbito y los objetivos de la investigacin as lo requieren y las condiciones laborales lo permiten)
- encuestas realizadas en lugares de paso, habitualmente en zonas con
un flujo de personas importante (es un procedimiento ms econmico que
el anterior pero la encuesta debe ser sencilla y de menor duracin)
- encuestas realizadas en sala (hall test). Suelen emplearse en los casos
en los que el encuestado debe responder a estmulos visuales o auditivos,
como por ejemplo, la exhibicin de un video. Tambin se emplea en los
casos en los que se requiere material de apoyo o, incluso, algn montaje especial. Es el caso de encuestas que requieren la prueba y la valoracin de un
producto o su exhibicin junto a otros productos e, incluso, su colocacin
en un lineal que simule la presentacin del producto en el punto de venta.
Los diferentes tipos de encuestas tambin varan en funcin del tipo de cuestionario empleado. Puede tratarse del mtodo tradicional, basado en el cuestionario clsico, en el que el entrevistador anota directamente las respuestas.
En otras ocasiones el cuestionario se desarrolla en soporte informtico. Existen
otras frmulas de encuestas que tienen un desarrollo ms especial, como el
omnibus y el panel.
Efectivamente, en este apartado de investigacin cuantitativa tambin debe
incluirse el omnibus aunque ste no sea exactamente una tcnica sino, ms
bien, un soporte o una va para la obtencin de datos. Por su naturaleza, el
omnibus muestra algunas similitudes con la tcnica de la encuesta, aunque
tiene un desarrollo muy particular. Se basa en el hecho de que varias empresas
comparten una encuesta. Cada empresa contrata un determinado espacio en
el cuestionario para incluir las preguntas que les interesa formular. Una de las
ventajas del omnibus es que suele trabajar con muestras grandes, lo cual permite extrapolar los datos y buscar su representatividad, tanto nacional como
internacional. Su periodicidad es variable (semanal, mensual, etc). El coste del
estudio se distribuye entre todas las empresas que lo han contratado en funcin
del espacio y de las preguntas formuladas. En este estudio no parece aconsejable
que dos empresas competidoras puedan compartir el mismo cuestionario ya
que crecen las posibilildades de sesgo. El omnibus suele ser una herramienta
til para estimar penetraciones de mercado de las marcas.
Editorial UOC
123
El panel es otra va para obtener datos. Igual que en el omnibus, tambin se

emplea la tcnica de la encuesta para observar el comportamiento del mercado,
y tambin muestra un desarrollo particular. En el panel, la encuesta se realiza
de forma peridica y la muestra se mantiene constante o prcticamente constante. Estas dos caractersticas hacen que sea una herramienta til para observar
tendencias y medir evoluciones del mercado (una encuesta aislada no permite
observar la evolucin de las variables). Los tres paneles habitualmente empleados en la investigacin de mercados son:
- Panel de detallistas. Consiste en auditar unos establecimientos que
constituyen una muestra representativa del universo de todos los establecimientos estudiados. La muestra trata de ser fija y se visita con una periodicidad tambin fija.
- Panel de consumidores. Se trabaja con una muestra fija de hogares que
ha sido previamente contactada y que se ha comprometido a suministrar, de
forma sistemtica y peridica, informacin relacionada con las compras que
realiza. Los datos obtenidos pueden cruzarse con distintas variables: edad,
sexo, renta familiar, tipo de hbitat, presencia de nios en el hogar, etc. Es
una herramienta que permite conocer comportamientos de consumo.
- Panel de audmetros. Constituye una herramienta vital para la obtencin de datos de audiencia y exposicin de los medios de comunicacin.
Se basa en la instalacin de audmetros en una muestra representativa de
hogares.
Adems de la encuesta, la investigacin cuantitiva emplea otras tcnicas
basadas en la experimentacin y en la observacin.
Las tcnicas de observacin no se basan en la formulacin de preguntas sino
en la observacin de comportamientos. En general, se desarrollan tomando
los datos sin que la persona o las personas observadas sean conscientes de ello.
Puede tratarse de una observacin estructurada, como sucede con la realizacin de un store check, o puede tratarse de una observacin no estructurada,
como por ejemplo la que se puede realizar acudiendo a la salida de los colegios
para observar el comportamiento de los nios en relacin a la merienda o a la
prctica de determinadas actividades extraecolares. Tambin pueden emplearse
tcnicas de observacin participativa en las que el encuestador interacciona con
los sujetos de estudio adoptando una conducta simulada. Este tipo de estudios
Editorial UOC
124
Direccin de cuentas
de observacin y experimentacin (por ejemplo, una reunin en la que nios

experimentan con un juego de construccin y en la que el observador toma
nota de sus comentarios, vivencias, emociones, gustos y crticas) deben ser conducidos por observadores expertos.
b) Investigacin cualitativa o estudios cualitativos. En general, este
tipo de investigacin:
i) no se basa en un proceso de muestreo,
ii) se basa en el trabajo con muestras pequeas de individuos. Las
personas seleccionadas suelen representar a un grupo social o a un determinado segmento con caractersticas comunes, por ejemplo, amas de
casa jvenes con hijos menores de seis aos, usuarias de un determinado
servicio, etc. Dado que la muestra es pequea la informacin obtenida
slo puede considerarse orientativa,
iii) sus conclusiones no son representativas ni pueden extrapolarse al
total de la poblacin (la informacin obtenida no es determinante),
iv) tiene un carcter exploratorio y pretende indagar sobre los aspectos que explican el comportamiento. Sus resultados suelen referirse a
variables de tipo psicolgico o conductivo: opiniones, percepciones, actitudes, creencias, valores, motivaciones, gustos, preferencias, etc.,
v) las tcnicas empleadas no responden a una estructuracin fija y
rgida establecida prviamente (a diferencia de lo que ocurre en la investigacin cuantitativa); el investigador tiene un mayor margen de flexibilidad para conducir el grupo.
El empleo de la investigacin cualitativa aplicada al estudio de la comunicacin publicitaria es muy habitual. Suele tratarse de estudios que tratan de
indagar sobre aspectos del comportamiento de compra y consumo de las personas y de las razones que explican este comportamiento. Una buena parte
de la investigacin cualitativa utilizada por la publicidad intenta ahondar en
la bsqueda de insights relevantes (ver Captulo IV). Su enfoque suele ir
encaminado a buscar los aspectos racionales y emocionales que relacionan al
consumidor con las marcas y los productos y que no son fciles de identificar
en una primera aproximacin. Trata de descubrir conexiones relevantes en la
relacin entre el universo referencial del consumidor y el de la marca. Estas
conexiones pueden originarse desde la racionalidad del producto o desde las
derivaciones psicologicas y emocionales que el producto y la marca pueden
Editorial UOC
125
despertar en el consumidor. La bsqueda de insights no es ms que la bsqueda

de conexiones clave (nexos de unin y a veces, barreras) entre la marca y el consumidor. Dicho de otro modo, la bsqueda de insights trata de encontrar puntos
de apoyo slidos, y a la vez inspiradores, que puedan ser tiles en los procesos
de pensamiento estratgico y creativo del trabajo publicitario. La investigacin
cualitativa puede ayudar a descubrir puntos de empata con el consumidor que
pueden traducirse en una mayor efectividad de las campaas. El valor de los
insights descubiertos no slo est en su capacidad para inspirar la estrategia y la
creatividad publicitarias, sino tambin en que pueden ir ms all y constituir
el fundamento de la diferencia competitiva y ayudar a fijar el posicionamiento
de la marca.
Las principales tcnicas empleadas en la investigacin cualitativa son:
-
Entrevistas en profundidad. Se trata de una entrevista individual.
El entrevistador, a partir de una guia o pauta definida previamente, trata de

que el entrevistado exprese con extensin y profundidad sus opiniones en
torno a aquellos aspectos sobre los que se quiere indagar. Suele recurrirse a
este tipo de entrevistas para revelar los aspectos ms latentes que ayuden
a explicar la relacin del consumidor con las marcas, los productos y las
categoras o sectores. El investigador trata de que el entrevistado exprese las
razones profundas que explican sus comportamientos de consumo a partir
de la obtencin de informacin en torno a las motivaciones, actitudes, comportamientos, opiniones, etc.
-
Tcnicas de grupo, fundamentalmente los focus group, tambin lla-
mados grupos de discusin o dinmicas de grupo. La tcnica empleada es

similar a la utilizada en las entrevistas en profundidad aunque en este caso se
trabaja con un grupo reducido de personas. El conductor de la reunin trata
de que los individuos se expresen con libertad, extensin y profundidad sobre sus opiniones, actitudes, creencias, comportamientos, experiencias, etc.
en torno a aspectos relacionados con el consumo de una marca o producto.
Esta tcnica suele ser til para hacer una primera indagacin sobre un tema
o aspecto que se desconoce. En funcin de la informacin obtenida en el
focus group la empresa puede decidir si es conveniente hacer un estudio que
permita profundizar ms las cuestiones apuntadas por el grupo. Es una tcnica que tambin tiene un carcter exploratorio y se utiliza con frecuencia
en publicidad para identificar nuevos conceptos o para verificar o rebatir
Editorial UOC
126
Direccin de cuentas
las intuiciones de los estrategas. Tambin puede ser til para orientar a los
creativos en la bsqueda de nuevas rutas de trabajo.
-
Tcnicas proyectivas. Se pueden emplear de forma independiente,
pero con frecuencia se utilizan tambin como complemento a las entrevistas

en profundidad o a los focus group. Estas tcnicas facilitan que afloren y se
exterioricen los sentimientos y las motivaciones, ya que puede ser difcil que
se expresen de forma espontnea. Se basan en el mecanismo psicolgico de
la proyeccin e invitan al individuo a expresarse por otras vas distintas al
dilogo con el entrevistador o participando en un focus group. Suelen emplear elementos de apoyo como, por ejemplo, ilustraciones, fotografas, tests
de asociaciones de palabras o tests de frases incompletas. En otras ocasiones
utilizan otros recursos como la creacin y el relato de historias o incluso la
simulacin teatral (psicodrama).
Just ask a woman
Las tcnicas de investigacin cualitativa pueden variar y adoptar formas propias; en
ocasiones pueden romper con los planteamientos tradicionalmente reconocidos y
aportar novedades interesantes en el mbito de la investigacin cualitativa. La estadounidense Mary Lou Quinlan, fundadora de la empresa Just Ask a Woman, y experta en marketing orientado a las mujeres, apuesta por un nuevo enfoque de los focus
groups tradicionales. En su opinin, para favorecer que las entrevistadas expresen
lo que piensan, sienten o creen, la conductora del grupo (tambin una mujer) debe
participar en ese dilogo, debe ganarse su confianza y dejar de mantenerse oculta (recordemos que los representantes de las empresas que asisten a una reunin de grupo
observan tras un cristal opaco el desarrollo de la reunin) y distante (papel que debe
representar el conductor de un focus group). En su lugar, Mary Lou Quinlan pone en
prctica reuniones de grupo ms numerosas de lo habitual (20 personas), con las cmaras de grabacin a la vista de las entrevistadas y con la presencia en la misma sala
de los representantes de la empresa que ha solicitado el estudio.
3)
De acuerdo con la funcin asignada a la investigacin de
mercado podemos distinguir:

a) Los estudios descriptivos. Son estudios que pretenden recoger informacin bsica que permita tener una idea aproximada de la situacin de
un mercado. Suelen ser poco complejos ya que, en ocasiones, suponen un
primer paso para llevar a cabo posteriormente investigaciones ms profundas.
Editorial UOC
127
b) Los estudios exploratorios. Tratan de localizar para una empresa

problemas y oportunidades potenciales de mercado. Normalmente pretenden obtener una orientacin sobre fenmenos que se dan en un mercado en
particular para que stos puedan ser comprendidos mejor.
c) Los estudios explicativos. Orientados a analizar las relaciones causa-efecto que pueden establecerse entre las variables que tienen una mayor
influencia en las decisiones de compra o consumo.
d) Los estudios predictivos. Buscan estimar, en un perodo determinado, las relaciones que se establecen entre diferentes variables. Es habitual
que se presenten en forma estadstica.
e) Los estudios de control. Buscan saber los resultados obtenidos. Se
utilizan tambin como medida de la eficacia de las acciones emprendidas.
(ORTEGA, 1990; BARROSO; ALONSO, 1993)
4) Segn los objetivos perseguidos y las reas en las que se centra la investigacin, podemos distinguir estudios orientados a :
- la oferta y al producto en particular (por ejemplo, los test de producto, los test de packaging o los test de precio),
- la demanda y las ventas,
- la distribucin,
- los factores que constituyen y determinan de un modo especial el
entorno: incidencia de la legislacin, de factores econmicos, de factores
culturales y sociolgicos, entre otros,
- las acciones de apoyo e impulsin de las ventas,
- el consumidor,
- la publicidad,
- los medios de comunicacin,
A efectos del inters de este libro, la investigacin publicitaria, la investigacin del
consumidor y la realizada sobre los medios de comunicacin (investigacin de audiencias, penetracin e impacto de Internet, etc.) son las que tienen una incidencia
directa en el trabajo de la agencia de publicidad y, consecuentemente, tambin en
las relaciones que entre la agencia y el anunciante, que se canalizan a travs del departamento de cuentas.
a) La investigacin del consumidor

La investigacin de mercado orientada al estudio del consumidor (consumer research) se centra en la indagacin sobre su comportamiento relaciona-
Editorial UOC
128
Direccin de cuentas
do con los productos y las marcas, as como al modo en que este comportamiento se manifiesta es sus compras y su consumo. El campo de estudio en
este mbito es muy vago y abarca el estudio de las actitudes, los hbitos, las
motivaciones, los procesos de compra, los comportamientos de consumo,
etc. La informacin obtenida a travs de este tipo de investigacin puede
ser muy importante para la actividad publicitaria en general y, en particular, para el planteamiento de la estrategia y la creatividad de las campaas.
Por ejemplo, el conocimiento de las actitudes y de las motivaciones puede
anticipar unas determinadas expectativas de conducta, as, de este modo, la
publicidad puede plantearse, objetivos relacionados con la modificacin o
la reafirmacin de las actitudes del consumidor.
Para el estudio del consumidor (quin es, qu siente, qu piensa y cree,
qu compra y por qu y cmo lo hace; dnde compra y consume, cules
son sus motivos para elegir unas marcas determinadas y para no elegir otras,
etc), la investigacin de mercado puede recurrir al uso de tcnicas de estudio
cuantitativas o cualitativas, o a ambas simultneamente. Por ejemplo:
- la observacin directa del consumidor: observar las conductas de los
consumidores y no consumidores y extraer conclusiones,
- las encuestas, tanto en su formato convencional como recurriendo a
otras tcnicas afines como pueden ser, por ejemplo, los llamados barmetros
de marcas. En estos ltimos puede emplearse la tcnica de la encuesta para
preguntar al consumidor sobre las ltimas compras realizadas, as el investigador puede cuantificar el consumo realizado por marcas y la frecuencia
de compra. Este tipo de estudios plantean limitaciones, ya que los datos
obtenidos dependen de la memoria y de la sinceridad del consumidor. Una
manera de contrastar su fiabilidad es complementarlos con datos obtenidos
de estudios realizados con la distribucin como, por ejemplo, los shop audits
(a partir de una muestra representativa de establecimientos detallistas, se
trata de controlar las compras realizadas, de productos y marcas, a travs del
inventario de existencias, las facturas de compras u otras frmulas que persiguen el mismo objetivo). La informacin obtenida por los shops audits permite obtener datos cuantitativos sobre las compras, aunque no sobre quin
las realiza, ni cmo, ni los motivos que le mueven a hacerlo,
- las tcnicas cualitativas, como las ya mencionadas con anterioridad
(entrevista en profundidad o focus grup), o bien con otro tipo de tcnicas
de carcter ms indirecto como los test de asociaciones, las proyecciones te-
Editorial UOC
129
mticas u otras modalidades de test proyectivos. Normalmente este tipo de

tcnicas se emplean en aquellos estudios que tratan de conocer el comportamiento del consumidor a travs del estudio de sus motivaciones, deseos, intenciones, emociones, etc., y en relacin al consumo de productos y marcas.
En general se agrupan en torno a la llamada investigacin motivacional.
En las ltimas dcadas una buena parte de la investigacin del consumidor se ha basado en el estudio de los estilos de vida y su incidencia en los
comportamientos de compra y consumo. Algunos de estos estudios se han
orientado a mostrar la influencia de ciertas formas culturales en la generacin de corrientes de consumo o, por el contrario, en el rechazo al consumo
de algunos productos y marcas. El estudio del consumidor a travs de la
observacin de los estilos de vida se fundamenta en la observacin de los
grupos sociales y en el intento de establecer unas tipologas de consumidores que muestren actitudes, valores o comportamientos similares ante
determinados temas.
Ya no bastan los criterios demogrficos
A mediados de los aos sesenta del siglo XX tom fuerza una corriente investigadora que pona de manifiesto que los criterios demogrficos eran insuficientes para
observar y analizar el mercado. La segmentacin deba contemplar nuevas variables
como las actitudes del consumidor, los valores, los modelos de usos o las preferencias
estticas. Burton Yankelovitch fue impulsor de esta nueva perpectiva investigadora.
En marzo de 1964 Yankelovitch publicaba su artculo de referencia New criteria for
Market Segmentation, en la Harvard Business Review.
Lo cierto es que la investigacin sobre el consumidor despierta, como es

lgico, un gran inters tanto en los anunciantes como en las agencias de publicidad. En los ltimos aos, y recogiendo la herencia de la investigacin
sobre estilos de vida, han proliferado los estudios de tendencias, que han
aportado una nueva aproximacin a la investigacin del consumidor. Estos
estudios son empleados por la publicidad y el marketing y sus aportaciones
pueden ser especialmente tiles para aplicarse en el posicionamiento de la
marca, en la segmentacin de los pblicos a los que sta se dirige y, consecuentemente, en la definicin del pblico objetivo de la comunicacin.
Algunos de estos estudios -como tambin parte de la investigacin sobre
estilos de vida- incorporan no slo la observacin de las actitudes, hbitos
Editorial UOC
130
Direccin de cuentas
y comportamientos de consumo, sino que tambin aportan informacin

sobre los valores que mueven al consumidor en sus actuaciones.
La investigacin de tendencias ha despertado el inters de los anunciantes. El sector de la moda ha sido en gran parte impulsor de estos estudios de
tendencias, motivado por su inters por profundizar en el conocimiento de
los pblicos ms jvenes. Pero tambin otros sectores como, por ejemplo, el
de la alimentacin (y en particular, el segmento de alimentos funcionales)
o el tecnolgico (como los operadores de telefona mvil) parecen mostrarse
especialmente receptivos a este tipo de estudios. El inters por el estudio de
tendencias tambin puede constatarse por la proliferacin de estudios, publicaciones, informes e, incluso, artculos de prensa que tratan de mostrar
con antelacin nuevas pautas sociales y de consumo, fijando una atencin
especial en pblicos especficos.
En este entorno desarrollan su actividad una nuevo tipo de empresas de
investigacin del consumidor: las empresas de coolhunting, observadoras y
analistas de tendencias. Muchas de estas empresas fundamentan su investigacin en la observacin de los comportamientos de algunas personas (que
prviamente identifican) que pueden tener una gran capacidad de influir en
determinados grupos sociales. En la medida en que las tendencias (que en
su inicio se manifiestan de forma incipiente) se desarrollan y se extienden
entre un mayor nmero de personas, pueden convertirse en fenmenos de
consumo masivo.16
b) La investigacin de la publicidad
La investigacin en publicidad suele girar en torno a tres focos de inters:
- el conocimiento del consumidor
- la investigacin sobre la marca
- la investigacin en torno a la adecuacin y la eficacia de las campaas
El principal motivo que induce a los anunciantes a hacer investigacin
sobre el mensaje publicitario es el deseo de saber si la inversin realizada
tiene unos resultados tangibles en trminos de efectividad, es decir si hay
retorno de la inversin (ROI, Return of Investment). Por otra parte, la proli16. Lectura recomendada: ARCAS, M. Coolhunters, semillas de futuro. En: www.brandlife.es/
noticia.asp?ref=281
Editorial UOC
131
feracin de medios y soportes, la fragmentacin de las audiencias, los altos

niveles de saturacin publicitaria de los medios, la cada vez ms intensa
competencia entre las marcas y la presencia de un consumidor cada da ms
complejo, han generado entre los anunciantes un clima de inseguridad en
torno a la eficacia de la publicidad. A todo ello se suman las presiones a las
que estn sometidas las empresas para conseguir resultados a corto plazo,
ya sea en trminos de ventas, de participacin de mercado o de penetracin
de marca. Este conjunto de circunstancias explican la presin que los anunciantes ejercen sobre las agencias de publicidad para que las campaas cumplan sus objetivos de una forma tangible y, a menudo, casi inmediata. (Sin
entrar en debate sobre esta cuestin, es conveniente recordar que la publicidad no siempre responde a objetivos en el corto plazo y que los objetivos
estratgicos planteados, por ejemplo, en trminos de imagen de marca, con
frecuencia se deben valorar en el medio o largo plazo.)
En general, podemos decir que la investigacin de la publicidad puede
incidir en cuatro momentos o fases del desarrollo del proceso publicitario.
i) En la fase previa al proceso estrictamente publicitario.
Como ya se ha expuesto con anterioridad la investigacin de mercado en
general y la investigacin del consumidor en particular pueden ayudar a explicar cmo funciona un mercado concreto, qu factores inciden en las decisiones
de compra de los consumidores, qu necesidades de informacin hay en ese
mercado o qu papel juegan los factores sociales, econmicos o culturales. Esta
investigacin previa, normalmente realizada por la empresa anunciante, puede
ser empleada por la publicidad para tener un mayor y mejor conocimiento del
entorno en el que se mueve el producto y la marca. Del mismo modo, los estudios previos que puede realizar el anunciante para valorar la adecuacin del
producto, de su presentacin o de la marca, tambin pueden ser de indudable
valor por su posible aplicacin indirecta en la ideacin de las campaas. Es el
caso de los test de producto, los test de marcas (de logotipos, de nombres, etc)
o los test de envases.
ii) En el planteamiento y desarrollo de la estrategia de comunicacin.
La investigacin puede hacer aportaciones muy valiosas que permitan conocer las relaciones que se establecen entre los consumidores y una determinada
categora de productos o las relaciones entre los consumidores con las marcas.
Puede ayudar a identificar fortalezas y debilidades de la marca. Tambin puede
Editorial UOC
132
Direccin de cuentas
ayudar a desvelar cul es el arraigo de una marca en relacin a su posicionamiento, cules son los valores y atributos que se asocian a ella o qu perfiles
de consumidores son ms afines a unas determinadas marcas. Este tipo de informacin puede ser de gran utilidad en el planteamiento y desarrollo de la
estrategia de publicidad y puede contener ideas que ayuden a construir y dar
contenido a una marca o a redefinir su posicionamiento, por poner algunos
ejemplos. Del mismo modo puede apuntar rutas creativas en la medida en que
seale posibilidades de generar conexiones o empatas con el consumidor, con
sus expectativas, gustos o preferencias. Con frecuencia, la publicidad aboga por
la realizacin de estudios de base (amplios y preferentemente a travs del uso de
la investigacin cuantitativa) y de estudios de carcter exploratorio (preferentemente a travs del uso de tcnicas cualitativas) para encontrar puntos de apoyo
para el enfoque estratgico y creativo y, por el contrario, se lamenta de un exceso de investigacin realizada por los anunciantes orientada a las fases finales del
proceso de publicitario (esto es a los pre-tests y post-tests de campaas). La investigacin orientada a las fases previas a la creatividad de las campaas puede
aportar informacin muy valiosa para dar respuesta al briefing del anunciante,
abriendo nuevas vas de pensamiento y actuacin. La investigacin de insights
es un exponente de ello, como tambin lo son las investigaciones en torno a la
brand equity (estudios orientados a profundizar en el valor de la marca y en la
aportacin que sta realiza al producto).
iii) En el desarrollo creativo.
La investigacin aplicada al desarrollo creativo hace referencia a los estudios
realizados como paso previo a la ejecucin de una campaa o a su emisin. Es
un tipo de investigacin orientada a pronosticar la eficacia de la publicidad.
Con frecuencia los anunciantes la emplean como instrumento de valoracin
previa de los espots televisivos y, en general, tratan de medir el potencial de eficacia de las ideas y de su ejecucin y desarrollo. Este tipo de estudios plantean
las limitaciones derivadas del hecho de realizarse en una situacin excepcional
-de laboratorio- en la que el material creativo exhibido normalmente est inacabado -esbozado y sin producir- y donde no se tiene en consideracin la posible
incidencia de factores externos a la campaa como pueden ser la irrupcin de
un nuevo competidor, el lanzamiento de una marca u otros acontecimientos de
diversa ndole, que pueden afectar a las opiniones expresadas por las personas
consultadas. La investigacin sobre la eficacia y adecuacin de la creatividad
Editorial UOC
133
suele realizarse a travs de los tests de conceptos y los tests de story boards.
Normalmente estos se emplean obedeciendo a diversos objetivos:
valorar diversas ideas (que pueden presentarse en forma de story boards,
animatics o montajes de imgenes)
seleccionar caminos creativos e ideas alternativas
valorar la claridad del mensaje transmitido y su adecuacin al pblico
objetivo de la campaa
medir el potencial de impacto de la publicidad (en trminos de conocimiento y recordacin de la marca y del producto)
estimar la efectividad de la campaa de acuerdo con distintas variables de medicin: notoriedad, conocimiento de marca, recuerdo, capacidad de
implicacin del mensaje, potencial persuasivo y posibilidades de incitar a la
accin, niveles de satisfaccin del mensaje transmitido (a travs de una valoracin de los likes y dislikes), etc.
determinar su capacidad de atraer emocional o racionalmente al consumidor
valorar los insights en funcin de su capacidad de movilizacin o de
induccin a la accin
valorar su aportacin en trminos del valor aadido a la marca (en relacin a la brand equity) en trminos de diferenciacin, memorabilidad, relevancia, conocimiento (awareness).
iv) En el seguimiento y la evaluacin de los objetivos perseguidos.
En esta fase del proceso publicitario la investigacin puede intervenir para
evaluar si se han conseguido los objetivos fijados. Los estudios ms habituales
que se realizan en esta fase son los post-test de campaa, que buscan evaluar la
eficacia de las campaas en relacin con la inversin y la presin publicitaria
realizada en los medios. En ocasiones los post-test se realizan de un modo fragmentado en el tiempo. Por ejemplo: tras una semana de emisin de un espot
puede realizarse un post-test para determinar si se debe introducir algn cambio
durante el perodo de campaa que queda por emitir. Para la realizacin de
este tipo de estudios suele recurrirse a la metodologa cuantitativa a travs de
encuestas.
Por otro lado, los resultados de eficacia obtenidos en los post-test deben interpretarse y valorarse en el contexto del sector especfico en el que se situa el
producto o marca en cuestin. Por ejemplo, las mediciones en trminos de no-
Editorial UOC
134
Direccin de cuentas
toriedad o recuerdo, varan en funcin de los sectores, igual que tambin varan
los niveles de inversin y de presin publicitaria segn el sector.
El tracking es un tipo de estudio empleado como instrumento de seguimiento de la
eficacia de las campaas. Se fundamenta en un seguimiento continuo de la publicidad, con una muestra fija a la cual se le pregunta con una periodicidad fija (semanal,
mensual, etc). Este tipo de estudio permite observar la evolucin de la campaa en
relacin a la actividad realizada por la competencia (a diferencia del post-test cuyo
anlisis es ms limitado). Se trata de un estudio complejo pero aporta informacin
sobre numerosas variables: intenciones de compra, notoriedad de la marca que aporta la creatividad publicitaria, atributos asociados a la marca, recuerdo de mensajes,
reconocimiento del espot, etc.
c) La investigacin sobre los medios

La mayor parte de la investigacin sobre los medios la realizan empresas
especializadas en esta rea y las propias agencias de medios. Estas ltimas
son, a la vez, las principales usuarias y las principales generadoras de la investigacin en esta rea. Tambin los medios de comunicacin realizan su
propias investigaciones y mediciones de audiencias.
(Para complementar este apartado, consultar el punto 3.3 de este captulo, donde se exponen algunas de las principales fuentes de informacin
empleadas en la investigacin de medios)
La relacin con otro tipo de colaboradores especializados
Adems de afectar a las cuatro reas relacionadas en este punto 3 (administracin y
finanzas, creacin, medios e investigacin) la funcin ejecutiva y de coordinacin
del director de cuentas y, por extensin, del departamento de cuentas, tambin incide en otras reas que pueden adquirir la misma dimensin en cuanto a dedicacin
e importancia para el trabajo de una cuenta. En funcin de la estrategia planteada y
las acciones recomendadas, el departamento de cuentas puede entrar en la relacin
(ms o menos espordica segn caractersticas y dinmica de trabajo de las distintas
cuentas manejadas) con otro tipo de servicios externos de la agencia, como empresas
especializadas en retailing, en regalos de empresa, en relaciones con la gran distribucin (trade marketing) etc. Pero quizs lo ms importante sea la labor que debe desarrollar el director de cuentas en aquellas campaas que, por su complejidad y por su
elevado presupuesto, implican la intervencin de otras empresas de comunicacin
publicitaria especializadas en marketing directo, promociones, esponsorizacin, telemarketing, publicidad interactiva, publicidad en el punto de venta, por poner unos
ejemplos.17
17. Lectura recomendada: Sivera, S. (2008) Marketing viral. Barcelona: Editorial UOC.
Editorial UOC
135
4. La direccin de cuentas y el nuevo negocio.
El mercado publicitario y, en general, del conjunto del sector de la comunicacin empresarial, es muy competitivo. Las agencias de publicidad operan
en mercados difciles en los que conseguir nuevos clientes supone un esfuerzo
notable. No obstante, como toda empresa, tienen el objetivo de crecer y el rea
de nuevo negocio resulta vital para su evolucin empresarial y econmica.
Por otro lado el sector publicitario es muy dinmico desde un punto de vista
empresarial. Constantemente nacen nuevas agencias de publicidad, se producen fusiones o compras entre ellas, se generan nuevos grupos de comunicacin
-locales o internacionales- mediante la asociacin de diversas agencias o entre
empresas que ofrecen servicios de comunicacin diferentes, nacen nuevas tcnicas de comunicacin que generan nuevos subsectores empresariales e, incluso, algunas empresas que en su origen no nacieron como gestoras de publicidad
como, por ejemplo, las propietarias de los grandes buscadores de Internet, han
entrado en el mercado publicitario.
En este escenario, los anunciantes disponen de una mplia oferta profesional de publicidad y otras tcnicas comunicacin empresarial que les permite
seleccionar la agencia de publicidad ms adecuada a sus intereses.
En general esta situacin ha favorecido a los anunciantes, al menos aparentemente o en el corto plazo: tienen acceso a una mayor oferta de compaas,
servicios y personas y ello debera suponer unos mejores resultados. En ocasiones los beneficios de esta alta competencia en el sector se traducen en la
obtencin de unas mejores condiciones econmicas para los anunciantes (en
general, se detecta una clara tendencia a la baja en la remuneracin percibida
por las agencias) y, por supuesto, en un mayor acceso a distintas propuestas
estratgicas y creativas (en la mayor parte de las ocasiones en condiciones de
gratuidad).
Esta situacin competitiva tambin ha generado algunas disfunciones en
el sector e, incluso, algunos vicios. Por ejemplo, una mayor rotacin de las
cuentas (menor fidelidad de los clientes a las agencias) que no siempre parece
justificada en trminos de los resultados conseguidos, y tambin un exceso de
convocatorias de concursos para adjudicar una cuenta a las agencias (con el desgaste que ello supone para la agencia de publicidad y tambin para los equipos
de marketing de los anunciantes).
Editorial UOC
136
Direccin de cuentas
Sin embargo, tambin es cierto que el mundo de los anunciantes constituye

una realidad empresarial muy compleja y se producen cambios de todo tipo que
afectan el negocio de la publicidad: compras y fusiones de empresas, nacimiento de nuevos sectores empresariales, deslocalizaciones, centralizacin o descentralizacin de los centros de decisin empresarial, cambios en las estructuras de
las empresas, variaciones en los criterios de la inversin publicitaria, etc.
As, el entorno macro de la relacin agencia-anunciante constituye un entramado complejo de relaciones y necesidades dominado por una realidad empresarial en cambio constante. En este contexto los retos de la agencia de publicidad son numerosos y la obtencin de nuevo negocio es uno de ellos. La
fidelizacin de los clientes y la captacin de nuevos probablemente constituye
hoy uno de sus retos ms importantes.
Las crisis de consumo, la publicidad y el nuevo negocio.
Una crisis de consumo se produce cuando el conjunto de consumidores deja de comprar productos. Evidentemente esto afecta a la economa de las empresas que deben
reajustar sus sistemas de produccin y su poltica de marketing a esta situacin. En
lo que se refiere al marketing, y concretamente al rea de comunicacin, las crisis de
consumo pueden afectar directamente a la inversin publicitaria ya que una de las
decisiones que puede tomar una empresa para hacer frente a la crisis es reducir su
presupuesto publicitario para equilibrar su economa.
En los primeros aos de la dcada de los 90 del siglo XX se produjo una fuerte crisis
de consumo provocada por la incertidumbre mundial que caus la primera Guerra
del Golfo y que afect mundialmente al sector publicitario. Como consecuencia de
la cada del consumo, muchos de los grandes anunciantes disminuyeron drsticamente sus inversiones publicitarias. Nestl, Nutrexpa, Renfe, Galeras Preciados, Domecq, Sanyo, Banco Bilbao Vizcaya, Tabacalera, Schweppes, Henkel, Bimbo, Nabisco
Brands, Jacobs Suchard, Cutara, Johnson & Johnson, Johnson Wax, Antonio Puig,
Myrurgia, Vichy, y otras empresas que tradicionalmete realizaban fuertes inversiones
publicitarias presentaron decrementos entre el uno y el cuarenta por ciento de la
inversin respecto al ao 1988. Lgicamente esto afect a las agencias de publicidad,
que disminuyeron drsticamente sus ingresos y se vieron obligadas a aplicar severas
reestructuraciones. En este contexto, la obtencin de nuevo negocio era una labor
muy complicada.
El rea de nuevo negocio ha sido una de las principales funciones del equipo
directivo de las agencias a travs de la implicacin directa del director general
acompaado, en ocasiones, del presidente o vicepresidente de la compaa. Sin
embargo, dada la complejidad y la dedicacin continua que esta tarea requiere,
en algunas agencias el director de servicios al cliente o el director de cuentas
Editorial UOC
137
tienen esta responsabilidad y actan como gestores directos de este rea de la

empresa.
La gestin del nuevo negocio es, cada da ms, una cuestin que afecta a
todos todas las personas que trabajan en el agencia. La continuidad del negocio
y su crecimiento depende de la capacidad de retener y ganar clientes y eso implica un trabajo diario.
El inters de las agencias responde tambin a una poltica de prevencin
y de diversificacin de riesgos, en ocasiones orientada a minimimizar la dependencia de la facturacin de unos pocos y grandes clientes. De ah que los
directores de cuentas, igual que los directores creativos, tambin estn plenamente involucrados en la captacin de nuevo negocio. Efectivamente, cada
vez ms, la generacin de nuevo negocio es otra de las funciones que
acostumbra formar parte de las responsabilidades de la direccin
de cuentas, funcin que, generalmente, sigue compartiendo con la direccin
general de la agencia.
En cuanto a las formulas ms habituales de acceder a nuevas cuentas, destacan las siguientes fuentes de nuevo negocio:
a) Nuevos clientes que adjudican la totalidad de las cuentas a una sola

agencia
b) Nuevas cuentas. El cliente adjudica slo parte de sus cuentas a una
agencia. (Hay clientes muy poderosos que forzosamente deben distribuir sus
cuentas entre varias agencias)
c) Nuevas cuentas de clientes de la propia agencia. Estas cuentas provienen de otras agencias o de nuevos productos
d) Adjudicaciones internacionales. Se producen de forma centralizada y
son el efecto de negociaciones de alto nivel entre los mximos responsables
mundiales de la agencia y el anunciante. Estas adjudicaciones pueden afectar a la totalidad o a parte de la red internacional de oficinas de una agencia
de publicidad
e) Nuevos servicios publicitarios. La agencia ofrece nuevos servicios a
sus clientes, lo que aumenta su capacidad de facturacin
f) Sinergias de grupo de empresas. Las agencias de un mismo grupo de
comunicacin publicitaria se complementan en los servicios que ofrecen
conjuntamente a un anunciante.
Editorial UOC
138
Direccin de cuentas
Uno de los principales problemas que tienen las agencias de publicidad para
la obtencin de nuevo negocio es el rgimen de incompatibilidades a que estn
sometidas por razones de tica profesional. La incompatibilidad supone que
una agencia que trabaja para un anunciante de un sector determinado no puede trabajar para otro anunciante del mismo sector. As, por ejemplo, una misma
agencia no puede gestionar simultneamente dos cuentas de automviles, o
dos cuentas de instituciones financieras.
Este es un problema irresoluble para aquellas agencias que no estn encuadradas en un grupo de comunicacin multinacional, principalmente las agencias locales. Los grupos de comunicacin multinacional, generalmente propietarios de ms de una agencia de publicidad, tienen la capacidad de gestionar
simultneamente anunciantes que son competencia entre ellos, ya que, en la
prctica, las agencias pertenecientes a un grupo operan en el mercado como
agencias competidoras y cada una de ellas puede gestionar un anunciante de
un mismo sector.
Editorial UOC
139
Captulo III. La direccin de cuentas en la relacin...
Captulo III
La direccin de cuentas en la relacin agencia-anunciante
Introduccin
El trmino anunciante no aparece en las obras de muchos de los clsicos de

la publicidad y, en caso de aparecer, se limita a pequeas menciones o no se le
dedica la importancia capital que debera tener. Es el caso, por ejemplo, de las
obras de Prat Gaball (1917 y 1959), Bor y Gard (1928), Garca Ruescas (1957),
Arren (1931), Dygert (1947), Hopkins (1923) o Reeves (1961), por poner slo
unos ejemplos.
Ahora bien, por qu olvidaron en sus tratados y manuales, algunos de ellos
esenciales para el conocimiento de la publicidad, el papel del anunciante en
el sistema publicitario? Seguro que el olvido no fue deliberado porque lo que
pretendan estas obras en su momento era mostrar los secretos de la publicidad
tanto a los agentes de publicidad como a las agencias, as como tambin a aquellos anunciantes que elaboraban su propia publicidad e, incluso, a los medios
de comunicacin que muchas veces confeccionaban los anuncios. Todo el sistema publicitario estaba en fase de aprendizaje.
No es que el anunciante de antes del marketing no formara parte del sistema
publicitario, puesto que ste siempre ha estado dentro del sistema como motor
impulsor de la publicidad, sino que su implicacin en el proceso publicitario
debi ser distinto a tal como es hoy en da.
Pero tambin hay otro motivo importante: la inmensa mayora de los clsicos de la publicidad estn publicados antes de la instauracin definitiva del
marketing en las empresas, que es cuando stas incorporan, de una forma organizada y metdica, a la publicidad en su sistema de pensamiento profesional.
Es decir, cuando la empresa pasa de ser un anunciante que delega la totalidad
del proyecto publicitario a la agencia de publicidad, a ser un anunciante que
comparte el proyecto publicitario con la agencia de publicidad. A pesar de ello,
Editorial UOC
140
Direccin de cuentas
muchos de los tratados y manuales modernos de publicidad an no lo contemplan de esta forma.

En esta misma lnea, el profesor Prez Ruiz lamentaba que, en pocas ms
recientes (en referencia al panorama espaol), siguiera habiendo esta falta de
atencin al estudio de las relaciones con los anunciantes: Aunque las relaciones
del anunciante con las agencias de publicidad conforman una realidad profesional desde la mitad del siglo XIX, pocos han sido los autores que han reflexionado
sobre ellas (2005, pg. 147). En su opinin, en ello han incidido dos circunstancias: por un lado, la falta de tradicin por parte de los profesionales espaoles,
procedentes tanto de la estructura de los anunciantes como de las agencias, de
dejar por escrito su experiencia profesional (entendemos que de un modo sistematizado y riguroso) y, por otra parte, a la ausencia de investigaciones en esta
rea. Ambas circunstancias explican la escasa documentacin existente para el
estudioso de este aspecto del funcionamiento del proceso publicitario.
Posiblemente es a partir de la dcada de los aos 60 del siglo XX cuando
empez a manifestarse un deseo ms claro de abordar con una mayor profundidad las relaciones que se establecan entre los anunciantes y las agencias de
publicidad. En el mbito profesional, por ejemplo, a mediados de los aos 80
Vacchiano y Ballester empezaron a publicar sus estudios en torno a las agencias, poniendo en marcha una lnea de trabajo que ha continuado la empresa
Grupo Consultores. Y lo mismo ocurre en el mbito acadmico, donde tambin
algunas pocas investigaciones y manuales de de publicidad empezaron, en esos
aos, a tratar la figura del anunciante en su calidad de emisor y origen del proceso publicitario.
La gran revolucin que representa el marketing para las empresas tiende a
poner las cosas en su sitio y los anunciantes, vista la importancia que tiene la
publicidad para sus proyectos empresariales, deciden intervenir en profundidad. En este captulo, pues, abordaremos esa intervencin as como el papel
bsico que tiene un anunciante en el sistema publicitario. Para ello, se establecer una visin detallada de las relaciones entre la agencia y el anunciante, protagonizadas, como no, por el director de cuentas y el departamento de cuentas
de la agencia de publicidad, junto al director de marketing y el departamento
de marketing de las empresas. En esta relacin la idea de servicio profesional es
esencial, as como la definicin de anunciante y una aproximacin a sus tipologas. Tambin se abordarn las estructuras de interlocucin entre la agencia
y el anunciante para terminar con el dilogo estratgico que debe haber entre
ambos para conseguir el objetivo comn: que la publicidad sea eficaz.
Editorial UOC
141
Efectivamente, porque el papel coprotagonista que interpreta el anunciante

en la publicidad, una vez incorporado el marketing en la empresa, no se puede
entender de otra forma que como un paso ms para conseguir una publicidad
eficaz.
1. La agencia como servicio: el anunciante es un cliente
Una agencia de publicidad, igual que sucede con otros tipos de empresas del
sector publicitario, como las agencias de medios o las agencias especializadas en
determinadas tcnicas de comunicacin, ofrece un conjunto de servicios profesionales de comunicacin publicitaria a aquellas empresas que, por un motivo
u otro, precisan comunicarse con sus pblicos.
En este punto, es muy importante destacar el concepto de servicio en el sentido estricto de la palabra para ver, exactamente, qu es lo que ofrece una agencia de publicidad a sus clientes. Segn el Diccionari de Comunicaci Empresarial,
un servicio es una prestacin ofrecida por una empresa, una persona, etc., que
tiene un valor para el cliente, es susceptible de satisfacer una necesidad y no se
presenta en forma de bien material (Termcat, 1999, p. 214). Segn Ochoa, un
servicio es cualquier bien intangible puesto a la venta y objeto de una campaa de publicidad. Por ejemplo, un viaje, un servicio bancario, etc. (1996, pg.
79). Y Philip Kotler define los servicios de esta forma: son todos aquellos productos intangibles, inseparables, variables y perecederos. (...) Algunos ejemplos
son los cortes de pelo, la asesora legal y las reparaciones de electrodomsticos.
(2006, pg. 390).
Segn lo establecido por estos autores, para una persona, para un consumidor, un servicio puede ser una hipoteca, un seguro de vida, de salud o de automvil, un abono a una empresa de reparaciones domsticas, una asesora legal y
cualquier otro producto que no tenga forma de bien material. Estos servicios
los ofrecen las empresas o los profesionales liberales a las personas, a las familias
y tambin a otras empresas.
El trabajo realizado por una agencia de publicidad tambin es un servicio,
puesto que no tiene aspecto material en el sentido estricto: una estrategia de
publicidad, el proyecto publicitario de una campaa y otras tareas que puede
Editorial UOC
142
Direccin de cuentas
realizar una agencia de publicidad para sus clientes son intangibles, ideas,
propuestas. En este caso el servicio se establece entre empresas. Una empresa
(el anunciante, el cliente de la agencia) tiene una necesidad de comunicacin
y la agencia le ofrece una prestacin (una solucin de comunicacin) que tiene un determinado valor para esa empresa. Por otro lado, cuando la relacin
entre el anunciante y la agencia es razonablemente estable, la agencia est al
servicio constante del anunciante y se establece una prestacin continuada en
el tiempo que incluso puede abarcar un mbito ms amplio que el de la comunicacin a travs del asesoramiento en otros aspectos del marketing.
Pero hay una caracterstica intrnseca en la prestacin de servicios de una
agencia a un anunciante: la publicidad es una poltica de marketing y
como forma de comunicacin no es independiente y est condicionada por el
resto de polticas del marketing y por otros factores de la empresa anunciante, como su cultura empresarial. Es decir, el servicio que ofrece una agencia a
sus clientes est imbricado en la filosofa de marketing de esos clientes de tal
forma que deben considerarse actividades complementarias e indisociables, inluso en aquellas empresas que no tienen un departamento de marketing consolidado. En realidad la publicidad es una poltica de marketing que el
anunciante compra en forma de servicio externo a una agencia para completar
su marketing-mix. Esta compra de publicidad determina que el anunciante tiene
necesidades de comunicacin y que de l parte la iniciativa publicitaria.
Por otro lado, para el anunciante la publicidad es una inversin, y por lo tanto, se debe amortizar. Cuando un anunciante pone encima de la mesa de una
agencia un briefing y un presupuesto para invertir en publicidad, lo que busca
son resultados: amortizar la publicidad cumpliendo los objetivos que se le demandan. Este es uno de los temas tradicionales de la relacin entre la agencia y
el anunciante, como lo atestiguaba Arren ya en 1931: Desde el punto de vista
comercial, la cuestin capital en materia de publicidad es la de la comprobacin
del rendimiento (1931, pg 120).
Por lo tanto, el servicio que ofrece una agencia de publicidad tiene, a diferencia de otros servicios, una gran trascendencia econmica en los planes de
los anunciantes. Esta es una responsabilidad que la agencia debe resolver con
profesionalidad y minimizando los riesgos objetivos, porque la publicidad basada en una estrategia y una creatividad errneas pueden representar el fracaso
de un producto en el mercado. En este sentido, la medicin de la eficacia de la
publicidad ha sido siempre un tema controvertido y, a pesar de los mtodos que
constantemente se implantan, sigue siendo hoy en da el taln de Aquiles de
Editorial UOC
143
la publicidad. La insistencia de los anunciantes y los esfuerzos de la industria

publicitaria por medir la eficacia, an es un asunto sin resolver definitivamente
que pone en jaque un aspecto tan crtico como es la rentabilidad de la publicidad.1
Un producto es una oportunidad: puede llegar a ser un xito en el mercado.
Pero a la vez es un problema: hay que venderlo. Cuando un director de marketing observa que de la lnea de produccin no paran de salir automviles, o
magdalenas, o zapatos, sabe que tiene una oportunidad y a la vez un problema.
Para resolver esta paradoja a su favor, las empresas y, en especial, sus departamentos de marketing, organizan complejas operaciones que movilizan desde
el departamento financiero hasta los equipos de comerciales. Y tambin, claro
est, a sus agencias de publicidad, conscientes de que una accin publicitaria
acertada puede hacer mucho para que la oportunidad fructifique o para que el
problema se resuelva.
Cul es el problema o la oportunidad que debe resolver la publicidad? Esta

es la pregunta clave que deben responder conjuntamente el anunciante y la
agencia de publicidad, especialmente con la contribucin del director de mar-
1. Se puede ampliar esta informacin en el punto 3.4. del captulo dedicado a las funciones del
director de cuentas.
Editorial UOC
144
Direccin de cuentas
keting y del director de cuentas y constituye uno de los aspectos clave en la

discusin del briefing.
Las empresas y las organizaciones de todo tipo pueden tener una variedad
muy extensa de problemas y de oportunidades de comunicacin, y la definicin acertada de cada uno de ellos dar lugar a opciones de comunicacin publicitaria distintas. Los temas a tratar por la publicidad pueden versar sobre la
imagen de marca, sobre las ventas, sobre el posicionamiento, sobre el uso del
producto, sobre el pblico objetivo, sobre la distribucin, sobre el comprador
o el consumidor, sobre las motivaciones o hbitos de stos, sobre las actitudes
del ciudadano, sobre un nuevo producto y hasta sobre una nueva etiqueta,
sobre un cambio en el diseo de la marca, sobre una fusin de compaas, etc.
Esta relacin es slo un pequeo ejemplo de la gran variedad de oportunidades
o problemas que pueden ser motivo de los diferentes tipos de actuacin de la
agencia de publicidad.
Incluso aquellos productos o marcas que aparentemente no necesitan invertir en publicidad, que parecen no tener ningn problema, que todo el mundo
conoce (incluso los individuos que no los consumen) desarrollan campaas
publicitarias. Por qu? Aqu se podra formular una de las preguntas ms tpicas sobre este tema: por qu Coca-Cola necesita hacer publicidad?Por qu
marcas consolidadas en el mercado, qu ocupan posiciones lderes,que tienen
un altsimo reconocimiento de marca por parte de consumidores y consumidores, que son marcas preferidas y apreciadas, siguen desarrollando importantes
campaas de publicidad?
Ya en 1947 Warren B. Dygert, el que fuera profesor de distribucin en la
Universidad de Nueva York, en su obra Cmo anunciar para vender, escribi lo
siguiente: Es tonto patticamente tonto- que una empresa crea que la demanda universal de los productos, nacida de la publicidad, pueda continuar mucho
tiempo sin esta ayuda. Por bueno que sea un alimento o un remedio o un artefacto, hay que recordrselo al pblico, hay que revenderle, hay que reeducarlo;
por cada cliente que se muere o que se empecina, hay que encontrar otro, y
otro ms. (1947, pg. 17). Para muchas empresas, no invertir en publicidad
tambin generara un problema: el olvido de los consumidores.
Pero el de Coca-Cola no es el nico caso. Otros productos legendarios, como
la leche condensada La Lechera (Nestl), deben renovarse contnuamente con
nuevas presentaciones, nuevos productos y nuevas campaas de publicidad
para no perder presencia en el mercado y no caer en el olvido de los consumidores.
Editorial UOC
145
El proceso de maduracin de la agencia y el de las empresas en su papel de

anunciante es simultneo, y en cada
momento histrico la relacin entre las
agencias y los anunciantes ha dependido del estado de maduracin de ambos
sujetos. De hecho, las necesidades de los
anunciantes han empujado a las agencias
hacia la evolucin y la profesionalizacin
de sus servicios. Vamos a recuperar aqu
las seis etapas que sobre la evolucin de
la publicidad se definieron en el captulo
introductorio a la direccin de cuentas y
a relacionarlas con las correspondientes
a las empresas:
1. Etapa pre-profesional: el comisionista de publicidad

(1800-1860). Perodo de la empresa audaz fundada por visionarios romnticos
que posteriormente derivarn en las grandes empresas modernas (Ford, Kodak,
Ciba, etc). Desarrollan una publicidad ingenua y elemental que realizan internamente o que la confan a agentes publicitarios y a ilustradores y redactores
externos.
2. Segunda etapa: el nacimiento de la agencia moderna (1860-1900).
Perodo del crecimiento industrial y de la distribucin y la produccin en masa.
Formacin de las grandes corporaciones de los sectores econmicos. Coincide
con la creacin de las primeras grandes agencias de publicidad. Comienzan las
relaciones estables entre agencias y anunciantes y stas no se cien a la realizacin espordica de anuncios. Algunas campaas de publicidad ya muestran
madurez mediante conceptos creativos claros.
3. Tercera etapa: la expansin de los servicios (1900-1945). Perodo
del producto. La fabricacin de los productos, su mejora, su calidad y su diseo
centran el inters de las empresas. Se mejoran algunos aspectos que darn nacimiento al marketing. Es el tiempo de la publicidad argumentada, racional, en
consonancia con el racionalismo empresarial que se aplica en las empresas. La
investigacin de mercados ya forma parte de los hbitos de los anunciantes y de
las agencias e incide en el enfoque estratgico y creativo de las campaas.
Editorial UOC
146
Direccin de cuentas
4. Cuarta etapa: el marketing y la estrategia publicitaria

(1945-1975). El consumidor sustituye al producto como centro de inters de
la empresa. El marketing llega a su madurez como filosofa y prctica empresarial. Algunos anunciantes desarrollan sus propios sistema estratgicos para la
publicidad. Las relaciones con las agencias se profesionalizan y se establece la
corresponsabilidad entre el anunciante y la agencia de publicidad en todo lo
que se refiere a la comunicacin.
5. Quinta etapa: la marca y la planificacin de cuentas (1975-2000).
Perodo de la empresa estratgica. Lo importante es la marca, la creatividad, las
ideas. Las empresas se diversifican en otros negocios. El marketing y la publicidad se centran en las marcas. Se asienta el proceso de globalizacin. Las agencias introducen definitivamente el sistema de planificacin de cuentas como
sistema estratgico de apoyo a las marcas y a los productos.
6. Sexta etapa: la crisis de identidad y los nuevos modelos organizativos (2000-...). Las nuevas necesidades comunicativas de las empresas y su
obsesin por el corto plazo presionan el sector publicitario. Procesos de fusin y
concentracin de grandes corporaciones y de deslocalizaciones a favor de pases
emergentes. El modelo de agencia de publicidad convencional sufre una crisis
de identidad y se buscan nuevos modelos organizativos para satisfacer las necesidades de los anunciantes. El desarrollo de nuevos medios de comunicacin
plantea nuevas necesidades de servicio.
La publicidad nace antes que el marketing
El nacimiento de la publicidad moderna, a mediados del siglo XIX, mucho antes de
la definitiva organizacin del marketing despus de la Segunda Guerra Mundial, es
una realidad histrica que explica en buena parte el funcionamiento y la relacin
actual de ambas actividades.
Es cierto que antes de esta fecha ya hay instrumentos muy estudiados para el tratamiento del mercado. La poltica de precios o los sistemas de distribucin se desarrollaron mucho antes de los aos 40 del siglo XX, pero no estn organizados. Fue el
profesor de marketing y publicidad de la Harvard Business School, Neil H. Borden
quien, en 1964, public el concepto de marketing-mix y defini definitivamente las
polticas de marketing en su forma moderna. Pero para estas alturas la publicidad ya
era una actividad profesional madura. Borden incluy la publicidad en la poltica
de promotion y estableci definitivamente que deba ser una actividad coordinada
con las otras polticas de marketing y, sobretodo, dependiente de los objetivos del
marketing.
Que la publicidad naciera con anterioridad al marketing justific que fuera la nica
de las polticas de marketing que la empresa contrataba externamente: como ya era
Editorial UOC
147
una actividad consolidada, era ms prctico y seguro que esta poltica la realizaran
agencias de publicidad ya experimentadas.
(Como veremos ms adelante, existen empresas con departamento de publicidad
interno que pueden realizar una gran variedad de tareas publicitarias, no obstante las
empresas con este departamento son minoritarias).
La Asociacin Espaola de Anunciantes
La Asociacin Espaola de Anunciantes (AEA) es una asociacin sin nimo de lucro
creada en 1965 con el objetivo principal de defender a las empresas en todo lo que
afecta a la comunicacin comercial. Los principales objetivos de la asociacin son:
representar a los anunciantes ante la sociedad

realizar un esfuerzo permanente en defensa de la libertad de comunicacin comercial y los derechos de cada uno de los anunciantes para utilizar la publicidad
legalmente
promover y participar en todas las actividades que puedan contribuir a mejorar la
eficacia de la comunicacin comercial de cada uno de sus asociados
modificar la evolucin de las prcticas del mercado publicitario en consonancia
con los intereses de los anunciantes
Adems de la actividad principal de defensa de los intereses de los anunciantes, la

AEA es una institucin que elabora cdigos de autorregulacin de la publicidad (por
ejemplo, en materia de bebidas alcohlicas) y lleva a cabo muchas otras actividades
formativas, divulgadoras, etc., entre ellas, quizs la ms destacada sea la convocatoria
anual del Premio a la Eficacia, galardn que se otorga a aquella accin de comunicacin comercial que a criterio del jurado ha resultado ser la ms eficaz cada ao.2
2. Tipologa de anunciantes
El anunciante es el elemento motor de la actividad publicitaria.

Constituye el agente iniciador y propulsor del proceso de comunicacin
publicitaria. Acude a la agencia en busca de asistencia en comunicacin para
poder conseguir sus objetivos. Pero este principio general se debe matizar en
algunos aspectos.
Para comenzar vamos a ver cmo define al anunciante la Ley 34/1988
General de Publicidad, vigente en Espaa: Es anunciante la persona natural
o jurdica en cuyo inters se realiza la publicidad(1988). Si desde un punto
de vista normativo el enunciado no ofrece ninguna duda, desde el punto de
vista profesional se debern puntualizar algunos aspectos interesantes. La
Ley, por ejemplo, no diferencia entre ningn tipo de anunciantes y considera
exactamente de la misma forma a una persona que ordena la publicacin de
2. Para ms informacin consultar: http://www.anunciantes.com
Editorial UOC
148
Direccin de cuentas
un anuncio por palabras en un peridico local para vender su motocicleta de

segunda mano que al primer anunciante de Espaa. Efectivamente los dos
tienen la misma responsabilidad legal, pero uno de ellos, el particular que desea
vender su motocicleta usada, no es un anunciante profesional, no necesita de
un proceso profesional de elaboracin de comunicacin publicitaria,
hecho fundamental para diferenciar la publicidad profesional de la
no profesional.
Por otro lado, tambin existen empresas anunciantes que no utilizan los
servicios de una agencia de publicidad para realizar sus estrategias de publicidad
y sus proyectos creativos. En este caso los niveles de profesionalidad del
anunciante en su propia gestin publicitaria pueden ser variables: por ejemplo,
el fotgrafo Oliverio Toscani realiz durante aos la creatividad publicitaria de
Benetton con un alto nivel de profesionalidad, mientras que un concesionario
de una marca de automviles de una localidad pequea que realiza su propia
publicidad podra situarse en el polo opuesto.
Y para terminar estas matizaciones, hay que tener muy en cuenta el sentido
que le otorga cada anunciante a la publicidad. Tal como observa Herreros: la
publicidad no tiene la misma importancia en todos los negocios (1995, pg.
118), y como rubrica de Salas: el anunciante no slo es un nombre comercial y
una estructura de gestin y produccin, sino que tambin es una determinada
cultura o know-how. (2005, pg. 67). As, la profesionalidad del anunciante y su
visin subjetiva de la publicidad sern elementos que definirn las caractersticas
de sus mensajes.
Ranking de Grupos y anunciantes 2007 (mill. de euros)
Fuente: Infoadex La inversin publicitaria en Espaa 2008
Editorial UOC
149
Ranking de anunciantes Estados Unidos por inversin en 2006 (mill. de dlares)
Fuente: Advertising Age Marketer Profiles Yearbook 2007
Una vez hechas estas matizaciones, conviene destacar que los anunciantes
se pueden clasificar segn su propia naturaleza, dando lugar a las siguiente
tipologas:
1. Empresas privadas. En este grupo se incluyen todo tipo de sociedades annimas, limitadas y cooperativas, ya sean pequeas, medianas o grandes
empresas. Tambin incluiremos organizaciones como los clubs deportivos que
son sociedades annimas, aunque tengan un estatuto propio. Tienen tambin
un inters especial los medios de comunicacin privados que, adems de poseer
un departamento de publicidad receptor y gestor de la publicidad que emiten
para los anunciantes, disponen de un departamento de marketing que es emisor de su propia publicidad. Este ltimo sector econmico es muy importante
ya que ofrece un producto de consumo masivo -los medios de comunicacinen un mercado que se caracteriza por su extrema competencia para conseguir
audiencia y, as, obtener publicidad.
Editorial UOC
150
Direccin de cuentas
2. La administracin pblica. En Espaa comprende el conjunto de

las administraciones del Estado: administracin central, comunidades autnomas, diputaciones provinciales, ayuntamientos y otros tipos de organismos pblicos territoriales. Lgicamente el conjunto de las administraciones del Estado
es diferente segn la organizacin poltica y administrativa de cada pas, pero el
conjunto de las administraciones pblicas de los Estados con economas avanzadas o en vas de desarrollo acostumbran a ser el primer anunciante del pas.
En Espaa, el conjunto de las administraciones pblicas tambin es el primer
anunciante.
3. Empresas pblicas. Tienen forma jurdica de empresas privadas, pero
son propiedad de las administraciones del Estado. Este tipo de empresas son
muy habituales en estados muy intervencionistas en la economa, pero en pases con economas de base liberal y de libre mercado tienden a ser minoritarias.
En la Unin Europea, por ejemplo, la mayora de estados miembros han propiciado la privatizacin de este tipo de empresas, que por pertenecer a sectores
clave (energa, transporte, indstria pesada, etc.) eran propiedad del Estado. Las
que existen, por su importancia econmica, tienden a ser grandes anunciantes.
4. Asociaciones, fundaciones y otras entidades sin nimo de lucro. Son instituciones privadas que no tienen inters por obtener beneficios
sino que pretenden dar un servicio a la sociedad. El conjunto de estas instituciones tambin es conocido como tercer sector por su importancia econmica y por su importancia en el mercado laboral. En este grupo destacan las
organizaciones solidarias, algunas de las cuales ya tienen una estructura multinacional similar a las de las empresas convencionales, comercializan y venden
productos de consumo, disponen de presupuestos publicitarios importantes y
utilizan tcnicas de marketing, ya que operan en mercados competitivos al disputarse las contribuciones econmicas de los ciudadanos. Por ejemplo: Segn
el informe Infoadex, de datos de inversin en publicidad, Intermn/Oxfam invirti 2.000.000 el ao 2004. Esta cifra convierte esta organizacin solidaria
en uno de los principales anunciantes del Estado espaol (GRCEIS, 2006, pg.
58.)3
5. Partidos polticos. La mayora de autores no contemplan a los partidos polticos como un anunciante con una naturaleza especfica, pero en reali3. Benet, V.J.; Nos, E: (eds) (2003) La publicidad en el tercer sector. Barcelona: Icria
Editorial UOC
151
dad son organizaciones que tienen unas caractersticas propias y muy diferenciadas de las pertenecientes a los cuatro grupos de anunciantes enumerados
anteriormente. Su actividad publicitaria es intensa en los continuados perodos
electorales y sus volmenes de inversin son notables. Incluso existe un marketing especfico de larga tradicin en los pases democrticos. Herreros menciona
el marketing electoral como una variante del marketing poltico (1989, pg
197). No obstante, hay agencias de publicidad que no los contemplan como
clientes y renuncian a trabajar con ellos.4
La clasificacin de los anunciantes en funcin de su naturaleza es la ms

clara y objetiva. Sin embargo existen otros criterios de clasificacin que pueden
ser tiles para observar a los anunciantes, como por ejemplo, su clasificacin
por: sectores econmicos, tamao de la empresa, volumen de la facturacin,
implantacin geogrfica, modelo organizativo , estructura de gestin y estilo
de direccin, etc.
Este otro tipo de clasificaciones, pueden ser tiles para los profesionales
de cuentas en la medida que les ayuden a conocer a sus clientes. A partir
de las generalizaciones que plantea cualquier intento de clasificacin, los
profesionales de cuentas pueden extraer informacin que les ayude a entender
antes el funcionamiento de algunos anunciantes, sus modos de trabajar con
las agencias y su visin general de la publicidad. Por supuesto cualquiera de
estas aproximaciones a la observacin de los anunciantes siempre debe hacerse
bajo la premisa bsica de que cada anunciante es distinto y presenta sus
particularidades de trabajo y de relacin. Vemos algn ejemplo que puede ser
esclarecedor. Puede contemplarse el caso de un anunciante local, de pequeas
o medianas dimensiones, con un presupuesto de publicidad modesto, con
una estructura de marketing poco desarrollada y en el cual las decisiones se
concentran en la figura del presidente o director, que adems es propietario
del negocio. Normalmente este tipo de anunciante plantea unas necesidades
de servicio y de relacin con la agencia que son muy distintas a las que require
un gran anunciante de empresa multinacional ya que suele acudir a la agencia
buscando cubrir carencias de su estructura organizativa. El director de cuentas,
-o el equipo de cuentas- dedican una gran parte de su tiempo a atender sus
peticiones, que pueden ir ms all del servicio estrictamente publicitario.
4. Herreros, M. (1989). Teora y tcnica de la propaganda electoral (Formas Publicitarias). Barcelona:
Promociones y Publicaciones Universitarias.
Editorial UOC
152
Direccin de cuentas
En este tipo de anunciantes el seguimiento de los procesos de trabajo

relacionados con la publicidad suele estar atendido directamente por las personas
que tienen la capacidad de tomar las decisiones. En general, son una buena escuela
de formacin para los ejecutivos ya que requieren un contacto continuo con el
cliente, un seguimiento muy apurado de todos los procesos de trabajo y una
buena dosis de iniciativa y proactividad. Algunos de estos anunciantes, a pesar
de no tener departamentos de marketing demasiado estructurados, muestran
un gran atractivo: sus directivos, y propietarios, son grandes conocedores del
negocio. Algunos de ellos dan muestra de sus habilidades directivas y de su
intuicin para los negocios gracias a su capacidad creativa, a su visin arriesgada
y a sus iniciativas novedosas. No en vano, algunas grandes compaas lderes de
mercado empezaron siendo pequeos negocios que experimentaron un desarrollo
exitoso a partir de las innovaciones que supieron aportar sus creadores, tanto en
lo referente a los productos como en su comunicacin.
En ocasiones, esta tipologa de clientes constituye una apuesta de futuro para
las agencias, ya que valoran su potencial de crecimiento o son una oportunidad
para estar presentes en sectores donde hasta entonces no haba trabajado. En
otras ocasiones ayudan mantener una dinmica de trabajo continua frente
a otros anunciantes que plantean una dedicacin ms estacional, e incluso
ofrecen ms oportunidades creativas. Del mismo modo que los anunciantes
seleccionan la agencia atendiendo a una serie de criterios de juicio para valorar
su adecuacin, tambin las agencias construyen su cartera de clientes atendiendo
a otras valoraciones profesionales ms all de la rentabilidad a corto plazo de
las cuentas.
Desde otra perspectiva el gran anunciante con un presupuesto de
comunicacin considerable, con una tradicin publicitaria consolidada y con
el manejo de diferentes marcas, suele presentar una estructura organizativa ms
compleja. En estos casos, el departamento de marketing suele ser ms grande,
estar ms estructurado y mostrar un cierto mtodo pre-establecido de trabajo
con la agencia. En general, la interlocucin con esta tipologa de anunciantes
tiende a ser ms lenta, intervienen ms personas en los procesos de trabajo y
tambin en la toma de decisiones. La agencia no siempre tiene un acceso fcil
a los rganos directivos y, a veces, esto puede dificultar las relaciones entre
los equipos de trabajo del anunciante y de la agencia. Del mismo modo, es
habitual que este tipo de anunciantes hagan uso de distintas especialidades de
comunicacin publicitaria, de distintos medios, as como de la investigacin de
mercados y de la investigacin sobre publicidad.
Editorial UOC
153
Los anunciantes o las cuentas internacionales tambin presentan sus

caractersticas propias. El riesgo a la burocratizacin y a la jerarquizacin de
las relaciones, a priori, puede ser ms elevado aunque eso depende de diversas
circunstancias: la organizacin internacional del anunciante, cmo entiende las
relaciones con las agencias de publicidad, la estructura y estilo del departamento
de marketing, etc. Puede ser que la agencia acceda a un anunciante de este tipo
como resultado de una asignacin internacional, tomada por los altos directivos
internacionales del anunciante y de la agencia. La dinmica de trabajo con
los anunciantes internacionales, las necesidades de servicio y las estructuras
de interlocucin que se establecen, pueden variar en funcin de numerosas
circunstancias, como el grado de centralizacin o descentralizacin de las
decisiones sobre la publicidad que exista en esa organizacin. En cualquier caso,
forma parte de la responsabilidad del director de cuentas tratar de conocer lo
mejor posible al anunciante y recoger y saber transmitir al equipo de la cuenta
aquellos aspectos de su funcionamiento y estructura que tienen una incidencia
en el trabajo con la agencia.
El departamento de publicidad del anunciante
Hay empresas, generalmente con una actividad publicitaria importante, que
poseen un departamento de publicidad propio. Este hecho deriva de una larga
tradicicin y se genera en los perodos histricos de formacin de la industria
publicitaria, entre finales del siglo XIX y principios del XX.
La actividad del departamento interno de publicidad de las empresas que
disponen de l varia en funcin de las caractersticas de la empresa y de su
punto de vista sobre cmo hay que gestionar la actividad publicitaria.
En general, el departamento de publicidad del anunciante puede estructurarse
de dos formas distintas:
a) Como un departamento que realiza la coordinacin general
de toda la actividad publicitaria que genera la empresa, pero que
realizan las agencias de publicidad. Es el caso de grandes anunciantes
que, por su volumen de inversin publicitaria y por la cantidad de productos y
marcas que comercializan, deben distribuir sus cuentas entre varias agencias. En
este caso, el departamento interno de publicidad no crea ni produce campaas
publicitarias, sino que acta como coordinador de toda la actividad publicitaria,
siempre en relacin con el departamento de marketing.
Editorial UOC
154
Direccin de cuentas
b) Como un departamento que maneja la realizacin interna de

la publicidad. En este caso, el departamento acta como una agencia de publicidad interna y crea y distribuye sus propias campaas. Aunque este no es
un caso muy extendido, debe contemplarse como una realidad del sector. En
este caso, el departamento de publicidad puede depender del departamento de
marketing e, incluso, del departamento comercial.
Estas dos formas de organizacin mencionadas se pueden combinar o,
incluso, pueden derivar en otras frmulas:
c) Existen anunciantes que contratan una parte de la actividad publicitaria
a agencias de publicidad y realizan internamente otra parte de la publicidad.
Pueden, por ejemplo, trabajar con agencias de publicidad para desarrollar los
grandes proyectos y realizar internamente las acciones publicitarias ms pequeas.
d) Existen anunciantes que gestionan internamente la creatividad y la produccin y externamente la gestin de medios mediante una agencia de medios.
Incluso existe el caso contrario: que gestionen internamente todo lo relacionado con los medios y contraten externamente la creatividad y la produccin.
e) Existen anunciantes que gestionan la publicidad en funcin de las tcnicas de comunicacin utilizadas. Pueden realizar publicidad convencional con
una agencia, marketing directo con otra agencia, la contratacin de medios con
otra y realizar una accin promocional con el departamento interno de publicidad.
f) Incluso, en aquellos casos en los que la actividad del departamento interno de publicidad ha adquirido un volumen notable, hay anunciantes que
han decidido crear agencias cautivas. En este caso, la agencia de publicidad
se genera a partir del departamento interno de publicidad. Este tipo de agencias
puede competir libremente en el mercado publicitario, excepto en aquellos sectores que son competencia del anunciante del que proceden. No obstante, la
experiencia histrica indica que, salvo casos excepcionales, la mayora de estas
agencias cautivas no tienen xito en el mercado publicitario y tienden a desaparecer. Uno de los casos internacionales ms famosos de agencias cautivas fue la
creacin en 1929 de la multinacional Lintas por el anunciante Lever Brothers.
Lintas (Levers International Advertising Services) desapareci del mercado en
el ao 2002 y fue absorvida por Lowe, agencia de publicidad perteneciente al
grupo Interpublic.
Editorial UOC
155
Las funciones principales de un departamento de publicidad de un anunciante son:

La seleccin de agencias de publicidad, de agencias de medios, institutos de investigacin, as como de otras empresas y proveedores externos publicitarios
La adjudicacin de cuentas a las agencias seleccionadas
La determinacin y gestin del presupuesto de la totalidad de las acciones publicitarias de la empresa. Tambin realizar el seguimiento de los presupuestos, as como del control de gastos generales del departamento de publicidad
La coordinacin de la investigacin sobre publicidad, tanto de la investigacin realizada internamente como de aquella contratada a institutos de
investigacin
La supervisin de la eficacia de las actividades publicitarias y de la consecucin de los objetivos
La coordinacin de campaas institucionales de publicidad y de otros

tipos de comunicacin que no estn directamente relacionadas con la comunicacin de marketing.
No obstante, la existencia de un departamento interno de publicidad

en las empresas no es un hecho muy extendido, tal como observa M
Isabel de Salas: hay una gran mayora de anunciantes que no cuenta con estos
departamentos, por lo que la funcin de publicidad y comunicacin recae en el
departamento de marketing o en el departamento comercial y ventas. (2005,
pg. 83).
2. 1. La seleccin de agencias y los concursos

La importancia que tienen las agencias de la publicidad en el desarrollo de la
comunicacin de los anunciantes provoca que stos lleven a cabo sistemas de
seleccin de agencias. Estos sistemas, a no ser que se produzca una adjudicacin
directa de las cuentas de una empresa a una agencia de publicidad, han sido
tradicionalmente motivo de polmica en el sector por los abusos que a veces se
Editorial UOC
156
Direccin de cuentas
han producido en estos procesos de seleccin. Para intentar estandarizar estos

sistemas, en el ao 1999, la Asociacin Espaola de Agencias de Publicidad y la
Asociacin Espaola de Anunciantes acordaron un protocolo, El anunciante y la
agencia. Acuerdos de Procedimiento. 1-La seleccin de agencia, en el que se intent
normalizar estos procedimientos.
Otra forma tradicional que utilizan los anunciantes para la adjudicacin
de cuentas, es la convocatoria de concursos publicitarios para comparar
las capacidades estratgicas y creativas de las agencias de publicidad ante un
problema de comunicacin concreto. Este sistema de seleccin de campaas
publicitarias tampoco est exento de polmica. Por un lado produce un gran
desgaste (humano y econmico) a las agencias de publicidad y, por otro, no
garantiza que la eleccin que se produce sea la ms favorable a los intereses del
anunciante.
Uno de los tipos de concurso que ha sido tradicionalmente conflictivo es el
que convocan las administraciones pblicas. Las relaciones de la administracin
pblica espaola con el sector publicitario han sido tradicionalmente complejas.
As lo expone Prez Ruiz: A pesar de ser el primer anunciante, las relaciones de
las agencias de publicidad y de las agencias de medios con la Administracin
del Estado no han sido buenas nunca y todo indica que van a seguir por el
mismo camino (2005, pg. 166). Una de las causas de conflicto es que la
adjudicacin de las cuentas publicitarias de todas las administraciones pblicas
debe realizarse, por ley, mediante concurso. Segn el mismo autor, este sistema
no ha sido ajeno a la polmica a causa de la falta de transparencia en algunas
adjudicaciones, la tardanza en los pagos, as como a causa de los esfuerzos
econmicos que deben realizar [las agencias] para acudir a los concursos
convocados por la primera [la administracin pblica] y en los que no reciben
ningn tipo de compensacin econmica por haber concursado, operacin que
se convierte en una carga difcil de soportar. (2005, pg. 166-167).
3. El director de cuentas como interlocutor principal

del anunciante
El departamento de cuentas de la agencia es el principal responsable

de mantener las relaciones con los anunciantes y de canalizar los flujos de
informacin con stos. Esta actividad la lidera, fundamentalmente, el director
Editorial UOC
157
de cuentas, que tambin coordina los servicios prestados por la agencia al

anunciante y conduce los procesos de trabajo que genera la cuenta.
El director de cuentas trabaja en la estrategia de comunicacin y se ocupa
de poner en marcha los procesos de trabajo necesarios para su ejecucin.
Interviene en estos procesos de forma directa e indirecta, segn la naturaleza de
los trabajos y las fases en las que se encuentran los proyectos.5
Como parte de su equipo, los ejecutivos de cuentas actan como gestores
y ejecutores de los trabajos que generan las cuentas y, consecuentemente,
tambin estn en contacto directo con los clientes, atendiendo sus necesidades
de servicio, resolviendo dudas, facilitando informacin, acordando tiempos de
trabajo, y realizando otras labores del da a da.
Al director de cuentas y a los ejecutivos de cuentas habra que aadir el
supervisor de cuentas si la estructura del departamento incluye esta figura
profesional intermedia entre ambos.
El dilogo entre el departamento de cuentas y el anunciante se produce,
principalmente, a travs del departamento de marketing de ste, aunque en
algunas ocasiones puede seguir otros canales, dependiendo de la tipologa y
de la estructura de los anunciantes. El director de marketing, el brand manager
(jefe de marca) y los products managers (jefes de producto) son los principales
interlocutores del anunciante (aunque no siempre los nicos) en su relacin
con la agencia de publicidad.
Es habitual que el equipo de cuentas de la agencia se adapte a la estructura
de interlocucin del cliente, de modo que, en ocasiones, puede establecerse un
paralelismo, ms o menos riguroso, entre los miembros del equipo de marketing
y los componentes del equipo de cuentas de la agencia.
3.1. El trabajo con el anunciante: el equipo de marketing y

el equipo de cuentas
El departamento de marketing del anunciante tiene buena parte de la

responsabilidad de comercializacin de los productos y marcas de la compaa.
En esencia, puede considerarse que gran parte de sus esfuerzos estn orientados
a conseguir acercar los productos y las marcas a los consumidores, de manera
5. Ver captulo II: Funciones del director de cuentas.
Editorial UOC
158
Direccin de cuentas
que stos respondan a sus necesidades, deseos y expectativas, que renan unas
condiciones determinadas de accesibilidad y, por supuesto, que contribuyan a
generar beneficios a la compaa.
Esto implica que el equipo de marketing debe tomar decisiones en distintas
reas: sobre las caractersticas del producto, sobre el modo en que se presenta en
el mercado, sobre el precio al que debe ser ofertado, sobre las formas y lugares
donde debe distribuirse, as como un largo etctera de cuestiones, todas ellas
importantes para el xito comercial del producto y de la marca. Adems, entre
las responsabilidades del departamento de marketing se incluye, de forma
destacada, la supervisin de todas las acciones de comunicacin comercial
orientadas a promover las ventas o, dicho de otro modo, orientadas a favorecer
el acceso (en la amplitud del trmino y no nicamente en lo que hace referencia
a la distribucin) de los consumidores a los productos.
Es lgico que una de las reas fundamentales de responsabilidad del
departamento de marketing sea la publicidad, ya que su incidencia en las
ventas de los productos y en el xito de las marcas es importante. La mayora
de empresas que ejercen el papel de anunciantes (que emiten publicidad)
acostumbran a delegar la ideacin, planificacin y ejecucin de la publicidad
a las agencias, pero de manera que las acciones de comunicacin publicitaria
sean el resultado del trabajo conjunto del departamento de marketing del
anunciante y del equipo de la cuenta designado por la agencia para dar servicio
a ese anunciante.
Esta relacin se muestra ms fructfera para ambas partes cuando se asienta
bajo los principios de colaboracin, equilibrio, confianza y respeto profesional
ante sus respectivos dominios profesionales. El cliente (el departamento de
marketing) debe ser experto en su producto y en las circunstancias que lo
rodean. La agencia (el equipo de la cuenta) debe ser experta en la comunicacin
de los productos, de las marcas y en el conocimiento del consumidor.
En la empresa moderna la funcin del marketing constituye una de las reas
esenciales y, en general, los departamentos de marketing de los anunciantes
son un centro de decisin estratgico para las compaas. Efectivamente,
las decisiones de marketing marcan de un modo importante la dinmica
empresarial de una compaa. Sin embargo, para la toma de esas decisiones,
los equipos de marketing y el resto de reas funcionales de la compaa
(produccin, ventas, investigacin y desarrollo, logstica, legal, finanzas, etc.)
son interdependientes.
Editorial UOC
159
A lo largo de las ltimas dcadas, el marketing, igual que ha ocurrido con la

actividad publicitaria, tambin ha experimento importantes avances. Desde los
aos 50 y 60 del siglo XX, en los que el marketing experiment su definitivo
asentamiento y expansin, hasta la actualidad, esta disciplina ha incorporado
nuevos conceptos y ha refinado paulatinamente sus tcnicas y sus mtodos de
trabajo.
La evolucin de las definiciones de marketing
La American Marketing Association (AMA), organizacin estadounidense de referencia mundial sobre esta disciplina, hizo pblica, en octubre de 2007, una nueva revisin sobre la definicin de marketing. Esta nueva definicin se refiere al marketing
como: the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society
at large.
La primera definicin oficial de marketing fue establecida en 1935 por la National
Association of Marketing Teachers, predecesora de la actual AMA, que defina la disciplina de este modo: [Marketing is] the performance of business activities that
direct the flow of goods and services from producers to consumers. Posteriormente
la AMA adopt esa definicin en 1948 y la mantuvo durante cincuenta aos, hasta
que en 1985 y a la vista de la evolucin del marketing, fue revisada. La AMA a partir de este ao defini el marketing como: the process of planning and executing
the conception, pricing, promotion, and distribution of ideas, goods and services to
create exchanges that satisfy individual and organizational objectives. No obstante,
aproximadamente desde 2004, la AMA se refera al marketing como: an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering
value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the
organization and its stakeholders.
Esta ltima definicin ha sido la antesala a la formulacin actual, que trata de recoger las distintas manifestaciones del marketing como sistema de direccin y gestin
empresarial, como ciencia o tcnica de aplicacin en los negocios y como filosofa
empresarial cuya actuacin y efectos se amplian al conjunto de la sociedad.
El desarrollo de la investigacin de mercado, el impacto de las nuevas

tecnologas de la informacin en todas las reas de la empresa, la aparicin
de nuevas circunstancias como el comercio electrnico, el perfeccionamiento
del tratamiento de las bases de datos, las nuevas posibilidades de gestin que
han aportado los nuevos sistemas de trabajo con la distribucin, la gestin de
la cartera de clientes, el papel central atribuido a las marcas, y otros
muchos factores, han supuesto nuevas formulaciones en esta disciplina y han
ampliando sus bases de actuacin.
Editorial UOC
160
Direccin de cuentas
Aunque los principios bsicos y reas de actuacin del marketing se

mantienen y el consumidor sigue siendo el centro de atencin y de actuacin del
negocio, la creciente complejidad que rodea a los procesos de comercializacin
de bienes y servicios y el nuevo contexto econmico y social mundial en el que
se desarrollan (protagonismo de los mercados financieros, emergencia de pases
como China o India en el mercado mundial, etc.) hacen que el marketing sea
hoy una disciplina profesional mucho ms compleja y sofisticada.
Esta mayor complejidad del entorno empresarial y comercial en el que acta
el marketing parece justificar que los anunciantes, a travs de su propio equipo de
marketing, tiendan a intervenir ms en los procesos de trabajo con las agencias
de publicidad. Por un lado esta mayor participacin tiene su razn de ser por las
importantes cifras de inversin que se destinan a los presupuestos publicitarios
y, tambin, por el hecho de que muchos anunciantes han entendido que la
publicidad, en sus distintas manifestaciones, no puede incorporarse al final
del proceso de marketing como si se tratase de un adorno final o un aspecto
complementario a ste.
Las decisiones de los departamentos de marketing en torno al mix de
marketing y al mix de comunicacin deben ser valoradas en su conjunto, en
su coherencia y en los efectos que las unas tienen sobre las otras. La publicidad
puede convertirse en una herramienta estratgica para la construccin y
consolidacin de las marcas y para el xito de los productos, de ah el inters
creciente de los departamentos de marketing por centrar su atencin en ellas.
Sin embargo, desafortunadamente, esta mayor intervencin en los procesos
no siempre se traduce en una mayor calidad del trabajo ni en unos mejores
resultados. Regularme hay voces profesionales procedentes de las agencias de
publicidad que cuestionan las actuaciones de los departamentos de marketing
en este sentido y les reprochan un exceso de intervencionismo en los aspectos
tcnicos y ejecucionales de las campaas mientras que, por otro lado, no prestan
una atencin suficiente a otros aspectos fundamentales que deben ser la base
para definir la estrategia de publicidad.6
Algunas fricciones en las relaciones entre los equipos de marketing y de
cuentas tienen su origen en esta falta de acuerdo sobre cmo llevar a la prctica
los lmites de actuacin profesional por parte de unos y otros y sobre el valor real
que aportan sus respectivos trabajos e intervenciones. En este sentido, a menudo,
el director de cuentas debe intensificar su tarea como conductor y mediador,
no slo de procesos de trabajo, sino tambin de relaciones y atribuciones
6. Ver apartado 3.5. de este mismo captulo.
Editorial UOC
161
profesionales. A veces, su intervencin adopta una funcin pedaggica ante

el cliente, sobre los modos de trabajo y sobre los tiempos necesarios para su
ejecucin. Sin embargo, la asuncin de este papel mediador y pedaggico suele
ser difcil dado que se produce en un contexto marcado por la presin laboral y
por las relaciones de autoridad y de dependencia que derivan del simple hecho
de que el negocio de la agencia depende de la satisfaccin de sus clientes por el
servicio prestado.
Desde otra perspectiva, en esta ocasin sealada por Prez Ruiz, el hecho de
que el cliente controle, o quiera controlar, de forma continua los procesos de
produccin, tambin supone unos niveles de incertidumbre excesivos sobre la
validez del trabajo que se hace y una cierta incomodidad respecto a la relacin
con el cliente. () el cliente es el elemento que domina el proceso en la mayora
de casos (2005, pg.104).
Las relaciones de dependencia que se establecen entre el equipo de la
cuenta y el departamento de marketing se ponen de manifiesto no slo en la
dinmica de trabajo diaria, sin tambin a otros niveles. Igual que ocurre en las
empresas de servicios de otros sectores de actividad econmica, la organizacin
del trabajo y de los servicios que ofrecen las agencias de publicidad dependen
de las necesidades y de la dinmica de trabajo de sus clientes, motivo por el
cual resulta difcil de estandarizar el funcionamiento de las agencias. Este factor
tambin tiene repercusiones importantes en el funcionamiento de la agencia;
por ejemplo, el nmero de clientes que tiene la agencia y el volumen y tipo
de trabajo que generan, puede conducir a tomar la decisin de externalizar
algunos de los servicios que una agencia presta al cliente como la realizacin
de promociones o de eventos como una convencin de ventas, e, incluso, se
pueden llegar a externalizar proyectos creativos a equipos externos free-lance.
Procter & Gamble, un anunciante paradigmtico
La multinacional estadounidense Procter & Gamble (P&G)7 constituye un referente
tanto por su actividad como fabricante y comercializador de productos y marcas,
como por su perfil y vertiente de anunciante.
La actividad publicitaria mundial de P&G ha tenido y sigue teniendo- un gran impacto en el negocio publicitario. Ello es debido a varias razones: sus orgenes y su
contribucin al desarrollo de la actividad publicitaria, su calidad de gran anunciante
que invierte en publicidad un volumen econmico de grandes dimensiones, la reputacin y el liderazgo de sus marcas en los distintos mercados en los que operan, as
como por la trascendencia de algunas de sus contribuciones al desarrollo del marke7. Para ms informacin, consultar: www.pg.com.
Editorial UOC
162
Direccin de cuentas
ting y de la publicidad (como el brand management, inaugurado por esta compaa

en la dcada de los aos 30 del siglo XX, o la copy strategy, fundamento y base de la
estrategia publicitaria moderna), etc.
Sin embargo, P&G tambin ha sido un referente clsico en su modo de concebir
la relacin con las agencias de publicidad, una relacin intensa y perdurable en el
tiempo que se ha basado en la firme creencia de la importancia de la publicidad para
el desarrollo de su negocio. La compaa ha utilizado, desde sus orgenes, la publicidad como herramienta para impulsar y desarrollar sus marcas y ha establecido una
relacin de colaboracin con las agencias involucrndolas en aquellas decisiones de
marketing que podan tener trascendencia en la publicidad.
Durante dcadas, P&G ha defendido la continuidad en el trabajo con una agencia y
ha valorado el capital de conocimiento acumulado. Por otro lado, ha sopesado los
riesgos que supone un cambio de agencia que no se asiente en razones slidas: Hay
algunos casos en que una agencia ha sido un catalizador para un cambio bsico, pero
cuando hemos tenido un problema durante largo tiempo o algo no funciona y el
negocio se est hundiendo, muy raramente eso es tan sencillo como resolver el problema con una nueva campaa de publicidad (Advertising Age, 1990, pg. 228).
Del mismo modo, Procter & Gamble tambin ha considerado siempre muy seriamente el papel de sus responsables de marca y de sus equipos de marketing en las decisiones sobre la publicidad, basndose en un principio de corresponsabilidad sobre
las decisiones y resultados de las campaas publicitarias.
Sin embargo, tambin es cierto que en ocasiones se ha reprochado a P&G una cierta
rigidez en sus planteamientos, una falta de flexibilidad en la aceptacin de nuevos
enfoques creativos en las campaas y un exceso de dependencia de la investigacin
orientada a valorar la eficacia de las campaas. Posiblemente haya mucho de cierto
en ello, pero P&G ha desarrollado una cultura corporativa donde la innovacin y la
investigacin constituyen uno de los fundamentos de la empresa y estos principios
tambin se han extendido a su modo de entender el trabajo con la publicidad y con
las agencias. Por supuesto las relaciones que a lo largo de los aos ha mantenido P&G
con las agencias han supuesto experiencias de todo tipo: desde cambios de agencias
hasta cambios en la asignacin de cuentas o en el desarrollo y la aplicacin de nuevos
sistemas y metodologas de trabajo. La compaa tambin ha dado muestras de sus
inquietudes por la evolucin de los mercados y la complejidad que rodea al consumidor.
En 1997 P&G se pronunciaba pblicamente y manifestaba que la estrategia consiste en regresar a la sencillez, apelando as a la necesidad de simplificar la oferta de
productos y marcas y frenar las estrategias de diversificacin que dominaron el marketing durante buena parte de las dcadas de los aos 80 y 90 del siglo XX. Con ello,
la compaa haca un ejercicio profundo de auto-revisin orientado a revalorizar la
importancia de un consumidor (preferentemente el femenino) que se debata entre
un exceso de oferta de marcas y submarcas, de promociones, de ofertas de precios,
de cambios de packaging, de nuevos formatos, tamaos y presentaciones y un largo
etctera de novedades constantes, pero que tena poco tiempo para sus elecciones de
compra y que planteaba nuevas exigencias a las marcas. El pronunciamiento de P&G
constitua una reflexin general de inters para los anunciantes y las agencias en su
conjunto. Ese mismo ao, y tras 159 aos de actividad, la compaa introduca un
Editorial UOC
163
cambio en la denominacin de su tradicional departamento de ventas, que pasaba a

denominarse de desarrollo de asuntos sobre el consumidor. El cambio, que en otras
circunstancias podra ser interpretado como un mero ejercicio de modificacin de
las denominaciones, era significativo y todo un smbolo de renovacin (NARISETTI,
1997).
Pocos aos despus P&G volva a manifestarse pblicamente y esta vez mostraba ms
flexibilidad ante la creatividad, pero tambin expona la necesidad de una mayor involucracin de las agencias de publicidad en los proyectos de la compaa. Con ello,
tambin apuntaba su intencin de revisar las condiciones de remuneracin de las
agencias, introduciendo criterios de variabilidad en funcin de los resultados. Tras
P&G, otras grandes multinacionales como General Motors tambin se pronunciaron
en la misma lnea. De algn modo, estas declaraciones oficializaron la existencia de
nuevas frmulas de remuneracin en los acuerdos entre grandes anunciantes y grandes agencias de publicidad, especialmente las multinacionales.
Zara, un no-anunciante paradigmtico
Zara es probablemente una de las compaas que ha despertado un mayor inters
en los ltimos aos en el sector empresarial y publicitario. Ms que una compaa
y una marca, Zara representa un fenmeno empresarial que ha revolucionado el
funcionamiento tradicional del mercado de la moda en el vestir, un sector maduro
donde pareca difcil que se produjera una novedad capaz de modificar sus reglas de
funcionamiento.
Zara constituye un modelo singular de gestin y de negocio en el cual la innovacin,
la flexibilidad, la rapidez, el flujo de informacin y la atencin prestada al consumidor son algunas de las claves de su xito. Pero, adems, ha despertado un inters
aadido por el hecho de no haberse apoyado en la publicidad ni en otras polticas de
comunicacin orientadas a la impulsin de ventas para la implantacin de su marca.
En todo caso ha hecho un uso muy restringido, totalmente ocasional, de la publicidad; por ejemplo, en alguna ocasin ha realizado publicidad en prensa para anunciar
el inicio de las rebajas.
Zara es la marca por excelencia de Inditex, una de las principales empresas de moda
en el vestir, y, actualmente, est presente en 68 pases con una red de aproximadamente 1.144 puntos de venta situados en emplazamientos privilegiados de las principales ciudades de los pases en los que opera. Las tiendas de Zara, que no funcionan en rgimen de franquicia, se caracterizan por su buena ublicacin, hecho que
constituye el elemento central en la construccin de la marca. Los establecimientos
son, posiblemente, el core value de la marca y el lugar donde sta ofrece su propuesta
de valor a los consumidores. Zara no hace un uso convencional de la publicidad ni
de las relaciones pblicas como lo hacen algunos de sus principales competidores
(H&M, Mango, etc.) e incluso las apariciones pblicas de su fundador, el empresario
gallego Amancio Ortega, han sido muy limitadas. La expansin de la marca ha estado rodeada de discrecin y slo la apertura continuada de nuevas tiendas, las cifras
de trabajadores empleados, los buenos resultados econmicos y su salida a Bolsa a
travs del grupo Inditex, han constitudo, en forma de notcias, la base de la comunicacin de su xito empresarial.
Editorial UOC
164
Direccin de cuentas
Sin embargo, esto no significa, en ningn caso, que Zara haya descuidado la comunicacin comercial. Sus grandes escaparates son los soportes y lugares de exhibicin
por excelencia de la marca y de sus productos. Un escaparatismo muy cuidado que,
al igual que el de las grandes firmas de moda, acta como gran reclamo (publicitario)
de la marca. La comunicacin boca-oreja entre los consumidores ha sido tambin, y
especialmente durante los primeros aos de crecimiento, un elemento decisivo para
expandir el conocimiento de la marca y atraer al consumidor a las tiendas, efecto
multiplicado por su poltica de precios.Tambin el diseo de su web da muestras de
su atencin a la comunicacin con el consumidor.
Zara entr en el mercado de la moda alterando sus reglas, rompiendo con la dinmica tradicional basada en la estacionalidad y en el diseo y lanzamiento de unas pocas
colecciones al ao (invierno y verano o primavera y otoo), que se mantenan en el
tiempo hasta llegar a los perodos de rebajas. El funcionamiento de Zara no est basado en el concepto de la novedad por temporada o coleccin, sino de la novedad y la
variedad constante. El tiempo es una variable esencial para entender el modelo Zara.
En Zara todo es rpido: los procesos de diseo de la ropa, la fabricacin, la distribucin, la rotacin de productos, la recogida de informacin de las tiendas, etc. El xito
de Zara se debe en gran parte a la claridad con que la empresa vio la importancia que
iba a desempear el factor tiempo: el poco tiempo del que dispone el consumidor,
la importancia de atraer su gusto en el tiempo adecuado, es decir, en el momento en
que acude a la tienda (evitando el aplazamiento de la decisin de compra a la espera
de encontrar una oportunidad de mejor precio en el perodo de rebajas), el acortamiento de los tiempos de espera a la llegada de nuevos modelos y la reduccin del
tiempo de fabricacin y de distribucin. El tiempo (la rapidez), la escasez y la abundancia (los estantes son constantemente renovados y las nuevas prendas llegan a las
tiendas en perodos de una o dos semanas, pero tambin se agotan pronto) son tres
elementos clave para entender el xito de la marca.
Todas las actividades de la empresa estn interrelacionadas y la informacin procedente de las tiendas (evolucin de las ventas, preferencias de los consumidores en
cuanto a modelos, tejidos, colores, etc.) es continua. De este modo, las funciones
tradicionales de fabricacin, distribucin y venta estn conectadas en tiempo real y
todo ello gracias a la creacin de un sistema logstico ambicioso que, a juzgar por los
resultados, funciona de de forma impecable.
Los diseadores de Zara (diseadores jvenes y annimos) siguen atentos la moda,
estudian las colecciones de los grandes modistos y viajan por universidades y lugares
frecuentados por los jvenes para captar tendencias, gustos y preferencias (actuando
tambin como como cazatendencias o coolhunters). Esta informacin es capital. Los
nuevos diseos pueden ser fabricados y distribuidos en un tiempo rcord (un diseo
nuevo puede estar en las tiendas en quince das). Zara ofrece moda accesible a esos
jvenes urbanos. Sin embargo, y aunque su core target sean esos jvenes, el pblico de
la marca es ms amplio: basta con acudir a una tienda y observar cmo Zara tambin
atrae el gusto de consumidores ms adultos que buscan la funcionalidad de la moda:
prendas actuales y cmodas, con un equilibrio en la relacin diseo-calidad-precio.
El proceso de fabricacin es rpido debido, entre otros motivos, a que una buena parte de la produccin se realiza en sus propias fbricas (los tejidos se cortan, se tintan
y se cosen en una red de centros de produccin que estn conectados y geogrfica-
Editorial UOC
165
mente cercanos). Tambin los centros logsticos estn prximos y bien comunicados
con los centros de diseo y las fbricas en Europa (en el ao 2002 Zara inici la
construccin de un nuevo centro logstico de grandes dimensiones en Zaragoza). La
estandarizacin se reduce a pequeas cantidades y los proceso de fabricacin y venta
responden a criterios de flexibilizacin.
El suministro a las tiendas es rpido y stas dan una informacin de feed-back continua. Las tiendas son el centro de informacin de Zara y tambin los centros vitales de
comunicacin con el consumidor. El producto (diseo y moda), el precio (accesible)
y el punto de venta (sus tiendas perfectamente ubicadas y surtidas) parecen constituir los ejes sobre los que se ha construido el posicionamiento de la marca. Una vez
extendida su presencia, Zara parece comunicarse con la gente a travs de su exposicin y sin necesidad de recurrir a grandes amplificadores (formatos y medios propios
de la publicidad convencional).
Zara e Inditex
Zara forma parte de Inditex, uno de los principales grupos distribuidores de moda
en el mundo, que ampara ocho formatos comerciales (cadenas de establecimientos):
Zara (1975), Pull and Bear (1991), Massimo Dutti (1991), Bershka (1998),
Stradivarius (1999), Oysho (2001, lencera), Zara Home (2003, decoracin del
hogar; en el ao 2007 se pone en marcha la tienda on-line Zara Home, la primera del
grupo Inditex).
Inditex se cre en 1985 como un grupo de empresas, con la marca Zara como insignia del grupo. En el ao 2001 Inditex inici su cotizacin en Bolsa. Su entrada en el
mercado burstil s se acompa de una importante campaa de publicidad orientada a dar a conocer el grupo y mostrar su fortaleza.
Amancio Ortega Gaona es el presidente y fundador de Inditex, un empresario gallego
cuya trayectoria, construida durante aos y en buena parte de forma silenciosa, ha
deslumbrado a ms de un experto empresarial. En 1963 Amancio Ortega trabajaba
como dependiente de una tienda de ropa en La Corua y durante los aos 1963 a
1974 desarroll su actividad empresarial como fabricante de ropa. De este modo, cre
un negocio prspero con varios centros de fabricacin.
En 1975 Ortega inaugur la primera tienda Zara, en La Corua. Durante la dcada
siguiente la marca experiment una gran expansin e inici su actividad internacional, de una forma prudente, con la apertura en 1988 de su primera tienda en Oporto
(Portugal). Al ao siguiente, se abran dos nuevos establecimientos en el mercado
exterior: Nueva York (1989) y Pars (1990). Mientras tanto, continu la apertura de
tiendas Zara en las principales ciudades espaolas. En los aos siguientes, desde la
dcada de los aos 90 hasta la fecha, Zara ha continuado su expansin nacional e
internacional, introducindose en nuevos mercados y poniendo de manifiesto las
enormes posibilidades de internacionalizacin que ofrece este modelo empresarial.
En el ao 2007 Inditex inaugur 560 nuevas tiendas (441 de stas en mercados internacionales). Inditex se ha convertido en uno de los principales minoristas de moda
del mundo, ocupando una segunda posicin tras el liderazgo de Gap (de origen estadounidense, fundada en 1969 por Donal Fisher y Doris Fisher en California). El
Editorial UOC
166
Direccin de cuentas
modelo de crecimiento de Inditex, y de Zara en particular, constituye ya un referente

de estudio en las universidades y escuelas de negocios.8
3.2. El equipo de marketing y el equipo de la cuenta: el trabajo

en torno a la marca y al consumidor
Los esfuerzos del equipo de marketing y los esfuerzos del equipo de la cuenta
de la agencia responden a un inters comn: la efectividad de las acciones de
publicidad. Ambos equipos trabajan desde su conocimiento especializado y su
dominio profesional, aunque coinciden en su inters por:
a) trasladar del modo ms efectivo los beneficios del producto al consumidor (del product benefit al consumer benefit),
b) trabajar en la construccin y consolidacin de la marca
c) llegar a un conocimiento y comprensin adecuados del consumidor (de
sus expectativas, aspiraciones, actitudes, reacciones y comportamientos, para
poder responder a ellas).
En efecto, los esfuerzos de marketing y los esfuerzos de comunicacin se

centran en el producto, la marca y el consumidor y en las relaciones que se
establecen entre ellos. Por supuesto, para entender esas relaciones, para crearlas
y favorecerlas, es necesario identificar y valorar aquellas circunstancias que
intervienen de un modo significativo en su establecimiento, evolucin y
mantenimiento. Estas circunstancias derivan de las actuaciones de la competencia,
de las caractersticas, propsitos y capacidades de las organizaciones anunciantes,
de la incidencia que pueden tener algunos factores sociales, econmicos, legales
o de cualquier otra ndole, etc. Esta es la base sobre la que se asienta el trabajo
estratgico para la cuenta y sobre el que se desarrolla el trabajo creativo. Y todo
ello con una finalidad que, en ningn caso, debe olvidarse: toda esta actividad
debe traducirse en actos de compra o de consumo, en resultados directos o
indirectos favorables a las ventas, que se manifiesten a corto, medio o largo
plazo de acuerdo con los objetivos asignados a la publicidad.
8. Consultar: www.inditex.com, www.zara.com y www.gap.com.
Editorial UOC
167
El trabajo de las agencias de publicidad se basa en estos principios bsicos: idear,

ejecutar y trasladar, del mejor modo posible, un mensaje efectivo para los intereses de la marca y del consumidor.
No es suficiente con que el consumidor sienta aprecio hacia una marca, con
que valore la superioridad del producto que representa o con que se identifique
con su comunicacin, si al final, cuando llega al lineal de compra, decanta su
decisin hacia otra marca; a no ser que no sea pblico objetivo de la marca ni
de su comunicacin, circunstancia que tambin sucede y en muchas ocasiones
merece su estudio y valoracin, porque puede dar lugar al descubrimiento de
nuevas oportunidades de mercado. Algunas decisiones de los anunciantes en
torno a la creacin de extensiones de lnea, extensiones de marca o, incluso,
de creacin de submarcas y segundas marcas tienen parte de su explicacin en
esta circunstancia.
La nica razn
Sergio Zyman, quien fue director general de marketing de Coca-Cola y bajo cuya
direccin la compaa lanz las marcas Coca-Cola Light, The New Coke, Fruitopia y
Sprite, escriba en 1999, con su caracterstico estilo directo, los siguiente:
El nico objetivo del marketing es conseguir que ms gente compre un mayor nmero de productos, ms a menudo y por ms dinero. sa es la nica razn para gastar
un solo dlar, peseta o peso. Si el marketing no conduce a la caja registradora con los
billeteros en la mano para comprar nuestro producto, ms vale no hacerlo. () Claro
que es necesario hacer publicidad y crear imgenes que gusten a los clientes y que
esperemos que recuerden en la tienda o ante la caja registradora, pero la nica razn
para gastar dinero en eso es si nos ayuda a vender ms. Ms tarde aada: Cuando
entendemos que el marketing es lo que hacemos para vender, el dinero que le dedicamos es una inversin, y no un gasto. (ZYMAN, 1999, pg. 33 y 36).
3.2.1. Brand extension y line extension
A pesar de la similitud existente entre las expresiones extensin de

linea (line extension) y extensin de marca(brand extension), anteriormente
mencionadas, ambas hacen referencia a conceptos y actuaciones distintas. El
empleo de la primera es ms propio del mbito del marketing mientras que el
segundo parece estar ms inspirado en la comunicacin, aunque su aplicacin
es comn, en ambas disciplinas. Estamos ante dos conceptos que suelen tener
Editorial UOC
168
Direccin de cuentas
un empleo complementario y cuyo manejo a veces plantea una cierta dificultad

para trazar la frontera entre uno y otro.
La expresin extensin de marca hace referencia a las decisiones
de algunos clientes de extender el empleo de una marca ya conocida a otros
productos que operan en un mercado distinto al que opera el producto original
de esa marca. Por ejemplo, una marca de caramelos como Chupa-Chups
puede hacer una extensin de marca e introducirse en el sector de la moda,
lanzando una lnea de ropa para nios y adolescentes empleando, para ello,
la misma marca. De hecho, Chupa Chups sigui esta estrategia y la utiliz
para introducirse en el mercado de la confeccin y de la moda, para lanzar
su agua de colonia y para introducirse en el mercado de la papelera, con la
comercializacin de objetos de uso escolar. En este caso, la compaa apost
por la estrategia de una nica marca para amparar estas lneas de productos.
Sin embargo, recientemente, Chupa-Chups tambin ha lanzado otras lineas de
productos en el mercado de los dulces y ha mantenido la marca corporativa
pero acompaada de una submarca: Chupa-Chups chewies en el caso de los
caramelos blandos, y Chupa-Chups cremosa para los caramelos cremosos sin
azcar.
En general, con la extensin, la empresa decide utilizar la marca consolidada
para ampliar su gama de productos e incorporarse en nuevos mercados. Este
es tambin el caso de marcas internacionales como gata Ruiz de la Prada,
Carolina Herrera o Tous, que han empleado sus marcas originales para
introducirse en nuevos mercados y de este modo, llevar a cabo el proceso de
internacionalizacin de la marca.
En el caso de la primera, la marca gata Ruiz de la Prada ha extendido su
dominio desde la moda en el vestir hasta los complementos para el hogar (telas,
sbanas, toallas, etc), la perfumera (colonias) o los artculos escolares (libretas,
carpetas, etc).
Carolina Herrera extendi su marca desde el mundo de la moda al de las
fragancias y de los complementos del vestir (aunque en este caso la estrategia de
extensin de marca muestra otras facetas de actuacin, ya que se ha combinado
con la estrategia de marcas mltiples de manera que, por ejemplo, en fragancias,
coexisten la marca Carolina Herrera y la marca 212.
En el caso de Tous, la marca tiene su origen en la joyera pero posteriormente
tambin se ha extendido a nuevos mercados: la perfumera (colonias) y los
complementos de moda (bolsos, gafas, zapatos, etc), atendiendo a criterios de
afinidad de pblico y fidelidad a la marca.
Editorial UOC
169
En otros mbitos tambin pueden hallarse numerosos ejemplos como es el

caso de un mayorista o una agencia de viajes que se introduce en el mercado de
los vuelos a bajo precio (low cost) empleando la misma marca.
Normalmente los anunciantes toman la decisin de extender el dominio de
una marca confiando en que tendrn mayores probabilidades de xito por el
hecho de ser marcas ya conocidas por el consumidor y por la distribucin (la
consideracin de la distribucin es especialmente importante en los mercados
de gran consumo). Por otra parte, el esfuerzo econmico que puede representar
la introduccin de una marca ya existente en un nuevo mercado y en un
categora de productos distinta suele ser inferior (o, a priori, debera serlo)
porque se parte del conocimiento previo de esa marca.
Sin embargo, la poltica de extensin de marca tambin tiene sus riesgos y
plantea importantes retos a las estrategias de posicionamiento debido al peligro
de que el posicionamiento original de la marca se vea debilitado, o de que
sea necesaria su reformulacin para poder abarcar las nuevas ambiciones de
la marca. Consecuentemente, la poltica de extensin de la marca tambin
plantea el riesgo de confundir al consumidor o de crear dispersin en la
imagen de marca que los consumidores tenan del producto. Estamos, por
tanto, ante una decisin estratgica muy importante por parte de
las compaas anunciantes ya que tiene una repercusin profunda
en la comunicacin de la marca y en el enfoque de las campaas
publicitarias.
No obstante, y a pesar de los ejemplos aqu expuestos, las extensiones de
marca no siempre se diferencian tan claramente respecto a las extensiones
de linea (brand extensin vs line extension). En gran parte, esta diferenciacin
depende de la aplicacin, ms o menos estricta, de la definicin de extensin
de marca, como plantea el siguiente ejemplo: un fabricante de alimentacin
que durante aos se ha dedicado a la comercializacin de diversas variedades de
pasta bajo una determinada marca, puede decidir introducirse en el segmento
de las salsas, de las ensaladas, de las pizzas o, en general, de la comida precocinada, y hacerlo con la misma marca. En este caso, extiende el uso de la marca
a diferentes categoras de un mismo sector, la alimentacin. Se trata de una
extensin de marca que deriva de la lgica de funcionamiento de ese mercado y
que genera unas asociaciones de marca en el consumidor que podemos calificar
de muy fciles o casi naturales. En este caso, la extensin de la marca se produce
en un mismo sector y responde a una estrategia de extensin de linea. La
extensin de la marca parece orientarse a consolidar su posicionamiento en ese
Editorial UOC
170
Direccin de cuentas
mercado en particular o, ms precisamente, en un segmento de ese mercado.

No obstante, no vamos a ahondar en la discusin conceptual ya que, a efectos
de la comunicacin publicitaria y del trabajo desarrollado por los equipos de
marketing y de cuentas de la agencia, no entraa mayor trascendencia. Lo
realmente importante es comprender la diferencia entre ambos conceptos y su
repercusin en la estrategia de comunicacin.
En algunos mercados, las estrategias de extensin de marca han
experimentado un desarrollo propio, muy particular, que ha revolucionado las
bases de funcionamiento de esos mercados. En el sector cultural y del ocio, y
especialmente en el mercado audiovisual, se han orquestado grandes campaas
de marketing de alcance global en torno al lanzamiento de marcas que han
sido creadas a partir de una pelcula o de un libro. Harry Potter, Jurasik Park,
La Guerra de las Galaxias o Shreck constituyen autnticas marcas que actan
en distintas dimensiones y operan en mercados muy distintos. Buena parte de
estas grandes operaciones de lanzamiento de marca parecen estar inspiradas, o
muestan importantes similitudes en su origen y concepcin, con las actuaciones
llevadas a cabo por la factora Disney para la extensin de su marca. Por otra
parte, estos ejemplos sirven tambin para apuntar el protagonismo de otro tipo
de negocio generado en torno a las marcas : las licencias de marca, que en
algunas ocasiones pueden llegar a constituir una fuente de ingresos de grandes
dimensiones para estas compaas, pudiendo incluso superar los ingresos
obtenidos por la venta directa de productos.
Estos fenmenos de marca que, dada su complejidad, no pueden ser
abordados con profundidad en este libro, se asientan en nuevos enfoques de
la segmentacin de mercado centrados en el consumidor y en sus relaciones
con las marcas.
La extensin de linea, por su parte, es un concepto cuyo uso suele
restringuirse ms al mbito del marketing. Tambin hace referencia a la decisin
del anunciante de ampliar su cartera de productos, pero en esta ocasin operando
dentro de un mismo sector: aquel en el que originalmente ha desarrollado su
actividad.
En este caso, las nuevas lineas de producto pueden pertenecer a categoras o
subcategoras distintas, pero estn estrechamente relacionadas y forman parte
de un mismo mercado. Es el caso, ya mencionado anteriormente, de la decisin
de un fabricante de complementar la comercializacin de la pasta (incluso con
variedades propias de este segmento: pasta seca y fresca, pasta simple y rellena,
pasta de sopa o de cuchara y pasta de tenedor, etc.) con el lanzamiento de
Editorial UOC
171
una linea de salsas para la pasta. O tambin es el caso de un fabricante de

gel de bao que decide lanzar nuevas lneas de producto en el mbito de la
higiene y cuidado personal: champ, suavizante para el cabello, leche corporal,
desodorante, etc. Se trata de productos que operan en un mismo sector y que
habitualmente comparten los mismos canales de distribucin y los mismos
puntos de venta. El fabricante puede ampliar sus lineas de producto (que en
su conjunto constituyen su cartera de productos) y, paralelamente, desarrollar
una extensin de marca, es decir, en nuestro ejemplo, amparar bajo la marca
original del gel el resto de nuevos productos. Pero tambin puede optar por
otras estrategias de marca: introduccin de una submarca, creacin de una
segunda marca, etc.
La estrategia de extensin de linea tambin se aplica cuando se introducen
novedades, o nuevas variedades dentro de una misma lnea ya existente. Por
ejemplo, es el caso de una marca de champ para el cabello que se expande
y desarrolla otras sublineas o especialidades: gama de champs especiales
para cabellos castigados, para cabellos con caspa, para puntas abiertas, etc.
Estas especialidades, a su vez, pueden presentan sus respectivas variedades
para cabellos grasos, secos o normales. En este caso tambin se produce una
extensin de linea de productos.
Las estrategias de extensin de lnea acompaadas de extensiones de marca
tuvieron un gran protagonismo, especialmente en los mercados de productos
de gran consumo, durante la dcada de los aos 90 del siglo XX. En esos aos,
algunos autores de referencia, defensores de la importancia del posicionamiento
de las marcas, lanzaron su voz de alarma en torno a un proceso que a corto
plazo planteaba numerosas ventajas pero que, a largo plazo, poda minar el
posicionamiento ya consolidado de una marca. Al Ries y Jack Trout expresaban
que la extensin de linea ms que un error, era una trampa y que, a largo plazo,
produca un debilitamiento de la marca como resultado de la confusin que
generaba en el consumidor. En su opinin, los riesgos de la extensin de linea
eran mayores en el caso de mercados donde la competencia era fuerte; por
oposicin, apuntaban que poda ser una estrategia acertada en el caso de marcas
que tenan unos presupuestos de publicidad muy pequeos. (RIES, A., TROUT,
J, 1993).
Tal vez por esta razn, en ocasiones, algunas grandes compaas (que
manejan mltiples marcas y especialidades de productos) han apostado por
reforzar la comunicacin de su marca corporativa.
Editorial UOC
172
Direccin de cuentas
Extensiones de marca
Conscientes de que uno de sus activos ms valiosos son las marcas, muchas empresas han decidido potenciar la estrategia de extensin de marca con el lanzamiento
de productos nuevos bajo el nombre de sus marcas ms fuertes. La mayora de productos nuevos, en realidad, son extensiones de lnea (normalmente, entre el 80 y
el 90 por ciento cada ao). Es ms, la mayora de los productos nuevos de mayor
xito, segn diversas fuentes, son extensiones (p.ej., la cnsola Xbox de Microsoft, el
reproductor digital de msica iPod de Apple, y el telfono mvil 6800 de Nokia). No
obstante, muchos de los nuevos productos que se lanzan cada ao utilizan marcas
nuevas (p.ej., el antipsictico Zyprexa, el grabador de vdeo digital TiVo y el automvil mni).
(KOTLER, [et. al.], 2006, pg. 310).
3.2.2. Las marcas, centro de atencin de los anunciantes,

las agencias de publicidad y los consumidores
Cuando un rehn fue liberado en Beirut despus de cinco aos en cautividad, lo recogi un coche que pasaba. Lo primero que debera haber dicho el rehn es : Quiero
ver a mi mujer e hijos. Pero lo que dijo fue: Quiero una Heineken. A pesar de no
haber visto un anuncio en cinco aos, no dijo: Quiero una cerveza. Quera una Heineken. Esto demuestra el poder de los sabores, pero tambin el poder de las marcas.
(CRAINER, S. 1997, pg. 3).
La marca desempea un papel central en las decisiones estratgicas de los

anunciantes. El trabajo de los equipos de marketing y, en su caso, tambin
de los departamentos de comunicacin de los anunciantes, est cada vez ms
orientado a la gestin y creacin de valor de marca. Sin embargo, no hay que
olvidar que sta es una cuestin que afecta a toda la organizacin del anunciante
y en la que interviene desde el rea de produccin hasta la de servicio al cliente.
Basta pensar, por ejemplo, en la incidencia que puede tener una mala gestin
del departamento de postventa en la confianza depositada por el consumidor
en una marca.
En cualquier caso, y atendiendo al trabajo desarrollado con la agencia de
publicidad, el departamento de marketing debe aportar coherencia
y orden a las diferentes actuaciones que se realicen en torno a la
marca y que pueden proceder de las distintas reas de una compaa.
El descubrimiento de la importancia de la marca por parte de los anunciantes
no es algo nuevo. Basta consultar los antecedentes histricos de marcas como
Ivory (marca de Procter & Gamble creada en 1879), Coca-Cola, Kodak, Heinz,
Editorial UOC
173
Kelloggs, Sears, Gillette, Panasonic, Michelin, Maggi, Nestl, Bayer o Aspirina

-slo por citar algunos ejemplos evidentes entre una lista innumerable de marcas
histricas- para constatar cmo sus creadores vieron el potencial de la marca
como instrumento para estimular la demanda de los consumidores. Las marcas
se convirteron en elementos distintivos de la oferta de productos y servicios y la
publicidad fue un instrumento decisivo para su construccin y consolidacin.
A lo largo de las primeras dcadas del siglo XX ya se puso en evidencia
la fuerza de las marcas como elementos capaces de aglutinar la confianza del
consumidor. Una confianza, por otra parte, que tanto entonces como ahora, el
consumidor presta a la marca a partir del conocimiento del producto y de su
experiencia de uso (compra y/o consumo), pero que puede retirar en cualquier
momento dependiendo de innumerables razones: desde el cambio en sus gustos
y necesidades hasta su disgusto ante las actuaciones de esa marca o su decepcin
ante las prestaciones del producto.
Existen numerosos ejemplos que muestran la vulnerabilidad de las compaas
y de las marcas, normalmente puesta a prueba cuando una u otra han debido
afrontar una situacin de crisis. No obstante no es necesaria una situacin de
alarma o de crisis para que las marcas dejen de estar en la lista de preferencias
de los consumidores. Durante dcadas, Levi Strauss fue una de las marcas ms
reconocidas y apreciadas en todo el mundo y, sin embargo, hoy, an siendo una
marca lider, no parece despertar la misma fidelidad que en otros tiempos. Algo
ha cambiado en la percepcin de la marca. Lo mismo ocurre con McDonalds,
otra marca sometida a grandes presiones y a la vigilancia atenta de diferentes
agentes sociales sobre aspectos como el control de los ingredientes o las
crticas sobre su incidencia en la dieta. Tambin Sony, smbolo de superioridad
tecnolgica, se ha visto desplazada por otras marcas.
An as, la experiencia demuestra que cuando una marca es fuerte y ha creado
verdaderos vnculos de aprecio y fidelidad con sus consumidores, puede abordar
con mayores probabilidades de xito las situaciones adversas del mercado.
En el contexto actual, el protagonismo de la marca no ha hecho ms que
crecer. La marca parece actuar como elemento inspirador y conductor de las
decisiones empresariales en su conjunto y de las decisiones de marketing y
comunicacin en especial. La marca manda y a pesar de ser una mezcla de
valores tangibles e intangibles, en ocasiones las marcas parecen encarnar la
figura de jefes de la organizacin, ya que los procesos se organizan en torno a
las necesidades de la marca, la innovacin atiende al deseo de la marca de
Editorial UOC
174
Direccin de cuentas
sorprender al consumidor con nuevas mejoras e, incluso, algunas acciones son

impensables porque la marca no se lo puede permitir.
La marca se ha convertido, de este modo, en el principal instrumento que
concentra las percepciones, actitudes y comportamiento del consumidor pero
tambin las aspiraciones y el comportamiento de la empresa. Pero el efecto de
las marcas no slo se manifiesta en sus consumidores, tambin atraen el inters
de sus detractores y de otros colectivos o pblicos, que mantienen una relacin
ms o menos directa con ellas. Los inversores, las administraciones, los medios
de comunicacin y la sociedad en conjunto tambin se interesan por ellas y por
el modo como actan. Las marcas son hoy un referente. Amnista Internacional
es una marca fuerte que evoca un significado inequvoco, relacionado con su
actuacin (lucha por derechos humanos). Lo mismo ocurre con Visa, una marca
que ha afianzado su posicionamiento en base a la funcionalidad del producto:
su capacidad para operar en cualquier lugar del mundo la convierte en una
marca omnipresente en el imaginario del consumidor. O con Google, marca
que posiblemente mejor simboliza el inicio de este siglo XXI. Barack Obama,
candidato presidencial del Partido Demcrata en Estados Unidos, acuda a
la sede central de Google, en Mountain View (el templo de la modernidad)
para presentar a los empleados de esta compaa su programa electoral. En su
discurso deca: Mi ambicin es cambiar el mundo, como ha hecho Google
() Compartimos la ambicin de cambiar el mundo. Aydenme a hacerlo,
aydenme a cambiar el mundo, de la misma forma en que Google lo ha
cambiado. (Cao, 2007).
Cul es el misterio? Qu hace a las marcas tan sumamente valiosas?Por
qu las empresas se gastan inmensas fortunas en crearlas o en comprar las ya
establecidas? Qu son en realidad? Algo intangible, pero muy real: un terreno
frtil, una parcela de reconocimiento y afecto en millones de individuos.
Algo que vale mucho cuando se cree saber cmo seguir sembrando en esta
parcela abonada. De ah que la construccin de las marcas, que empez a ser
fruto del tesn, el instinto y la intuicin de los pioneros de la produccin y
comercializacin en serie, ha pasado a ser una de las actividades fundamentales
de la empresa y a convertirse en una suerte de ingeniera que en cada nuevo
caso convoca a decenas de expertos (GONZLEZ, 1994, pg. 70)
Los anunciantes dan origen a las marcas y se ocupan de su gestin. Sin
embargo, las marcas deben darse a conocer y para ello deben expresarse
pblicamente, exteriorizar su discurso. La publicidad y, ms concretamente, el
trabajo desarrollado por las agencias se sita en este contexto: contribuir a la
Editorial UOC
175
construccin, consolidacin y crecimiento de las marcas en base al modo en

que stas se expresan. Finalmente, el consumidor adopta o no adopta las marcas
en funcin del convencimiento y agrado hacia lo que hacen (perfomance de
producto, funcionalidad, servicio, etc) y dicen (de acuerdo con su personalidad,
modo de expresarse, etc).
El trabajo del anunciante y de la agencia en torno a la marca a menudo se
centra en definir la visin y la personalidad de la marca y, a partir de aqu,
desarrollar su manera de expresarse a travs de la publicidad. Para ello, los
equipos de trabajo del anunciante y de la agencia deben establecer y canalizar
las diferencias entre una marca y sus competidoras, asegurndose de que esas
diferencias sean significativas y relevantes para el consumidor (deben interesarle
y significar algo importante). Este es el primer reto estratgico.
Sin embargo, la comunicacin de las marcas busca hoy dar un paso ms y
entrar a formar parte no slo de la cabeza y el bolsillo del consumidor, sino
tambin de su corazn y de sus sentidos. La comunicacin de la marca busca
hoy ganarse el aprecio y la estima del consumidor: de las marcas de confianza,
o trustmarks, a las marcas capaces de enamorar, las lovemarks, en palabras de
Bob Isherwood y Kevin Roberts (el primero director creativo mundial y el
segundo CEO mundial, ambos de Saatchi & Saatchi). Y tambin busca despertar
experiencias sensoriales y ahondar en las emociones del consumidor (branding
emocional en palabras de Marc Gob, presidente de Desgrippes Gob Group).9
3.3. Estructura de la interlocucin
No resulta nada fcil tratar de estandarizar cmo se organizan internamente

los anunciantes para poder establecer, a partir de esa observacin, cul es la
estructura de interlocucin tpica o ms extendida que se establece entre los
equipos de trabajo del anunciante y de la agencia.
Posiblemente cualquier director de cuentas mostrara su acuerdo con la
afirmacin de que todos los clientes son distintos pero, a la vez, todos ellos
muestran importantes similitudes. Por eso, trabajar para una cuenta requiere
9. Lecturas recomendadas: GOB, M., (2005), Branding emocional. El nuevo paradigma para conectar
las marcas emocionalmente con las personas. Barcelona: Divine Egg. ROBERTS, K., (2005), El futuro
ms all de las marcas. Lovemarks. Navarra: Urano. OLINS, W., (2004), Brand. Las marcas segn
Wally Olins. Madrid: Turner.
Editorial UOC
176
Direccin de cuentas
un proceso de aprendizaje para entender y conocer al cliente. Este aprendizaje,

que necesariamente debe ser rpido, se produce de forma paralela a la puesta en
marcha y ejecucin de los trabajos y acaba siendo el resultado de una suma de
experiencias de trabajo con ese cliente.
Los directores de cuentas y los ejecutivos, como interlocutores principales
del anunciante, son los primeros responsables de entender y adaptarse a las
estructuras organizativas y a los estilos de trabajo de los diferentes anunciantes
cuyas cuentas gestionan. Por eso, a menudo resulta til tratar de averiguar cules
son las caractersticas comunes a otros anunciantes (bsicamente en cuanto a
organizacin, circuitos de comunicacin, procesos de decisin, etc.) y cules
son sus particularidades.
Cada anunciante presenta una estructura organizativa propia y sta
puede depender de numerosas circunstancias: del sector en el que opera esa
compaa, del tipo de producto o servicio que ofrece, de su mbito geogrfico,
del origen y desarrollo histrico de la empresa, de su cultura empresarial,
de la complejidad de su estructura de marcas (arquitectura de marcas), del
hecho de actuar en un mercado maduro o en un mercado emergente, de
su independencia econmica o de su pertenencia a un grupo empresarial
de mayor envergadura, de su dependencia de otras empresas externas, de la
orientacin de la empresa al cliente y de un largo etctera de circunstancias.
Por eso, cada cliente es distinto y muestra sus particularidades en el desarrollo
de los procesos de trabajo.
Sin embargo, en todos ellos -independientemente de cmo estn organizadoshay unos centros de decisin y hay unos centros de consulta o de informacin,
que estn en manos de expertos que deben dominar el conocimiento del
producto y las circunstancias de mercado que lo rodean y que deben prestar
una atencin especial a la comunicacin publicitaria. A veces unos centros
y otros coinciden, pero no siempre es as. En las organizaciones anunciantes
tambin hay relaciones jerrquicas, equipos de trabajo e individualidades,
intervienen distintas reas y departamentos, y no siempre todos comparten los
mismos puntos de vista ni se mueven bajo los mismos intereses en trminos
de objetivos, timings y presupuestos, por ejemplo. Por eso una de las primeras
actuaciones del director de cuentas, en su relacin con el anunciante, es tratar
de conocerlo y entender su funcionamiento.
Los anunciantes se nos revelan por su tipo de organizacin, por lo que se hace necesario conocer su organigrama. () Los niveles de responsabilidad y de retribucin estn condicionados por el lugar que se ocupa en el organigrama. Dentro de cualquier
Editorial UOC
177
organizacin es preciso conocer su organigrama pues ello nos permite saber cules
son los lmites de las tareas de nuestro interlocutor-anunciante, aclarar las relaciones
entre los distintos rganos y facilitarnos una orientacin.
(de SALAS. M I., 2005, pg. 68).
En general, la mayor parte de los anunciantes que acuden a las agencias han
incorporado en sus estructuras la funcin de marketing. De un modo u otro,
los responsables de marketing asumen un papel integrador de las necesidades
de sus consumidores (en general, distribucin y consumidor final) y de las
distintas actuaciones que realiza esa compaa para trata de responder a esas
necesidades, a travs de su oferta de productos, servicios y marcas.
Hay empresas que tienen grandes departamentos de marketing y otras que
depositan esta funcin en una sola persona o en un equipo poco numeroso.
Ni una frmula ni la otra es garanta de un mejor funcionamiento ni de un
mejor dilogo con la agencia. Todo depende de la visin del trabajo, del modo
de realizarlo, del know how y los recursos de la compaa y, finalmente, del
potencial profesional y humano de las personas que constituyen los equipos de
trabajo del anunciante.
Los departamentos de marketing modernos suelen responder a distintos
criterios de organizacin, algunos de los cuales se describirn brevemente a
continuacin. Sin embargo, las compaas no siempre aplican un nico criterio
y es bastante habitual que la estructura del departamento de marketing y de la
empresa en su conjunto sea el resultado de una combinacin de varios de estos
criterios.
1) Organizacin funcional
En este caso, por ejemplo, la estructura organizativa puede responder al
siguiente modelo: un director de marketing responsable del trabajo de otros
directivos intermedios que se ocupan de gestionar distintas funciones como
la atencin al cliente, la comunicacin, la funcin de ventas, la investigacin, etc. En este tipo de estructura, la especializacin del trabajo responde
a un criterio funcional. En la actualidad no parece ser el modo de organizacin dominante aunque puede contemplarse en el caso de organizaciones
pequeas o poco complejas, tanto por su tamao, como por el nmero de
productos o marcas que manejan, o por la poca variedad de mercados en los
que operan.
Editorial UOC
178
Direccin de cuentas
2) Organizacin por reas geogrficas

En general la organizacin por reas geogrficas o por territorios ha sido
adoptada por muchas compaas para estructurar su departamento de ventas
y su fuerza de ventas. Sin embargo, el criterio de territorialidad tambin puede
adquirir una dimensin superior e inspirar la organizacin empresarial en su
conjunto y la funcin de marketing en particular. Algunas grandes compaas
multinacionales han organizado sus departamentos de marketing a partir de la
distincin de regiones o reas que constituyen mercados distintos. En este caso
el sistema de interlocucin podra incluir, por ejemplo, a un director de marketing de la regin de la Europa Sur, o a un responsable de operaciones con la
gran distribucin en Espaa y Portugal.
3) Organizacin por marcas y productos
Este sistema de organizacin suele ser muy habitual y ha sido, probablemente, el sistema dominante durante muchos aos en buena parte de las empresas
de productos de consumo, aunque tambin se ha extendido a otros mbitos
como el de las empresas de productos industriales. En este caso el departamento de marketing se organiza en base a las distintas marcas de la compaa: hay
directores o responsables de marca, responsables de categoras de productos
que comparten la misma marca y responsables de productos. En este modelo
de organizacin, el equipo de trabajo del director de marketing se fundamenta
en las figuras profesionales del Brand Manager (uno o varios), el Group Product
Manager, los Product Managers, los Assistants Product Managers, etc. stos, junto
con el director de marketing, constituyen los interlocutores habituales en el
dilogo con la agencia de publicidad. Se trata de un sistema que ana la gestin
de productos y de marcas. Los directores de producto (Product Managers) deben
atender el marketing mix de su producto; la presencia de los responsables de
grupos de productos (Group Product Managers) suele ser ms frecuente en las estructuras de anunciantes grandes y con diversas marcas cuyo manejo pueda ser
complejo; stos se sitan jerrquicamente por encima de los Products Managers
a los que supervisan con el objetivo de dar coherencia al conjunto de decisiones adoptadas para los distintos productos de una misma marca. Los directores
de marcas (Brand Managers) son los responsables de la gestin de la marca y,
en principio, deben atender los intereses de sta a corto, medio y largo plazo.
Desafortunadamente, esta perspectiva temporal no siempre es fcil de aplicar
Editorial UOC
179
ya que, con frecuencia, el Brand Manager se ve tentado, o presionado, por la

obtencin de resultados medibles en el corto plazo. Finalmente, el director de
marketing es el mximo responsable de este departamento. En anunciantes que
presentan estructuras ms grandes, con marcas muy slidas y una cartera de
productos numerosa, puede haber ms de un director de marketing en la compaa.
El modelo de organizacin por marcas y productos tambin puede establecerse por categoras de productos. En este caso se sigue una estructuracin que
rene los diferentes productos de la compaa en base a su agrupacin por
especialidades como, por ejemplo: limpiadores para el hogar, productos para
el cuidado de la ropa, productos para la higiene y el cuidado personal, etc. Este
tipo de organizacin, ms reciente, responde en gran parte a las nuevas necesidades de atencin de los fabricantes hacia la gran distribucin minorista y a las
cadenas de establecimientos.
En las compaas anunciantes la organizacin por marcas puede responder tanto a una estructura vertical (que contemple los diferentes niveles en
dependencia jerrquica), como a una estructura ms tendente a la horizontalidad, normalmente ms operativa y menos burocrtica en su funcionamiento.
Algunas compaas han organizado su departamento de marketing en equipos
que gestionan una marca y los productos que dependen de sta, los cuales, a
su vez, tambin pueden organizarse por mercados (por ejemplo: restauracin y
gran consumo).
En anunciantes multinacionales la estructura organizativa del marketing
suele estar integrada a una estructura de marketing internacional de jerarqua
superior.
La estructura de interlocucin entre el departamento de marketing y la agencia
de publicidad se establece a partir de las marcas y/o productos que gestiona
la agencia: el contacto habitual se produce con el equipo de marketing de la
marca en cuestin y el director de marketing. Ocasionalmente, y atendiendo a
la trascendencia de los temas y decisiones, se suma la figura del director general
de la compaa o incluso un cargo superior. Cuando esto se produce es normal
que la agencia tambin fortalezca su equipo de interlocucin reclamando la
intervencin del director general de la agencia o, circunstancialmente, de
otro miembro superior del staff directivo (adems del director de servicios al
cliente).
Editorial UOC
180
Direccin de cuentas
4) Organizacin por mercados

Algunas empresas tienen unos colectivos de consumidores muy distintos que
constituyen mercados completamente diferentes. Es el caso, por ejemplo, de
una empresa fabricante de pintura que puede atender la demanda del mercado
domstico (pintura para el hogar) y la demanda del mercado industrial (en este
caso, por ejemplo, puede dirigirse especficamente al sector automovilstico). El
funcionamiento de uno y otro mercado hacen que la compaa deba actuar de
formas muy distintas en uno y otro caso. Esta manera distinta de actuar afecta
a la fabricacin del producto (en el ejemplo, pinturas de distintas caractersticas), a su presentacin, a los canales de distribucin, a las polticas de precio,
a los puntos de venta, etc. Otro caso similar es el de una empresa que comercialice productos para el cabello y que desarrolle gamas de productos diferentes
(incluso con marcas distintas) para atender al mercado profesional y al mercado
de consumo. O el caso de una empresa constructora que orienta su actividad
distinguiendo la obra pblica (donde su cliente es la Adimistracin) y la obra
privada. Una compaa como Xerox o Nokia puede adecuar su organizacin
interna para responder a las necesidades del mercado de consumo individual
y a las del mercado de oficinas e industrias en general (actuaciones que a veces
se han amparado bajo las denominaciones de business to consumer y business
to business). En estos casos, la organizacin del departamento de marketing se
establece a partir de la organizacin general de la compaa en base a grupos de
clientes que comparten necesidades similares y que constituyen mercados diferenciados. Los directores de marketing deben conjugar sus funciones con los
directores de mercado o con los responsables de desarrollo de nuevos mercados,
etc. Las decisiones en torno a los productos y las marcas deben responder a las
necesidades de los mercados que se atienden.
5)
Organizacin matricial resultante de combinar productos y mercados
Este tipo de organizacin correspondera a una estructura mixta resultante

de combinar ambos criterios: producto y mercado. Puede ser frecuente en empresas que manejan una amplia variedad de productos que, adems, se dirigen
a mercados distintos. En esta ocasin, y siguiendo con uno de los ejemplos
expuestos en el punto anterior, el responsable del mercado profesional puede trabajar en relacin directa con el responsable de la lnea de productos de
champs y con el responsable de la lnea de tintes para el cabello. La relacin
entre los directores de mercado y los directores de producto puede responder
Editorial UOC
181
a una estructura jerrquica vertical o a una estructura ms orientada a la horizontalidad (ocupando niveles jerrquicos similares).
La organizacin matricial puede ser el resultado de combinar otros criterios
distintos a los anteriores (productos y mercados) como, por ejemplo, productos
y mbitos geogrficos.
El Brand Managment y Procter & Gamble
El sistema de Brand managment tiene sus orgenes en la compaa Procter & Gamble
(P&G), en los aos 30 del siglo XX. En mayo de 1931, Neil McElroy entonces un
empleado de la compaa (que ms adelante llegara a ser presidente de P&G) y que
trabajaba para el jabn Camay, ocupndose especialmente de su publicidad, escribi
un memorandum que se ha hecho legendario en el que explicaba a la direccin de
P&G su punto de vista sobre cmo gestionar los productos. McElroy propuso un
cambio sustancial que afectaba al modo de organizar la empresa. Su escrito se basaba
en la peticin de que deba haber ms gente empleada en gestionar una marca. Pero
McElroy tambin planteaba que deba haber una persona responsable de una marca,
el gerente de marca (Brand Manager) que deba ocuparse de todos los aspectos del
marketing de esa marca y contar para ello con un equipo de personas que le ayudara.
El principio bsico de la gerencia de marcas que tiene su origen en P&G se basa en
la consideracin de que todas las marcas de la compaa deben tener la dedicacin
exclusiva de unos responsables ocupados en conseguir su xito comercial y superar
a las marcas competidoras (incluso a aquellas otras marcas de P&G que tambin
entran en competencia). Estos responsables de marca deben ser, de algn modo, las
personas de la compaa que conocen mejor esa marca y su trabajo consiste en hacer
crecer el negocio que sta genera. Para ello, los gerentes de marca deben trabajar en
equipo con las otras reas de la empresa (fabricacin, investigacin, finanzas, ventas,
etc) para la elaboracin y cumplimiento del plan de actuacin de esa marca (el
plan de marketing).
El sistema de gerencia de marca (o de jefes de marcas) se convirti en un modelo
clsico de organizacin de muchas empresas anunciantes y ha actuado como principio organizador de los departamentos de marketing de muchas compaas. Durante
dcadas se ha mostrado como un sistema eficaz a juzgar por su permanencia en el
tiempo y su extensin. El modelo, que se inici en Estados Unidos, tambin se extendi en Europa (en parte debido a la expansin de las empresas estadounidenses
en Europa durante las dcadas de los aos 50 y 60 del siglo XX). En la dcada de los
noventa se empezaron a hacer planteamientos en torno a la necesidad de renovarlo
y la propia Procter & Gamble introdujo en esos aos ya importantes innovaciones y
cambios en su aplicacin (por ejemplo, la organizacin por categoras de productos,
entre otras muchas) en respuesta a los cambios de los mercados y a las nuevas necesidades de atencin de las marcas.
A pesar de las lgicas revisiones y mejoras, la esencia de este sistema sigue estando
presente en numerosas compaas. En cualquier caso, la funcin del Brand Managment constituye un rea clave y una de las principales fuentes de interlocucin en la
relacin con la agencia de publicidad.
Editorial UOC
182
Direccin de cuentas
3.3.1. Instrumentos profesionales de la interlocucin
La funcin que desempea el departamento de cuentas como principal

interlocutor del anunciante presenta un aspecto formal que se concreta en el
empleo de herramientas de trabajo que sirven para administrar esa relacin.
El dilogo con el anunciante puede adoptar otras formas, adems de las
conversaciones habituales, lgicas y propias, de cualquier relacin profesional.
Ahora bien, estas herramientas de interlocucin no slo se emplean en la
comunicacin con el cliente: en general tambin van dirigidas, o involucran, al
resto del equipo de la cuenta. Los informes de reunin, los status report
o los memorandos, son ejemplos de documentos escritos habitualmente
empleados con esta finalidad. En su conjunto cumplen una funcin muy
importante de informacin, organizacin, coordinacin y control de los
trabajos, y tambin de asignacin de responsabilidades y, a menudo, de fijacin
de timings de trabajo.
Por otra parte, las herramientas de interlocucin pueden resultar
extraordinariamente tiles como herramienta de gestin del tiempo, evitando el
solapamiento de tareas o, por el contrario, la dispersin de responsabilidades. Su
realizacin y gestin dependen (salvo puntuales excepciones) del departamento
de cuentas. Habitualmente son los ejecutivos quienes, con una mayor o menor
supervisin de los directores de cuentas, se ocupan de realizarlos.
Adems de su funcionalidad, este tipo de informes escritos muestra tambin
una cierta vertiente protocolaria: para su redaccin suele emplearse un lenguaje
profesional estndar (que no coloquial) y el discurso se ordena en funcin
de sus contenidos pero sin descuidar la escenificacin de las relaciones que
existen entre la agencia y el anunciante.Normalmente estos documentos son
portadores de hechos, de acuerdo o desacuerdos entre el equipo de trabajo del
anunciante y el de la agencia.
Sin embargo, como todo documento escrito (y del mismo modo que ocurre
con la comunicacin oral), tambin pueden ser transmisores o inspiradores de
sentimientos. Un informe escrito donde la informacin se presenta desordenada,
con falta de rigor en los datos o en las cifras (en reuniones donde stos pueden
ser importantes) o simplemente mal redactado, puede generar en su destinatario
perturbacin, duda, sensacin de ineptitud o desconfianza. Por el contrario, un
informe de trabajo bien elaborado, al igual que ocurre con una reunin que
est bien organizada y conducida, puede afianzar la confianza y el respecto
Editorial UOC
183
profesional del anunciante hacia el equipo de trabajo de la agencia (y hacia el

equipo de cuentas en particular en su rol de interlocutor).
Por ltimo, el empleo de este tipo de documentos escritos debe ser racional
y equilibrado: un uso abusivo puede traducirse en un exceso de burocratizacin
y, por el contrario, su abandono, o un planteamiento y redaccin inadecuados,
puede comportar malentendidos y otro tipo de problemas serios, tanto
en el desarrollo de los trabajos como en las relaciones entre la agencia y el
anunciante.
Junto a estos documentos escritos, las reuniones constituyen otra
herramienta de comunicacin esencial en la interlocucin con el anunciante y,
desde la agencia, su organizacin tambin es responsabilidad del departamento
de cuentas.
Las reuniones de trabajo pueden adoptar diferentes formatos, de acuerdo
con sus objetivos, y pueden desarrollarse en un ambiento ms o menos formal
en funcin de su contenido, de los asistentes, de la tipologa de los anunciantes
y tambin del estilo de la agencia y de las personas que forman el equipo de la
cuenta.
Las reuniones siempre requieren de una preparacin previa y pueden
obedecer a distintos objetivos. No obstante, por la trascendencia que a priori
tienen sus resultados, o los acuerdos que en ellas se toman y la preparacin
que requieren, destacan las reuniones de presentacin de agencia (reuniones de
presentacin de credenciales de la agencia que se desarrollan en el rea de nuevo
negocio), las reuniones de briefing, las reuniones de presentacin de la campaa
(la cual puede ir precedida de una reunin de presentacin de la estrategia
o bien ambos trabajos, estratgico y creativo, puede exponerse en la misma
reunin), las reuniones de pre-produccin (en este caso normalmente lideradas
y conducidas por los responsables creativos) y las reuniones de Brand Review
(cuya preparacin requiere la participacin activa tanto del anunciante como
de la agencia con objeto de poder hacer conjuntamente un ejercicio riguroso de
reflexin y anlisis de la situacin de la marca atendiendo a la comunicacin
y tambin al resto de actuaciones de marketing realizadas y previstas).
Por ltimo, y como aspecto adicional, el director de cuentas debe emplear
cualquiera de estas herramientas, como medio de canalizar la relacin con
el anunciante (informes de reunin, status report, memorandos, informes
estandarizados que involucran a la coordinacin internacional de la agencia o
del anunciante, reuniones de trabajo, etc.) atendiendo a los criterios de sentido
comn y efectividad del trabajo. Afortunadamente, el uso de la tecnologa
Editorial UOC
184
Direccin de cuentas
(fundamentalmente el telfono y el e-mail) facilitan las comunicaciones

rpidas y agilizan la toma de algunas decisiones (independientemente de que
posteriormente se deje constancia escrita de stas a travs del documento escrito
adecuado: una conversacin telefnica donde se adoptan decisiones vitales en
torno al trabajo con la cuenta puede requerir la redaccin y envo al cliente de
un informe de reunin)
4. La funcin estratgica en la relacin con el anunciante

Muchos comerciantes se lanzan a la publicidad sin un verdadero mtodo, sin la
previa elaboracin de un plan lgico, cientfico, entendiendo por tal aquel que no
permita dar un paso antes de calcular sus posibilidades o consecuencias. (Prat Gaball, P. 1917, pg. 134).
En el captulo dedicado a la planificacin de cuentas, se define en detalle

la funcin estratgica del director de cuentas y la importancia que tiene para
el desarrollo de los proyectos publicitarios. Pero en ningn caso se puede
olvidar que la parte estratgica que desarrolla una agencia de publicidad no es
autnoma de antecedentes que provienen del anunciante y que tienen su inicio
en un plan de marketing.
Habitualmente el plan de marketing de una empresa contiene la estrategia
de marketing y define los objetivos que se deben conseguir con la ejecucin del
mencionado plan. Entre los aspectos que contempla el plan de marketing y su
desarrollo estratgico se encuentra todo lo concerniente a la comunicacin, de
modo que toda estrategia publicitaria derivar, si se procede de forma ortodoxa
en la aplicacin de las rutinas profesionales, de la estrategia de marketing. La
estrategia de publicidad debe estar en consonancia con la estrategia de marketing
y, por lo tanto, los objetivos de publicidad sirven para conseguir los objetivos
de marketing.
De Salas hace referencia a lo importante que resulta conocer aspectos
relacionados con los planes estratgicos de los anunciantes: Es importante no
olvidar la necesidad de conocer el entorno econmico y poltico del mercado en
donde acta el anunciante (). El plan estratgico, influenciado por el entorno
y los objetivos empresariales o institucionales, debe ser cumplido y vigilado
(2005, pg. 76-77).
Editorial UOC
185
La informacin de los aspectos relevantes de las estrategias de las empresas

son clave para que la agencia comprenda el porqu un anunciante acta de
una forma u otra. Adems, no hay que olvidar que, por su parte, el anunciante,
como integrante del sistema publicitario, es corresponsable de los resultados
obtenidos por la publicidad.
El sistema de comunicacin tradicional entre el anunciante y la agencia es
el briefing, que resume la informacin y las instrucciones para que la agencia
de publicidad pueda iniciar su parte del proceso profesional. El briefing es un
documento clave en el proceso profesional publicitario, pero puede ocurrir
que anunciantes inexpertos, inseguros,o con un marketing deficiente elaboren
briefings precarios, con defectos estratgicos de fondo, que induzcan a graves
errores comunicativos. La supervisin y el anlisis del briefing por parte del
director de cuentas ser esencial para asegurar la profesionalidad del proceso.
La polmica del briefing
El briefing es un instrumento imprescindible para que una agencia de publicidad pueda desarrollar correctamente los trabajos estratgicos y creativos que desembocarn
en una campaa de publicidad.
Pero la calidad de los briefings que elaboran los anunciantes ha sido y es un motivo de polmica constante en la relaciones entre las agencias de publicidad y los
anunciantes. As lo comprob, en 2003, el investigador Chad Muserlian que, en colaboracin con Esade, realiz un estudio sobre la situacion y el uso del briefing en
las relaciones entre el anunciante y la agencia de publicidad. El estudio se bas en
entrevistas a directores de cuentas, directores generales, directores de servicios al
cliente, supervisores y planners de veintiuna agencias pertenecientes a la Asociacin
Espaola de Agencias de Publicidad y puso de manifiesto la precariedad con la que
mayoritariamente se realiza esta fase trascendental para la elaboracin de publicidad.
(2003, pg. 14-15).
Como consecuencia del estudio, la revista Anuncios public una editorial crtica que
pona de manifiesto lo anmalo de esta situacin: Resulta en cierto modo paradjico que hayan de ser las agencias las que enseen a los anunciantes como hacer
del mejor modo algo que en principio compete a stos y en lo que deberan ser expertos. (2003, pg. 4). Y en el mismo nmero tambin particip en la polmica el
publicitario Maral Molin (2003, pg. 16) que, estando de acuerdo con Muserlian,
pona de manifiesto que muchas agencias disponen de modelos de briefing y que
los resultados del estudio de Muserlian presentaban un panorama deplorable para la
publicidad.
Al respecto, la Editorial de la revista Anuncios comentaba: el excreativo y consultor deplora la situacin que el estudio revela y [...] recuerda a los anunciantes que
muchas agencias disponen de modelos de briefing que pueden resultar de gran utilidad. (2003, pg. 2).
Editorial UOC
186
Direccin de cuentas
Posteriormente, en otro artculo Muserlian incida ms en la polmica: Se debe reconocer que dicho estudio no es la palabra definitiva sobre el briefing, sino una visin
del mismo la de los profesionales de cuentas, que son los nicos que estn presentes en el 100% de los briefings-. Pero hay otros estudios que se deben realizar: qu
opinan los creativos del asunto? y los anunciantes? y las centrales de medios? La
verdad es que la realizacin de este estudio ha permitido ver slo la punta del iceberg,
pero s es un buen comienzo. Nos indica unas reas de mejora en las prcticas del
briefing y a la vez su importancia e impacto tanto en el trabajo de la agencia como
en la campaa final. (2003).
La situacin desvelada por Muserlian y ratificada por Molin slo hace que poner de
manifiesto la necesidad de elaborar bien el briefing, uno de los procedimientos ms
importantes del proceso publicitario.
Editorial UOC
187
Captulo IV. La planificacin de cuentas
Captulo IV
La planificacin de cuentas
Introduccin
Cabra preguntarse qu hace un captulo de planificacin de cuentas en un

libro de direccin de cuentas. Parecera lgico poner en duda este matrimonio
acadmico si se observa la realidad publicitaria desde un punto de vista
excesivamente cerrado. Es cierto que la planificacin de cuentas y la direccin
de cuentas pueden estudiarse y practicarse como elementos independientes. Se
hace. Pero vamos a contemplar con amplitud de miras el asunto.
Por un lado parece oportuna esta asociacin, dada la inexistencia de una
materia especfica de planificacin de cuentas en la inmensa mayora de los
planes de estudio universitarios de grado, en Espaa. Visto el conjunto de
materias, parece el lugar ms lgico por razones de proximidad de contenidos,
como ya se ver en su momento. Adems, la planificacin de cuentas, al menos
hasta el momento, slo se encuentra como materia independiente en algunos
programas de posgrado y parece oportuno, a todas luces, que tenga una presencia
introductoria en los estudios de grado.
Por otro lado, en el sector publicitario pervive un debate profesional que
an no se ha cerrado y que tiene como protagonistas la direccin de cuentas
y la planificacin de cuentas. El debate es fruto de dos puntos de vista sobre
las funciones profesionales de unos y otros. Por un lado est el punto de vista
de aquellos publicitarios que defienden la necesidad de la existencia de esta
disciplina como una unidad independiente dentro de la agencia de publicidad
y, por otro lado, est el punto de vista de aquellos otros publicitarios que
sostienen que las tareas de la planificacin de cuentas las puede y las debe asumir
y desarrollar el director de cuentas, o que en cualquier caso, lo importante es
desarrollar estrategias al margen de quien las elabore. Por si solo, este debate
Editorial UOC
188
Direccin de cuentas
ya justifica per se la presencia de este captulo de planificacin de cuentas en el

libro de direccin de cuentas.
De todo ello ofreceremos una visin sinttica en las pginas que siguen, que
el lector podr complementar con la amplia bibliografa que se adjunta.
Hacer un seguimiento de la evolucin de la planificacin estratgica es como intentar contar un banco de peces tropicales. Todos los peces han cambiado en el momento en el que crees que has terminado de contarlos.
Stephen King
1. La planificacin de cuentas
Primero viene la revolucin, y luego la evolucin. Llega la revolucin y

despus se observa cmo ha sucedido y se piensa en ella como una evolucin.
Sigue su curso y se perfecciona. Con el paso del tiempo se asienta y se reivindica
su valor histrico. Se atan cabos y se aplaude el valor de sus incitadores. Porque
como expresaba Jack Welch que durante aos dirigi General Electric, donde
lider un profundo proceso de transformacin de esta compaa, antes de
retirarse en el ao 2001- las revoluciones modestas no existen del mismo modo
que tampoco existen las transformaciones modestas en las organizaciones.
(WELCH J; BYRNE, J. 2002, pg. 393).
Dos hombres revolucionaron el pensamiento publicitario en la dcada de los
sesenta del siglo pasado: Stephen King y Stanley Pollitt, y consiguieron que su
revolucin significara una evolucin firme en los planteamientos estratgicos de
la comunicacin publicitaria. Injustamente demasiado olvidados, sus nombres
deberan figurar junto a los de los grandes inventores de la publicidad moderna,
como Claude Hopkins, Bill Bernbach, James Webb Young, Rosser Reeves, Leo
Burnett o Stanley Resor, entre otros. Pero mientras unos fueron encumbrados
como los grandes mascarones de proa de la publicidad (que lo son sin duda),
King y Pollitt debieron preferir encerrarse en el laboratorio publicitario para
trabajar detrs, ms calladamente, y pasaron ms desapercibidos.
Parece que con los aos se va corrigiendo esta anomala, gracias, sobretodo,
a la importancia que su invento, la planificacin de cuentas, ha significado para
el sector publicitario. Que este invento se pertrechara en Europa, concretamente
en Londres, tampoco debi ayudar mucho a su pronto reconocimiento en un
Editorial UOC
189
sector profesional dominado hegemnicamente por los Estados Unidos. Pero

el tiempo les dio tanto la razn que la disciplina se extendi con tanta fuerza
all como en Europa: Planing is a uniquely British invention, yet it is now
present in various shapes and forms in agencies in the US, France, Germany,
Italy, Scandinavia, The Netherlands, Australia, India, Hong Kong, South Africa
and probably many other countries. It is estimated than almost 200 UK trained
planners currently [la estimacin se sita en torno a 1995-1997] work abroad
(RAYNEY, M.T. 1997, pg. 1)
Hemos dicho que King y Pollitt revolucionaron el pensamiento publicitario.
Quizs parezca demasiado ostentoso hablar de pensamiento publicitario, pero
los autores creemos que no es as. El sector publicitario ha sido demasiado
modesto, incluso tmido, a la hora de explicar sus logros, su forma de entender
la comunicacin, su forma de entender lo que hoy en da ya es ingeniera de
mensajes comerciales, de marcas o de estudio del mercado, pero a estas alturas
ya nadie puede negar que existe un cuerpo slido de teoras y desarrollos
profesionales que configuran un pensamiento publicitario slido. Stephen Fox
tambin se lamentaba de esa modestia de la profesin o de su falta de memoria
histrica, cuando deca the advertising business already suffered from historical
amnesia (FOX, S. 1984, pg. 51).
En este complejo ensamblaje de frmulas para entender la comunicacin,
los productos, los mensajes y los pblicos, King y Pollitt aportaron lo suyo, que
fue mucho: sus ideas representaron, y representan hoy ms que nunca, una
nueva forma de pensar sobre el sistema profesional publicitario, una nueva
forma de entender los datos para dar uno de los pasos ms importantes en ese
largo camino que es la bsqueda de la eficacia en la publicidad.
King y Pollit fueron alquimistas de la organizacin de datos y de ideas. Supieron mezclar en el atanor de la publicidad lo que antes de ellos andaba disperso
y deslabazado: el mercado, el consumidor, la creatividad, los medios, la investigacin. Domaron con inteligencia cifras, estadsticas, tendencias, inversiones,
ideas, intuiciones..., y aportaron sosiego y madurez a una profesin comida por
el tiempo y las prisas. Se desplazaron hacia una visin cenital de los problemas
de los anunciantes, del caos del mercado y del caprichoso comportamiento del
consumidor, para hacer posibles unas soluciones creativas ms sensatas, incluso
podramos decir que ms profesionales. Listos e inteligentes, crearon una nueva profesin mediante un ejercicio creativo de reestructuracin de modelos:
pusieron en el lugar adecuado lo que ya exista de forma desordenada. Y con
Editorial UOC
190
Direccin de cuentas
ello dieron un nuevo enfoque a la estructuracin del pensamiento estratgico

publicitario.
Stephen King
(1931-2006),
de la oficina
londinense
de la agencia
J. Walter
Thompson.
Stanley Pollitt
(1930-1979)
de la agencia
londinense
Boase Massimi
& Pollitt.1
Esto fue una parte de su logro, la parte profesional, pero tambin fueron
creadores de teora, especialmente King, que se encontr en un entorno adecuado, en una agencia con una larga tradicin estratgica y de investigacin, muy
dada a la formacin interna y a las publicaciones. Sus trabajos, salvo excepciones slo distribuidos y conocidos internamente en la red internacional de oficinas de J. Walter Thompson (JWT) hasta hace poco, forman un corpus slido de
conocimiento publicitario de un valor incalculable, que se aleja radicalmente
de los cuentos de hadas sobre publicidad y de los textos intrascendentes que
suelen inundar la literatura publicitaria. El propio Stephen King manifestaba
que cuando l se incorpor en JWT, en 1957, en la agencia ya se estaban haciendo muchas cosas que en otras compaas no se realizaban, como resultado
de esa inquietud por pensar en cmo actuaba la publicidad y en cmo mejorar
sus procedimientos y actuaciones para aumentar su eficacia. (KING,S; OBARR,
W. 2003).
No es de extraar, pues, que los dos, King y Pollitt, crearan escuela. Sus sucesores, Jon Steel, Judie Lannon, Merry Baskin, y otros planificadores estratgicos
de primer nivel, son los herederos de esa tradicin publicitaria que, por un lado,
han aplicado con xito en la profesin y, por otro, han materializado en diversas publicaciones de alto inters.
1. Estos dos publicitarios fueron los creadores e impulsores de la planificacin de cuentas.
Editorial UOC
191
1.1. Definicin de planificacin estratgica

Cuando hablamos de planificacin estratgica (strategic planning), sin ms,
debemos tener en cuenta que es una actividad profesional que no es especfica
ni exclusiva de ningn tipo de empresa o de sector empresarial, y, por lo tanto,
tampoco del conjunto del sector publicitario ni de las agencias de publicidad,
en las cuales, como veremos, adquiere un sentido significativamente diferente.
Desde un punto de vista generalista la planificacin estratgica es un sistema
profesional que se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin, sea empresarial o no: desde la administracin pblica hasta la empresa privada, pasando
por una universidad o un club deportivo. Es un concepto relativamente nuevo
en el mbito empresarial y tambin su aplicacin en el marketing.
La planificacin estratgica debe entenderse como un concepto que forma
parte del pensamiento estratgico empresarial y, por tanto, que est vinculado
al modo de dirigir, conducir y gestionar una empresa u organizacin. La planificacin y la accin de planificar es inherente a la estrategia. Planificar implica
establecer un plan de actuacin, desarrollar un mtodo o forma de hacer, trazar
un proyecto que permita alcanzar una finalidad concreta. Planificar implica
ordenar, organizar, actuar bajo unos criterios y directrices previamente estudiados. Y todo ello con una visin estratgica, es decir, contemplando que aquello
que se est haciendo es realmente importante -sino decisivo- para el devenir
de la organizacin. Por tanto, la planificacin es, en s misma, una herramienta que ayuda al estratega (en cualquiera de sus facetas o dominios) a actuar
ms ordenadamente. La planificacin es una herramienta que ayuda a reducir
los niveles de incertidumbre y riesgo en las actuaciones de la empresa y en su
funcionamiento presente y futuro, porque implica, entre otras cuestiones, la
observacin del medio y largo plazo en las decisiones y de las consecuencias o
resultados de stas. La planificacin estratgica se puede definir como el proceso consistente en establecer los objetivos de una organizacin y las estrategias
que hay que seguir para conseguirlos, generalmente a medio o largo plazo.
(Termcat, 1999, pg. 178).
Efectivamente, el proceso de definir objetivos y establecer la estrategia para
conseguirlos es un principio universal de la buena gestin empresarial. Sobre
este aspecto, el gur empresarial Peter Drucker, ampla un poco ms el recorrido de la definicin y afirma que todas las empresas deberan reflexionar, en
primer lugar, en torno a una pregunta clave como inicio del proceso de plani-
Editorial UOC
192
Direccin de cuentas
ficacin: cul es su negocio y cul debera ser. Segn Drucker: Toda empresa
debe comenzar con esta definicin, desarrollando su misin y propsitos. Este
es el primer paso de la planificacin. El segundo consiste en establecer objetivos en relacin con un nmero de reas clave. () Luego hay que convertir
los objetivos en estrategias, concentrando en ellas los recursos. Realmente, no
tendremos un plan estratgico hasta no haber asignado personal y dinero a
los objetivos. El plan estratgico, que viene a consistir en las decisiones de hoy
que nos llevan al xito de maana, es el ltimo paso de la planificacin y del
proceso de reflexin sobre la direccin o rumbo que deber seguir la empresa.
(DRUCKER, P.F. 1980, pg.14). Asmismo, Drucker establece que este sistema es
tan importante para las empresas mercantiles como para cualquier otro tipo de
organizacin, como las no comerciales o las instituciones de servicio pblico.
En el mbito empresarial, la idea de la planificacin estratgica y el modo
en que se implant en algunas grandes compaas fue tambin objeto de duras
criticas durante las dcadas de los aos 70 y 80. Algunos acadmicos y mximos
exponentes del pensamiento empresarial manifestaron sus reticencias ante lo
que poda convertirse en un exceso de definicin, categorizacin, anlisis racional y previsin que podan derivar en inmovilismo y falta de flexibilidad de
las empresas -y de los planificadores- como consecuencia de querer aferrarse al
plan establecido.
El acadmico canadiense Henri Mintzberg reconoca el valor de la acumulacin y anlisis de datos pero alertaba de los peligros de perder la sensibilidad y
la capacidad de reaccionar rpidamente ante los cambios del mercado. (KOCH,
R., 2001). En este sentido, la planificacin estratgica no puede ser concebida
como un proceso burocrtico donde se intente ajustar la realidad a un plan
previamente trazado sino un proceso de anlisis y
proyeccin, siempre atento a los cambios y oportunidades del entorno, que muestre y facilite el
rumbo empresarial. La afirmacin de Mintszberg
Planners shouldnt create strategies, but they can
supply data, help managers think strategically,
and program de visin es de gran ayuda para
centrar este pensamiento. (MINTZBERG, H. 1994,
pg.107).
Henry Mintzberg (1939). Profesor de la Universidad
McGill de Montreal y profesor visitante de la London
Business School y del INSEAD. Est considerado como
Editorial UOC
193
un gur mundial en estrategia y gestin empresarial. Es autor de 13 libros (algunos

de ellos en colaboracin con los profesores Ahlstrand y Lampel) y ha publicado numerosos artculos. Algunas de sus obras ms destacadas son: The Nature of managerial
Work (1973), The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), Strategy Safari: A Guide Tour
Through The Wilds of Strategic Management (1998), Managers Not MBAs: A Hard Look at
the Soft Practice of Managing and Management Development (2004), Strategy Bites Back:
It Is Far More, and Less, than You Ever Imagined (2005), y recientemente, Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation (2007).
1.2. Definicin de planificacin de cuentas

Como hemos visto, planificacin estratgica, en trminos genricos, es
una metodologa de trabajo que establece una empresa para s misma, para su
propio desarrollo. Pues bien, cuando entramos en la aplicacin de la idea de
planificacin en el terreno de la publicidad, la diferencia fundamental
es que una metodologa parecida a la planificacin estratgica se aplica a la
publicidad que una agencia desarrolla para sus clientes. Esta metodologa de
planificacin, en publicidad, recibe el nombre de planificacin de cuentas.2 (Si
fuera planificacin estratgica la agencia se la aplicara a s misma para conseguir
sus propios objetivos).
Es preciso poner nfasis en esta diferencia conceptual entre ambas
disciplinas (planificacin estratgica y planificacin de cuentas) para evitar
interpretaciones equvocas de ambas. La planificacin estratgica aplicada a una
empresa no slo afecta al departamento de marketing, sino que es una poltica
global que afecta al conjunto de una empresa. En cambio la planificacin
de cuentas publicitaria es, como se ver ms adelante en este captulo, la
reorganizacin y mejora de unos servicios que las agencias de publicidad ya
ofrecan a sus clientes.
La planificacin de cuentas en publicidad implica adoptar un sistema propio de planificacin y aplicarlo a la publicidad. Forma parte del servicio a los
clientes. Desde una perspectiva ms amplia, se trata de una forma de enfocar y
estructurar el pensamiento estratgico publicitario de modo que pueda ser apli2. En este libro se usarn las denominaciones planificacin de cuentas para referirnos a la actividad
y planificador de cuentas para referirnos al profesional que ejecuta la actividad. Se mantendrn las
expresiones planificacin estratgica y planificador estratgico en las citas de aquellos autores que
la denominen de esta forma.
Editorial UOC
194
Direccin de cuentas
cado al conjunto de acciones de comunicacin publicitaria que la agencia idea,

planea y realiza para un cliente. Hablamos, por tanto, de planificar estratgicamente la publicidad de marcas y productos por parte de una
agencia. No obstante, las preguntas que planteaba Drucker, en torno a cul era
la definicin, misin y propsitos de la empresa, tienen una cierta validez para
el planificador de cuentas publicitario ya que tambin puede adaptarlas a la comunicacin publicitaria. La agencia desarrolla as un planteamiento estratgico
y planificado de las acciones de publicidad de sus clientes y lo hace considerando el marketing-mix de esos productos y el modo en que pueden contribuir a
alcanzar los objetivos globales de la compaa anunciante.
Como hemos adelantado, en el sector publicitario la expresin planificacin
estratgica tiene un trmino propio: planificacin de cuentas (account
planning), que, precisamente sirve para diferenciarse del concepto general de
planificacin estratgica y, sirve tambin para sealar su orientacin, su vocacin de estar al servicio de un anunciante. No obstante, y como ya se ha
apuntado, los principios del sistema tienen ciertas similitudes: tambin en la
planificacin de cuentas hay que marcar unos objetivos publicitarios y una
estrategia para conseguirlos.
Pero debemos tener en cuenta que en el sector publicitario las dos expresiones se usan habitualmente como sinnimas. Sera ms adecuado utilizar la
expresin ms publicitaria -planificacin de cuentas- pero la expresin planificacin estratgica es, tambin, de uso generalizado. En todo caso, lo que hay
que tener siempre presente es el mbito de aplicacin: la publicidad que la
agencia realiza para los anunciantes (y por extensin, el conjunto de acciones
de comunicacin). Esta confusin conceptual y terminolgica puede haber sido
favorecida, en parte, por la similitud se los mtodos y, en parte, por asesores
y consultores externos de la empresas que ofrecen servicios de planificacin
estratgica y, complementariamente, ofrecen tambin asesora y consultora en
comunicacin.
En cualquier caso, si se utiliza la expresin planificacin estratgica en publicidad, debemos interpretarla de forma diferente a si se emplea en el mundo
de la empresa en general.3
Recordemos la diferencia y la similitud:
3. No se debe confundir la planificacin de cuentas con otras expresiones habituales del sector
publicitario como planificacin de medios (media planning), plan de publicidad (advertising plan),
etc, que se refieren a otras facetas de la actividad publicitaria.
Editorial UOC
195
Planificacin estratgica: mtodo que emplean las empresas para su propio desarrollo. Como empresa que es, una agencia de publicidad puede aplicar esta metodologa para conseguir sus propios objetivos empresariales.
Planificacin de cuentas: las agencias de publicidad la aplican como mtodo de
trabajo para el desarrollo de la publicidad de sus clientes.
En tanto que las dos disciplinas son sistemas de planificacin, utilizan procesos similares.
Innumerables autores, agencias y organizaciones sectoriales publicitarias

han definido la planificacin de cuentas, pero al ser una actividad de reciente
instauracin en la mayora de agencias de publicidad, y al ser tambin una
temtica reciente de estudio acadmico, nos encontramos con una gran diversidad de opiniones al respecto. Lo ejemplificaremos con dos definiciones.
La primera es de la agencia J. Walter Thompson, que la define as: Planificacin de cuentas: es una funcin de la agencia, materializada en un departamento especializado, que consiste en utilizar e interpretar informacin de todo tipo
sobre todo, investigaciones de mercado para ayudar a resolver los problemas
publicitarios de un cliente. En la planificacin se trabaja principalmente desde
la perspectiva del consumidor y, junto a los departamentos de cuentas, medios
y creativo, se contribuye a travs de un conocimiento analtico e interpretativo
a construir el proceso completo de crear la publicidad, desde el desarrollo de
estrategia hasta la evaluacin post-campaa, pasando por la etapa intermedia
del desarrollo creativo. (J. Walter Thompson, 1988, pg. D.7.)
En la segunda, Percy y Elliot, se refieren a la planificacin de cuentas (que
denominan planificacin estratgica) destacando su valor como proceso (apuntando con ello que no se trata de una intervencin o actuacin puntual) para
desarrollar una campaa de publicidad eficaz. Lo hacen de esta forma: Strategic planning (is) the specific process used to accomplish a task, such as the
five steps necessary to develop an effective advertising campaign. (PERCY, L.;
ELLIOTT, R. 2005, pg. 326, 51-59, ). La planificacin de cuentas se aplica en el
proceso de desarrollo de una campaa de publicidad, buscando su eficacia, y
participando en lo que para estos autores son cinco pasos, o fases, fundamentales:
1. La seleccin del pblico objetivo.

2. La comprensin de cmo ese pblico objetivo toma sus decisiones de
compra.
Editorial UOC
196
Direccin de cuentas
3. La definicin del mejor posicionamiento para la marca.

4. El desarrollo de la estrategia de comunicacin.
5. El establecimiento de la estrategia de medios.
Lo cierto es que en la definicin de la disciplina hay diversidad de puntos

de vista, y por lo tanto no es de extraar que ocurra algo parecido con la definicin de planificador de cuentas, el profesional responsable de ejecutar la
planificacin de cuentas.
La visin de Stephen King del account planning, desde nuestro punto de vista, debe mantenerse como fuente inspiradora y clarificadora de las numerosas
definiciones que puedan encontrarse de esta funcin profesional. King desarroll la idea del account planning como una manera de pensar, de plantear y
abordar la estrategia publicitaria, que vena marcada por el deseo de evaluar la
eficacia de la publicidad. Buena parte de su aportacin radic en la atencin
que el publicitario deba prestar a los siguientes aspectos: cul deba ser el rol
de la publicidad -en cuanto a funcin especfica a desarrollar-, la definicin y
conocimiento profundo del pblico al que deba dirigirse, la respuesta que esa
publicidad trataba de suscitar en ese pblico y de qu manera poda saberse si
esto se estaba consiguiendo y, por consiguiente, saber si se estaba siguiendo el
camino acertado: Planning focuses on who the advertising is aimed at and
what it tries to achieve. In other words, a planner asks what sort of response the
advertising is tries to get from consumers and how to measure whether youve
got that response or not (KING,S.; OBARR, W. 2003).
Del mismo modo, la definicin de Stanley Pollitt, el creador de la figura,
debe ser el siguiente referente e inspirador de las definiciones de planificador de
cuentas que se puedan consultar. Pollitt lo define de esta forma: The Account
Planner is that member of the agency team who is the expert, through background, training, experience, and attitudes, at working with information and
getting it used not just marketing research but all the information available to
help solve a clients advertising problems. (DEMORI, M. 2007)
John Josling se extiende en la definicin del planificador de cuentas y en
algunas de sus funciones. Se refiere a esta figura haciendo alusin a sus orgenes y explica que actualmente el planificador de cuentas ocupa una funcin
profesional que, en otras pocas se hubiera situado en los departamentos de
marketing o de investigacin de las agencias. Seala tambin que su principal
herramienta de trabajo es la investigacin de mercado, en sus mltiples variedades, y el modo en que sta puede aplicarse para evaluar la eficacia de la estra-
Editorial UOC
197
tegia publicitaria. De ah que el planificador de cuentas utilice la investigacin

para desarrollar sus conocimientos y habilidades to understand a client market
thoroughly, to be familiar with the trends in that market, and to be in tune
with appropriate marketing strategies which will hold and increase that clients
share of the market. Sin embargo, seala Josling, tambin debe desarrollar
una flexibilidad mental -otra de las caractersticas que, a nuestro juicio, forma
parte del pensamiento estratgico- que le permita trabajar conjuntamente con
el equipo creativo y aportar su criterio en la valoracin de la efectividad de la
estrategia de la campaa: This process comes long before the creation of effective headlines and individual advertising themes. (JOSLING,J. 1995, pg, 62).
El planificador de cuentas tambin es denominado frecuentemente, y de una
manera ms coloquial, planner. En este sentido Vinyes establece una extraa
diferencia entre account planner y planner. Esta disociacin parecera obedecer
a la existencia de dos actividades distintas, cuya definicin el autor no aborda,
limitndose a asociar la planificacin de cuentas con la copy strategy.
Account planner En ingls, persona responsable de la planificacin de cuentas en
una agencia. (Vinyes, T. pg. 10, 1994)
Planner En ingls, profesional dentro de la agencia de publicidad responsable de la
planificacin estratgica. (Vinyes, T., 1994, pg. 179)
El diccionario de comunicacin empresarial del Termcat ofrece una definicin ms certera del planificador de cuentas, como el profesional de una agencia de publicidad encargado de establecer la base estratgica de los productos o
marcas con los que trabaja la agencia con el fin de aprovechar oportunidades de
mercado y crear nuevas vas de comunicacin. (Termcat. 1999, pg. 178).
El planificador Ramn Oll se refiere a esta figura profesional mencionando
dos tipologas de planificador con atribuciones diferentes: En los orgenes del
cargo podamos encontrarnos con dos tipologas de Planner distintas: el que
actuaba como una especie de responsable de la investigacin (cargo que se ha
mantenido hasta nuestros das en muchas agencias) y el estratega de comunicacin (en algunos casos conocido como Strategic Planner). La funcin del primero
pasa por ser el principal receptor de la informacin del cliente, sus productos,
sus ventas y participaciones de mercado, etctera; analizar al consumidor actual y potencial, explorar sus creencias sobre la categora, descubrir sus percepciones sobre la oferta y sobre los mensajes de la competencia hasta encontrar
argumentos en los que basar la creatividad con el objetivo de conseguir una
Editorial UOC
198
Direccin de cuentas
comunicacin ms eficaz. El segundo perfil suele estar enfocado a aspectos ms

vinculados al proceso de comunicacin: posicionando el producto, encontrando su pblico objetivo y planteando el mix de medios ms indicado para cada
accin. (OLL, R. 2005, pg. 116).
El estudio Empresas y agencias de publicidad. Estudio del Mapa Profesional del
Sector. Diagnstico para un nuevo milenio publicado por la Asociacin General
de Empresas de Publicidad (AGEP) con objeto de trazar un mapa profesional
del sector publicitario en Espaa -y ahondar en cuestiones relacionadas con la
formacin de sus profesionales-, correspondiente al perodo 1999-2000, arroja
algunos datos interesantes en este sentido.
Por un lado, constata que la planificacin de cuentas es una de las funciones
en expansin dentro de las agencias de publicidad, junto con la investigacin (y
el desarrollo del concepto de servicios plenos de la agencia) (AGEP, 2000, pg.
124). Por otra parte, apunta que el trabajo del planificador se basa fundamentalmente en el anlisis simblico, desarrollando una accin productiva muy amplia
y dificil de sistematizar. Esto explicara, en parte, los diferentes perfiles y modos
de operar existentes: Con toda seguridad no hay dos planners que acten de un
modo idntico en ms del 25 % de sus actividades (AGEP, 2000, pg. 82).
El estudio tambin destaca la dificultad de formalizar un perfil profesional
dada la diversidad de su prctica y la incidencia del factor personal en el desarrollo de su actividad. No obstante, la amplitud, diversidad -y posible vaguedad- en la definicin de esta funcin profesional tambin queda recogida en la
denominacin empleada, ya que se refiere al departamento de planificacin
estratgica e investigacin recogiendo de forma explcita en su nomenclatura
la funcin investigadora. Del mismo modo, apunta que los objetivos del planner son la planificacin estratgica y/o la direccin de investigacin.
En el estudio Empresas y agencias de publicidad: estudio del mapa profesional en
la Unin Europea: la empresa de publicidad en la Europa del nuevo milenio, publicado en el ao 2001 por esta misma asociacin, tambin se constata el asentamiento de esta funcin profesional y la consolidacin de los planificadores
estratgicos en las agencias de publicidad de otros pases europeos como Alemania, Francia, Portugal o, por supuesto, Gran Bretaa. En estos pases la concepcin de las funciones del planificador es comn aunque su implantacin y el
modo en que trabaja igualmente ofrece diferentes matices. (AGEP, 2001, pgs.
84, 112, 134, 148).
Editorial UOC
199
1.3. La planificacin de cuentas en otras disciplinas de la

comunicacin empresarial
Resulta oportuno dejar constancia del hecho de que otras compaas del
mbito de la comunicacin que ofrecen sus servicios especializados por ejemplo, en el rea de los medios, del marketing directo o de las relaciones pblicas,
tambin han incorporado en sus organizaciones el concepto de planificacin
de cuentas y, del mismo modo, hacen referencia a la figura del planificador de
cuentas y del planificador estratgico.
En este sentido, recomendamos una cierta cautela en la interpretacin de
esta funcin profesional en estos distintos mbitos ya que el uso del mismo
trmino no tiene porque llevar pareja una misma visin de la misma, ni un
mismo contenido de trabajo por parte de los profesionales que la ejercen. Asimismo, tampoco siempre se traduce en un mismo estatus en el organigrama de
la agencia ni en un mismo tipo de relaciones de trabajo con el resto de perfiles
profesionales que conviven en esas compaas.
Por ejemplo, en marketing directo la incorporacin del planificador de cuentas no parece ser la norma. Sin embargo los proyectos ofrecidos por las compaas de este mbito requieren un servicio de planificacin muy esmerado, en
especial en lo referente a la gestin de los tiempos, de los pblicos objetivos a
los que se dirigen y, en general, a la gestin de las bases de datos. Por otra parte,
en el mbito de los medios, en los ltimos aos, tambin se observa cmo algunas grandes agencias de medios, que han desarrollado su negocio fundamentalmente en el rea de la investigacin, la planificacin y la compra de los medios,
tambin han incorporado en su discurso corporativo y en su oferta de servicios
la planificacin de cuentas (a menujdo refirindose a ella como planificacin
estratgica).
En este sentido, recogemos el ejemplo de Media Planning Group (MPG), especialista
en medios que ha ampliado -y diversificado- su oferta de servicios de forma importante en los ltimos aos y que declara que su metodologa de trabajo se asienta en
tres pilares: 1. Total understading of the consumer. 2. Total rigour in strategic planning, maximising insights and creativity and consumer effective solutions. 3. Total accountability via measurement system.4
Tambin la agencia de medios Mediaedge:cia (integrada en el grupo WPP) cuando
explica la estructura de la compaa y los servicios que ofrece, expone: Somos la pri4. Consultar: http://mpg.com/index.php
Editorial UOC
200
Direccin de cuentas
mera agencia de Espaa en planificacin e implementacin de campaas de comunicacin.

() Nuestros servicios incluyen: investigacin de consumer insights, control del ROI, planificacin estratgica, planificacin y compra de medios, marketing relacional (digital,
directo y de buscadores), consultora y desarrollo de patrocinios, marketing de contenido y
ocio.5
En el mbito de las relaciones pblicas, hace una dcada Michael Harvey

expresaba it is rare to find a formal account planning function in the PR industry. In fact in our survey of the top 20 PR companies conducted in 1996
only one claimed to have an account planning function (HARVEY,M. 1997,
pg. 180).
Sin embargo, en los ltimos aos el concepto de planificacin de cuentas
tambin se ha ido incorporando al discurso de algunas grandes compaas de
relaciones publicas y parece mostrar un buen potencial de desarrollo. Diversas
circunstancias parecen haber infludo en ello: el hecho de que esta disciplina
haya aumentado su preocupacin por la medicin de la eficacia de sus actuaciones; que tambin se haya visto influenciada por los discursos favorables a una
comunicacin integrada (donde participen las diferentes especialidades de la
comunicacin en una relacin de colaboracin previamente orquestada); que
haya ido ampliando sus mbitos de actuacin y que, ms all de las areas tradicionalmente propias (como las media relations o las corporate communication),
se haya extendido hacia las brand communication como resultado de aceptar un
mayor reconocimiento del protagonismo de la marca (corporativa y de producto) como centro de atencin. Estas son algunas de las razones que pueden
ayudar a explicar la incorporacin del concepto de planificacin de cuentas en
este subsector de la comunicacin empresarial.
Al margen de estas consideraciones, probablemente existen otras circunstancias ms propias de la dinmica del mercado profesional y de las relaciones
competitivas entre las compaas que ofrecen sus servicios de comunicacin.
Esta variedad de definiciones y de puntos de vista son una manifestacin clara del estado de indeterminacin del desarrollo terico y prctico de esta actividad profesional. Para evitar perdernos entre ellas, hemos optado por usar como
conceptos estndar para este libro las definiciones que nos ofrecen la agencia
J.Walter Thompson (inspirada en el trabajo de Stephen King) y Stanley Pollitt,
creadores, respectivamente, como ya se ha comentado, del departamento de
planificacin de cuentas y de la figura del planificador de cuentas y atendiendo
5. Consultar: http://www.mecglobal.com
Editorial UOC
201
a la evidencia de que la planificacin de cuentas tiene su origen en la actividad

publicitaria y se desarrolla de la mano de las agencias de publicidad.
JWT define la planificacin de cuentas o account planning: Account Planning
is the specialist department in the agency which uses and interprets information
of all kinds especially, but by no means only, market research. The planner
works primarily from the consumer perspective and, together with the account,
media, and creative departments, brings his or her analytical and interpretative
expertise to bear on the whole process of creating advertising from strategy development through creative development to post-campaign evaluation.
Stanley Pollit (BMP) se refiere al planificador de cuentas del siguiente modo: The
Account Planner is that member of the agency team who is the expert, through
background, training, experience, and attitudes, at working with information and
getting it used not just marketing research but all the information available to help
solve a clients advertising problems.
1.4. Disparidad de modelos de planificacin de cuentas
Otro punto en el que aparecen divergencias es en la aplicacin prctica, es

decir, en los diferentes modelos de planificacin de cuentas que utilizan las
agencias de publicidad.
Stephen King opina que varan desde un modelo integral hasta no tener
modelo. Por lo tanto, todas las opciones son posibles: desde agencias en la
que la planificacin de cuentas est completamente integrada en el sistema de
trabajo, hasta aquellas que carecen de sistematizacin de la planificacin de
cuentas, o, simplemente, aquellas que no la utilizan. (KING, S. 1989, pg.1)
Esta gran disparidad, segn King (1989), obedece a tres factores histricos:
1. La publicidad siempre se ha planificado y los efectos de las campaas

siempre se han medido. Lo que es nuevo es la creacin del departamento de
planificacin. Por lo tanto hay agencias que siguen el modelo de organizacin
anterior a la creacin del departamento de planificacin de cuentas.
2. Las agencias tienen diversas personalidades y esto repercute en las respectivas diferencias a la hora de integrar la planificacin de cuentas. Como las
Editorial UOC
202
Direccin de cuentas
agencias tienen diferentes formas de pensar y de entender la publicidad enfocan la planificacin de cuentas desde sus propios puntos de vista.
3. La incidencia de factores externos a la publicidad, como la presin financiera, la incidencia de la bolsa en la vida de las agencias y la competitividad
econmica del sector, lo cual hace prevalecer las visiones del negocio publicitario de las agencias a corto plazo, y el corto plazo perjudica la metodologa de
trabajo de la planificacin de cuentas.
A pesar de esta triple situacin que podemos resumir sealando la existencia

de una:
1. Multiplicidad de puntos de vista sobre qu es la planificacin de cuentas.
2. Multiplicidad de puntos de vista sobre qu es un planificador de cuentas.
3. Multiplicidad de modelos de aplicacin por parte de las agencias de publicidad,
la Asociacin General de Empresas de Publicidad (AGEP) considera la incorporacin de la planificacin de cuentas y del planificador como el hecho
ms sobresaliente en el sector publicitario: Probablemente los dos fenmenos
ms novedosos en la organizacin del trabajo, en el sector de la Publicidad (...)
trazan la trayectoria futura de la actividad de las empresas de Publicidad. Nos referimos a la Planificacin Estratgica, como funcin en el seno de las empresas,
y al trabajador de planificacin o planner, como sujeto portador de la cualificacin necesaria para intervenir en los procesos fundamentales en la generacin
de valor aadido. (AGEP, 2000, pg. 80).
2. Antecedentes de la planificacin de cuentas
Como hemos observado, se considera la instauracin de la planificacin

de cuentas y del planificador de cuentas como un fenmeno capital para la
evolucin de la publicidad. Pero la aparicin de la planificacin de cuentas es
consecuencia de un proceso profesional gradual y lgico y, por lo tanto, no lo
podemos considerar como una forma de pensar que aparece sbitamente en el
panorama publicitario.
Editorial UOC
203
Por otro lado debemos tener en cuenta que esta innovacin no fue otra cosa
que el establecimiento de un nuevo orden, ms lgico, de plantear la publicidad, ya que casi todos (si no todos) los elementos de informacin y trabajo que
actualmente se usan en la planificacin de cuentas ya existan previamente de
una forma u otra. No se puede olvidar que agencias de publicidad experimentadas en el negocio como J. Walter Thompson, Young & Rubicam, BBDO, Ted Bates o McCann-Erickson, por poner slo unos ejemplos, antes de los aos 60 ya
realizaban estudios sobre psicologa del consumidor, investigacin de medios,
investigacin cualitativa y cuantitativa de mercado y de productos, controles
de la eficacia de la publicidad, etctera, aunque remarcamos que, ciertamente,
la introduccin de la planificacin de cuentas supuso una revalorizacin de la
investigacin aplicada a la publicidad y aport nuevos enfoques en su diseo
y aplicacin.
Adems de todo esto, tambin hay que recordar que elementos que formarn parte importante de los briefings creativos (ver punto 4.2 de este captulo)
como la Reason-Why y la USP, o plataformas estratgicas como la Copy Strategy
(de Procter & Gamble), ya se haban formulado con anterioridad y ya haban
demostrado su gran utilidad. Incluso, en cuanto a la estructura funcional de
las agencia ya se haba configurado el equipo creativo gracias a Doyle Dane &
Bernbach.
Por otro lado muchas campaas publicitarias notorias y eficaces se haban
elaborado con anterioridad a la incorporacin de la planificacin de cuentas
en las agencias, como, por poner slo un ejemplo, el brillante trabajo de Bill
Bernbach para Volkswagen, fechado en 1960.
Esto lleva a la constatacin de que la labor estratgica en publicidad ya se realizaba
con anterioridad a la aparicin del planificador de cuentas, y que era responsabilidad,
principalmente, de los departamentos de
marketing o de cuentas de las agencias. Stephen King reconoce estos antecedentes incuestionables: La publicidad siempre se ha
planificado y la efectividad de las campaas
siempre se ha medido. James Webb Young,
Claude Hopkins, Rosser Reeves, David Ogilvy y Bill Bernbach fueron todos planificadores insuperables. Lo que es relativamente
nuevo es la existencia de un departamento
Editorial UOC
204
Direccin de cuentas
independiente cuya principal responsabilidad sea planificar la estrategia publicitaria y evaluar el resultado de las campaas de acuerdo a estas estrategias.
(KING, S. 1989, pg. 1).
No se pretende decir con esto que la planificacin de cuentas no haya representado una evolucin notable en el pensamiento publicitario, o en la organizacin de la agencia de publicidad, porque sera negar una evidencia, pero
s que debemos, por un lado, poner de manifiesto que el trabajo estratgico
en la agencia de publicidad es anterior a la implantacin del departamento de
planificacin y a la figura del planificador de cuentas, y por otro lado, que hay
que matizar debidamente esta urea casi milagrosa que se le atribuye, porque
antes de la planificacin de cuentas ya existi publicidad eficaz y de gran calidad creativa.
Lo que si es cierto es que, en esos aos, la planificacin de cuentas parece
formalizarse como una funcin especfica desarrollada por la agencia, con el
propsito de mostrar de otro modo la profesionalidad de los servicios ofrecidos
a los anunciantes. Esta profesionalidad se fundamentaba en una revalorizacin
del valor de la investigacin y del deseo de orientarla ms intensamente a la
publicidad. Probablemente tambin responda al deseo de salvaguardar ese servicio investigador del cual, en buena parte, dependa la calidad del producto
estratgico y creativo realizado por la agencia. Bajo esta perspectiva, la implantacin de la figura del planificador de cuentas vino a representar un nuevo
mecanismo de control de calidad dentro de la agencia con el que sta trataba
de asegurarse de que no se produjera un divorcio entre aquello que la agencia
necesitaba saber para hacer su trabajo de forma eficaz y todo aquello otro que
se estaba investigando por parte del cliente y no siempre con ese objetivo especfico. No olvidemos que, ya en esos aos, los institutos de investigacin y los
propios departamentos de marketing estaban en pleno proceso de crecimiento
y los despachos de los anunciantes estaban inundados de datos y nuevas informaciones.
En ese contexto, tampoco puede menospreciarse la incidencia que entonces
pudo tener la irrupcin de la televisin, tanto en los hbitos de consumo de los
medios por parte del consumidor, como en las expectativas de los anunciantes
y, por supuesto, en el replanteamiento de los mensajes publicitarios. La televisin abri nuevas posibilidades de explotacin de los recursos de imagen,
sonido, inmediatez, cobertura, etc. que el medio facilitaba y ello, sin duda, repercuti en el tratamiento de los medios, en el enfoque de la publicidad y en
nuevas reflexiones en torno a su eficacia.
Editorial UOC
205
Observando la situacin actual de la planificacin de cuentas en las agencias

y, especialmente, su resurgimiento a finales de la dcada de los 90 y en los aos
siguientes, parece oportuno apuntar que la situacin actual muestra algunos
rasgos familiares con la situacin anterior a estas fechas, aunque el escenario,
lgicamente, haya cambiado.
El nuevo impulso a la planificacin de cuentas parece estar en lnea con
un deseo renovado, por parte de las agencias, de reivindicar el liderazgo en
la investigacin relacionada con la eficacia de la publicidad. Probablemente
tambin est vinculado a un cierto desencanto, por parte de las agencias, con
los resultados de la investigacin de mercados tradicional y sus dudosos efectos
positivos sobre la creatividad publicitaria. Recordemos que las agencias han
sido testigos de una nueva expansin de los institutos de investigacin (que
mayoritariamente trabajan directamente para los anunciantes) y del desarrollo de nuevas metodologas por su parte. Esto se ha traducido en que los ms
importantes institutos de investigacin han aadido a sus reas naturales de
trabajo como investigadores, la funcin de asesores estratgicos, ofreciendo su
consejo a los anunciantes sobre el enfoque de la comunicacin publicitaria de
stos y convirtindose, a menudo, en un nuevo intermediario en la cadena de
decisiones. Esta circunstancia, en ocasiones, ha generado grandes fricciones
en el sector, lo cual se ha manifestado en debates entre anunciantes, agencias e
institutos de investigacin, en torno a las atribuciones y limites de las funciones
de unos y otros.
Especialmente en la segunda parte de la dcada de los aos noventa (y motivado por diversas circunstancias que ahora no es necesario abordar) tambin
parece que prolifer un modelo de empresa pequea que ofreca sus servicios en
asesora y consultora estratgica. En esa poca las grandes compaas consultoras tradicionales tambin empezaron a mostrar su inters por introducirse en el
mercado de la asesora en comunicacin (y consecuentemente en el de la publicidad) convirtindose, as, en un nuevo operador de esta parte del negocio.
Por ltimo, todo ello se produce bajo una circunstancia contextual que nos
recuerda al escenario pasado al que aludamos anteriormente: la irrupcin de
un nuevo medio, en este caso Internet, que tambin impulsa nuevos planteamientos y enfoques en la publicidad y que complica ms un panorama meditico ya caracterizado por la abundancia de medios y la saturacin publicitaria.
Sin que estas circunstancias nos permitan ahora establecer comparaciones -no
es objetivo de este libro abordarlo- si resulta conveniente observar cmo la planificacin de cuentas, de nuevo, se muestra como una funcin emergente en
Editorial UOC
206
Direccin de cuentas
unas circunstancias que son muy favorables al debate profesional y a nuevas reflexiones en torno a las funciones de la agencias y a las herramientas de trabajo
que stas deben dominar para poder ejercer eficazmente esas funciones.
En otro orden de cosas, no hay ninguna duda de que la mayora de las innovaciones ms importantes que histricamente se han producido en el mundo
de la publicidad proceden de los Estados Unidos. Desde la creacin de la primera agencia moderna (N.W. Ayer) hasta la instauracin del equipo creativo
(Doyle, Dane & Bernbach), pasando por la formulacin de tcnicas creativas
como el brainstorming (Batten, Barton, Durstine & Osborn), la primera potencia
mundial de la publicidad se ha mostrado siempre muy activa en promover la
evolucin profesional. Es de destacar, pues, que precisamente este salto en el
pensamiento estratgico publicitario -una de las claves actuales del negocio- se
diera en Europa, y concretamente en el Reino Unido de la mano de los publicitarios Stephen King, de la oficina londinense de la agencia J. Walter Thompson
y Stanley Pollitt de la tambin agencia londinense Boase Massimi & Pollitt que,
de forma casi simultnea, definieron y crearon la tcnica de la planificacin de
cuentas publicitaria.
Huyendo de las controversias que atribuyen a uno o a otro la primicia, destacaremos que King se centr ms en la estructuracin del departamento de
planificacin de cuentas y Pollitt se preocup ms de potenciar la figura del
planificador de cuentas. La planificadora de cuentas Merry Baskin, procedente
de J. Walter Thompson, lo explica de esta forma: Tanto Stanley como Stephen
compartan el deseo de reorganizar los departamentos de medios, de investigacin de mercados y de marketing de sus agencias. Stephen lo hizo mediante un
proceso y Stanley a travs de una persona. (BASKIN, M. 2001).
La diferencia entre estos dos puntos de vista se puede observar claramente
en las definiciones de J. Walter Thompson y Pollitt transcritas en el punto 1
de este captulo. Una lectura atenta nos descubrir que los puntos de vista de
Pollitt y King son complementarios, en ningn caso excluyentes.
Quizs este doble punto de vista podra haber sido generado por una cuestin meramente ambiental, relacionada con el tipo de agencia en la que ejercan: en J.Walter Thompson exista una cultura de agencia extensa, con mucha
tradicin y en la que el peso de los mtodos y sistemas de trabajo ya eran muy
importantes; mientras que BMP era una agencia local, en proceso de crecimiento, en la que el genio individual pesaba ms que la organizacion. El hecho de
que BMP fuese una agencia independiente, no sometida a la estructura de una
Editorial UOC
207
compaa internacional, poda favorecer esa atribucin directa a Pollitt pero, en

cambio, no favoreca la extensin del concepto y su aplicacin en otros pases.
Sea como fuere, King y Pollitt establecieron las bases de un salto cualitativo
esencial en el desarrollo de la publicidad moderna. Sin entrar en la controversia,
King y Pollitt fueron unos innovadores. Despus de JWT y BMP, gradualmente
otras agencias en Londres empezaron a introducir esta funcin profesional y
algunas otras (inicialmente pocas) tambin lo hicieron en Estados Unidos.
Segn de qu autor se trate se acostumbra a situar el punto de partida de la
planificacin de cuentas en 1965 o en 1968. DSouza la situa en 1965, cuando
Stanley Pollitt, que ejerca de ejecutivo de cuentas en la agencia Pritchard Wood
Partners de Londres, hizo sus primeros ensayos, que luego desarrollara y aplicara definitivamente en la agencia BMP, fundada por l y otros dos socios, en
el ao 1968.
Otros autores situan el hecho en 1968, cuando J. Walter Thompson cre el
primer departamento de planificacin: Account Planning was first established as a separate department under that name by JWT/London. (WALTER
THOMPSON, J. 1987, pg. 1).
El mismo Stephen King explica cmo, ese mismo ao, se encontr la denominacin de la nueva especialidad publicitaria: [...] En una de estas reuniones
(15 de julio) finalmente cerramos el nombre: lo intentamos con target planner
(muy limitado y vago), campaign planner (muy competitivo con los creativos),
y brand planner (muy restringido a lo que la gente entiende por marcas: productos de gran consumo). Tony Stead sugiri account planner y as se qued.
(KING, S. 1989, pg. 2).
Cuando JWT Londres cre su departamento de account planning, aproximadamente la mitad de los profesionales que se incorporaron a l provenan del
departamento de media planning y la otra mitad del departamento de marketing
de la agencia. (KING, S. 2003).
En este punto, nos gustara introducir un nuevo elemento sobre este aspecto. Como hemos visto en el prrafo anterior, el nacimiento de la nueva profesin se situa cuando se crea el profesional que la ejerce o el departamento que
la estructura, pero casi ningn autor destaca la importancia del desarrollo del
mtodo, y quizs deberamos remontarnos a 1964 cuando Stephen King, con
la participacin de Jeremy Bullmore, en aquellos momentos director creativo
de la oficina de Londres de J. Walter Thompson, cre el T-Plan (Target-Plan), la
primera herramieta estratgica de una agencia de publicidad establecida como
mtodo de trabajo.
Editorial UOC
208
Direccin de cuentas
La gran aportacin del T-Plan es la consideracin del consumidor como centro de la actividad publicitaria, posteriormente considerado uno de los elementos fundamentales de la planificacin de cuentas. El T-Plan nace como una reaccin de J. Walter Thompson a los planes de publicidad de algunos anunciantes.
King lo explica de esta forma: Los clientes comenzaron a formar departamentos de marketing de forma gradual y estos departamentos escriban sus propios
planes. Tratamos de influir la parte estratgica de estos planes tomando la iniciativa y dando nuestras propias recomendaciones. (KING, S. 1989, pg. 2).
Los profesores Vctor Curto y Joan Sabat amplan los detalles: [...] el T-Plan
surge, en parte, con una voluntad de estructurar por primera vez y de forma
completamente profesional el pensamento publicitario como una respuesta a
las estrategias publicitarias que en aquella poca ya haban elaborado algunos
de los anunciantes ms importantes y que ya tenan prestigio, como la Copy
Strategy de Procter & Gamble y, sobretodo, en el caso que nos ocupa, la Unilever
Plan for Good Advertising, de Unilever (creada en 1964 y revisada en 1967), poderoso anunciante y cliente de J. Walter Thompson con una fuerte estructura
de marketing. (CURTO, V.; SABAT, J. 1997, pg. 51).
Conviene destacar que J.Walter Thompson cre el T-Plan el mismo ao que
Unilever cre el Unilever Plan for Goog Advertising (UPGA) y que el autntico
pulso se estableci entre los estrategas de los anunciantes y los de las agencias.
Como claro ejemplo de este pulso estratgico, la versin de 1967 del UPGA de
Unilever expone: La experiencia ha demostrado que UPGA encaja bien los
sistemas 4D, T-Plan, etc. de las agencias de Unilever. Pero es necesario que cada
parte capte por completo la esencia del sistema de la otra. [...] Es de esperar que
UPGA influya fuertemente en los sistemas y nomenclaturas de las agencias.
(UPGA, 1967, pg. 14)
Queremos decir con ello que, desde nuestro punto de vista, el momento
clave del establecimiento de la planificacin de cuentas no se encuentra en la
creacin del departamento, ni en la creacin de la figura del planificador, ni
en el da que se bautiz en invento, sin que se encuentra en la creacin de la
primera herramienta estructurada de pensamiento estratgico publicitario, y
esto se produce en 1964, en la oficina de Londres de J. Walter Thompson y de
la mano de Stephen King, el estratega clarividente que poco despus, en 1970,
ya era Director of Account Planning de la oficina londinense.
Otro ejemplo de la visin de futuro de King se encuentra en el hecho de que
en este mismo ao, JWT public otra de sus aportaciones ms interesantes: la
conferencia impartida en la Advertising Association Conference titulada What is a
Editorial UOC
209
Brand? en la que expona las bases de la filosofa de las marcas y de la planificacin de marcas, teora tambin pionera.
Segun Jon Steel, autor de Verdades, mentiras y publicidad (1998), y explanificador de cuentas de BMP, otra diferencia entre la aportaciones de King y Pollitt
se encuentra en el hecho de que la orientacin de la planificacin de cuentas
de BMP se bas en la colaboracin entre planificadores y creativos y por ello
incide en una mayor orientacin hacia la creatividad de esta agencia, hecho
que, segun sus propias palabras se opone a los grandes estrategas de JWT.
(STEEL, J. 1998, pg. 48).
Este mismo punto de vista tambin ha sido divulgado por otros autores hasta convertirse en un tpico. Esto podra interpretarse de esta forma si, como
afirma King, slo se tiene en cuenta que la planificacin de cuentas en J. Walter Thompson naci de la reorganizacin del departamento de marketing de
la agencia (KING, S. 1989, pg. 2). Parece lgico, hasta cierto punto, deducir
que la planificacin de cuentas nacida de la remodelacin o recreacin de un
departamento de marketing adolezca de ambicin creativa. Incluso ese punto
de vista se vera reforzado si tenemos en cuenta la tipologa de las dos agencias:
una, local, de perfil creativo, dirigida por un gran lder publicitario como lo fue
Pollitt y, otra, multinacional, con una estructura pesada, y (con reservas) sin
lderes aparentes. El artesano creativo frente a la fbrica de anuncios. El individuo frente a la organizacin. La intuicin frente al mtodo.
Pero sobre este tema los autores queremos aportar, otra vez, un punto de
vista diferente que, pensamos, viene respaldado por los hechos. En primer lugar
hay que hacer referencia al contenido concreto del T-Plan, (recordemos que es
la primera plataforma estratgica creada por una agencia de publicidad) que
describe minuciosamente el ciclo de planificacin de J. Walter Thompson.
Ya en la introduccin este documento expone de forma clara que el mtodo de planificacin de JWT [...] pone en funcionamiento el proceso creativo de
una forma verdaderamente efectiva. (WALTER THOMPON, J. 1977, pg. 3).
En el mismo documento las referencias a la creatividad son constantes e,
incluso, se considera como un acto creativo el propio proceso de planificacin,
consideracin verdaderamente novedosa: no es una mecnica, es un proceso
continuado de creacin.
Por otra parte, el propio King explicaba la buena acogida que tuvo el T-Plan
entre los creativos ya que se trataba de una metodologa que les invitaba a
utilizar su imaginacin para expresar aquello que la gente senta o pensaba, o
podra hacer, en torno a la marca o el producto: This is why creative people
Editorial UOC
210
Direccin de cuentas
were particularly pleased to welcome the T-Plan of doing things, because it said:
Use your imagination to create something which you find an exciting and
interesting way of communicating what you feel about this brand or you think
people might feel about his brand. Youll be judged not by whether you tick all
the boxes that it is eight-times more powerful, and so on. Youll be judget by
whether people felt, Yes, I really want that, at the end (KING, S, 2003).
Por lo tanto tambin debemos descartar con toda firmeza esa diferencia entre los sistemas de Pollitt y King ya que ambos buscan por un igual la eficacia de
la publicidad a travs de la creatividad. En todo caso, s parece haber una diferencia importante en la idea original de la planificacin de cuentas por parte de
Pollitt y King y esa diferencia parte de una forma distinta de entender y aplicar
la investigacin en la publicidad.
En JWT ya haba una tradicin investigadora y buena parte del trabajo de los
profesionales del departamento de marketing de la agencia consista en analizar
y elaborar los datos que generalmente se obtenan de fuentes externas (a travs
de expertos o empresas especialistas como Nielsen, Gallup o Starch) para poder
darles una aplicacin efectiva en la publicidad (desde la perspectiva estratgica
y creativa). Para King ste era un aspecto crtico: consideraba que la agencia
poda realizar directamente la investigacin, pero apostaba para que sta fuera
realizada por expertos externos y especializados. De este modo, el planificador
de cuentas poda mantener una mayor objetividad en sus planteamientos y, en
particular, en sus juicios en torno a la eficacia de la publicidad.
De acuerdo con esta visin, podramos expresar de una forma sencilla -y hacindonos eco del testimonio de King- que los especialistas en investigacin de
JWT eran ms usuarios de investigacin (porque hacan uso de los resultados
facilitados por otros) que hacedores, o ejecutores directos, de la investigacin: Stanley Pollitt described the origins in BMP as having a researcher sitting
with the account director and the creative people, planning and evaluating the
work. We [en referencia a JWT] had so-called marketing people who were doing
the planning job and were always more users of research than doers of research.
We felt that if you had the planner not only planning the research and using
the research to set the strategy, but also running the research to evaluate the
campaign, there was a real danger of lack of objectivity (KING, S. 2003).
En definitiva, y tal como avanzbamos, la existencia del T-Plan (Target-Plan) tiene una importancia decisiva e inapelable en el origen
de la planificacin de cuentas. Una lectura detenida del T-Plan lleva a una
Editorial UOC
211
conclusin interesante: esta plataforma estratgica de 1964 ya contiene toda la

filosofa fundamental de la planificacin de cuentas moderna.
Los datos expuestos se han citado de la traduccin al espaol del T-Plan, realizada en la oficina de Madrid de JWT en
1977. Julin Bravo, ex-presidente de J.Walter Thompson Espaa, explica, en la introduccin del libro de Jon Steel, Verdades, Mentiras y Publicidad, que en esta poca King estuvo
en Espaa para colaborar en la implantacin del T-Plan. Por
otro lado, otras dos versiones del T-Plan -correspondientes a
dos oficinas muy alejadas- la de Chicago (fechada en 1980)
y la de Hong Kong (fechada en 1985), mantienen inalterado
el principio de que el ciclo de planificacin de JWT tiene
como objetivo la obtencin de creatividad capaz de conseguir respuestas del pblico objetivo.
Tras este recorrido por los orgenes de esta funcin profesional, insistimos en
que, en realidad, lo importante de la cuestin no est en quin fue el primero,
o en qu sistema est ms o menos orientado hacia la creatividad, sin que lo
importante est en el mtodo.
En este punto, Stephen King y J. Walter Thompson poseen la ventaja de haberlo establecido, de haberlo integrado en la cultura de la agencia y, no menos
importante, de haberlo publicado, como ha sido habitual en una agencia de
publicidad que, en aquellos momentos, estaba a punto de cumplir cien aos, y
que ya gozaba de una larga tradicin en la realizacin de estudios de investigacin y de marketing. Ahondando ms en este aspecto, no debemos olvidar en
ningn momento que si hablamos de trminos como planificacin y estrategia debemos tener muy presente que todo plan, toda planificacin, necesita
de un orden y de un mtodo para conseguir unos objetivos.
El mtodo fu algo que Pollitt no dej del todo escrito aunque hay que destacar el artculo How I Started Account Planning in Agencies, publicado en Campaign en 1979- y que, en todo caso, se mantiene bsicamente por tradicin
profesional. Sin quitarle ningn mrito a Pollitt, la diferencia fundamental se
encuentra entre la tradicin y la cultura publicitaria de una organizacin y la
intuicin y profesionalidad de un hombre qu aplic los principios de la planificacin pero que, parece ser, no los formaliz o estructur en una metodologa
de trabajo.
Por otro lado no deja de ser significativo que Steel (recordemos que se form
como planificador en BMP), en Verdades, mentiras y publicidad (1998), no cite
Editorial UOC
212
Direccin de cuentas
el T-Plan, ni el libro de King Developing New Brands publicado en 1973, ni otros

trabajos de King que, en conjunto, representan un cuerpo slido de trabajos
sobre estrategia publicitaria.
Despus de casi 40 aos de existencia de esta especializacin profesional en
las agencias de publicidad, y al margen de los hechos histricos, insistimos en
que el debate sobre si es ms importante la estructura (departamento de planificacin) o el individuo (planificador de cuentas), es estril a todas luces dada la
evidente complementariedad de los dos elementos. Es precisamente la sntesis
de los puntos de vista de King y de Pollitt lo que desemboca en un nuevo orden publicitario. Las agencias que les siguieron incorporaron planificadores y
crearon departamentos de planificacin, pero, insistimos, especialmente, y por
encima de todo, establecieron mtodos, desarrollaron plataformas estratgicas propias como base del trabajo estratgico y creativo6.
Ejemplar de una publicacin interna de J.Walter Thompson,
del ao 1977, del trabajo de Stephen King titulado Desarrollo
prctico de una teora de los anuncios. En esta publicacin King
establece la escala de respuestas directas e indirectas del pblico objetivo a la publicidad, uno de los aspectos clave de toda
estrategia publicitaria.
Para finalizar este punto hay que hacer hincapi en

que la implantacin de una metodologa que remueve
los sistemas de trabajo no resulta de fcil introduccin
en organizaciones complejas como lo pueden ser las redes multinacionales de agencias, por este motivo la extensin del uso de la
planificacin de cuentas fue lenta. Segn King (1989) en 1979 slo 6 agencias
de las 20 primeras del Reino Unido tenan departamentos de planificacin. Y
Segun Jane Newman (1995), directora de planificacin de Merkley, Newman
& Harty (New York), en Estados Unidos, la agencia Chiat/Day no la incorpor hasta 1982, Ogilvy & Mather hasta 1989 y DDB Needham New York hasta
1991.
Incluso, la puesta en marcha de la planificacin de cuentas en la red de
J.Walter Thompson, la agencia pionera, tuvo un xito desigual. Gradualmente las oficinas de JWT a lo largo del mundo incorporaron el account planning
6. Lecturas recomendadas: CURTO, V.; SABAT, J (1997). La tradici estratgica de J. Walter
Thompson Trpodos, nm 4. p.43-63. LANNON, J.;BASKIN, M. (eds) (2007) A Master Class in Brand
Planning: Stephen King. John Wiley & Sons. POLLITT, S.; FELDWICK, P. (2000). Pollitt on Planning.
NTC publications
Editorial UOC
213
aunque no siempre de forma igualmente satisfactoria, tal como comenta, con

espritu autocrtico, el propio Stephen King: So many of the Thompson offices gradually took it up -except, of course, New York. Curiosly enough, the
people in Chicago understood and were keen on it. San Francisco, Toronto, and
Atlanta as well, but New York was different. It was Thompson headquarters,
and they thought it not right to adopt an idea from anywhere else. After all,
Madison Avenue invented advertising, and the biggest office and headquarters
was there. So they tended not to be very interested. () There was a good deal
of resistance there, but later, in 1968, a department was set up specifically to
manage the process that had gradually been started with the T-Plan concept
(KING, S., 2003).
3. Herramientas de la planificacin de cuentas
Como se ha mostrado en los apartados anteriores, la planificacin de cuentas

no es, en s misma, un objetivo de la agencia de publicidad. Es una manera de
pensar y de trabajar, una filosofa y una metodologa de trabajo que la agencia
adopta para enfocar la estrategia y la creatividad, en su sentido ms amplio.
El anunciante, por su parte, debe sentirse cmodo con ella porque su aplicacin debe traducirse en unos mejores resultados en el planteamiento y diseo
de todo tipo de acciones de comunicacin empresarial, especialmente las de
apoyo a las marcas. De ah que las herramientas del planificador pueden ser
todas aquellas que le ayuden a realizar mejor sus funciones, siempre orientadas
a aportar un nuevo punto de vista -enriquecedor en el proceso- que se suma a
los de la direccin de cuentas y direccin creativa (y, por supuesto, tambin
a la direccin de medios si es que sta se mantiene bajo el dominio, directo o
indirecto, de la agencia de publicidad).
La publicidad siempre busca la eficacia en sus resultados (la cual, no olvidemos, debe contemplarse siempre en funcin de los objetivos marcados) y el
planificador de cuentas tambin utiliza las herramientas necesarias para orientar la publicidad hacia la eficacia. De esta manera, el planificador de cuentas se
convierte en un guardin de la eficacia de la publicidad.
Editorial UOC
214
Direccin de cuentas
Working in association with the client and the agency team, it is the planners responsability to insure that strategy and brief are not only insightful and relevant, but
also likely to help client win (WAUTON,C; McAULIFE,C., 1995, pg.11)
Indudablemente, la informacin y el conocimiento estn estrechamente

vinculados a la labor del planificador de cuentas hasta tal punto que se considera que una de las razones principales de la expansin actual de esta disciplina
publicitaria es el exceso de informacin que existe: La avalancha de informacin es tan abundante y las posibilidades de disgregacin de dicha informacin han llegado hasta tal nivel de profundidad, que () tal masa de fuentes
informantes, y tal variedad de grados o cualidades reveladas por dichas fuentes,
hacen necesaria la puesta en marcha de una nueva funcin como parte del proceso de produccin publicitario a la bsqueda de la eficacia: La planificacin
estratgica. (AGEP, 2000, pg. 81).
A la vez, si consideramos que nos encontramos en la era de la informacin
y en una sociedad sobreinformada, donde abundan los datos y cifras y sus posibilidades de manejo y combinacin, esta sobreabundancia de informacin
que procede de innumerables fuentes y tiene una calidad desigual, exige una
seleccin pormenorizada en funcin del tema que en cada ocasin centre el
inters del planificador de cuentas. El manejo de esta informacin, su bsqueda
y obtencin, su interpretacin y, lo que es realmente importante, su traduccin
en conocimientos e ideas que puedan ser relevantes para la publicidad, es tarea
del planificador. Esa informacin, debidamente procesada o elaborada por el
planificador, debe ayudar a dar respuestas a las preguntas planteadas por el resto de profesionales que constituyen el equipo de trabajo de la cuenta (equipo de
la cuenta), fundamentalmente el director de cuentas y el director creativo.
En este punto es importante no confundir el Equipo de la Cuenta con el Departamento de Cuentas:
El Equipo de la Cuenta est formado por profesionales de diversos departamentos
de la agencia de publicidad que realizan trabajos publicitarios para una determinada
cuenta de un anunciante. (Termcat, 1999, pg. 97). Por ejemplo un equipo de cuenta
puede estar formado por un director de cuentas, un equipo creativo, un planificador
de medios, un planificador estratgico, etc.
Por otro lado, el Departamento de Cuentas es la unidad operativa que gestiona la
totalidad de las cuentas de la agencia de publicidad.
Editorial UOC
215
Algunas de esas preguntas a las que hacamos referencia, pueden producirse

en la discusin del briefing o en el enfoque de la estrategia. Otras pueden derivar
de la discusin del briefing creativo. Del mismo modo, esas aportaciones de la
investigacin, pueden servir para impulsar nuevas preguntas que, a su vez, den
pie a nuevos enfoques estratgicos y creativos. La aportacin del planificador
de cuentas debe, por tanto, favorecer la obtencin de respuestas y la generacin
de nuevas ideas cuya adecuacin y eficacia puedan contrastarse a travs de esa
metodologa que se ha desarrollado en la agencia y la cual es, precisamente, su
principal herramienta de trabajo. Porque la planificacin de cuentas es, en s
misma, como ya se ha dicho, la herramienta de trabajo bsica.
Cualquiera de los recursos que utilice el planificador debe servir tanto para aportar pensamiento y productividad creativa como
para aportar criterios de juicio y de valoracin de su eficacia. Porque esa es buena parte de la esencia y del origen de esta funcin profesional.
El planificador de cuentas no debe convertirse en un intermediario ms en la
cadena de toma de decisiones. Su presencia tampoco puede derivar en un modo
de proceder burocrtico, consecuencia de su incorporacin (ya sea como sujeto
o como departamento) en la estructura jerrquica y organizativa de la agencia.
Todo lo contrario, debe aportar informacin de valor y dinamismo en el desarrollo del proceso estratgico y creativo.
Podemos considerar, por tanto, que la primera herramienta de trabajo del
planificador de cuentas es la informacin. Y la investigacin se convierte
en la va principal para obtener esa informacin.
La investigacin es esencial en la planificacin de cuentas y resulta vital,
siempre y cuando se haga bien, se sepan obtener sus ventajas y se conozcan
sus limitaciones. Por que tratar de entender cmo funciona la publicidad, o
explicar la complejidad de los mercados o del comportamiento del consumidor, no se reduce a una reconstruccin de hechos basados slo en cifras y datos
previsibles y de fcil medicin. Por eso la tarea del planificador de cuentas no es
fcil. Su aportacin debe ser, precisamente, la de mostrar cmo con esos datos
pueden establecerse relaciones, conexiones relevantes, que ayuden a explicar
actitudes y comportamientos del consumidor en relacin con el producto y la
marca en los que la agencia est trabajando.
Por tanto, el planificador debe ayudar a mostrar esa informacin que los
datos de la investigacin pueden no manifestar abiertamente o que, a veces,
incluso queda oculta- y que puede, y debe, ser altamente inspiradora para el
desarrollo de la estrategia (responsabilidad del departamento de cuentas) y el
Editorial UOC
216
Direccin de cuentas
desarrollo de los mensajes (responsabilidad del departamento creativo). Pero su

informacin debe ser tambin til para juzgar la eficacia de la campaa. Si la
investigacin no facilita esa labor, el planificador deber pensar en el modo de
descubrir esa informacin, tal vez realizando l mismo el diseo adecuado de
la investigacin, o bien proponiendo un proyecto de investigacin ad hoc, con
la metodologa oportuna. Esta informacin se focaliza en temas muy diversos
relacionados con el conocimiento del consumidor, de las tendencias sociales,
de los estilos de vida, de los grupos emergentes, de los nuevos lenguajes, de las
nuevas tecnologas, de las circunstancias que ayudan a entender el funcionamiento de un mercado concreto, etc. El planificador debe obtener esa informacin, reconvertirla, y reorientarla, de manera que se convierta en informacin
til para la publicidad.
Chicos normales haciendo cosas normales
En ocasiones, el planificador tal vez deba tener que mostrar una actitud irreverente
ante la evidencia de los datos mostrados por la investigacin. Efectivamente, puede
ser que su base de conocimientos y su criterio, junto al saber acumulado del equipo
de la cuenta, pueda empujarle a desafiar la relevancia de los resultados arrojados por
una determinada investigacin.
La campaa desarrollada por la agencia de publicidad londinense Abbott Mead Vickers-BBDO (1998) para la marca de bicicletas Halfords parece ser una muestra de ello.
El objetivo de la campaa era convertir las bicicletas Halfords en la estrella de las
navidades o en el regalo estrella, en un contexto donde otros productos (consolas de
juegos, ordenadores, reproductores de CDs, etctera) haban desplazado el protagonismo de este producto. La estrategia buscaba una revalorizacin del producto y de la
marca, tratando de convertirlos de nuevo en un producto apreciado y en una marca
preferida. La estrategia trabajada en la agencia apostaba por una publicidad que mostrara a nios y adolescentes que, con una bicicleta Halfords, la diversin era real (en
oposicin al tipo de diversin presumiblemente ms ficticia ofrecida por esos otros
productos). La agencia trabaj inicialmente sobre ese concepto de diversin real:
Youll never get bored of a bike from Halfords y desarroll unos anuncios donde se
mostraba a chavales atrevidos, locos por la bici, que en un entorno urbano hacan
piruetas, saltos espectaculares, etc. La creatividad pareca conectar con el pblico
objetivo y aportar un grado de modernidad y frescura a la marca.
La campaa se someti a investigacin (a modo de pre-test de campaa) y los resultados no fueron nada favorables. Al parecer, los jvenes entrevistados para enjuiciar la
campaa queran que los protagonistas de los anuncios fueran gente ms normal,
ms parecida a ellos, y en definitiva, menos atrevida. Los resultados de la investigacin apuntaban que la campaa no iba a ser relevante para ese pblico objetivo. La
respuesta de los chicos entrevistados era razonable y se ajustaba a su realidad: ellos
no eran tan atrevidos, no hacan esas piruetas con sus bicicletas.
Sin embargo, la agencia pensaba que si el anuncio se adaptaba a esa realidad menos
espectacular dejara de ser atractivo para ese mismo colectivo. Por que no siempre la
Editorial UOC
217
realidad y la razn son los aspectos ms relevantes para el consumidor. Tal vez con
otra actuacin ms tmida de los personajes del anuncio, esos adolescentes podan
identificarse mejor, sentirse ms cerca de los protagonistas de la publicidad. Pero el
equipo de la agencia segua pensando que, a veces, la realidad puede ser muy aburrida precisamente por ser conocida y que eso invalidara la eficacia de la campaa.
Por eso, desde la planificacin de cuentas (con Warwick Cairns como planificador)
se continu investigando y se aportaron nuevos datos en torno a los hbitos de esos
chicos (usuarios de las bicicletas y pblico objetivo de la campaa). Se descubri, por
ejemplo, como el mercado estaba lleno de videos de deportes extremos donde sus
protagonistas tampoco hacan cosas normales. Se visitaron tiendas de skating y de
otros deportes y se habl con los vendedores. Se descubri que los chicos hablaban
de las cadas, los golpes, los saltos; hablaban de las grandes experiencias que imaginaban que podan sentirse con esas prcticas y de la emocin que ello les evocaba.
En definitiva, parecan conectar los riesgos de las imgenes con sus pequeas y reales
experiencias, sin que en ningn momento se plantearan saltar con su bicicleta desde
el tejado de su casa. Se haban obtenido nuevos datos que apoyaban la idea de que
la publicidad no deba mostrar chicos normales haciendo cosas normales con su
bicicleta, tal como puntaba la investigacin tradicional que originalmente se haba
hecho. Se haban encontrado otras evidencias que eran tiles para reenfocar el desarrollo creativo.
La nueva investigacin realizada pona de manifiesto la idea de que exagerar la realidad poda ser ms relevante, y menos aburrido, que la realidad: The insight that
came out of all of this was heightened reality is often a lot more relevant (and a
lot less boeing) than actual reality. Se descart definitivamente la idea de mostrar
chicos reales en situaciones cercanas, diarias, normales, con su bicicleta y se mantuvo
el concepto de campaa basndose en la exageracin de la realidad. La campaa fue
un xito en trminos de conocimiento y recordacin de la marca y Halfords aument
notablemente el nmero de padres que acudan a las tiendas a interesarse y a comprar la bicicleta. La campaa tambin fue premiada por la AGP en el 1999 Creative
Planning Awards. (ACCOUNT PLANNING GROUP. 1999, pg. 40-43)
El planificador de cuentas utiliza la informacin como su primera

herramienta de trabajo y el conjunto de la informacin que maneja proviene
de fuentes de distinta naturaleza. En general, podemos distinguir:
1. Informacin que se publica en torno a diferentes temas y que suele ser de fcil
acceso. Por ejemplo, estadsticas y estudios sobre la evolucin demogrfica, los
niveles de ahorro de la poblacin, los nuevos hbitos de alimentacin o de
higiene, las preferencias de compra durante las fechas navideas o sobre la implantacin de diversas categoras de productos en los hogares, pueden serle de
gran utilidad. Con frecuencia los organismos pblicos, la administracin pblica, las asociaciones profesionales de diversa ndole, algunas empresas y tambin
Editorial UOC
218
Direccin de cuentas
las universidades, publican estudios e informes que pueden aportarle datos de

gran utilidad. Tambin la prensa, las revistas y otras publicaciones sectoriales
suelen publicar artculos de inters que pueden ser recogidos en clippings temticos. Las propias agencias, con mayor frecuencia las agencias multinacionales,
tambin realizan estudios que, independientemente de su mbito y lugar de
origen, son de obligado conocimiento por sus posibilidades de aplicacin y de
aprendizaje. Del mismo modo, la lectura de libros y de artculos acadmicos
pueden convertirse en una fuente de informacin importante. El acceso a tal
volumen de informacin y de fuentes, cada vez ms numerosas, suele verse facilitado a travs del uso de Internet. En general, en este apartado nos referimos
a un tipo de informaciones que suelen publicarse peridicamente y cuyo acceso
suele ser fcil y de bajo coste (en ocasiones incluso gratuito). No parece inteligente despreciar su utilidad, aunque, una vez ms, su aportacin debe evaluarse
en funcin de la fuente de procedencia, del rigor de la investigaciones que soportan los datos aportados, etc. A pesar de esta obligada cautela, insistimos en
la conveniencia de conocer su existencia y manejar este tipo de informacin.
2. Informacin proveniente de la investigacin clsica sobre el mercado, el consumidor, el producto o el mensaje. A grandes rasgos, esta informacin puede proceder, de acuerdo con la metodologa empleada para su obtencin, de la investigacin cualitativa o de la investigacin cuantitativa. En general la investigacin
cualitativa ayuda a entender, a comprender, a explicar. De ah que habitualmente se recurra a ella cuando se trata de incidir en los motivos, en las razones
de los comportamientos del consumidor (normalmente trata de ir ms all de
aquello que el consumidor puede expresar desde su racionalidad). Sus resultados no se pueden extrapolar al universo estudiado ya que se basa en estudiar
con profundidad una muestra de individuos pequea. No obstante la informacin obtenida puede ser de gran utilidad en cuanto que puede abrir nuevas
rutas de exploracin creativa, inspirar nuevos enfoques, etc. En ocasiones el investigador puede considerar necesario complementarla con una investigacin
cuantitativa. El planificador de cuentas puede recurrir a la investigacin cualitativa para entender mejor las razones que explican las conductas de los consumidores. Las tcnicas cualitativas ms habitualmente empleadas en publicidad
son las reuniones de grupo -o focus group- y las entrevistas en profundidad (ver
captulo 2). No obstante, tambin puede emplearse tcnicas proyectivas donde
el investigador trata de estimular el mecanismo psicolgico de la proyeccin a
travs del empleo de algunos elementos, como dibujos, relatos, descripciones
Editorial UOC
219
de personajes o incluso algn tipo de escenificaciones, que pueden ayudar al

sujeto a manifestar los sentimientos o pensamientos que tiene ms arraigados,
ms ocultos o que le resultan ms difciles de expresar. Por su parte, la investigacin cuantitativa suele emplearse para ayudar a ver que es lo que est pasando, a constatar, a medir, a comparar y, por tanto, suele ser til para mostrar
las conductas, para descubrir los comportamientos (aunque su potencial no
est tanto en averiguar los motivos de esos comportamientos). Normalmente
la investigacin cuantitativa tiene un enfoque ms racional y suele emplearse
no slo para averiguar hechos nuevos, sino tambin para validar hiptesis, para
verificar intuiciones o conocimientos vagos no comprobados, etc. La tcnica
cuantitativa ms habitual es la encuesta, basada en una dinmica de pregunta-respuesta entre entrevistador y entrevistado. Por supuesto estas encuestas
pueden adoptar diferentes modalidades: entrevistas personales, telefnicas, por
correo o a va on-line. Cada modalidad, y sus posibles variedades, presenta sus
ventajas e inconvenientes y diferentes grados de coste presupuestario. El planificador de cuentas no slo debe estar familiarizado con ellas sino tener un
importante conocimiento de su funcionamiento, ventajas y aplicaciones.
3. Informacin obtenida de la investigacin basada en tcnicas de observacin,
donde el investigador (sea el planificador de cuentas o un colaborador externo
de ste) se acerca al consumidor para observar directamente su comportamiento. Puede tratarse de una observacin estructurada y pautada (por ejemplo un store check en supermercados) o puede tratarse de una observacin ms
libre (por ejemplo, acudir a la salida del colegio para observar quin lleva la
merienda a los nios). Tambin en este tipo de investigaciones basadas en la
observacin existen diversas modalidades. Por ejemplo la observacin directa
de lderes de opinin o los nuevos sistemas cualitativos de observacin social
como el coolhunting (basado en la deteccin de nuevas tendencias) donde a menudo el investigador puede adoptar un rol de semi-observador o de observador
participante.7
Existen tambin nuevos sistemas cientficos de obtencin de informacin
del consumidor como el neuromarketing, o las investigaciones en torno a la
respuesta del individuo a travs de estmulos sensoriales, o los servicios de inte7. Ver: www.thecoolhunter.net, ARCAS, M. Coolhunters, semillas de futuro, en: www.brandlife.
es/noticia.asp?ref=281
Editorial UOC
220
Direccin de cuentas
ligencia de marketing ofrecidos por algunas empresas especializadas entre otros,

cuyo conocimiento o uso puede ser de inters para el planificador de cuentas en
su rol de investigador.8
Si la primera herramienta es la informacin, obtenida de la mano de la investigacin, la segunda herramienta de la planificacin de cuentas es
el mtodo.
Ya en el punto 2 de este captulo hemos puesto de relieve la importancia del
mtodo y del papel pionero del T-Plan de J. Walter Thompson. Posteriormente muchas agencias han desarrollado mtodos propios para oficializar internamente una metodologa de la planificacin de cuentas.
Estos mtodos, (las plataformas estratgicas) son sistemas propios y exclusivos de las agencias de publicidad para elaborar estrategias publicitarias y
orientar la creatividad. La agencia J.Walter Thompson en la introduccin de su
plataforma estratgica Thompson Way lo explica claramente: Este libro contiene los puntos de vista de J. Walter Thompson sobre cmo planear y realizar la
publicidad ms eficaz posible. (J. Walter Thompson, 1988, pg. 3). Algunas de
las plataformas estratgicas ms importantes son: el T-Plan, el Thomson Way y
el Thompson Total Branding de J. Walter Thompson, The Selling Strategy de McCann-Erickson, la Creative Strategy dOgilvy & Mather, la ROI de DDB, Lintas
Link de Lintas, The Strategy Review Board y The Plans Review Board de BBDO, el
Brand Character de Grey Advertising, Believe Dinamycs de DMB&B entre otras.
El publicitario y profesor Eddy Borsten, en una de sus sesiones sobre planificacin de cuentas impartidas en el Postgrado de Direccin de Cuentas (curso
2001-2002, Facultat de Comunicaci Blanquerna - Universitat Ramon Llull)
expuso que el trabajo del planificador requiere anlisis, sntesis y creatividad.
Para ello, el planificador poda ayudarse de herramientas visuales (en referencia al uso de tablas, columnas, esquemas, grficos, cuadros sobre ejes, matrices, mapas de posicionamiento, mapas de asociaciones, diagramas, etc.) que
le permitieran organizar los datos, presentarlos ms ordenadamente, establecer
comparaciones e incluso mostrar procesos. Alertaba tambin de la importancia del buen juicio del planificador, para el buen manejo y aplicacin de estas
herramientas y de la importancia de su saber y criterio para fijar los conceptos
principales y secundarios que, por ejemplo, poda utilizar en las coordenadas de
un esquema o de un mapa.
8. DE BALANZ, C.; SABAT, J. Neurociencias y publicidad: la nueva frontera de la persuasin.
En: Las encrucijadas de la comunicacin. Masip, P.; Rom, J. (eds.) (2007). Barcelona: Trpodos.
(Volumen 2 del Extra 2007. Actas del IV Congreso Comunicacin y Realidad. Facultat de
Comunicaci Blanquerna. Universitat Ramon Llull), pg 909-923.
Editorial UOC
221
Eddy Borsten (Amsterdam 1931-Barcelona 2002) fue socio fundador, en 1971, de la agencia de publicidad MMLB (Molin,
Monfort, Lorente, Borsten) en la que fue director de marketing
y asuntos extranjeros y donde aplic su visin y conocimientos como planificador. Su carrera profesional estuvo vinculada
a otras agencias como MMLB&Ricardo Prez, RCP y Tecnimedia. En los aos 90, Borsten ejerca de consultor estratgico y
compatibilizaba esta tarea con la docencia en la Facultad de
Comunicacin Blanquerna (URL), impartiendo clases en la licenciatura de publicidad y en los posgrados de direccin de
cuentas y de planificacin estratgica.
Eddy Borsten
3.1. Conocimiento del consumidor y del grupo objetivo

La planificacin de cuentas es la disciplina que incorpora al consumidor al desarrollo de la publicidad. Chris Cowpe. (Citado por Jon Steel, 2000, pg. 45).
Voluble o disciplinado, curioso o a veces indiferente, inquieto o pasivo, cada

vez ms exigente con las marcas y los productos, caprichoso, infiel, el consumidor es la gran preocupacin del marketing y de la publicidad. Conocerlo en
profundidad, en cada momento, es una tarea complicada, difcil. A principios
del siglo XXI, y con los innumerables instrumentos de estudio que estn a nuestro alcance, esta tarea sigue siendo compleja.
Allen Rosenshine, legendario publicitario norteamericano que hasta el 2006
fue presidente mundial de BBDO Worldwide, expresaba: Today, your audiences cannot be taken for granted () you will have to earn their attention. These days, we must actively win their eyes and ears for what we want them to see
and hear. () Because when it comes to those demands, the law of supply and
demand is out of balance. The demands for attention far exceed the supply of
time (ROSENSHINE, A. 2006). Esta precupacin por el conocimiento del consumidor se ha venido reflejando constantemente en toda la historia de la publicidad. La incorporacin del conductista John B. Waltson, o de George Gallup a
la investigacin sobre el consumidor son pruebas fehacientes de ello.
Hoy, la planificacin de cuentas es la heredera de estas investigaciones y
an tiene en este punto uno de sus retos ms importantes. La incorporacin
del planificador de cuentas en la agencia supone la presencia de un nuevo especialista que se ocupa de sacar el mximo partido a la informacin relativa al
consumidor (obtenida de sus observaciones y de diversas fuentes de estudio)
Editorial UOC
222
Direccin de cuentas
de tal manera que ese conocimiento pueda ser aplicado al mbito de la publicidad. Por tanto, sus aportaciones sobre el consumidor deben ser tiles para dar
nuevas oportunidades a la publicidad para que conecte con las expectativas del
pblico al que se dirige. De ah que a menudo se diga que la misin principal
del planificador es introducir al consumidor en la agencia y asegurarse de que
est presente a lo largo del proceso de trabajo: desde la discusin del briefing,
a la formulacin estratgica y hasta al planteamiento creativo. El planificador
debe sumar su conocimiento del consumidor desvelando no slo su racionalidad sino, a menudo tambin, sus emociones, sentimientos o sensaciones y debe
apuntar de qu modo todo ello puede ser relevante en el planteamiento de la
campaa de publicidad.
Una vez ideada la solucin creativa, el consumidor puede volver a estar presente en el proceso a travs del estudio de la recepcin de la publicidad y de los
posibles efectos que puede tener en sus actitudes, creencias, hbitos o comportamientos.
Hay dos puntos clave en todo trabajo publicitario: el conocimiento del producto y el del grupo objetivo. Son las dos columnas maestras sobre las que se
construye el edificio de la publicidad. Investigadores, agencias y organismos
publicitarios coinciden en que lo ms fundamental del trabajo del planificador
de cuentas es el estudio profundo y meticuloso del consumidor: The planner
is responsible for insuring that the focus of the creative brief is the consumer
(WAUTON, C; McAULIFFE,C. 1995, pg.14). A continuacin se recogen algunas
muestras de ello.
La AGEP explica: La acumulacin de informacin sobre los colectivos objetivos, o target en el lenguaje marketiniano, proyecta un reto sobre los hacedores de mensajes publicitarios. Cules de los datos y fuentes son importantes y cules son marginales. Qu informacin es relevante para componer una
campaa publicitaria y qu informacin es superficial. Cules son los datos que
aportan informacin sobre la trayectoria conductual o hbitos de consumo y
cules son parte de una foto fija que pierde matices con el tiempo. Esta asociacin recoge que la funcin esencial de la planificacin de cuentas es analizar
los perfiles psico-sociolgicos de los colectivos objetivos, analizando la informacin, depurando las fuentes irrelevantes y generando nuevas informaciones
a partir de datos incompletos (AGEP, 2000, Pg. 81).
El publicitario Jean-Marie Dru se expresa en este mismo sentido cuando explica que el planificador debe conocer al destinatario, a la audiencia, mejor
que nadie en la agencia. Su funcin es interpretar todo lo que afecta a la marca.
Editorial UOC
223
Esto exige conocer las preguntas correctas y ms pertinentes y aportar vida a

datos con frecuencia inertes. Debe tambin saber cmo funciona la publicidad,
que la gente no se limita a absorber los mensajes pasivamente, sino que reacciona. Por tanto, la funcin del planificador es an ms delicada: saber cmo
lograr que la publicidad establezca una relacin eficaz con el pblico. (DRU,
J.M., 1997, pg 135).
Jean-Marie Dru inici sus carrera publicitaria como
ejecutivo de cuentas en la agencia francesa DupuyCompton trabajando para Procter & Gamble, donde finalmente fue director creativo. Despus ejerci
en la oficina francesa de Young & Rubicam, donde
ocup los cargos de Director General y Consejero
Delegado. En 1984 fund, junto con otros socios, la
agencia BDDP, que termin siendo una red multinacional. En 1991 el grupo BDDP compr la agencia
norteamericana Wells Rich Greene. Es el creador de
la filosofa creativa de la disrupcin.
Ramon Oll, por su parte, recoge la visin de

la APG: Segn la Account Planning Association:
Los Planners deberan incorporar al proceso
de creacin de una campaa la visin global
que integra cada uno de los pasos y los dirige
Jean-Marie Dru
hacia el mismo objetivo: conseguir la conexin
del mensaje apropiado para el consumidor apropiado. (OLL, R. 2005, pg.
116. Oll cita a la APG).
Ejemplos
Aqu podemos ver algunos interesantes estudios sobre el consumidor y tendencias de
consumo realizados por agencias de publicidad y empresas de investigacin.
En primer lugar, Russian Consumer, un anlisis sobre los consumidores rusos realizado en 1992 por la agencia DMB&B en el perodo
de su establecimiento en Mosc y firmado por Sergey Koptev, director de la oficina de Mosc y por Nigel Clarke, director europeo
de planificacin de esta agencia.
Editorial UOC
224
Direccin de cuentas
En segundo lugar, un ejemplar de la revista interna Grey Today de

la agencia Grey Advertising dedicada totalmente a la definicin
de una nueva tipologa de consumidores: los ultraconsumidores.
En tercer lugar un estudio de tendencias de consumo realizado por

el Equipo de Investigacin Psicosocial de Milward Brown Spain.
Este tipo de estudios a menudo son tambin empleados por las

agencias a modo de presentacin de sus credenciales en el mercado publicitario. Son otro modo de mostrar su capacidad investigadora y su vocacin de generar conocimiento que puede ser
aplicado a la publicidad de sus clientes. Por eso la planificacin de
cuentas tambin es una herramienta til en el rea de captacin
de nuevos clientes. Puede desarrollar una funcin importante en el posicionamiento
de la agencia y aportar nuevos argumentos para atraer el inters de nuevos clientes. A
travs de estos estudios las agencias tienen nuevas oportunidades de generar nuevos
negocios despertando el inters, no slo de sus clientes actuales, sino tambin de
otros anunciantes potenciales.
En realidad, qu aportan de fundamental, de significativo, de nuevo, sobre

el estudio del consumidor todos estos testimonios de asociaciones y autores
especialistas en planificacin de cuentas? Poca cosa ms que ya no tuviera su
embrin en el T-Plan de J.Walter Thompson. De ah que en el apartado 2 de este
captulo, dedicado a situar los antecedentes de la planificacin de cuentas, ya
subrayramos la trascendencia del trabajo de Stephen King y Jeremy Bullmore
en la formulacin del T-Plan en 1964. Incluso en posteriores versiones de esta
plataforma estratgica ya se expone la necesidad de definir sociodemogrficamente a los grupos, pero an ms interesante, tambin destaca por un igual
la definicin de grupos por estilos de vida, un sistema ms interesante para la
publicidad, ms preciso emocionalmente, y, en definitiva, ms til para establecer el lenguaje que deber utilizar la creatividad para conectar mejor con el
consumidor y obtener su respuesta. Vemoslo:
Grupo Objetivo- Fuentes del negocio.
Editorial UOC
225
Nuestros clientes ven el mercado desde su propio producto. Nosotros debemos ver el mercado desde los consumidores, sus problemas, sus necesidades,
motivaciones, actitudes, etc. Qu beneficio les reporta nuestro producto (o
nuestra marca) a esos consumidores?
Por eso es clave que describamos antes que nada el grupo objetivo al que
pensamos dirigirnos. Precisamente a travs de esa descripcin, encontraremos
las oportunidades que nuestro producto tiene, o las dificultades que va a tener,
entre los consumidores.
a) El Grupo Objetivo.
No es conveniente hacer una descripcin exhaustiva. Conviene ser breves,
decir slo lo esencial y decirlo de forma estimulante para cada una de las [...]
dimensiones siguientes:
1) Demogrfica. O sea, fsica y estadsticamente a base de criterios como
el de la edad, el sexo, la familia, el estatus, educacin, ingresos, ocupacin,
tipo y tamao de la comunidad en la que viven, etc., en tanto que sean relevantes para el producto.
2) Psicogrfica. O sea, en trminos de estilos de vida, de sus actitudes y
de sus comportamientos, de sus aficiones, de sus compras o consumos, etc.,
siempre que sean relevantes para la categora de productos de que se trata y
para la marca. (Gua para realizar la estrategia publicitaria. Madrid: J.Walter
Thompson. [s.d.]).
4. Funciones del planificador de cuentas
Son muchos y de diversa procedencia los autores que han relacionado y definido las funciones que el planificador de cuentas debe realizar en la agencia
de publicidad, y ello conlleva, tambin, algunas diferencias significativas entre
ellos. Su visin no es siempre la misma y ello puede comprobarse en el distinto
nfasis aplicado a diferentes facetas de sus funciones. Slo para poner un ejemplo podemos observar las existentes entre algunos de estos autores:
Erickson, a finales de los ochenta, adems de situar el origen de la planificacin de cuentas en los departamentos de investigacin de las agencias, establece cuatro funciones bsicas del planificador de cuentas: Los departamentos
Editorial UOC
226
Direccin de cuentas
de investigacin de las agencias han ido transformndose cuando se ha hecho

evidente que los estudios no slo deban referirse a aspectos de la comercializacin, sino que adems deban estudiar la estrategia creativa, las campaas y
los mtodos de planificacin. De hecho el planificador de cuentas debe ser un
especialista en investigaciones de marketing, pero aplicadas de modo directo al
trabajo especfico de una agencia de publicidad.
El departamento de investigacin o el planificador de cuentas realizan las
siguientes tareas:
1. Estudio del mercado y del consumo referido directamente a los clientes.
2. Definicin y anlisis del mensaje publicitario.
3. Establecimiento de la estrategia publicitaria.
4. Valoracin de la publicidad realizada. (ERICKSON, D. F.,1989, pg. 95).
Aos ms tarde, Brierley tambin relaciona cuatro funciones, pero algunas de ellas diferentes a las del autor anterior: The account planner will
provide a creative brief to the creative team detailing the clients requirements,
the target market, the media to be used and competitors activity. (BRIERLEY,
S., 2002, pg. 60).
El publicitario francs Jean Marie Dru, establece vagamente algunas
funciones del planificador de cuentas en el marco del proceso creativo de la
disrupcin, creado por l mismo: La funcin clsica del planificador es saberlo
todo sobre los tiempos en que vivimos y sobre el cliente objetivo. Como ha
dicho Franois Dalle, presidente de LOral, el planificador debe captar lo que
apenas est empezando. Para ello debe ser incurablemente curioso, cultivar una
sensibilidad especial para el momento presente, saber escuchar, prestar atencin y estar vigilante. (DRU, J.M.,1997, pg. 135).
Carrillo establece una de sus funciones en la defensa de la marca ante
consumidores desairados: La estrategia general de aproximacin de las marcas
a sus consumidores potenciales deber replantearse tarde o temprano ante un
panorama de medios cada vez ms segmentado y frente a un pblico saturado del bombardeo publicitario, escptico frente al clsico mensaje publicitario,
con software capaz de capar anuncios y con capacidad de respuesta.(.). Y
un planner (deber) plantear la estrategia de respuesta a los posibles ataques de
consumidores desairados a una marca porque cualquier persona mnimamente
hbil podr actuar contra la imagen de una marca si consigue movilizar al pblico e implicarlo en una accin comn. (CARRILLO, M.V. 2005, pg 143).
Editorial UOC
227
Para Etxebarria la planificacin de cuentas tiene sus orgenes en las funciones antes asumidas por los departamentos de marketing presentes en algunas
agencias de publicidad y que fundamentalmente desarrollaban dos actividades
esenciales: la investigacin y y la planificacin de la comunicacin comercial
para la definicin estratgica de las campaas. De acuerdo con este autor, la
evolucin de esos departamentos de marketing origin que esas dos funciones
esenciales dieran lugar al nacimiento de dos perfiles profesionales: el especialista en investigacin de mercados y el especialista en planificacin de cuentas.
Respecto a este ltimo destaca que cada vez tiene un papel ms relevante en
los servicios ofrecidos por las agencias dada la complejidad de los mercados y la
diversidad de tcnicas de comunicacin a nuestro alcance. Aunque los anunciantes, en una buena mayora, hayan recogido en sus estructuras organizativas
las funciones de planificacin comercial y de marketing, la planificacin de la
comunicacin requiere un nivel de especializacin y conocimientos especficos
y por ello, en general, dejan esta funcin en manos de las agencias. Etxebarria
seala que las principales herramientas de trabajo del planificador de cuentas
son la informacin del mercado y del pblico objetivo. Pero tambin aade
que debe ser un especialista en la marca y en su desarrollo. De ah que le atribuya, como una de sus principales funciones, la de buscar nuevas estrategias
que delimiten la labor de la comunicacin en una lnea lgica con el producto
y la empresa, y con criterios de continuidad temporal. Por otra parte, el planificador debe tener una visin integral de la comunicacin y trabajar para la
consecucin de los objetivos sealados por el cliente. Esta funcin estratgica
atribuida implica la toma de decisiones en aspectos relevantes como el posicionamiento del producto o de la marca, la utilizacin y coordinacin de las
tcnicas de comunicacin. En este sentido, el planificador actuar siempre en
colaboracin con el anunciante y el departamento de cuentas de la agencia. Las
decisiones tomadas, de carcter estratgico, deben servir de base para el desarrollo de la estrategia creativa, de modo que sta no pierda de vista las necesidades
comerciales del cliente.
Etxebarria apunta unas consideraciones adicionales que, en esta ocasin, nos causan
una cierta incomodidad. En primer lugar, incorpora la figura del director de investigacin y planificacin o de marketing cuya funcin principal es la coordinacin
entre las reas de investigacin y de planificacin de cuentas. En segundo lugar,
observa que en ocasiones la dimensin del anunciante puede requerir que la agencia
tenga un equipo a su servicio encabezado por el planificador de cuentas, una persona generalmente con perfil de planificacin o de cuentas, que coordina la labor de un
equipo de asistencia al cliente. Este equipo incluye alguna representacin de cuentas,
Editorial UOC
228
Direccin de cuentas
planificacin e investigacin, creatividad y medios (ETXEBARRIA, J.A., 2005, pg.

118 y 119). Las funciones aqu atribudas al account planner (el uso de este trmino
aqu genera confusin) pareceran ms propias de un director de servicio al cliente o
incluso de un director de cuentas; incluso lo que define es ms cercano a un equipo
de cuenta. Por otra parte, con ello parece abrir una secuencia jerrquica presidida
por un director de investigacin y planificacin o de marketing que incorpora en su
departamento responsables de investigacin y de planificacin de cuentas, los cuales
a su vez se incorporan a un equipo de cuenta (junto con responsables de los departamentos de cuentas, creatividad y medios) bajo la coordinacin del planificador de
cuentas o account planner. A la vista de la documentacin consultada hasta la fecha
por los autores de este libro no parece que esta sea la organizacin dominante en la
actualidad en las agencias de publicidad.
Ramn Oll apunta la dificultad para generalizar las funciones del planificador de cuentas cuando deja constancia de que stas dependen de la visin
que tenga la agencia: En la actualidad, el rol de un Planner vara en funcin de la
filosofa de trabajo de la agencia en la que se integra, as como de su posicin en el
organigrama de la misma. En general, no obstante, seala como funciones principales las de supervisar y dirigir la investigacin de mercados, descubrir lo que
realmente motiva al consumidor, redactar los briefings para estimular el trabajo
creativo. Estas tareas, en su opinin, puede desarrollarlas en solitario o contando con la colaboracin de otros equipos de la agencia. (OLL, R. 2005, pg.115).
Maral Molin (1999) opina que el planificador de cuentas -al que se
refiere como strategic planner y planificador estratgico- asume la funcin de
estudiar y trazar la estrategia para la marca y tambin de orientar el trabajo
creativo. Para Molin, el planner resume las directrices de la campaa en la copy
strategy, documento que utilizarn como gua todos los departamentos de la
agencia de publicidad.
Los autores pensamos que este punto de vista referente al planificador de
cuentas como responsable de la elaboracin de la copy strategy puede ser muy
discutible. Por ejemplo, como ya hemos dicho anteriormente en el punto 2
de este captulo, en la agencia de publicidad J. Walter Thompson se hace ms
nfasis en el proceso de planificacin que en el propio planificador de cuentas:
lo importante es que el proceso de lleve a cabo, no tanto quin lo lleve a cabo.
En las sucesivas plataformas estratgicas desarrolladas por J. Walter Thompson
a travs de su historia, desde el T-Plan, hasta la ms moderna Thompson Total
Branding, pasando por La Caja de Herramientas (Tompson Way), se enfatiza casi
exclusivamente el proceso de planificacin. Incluso la AGEP, hace referencia
indirecta a la importancia del proceso por encima del planificador cuando afir-
Editorial UOC
229
ma que muchos trabajadores de la Publicidad actan como planner sin sospecharlo. Importa enormemente tomar conciencia porque de este modo puede
elaborarse el cuerpo de competencias, funciones, misiones y responsabilidades
propios de cualquier profesional. En dos palabras, planificar y sistematizar.
(AGEP, 2000, pg. 81-82).
Segn la AGEP (2000, pg. 83) las funciones del planificador de cuentas son las siguientes:
- Analizar los perfiles psico-sociolgicos depurando la informacin irrelevante y completando la informacin valiosa.
- Generar flujo de informacin hacia las funciones de creacin publicitaria e investigacin de medios.
La intervencin del planificador de cuentas puede darse en el rea del nuevo
negocio, donde:
- Busca informacin y la analiza
- Define el concepto estratgico
Y tambin en lo que denomina el negocio maduro en referencia al trabajo
habitual con los ya clientes. En este sentido, la AGEP fija su intervencin en
distintos momentos:
- Acta con el ejecutivo de la cuenta y los creativos
- Define la evolucin en clave estratgica
- No establece el plan de tiempos y prioridades, pero participa en su definicin
- Puede presentar campaas dado su extraordinario conocimiento del
colectivo objetivo
- Libera a los ejecutivos de tareas de investigacin
- Cohesiona toda la actividad publicitaria
- Asesora la estrategia de medios y se nutre de la investigacin de los
propios medios.
Es cierto que a lo largo del tiempo se ha depurado notablemente la relacin
de las funciones del planificador de cuentas y sus respectivas definiciones, pero,
como hemos visto, a modo de ejemplo, en las aportaciones de los autores citados no se puede decir que se haya llegado a un consenso ni tan siquiera a una
claridad conceptual. Para no convertir este apartado en una extensa relacin
Editorial UOC
230
Direccin de cuentas
cual guerra de citas entre autores, se ha optado por seleccionar la relacin de

funciones realizada por Merry Baskin, una profesional de primera lnea internacional que las ha sistematizado con concrecin y, tambin, hecho destacable,
porque es una de las herederas de la tradicin estratgica iniciada por King.
La britnica Merry Baskin es una de las planificadoras estratgicas ms importantes
de la actualidad. Inici su actividad profesional en BMRB (British Market Research
Bureau), filial de investigacin de la agencia J. Walter Thompson que dirigi Stephen
King. Trabaj en las agencias de publicidad Saatchi & Saatchi, Chiat/Day y J.Walter
Thompson, en cuya oficina de Londres fue directora de planificacin. Tambin fue
presidenta de la APG (www.apg.org.uk). Actualmente dirige en Londres su propia
empresa, Baskinshark (www.baskinshark.com) dedicada a consultora de marketing, planificacin de marca y planificacin de cuentas para clientes como J. Walter
Thompson, Ogilvy, McCann-Erickson, Unilever, Nestl y De Beers. Ha publicado numerosos artculos y libros, entre los que destacan A Master Class in Brand Planning:
The Timeless Works of Stephen King, junto a Judie Lannon, y Brand New Brand Thinking: Brought to Light by 11 Experts Who Do, junto a Mark Earls.
Qu es la planificacin estratgica (Account Planning)?

(y qu es lo que hace exactamente un planificador estratgico)
Una definicin revisada
Traduccin: Raquel Espantalen, J. Walter Thompson Madrid
Revisin: Jeff Lush, J. Walter Thompson Madrid
Prefacio
Hace ya ms de treinta aos desde que el primer planificador estratgico camin por la
faz de la tierra. Desde entonces la planificacin estratgica ha evolucionado en un
puesto de trabajo que no slo est presente en las agencias de publicidad sino
tambin en los departamentos de marketing del cliente, en las agencias de marketing
directo, en las consultoras de marcas, en las agencias de RRPP, en las agencias de
medios, etc.
Hace ya muchos aos que existe fuera de su lugar de nacimiento: Londres, y se ha ido
extendiendo por Estados Unidos, Canad, Hong Kong, Australia, Escandinavia, Chile,
Brasil, Europa, incluso China. Y stos son, justamente, los pases que se han
acercado a nosotros para crear sus propias APGs.
A mediados de los ochenta, Sev DSouza (de la renombrada agencia Still Price Court
Twivy DSouza) intent escribir una definicin de planificacin estratgica, lo que era
muy necesario, y desde entonces dicha definicin ha sido muy citada.
Esta definicin ha sido distribuida entre nuestros miembros y se puede encontrar en
nuestra web desde su lanzamiento. Sin embargo, ha llegado el momento, dado que la
planificacin estratgica ha evolucionado, de actualizar esa definicin.
Es tiempo de que identifiquemos las diferentes tipologas existentes de planificadores
estratgicos y que definamos las habilidades y los genes necesarios que tenemos que
tener, para asegurarnos nuestra supervivencia laboral ms all del ao 2000.
Merry Baskin
Baskin Shark
APG Chair 1998-1999
Abril, 2001
En 2001, Merry Baskin public el

artculo Qu es la planificacin estratgica
(Account Planning)? (y qu es lo que hace
exactamente un planificador estratgico), en
el que se recoge una clasificacin completa
de las funciones del planificador de
cuentas y una breve descripcin de cada
una de ellas. A pesar de que a veces utiliza
un lenguaje poco ortodoxo, nos vamos
a basar en esta relacin de funciones del
planificador por ser la ms completa que
se ha encontrado. As, las funciones del
planificador de cuentas son:
Contenidos
1. Una breve historia
2. Dnde naci la planificacin estratgica y por qu?
Los orgenes y la denominacin
La evolucin del marketing
www.apg.org.uk
1. Investigador de mercados.
2. Analista de datos.
3. Moderador de grupos cualitativos.
Editorial UOC
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
231
Centro de informacin.
Poli malo (vs. la gente de cuentas que acta de poli bueno).
Consultor de desarrollo de nuevos productos.
Moderador de brainstorming.
La voz del consumidor. Representante del pblico objetivo.
Futurlogo.
Planificador de medios.
Pensador estratgico.
Responsable del briefing creativo.
Pensador polmico.
Socilogo-antroplogo.
Buscador de insights.
Utiliza el conocimiento.9
4.1. Direccin de cuentas vs planificacin de cuentas

En la introduccin general a este captulo ya esbozbamos la existencia de
un debate abierto en el sector publicitario sobre si determinadas funciones del
proceso profesional de la publicidad deben ser asumidas por la direccin de
cuentas o por la planificacin de cuentas. Este debate tiene implicaciones a
distintos niveles del funcionamiento de la agencia de publicidad, desde una
implicacin estructural, hasta una implicacin econmica, pasando por una
implicacin funcional.
Lo cierto es que no es una discusin fcil de encauzar dadas las cuestiones
que plantea. Su origen est en algunas definiciones, o prcticas profesionales,
que atribuyen al planificador un papel protagonista en la funcin estratgica.
Si esto es as, y el planificador asume ese rol de estratega, ello puede llevar
implcito una revisin de las funciones esenciales de la direccin de cuentas y
podra significar un desplazamiento del liderazgo del director de cuentas como
principal responsable (con el acuerdo y conformidad de la direccin creativa)
de enfocar, desarrollar y conducir la estrategia de comunicacin. La discusin
encierra diversas preguntas que consideramos clave y de las cuales aqu planteamos algunas:
9. Ver: http://www.apgspain.es/imagen/planning/Merry_Baskin.pdf
Editorial UOC
232
Direccin de cuentas
a) Desde la perspectiva de los orgenes y concepcin de la planificacin de

cuentas, ms que novedad, la planificacin de cuentas no fu (slo) una reordenacin del sistema de trabajo publicitario?; la publicidad no haba demostrado ya su eficacia antes de la aparicin de la planificacin de cuentas?
b) Observando esta funcin desde la prctica profesional, actualmente las
agencias de publicidad que disponen de planificacin de cuentas se muestran
ms eficaces que las que no ofrecen este servicio?; existen datos fiables que
demuestren que una accin publicitaria con la participacin de un planificador
de cuentas (siempre) es ms eficaz que el caso contrario?
c) En lo referente a los procesos de trabajo en el seno de la agencia, es
posible establecer una delimitacin clara entre las funciones del director de
cuentas y el planificador de cuentas? Si la planificacin de cuentas es inherente
al proceso estratgico, su incorporacin en la estructura de la agencia implica la
aportacin de un nuevo especialista en estrategia que trabaja fundamentalmente a partir de los datos aportados por la investigacin y, si esto es as, cul es
el grado de independencia del planificador en sus funciones y decisiones y en
su relacin con la direccin de cuentas?; puede ser ello motivo de fricciones o,
por el contrario, ambos estn obligados a trabajar en una estrecha relacin de
entendimiento?; esta complementariedad debe establecerse en base al conocimiento del consumidor (planificador) y al conocimiento de la marca y resto de
circunstancias que la rodean (cuentas)?; cmo deben traducirse estos planteamientos en la organizacin jerrquica de la agencia?
d) Atendiendo a la definicin de sus competencias clave, si la funcin investigadora es una aportacin que debe sumarse a la direccin de cuentas y a
la direccin creativa de un cliente, de qu manera afecta la presencia del planificador de cuentas al papel tradicionalmente atribudo no slo a los directores
de cuentas sino tambin a los directores creativos y, en especial, a la funcin
directiva de ambos?
e) Desde la ptica terminolgica, el empleo habitual del trmino planificador estratgico como sinnimo, y sustituto, del original planificador de cuentas (account planning y account planner en sus denominaciones originales) ha
infludo en la clarificacin del contenido profesional de esta funcin o, por el
contrario, puede haber sido fuente de confusin?
f) Y, finalmente, si contemplamos el escenario profesional, cada da ms
complejo, donde la competencia entre las agencias crece sin parar y cada vez
resulta ms difcil conseguir nuevos clientes y mantener unos niveles de renta-
Editorial UOC
233
bilidad sostenibles, cmo debe interpretarse que algunos discursos profesionales siten al planificador de cuentas en un papel central e interdepartamental
en la agencia?; en qu medida puede haber infludo el funcionamiento de los
departamentos de cuentas, y el perfil de sus miembros, en cuanto a formacin
y experiencia, en el resurgimiento actual de la funcin del planner?; en qu
grado puede incidir la aplicacin de criterios econmicos de rentabilidad en la
presencia -o ausencia- de esta figura profesional?
Desde nuestro punto de vista estas son algunas de las preguntas que pueden
sentar las bases de una discusin profesional, sin duda, rica en aproximaciones,
dado que no existe una respuesta nica para cada una de estas cuestiones.
En el captulo 2 de este libro hemos hablado extensamente de las funciones
de la direccin de cuentas. Pues bien, si volvemos atrs observaremos cmo,
en lo estratgico, las funciones de la direccin de cuentas son iguales a las que
se atribuyen a la planificacin de cuentas (posiblemente con la diferencia del
manejo de la investigacin que hacen uno y otro). Por otra parte a veces se
definen las funciones del planificador de cuentas bajo la creencia errnea que
parte del supuesto de que todas las agencias de publicidad tienen departamento
de planificacin de cuentas, o planificadores de cuentas. Pero esto no es as y
es independiente del hecho de que la estrategia (en cuanto a proceso de pensamiento y actuacin) debe siempre existir.
Para autores como Erickson, la labor del departamento de cuentas se centra
en la gestin, cuya responsabilidad est en manos de un director de cuentas,
que dispone de varios supervisores y ejecutivos. Ellos componen los equipos o
grupos de gestin. Ericson compara la labor del director de cuentas con la de
los gerentes de marketing de las empresas. El director de cuentas es responsable
de atender los deseos de los clientes, de estudiar y discutir con ellos los objetivos
de la futura campaa. Posteriormente, y una vez elaborada la propuesta de la
agencia, el director de cuentas es responsable de exponer al cliente el proyecto
que ha concebido la agencia. Tambin debe ocuparse de obtener del cliente su
conformidad al proyecto propuesto y, una vez est aprobado, debe ordenar su
ejecucin y controlarla. Es tambin el responsable de transmitir al anunciante
los resultados detectados por la agencia. Para Erickson es igualmente importante el trabajo desarrollado por el director de cuentas como orientador del equipo
creativo: instruye y orienta a los creativos. Por lo tanto, participa en todo el
proceso de creacin y realizacin como verificador de los resultados y tambin
Editorial UOC
234
Direccin de cuentas
acta como enlace entre los clientes y el equipo de creacin, puesto que l es el
principal informador de los deseos y aspiraciones de los clientes. Dentro de la
gestin, en el sentido amplio en que l utiliza este trmino, se ha desarrollado
con fuerza el rea de investigacin y, en las agencias pequeas, esta tarea puede
depositarse, indistintamente, en el equipo de gestin o quedar en manos del
director de investigacin subordinado. An as, Erickson seala que cada vez
ha cobrado ms fuerza la figura del planificador de cuentas, sobre todo cuando
se trata de atender a grandes empresas. (ERICKSON, D. F.1989. pg. 95).
El manual corporativo publicado en 1992 por DMBB an atribua en
esos aos al departamento de cuentas la funcin estratgica, as como otras
funciones de planificacin de cuentas. En efecto, de acuerdo con esta agencia,
las funciones del departamento de cuentas quedaban definidas a partir de:
Contacto con el cliente
Coordinacin trabajo departamentos
New-business
-
Recoger briefing cliente
Acopio/Anlisis informacin
Estrategia
Contrabriefing
Briefing a otros departamentos (creacin, medios)
Seguimiento
Presentacin campaa (con creacin, medios)
Brief produccin
Presupuestos
Facturacin
(DMB&B, 1992, pg 5.).
El manual estratgico de marcas de la red multinacional Lintas, por su

parte, tambin dejaba manifiesta la responsabilidad estratgica del director de
cuentas cuya funcin se vea complementada con la presencia de un investigador o profesional orientado a la planificacin: Who should be responsible within the agency? Within each Lintas agency, Lintas Brand: Scan is the responsibility of a duo selected by the agency head. These two are the godparents: Lintas Brand:Scan is their baby. The godparents consist of an account director
Editorial UOC
235
and a research or planning-oriented partner. (Lintas Worldwide. (s.d.) (s.p.).

Manual estratgico de marcas de la red multinacional Lintas).
Los testimonios de ambas agencias mencionadas a modo de ejemplo -DMBB
y Lintas- reafirman la interpretacin profesional de la planificacin de estrategica, interpretacin que en ningn momento cuestiona la funcin estratgica
de la direccin de cuentas.
Tambin el ejemplo de DDB Needham es especialmente interesante y muestra nuevas consideraciones relevantes. Como se ha mencionado en el punto 2
de este captulo, DDB Needham no implant la planificacin de cuentas hasta
1991, veintisiete aos ms tarde que la creacin del T-Plan de J. Walter Thompson que, como se ha comentado, los autores consideramos la fecha clave de la
puesta en marcha metodolgica de esta disciplina. Pero adems de observar la
relativa tardanza de DDB Needham en incorporar el mtodo, lo interesante es
observar cmo se produjo esta implantacin. Curiosamente, la iniciativa de
introducir la sistemtica de trabajo de la agencia surge precisamente de los directores creativos de las oficinas de Londres, Barcelona, Copenhague, Toronto,
Nueva York y Viena, tal como consta en el acta de una reunin celebrada por
stos en Viena, con fecha del 15 de enero de 1991. En la misma reunin se
acuerda que la plataforma estratgica sea el R.O.I. II, en cuyo anexo se especifica claramente que la gestin de la estrategia correr a cargo de los directores
de cuentas. Es decir, en esta poca DDB introduce slo el mtodo, no cre en
la agencia la figura del planificador, ni un departamento de planificacin. Esta
circunstancia parece ser una reafirmacin ms de la consideracin del mtodo
como una herramienta de pensamiento, y modo de actuar, estratgica. Adems,
en este caso, es especialmente relevante, por tratarse de una agencia con un
claro perfil creativo, que el mtodo sea reclamado por los directores creativos
y ejecutado por los directores de cuentas. Esto demuestra de nuevo que existen
varios sistemas de gestin de la planificacin de cuentas y que independiente
de cmo se haga, el mtodo sigue siendo lo fundamental.
Por otro lado, y para finalizar este apartado, Xavier Oliver, en su tesis doctoral sobre gestin de grupos globales de comunicacin, recoge la opinin de
Salvador Pedreo acerca de la separacin total entre el departamento de cuentas y el de planificacin estratgica que se ha venido aplicando en numerosas
agencias de publicidad y que para Pedreo ha supuesto relegar a las personas
de cuentas a una mera labor comercial, apartndoles de la elaboracin de la
estrategia de comunicacin con el cliente: Siendo yo un planificador, siendo
lo que ms me gusta de esta profesin, no puedo concebir un departamento
Editorial UOC
236
Direccin de cuentas
de cuentas alejado del de planificacin. (...) Adems, todos los casos en los
que he visto esta separacin me he encontrado con los mismos problemas. Por
una parte, construyes un puente entre el cliente y los planners, dejando a los de
cuentas de lado. Por otra parte, dos personas hacen un trabajo que podra ser
realizado por una sola pero por el que debes pagar dos sueldos, y otro problema
es que las personas del departamento de cuentas pueden sentirse denigradas si
se comparan con sus colegas de profesin que tienen la posibilidad de elaborar
estrategias.(OLIVER, X. 2004, pg. 124).
Este ltimo testimonio de Salvador Pedreo tambin muestra como la manera de aplicar la funcin de planificacin de cuentas, es ms un fenmeno
cultural, una aplicacin que toma una u otra forma segn la cultura publicitaria
de la agencia en cuestin, y que lo que es realmente importante, como hemos
venido insistiendo, es la aportacin que hace a la estrategia y a la calidad de su
contenido (y no a quien debe ser su autor).
4.2. Creatividad vs planificacin de cuentas

Si el debate entre las competencias y funciones entre la direccin de cuentas
y la planificacin de cuentas se produce de forma sincrnica, la relacin entre la
planificacin de cuentas y la direccin creativa se produce de forma diacrnica:
sigue un orden en el tiempo. Es por eso que uno de los mayores compromisos
de la planificacin de cuentas es la realizacin de un trabajo previo al inicio del
trabajo creativo: de hecho, la planificacin de cuentas debe ayudar a inspirar
y encauzar el pensamiento creativo. Podramos decir que la planificacin de
cuentas disea el trazado y pone las vas del tren y que la creatividad puede
alcanzar la velocidad que quiera, pero sin salirse de esas vas.
Como ya hemos adelantado en apartados anteriores, la planificacin de
cuentas nace para potenciar la creatividad publicitaria y para mejorar los resultados de esa creatividad. La planificacin de cuentas debe estimular la produccin de ideas aportando nuevos enfoques y que stos sean tiles y relevantes
para la creatividad, la cual, en definitiva, constituye la aportacin esencial y
diferencial del negocio de las agencias de publicidad.
La planificacin de cuentas debe ayudar al departamento creativo a acercarse al consumidor, a entender su relacin con el producto y la marca. Por eso la
participacin del planificador de cuentas en el proceso de desarrollo y discusin
Editorial UOC
237
del briefing creativo debe ser esencial. El planificador debe asegurarse de que
el briefing creativo est enfocado para conseguir los objetivos de publicidad y,
cuestin de capital importancia, que est expresado en trminos de consumidor
e, incluso, redactado en el lenguaje del consumidor. Su aportacin puede ser
fundamental en la bsqueda de insights, en la definicin del pblico objetivo
y en otros apartados esenciales, como la concrecin del papel atribuido a la
publicidad.
En este punto vamos a ver cmo dos publicitarios que se han caracterizado
por sus reflexiones acerca de la creatividad publicitaria contemplan la relacin
entre la planificacin de cuentas y la creatividad.
Por un lado, para el publicitario francs Jean-Marie Dru ninguna agencia
puede funcionar sin un departamento de planificacin estratgica experto e
incisivo. Pero la planificacin debe ir ms lejos. Los planificadores deben ser
tambin creativos en el autntico sentido de la palabra. Casi todo el mundo valora a los planificadores por el rigor de sus anlisis y la pertinencia de su trabajo.
Pero la planificacin tambin debe estimular la diferencia. La gente suele valorar la relevancia; nosotros estimulamos la discrepancia. La disrupcin ampla la
funcin del planificador hacia arriba y hacia abajo. Hacia arriba, es trabajo del
planificador imaginar un futuro ms brillante para la marca. Hacia abajo, debe
generar las ideas que ayudarn al personal creativo a ser an ms creativo. Todo
se juega en los talentos combinados de planificadores y creativos. Las agencias
ms creativas del mundo son las que tienen los departamentos de planificacin
ms brillantes. Y los planificadores no sirven para nada en ninguna agencia si
no hay creativos perspicaces. La imaginacin del equipo creativo debe explotar
al mximo el trabajo de los planificadores. Cuanto ms precisa es el arma, tanto
mejor entrenado debe estar el que la utiliza. (DRU, J.M. 1997)
Por otro lado, el publicitario cataln Maral Molin observa que cuando se
est pensando la idea de la campaa, la opinin del planner tambin es muy
valiosa ya que fue l quien dot de contenido lo que ahora es ya un proyecto
concreto de comunicacin. Asimismo observa que el planificador de cuentas
orienta el trabajo creativo y que el director creativo es un colaborador del
planificador de cuentas; tambin son colaboradores los expertos de medios y
de investigacin de la agencia. El planificador discute con ellos la informacin
proporcionada por el cliente y la que ha podido obtener de otras fuentes; estudian propuestas acerca de algn tipo de investigacin adicional clave que pueda
o deba realizarse. Este trabajo de colaboracin es fundamental: la estrategia se
adapta a la realidad de los medios y del pblico del producto, tratando de llegar
Editorial UOC
238
Direccin de cuentas
a l con la mxima exactitud y sin despilfarro. Para Molin la presencia del director creativo en esta fase de planificacin de cuentas tambin es clave: aporta
el punto de vista de alguien que tiene experiencia en este tipo de acciones y que
posee un espritu creativo: una actitud de no aceptar los hechos por s mismos
y de buscar formas innovadoras de dirigirse al pblico, cualidades que para el
mencionado autor son las mismas que est poniendo en juego el planificador
de cuentas. De esta manera el director creativo conoce y participa de la estrategia desde su gestacin: la asume y la siente y as podr dirigir y orientar a los
creativos cuando tengan que pensar en la campaa. (MOLIN, M. 1999). En
definitiva, parece claro que un sistema de trabajo profesionalizado y responsable no puede subvertir el principio de que la estrategia es la base de todo buen
desarrollo creativo.10
Jon Steel
Nacido en Inglaterra, Steel es el mximo representante de la escuela de BMP de
planificacin de cuentas. Se inici en la publicidad como trainee en esta agencia
y, aunque no lleg a conocer a Stanley Pollitt, ha
sabido mantener vivos los principios de su maestro.
Actualmente es Account Planner Director y ViceChairman de Goodby Silverstein & Partners, agencia de
publicidad con sede en San Francisco (EUA). Tambin
imparte docencia en la Stanford University School
Business. En 1998 public una obra de referencia en
el sector publicitario, Truth, Lies & Advertising: The Art
of Account Planning, cuya versin en espaol public
Eresma Celeste en 2000.
Judie Lannon
La planificadora estratgica Judie Lannon trabaj junto a Stephen King en la
oficina londinense de J. Walter Thompson, siendo su discpula ms destacada.
Despus de una brillante carrera como investigadora y Directora de Planificacin
de J. Walter Thompson Londres y J. Walter Thompson Europa, estableci su
propia empresa, Facets-The Virtual Communications Team (http://www.
10. Lectura recomendada: BROADBENT, T. (2001). Planning and Creativity. (The Campaign Creative
Conference. 22.05.01).
Editorial UOC
239
facetsteam.co.uk) junto con otros profesionales del

sector. Es editora de las prestigiosas revistas Market
Leader (Journal of the British Marketing Society) e
International Journal of Advertising.
En 1983 J. Walter Thompson distribuy internamente
La publicidad humanstica: una perspectiva cultural
holstica, un ensayo muy celebrado en la agencia y que
Lannon firm junto a Peter Cooper, a su vez fundador
en 1968 de la consultora CRAM International, una
de las mas pestigiosas del mundo en estudios sobre
el consumidor (http://www.craminternational.com).
Ms recientemente ha publicado junto a Merry Baskin A Master Class in Brand
Planning: The Timeless Works of Stephen King.
Jeremy Bullmore
A raz de ser galardonado con uno de los premios ms importantes de la
publicidad britnica, en mayo de 2006 el peridico Financial Times exclam:
Jeremy Bullmore es un tesoro nacional. Este veterano publicitario inici su
carrera como aprendiz de redactor en la oficina
de Londres de J. Walter Thompson, donde
trabaj durante toda su vida profesional
hasta que se retir en 1987. En esta agencia
fue redactor, productor, director creativo
de grupo, director de televisin, director
creativo de la agencia y, finalmente de 1976
a 1987, presidente de la importante oficina
de Londres. Durante su perodo de director
creativo de la agencia colabor intensamente
con Stephen King en la elaboracin del T-Plan
y en la creacin del departamento de planificacin estatgica de la agencia.
Tambin fue presidente de la Advertising Association y director no ejecutivo
de Guardian Media Group Plc. Actualmente forma parte del Advisory Board de
WPP, el think-thank personal de Martin Sorrell, presidente de este importante
grupo de comunicacin publicitaria. Bullmore ocupa otros cargos directivos en
algunas asociaciones profesionales como la Market Research Society. Considerado
como un orculo de la publicidad, Bullmore ha publicado varios libros, entre
los que destacan Another Bad Day in the Office? (2001), Behind the Scenes in
Editorial UOC
240
Direccin de cuentas
Advertising (2003) y su ltima obra, Apples, Insights and Mad Inventors: An

Entertaining Analysis of Modern Marketing (2006). Tambin son famosas sus
habituales columnas en Campaign (recopiladas en Ask Jeremy, publicado en el
2004), Management Today, Market Leader y The Guardian.
Editorial UOC
241
Bibliografa
Bibliografa
Captulo I
Aaker, D. A.; Batra, R; Myers, J. (1992) Advertising Management. Englewood

Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.
Altarriba, M. (2003) Del preg al web. Barcelona: Trpodos.
Bbdo. (1991) The first 100 years. New York: BBDO.
Caro, A.; Elosua, M., (dirs.) (2004) Diccionario LID Comunicacin y Marketing: comunicacin integral, marketing, publicidad, imagen corporativa, internet, marcas,
investigacin, medios, ventas, distribucin. Madrid: LID Editorial Empresarial.
Eguizabal, R. (1998) Historia de la publicidad. Madrid: Eresma & Celeste.
Etxebarria, J. Las empresas publicitarias. En: Victoria, J.S. (coord.) (2005)
Reestructuracin del sistema publcitario. Barcelona: Ariel.
Fernndez, J.D. (coord.) (2005) Aproximacin a la estructura de la publicidad. Desarrollo y funciones de la actividad publicitaria. Sevilla: Comunicacin Social.
Garcia Ruescas, F. (1971) Historia de la Publicidad en Espaa. Madrid: Editora
Nacional.
Garca Ruescas, F. (2000) Historia de la publicidad y del arte comercial en Espaa.
Desde tiempos remotos a final del Siglo XX. Madrid: Arus.
Gonzlez, J.A. (1996) Teora general de la publicidad. Madrid: Fondo de Cultura
Econmica.
Govoni, Norman A. (2004) Dictionary of marketing communications. Thousand
Oaks: Sage. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data.
Herreros, M.(1995) La publicitat. Fonaments de la comunicaci publicitria. Barcelona: Prtic.
Huete, L.M. (et. al.) (2003) Servicios & beneficios. La fidellizacin de clientes y empleados. La inteligencia emocional en los negocios. Bilbao: Deusto.
Walter Thompson, J. (1906) The Thompson Blue Book On Advertising. (s.l.)
Editorial UOC
242
Direccin de cuentas
Walter Thompson, J. (1989) Advertising in America . (s.l.)

Lasker, A.D. (1992) Campaas publicitarias exitosas. Mxico: McGraw-Hill.
Ley 34/1988, de 11 de Noviembre, General de Publicidad. Boletn Oficial del
Estado (15 noviembre 1988), nm. 274, p. 32464-32467
Mayle, P. (1999) Viva la agencia. Trampas y atajos en el mundo de la publicidad.
Madrid: Eresma & Celeste.
Mcfall, L. (2004) Advertising. A cultural economy. London: SAGE.
Molin, M., Visita a una agencia de publicidad. En: Castro, J. (coord.) (1999) La
fuerza de la publicidad. Saber hacer buena publicidad. Saber administrar su
fuerza. Madrid, 1999. (Cuadernos Cinco Das)
Moliner, M. (1994) Diccionario de uso del espaol. Madrid: Gredos.
Ochoa, I. (1996) Diccionario de publicidad. Madrid: Acento.
Oliver, X. (2004) La gestin de los grupos globales de comunicacin comercial:
Eolucin histrica y propuesta de un modelo de gestin basado en la cadena de valor. Pamplona: Facultad de Comunicacin. Universidad de Navarra. (Tesis
doctoral).
Oxford Advanced Learners Dictionary. A.S. Hornby. Sixth edition. Edited by Sally
Wehmeier. Phonetics Editor Michael Ashby. Oxford University, 2000.
Parra Murga, E. (1994) Diccionario: ingls de publicidad. Madrid: Noesis.
Madrid.
Prez Ruiz, Miguel ngel. (2001) La publicidad en Espaa. Anunciantes, agencias y medios (1850-1950). Madrid: Fragua.
Real Academia Espaola, (2001-2006) Diccionario de la lengua espaola. Madrid:
Espasa.
Rom,J.; Sabat, J. (2007) Llenguatge publicitari. Estratgia i creativitat publicitries.
Barcelona: UOC.
Sabat, J. (1997) La publicitat. Barcelona: Prtic.
Santesmases, M. (1996) Trminos de marketing. Diccionario-Base de datos.
Madrid: Pirmide.
TERMCAT. (1999) Diccionari de comunicaci empresarial. Publicitat, relacions pbliques i mrqueting. Barcelona: Enciclopedia Catalana.
TERMCAT. (2000) Diccionari deconomia i empresa. Barcelona: Enciclopedia
Catalana.
Victoria, J.S. (coord.) (2005) Reestructuracin del sistema publicitario. Barcelona:
Ariel.
Young, J.O. (1949). Adventures in Advertising. New York: Harper & Brothers.
Editorial UOC
243
Bibliografa
Webgrafia
http://www.boe.es
http://www.ana.net
http://www.anunciantes.com
http://www.wk.com
Captulo II
Arcas, M. (2007) Coolhunters, semillas de futuro. En: <www.brandlife.es/noticia.

asp?ref=281>
Asociacin General de Empresas de Publicidad (2001). Empresas y agencias
de publicidad: estudio del mapa profesional en la Unin Europea: la empresa de
publicidad en la Europa del nuevo milenio. Granada: Asociacin General de
Empresas de Publicidad.
Baos, M. (2001) Creatividad y publicidad. Madrid: Laberinto.
Barroso, M J; Alonso, F.J. (1993) Diccionario del marketing. Madrid: Paraninfo.
Caldern, H; Moll, A; Snchez, M. (2000) La investigacin comercial: conceptos y caractersticas. En: Martnez, J. [et.al.] La Investigacin en marketing.
Tomo I. Barcelona: Celeste. (Aedemo)
Cmara, D., (1995) Diccionario de marketing. Bilbao: Universidad de Deusto.
Caro, A.; Elosua, M., (dirs.) (2004) Diccionario LID Comunicacin y Marketing: comunicacin integral, marketing, publicidad, imagen corporativa, internet, marcas,
investigacin, medios, ventas, distribucin. Madrid: LID Editorial Empresarial.
C4e, (2003) Gestin financiera para agencias de publicidad. Volumen 1/N3. Julio/
Agosto de 2003. (s.l.): C4E Consulting Services.
Del Ro, J. (2007) Gestin creativa de la agencia de publicidad. Madrid: Ediciones
Internacionales Universitarias.
Federacin Espaola de Marketing (1999) Diccionario profesional de marketing.
Valencia: CISS
Ferrer, I. (2001) Gestin de la agencia de publicidad. Barcelona: Newbook.
Editorial UOC
244
Direccin de cuentas
Oliver, X. (2004) La gestin de los grupos globales de comunicacin comercial: evolucin histrica y propuesta de un modelo de gestin basado en la cadena de valor.
Navarra: Universidad de Navarra. Facultad de Comunicacin. (Tesis doctoral).
Omahe, K. (1997) La mente del estratega. Madrid: McGraw-Hill.
Ortega, E. (1990) El nuevo diccionario de marketing. Madrid: ESIC.
Pedret, R; Camp, F; Sagnier,L; Investigaci en mrqueting. Barcelona: UOC,
2002
Prez, P; Solanas, I. (2006) Incidencia de los estilos de vida en la publicidad y
el marketing. Trpodos (enero 2006), nm.18, p. 123138. Barcelona: Facultat de Comunicaci Blanquerna. Universitat Ramon Llull (Monogrfico
Lhome anunci. La publicitat en el mn contemporani)
Rom, J.; Sabat, J. (2007) Lenguaje Publicitario. Barcelona: UOC.
Snchez Guzmn, J.R. (1998) Diccionario de marketing. Madrid: Acento.
Santesmases, M. (1996) Trminos de Marketing. Diccionario-Base de datos. Madrid: Pirmide.
Seat Volkswagen desbanc a Renault [Madrid] Anuncios (enero 1991), nm.
12.
Sivera, S. (2008) Marketing viral. Barcelona: Editorial UOC.
Steel, J. (2000) Verdades, mentiras y publicidad. El arte de la planificacin de cuentas. Madrid: Eresma & Celeste.
Stern, C.W.; Stalk Jr, G. (coord.) (1998) The Boston Consulting Group. Ideas sobre
estrategia. Bilbao: Deusto.
TERMCAT. (1999) Diccionari de comunicaci empresarial. Publicitat, relacions pbliques i mrqueting. Barcelona: Enciclopdia Catalana.
TERMCAT. (2000) Diccionari deconomia i empresa. Barcelona: Enciclopdia Catalana.
Webgrafa
<www.c4einteractive.com>
<www.tgisurveys.com>
<www.rethink.es>
<www.aimc.es>
<www.cuende.com>
<www.brandlife.es/noticia.asp?ref=281>
Editorial UOC
245
Bibliografa
Captulo III
Advertising Age [eds.] (1990) Procter & Gamble. 150 aos de xito en marketing. Bogot: Norma.
AEAP; AEA. (1999) El anunciante y la agencia. Acuerdos de Procedimiento. 1-La
seleccin de agencia. Madrid: AEAP, AEA.
Arren, J. (1931) Cmo debemos anunciar. Barcelona: Labor
Benet, V.J.; Nos, E: (eds) (2003) La publicidad en el tercer sector. Barcelona:
Icria
Bor, R.; Gard, J. (1928) Manual prctico de publicidad. Barcelona: Cultura
Crainer, S. (1997) Local, global, personal: El verdadero poder de las marcas y su
futuro. Barcelona: FMRG.
de Salas, M.I. (2005) El anunciante. En: Mas, V.; Salvador, J. (coords.) Reestructuracin del sistema publicitario. Barcelona: Ariel.
Dyer, D. [et. al.] (2005) Procter & Gamble. Los 165 aos de P&G construyendo marcas. Barcelona: Granica.
Dygert, W.B. (1947) Cmo anunciar para vender. Buenos Aires: Cosmos.
Editorial. (2003) Problemas en torno al briefing. Anuncios [Madrid] (27 enero-2 febrer0 2003). nm. 999. pg. 4.
Garca Ruescas, F. (1957) Manual de publicidad. Madrid: Cabal.
Gob, M., (2005), Branding emocional. El nuevo paradigma para conectar las marcas emocionalmente con las personas. Barcelona: Divine Egg.
Gonzlez, E. La gallina de los huevos de oro. En: Bravo, J. (dir.) 50 aos de
seduccin Vogue [Madrid] (enero 1994) pg. 70. (Suplemento al nmero 70
de Vogue Espaa)
Grup de Recerca en Comunicaci Empresarial, Institucional i Societat-Universitat Ramon Llull. (2006) El comer just i la gran distribuci a Catalunya.
Barcelona: Agncia Catalana del Consum (Generalitat de Catalunya)
Herreros, M. (1989) Teora y tcnica de la propaganda electoral (Formas Publicitarias). Barcelona: Promociones y Publicaciones Universitarias.
Herreros, M.(1995) La publicitat. Fonaments de la comunicaci publicitria. Barcelona: Prtic.
Hopkins, C. (1980) Publicidad cientfica. Madrid: Eresma.
Kottler, P. [et. al.] (2006) Direccin de Marketing. Madrid: Pearson Prentice
Hall.
Editorial UOC
246
Direccin de cuentas
Ley 34/1988, de 11 de noviembre de 1988, general de publicidad (BOE N. 275,

de 15 de noviembre de 1988.)
Martn y Prez de Nanclares, J. (1998) Legislacin publicitaria. Madrid: Tecnos.
Molin, M. (2003) Brrr Briefing. Anuncios [Madrid] (27 enero-2 febrero
2003) nm. 999. pg 16.
Muserlian, Ch. (2003) El briefing: pistoletazo de salida. Anuncios [Madrid]
(6-12 enero 2003) nm. 996. pg 14-15.
Narisetti, R. La estrategia consiste en regresar a la sencillez Cinco Das [Madrid] (20 enero 1997) pg. 44. (falta el nmero de peridico)
Olins, W., (2004), Brand. Las marcas segn Wally Olins. Madrid: Turner.
Prez Ruiz, M.A. (2005) Las relaciones entre anunciantes, agencias de pubicidad y agencias de medios. En: Mas, V.; Salvador, J. (Coords) (2005) Reestructuracin del sistema publicitario. Barcelona: Ariel.
Prat Gaball, P. (1917) La publicidad cientfica. Barcelona: Cmara de Comercio
y Navegacin.
Prat Gaball, P. (1959) Publicidad combativa. Madrid-Barcelona: Labor
Reeves, R. (1997) La realidad en publicidad. Barcelona: Delvico-Bates
Ries, A; Trout, J. (1993) Posicionamiento.Madrid: McGraw-Hill.
Roverts, K., (2005), El futuro ms all de las marcas. Lovemarks. Navarra: Urano.
TERMCAT. (1999). Diccionari de comunicaci empresarial. Barcelona: Enciclopdia Catalana.
Zyman, S. (1999) El final del Marketing que conocemos. Buenos Aires: Granica.
Webgrafa
Asociacin Espaola de Anunciantes [en lnea] [Madrid] http://www.anunciantes.com [Consulta: 18 de marzo 2008]
Cao, A., Obama: Mi ambicin es cambiar el mundo, como ha hecho Google, Mountain View, 16 de noviembre, 2007. En: http://www.el pais.com
[Consulta: 17 marzo 2008]
Como vender ropa sin recurrir a Madonna [En lnea] Reuters (Madrid),16 de
julio de 2007.En:http://www.elpais.com [Consulta: 17 marzo 2008]
Editorial UOC
247
Bibliografa
Hernandez, S., Zara ense sus secretos [En lnea] (Madrid), 23 de junio de
2007. En :<http://www.elpais.com [Consulta: 17 marzo 2008]
Herreros, C., Zara: un reto al pensamiento maduro[En lnea] [Madrid], 19 de
noviembre de 2001. En http://www.mujeresdeempresa.com [Consulta: 20
marzo 2008]
Molin, M. Brrr...briefing. [en lnea] [Barcelona] http://www.moline-consulting.com/articulos_para_leer/Article_BRR-BRIEFING.html [Consulta: 17
marzo 2008]
Muserlian, Ch. Ms sobre el estudio del briefing. [en lnea] [Barcelona]
http://www.moline-consulting.com/articulos_para_leer/El%2briefing.%20
a%debate-anuncios-enero-03.htm [Consulta: 17 marzo 2008]
www.pg.com
www.inditex.com
www.zara.com
www.gap.com
www.elpais.com
www.grupoconsultores.com
www.marketingpower.com
www.kelloggs.es
Captulo IV
AGP (1999) Account Planning Group: 1999 Creative Planning Awards. London:
CB Printing Services.
Asociacin General de Empresas de Publicidad (2000) Empresas y agencias de
publicidad. Estudio del Mapa Profesional del Sector. Diagnstico para un nuevo
milenio. Granada: La Montaa.
Asociacin General de Empresas de Publicidad (2001). Empresas y agencias
de publicidad: estudio del mapa profesional en la Unin Europea: la empresa de
publicidad en la Europa del nuevo milenio. Granada: Asociacin General de
Empresas de Publicidad.
Brierley, S. (2002) The advertising handbook. Londres: Routledge.
Editorial UOC
248
Direccin de cuentas
Carrillo, M.V. (2005) El consumidor. Claves del comportamiento y nuevo entorno interactivo. En: Mas, V.; Salvador, J. (coords).(2005). Reestructuracin
del sistema publicitario. Barcelona: Ariel.
Curto, V.; Sabat, J (1997). La tradici estratgica de J. Walter Thompson
Trpodos, nm 4.
DArcy Masius Benton & Bowles. (1992). Una charla informal sobre publicidad.
Barcelona.
De Balanz, C.; Sabat, J. (2007) Neurociencias y publicidad: la nueva frontera de la persuasin. En: Las encrucijadas de la comunicacin. Masip, P.; Rom,
J. (eds.) (2007). Barcelona: Trpodos. (Volumen 2 del Extra 2007. Actas del IV
Congreso Comunicacin y Realidad. Facultat de Comunicaci Blanquerna.
Universitat Ramon Llull)
De Marcos, I. Direccin de cuentas: un estndar en evolucin [Madrid] Anuncios. (16 julio 2007), nm. 1202, p. 20-22.
Dru, Jean-Marie. (1997). Disrupcin. Desafiar los convencionalismos y estimular el
mercado. Madrid: Eresma & Celeste.
Drucker, P.F. (1980). Direccin dinmica de empresas. New Jersey: Intrernational Business Institute, Inc.
Equipo de Investigacin Psicosocial. (2005). Con-sumo placer.Tendencias psicosociales de la modernidad. Madrid-Barcelona-Lisboa: Millward Brown Spain.
Erickson, D. F. (1989) Introduccin general a la publicidad. Madrid: Playor.
Etxebarria, J.A. (2005). Las empresas publicitarias. En: Mas, V.; Salvador, J.
(coords).(2005). Reestructuracin del sistema publicitario. Barcelona: Ariel.
Fox, S. (1984) The Mirror Makers. A History Of American Advertising And Its Creators. New York: William Morrow and Company, Inc.
Gua para realizar la estrategia publicitaria. Madrid: J.Walter Thompson. [s.d.].
Grey Advertising. Ultra Speak. Grey Today. New York (1989).
Gonzlez Lobo, M.A. (1994) Curso de publicidad. Madrid: Eresma & Celeste
Harvey, M. (1997) Planning in other communications industries. En: Cooper, A. (ed) (1997) How to plan advertising. London: Cassell.
Josling, J. (1995). The advertising agency. En: Hart, N. (ed.) (1995) The practice of advertising. Oxford: Butterworth-Heinemann.
J. Walter Thompson. [s.d.]Gua para realizar la estrategia publicitaria. Madrid.
J.Walter Thompson (1977). T-Plan.Ensayo sobre la planificacin para una publicidad eficaz. Madrid.
J. Walter Thompson (1979). Estrategia publicitaria de la marca. Madrid.
Editorial UOC
249
Bibliografa
J.Walter Thompson (1980). The T-Plan. What is it? How to use it. Chicago.
J.Walter Thompson (1980). Proceso y gua para la realizacin de la estrategia publicitaria. Madrid
J.Walter Thompson (1985). T-Plan and T-Plan Analysis. Hong-Kong.
J.Walter Thompson (1987). Lexicon. J. Walter Thompson. Madrid
J. Walter Thompson. (1988) La Caja de Herramientas. Madrid. (The Thompson
Way).
J.Walter Thompson (1996) Thompson Total Branding (TTB). Madrid
King, S. (1973). Developing New Brands. New York: John Wiley and Sons.
King, S. (1977) Desarrollo prctico de una teora de los anuncios. Madrid-Barcelona: J. Walter Thompson.
King, S.; OBarr, W. M. (2003) Interview with Stephen King. Advertising & Society Review Volume 4, Issue 3.
Koch, R. (2001) La gua Financial Times de Estrategia. Cmo crear y aplicar una
estrategia de xito. Madrid: Pearson Educacin.
Koptev, S.; Clarke, N. (1992) Russian Consumer Mosc: DArcy Masius Benton
& Bowles.
Lannon, J.;Baskin, M. (eds) (2007) A Master Class in Brand Planning: Stephen
King. John Wiley & Sons.
Lintas Worldwide. Lintas Brand:Scan. London: Lintas Worldwide: (s.d.) (s.p.).
Mintzberg, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. En: Harvard Business Review, January-February 1994, pg. 107-114. USA.
Molin, M. (1999). La fuerza de la publicidad. Saber hacer buena publicidad.
Saber administrar su fuerza.Madrid: Cuadernos Cinco Das.
Newman, J. (1995) History of Account Planning. En: American Association
of Advertising Agencies (1995) What every account executive should know about
account planning.
Oliver, X. (2004). La gestin de los grupos globales de comunicacin comercial:
Evolucin histrica de un modelo de gestin basado en la cadena de valor. Tesis
doctoral dirigida por el Profesor Doctor Juan de los ngeles Villena. Navarra:
Universidad de Navarra Facultad de Comunicacin.
Oll, R. (2005) El Planner: la voz del consumidor en la agencia. En: Fernandez, J. D. (coord.) Aproximacin a la Estructura de la Publicidad. Desarrollo y
funciones de la actividad publicitaria. Sevilla: Comunicacin Social.
Parra, Eduardo (1990) Diccionario de publicidad y marketing. Madrid: Eresma.
Editorial UOC
250
Direccin de cuentas
Percy, L.; Elliott, R. (2005) Strategic advertising management. New York:

Oxford.
Prez, P.; Solanas, I. (2006). Incidencia de los estilos de vida en la publicidad
y el marketing Trpodos , nm 18.
Pollitt, S. (1979). How I Started Account Planning in Agencies. Campaign (20
april 1979), p.30.
Pollitt, S.; Feldwick, P. (2000). Pollitt on Planning. NTC publications.
Rainey, M.T. (1997) The planning context. En: Cooper, A. (ed.) (1997) How
to plan advertising. London: Cassell.
Rom, J.; Sabat, J. (2007). Llenguatge publicitari. Estratgia i creativitat publicitries. Barcelona: Editorial UOC.
Rosenshine, A. (2006) Discurso pronunciado el 17 de junio en el Palau de la
Msica de Barcelona con motivo de su apadrinamiento de la novena promocin (2002-2006) de licenciados de la Facultat de Comunicaci Blanquerna
- Universitat Ramon Llull.
Steel, J. (2000). Verdades, mentiras y publicidad. El arte de la planificacin de cuentas. Madrid: Eresma & Celeste.
Swank, C.G. (1982) Breve Historia de J. Walter Thompson. Madrid: J.Walter
Thompson.
Tandem DDB Needham (1991) Planificacin R.O.I. para una estrategia + efectiva.
TERMCAT. (1999). Diccionari de comunicaci empresarial. Barcelona: Enciclopdia Catalana.
Unilever (1967). Unilever Plan for Good Advertising. [s.l.]
Vinyes, T. (1994) Guia prctica de la publicitat. Barcelona: Columna.
Wauton,C; Mcauliffe,C. (1995) What planners do and how. En: American
Association of Advertising Agencies (1995) What every account executive
should know about account planning.
Welch, J.; Byrne, J. (2002). Hablando claro. Barcelona: Grupo Zeta.
Webgrafia:
Account Planing Group. http:/www.apg.org.uk (Consulta 16 octubre 2007)
Arcas, M. Coolhunter, semillas del futuro. http://www.brandlife.es/noticia.
asp?ref=281 (Consulta 16 noviembre 2007)
Editorial UOC
251
Bibliografa
Baskin, M. (2001) Qu es la planificacin estratgica (Accopunt Planning)? (y qu

es lo que hace exactamente un planificador estratgico. Account Planning Group.
http://www.apgspain.es/images/planning/Merry_Baskin.pdf
[consulta 25 octubre 2007)
Broadbent, T. (2001). Planning and Creativity. (The Campaign Creative Conference.22.05.01).
http://www.ipa.co.uk/documents/planning&creative_
speech.pdf (consulta 20 octubre 2007).
Ciadvertising. Universidad de Texas. http://www.ciadvertising.org. (Consulta
22 octubre 2007)
Demori, M. Stanley Pollitt. http://www.ciadvertising.org/SA/spring_03/382j/
MDEMORI/stanley%20Pollitt/AP.htm [consulta 25 octubre 2007)
DSouza, S. (1986). What is account planning. En: Account Planning Group.
www.apg.org.uk. (Consulta 18 octubre 2007)
King, S. (1989) Una radiografa de la planificacin estratgica. (Artculo publicado
originariamente en Admap, por World Advertising Research Center (WARC)
en noviembre de 1989. Traducido por Mariana Hernndez y revisado por Jeff
Lush, ambos de J. Walter Thompson, Madrid.) www.apg.org.uk/download.
cfm?type=document&document=133 [consulta 25 octubre 2007)
www.productscan.com
www.marketing-intelligence.co.uk
www.thecoolhunter.net
www.mecglobal.com
www.mpg.com/index.php
Editorial UOC
252
Direccin de cuentas

DirecciÃ N de Cuentas Gestiã N y Planificaciã N de Cuentas en Pu

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

DirecciÃ N de Cuentas Gestiã N y Planificaciã N de Cuentas en Pu

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Direccin de cuentas

Diseo de la coleccin: Editorial UOC

Isabel Solanas Garca

Joan Sabat Lpez

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas............................. 19

4.3. Funciones del supervisor de cuentas .................................................... 69

Captulo II. Funciones del director de cuentas..................................... 73

Captulo III. La direccin de cuentas

Captulo IV. La planificacin de cuentas............................................. 187

Bibliografa ............................................................................................... 241

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

Autores o deudores? A veces, como en este caso, la autora se llena de

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

Por Mario Herreros Arconada

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

que no empece su lectura por profesionales. El texto va acompaado de ayudas

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

El trabajo desarrollado por el departamento de cuentas constituye -o debera

La presencia constante, en la historia de la publicidad, de los departamentos de cuentas en las agencias.

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

El nmero de profesionales que trabajan en estos departamentos, muchos

de comercializacin y de comunicacin publicitaria, especialmente las que hoy

1. Definicin de direccin de cuentas

Antes de definir la funcin profesional de direccin de cuentas1 conviene

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

1-LLEVAR LA CUENTA DE ALGO. Ir contando o anotando ciertas cosas para saber

La referencia a la cuenta como unidad de negocio se inspira en un tipo de

Por ltimo, y para finalizar esta exploracin terminolgica, recogemos del

En las agencias de publicidad se utilizan los trminos cuenta inactiva o cliente

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

y conducir las decisiones y las actuaciones de esa organizacin en ese mbito

Incluso en el mundo de la automocin se emplean expresiones como la direccin

En el seno de las agencias de publicidad el mismo concepto de direccin se

-Camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

unos objetivos definidos estara apuntando tanto al equipo de cuentas que

1- El equipo de cuentas est formado por un grupo de profesionales de

En ambos equipos, de composicin y funciones diferenciadas, el director de

Tambin la definicin establecida por el Diccionari d economia i empresa nos ofrece

De la misma forma Norman Govoni seala en su diccionario especializado

2. Origen de la direccin de cuentas en la agencia de

2.1. Los antecedentes

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

chos de los cuales ya se fabricaban con criterios de estandarizacin propios de

A la par que la actividad publicitaria creca se fue consolidando una industria

Con la aparicin de estas organizaciones conocidas como agencias de publicidad, ya

2.2. El proceso de profesionalizacin

Para establecer la evolucin del proceso de profesionalizacin de la direccin

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

a que en todo este proceso de maduracin, muchos profesionales de la gestin

2.3. Etapa pre-profesional: el comisionista (1800-1860)

La direccin y gestin de cuentas tiene su claro precedente en el agente de

tas y ofreca sus servicios de mediador entre los medios de comunicacin y el

2.4. Segunda etapa: el nacimiento de la agencia moderna

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

En esta publicacin JWT recoga una relacin completa de los peridicos y

2.5. Tercera etapa: la expansin de los servicios (1900-1945)

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

La incorporacin de nuevos servicios en las agencias de publicidad

Tambin las agencias se convirtieron en observadoras de los mercados y en

Captulo I. Introduccin a la direccin de cuentas

sobre los mercados y los consumidores. As lo explica Herreros: A partir de