Vers la construction dun systme de mesure et pilotage de la performance

Par : Ahmed LAMALEM1

Abdelouhab Salahddine 2

Rsum :
Cet article est consacr la prsentation des
principes qui guident la construction dun systme
de mesure de performance au niveau de l
organisation , en distinguant les mesures
financires des mesures non financires , le choix
entre ces deux mesures reflte lvolution des
rapports de forces entre les parties prenantes. Il
sagit surtout de prsenter une mthodologie de
construction des indicateurs financiers, valuer
leurs pertinence et le degr de leur applicabilit.
Mots cls :

Performance, indicateur , tableaux de

bord , pilotage , efficacit efficience ,
budget , centre de responsabilit ,
missions .

1 Aspect multidimensionnel du concept

de la performance
La performance peut se dfinir comme
tant ce que lintress peut tre capable de
raliser. Les mots employs pour dfinir la
performance doivent tre concrets (ex :
prospecter 20 nouveaux clients) et non pas
abstraits et flous (ex : augmenter le chiffre
daffaires). La performance porte alors sur
le rsultat attendu dune activit. On attend
alors du manager quil soit efficace.
Toutefois, les managers sont toujours
Sous contraintes de cot . En
consquence, un manager nest rellement
performant que sil atteint le rsultat
escompt en respectant un montant de cot
souvent matrialis par une enveloppe
budgtaire. On attend du manager quil
soit aussi efficient.
Efficacit et efficience recouvrent bien
deux aspects distincts de la performance,
car on peut parfaitement tre efficace sans
tre efficient et inversement.3
2 - La dmarche de dtermination des
indicateurs de performance.
La dmarche consiste :
- dterminer la mission du responsable,

Ahmed LAMALEM, Enseignant chercheur la

facult de droit de Mohammedia
2
Abdelouhab Salahddine, Enseignant chercheur
lENCG de Tanger

- Prciser les points cls (cot qualit,

dlai).
- Trouver des paramtres de mesure.
3

Michel GERVAIS,Contrle de gestion, Economica,

2000 page 599

- Formuler lindicateur.
Le responsable des tableaux de bord
pourra remplir avec chaque responsable
oprationnel les lments de son tableau de
bord lui permettant de piloter son centre de
responsabilit, savoir sa mission et ses
moyens associs.
2.1- Dterminer la mission du
responsable.
La nature des contributions, des
rsultats produits au client de traduisent en
termes de mission. Une mission bien
identifie rpond aux critres suivants :
Elle dcrit ce qui est visible par le
client.
Elle dcrit bien le rsultat global
attendu.
Elle recouvre lensemble des activits.
Elle est rsume en une ou quelques
phrases.
Trois lments doivent se retrouver dans
la dfinition de la mission :
- La clientle : elle est prcise de faon
la rendre identifiable tout le monde
(parmi la liste des clients, nous
retrouverons
toujours
le
client
entreprise ).
- Les produits ou les prestations : ils
sont nomms par groupe, par famille, par
catgorie et non par dtail ;
- Les modalits : elles donnent la
dimension qualitative la satisfaction de la
clientle.
La mission doit tre dfinie clairement
et tre comprise par tous. Elle est bien sr
spcifique un centre de responsabilit.
Les responsabilits ne sont pas distribues

en termes de tches raliser, mais en

termes de missions accomplir. On
distingue 4 types de centres de
responsabilit.
a- Le centre du cot productif
Lobjectif du responsable est de raliser
un programme de production, en
optimisant
les
consommations
de
ressources. La responsabilit porte sur le
programme de production, les charges
dactivit et de structure. 4
b - Le centre de cot support
Lobjectif du responsable est dassurer
le meilleur service possible avec les
montants allous au budget. La
responsabilit sexerce sur loptimisation
des charges budgtises.

c - Le centre de revenu.
Lobjectif
du
responsable
est
doptimiser le montant des recettes, tout en
matrisant le budget des dpenses
ncessaires. La responsabilit porte sur le
programme des ventes, les recettes, les
charges dactivit et de structure.
d - Le centre de profit.
Le responsable a en revanche, un
objectif de marge ou de rsultat. La
responsabilit porte sur le programme
dactivit, les recettes, les charges et
surtout la marge.
2.2- Prciser les points cls de la mission
Il sagit didentifier les points critiques
de la mission pour lesquels il est essentiel
que les rsultats soient conformes aux
4

Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateurs

de performance,Presses de l'universit de Qubec, 2000
p. 62

ses produits compte tenu de dlais de

Comment mesurer les ralisations sur

chacun des points-cls afin de pouvoir
exercer le contrle des objectifs ?
- Un mme point cl peut tre mesur de
plusieurs manires (ex : Absentisme ou
grve pour le climat social) ;
- Traduire un point-cl peut ncessiter
plusieurs paramtres (ex : efficience par
rapport au cot de fonctionnement );
- Les objectifs qualitatifs doivent intgrer
le systme de mesure. Il y aura alors lieu
de se demander quels sont les attributs et
les sous-attributs des objectifs jusqu
atteindre
un
niveau
dinformation

production trop longs ou une qualit

mesurable.

mdiocre. La comptition ne sexerce plus

2.4 - Formuler lindicateur.

Il sagit de retenir un seul paramtre de
mesure par point-cl de le traduire sous
forme chiffre. Plusieurs indicateurs
peuvent tre tirs du mme paramtre :
rotation des stocks, nombre de jours de
stock, niveau de stock
Les critres de slection retenir sont :
- La comprhension de lindicateur par les
personnes,
- La lisibilit et linterprtation des
rsultats,
- Lexistence de lindicateur dans la base
de donnes de lentreprise,
- Son cot dobtention sil nest pas
actuellement dans la base de donnes,
- La fiabilit de la source des informations
de base.
3- Dterminer les indicateurs de pilotage
Notre analyse se limitera une
dmarche en six tapes qui permettront
didentifier plus facilement quelques
indicateurs pertinents pour mettre sous

attentes des clients et sur lesquels lunit

aura les moyens dagir. Une unit a un ou
plusieurs clients qui attendent un service
prcis.
Pour augmenter la productivit globale,
les entreprises doivent chercher accrotre
la valeur ajoute par salari. Ce qui
quivaut diminuer les gaspillages,
travailler mieux, changer lorganisation
et favoriser linnovation. De plus, une
entreprise peut tre productive, mais non
performante si elle narrive pas vendre

seulement par les cots, mais aussi par la

qualit,

la

rduction

du

temps

de

conception, la personnalisation du produit

et la diminution des dlais.
Lefficacit dune organisation peut tre
dfinie comme le meilleur rapport entre le
degr de satisfaction des besoins de ses
clients et les moyens employs pour
lobtenir. La dmarche qualit, maintenant
largement rpandue dans les entreprises
comme dans les administrations, a fait
prendre conscience que le souci des
besoins rels du client doit sous-entendre
laction de tous lintrieur de lentreprise.
En consquence, pour prciser les
points-cls

de

la

mission,

nous

envisagerons toujours les trois aspects de

la performance : le cot, la qualit et le
dlai.
2.3 - Paramtres de mesure

contrle uniquement les activits et les

ressources critiques . L encore, il sagit
dviter une sur-information qui risque
dtre nuisible laction dun responsable.
3.1 Le pilotage.5
Les indicateurs de performances
montrent que les objectifs de rsultats ont
t atteints ; mais seuls, ils ne permettent
pas
de comprendre
pourquoi
la
performance est atteinte ou non, et sur quel
levier le responsable doit exercer son
action pour rectifier la trajectoire . Il
faut en effet agir sur les causes : par
exemple, on ne gre pas des cots, on gre

Une activit est un ensemble de tches

qui senchanent troitement les unes aux
autres pour produire un rsultat. Pour
pouvoir raliser sa mission, le responsable
dune unit ralise un certain nombre
dactivits lies son savoir-faire. Par
exemple, pour un service administration
des ventes , il sagit denregistrer les
commandes, de renseigner les clients, de
rgler les litiges Pour un responsable
logistique, il sagira de prparer les
commandes, de rserver les transporteurs,
dexpdier
Les ressources sont essentiellement

des activits qui gnrent des cots.

Ainsi, diminuer la complexit dun
produit en rduisant le nombre de
composants du produit aura des incidences
sur :
le niveau des stocks,
la gestion des stocks,
la simplification des oprations de
production,
les achats, la comptabilit.
De mme rduire ses dlais, cest agir sur :
Les
approvisionnements,
les
implantations,
La qualit, la fiabilit des quipements
Le temps de changement doutils.
Le systme de gestion doit faire la relation
entre les causes (lments du pilotage) et
les
consquences
(facteurs
de
performance).
Cest
pourquoi
les
indicateurs de pilotage sont indispensables.
Ils portent sur les activits et les ressources
qui produisent les produits ou les
prestations attendues (sorties).

composes de :

Claude Fiore, Pilotage de l'offre de valeur-tableau

de bord,budget et indicateurs,Village Mondial

Moyens humains : la fois sur les

aspects quantitatifs et les aspects
qualitatifs.
Moyens matriels : techniques et
logistiques.
Moyens
financiers :
souvent
matrialiss par une enveloppe budgtaire.
Pour un responsable, les activits et les
ressources qui seront mises sous contrle
dans un tableau de bord rpondent deux
caractristiques primordiales :
- Elles sont dterminantes pour atteindre le
niveau de performance attendu la date
demande.
- Elles sont contrlables par le responsable
et il peut agir dessus.
La recherche et la mise en place des
indicateurs de pilotage relvent dune
analyse
cause-effet .
Toutes
les
mthodes de rsolution de problmes
peuvent tre utilises.

3.2 La dmarche de dtermination des

indicateurs pertinents
La dmarche se droule en six tapes :
Identifier clairement la mission du
centre de responsabilit.

- Check : vrifier, contrler, les rsultats,

trouver les causes.
- Act : agir, mettre en uvre le
changement
tudi,
tirer
les
enseignements, tablir la rgle et/ou
recommencer.

En retenir les points cls.

Avant dintgrer un indicateur dans un

Identifi les activits et les ressources

critiques : les mettre sous contrle.

tableau de bord, il y a lieu de sinterroger

Retenir les points-cls de ces activits

et de ces ressources.

mesure, mais aussi sur les consquences de

Rechercher les paramtres permettant

de cerner ces points-cls.
Choix des paramtres et construction
des indicateurs de pilotage.
Les responsables des tableaux de bord
aideront les responsables oprationnels
complter les plans dactions lis leur
mission selon les bases suivantes :
Points-cls de pilotage.
Activits, plans daction.
Indicateurs.
4-Les
caractristiques
dun
bon
indicateur.
En 1951, fut institu au japon le prix
Deming de la qualit, dont lun des critres
principaux est un systme de management
et de dploiement des politiques de
comportant quatre phases :
- Plan : prvoir, prparer, programmer un
changement ou un essai et dcider de la
faon dutiliser les observations, dfinir les
indicateurs.
- Do : faire, qui comporte former et
appliquer.

non seulement sur lutilit de ce quil

sa mesure travers dventuels effets
induits ou pervers, sur la frquence de sa
mesure
Le tableau de bord devra regrouper un
petit nombre dindicateurs de performance,
de pilotage et dclairage. Mais il est
important de se rappeler que tout
indicateur a un cot : recherche
dinformation, saisie, traitement, dition,
interprtation, et que ce cot dpens doit
toujours tre rapproch de lutilit de
lindicateur par rapport aux actions quil
permet de dclencher.
Il ny a pas de tableau de bord type ;
dans une mme entreprise, il y aura
probablement autant de tableaux de bord
diffrents

que

de

responsables.

En

consquence, le mode de reprsentation

des

indicateurs

varies :

prendra

chiffres,

des

formes

graphiques,

commentaires.
4.1 Inventaires des questions se poser6.

Charles Horngren,Alnoor Bhimani:Contrle de

gestion et gestion budgtaire,Nouveaux
Horizons,2005 page 35-60

Un
indicateur
doit
rendre
fidlement compte dun lment mis sous
contrle ; cest donc une donne objective
qui dcrit un lment dun strict point de
vue quantitatif. Avant dinscrire un nouvel
indicateur dans un tableau de bord, il y a
lieu de se poser un certain nombre de
questions qui permettront de le fiabiliser.

Que cherche-t-on mesurer ?

Lindicateur doit tre caractristique et

reprsentatif de ce que lon veut mesurer,
tout en permettant son contrle. Sil ne
savre pas suffisant, il est alors bon de lui
associer un autre indicateur.
Lindicateur doit avoir une relle utilit.
En effet, sil donne une simple
information, il est prfrable de
labandonner. En revanche, sil permet une
action de correction immdiate, il est
recommand de le garder.
Par ailleurs, il doit tre facile mettre
en uvre, cest--dire ralisable avec les
outils de mesure disponibles ou
susceptibles dtre mis en place. Le cot
dobtention doit galement tre en rapport
avec le bnfice escompt.

Quelle prcision est juste ncessaire ?

Lindicateur doit tre juste, exacte,

fiable et reproductible. Toutefois ont peut
admettre une approximation 90% par
exemple, si celle-ci savre constante dans
le temps, on parlera alors dindicateur
fidle .
Quant et quelle frquence faut-il
mesurer ?

La frquence dpend du besoin de

ractivit ncessaire. Par exemple, pour un
projet dont la dure est estime entre 4 et 8
mois, le suivi se fera par quinzaine. Entre 8
et 18 mois le suivi se fera mensuellement
ou trimestriellement avec une synthse
mensuelle, durant les phases o lvolution
est rapide.
Elle doit tre reprsentative du
phnomne observer et de la dure du
cycle de dcision et daction de lunit :
journalier,
hebdomadaire,
mensuel,
trimestriel, semestriel, ou annuel (le plus
souvent mensuel). La frquence augmente
au fur et mesure que lon se rapproche du
terrain. Un mme responsable peut avoir
plusieurs tableaux de bord.
Un mme indicateur peut tre suivi
deux vitesses, mais peut-tre avec un
niveau de dtail ou de synthse diffrent.
De plus il doit permettre la ractivit
souhaite : la priodicit doit tre
compatible avec la capacit de traitement
et de raction du client.
La rapidit de diffusion doit lemporter
sur la prcision, dans bien des cas, cet
impratif conduira faire des estimations
dont il aura lieu de dfinir les rgles
(prvisions, abonnements). Il est
recommand dtablir un calendrier
rigoureux de diffusion.

Qui gnre linformation de base ?

Linformation de base nest pas de

lexclusivit du contrleur de gestion. Elle
trouve le plus souvent son origine sur le
terrain. En consquence, les informations
de base doivent tre gnres par les

acteurs pour leur propre compte. Une

personne nommment dsigne assurera la
prennit, la formation, la mise jour et la
diffusion de lindicateur. Ce moyen
permettra entre autres de responsabiliser
les personnes sur leurs postes de travail et
de les intgrer au tableau de bord de leur
service. Dautre faon la qualit de
linformation consistera avoir fait
accepter lindicateur au pralable par les
acteurs qui le renseigneront.
Une synthse de ces informations doit
tre organise aux diffrents niveaux
intresss en vue dviter les redondances
et les oublis. La saisie de linformation doit
tre contrle rigoureusement. Ceci
suppose une communication sur les enjeux
du tableau de bord, sur les objectifs
atteindre et la trajectoire suivre dans le
service, ainsi que limportance de la
donne renseigner. Une procdure
prcisera qui cre une information qui la
consulte, qui dcide et quand.

Quels sont les utilisateurs intresss ?

Lutilisateur auquel on a fix un objectif

prcis par dlgation. IL doit falloir rendre
compte sa hirarchie. Mais galement
celui qui a mis en uvre les moyens
permettant la ralisation des objectifs qui
lui ont t dlgus. Ce responsable doit
pouvoir agir sur le niveau de lindicateur
grce ses actions.
Est aussi utilisatrice, toute personne
dont les actions des utilisateurs
oprationnels peuvent influencer les
rsultats dun autre indicateur dans un
autre domaine de lentreprise, dans le cas

dindicateurs transversaux, les autres

responsables qui doivent galement
contribuer amliorer le niveau de
lindicateur, enfin toute personne est
utilisatrice si elle utilise cet indicateur
comme indicateur dclairage.
4.2- Le systme dindicateurs
Un systme dindicateurs est ncessaire
pour dcrire les diffrents rsultats en
termes de performance et de pilotage. Il se
doit dtre exhaustif (couvrant la totalit
des axes que lon cherche mesurer), et
cohrent (complmentarit de lensemble
des indicateurs). Mais il se doit galement
dtre synthtique, cest--dire quil doit
comporter un nombre limit dindicateurs ;
ce qui conduit le plus souvent construire
des indicateurs qui peuvent se rvler
complexes
(traduisant
plusieurs
phnomnes lmentaires)7.
On peut classer les indicateurs selon les
typologies suivantes :

La nature du phnomne sous

contrle.
- Les indicateurs de performance rendent
compte de la ralisation des missions de
lunit.
- Les indicateurs de pilotage permettent le
suivi des conditions de ralisation dune
action, dune activit indiquant l o il faut
agir pour que la performance soit atteinte.
- Les indicateurs dclairage portent sur les
phnomnes externes lunit, qui ont ou
auront une influence sur lactivit de
7

A.Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des

mangers, Editions d'Organisation , 2003

lunit (portefeuille de commande,

concurrence, environnement ). A la
diffrence des indicateurs de pilotage, le
responsable na pas de levier daction sur
ces indicateurs.

La dure de vie du phnomne

mis sous contrle.
Les indicateurs structurels sinscrivent
dans la permanence des missions des
activits, de lenvironnement.
Les indicateurs conjoncturels sont lis un
projet, un plan daction damlioration, un
phnomne ponctuel.

Mode dlaboration.
Les
indicateurs
verticaux
(ou
hirarchiques) dploient les objectifs
gnraux de lentreprise au travers de la
structure.
Les indicateurs de processus prennent
en compte la dimension transversale de la
performance de lentreprise (exemple : la
facturation), et grent les relations interfonctionnelles.

Nature.
- Les indicateurs conomiques se
rapportent aux cots, aux produits et aux
rsultats.
- Les indicateurs physiques, traduisant
physiquement
lactivit,
permettent
dapprcier les phnomnes avant que
ceux-ci ne soient valoriss financirement,
avec retard.
- Les indicateurs humains.
- Les indicateurs de suivi de projets.

4.3 Reprsentation.
Un tableau de bord peut tre compos
de chiffres, de graphiques ou de
commentaires.
a) Les chiffres.
Il peut sagir de grandeurs physiques ou
dlments en dirhams. Le meilleur moyen
est de suivre ces diffrentes donnes en
parallle ou de les synthtiser sous forme
de ratio.
b) Les objectifs
IL ny a pas de tableau de bord sans
objectif. En effet, sans objectif, et sans
rfrence, on ne fait que constater une
situation sans pouvoir dire si elle est
normale ou pas. Un document qui aligne
des chiffres sans objectif nest quune
simple statistique. La rfrence peut tre
issue :
- Dobjectifs
courants.

budgtaires :

les

plus

- De cibles : lorsque lobjectif diffre du

budget, ou na pas t prcis au budget ;
- Du rel (n 1) : cest un bon rfrentiel
pour les entreprises dans lesquelles les
objectifs ne sont pas clairement dfinis, ou
pour lesquelles il ny a pas dhistorique ;
- Du seuil critique : ds que lindicateur
descend en dessous, une alerte est
dclenche.
Les ralisations : La frquence de suivi des
ralisations dpendra du besoin de
ractivit des acteurs.

La frquence de suivi des ralisations

dpendra du besoin de ractivit des
acteurs.
Mois : le plus frquent, mais aussi la
semaine, ou le trimestre.
Cumul : il permet de gommer les effets
saisonniers.
Les mois prcdents : ils permettent de
constater une volution et de comprendre
si, bien que lobjectif ne soit pas atteint, la
situation samliore ou se dgrade.
Les carts : ils permettent de voir
rapidement les indicateurs sur lesquels il y
a
des
drivs.
Ils
sexpriment
habituellement en pourcentage ou en
valeur par rapport lobjectif.
Ce qui est important, urgent, dcisif,
peut tre mis en valeur par le recours aux
couleurs, graphiques, jeux de polices, de
caractres.
Conclusion
Face l'incertitude et la complexit
actuelle du march, les entreprises ont d
adapter leurs modes de gestion, en effet,
l'analyse de la performance partir des
seuls indicateurs financiers ne suffit plus
aider les responsables anticiper et faire
face la concurrence. il est donc
prfrable de multiplier le nombre
d'indicateurs, en retenant lapproche non
financire pour mesurer et piloter la
performance. Le balanced scorecard ou
tableau de bord prospectif, offrant une
vision quilibre de la performance
globale de lentreprise, est un outil d'aide
au diagnostic reposant sur quatre axes

stratgiques complmentaires, a donc t

promu l'initiative de Kaplan et Norton.
Ces quatre axes dfinissent- des niveaux
de
performance
complmentaires
permettant au final d'expliquer la
performance financire et d'anticiper la
performance venir dans l'entreprise.
Bibliographie
Abdelhamid El Gadi. (2006), Audit des
performances et contrle de gestion dans
le secteur public
Pierre-Laurent
VERAN, David

BESCOS,
Lucien
RAVIART Christian

TAHON, Nathalie CORREGE, Farida

YAHIAOUI, Philipe DEHERRIPONT,
Philipe HONORAT, Grard CLUZE,
Christiane ALCOUFFE et Marie-Pierre
BES Dialogue. (1999) autour de la
performance en entreprise : les enjeux,
Editions L'Harmattan
PIERRE VOYER. (2000), Tableaux de
bord de gestion et indicateurs de
performance,
Edition
Presse
de
l'Universit du Qubec.
Kaplan, Robert et David. P. Norton:
the balanced scorecard, Havard business
school press
Nicolas Berland. (2004), Mesurer et
piloter la performance, Editions de la
performance.
Franoise Giraud( 2004) Contrle de
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collection Business
Fernandez A. (2000), Les nouveaux
tableaux de bord des dcideurs, Editions
d'Organisation.

 Kaplan RS. et Norton DP. (1998), Le

tableau de bord prospectif, Editions
d'Organisation, Paris.

Lorino P. (1997), Mthodes et

pratiques de la performance, Editions
d'Organisation.

Iribarne P. (2003), Les tableaux de bord

de la performance, comment les concevoir,
les aligner et les dployer sur les facteurs
cls de succs, Dunod.

Malo JL. Et Math JC. (1998),

L'essentiel du contrle de gestion,
Editions d'Organisation.

Fernandez A. (2005), L'essentiel du

tableau de bord, Editions d'Organisation.

Kaplan RS. Et Norton DP. (1994), Le

tableau de bord prospectif : un systme de
pilotage de la performance, Editions
d'Organisation.