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ADMINISTRACIN EFECTIVA DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIN EN EL
CONTEXTO DE LAS PYMES
CONTENIDO
1
2
3
4
Resumen Ejecutivo
Introduccin
Necesidad de una visin integral de los proyectos
Necesidad de una planeacin y control de la ejecucin
integrales
Conclusiones
Referencias
Agradecimientos
Curriculum Vitae
Pgina
3
5
7
13
38
39
41
42
RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo se enfoca a la administracin de los proyectos de construccin en el
contexto de las PyMES de construccin, debido a que stas constituyen una gran
fuerza constructora en Mxico, pero que por su tamao y recursos, no invierten en
investigacin y desarrollo de sus procesos tcnico administrativos. Est basado en las
experiencias del autor como constructor y como acadmico de la ingeniera de
construccin en los ltimos veinticinco aos.
El tema est relacionado con la necesidad de mejorar la administracin de los
proyectos de construccin a travs de una visin y una gestin ms integrales. En la
experiencia del autor, a muchos de los actores principales de la industria de la
construccin les falta concebir a los proyectos de una manera ms integral en diversos
aspectos. La falta de esta concepcin es muy probable que sea la causa de muchos de
los tropiezos que a diario se enfrentan los inversionistas, usuarios, contratistas,
subcontratistas, etc., y la sociedad en general; sta es en ltima instancia la
usufructuaria de los proyectos de construccin, que son sinnimo de bienestar,
modernidad y desarrollo, pero que muchas veces no se ajustan a los estrictos
parmetros que les son demandados en relacin con su costo, tiempo de ejecucin,
calidad de obra y sustentabilidad.
Muchas pueden ser las causas de esta falta de visin integral de los proyectos y
muchas tambin pueden ser las propuestas para mejorar su gestin, pero el tema
puede ser demasiado extenso y complejo. En particular, este trabajo aborda solamente
dos aspectos. El primero est relacionado con la falta de una visin sistmica por parte
de los diversos actores que se integran a los proyectos en sus distintas etapas y
algunos de los elementos en los que pudieran concentrar sus esfuerzos para mejorar
esta visin, y como consecuencia, contar con informacin de ms calidad para tomar
mejores decisiones en el momento de administrar la parte que les corresponda. No
cabe duda que la misma esencia de los proyectos de construccin, tan fragmentados,
multielementales y con alto grado de incertidumbre, es la razn principal de este
problema.
El segundo aspecto que se aborda es la falta de planeacin y control integrales en la
etapa especfica de ejecucin de los proyectos (la construccin). Esta parte se sustenta
en diversos estudios que el autor ha dirigido con la participacin de estudiantes del
posgrado en construccin en que ha desarrollado su experiencia acadmica;
especialmente se apoya en un extenso trabajo reciente del que se obtuvieron varias
tesis de maestra.
Con relacin a este segundo aspecto, primeramente se expone la elaboracin de
diagnsticos para identificar problemas, necesidades y requerimientos de las PyMES y
saber de esta manera el estado actual de la prctica en la administracin de la
construccin de proyectos; lo que en su inicio fueron inquietudes acadmicas y
discusiones entre colegas, se volvi luego informacin con cierto grado de precisin.
Los resultados llevaron a considerar que las PyMES tienen que implementar varias
modificaciones y ajustes a su prctica actual, para lograr que las fases de planeacin y
control, entre otras, sean ms completas e integrales. An ms, se dedujo que no
cuentan, por lo general, con un sistema especfico de cmputo para manejar la gran
cantidad de informacin que se genera durante los procesos de administracin,
indispensable para una buena toma de decisiones.
Especialidad: Ingeniera Civil
1.
INTRODUCCIN
2.
En primer lugar se necesita reconocer que la vida de los proyectos es ms que la sola
etapa de construccin, y al hacer esto debe quedar claro quines son los diferentes
Especialidad: Ingeniera Civil
2.3
Un importante aspecto es que llevar a cabo un cuidadoso anlisis para conocer bien el
proyecto en el momento que un especialista se integre para dar una solucin o prestar
un servicio en alguna de sus etapas. Los que intervienen en un proyecto no podrn
realizar un buen trabajo si no lo han comprendido: hay que conocer bien lo que se
quiere administrar; esto implica un esfuerzo metdico. El anlisis debe incluir:
a) Caracterizacin por el origen del proyecto (problema o necesidad que
solucionan), por su tipologa (vivienda, energa, comunicaciones, agua, etc.) y
clasificacin (nuevo, ampliacin, mejoramiento, rehabilitacin, restauracin,
etc.), todo lo cual implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo.
b) Conocimiento del cliente que implica: i) definicin (quin es el cliente, lo cual
puede no resultar tan obvio en corporativos complejos, cuyas diferentes partes
podran querer cosas diferentes del proyecto), ii) objetivos del proyecto (qu
quiere el cliente y el usuario) y iii) alcance del proyecto (qu es el proyecto en
s). El alcance debe incluir con detalles aspectos tales como funciones, formas,
materiales, costos, tiempos, seguridad, restricciones, etc.
c) El contexto fsico donde se llevar a cabo la obra que considera ubicacin
geogrfica, accesos, caractersticas del terreno, clima, etc.
d) El contexto no fsico o entorno donde se construir el proyecto, como:
infraestructura de servicios pblicos, infraestructura comunitaria (social,
poltica, cultural, etc.), disponibilidad de recursos, normativa legal y
regulaciones, etc.
2.4
Tres importantes conceptos han surgido a nivel mundial con relacin a la necesidad de
mejorar la comunicacin y transmisin de experiencias y buenas prcticas del usuario
de los resultados de una etapa del ciclo de vida hacia los(s) actores precedente(s) en
el ciclo de vida (ver Figura 4), con el objetivo de mejorar el logro de los objetivos.
stos son: mantenibilidad (facilidad, factibilidad de mantenimiento), operabilidad
(facilidad, eficacia en la operacin) y constructabilidad (facilidad, factibilidad de
construccin). Esto significa que el que disea debe conocer las opiniones y
experiencias del que construye, y tambin del que opera y mantiene, para mejorar su
diseo; el que construye debe recibir retroalimentacin del que opera y mantiene una
infraestructura dada, para evitar errores constructivos y malas prcticas; y as
sucesivamente.
Lo que ya no debera suceder es que a los que disean no les interese cmo se
construyen las obras, o los que disean o construyen pierdan todo contacto con la obra
construida y no tengan la oportunidad de conocer y analizar cules fueron las
consecuencias de sus decisiones durante la porcin ms larga del ciclo de vida de los
proyectos: la operacin y el mantenimiento.
Por el contrario, si a los proyectos se les visualiza integralmente y se aplican estos tres
conceptos, seguramente los diseadores y constructores mejorarn sus decisiones en
el futuro, pues tendrn mejor informacin.
Especialidad: Ingeniera Civil
10
11
2.5
Reconocimiento de la dimensin tcnica y administrativa de los
proyectos
Tambin resulta til reconocer que, durante el ciclo de vida, se ejecutan dos procesos
en paralelo, uno llamado dimensin tcnica que ve al proyecto como el desarrollo de la
parte fsica, con productos tangibles en cada una de las diferentes etapas, y el otro
denominado dimensin administrativa, ms complejo, que concibe al proyecto como
una serie de procesos con elementos intangibles.
Entender esto puede llevar a mejorar el desempeo en el desarrollo de los proyectos,
pues por un lado se podra contribuir a mejorar la dimensin tcnica para alcanzar los
objetivos de calidad y por otro a mejorar la dimensin administrativa para alcanzar los
objetivos de productividad, medida en trminos de tiempo y costo. Si se hace ms
eficiente el alcance de ambos tipos de objetivos, con el enfoque de mejora continua
hacia afuera (cliente) y hacia adentro (organizacin), entonces se mejoran las
capacidades comparativas de la empresa y su posicin en el entorno, y por tanto, su
competitividad.
2.6
En general, para tener una visin integral de los proyectos y dar soluciones efectivas
durante el desarrollo del ciclo de vida de los proyectos de construccin, el autor
considera que los diferentes actores deben poner especial atencin en algunos
aspectos, que a manera de conclusiones de esta seccin, se exponen a continuacin:
Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos, diseados, construidos y
operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la
competencia interna e internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo y
capacitacin.
Comunicarse
sistemticamente
y
aprender
a
trabajar
en
equipos
multidisciplinarios. Trabajar en equipos no es fcil, sino que hay que aprender a
hacerlo.
Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en que se integre, es
necesario comprender a profundidad e integralmente el proyecto: su origen, tipo,
cliente, objetivos, alcances, contexto fsico y contexto no fsico. Aunque slo
participe en una subetapa, conocer el proyecto integralmente mejorar su
desempeo en esa porcin.
Definir claramente las responsabilidades de planificadores, diseadores
(arquitectos e ingenieros), constructores y operadores en el largo plazo, y cmo
aprovechar de la mejor manera la experiencia de cada uno de ellos a favor del
mejor desempeo de los otros.
Entender con precisin los diferentes procesos administrativos y tcnicos a que son
sujetos los proyectos durante su desarrollo y la manera de mejorar la
productividad actual. Esto es una necesidad para la mejora continua.
Saber encontrar o generar informacin de calidad y de manera oportuna para
tomar decisiones oportunas en cualquier circunstancia, con valenta, pero con
mucho juicio y sentido comn.
12
3.
3.1
13
14
FACTORES EXTERNOS
OPERACIONES
Planeadas
En proceso
15
ESTNDARES
Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES
Problemtica
A pesar de que los conceptos expuestos aparentan no ser complicados y s muy tiles
para el xito de los proyectos de construccin, parece ser que en varios mbitos de la
industria de la construccin estas tareas de Planeacin y Control de la Ejecucin no se
llevan a cabo de una manera completa, integrada y equilibrada, con la correspondiente
consecuencia en la consecucin de los objetivos costo y tiempo del proyecto.
16
ADMINIS
Anlisis de la
3.3
Diagnsticos
17
controlan sus costos; la principal causa detectada (43%) fue que los empresarios han
intentado implementar el sistema, pero las personas con la capacidad para hacerlo no
tienen el suficiente tiempo, pues se encuentran inmersas en otras actividades que se
consideran prioritarias para la empresa; otros expresaron (21%) que las empresas
cuentan con mecanismos propios, muchas veces manuales, para sobrellevar la
situacin en cuanto a control de costos se refiere. Un alto porcentaje de las empresas
de la regin (71%) consideraron muy necesario contar con mejores sistemas
administrativos que faciliten el control de costos de los proyectos, mientras que un
63% respondi que llevara a sus empresas grandes beneficios econmicos. La casi
totalidad (91%) de los entrevistados expres estar dispuesta a invertir de manera
inmediata en un sistema automatizado de control de costos. Como parte de este
mismo estudio se dise un sistema de control de costos de construccin y se
desarroll un software para automatizarlo.
Gonzlez y Tirado (agosto 1998) reportan haber realizado un estudio detallado del
estado de la administracin de los materiales en una empresa constructora
especializada en la construccin y promocin de viviendas de inters social. En su
metodologa se incluy adems el estudio de las interrelaciones de los procesos y
procedimientos de planeacin, organizacin y control, as como del personal a cargo de
esas labores. En este trabajo se concluy que existan puntos dbiles en la
administracin de los materiales de construccin en las empresas estudiadas, que
deban ser mejorados para lograr un impacto positivo en la economa de los proyectos,
y que sera de
gran ayuda lograr una estandarizacin de los procedimientos
administrativos para llevar a cabo la mencionada administracin. Sealaron que es
importante llevar a cabo una planeacin integral del proyecto que abarcara, desde la
divisin del mismo en fracciones prcticas y manejables, hasta el desarrollo de la
logstica para la distribucin de los materiales y del transporte en el sitio. De igual
manera, es importante que se realizaran los programas de construccin, de
necesidades y de suministros del proyecto en forma realista, con el fin de que
permanecieran vigentes a lo largo de la ejecucin del proyecto. Como parte del estudio
desarrollaron un prototipo detallado de un sistema para la administracin de los
recursos materiales en proyectos de construccin masiva de viviendas que reportaron
posteriormente (Gonzlez y Tirado, diciembre 1998).
Slem (1999) emprendi un estudio para conocer los problemas que enfrentaban las
empresas constructoras de la Zona Sur del estado de Q. Roo, especialmente al
momento de realizar la programacin de sus obras. Llev a cabo una encuesta entre
25 empresas de 57 que integraban el padrn de la CMIC con sede en la ciudad de
Chetumal, Q. Roo. Entre los resultados se encuentr que el 16% no contaban con un
sistema de programacin de obras; para el 80% del total de las empresas su mtodo
era el de diagramas de Gantt, argumentando que es el mtodo que generalmente
pedan las entidades de gobierno o porque lo consideraban sencillo, sin tomar en
cuenta sus limitaciones; an as un 48% reconoci que el mtodo de Gantt no les
permita conocer con precisin el tiempo mnimo de duracin del proyecto. El 60% de
las empresas manifest que prefiere llevar su control de avances de costos de obra por
medio de sus egresos y el 40% por medio del diagrama de barras y curva S.
Recientemente el autor condujo con Alcudia (tesista) un nuevo diagnstico enfocado
principalmente a la prctica de la planeacin y el control en Yucatn, en el mbito de la
administracin de la construccin que fue reportado en Gonzlez et. al (2006),
Exploratory Study on Construction Project Management in Southeast Mexico, y en
Especialidad: Ingeniera Civil
18
Gonzlez et. al (2008) en otro contexto. Por lo reciente e interesante de los resultados
se ampliar la exposicin sobre este estudio.
El estudio fue de tipo exploratorio. La unidad de anlisis fue el conjunto de las
empresas constructoras pequeas y medianas que estuvieran registradas en la CMIC
del estado de Yucatn, Mxico; en el momento de la realizacin del estudio 291
empresas estaban registradas en esta cmara empresarial. El tamao de la muestra se
determin de acuerdo con la gua proporcionada por Cochran (1996); el resultado fue
un tamao de muestra final de 23 empresas, que fueron seleccionadas aleatoriamente
de entre las 291 mencionadas.
El instrumento para la recoleccin de datos fue un cuestionario que const de cinco
tems principales para hacer el diagnstico tanto de la planeacin, como del control: el
tiempo, los recursos humanos, los materiales, la maquinaria y los recursos financieros.
Tambin se incluy un apartado adicional sobre el uso de sistemas de cmputo para
apoyar las labores de planeacin y control.
El 40% de las empresas estudiadas manifest que se dedica en forma preferente a
proyectos de edificacin, el 26% a vivienda, el 14% a instalaciones, el 10% a vas
terrestres y 10% a otras opciones variadas. La media de la antigedad de las
empresas fue de 10 aos de operacin (rango de 1 a 32 aos); y el nmero promedio
de proyectos que las empresas haban ejecutado con anterioridad al estudio fue de 86
(rango de 4 a 400 proyectos).
Segn los criterios establecidos por la CMIC y de acuerdo al monto de los contratos
ejecutados el ao anterior al estudio, el 53% de las empresas fue clasificado como
micro (menos de 800 mil dlares americanos contratados), el 21% como pequea
(ms de 800 mil y menos de 1.2 millones de dlares contratados), y el 26% como
mediana (ms de 1.2 y menos de 2.5 millones de dlares contratados). Todas las
empresas que formaron la muestra estuvieron clasificadas como PYMES.
El diagnstico revel, entre otros puntos que:
22% de las empresas no planean en absoluto.
86% de las empresas que planean utilizan el diagrama de barras de Gantt como su
nica herramienta de planeacin, la cual es una tcnica con un siglo de antigedad
y con la cual no es fcil identificar las actividades constructivas que determinan la
duracin total del proyecto. Ninguna empresa manifest obtener los diagramas de
ejecucin a partir de procedimientos ms modernos como la programacin a
travs de redes (CPM, PDM, PERT, etc.) que son ms completos y racionales. Una
de las consecuencias de lo anterior es que las empresas enfrentan dificultades por
lo general para terminar a tiempo sus proyectos.
La planeacin de recursos es realizada slo por el 64% de las empresas y el
propsito principal es slo para cumplir los requerimientos para las licitaciones de
obra; cuando el propsito real debera ser garantizar que se tengan
oportunamente los recursos en la cantidad y calidad necesarias. Una vez que las
empresas son contratadas, solo el 26% de ellas revisa sus planes originales antes
de iniciar la fase de ejecucin del proyecto, y slo el 10% durante la fase de
construccin.
De las empresas que s planean el 68%, es decir el 43.5% de la poblacin
encuestada, usan programas de cmputo con ese propsito. Sin embargo, la
mayora utilizan programas que fueron diseados principalmente para el anlisis
Especialidad: Ingeniera Civil
19
El autor considera, del anlisis de los resultados, que se podra conceptualizar cul es
la prctica actual de la planeacin y control de la ejecucin de proyectos de las PyMES
de la construccin en un esquema como el que se presenta en la Figura 8, lo que
podra considerarse como la prctica promedio de estas empresas.
CONTROL SIMPLE
ELABORACIN DE UN PROGRAMA
SIMPLISTA
PROCESO
DE ADJUDICACIN
ADMINISTRACIN DE LOS RECU
ANLISIS DEL
PROYECTO
PRESUPUESTACIN
CONVOCATORIA PARA EL CONCURSO DE OBRA, PLANOS, ESPECIFICACIONES
Y MODELO
DE CONTRATO.
(1)
(3)
(4)
(2)
20
(5)
Necesidad de mejoras
PRESUPUESTACIN
PROCESO DE ADJUDICACIN
21
CONTROL
INTEGRALDE
DEDEL
COSTOS
Y AVANCES,
BASADO
PRONSTICO
EN REDES
DE DE
ACTIVIDADES,
COSTOS Y TIEMPOS
QUE PROPORCIONE
PARA CONTAR
UNA
CON
IDEA
INFC
PLANEACIN
DETALLADA
CONTROL,
BASADA
EN REDES
DELOS
ACTIVIDADES
ADMINISTRACIN
EFECTIVA
DE
RECURSOS DURANTE
(C)
(A)
(B)
3.5
Modelo Conceptual
22
PLANEACIN DE LA EJECUCIN
ANLISIS
DETALLADO DEL
PROYECTO
CONSTRUCCIN Y
CLCULO DE LA RED
DE ACTIVIDADES
ASIGNACIN
DE RECURSOS
GENERACIN
DE PROGRAMAS
CATLOGO
DE CUENTAS
ORGANIZACIN DE
PERSONAL EN OBRA
Y EN OF. CENTRAL
PROGRAMACIN
FINANCIERA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
CONTROL
MATERIALES
RECURSOS
MANO DE
OBRA
MAQUINARIA
Y EQUIPO
INDIRECTOS
PRONSTICO DE COSTOS
DETERMINACIN
DEL AVANCE REAL
COSTO
PROGRAMADO DEL
AVANCE REAL
AVANCE
COSTO DEL
TRABAJO
EFECTUADO
SUBCONTRATOS
PROCESO DE
PRONSTICO
DE COSTOS
CALIDAD
23
24
La ltima etapa de esta fase consiste en definir el catlogo de cuentas de costo, que
ser utilizada durante la fase del Control, para lo cual la HEIAP puede ser tambin de
gran utilidad. La organizacin de la informacin en esta HEIAP tiene, al menos, tres
categoras: grupo de actividades, actividades y recursos de las actividades, pudiendo
entonces el catlogo tener la misma organizacin. La cantidad y costo unitario de cada
recurso de cada actividad sern la informacin bsica para cada cuenta de costo.
Tambin se propone que en esta etapa se genere el presupuesto de control as como
todo tipo de programa subordinado tales como programas de consumo, programas de
suministro, programas de pago, etc.
El propsito general de esta fase es lograr contar con todos los documentos necesarios
para administrar efectivamente el proyecto, justo antes de iniciar su ejecucin. Estos
documentos (de preferencia en medios electrnicos) van del contrato, los planos y las
especificaciones, hasta el catlogo de cuentas, los procedimientos y estrategias
constructivas y los controles para recabar la informacin de campo, incluyendo toda
clase de planes, programas y calendarios. Slo a travs de una estrategia de
planeacin integral, las PyMES estarn en la posicin de manejar efectivamente sus
recursos durante la ejecucin, disear y llevar a cabo un control integral y tomar las
mejores decisiones posibles que sean importantes para el buen desempeo del
proyecto (Russel et al., 1997).
3.5.3 Administracin efectiva de los recursos
Para concluir los proyectos en las fechas pactadas es necesario, entre otras cosas,
contar en forma suficiente y oportuna con los recursos humanos, materiales y
financieros. Esto slo ocurrir si se han programado y gestionado oportunamente, de
otra forma la situacin que enfrenta la empresa constructora durante la ejecucin
tendr un alto grado de incertidumbre, y las fechas de conclusin probablemente no
sern cumplidas.
De acuerdo con la encuesta aplicada en la investigacin mencionada, las PyMES tienen
un clara idea del objetivo final de un buen sistema de control, cuya implementacin es
una respuesta no slo a requisitos probablemente impuestos por el cliente, sino
tambin a sus propios intereses. Sin embargo, con respecto a los recursos, no existe
un consenso general acerca de que debe ser controlado. Por ejemplo, algunos se
enfocan a la administracin de todos los recursos (todos deben ser administrados),
mientras que otros prefieren el control de los recursos (utilizando la Ley de Pareto).
Para satisfacer algunos de los requerimientos identificados en la encuesta, se consider
conveniente que el modelo debiera facilitar: a) la obtencin y manejo de los datos
generados en campo para anlisis y toma de decisiones y b) la generacin de
programas y documentos de consumo, adquisicin y pago de los recursos. En otras
palabras era necesario establecer una administracin efectiva de los recursos
directos y debera estar basada en un proceso de planeacin a partir del
procedimiento de programacin por medio de redes.
Los recursos que esta propuesta recomienda para una administracin efectiva son:
materiales, fuerza de trabajo, maquinaria y equipo, subcontratos e indirectos. Adems
se consider que tanto los aspectos administrativos como los tcnicos tendran que ser
mejorados. Los aspectos administrativos se refieren a lograr la disponibilidad de los
recursos en la obra con las caractersticas de puntualidad, cantidad adecuada y de
Especialidad: Ingeniera Civil
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acuerdo con las especificaciones. Los aspectos tcnicos se refieren a lo que tambin se
conoce como control del desempeo o ingeniera de costos, y se trata de lograr que los
costos reales y el avance real sean lo ms cercano posible a los planes (programas,
calendarios, presupuestos, flujo de efectivo, etc.), es decir, que las desviaciones sean
mnimas.
26
REANLISIS DE
DOCUMENTOS Y
CIRCUNSTANCIAS
ESPECFICAS
SI
ACLARAR
DUDAS
NO
GENERAR VOLMENES
DE OBRA DE CADA
FRENTE
DIVIDIR POR
FRENTES
DEFINIR OBRA A
SUBCONTRATAR
CONSULTA AL
CATLOGO
ELECTRNICO DE
CONCEPTOS DE COSTO
DEFINIR ACTIVIDADES
SEPARANDO
SUBCONTRATADAS
SUBC.
LISTA DE
ACTIVIDADES NO
SUBCONTRATADAS
LISTA DE
ACTIVIDADES
SUBCONTRATADAS
ESTIMAR
DURACIONES
ESTIMAR
DURACIONES
CONSULTAR A
SUBCONTRATISTA
CONSULTA A
TARJETAS
ELECTRNICAS
DE P.U.
ESTABLECER
DEPENDENCIAS
CALCULAR LA RED
AJUSTAR AL TIEMPO
DE EJECUCIN
CHEQUEO DEL
TIEMPO PERMITIDO
GENERAR EL PROGRAMA
GENERAL DE OBRA
ASIGNACIN DE RECURSOS
ASIGNAR RECURSOS A LAS
ACTIVIDADES NO
SUBCONTRATADAS DE MANERA
DETALLADA Y REALISTA
NO
PROGRAMA
GENERAL DE
OBRA
CHECAR TOTALES
ASIGNADOS CON LOS
RECURSOS DEL
PRESUPUESTO
SI
ASIGNAR RECURSOS A
LAS ACTIVIDADES
SUBCONTRATADAS DE
MANERA GLOBAL
CHECAR MONTOS
TOTALES CON
LOS MONTOS DE LOS
CONCEPTOS
SUBCONTRATADOS
GENERAR HOJA ELECTRNICA
QUE INTEGRE PROGRAMA DE
OBRA CON EL CONSUMO DE
RECURSOS, POR ACTIVIDAD
(HEIAP)
SI
CONSUMO DE
RECURSOS POR
UNIDAD DE TIEMPO
NIVELAR Y REDISTRIBUIR EL
CONSUMO GENERAL DE
RECURSOS REALIZANDO
AJUSTES A LA RED
SI
CHECAR
CONFLICTOS EN EL USO DE
RECURSOS Y CONSUMOS EXCESIVOS
POR UNIDAD DE TIEMPO
(OFERTA VS DEMANDA)
GENERAR EL
PROGRAMA GENERAL
DE OBRA AJUSTADO
NO
P.F.1.
REP.
GENERAR LA
HEIAP AJUSTADA
GENERAR LOS
PROGRAMAS DE
CONSUMO DE RECURSOS
P.F.2.
27
NO
PROGRAMACIN FINANCIERA
P.F.1.
PROGRAMA
GENERAL DE
OBRA AJUSTADO
PROGRAMAS DE
CONSUMO DE
RECURSOS
GENERAR EL
PROGRAMA DE
SUMINISTRO DE
RECURSOS
P.F.2.
CONDICIONES
CONTRACTUALES
F
GENERAR PROGRAMA
DE PAGO DE
ESTIMACIONES
TRMITE Y
RECEPCIN
DE ANTICIPO
GENERAR
PROGRAMA DE
ADQUISICIONES
PAGOS DE FIANZAS,
PERMISOS,
SEGUROS
INFORMACIN DE
PROVEEDORES (TIEMPO
ESTIMADO ENTRE GASTO
INCURRIDO Y PAGO)
GENERAR LOS
PROGRAMAS DE
PAGOS (NMINA,
MATER., MAQ. Y
SUBCONT.)
INTEGRAR
PROGRAMA DE
INGRESOS
INTEGRAR
PROGRAMA DE
EGRESOS
GENERAR PROGRAMAS DE
GASTOS INDIRECTOS (OFIC.
DE CAMPO, SUPERVISIN,
TRANSPORTE Y FINANZAS
DETERMINACIN
DEL FLUJO DE CAJA
CHEQUEO DE
FLUJO DE
EFECTIVO
FAVORABLE
NO
SI
GENERAR PROGRAMA
FINANCIERO DE LA OBRA
ANLISIS DE CAUSAS Y
BSQUEDA DE SOLUCIONES
SI
SOLUCIN
NO
REPROGRAMAR
GENERACIN DE PROGRAMAS
GENERAR EL CATLOGO DE
CUENTAS DE LOS RECURSOS Y
CONCEPTOS SUBCONTRATADOS
QUE SE DECIDA CONTROLAR
GENERAR PRESUPUESTOS
DE CONTROL
INTEGRAR PROGRAMAS E
INTEGRAR PRESUPUESTOS
POR FRENTES
CHECAR
SI SE CUMPLEN LAS
RESTRICCIONES DE TIEMPO
Y RECURSOS
NO
DETECTAR FRENTE
CON CONFLICTO
SI
MATER.
M. DE
O.
PLANOS Y ESPECIFICACIONES
ACUERDOS DE CONTRATO Y SUBCONTRATO
CATLOGO DE CUENTAS
PROGRAMAS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTES
PROGRAMAS DE CONSUMO, SUMINISTRO Y PAGO DE RECURSOS
PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA
PRESUPUESTOS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTES
PRESUPUESTOS DE CONTROL
ESTRATEGIAS Y MTODOS DE CONSTRUCCIN
CDULAS DE REGISTRO DE INFORMACIN
M. Y EQ.
28
REP.
29
PROGRAMAS DE MATERIALES
MATER.
PROGRAMA DE
NECESIDADES
(SEMANAL)
GENERAR
PROGRAMA DE
NECESIDADES
(SEMANAL)
FECHAS EN QUE
DEBEN HACERSE
LOS PEDIDOS
GENERAR
PROGRAMA DE
SUMINISTROS
ACUERDOS DE
CONTRATO,
SUMINISTRO Y PAGO
SELECCIONAR
PROVEEDORES
ELABORAR
PEDIDOS DE
MATERIAL
CATLOGO DE
PROVEEDORES
ORDEN DE COMPRA
(DEPTO. DE
COMPRAS)
NOTA DE
REMISIN
SURTIR
MATERIAL
(PROVEEDOR)
ALMACENISTA
RECEPCIONA E
INSPECCIONA
REVISIN DE LA
NOTA DE
REMISIN
CANTIDAD,
CALIDAD Y
PRECIO
DEPTO. DE PAGOS
AUTORIZA PAGO
GENERAR
PROGRAMA DE
PAGOS
SI
ALMACENISTA FIRMA
LA NOTA DE REMISIN
Y LA ENVA A DEPTO.
DE PAGOS
FACTURAR
SI
CONFORME
NO
ACLARAR CON
PROVEEDOR
ACLARADO
SI
NO
RECHAZAR
MATERIAL
SI
COMUNICAR
A GERENCIA
ALMACENAR
REDACTAR ACTA DE
ACONTECIMIENTOS
INVENTARIO SEMANAL
DE ALMACN
REPORTE DE
DESPERDICIOS
Y ROBOS
REPORTE DE
EXISTENCIAS
ENVIAR MATERIAL
SOBRANTE AL
ALMACN
CONTROL DE MATERIALES
RESIDENTE ELABORA VALE DE
SOLICITUD Y HOJA QUE
ESPECIFIQUE EN QU ACTIVIDADES
SE UTILIZAR EL MATERIAL
ALMACN CHECA
EXISTENCIAS
NO
PUEDE
SURTIR?
SI
ALMACENISTA
ELABORA VALE DE
SALIDA
SURTIR EL
MATERIAL
RESIDENTE RECEPCIONA
E INSPECCIONA
DE
ACUERDO
C.C.
ALMACN:
DA SALIDA AL MATERIAL
CARGA COSTO A CUENTA
CORRESPONDIENTE
ARCHIVA HOJA DE REMISIN,
VALE DE SOLICITUD, HOJA DE
UTILIZACIN Y VALE DE
SALIDA
NO
ACLARAR CON
ALMACN
SI
SI
ACEPTAR Y FIRMAR
VALE DE SALIDA
ACLARADO
NO
DISTRIBUIR MATERIAL
A LAS ACTIVIDADES
DE OBRA
CALCULAR LA
VARIABILIDAD EN
EL CONSUMO =
(CR - CP) / 100
SUPERVISAR LA
CORRECTA UTILIZACIN
DEL RECURSO
CALCULAR LA
VARIABILIDAD
EN EL PRECIO =
(PP - CP) / 100
AJUSTAR POR
DESPERDICIOS O
RENDIMIENTOS
REALES
SI
VERIFICAR FALTANTE DE
MATERIAL EN LA
EJECUCIN DE LAS
ACTIVIDADES
AJUSTAR POR
COMPROMISOS
O TENDENCIAS
FALTANTE
SI
FALTANTE
JUSTIFICADO
NO
LISTAR
CANTIDADES
FALTANTES
NO
PRO.
RECUPERAR
MATERIAL SOBRANTE
REPORTES DE:
UTILIZACIN DE RECURSOS
DESPERDICIOS
MATERIAL SOBRANTE
DETECTAR
CAUSAS Y
BUSCAR
SOLUCIONES
NO
REP.
SI
CONTINUAR
CON LA
EJECUCIN
30
SI
SOLUCIN
NO
REPROGRAMAR
31
MAQ. Y
EQ.
M. DE O.
GENERAR EL PROGRAMA
DE NECESIDADES DE MANO
DE OBRA
CALIFICACIN,
CANTIDAD Y FECHAS
EN QUE SE REQUIERE
ANLISIS DE
DISPONIBILIDAD
INTERNA DE LA M. DE O.
SUFICIENTE
SI
NO
GENERAR PROGRAMA
DE RECLUTAMIENTO
RECLUTAR SEMANALMENTE DE
ACUERDO CON PROGRAMA O
NUEVAS NECESIDADES
CONFORMAR
CUADRILLAS
ASIGNAR TAREAS
ELABORACIN DE LA
NMINA SEMANAL
(CLASIFICADA)
REPORTE DIARIO DE
H.H.util. O JOR./CUAD.util.
Y No. DE CUADRILLAS
DETERMINAR EL
ACUMULADO SEMANAL
DE H.H.util. O JOR.util.
DETERMINAR EL ACUMULADO
SEMANAL Y EL ACUMULADO
TOTAL DEL AVANCE
CLCULO DE LA
PRODUCTIVIDAD
REAL = (H.H.util. X
PE) / (H.H.prog.)
DETERMINAR LAS
H.H.prog. PARA EL
AVANCE ACUMULADO
CARGAR A CUENTAS
CORRESPONDIENTES DE
COSTOS SEMANALMENTE
C.C.
PRO.
PRODUCTIVIDAD
REAL PROMEDIO
TOMA DE
DECISIONES
NO
RESIDENTE DETERMINA
NECESIDADES DE AUMENTO
DE RECURSOS O DE
REPROGRAMACIN
REP.
REPROGRAMAR
NO
AUMENTAR
RECURSOS
SI
HEIAP
32
SI
3.5.3.3
Maquinaria y Equipo
Subcontratos e indirectos
Los subcontratos son recursos de conveniencia para las PYMES constructoras, los
cuales se utilizan al identificar las partes de la obra que la empresa decide no realizar
directamente. Esta decisin puede haber derivado de un anlisis de capacidades de
trabajo, que en el caso de verse excedidas para una empresa en particular, se decide
por la subcontratacin; tambin es posible que la motivacin sea lograr una mayor
productividad o calidad en la obra debido a la especializacin de los subcontratistas.
Para la seleccin y contratacin de un subcontratista se deben tomar en cuenta los
siguientes criterios: duracin mxima del subcontrato, fecha de intervencin en la
obra, posible suministro de materiales y cambios probables en el subcontrato. El
subcontratista seleccionado debe contribuir a proporcionar las duraciones de su
intervencin y tiempo programado a detalle, sobre todo la interrelacin que tendr con
el contratista genera y otros subcontratistas. El control en obra de los subcontratos se
lleva de igual forma que la mano de obra, pero tambin se incluyen el control de
materiales entregados al subcontratista. Se hace una supervisin en campo y se vigila
el avance de los diferentes conceptos acordados. Se paga conforme se avanza.
En el caso de los indirectos, son varios los gastos de este tipo que se generan al
construir una obra, pero se propone que se controlen aquellos indirectos referentes a
las oficinas central y de campo, al financiamiento y a las contingencias o imprevistos.
De forma natural, un criterio utilizado por las PYMES constructoras es que si se tiene
varias obras a la vez, los gastos indirectos de oficina central se deben distribuir de
forma proporcional a cada obra. En cambio, los indirectos de oficina de obra se deben
cargar nicamente a la obra a la que pertenezcan al igual que los gastos por
financiamiento y los imprevistos o contingencias; lo importante es que se creen
cuentas de costos para cada gasto, que se debern ir acumulando conforme se
efecten para poder llevar un control.
33
PROGRAMA DE
NECESIDADES
DE MAQ. Y EQ.
MAQ. y
EQ.
FECHAS EN QUE
DEBE SOLICITARSE
EL PEDIDO
PROGRAMA DE
SUMINISTRO DE
MAQ. Y EQ.
ANLISIS DE
DISPONIBILIDAD
OFERTA
EXTERNA
OFERTA
INTERNA
SUFICIENTE
SI
NO
LISTAR MAQ.
FALTANTE
REVISAR
CATLOGO DE
PROVEEDORES
SELECCIONAR
PROVEEDOR
ACUERDO
PROV. - CLIENTE
NO
SI
ENVO DE
MAQUINARIA
SOLICITUD OPORTUNA
DEL RECURSO
RECEPCIN E
INSPECCIN
NO
ACLARAR CON
PROVEEDOR
CONFORME
SI
DEVOLVER A
PROVEEDOR
NO
ACLARADO
SI
DISTRIBUCiN
EN OBRA
ACEPTAR Y
FIRMAR
CONTROL DE LA MAQUINARIA
C.C.
REPORTE DIARIO DE
H.M. UTILIZADAS
DISTRIBUIR
MAQUINARIA EN OBRA
ASIGNANDO TAREAS
RESIDENTE SUPERVISA LA
CORRECTA UTILIZACIN
SOLUCIONAR
CONFLICTOS
RETIRAR MAQ.
DE OBRA
CLCULO DE LA VARIABILIDAD
EN EL COSTO HORARIO =
(C.H.R. - C.H.P.) / 100
SI
PRODUCTIVIDAD
REAL PROMEDIO
3
DETERMINAR EL AVANCE
REAL CON LAS H.M.util.
(ACUMULADO SEMANAL)
AJUSTES POR
COMPROMISOS Y
TENDENCIAS DE MERCADO
AVANCE >=
PROGRAMA
NO
A.R.
CLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD
REAL PROMEDIO = (H.M.util. X
P.E.) / H.M.prog:
HEIAP
RESIDENTE DETERMINA
NECESIDADES DE
AUMENTAR EL RECURSO O
DE REPROGRAMAR
REP.
REPROGRAMAR
NO
PRO.
34
AUMENTAR
RECURSO
SI
2
35
36
por los reportes, stos son una herramienta indispensable que debe contener la
informacin justa y ordenada que facilite el anlisis e interpretacin correcta de los
hechos y, adems, colabore en la deteccin de las reas especficas en las que se estn
presentando desviaciones respecto al programa.
Todo lo anterior, que es llevado a cabo gracias al control que se hace en el sitio de la
obra, da la pauta para iniciar una serie de pasos referentes al proceso de pronstico de
costos. ste inicia con una actualizacin de los alcances de la obra y con una
evaluacin del trabajo realizado, lo que permite estimar tanto el trabajo como los
costos faltantes (este ltimo afectado por los comparativos y ajustes realizados acorde
con el desempeo real de la obra), y con ello se est en posibilidades de obtener un
primer pronstico de costos, cuyo principal inters es del constructor. Tambin son
considerados el clculo de los ajustes de costos, tambin llamados escalatorias y del
precio de venta que ha de tomarse como base para un segundo pronstico del precio
de venta, de inters desde el punto de vista del cliente. El comparativo entre ste y el
pronstico de costos conduce a un tercero llamado pronstico de utilidades e
imprevistos, que es del inters del constructor.
A.R.
C.C.
RECOPILACIN
SEMANAL DE COSTOS
DEL TRABAJO
EFECTUADO
REALIZAR UNA
VERIFICACIN EN
CAMPO DEL
AVANCE SEMANAL
ACUMULADO
QUINCENAL DE
COSTO DEL TRABAJO
EFECTUADO
DETERMINACIN
DE OBRA
EJECUTADA
SEMANAL
ACUMULADO
SEMANAL DE
OBRA EJECUTADA
PROCESO DE PRONSTICO
CONTROL DE COSTOS
ACTUALIZACIN
DE LOS
ALCANCES DEL
TRABAJO
EVALUACIN
DEL TRABAJO
EFECTUADO
CLCULO DE
ESCALATORIAS
CLCULO DE PRECIO DE
VENTA = (VCPE + VCPNE) (PP)
+ VCNP1(PA) + VCNP2(PNA)
ESTIMACIN DE
TRABAJO POR
REALIZAR
HEIAP
INGRESAR
ACUMULADO DE
AVANCES A LA
HEIAP ( QUINCENAL)
TOMA DE
DECISIONES
OBTENCIN DE COSTOS
PROGRAMADOS CLASIFICADOS
CORRESPONDIENTES AL
AVANCE REAL QUINCENAL O
"TRABAJO EFECTUADO"
ESTIMADO DE
COSTOS DE
TRABAJOS
FALTANTES
PRONSTICO DE COSTOS =
ESTIMADO DE COSTOS DE
TRABAJOS FALTANTES +
COSTO DEL TRABAJO
EFECTUADO
37
PRO.
PRONSTICO
DE PRECIO DE
VENTA
PRONSTICO
DE UTILIDADES
E IMPREVISTOS
3.6
Entre los resultados del estudio de campo tambin se detect el hecho de que menos
de la mitad de las empresas usan buenos programas de cmputo para la funcin de
planeacin, de lo que se deduce que no cuentan con un sistema integral de cmputo
para manejar la gran cantidad de informacin que usualmente se genera durante los
procesos de administracin y que es indispensable para una buena toma de decisiones.
Esto a pesar de que existe en el mercado paquetes de software que podran apoyar en
estas tareas, aunque no fuera de manera integrada.
Como sugiere Liberatore et al. (2001), para maximizar el impacto en la prctica, la
integracin de nuevos mtodos de planeacin y control en la administracin de
proyectos debe incluir el desarrollo de software. As, con base en el modelo conceptual
descrito se analiz la posibilidad de desarrollar herramientas computacionales para
automatizar la mayor parte de los pasos y procedimientos descritos, como una manera
de coadyuvar a incrementar la eficiencia y eficacia de las empresas. Se decidi
implementar un equipo de trabajo para construir dos paquetes computacionales que
pudieran intercambiar informacin entre s, uno con las tareas principales de
programacin de obra y el otro para control de costos de obra y pronstico, con un
esquema general como se muestra en la Figura 17. El paquete de programacin de
obra debiera importar automticamente la informacin del presupuesto de obra
preparado en un software con el que se contaba: SINCOwFI (Sistema de Informacin
de Costos de la Facultad de Ingeniera).
El desarrollo se dividi en tres etapas, considerando que ya se contaba con los
requerimientos de los sistemas, obtenidos a travs de la encuesta, y con el modelo
conceptual. La primera etapa fue la estructuracin del sistema utilizando la ayuda de
una herramienta CASE (Computer Aided Software Engineering) la cual permiti
establecer las clases y superclases que conforman la estructura interna del sistema as
como las relaciones entre ellas.
Estos programas fueron a su vez divididos en mdulos y submdulos. Fueron
diseados utilizando el desarrollo multicapa. El diseo se hizo con base en la
identificacin de las entidades de negocio para los casos de uso principales, detectados
durante la fase de obtencin de requerimientos. Tambin fueron identificadas las
relaciones entre las entidades y las reglas de negocio que son pertinentes de acuerdo a
las necesidades de los usuarios en cuanto a los procesos que deben efectuar estos
sistemas.
En esta etapa tambin se defini cuales entidades dentro del sistema seran
persistentes en el tiempo y se defini la base de datos con todos sus atributos y
relaciones. Se eligi Microsoft Access Jet como manejador de las Bases de Datos.
En la segunda etapa se defini la interfase de usuario la cual permiti manejar las
entidades y la base de datos, desde el punto de vista del usuario final. Se escogi
Visual Basic como herramienta para desarrollar los dos sistemas.
En la ltima etapa se procedi a probar la implementacin de las funciones ya
concluidas de los dos sistemas, se elaboraron manuales y tutoriales guas para su
utilizacin y para la capacitacin de futuros usuarios del mismo.
38
o
o
39
Mdulo para el control de los costos, que puede realizar las siguientes
acciones:
Determinar el avance real de las actividades.
Crear curvas de costos acumulados.
Crear reportes detallados sobre el desempeo del proyecto.
40
CONCLUSIONES
41
42
43
AGRADECIMIENTOS
A Jorge Vanegas Pabn, Ph.D. del College of Arquitecture de la Texas A & M University,
por sus profundos conocimientos sobre el tema, que generosamente ha compartido
conmigo a lo largo de varios aos de interaccin. Algunas de sus ideas han sido
adaptadas en las figuras mostradas, particularmente la 1, 2, 3 y 7.
A Jos H. Lora Arcila, Dr., y Carlos Arcudia Abad, Dr., compaeros de todas las luchas,
con quienes he compartido discusiones que han enriquecido mis puntos de vista.
A Romel Sols Carcao, M Ing., amigo de toda la vida y quien revis el presente
manuscrito.
A mis padres, que fueron para m un ejemplo a seguir y a mis hermanos, con quienes
siempre he contado en cualquier circunstancia.
A Maribel, mi esposa, Diana, Antonio y Cecilia, mis hijos, quienes son la inspiracin de
mi diario quehacer y fuente de continuo apoyo.
44
CURRCULUM VITAE
Jos Antonio de Jess Gonzlez Fajardo
Estudios profesionales
Maestro en Ingeniera.
Universidad de California en Berkeley, CA, E.U.A. (1983).
Especialidad acadmica: Ingeniera Estructural.
Subespecialidades acadmicas: Ingeniera de la Construccin y Administracin
de Empresas.
Presidente del XVIII Consejo Directivo del Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn
(1992 1993) y Presidente de la Junta de Honor (2002 2005).
Beca al Desempeo Acadmico (UADY) nivel IV (ms alto) durante los aos 1997,
1998 y 1999 (a partir de este ao no solicita la beca por impedimento reglamentario al
45
Jurado calificador del Premio Estatal de Ingeniera 2007 otorgado por el Colegio de
Ingenieros Civiles de Yucatn, A.C. Septiembre de 2007.
46
Experiencia Profesional
RESIDENTE DE OBRAS para el Departamento de Obras de la Universidad de
Yucatn (en Mrida, Yuc., 1979-1980).
ANALISTA para P.M.B. Systems Engineering, Inc. (en San Francisco, CA., agosto
1983 a febrero 1984). Participacin en el desarrollo de un programa de cmputo para
el anlisis estructural de plataformas marinas de concreto para la exploracin de
petrleo.
GERENTE GENERAL de Rodrguez Leal Gonzlez Construcciones, S.A. de C.V.
Mrida, Yucatn, Mxico (en Mrida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999).
Puesto ejecutivo a cargo de la administracin y direccin de una empresa constructora
de tamao medio, especializada en obras de edificacin, redes hidrulicas para
sistemas de agua potable y sistemas de riego, instalaciones electromecnicas en
general.
PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN de Rodrguez Leal Gonzlez
Construcciones, S.A. de C.V. (en Mrida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999).
CONSULTOR EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION (en Mrida, Yuc., junio de 1984
a octubre de 1999). Consultor a empresas de diseo, de construccin y de supervisin
de obras. Asimismo, participacin en anlisis y diseo de proyectos estructurales y de
sistemas de abastecimiento y distribucin de agua potable.
DIRECTOR RESPONSABLE DE OBRAS ANTE EL AYUNTAMIENTO DE MRIDA
(1985 a la fecha). Registrado en el Departamento de Normatividad de la Direccin de
Desarrollo Urbano del Municipio de Mrida con el nmero G-052.
EN LA UNIVERSIDAD AUTNOMA DE YUCATN (abril de 1984 - a la fecha).
Profesor de Carrera (abril de 1984 a la fecha).
licenciatura, posgrado y educacin continua.
47
Como profesor ha tenido adems, las funciones de: apoyo al desarrollo, actualizacin y
evaluacin de planes y programas de estudio; elaboracin de programas de
asignaturas de posgrado y educacin continua; apoyo a la elaboracin de los planes
institucionales de desarrollo; consejero acadmico de los estudiantes del programa de
maestra en Ingeniera-Construccin; tutor de tesis de maestra.
Coordinador del Posgrado en Construccin. Durante los perodos (Ago. 1984 Oct. 1991) y (Ago.1998 - Oct. 1999). Durante estos perodos se responsabiliz de
desarrollar, implementar y supervisar todas las actividades acadmicas, administrativas
y de investigacin relacionadas con el programa de maestra en Ingeniera
Construccin.
Trayectoria acadmica en la universidad:
Profesor de asignatura 30 horas (1984-1989)
Profesor de Carrera Asociado D Medio Tiempo (1989-1990))
Profesor de Carrera Titular B Medio Tiempo (1990-1996)
Profesor de Carrera Titular B Tiempo Completo (1996)
Profesor de Carrera Titular C Tiempo Completo (1997 - a la fecha).
Director de la Facultad de Ingeniera (Octubre 15 de 1999 a diciembre 31 de
2006).
Secretario General de la Universidad (Enero 1 de 2007 a la fecha)
PARTICIPACIN SOCIAL / LIDERAZGO:
Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera, A.C. (ANFEI)
Vicepresidente de la Regin VII (en el periodo 1999 2000)
Secretario de la Regin VII (en el periodo 2000 2002)
Vicepresidente de la Regin VII (en el periodo 2002 2004)
Vocal de Eventos Acadmicos y Culturales (en el periodo 2004 2006)
Vocal de Relaciones Institucionales e Internacionales (en el ao 2006)
Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn, A.C.
Asociado desde 1981.
Vocal del XIV Consejo Directivo (1984-1985)
Tesorero del XV Consejo Directivo (1986-1987)
Vocal del XVI Consejo Directivo (1988-1989)
Vocal del XVII Consejo Directivo (1990-1991)
Presidente del XVIII Consejo Directivo (1992-1993)
Presidente de la Junta de Honor (2002 2004)
Sociedad de Ex alumnos de la Facultad de Ingeniera, A.C. (SEFI)
Socio fundador.
Presidente del III Consejo Directivo (1990-1992)
48
49