INVESTIGACIN DE

OPERACIONES II
PROGRAMAS DE EDUCACIN SUPERIOR A DISTANCIA

PROTOCOLO: GRUPAL

NOMBRES:
EDGARDO HERNNDEZ POLANCO
VICTOR M. MONTAGUT MARTNEZ
EDUARDO E. NAVARRO ECHEVERRIA
MANUEL A. ROMERO BALDOVINO

TUTOR: JOS ALDEMAR PREZ

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
CENTRO TUTORIAL MAGANGUE
VII INGENIERA DE SISTEMAS
25/03/2014

25/03/2014

Temas de estudios:
Tema 1: Administracin de proyectos

PROCEDIMIENTO O METODOLOGA A SEGUIR DURANTE LA SESIN

Resumen, mapa conceptual y ejercicios del tema tratado.

INTRODUCCIN.
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;
este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos
de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la
"ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad
de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida
por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente
manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear
el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su

importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el

director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

ANTECEDENTES.
La necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris
y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y
los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.
DEFINICIN.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al
costo ptimo.

USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM.

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que
se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar
cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de
probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.

CARACTERISTICAS.
PERT es un sistema de anlisis de la red de tiempo y eventos en la que se
identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicndosele un
tiempo a cada una de ellas. Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red
que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los dems.

Cada crculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalizacin puede

medirse en un momento determinado. Los crculos se enumeran en el orden en que
ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un
programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los eventos.
El tiempo de actividad, representado por los nmeros junto a las flechas, es el tiempo
transcurrido para completar un evento. En el programa PERT original existan tres
estimaciones de tiempo: la optimista (del tiempo necesario si todo funcionara

excepcionalmente bien); la ms probable (el tiempo en que el ingeniero del

proyecto realmente piensa que realizar el trabajo) y la pesimista (basada en la
suposicin de que se presentara alguna situacin, lgicamente concebible de mala
suerte, con la excepcin de un desastre importante). Con frecuencia se incluyen
estas estimaciones en PERT debido a que es muy difcil, en muchos proyectos de
ingeniera, calcular el tiempo con exactitud. Cuando se hacen varias estimaciones
por lo general se promedian y se otorga un peso especial a la estimacin ms
probable; entonces se utiliza solo una de ellas para realizar los clculos. El tiempo
espera (te) y la varianza (o2) de cada actividad es determinada por:

Te= a + 4m + b
--------------6
2
o2= (b a)

El siguiente paso es calcular la Ruta Critica, es decir, la sucesin de

acontecimientos que necesitan el mayor tiempo y que tienen un tiempo de inactividad
de cero (o el mnimo).
Aunque la Ruta Crtica tiende a cambiar cuando se demoran los acontecimientos
clave en otras partes del programa, si este retraso se identifica desde el inicio se
pueden supervisar una serie particular de acontecimientos para asegurar que el
programa total se ajuste a lo programado.
Los anlisis PERT clsicos incluyen cientos o miles de acontecimientos. Aunque los
anlisis ms pequeos se pueden hacer en forma manual, las estimaciones sealan
que cuando existen ms de 200 a 300 acontecimientos es prcticamente imposible
manejar los clculos sin una computadora.

Se acostumbra resumir las redes de tiempo-evento muy grandes y complejas

mediante sub-redes, y agrupar todos los datos en una red resumida que se enva,

con fines de estudio, a la alta direccin. Por consiguiente, esta red podra incluir
aproximadamente entre 40 o 50 sucesos importantes, cada uno de ellos un resumen
de varios acontecimientos secundarios. De hecho, es posible agrupar o desglosar
los eventos en forma tal que exista una red PERT apropiada para cada nivel de
administracin.

VENTAJAS Y DEBILIDADES.
El PERT tiene 5 ventajas importantes:

Primero, obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un

anlisis de tiempo-evento sin elaborar planes y ver como las piezas encajan entre
s.

Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de

autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe preparar planes
para el acontecimiento bajo su responsabilidad.

Tercera, concentra la atencin en elementos crticos que quiz necesiten

correccin.

Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectar los
acontecimientos posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el
administrador pueda compensar el tiempo asignado a alguna otra tarea.

Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos dirigir
los informes y la presin para obtener accin en el lugar y nivel precisos en la
estructura de la organizacin, en el momento correcto.

El PERT tambin tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo de

actividad para su operacin, no es til cuando el programa es impreciso y no se
pueden hacer las estimaciones al azar razonables del programa: sin embargo,

incluso en este caso se puede comprar seguridad mediante prctica como poner a
trabajar en una tarea a 2 o ms grupos de personas, cuando el costo lo permite.

Una desventaja importante del PERT ha sido su insistencia solo en el tiempo, en

perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los
que el tiempo es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, este y los
costos tienen una relacin estrecha y directa, la herramienta es ms til cuando se
incluyen en el anlisis otras consideraciones.

PERT no es una idealidad de metodologa. No realiza la planeacin, aunque obliga a

planear. No automatiza el control, pero establece un ambiente donde se pueden
apreciar y utilizar los principios correctos del control, a menos, por supuesto, que el
proceso haya adquirido una innecesaria complejidad.

MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM).

La programacin de la ruta crtica, se refiere a una serie de tcnicas grficas

que se utilizan en la planeacin y control de proyectos bastante rutinarios; fue
desarrollado como una manera para programar el inicio y el trmino de las
actividades de un proyecto, se puede aplicar especialmente en los proyectos
de construccin, instalacin de equipos y arranques, construccin de
carreteras, puentes, centrales hidroelctricas y plantas importantes, ya que
estas actividades se repiten con frecuencia y los tiempos se conocen bastante
bien; sin embargo, es posible incrementar o disminuir el tiempo de las
actividades con un mayor costo.
Las tcnicas de programacin de la ruta crtica, muestran un proyecto de manera
grfica y relacionan las tareas que lo componen, de forma que se concentre la
atencin en aquellas actividades complicadas, o que requieren de mayor atencin.

Para aplicar bien las tcnicas de programacin de CPM, el proyecto debe tener las
siguientes caractersticas:

1.- Debe tener funciones o tareas bien definidas, cuya terminacin seale el fin
del proyecto.
2.- Las funciones o tareas son independientes; pueden ser iniciadas, detenidas
y realizadas por separado dentro de una secuencia determinada.
3.- Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una de la otra en una
secuencia determinada
El mtodo CPM utiliza principalmente tres factores que son el tiempo, el costo y la
disponibilidad de los recursos, este mtodo supone una compensacin entre el tiempo
y el costo que se utiliza en la programacin de los proyectos; esto significa, que si se
quiere terminar la actividad en un menor tiempo, en forma proporcional se gasta ms
dinero.

La red de proyecto se resuelve utilizando tiempos y costos normales para todas las
actividades, si el tiempo de terminacin y los costos normales son satisfactorios, se
programan todas las actividades en relacin al tiempo normal, si el tiempo de
terminacin del proyecto es demasiado largo, y es posible terminar el proyecto con
menor tiempo y mayor costo.

Cualquier tiempo de terminacin de un proyecto inferior al normal, tendr un costo

totalmente distinto, esto se debe a que es posible disminuir tiempos en algunas
actividades, para cumplir con cualquier fecha de terminacin especificada.

Para representar esta situacin supuestamente lineal entre tiempo y costo, se dan
cuatro cifras para cada actividad:

a) Tiempo Normal (TN)

: es el tiempo asociado con cada costo normal

b) Costo Normal (CN)

: es el costo esperado ms bajo para cada actividad

c) Tiempo Lmite (TL)

: es el tiempo de una actividad ms corto posible

d) Costo Lmite (CL)

: es el costo asociado con cada tiempo lmite.

Lmite de costo

Costo

Costo normal
Tiempo

Lmite de
Tiempo

Tiempo
Normal

PASOS PARA LA IMPLANTACIN DEL CPM.

1 Definir el proyecto en trmino de actividades y eventos

2 Construir un diagrama de redes, mostrando las relaciones entre ellos
3 Desarrollar una cotizacin del tiempo de cada actividad
4 Calcular el tiempo para cada camino en la red
5 Asignar recursos para garantizar el logro ptimo de lo objetivos

Ejemplo de CPM

Tiempo

Costo

Tiempo

Costo

Normal

Normal

Lmite

Lmite

1-2

$ 40

$ 80

1-3

$ 50

$ 120

1-4

$ 100

$ 140

Actividad

2-4

$ 80

$ 130

3-4

$ 60

$ 140

Se calcula el tiempo de terminacin normal del proyecto estableciendo todas las

actividades en sus tiempos normales y haciendo un paso de avance. El tiempo normal
de terminacin del proyecto es = 7

2
3

3
3

El costo normal del proyecto es la suma de los costos normales de todas las
actividades y es igual a $330. Es posible reducir el tiempo de terminacin del proyecto
a 6 das, reduciendo cualquiera de las actividades 1-2 2-4 en un da. El costo por da
es de $20 por da (80-40/2), para limitar la actividad 1-2 y de $25 por da, (130-80/2),
para reducir la actividad 2-4. Por lo tanto resulta menos costoso reducir la actividad 1-2
en un da para poder lograr en tiempo general de terminacin del proyecto de 6 das.

USOS DE LOS
PROYECTOS.

CONCEPTOS

DE

ADMINISTRACIN

DE

La administracin de proyectos, requiere la planeacin del proyecto antes de

comenzar la programacin y adems se necesita control despus de desarrollar el
programa. Se requiere de una mezcla de habilidades conductuales cuantitativas. Por

lo tanto, los mtodos de programacin deben considerarse slo como una parte de un
enfoque completo de la administracin de proyectos.

Para seleccionar los mtodos de programacin de proyectos, se debe realizar una

compensacin consciente entre los mtodos sofisticados y el costo.

Los mtodos CPM, deben utilizarse cuando el tiempo de las actividades son casi
constantes, pero pueden reducirse con el uso de una mayor cantidad de dinero.

PUNTO CLAVE.
La planeacin y programacin de proyectos, trata de una actividad nica, que se
realiza una sola vez; como cada proyecto es nico, el problema de programacin es
bastante diferente al caso de las operaciones constantes.

- Los tres objetivos de los proyectos son: Tiempo, costo y rendimiento:

como estos objetivos entran en conflicto, se realizan compensaciones entre
ellos constantemente en el curso de la administracin de proyectos.
- Todos los proyectos pasan por tres fases: Planeacin, Programacin y control

PLANEACIN: comienza con la definicin de los objetivos establece los

objetivos, organizacin y recursos para el proyecto.

PROGRAMACIN: establece el programa de tiempos, costos y de asignacin

de personal.

CONTROL: Supervisa el avance del proyecto en relacin con su costo, tiempo y

rendimiento; tambin se corrige el plan cuando es necesario para lograr los
objetivos del proyecto.

CONCLUSIN.
Podemos concluir que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus
matices hacen cada uno aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En
ambos mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica y las
holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base
a informacin, basado en el principio de administracin por excepcin, sobre
los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas pblicas, como
privadas. Lo que parti como un proyecto experimental hoy en da es de
gran utilidad para miles de personas a nivel mundial.
Aqu termina nuestro trabajo, en espera que haya sido de su agrado, y que
obviamente toda la materia expuesta haya quedado clara y entendible,
estaremos a la espera de su buena calificacin.

MAPA CONCEPTUAL

EJERCICIO

El gerente de Mercadotecnia de una distribuidora de juguetes, est por iniciar un proyecto de

diseo de una campaa publicitaria para una nueva lnea de juguetes. El proyecto debe terminar
en 57 das a tiempo para lanzar la campaa al iniciar la temporada de navidad. El identifico seis
actividades para realizar este proyecto. En la siguiente tabla se encuentran todos los datos:
Actividades

Precedencia

A
B
C
D
E
F

--A
B
C
E

Estimacin
Optimista (das)
12
15
12
18
12
2

Estimacin ms
Probable (das)
12
21
15
27
18
5

Estimacin
Pesimista
12
39
18
36
24
14

a. Cul es el tiempo promedio de duracin del proyecto y la varianza de cada actividad

b. Cul es la probabilidad de que el proyecto termine 3 das despus de su tiempo
promedio de duracin.
c. Si se quiere el proyecto con una probabilidad del 95% de terminacin, Cuanto es su
tiempo de duracin?

3)
a-) Cul es el tiempo promedio de duracin del proyecto y la varianza de cada
actividad

12 + 4(12) + 12
= 12 ;
6

12 + 4(15) + 18
= 15 ;
6

12 12
6

12 + 4(18) + 24
= 18 ;
6

36 18
6

=0;
=9 ;

=
=

39 15
6

24 18
6

15 + 4(21) + 39
= 23
6

18 + 4(27) + 36
= 27
6
2 + 4(5) + 14
=6
6

= 16 ;

=1;

18 12
6
14 2
6

=1
=4

b. Cul es la probabilidad de que el proyecto termine 3 das despus de su

tiempo promedio de duracin

=
=

(16 + 9) = 5

53 50
= 0.6 = 72.52%
5

c. Si se quiere el proyecto con una probabilidad del 95% de terminacin, Cuanto es su tiempo de
duracin

= 50 + 1.64 1.69 = 52.8