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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

Ao de la Consolidacin del mar de Grau

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CONTROL COMO FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN

PROFESOR: Ing. Galarza Curisinche, Erwin


AULA: B5-2
CICLO: 2016-1
INTEGRANTES:

Dueas Cueva, Alexia Candace


Eguizabal Espinoza, Nstor Adrin
Herrera Gomez, Jesselin Marianne

2016233596
2016500236
2016232135

Lima, 08 de Julio de 2016

ndice

Introduccin.

Contenido..

I.
II.
III.
IV.
V.

VI.

VII.

VIII.

Objetivos
Definicin
Importancia
Enlace de la planeacin y el control
Proceso de control
1. Establecimiento de estndares
1.1. Cantidad
1.2. Calidad
1.3. Tiempo
1.4. Costo
2. Medidas de desempeo
2.1. Qu medimos
2.2. Cmo medimos
3. Comparacin del desempeo real contra el estndar
4. Toma de acciones administrativas
Control para el desempeo organizacional
1. Desempeo organizacional
2. Medidas de desempeo organizacional
2.1. Productividad organizacional
2.2. Efectividad organizacional
2.3. Clasificacin de la industria y compaas
Herramientas para medir el desempeo organizacional
1. Controles implementados antes, durante y despus de una
actividad
1.1. Control preventivo
1.2. Control concurrente
1.3. Control de retroalimentacin
2. Control financiero
3. Enfoque del tablero de control balanceado(Balance Score Card)
3.1. Finanzas
3.2. Clientes
3.3. Procesos internos
3.4. Aprendizaje/Crecimiento organizacional
4. Control de informacin
5. Benchmarking de las mejores prcticas
6. Six sigma
Temas contemporneos de control
1. Diferencias transculturales
2. Desafos en el lugar de trabajo
2.1. Privacidad en el rea de trabajo

IX.

2.2. Robos por empleados


2.3. Violencia en el lugar de trabajo
3. Control de las interacciones con los clientes
4. Gobierno corporativo
Control y auditora

Grficas de control..

21

Conclusin.

22

Bibliografa..........

23

Anexos

24

INTRODUCCIN
El control se estudiar como la cuarta funcin administrativa que, junto con la
planeacin, organizacin y direccin, forman parte del proceso administrativo.
La finalidad del control es asegurar que las metas trazadas en las anteriores
funciones administrativas, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos
establecidos. Su esencia es comprobar si la actividad controlada consigue o no
los resultados esperados.
Para comprender el control es importante, tambin, conocer lo que es
retroalimentacin. Siendo esta, la que brinda informacin para que cualquier
sistema funcione adecuadamente, y cuente con indicadores que den a conocer
su grado de eficacia y eficiencia en relacin con su entorno y sus procesos
internos.

I.

OBJETIVOS

II.

Definir y explicar la importancia del control


Describir el proceso de control
Definir, medir e indicar las herramientas del desempeo laboral
Analizar los temas contemporneos de control

DEFINICION

Para Robbins y Coulter el control Es el proceso de monitoreo, comparacin y


correccin del desempeo laboral. Para R. Buchele, El proceso de medir los
actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
El control es, en consecuencia, una funcin que esta obligatoriamente
integrada al proceso administrativo, debido a que asegura que aquello que se
plane, organiz y dirigi se ajuste tanto como sea posible a los objetivos
deseados.

III.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Luego de establecer planes para lograr de manera eficiente las metas trazadas
por una organizacin, el control es el nico proceso que puede corroborar que
las actividades vayan segn lo establecido, y de no ser as se encarga tambin
de encontrar las deficiencias que impiden que los objetivos se lleven a cabo.
Por otro lado el control es una herramienta til que otorga la facultad de
decisin a los empleados. A pesar que se suele pensar que dar tal facultad
implica un riesgo para el gerente de una organizacin debido a la posibilidad de
errores, aplicarla de una manera eficiente supone un sistema efectivo que
proporcionar informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los
empleados as como minimizar el riesgo y consecuencias de problemas
potenciales como decisiones impropias o desempeo inadecuado.
Para finalizar, el control integral junto con la planeacin de respaldo asegura
que se produzcan mnimas interrupciones laborales producto de diferentes
amenazas como desastres naturales, escndalos, violencia interna o externa a
la organizacin, etc.

Controlar

Planear

IV.

Organizar

Dirigir

Definir
los patrones de
desempeo.
Monitorear el desempeo
con los estandares.
Emprender la accin
correctiva para garantizar
el logro de los objetivos.

ENLACE DE LA PLANEACIN Y EL CONTROL

La planeacin y el control estn necesariamente relacionados porque los


gerentes deben aplicar sistemas que determinen a tiempo cuando ocurren
desviaciones de los planes y objetivos, para establecer las acciones necesarias
junto con la planeacin, o analizar aquello que cambi.
Cuando las otras funciones administrativas se realizan adecuadamente, hay
poca necesidad de control; sin embargo, no suele darse debido a la alta
probabilidad de equivocaciones, prdidas de esfuerzo, errores, desperdicios,
que provocan desviaciones de los objetivos fijados.

V.

PROCESO DE CONTROL

Es un proceso cclico que comprende cuatro fases. Las cuales son:

METAS Y OBJETIVOS
Organizacionales
Divisionales
Departamentales
Individuales

1. ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTNDARES


Estndares: Representan el desempeo deseado y sirven como gua
para establecerse qu deber hacerse y cul es el resultado que se
aceptar como lo esperado.
Los estndares pueden estar expresados en:
1.1 Cantidad:
Volmenes de produccin.
Niveles de inventario.
Nmero de horas trabajadas.
1.2 Calidad:
Control de calidad de producto.
Especificaciones del producto.
Control de calidad de la materia prima.
1.3 Tiempo:
Tiempo estndar de produccin.
Tiempo medio de almacenamiento.
Estndares de rendimiento.

1.4 Costo:
Costo de produccin.
Costo de almacenamiento.
Costo estndar.

Tipos de estndares

Estndares de cantidad

Estndares de calidad

Estndares de tiempo

Estndares de costo

Volumen de produccin
Nivel de inventario
Nmeros de horas trabajadas
Control
de
calidad
de
produccin
Especificacin de producto
Control de calidad de la
materia prima
Tiempo
estndar
de
produccin
Tiempo
medio
de
almacenamiento
Estndares de rendimiento
Costo de produccin
Costo de almacenamiento
Costo de estndar

2. MEDICION DEL DESEMPEO


Para poder determinar el desempeo real, primero se debe obtener
informacin precisa sobre la operacin que se esta controlando. Para
ello se formulan las siguientes preguntas: Cmo medimos? y Qu
medimos?
2.1. Cmo medimos
En este caso se utilizan cuatro enfoques que los gerentes utilizan
para medir y reportar el desempeo real, y as obtener una
informacin ms precisa, los cuales son: las observaciones
personales, los reportes estadsticos, los reportes orales y los
reportes escritos.
2.2 Qu medimos
Responder adecuadamente a esta pregunta es lo ms importante en
el proceso de control; puesto que de ella depende lo que los
empleados harn. En el caso de tomar un criterio equivocado
determinara serios problemas para la organizacin.
Ahora, cules son estos criterios? Primero, tenemos a los que
pueden ser aplicables a toda situacin administrativa de la

organizacin, por ejemplo los que tienen que ver con las personas
como: tasa de satisfaccin, rotacin y ausentismo.
Segundo, los que dependen de la actividad que supervisa el gerente,
por ejemplo en el caso de una pizzera el nmero de entregas,
tiempo de entrega, o el nmero de cupones canjeados.

Observaciones
personales

Reportes
estadsticos

Reportes orales

Reportes
escritos

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Obtener
informacin
de
primera mano.
La informacin no
se filtra.
Cobertura intensiva
de las actividades
laborales.
Fciles
de
visualizar.

Efectivos
para
mostrar
las
relaciones.
Forma rpida de
obtener
informacin.
Permiten
la
retroalimentacin
verbal y no verbal.
Integrales.
Formales.
Fciles de archivar
y recuperar.

Sujetas a
sesgos
personales.
Consumen
mucho tiempo.
Molestas.

Proporcionan
informacin
limitada.
Ignoran los
factores
subjetivos.
La informacin
se filtra.
La informacin
no se puede
documentar.
Toma
ms
tiempo
prepararlos.

La mayor parte de las operaciones dan como resultado mediciones


cuantificables, sin embargo, hay excepciones donde se obtienen mediciones
subjetivas, que a pesar de ser limitadas son necesarias
para el proceso de control.

3.

COMPARACIN DEL DESEMPEO REAL CONTRA EL ESTNDAR

Este proceso determina la variacin o desviacin entre los


resultados obtenidos en el establecimiento de estndares y el
desempeo real.
Es importante determinar rangos (lmites) de la variacin aceptada
como normal o deseable. No toda variacin exige correcciones, solo
aquellas que sobrepasan los lmites normales.
Esta comparacin no solo busca localizar las variaciones, errores o
desviaciones, sino tambin en predecir otros resultados posteriores.
Adems, localiza dificultades que servirn en la creacin de
condiciones para alcanzar mejores resultados en operaciones
futuras.
La comparacin puede ser llevada a cabo, generalmente mediante
grficas, informes, indicadores, etc. Para as tener mayor
informacin de lo que debe ser controlado.

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4. TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Busca que el desempeo de las actividades corresponda con lo


establecido a los estndares.
Se puede aplicar tres tipos de acciones, los cuales son: no hacer
nada, corregir el desempeo real, o revisar el estndar.
La primera accin se entiende por si sola.
La segunda accin, corregir el desempeo real, puede ser aplicada
como una accin correctiva inmediata, la cual se encarga de corregir
el problema en el mismo momento es que se produce para que el
desempeo retome su curso; o puede ser aplicada como una accin
correctiva bsica, que se refiere a la accin sobre la causa del
problema analizando el cmo y por qu de la desviacin.
La tercera accin, revisin de estndares, se aplica cuando se
observa que el estndar es poco realista; por lo tanto, la meta
planteada es muy alta y poco probable de alcanzar o por el
contrario, cuando es muy baja y resulta muy fcil de sobrepasar.

No hacer nada

No hacer nada

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VI.

CONTROL PARA EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Para el control del desempeo organizacional existen algunos indicadores


importantes, que se miden en la intensa competencia de la industria, los cuales
son: efectividad de costos, el tiempo que los clientes esperan, y la satisfaccin
del cliente por el servicio proporcionado.
Los gerentes en la industria quieren y necesitan este tipo de informacin para
tomar buenas decisiones y poder administrar el desempeo organizacional.
1. DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Es el resultado final de una actividad, ya sea que represente horas de
prctica intensa, por ejemplo, antes de un concierto, de una carrera o de
una exposicin.
El desempeo organizacional son los resultados acumulados de todas
las actividades laborales dentro de la organizacin. Los gerentes
necesitan entender cules son los factores que contribuyen a este
desempeo, para que sus organizaciones (unidades o grupos de
trabajo) alcancen altos niveles de desempeo.

2. MEDIDAS DE DESEMPEO ORGANIZACIONAL


Para que un gerente tome las mejores decisiones necesita tener
informacin, la cual es proporcionada por las medidas de desempeo
organizacional. Entre las medidas ms utilizadas encontramos:
productividad organizacional, efectividad organizacional y las
clasificaciones de la industria y compaas.
2.1.PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Se define como productividad a la cantidad de productos (bienes o
servicios) elaborados empleando los insumos necesarios. Toda
organizacin busca producir la mayor cantidad de bienes y servicios
utilizando la menor cantidad de insumos con la finalidad de reducir sus
gastos y as obtener mayor rentabilidad. Esto solo se podr lograr una
vez que el desempeo del trabajo sea eficiente.
2.2.EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Mide cuan apropiadas son las metas organizacionales y qu tan bien se
estn cumpliendo las mismas. Son esenciales para los gerentes; ya que
los ayudan a disear estrategias y actividades laborales, adems a
coordinar el trabajo de los empleados.

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2.3.CLASIFICACIN DE LA INDUSTRIA Y COMPAIAS


Las diferentes compaas son agrupadas en funcin a diferentes
enfoques como: las mejores compaas para trabajar, las mejores
pequeas empresas, las compaas ms innovadoras, etc. Sirven como
indicador para saber que tan bien esta trabajando una compaa con
respecto a otra.

VII.

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir


el desempeo organizacional, estas son:

1. CONTROLES IMPLEMENTADOS ANTES, DURANTE Y DESPUS DE


UNA ACTIVIDAD

1.1.CONTROL PREVENTIVO:
Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado, eliminando cualquier
deviacin y problemas previstos a futuro. La clave es tomar accin
administrativa antes de que el problema ocurra, y as prevenir problemas
en vez de corregirlos despus de haber causado daos; por ejemplo,
productos de baja calidad, clientes insatisfechos, prdidas en las
ganancias, etc.
Este tipo de control requiere informacin oportuna y precisa, que no
suele ser fcil de conseguir.
1.2.CONTROL CONCURRENTE:
Se realiza a medida que el trabajo est siendo ejecutado. Esta
relacionado con el desempeo humano y con reas, como el
rendimiento del equipo de trabajo o con algn departamento.

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La forma de control concurrente mayor conocida es la supervisin


directa, que mediante la observacin personal e inmediata los jefes
determinan si el trabajo se est llevando a cabo segn lo establecido, y
as los ayudara a corregir problemas antes de que se vuelvan
demasiado costosos.
1.3.CONTROL DE RETROALIMENTACION:
Se da despus que la actividad se ha realizado. El defecto de este tipo
de control es cuando el gerente tiene la informacin, pero los problemas
ya han ocurrido.
El control de retroalimentacin tiene dos ventajas. Primero, la
retroalimentacin proporciona informacin importante de que tan efectivo
resulto sus esfuerzos de planeacin; si esta muestra poca variacin
entre el estndar y el desempeo real, indica que la variacin es
adecuada. Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin,
por ejemplo, en una empresa las personas desean saber que tan bien
estn trabajando.
2. CONTROL FINANCIERO:
Evala desde la perspectiva financiera (valor econmico) la correcta
administracin de los pasivos, activos y capital de una organizacin. Con
la finalidad, que esta obtenga las utilidades deseadas.
Este control se realiza a travs de:
2.1. MEDIDAS DE CONTROL FINANCIERO TRADICIONALES
Estas medidas analizan indicadores y el presupuesto.
El anlisis de indicadores, posee cuatro razones. La primera razn
es la liquidez, que mide la habilidad de una organizacin para cubrir
sus obligaciones. Luego, la razn de apalancamiento, que se
encarga de examinar el uso de la deuda de la organizacin para
financiar activos (mquinas, mercaderas, etc.) y adems ver si esta
puede pagar los intereses de la deuda adquirida. Tambin existen
las razones de actividades, que evalan el uso eficiente de los
activos de la compaa. Finalmente, la razn de rentabilidad, que se
encarga de evaluar cuan eficiente y eficaz es el uso de los activos
para generar ganancias.
El anlisis de presupuestos sirve como herramienta, plan
econmico, para proporcionar estndares que puedan ser medidos y
comparados con el recurso de una organizacin. Por ejemplo, una
organizacin solo puede saber si excede o no a sus ingresos, si esta
tiene fijado un presupuesto. De esta manera, en el caso de haber

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desviaciones, podr analizar el por qu y tomar las medidas


correctivas correspondientes.
2.2. ADMINISTRACIN DE INGRESOS
Se utiliza para incrementar el resultado financiero actual de una
organizacin en base al manejo de sus ingresos y gastos. Debido a
que da una imagen poco realista de las finanzas de una
organizacin, su prctica se ha reducido en los ltimos aos.
3. ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCE
SCORE CARD)
Es un sistema utilizado por los gerentes para evaluar el desempeo de las
organizaciones desde diferentes perspectivas adems de la financiera. As
mismo, tiene como finalidad buscar estrategias y acciones equilibradas en
todas las reas que afectan al negocio de una organizacin para dirigir los
esfuerzos en aquellas que poseen mayor competencia.
Este tablero considera cuatro reas, donde cada una debe tener bien
definida su meta para poder comprobar su cumplimiento. A continuacin,
describiremos a todas ellas.

3.1. FINANZAS
Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Involucra los
indicadores y medidas financieras y contables, que permiten evaluar la
conducta de la organizacin frente a puntos como utilidad, retorno sobre
las inversiones, etc.
3.2. CLIENTES
Es el anlisis desde el punto de vista del consumidor. Incluye
indicadores y medidas como satisfaccin, participacin en el mercado,
posicionamiento en el mercado, etc.
3.3. PROCESOS INTERNOS
Es el anlisis desde el punto de vista interno de la organizacin. Incluye
indicadores que garantizan la calidad de los productos y procesos, la
innovacin, calidad de la informacin, etc.
3.4. RECURSOS DE PERSONAL / INNOVACIN / CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
Analiza el negocio desde el punto de vista de aquello que es bsico
para alcanzar el futuro con xito.
Los gerentes tienden a enfocarse en reas que impulsan el xito de su
organizacin y utilizan tableros que reflejan esa estrategia. Es

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importante saber que no se puede concentrar en medir solo un rea de


desempeo porque las otras tambin van a verse afectadas.

4. CONTROLES DE INFORMACIN
Para una organizacin es vital contar con informacin correcta, oportuna y
exacta para monitorear y medir sus actividades y desempeo.
La informacin permite comparar los estndares con el desempeo real,
determinar si una desviacin es aceptable y por ltimo, sirve para
desarrollar acciones apropiadas.
Toda la informacin que los gerentes necesitan es obtenida a travs de SIA
(Sistema de Informacin Administrativa). Dicho sistema adems de proveer
informacin con regularidad, tiene como funcin principal procesar y
analizar datos (hechos) dejndolos listos para ser directamente utilizados.
Los controles de informacin son relevantes para una organizacin; ya que
la protege de posibles ataques de virus y/o piratera informtica.
5. BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRCTICAS
Es la bsqueda de las mejores prcticas entre los competidores o no
competidores que los lleva a un desempeo superior.
El objetivo es identificar diversos patrones de referencia, que son
estndares de calidad de excelencia contra los cuales se podr medir y
comparar.
En esencia, benchmarking significa aprender de otros, como una
herramienta para monitorear y medir el desempeo organizacional.
Tambin puede usarse para identificar las fallas especficas en el
desempeo y las reas de mejoras potenciales.
6. SIX SIGMA
En un proceso organizacional, sigma, se refiere a la frecuencia con que una
operacin o transaccin, utiliza ms recursos para satisfacer las
necesidades del cliente. Una organizacin que est en el nivel 6-sigma
registra tres defectos en 1 milln, es decir, tres mil productos con defecto en

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cada 1 milln de productos fabricados. Con esto se obtiene una ventaja de


costos y, ms importante, hace que sobren recursos para diferenciar una
empresa 6-sigma en relacin con las dems. La principal diferencia es que
con el 6-sigma ya no se busca la calidad por la calidad, pero se pretende
perfeccionar todos los procesos de una organizacin.

VIII.

TEMAS CONTEMPORANEOS DE CONTROL


Hoy en da, los gerentes tienen que controlar diversas situaciones que a
pesar de no estar relacionadas directamente con la actividad principal de
la organizacin, s son relativas a estas. Entre ellas estn:

1. DIFERENCIAS TRANSCULTURALES
Se dan por: separacin geogrfica de las unidades o grupos de
trabajo, la diferencia del avance tecnolgico en cada pas, diferencia
de las leyes de los pases, costos de mano de obra, etc.
Para ajustar el proceso de control en estos casos se deben cambiar
los pasos de la medicin y la accin correctiva, tomando en cuenta a
cada pas como un caso particular.
2. DESAFIOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
Para que el trabajo en una organizacin se realice de manera eficaz
y efectiva, los gerentes deben garantizar controles que incluyen,
desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos
hasta la proteccin de las diferentes reas contra posibles ataque de
empleados molestos que pretendan causar daos.
Estos controles incluyen el monitoreo de:
2.1.

PRIVACIDAD EN EL AREA DE TRABAJO

Debido a la alta tasa de procrastinacin, actualmente los


empleadores se han visto forzados a monitorear las actividades de
los empleados; ya sea usando cmaras, programas de
computadoras o hasta micrfonos.
Uno de los problemas ms grandes que enfrentan las empresas es el
uso inapropiado del internet en horas de trabajo. Esto no solo
repercute en el desperdicio de tiempo sino en la saturacin de la red
de la organizacin y costos extras.
Finalmente, las organizaciones aluden que este monitoreo se realiza
tambin en pro de cuidar sus secretos. Cabe sealar que este

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monitoreo se realiza con el pleno consentimiento del empleado para


evitar actos humillantes.
2.2.

ROBOS POR EMPLEADOS

El 85% de robos en compaas americanas fueron realizados por sus


propios empleados. Estos hechos incluyen desde sustraccin de
bienes hasta piratera informtica. El control preventivo, concurrente
o de retroalimentacin se encarga de identificar las medidas para
detener o reducir estos actos ilcitos.
2.3.

VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO

En EEUU cada ao cerca de 2 millones de trabajadores son vctimas


de alguna forma de violencia en su lugar de trabajo.
Se han encontrado diversos factores desencadenantes como: estrs,
carga excesiva de trabajo, etc. Adems, los ambientes de trabajo
peligrosamente disfuncionales como liderazgo autoritario, estilo de
comunicacin destructivo, quejas no resueltas, etc. tambin son
considerados como desencadenantes. Una vez ms el control
preventivo, concurrente o de retroalimentacin se encarga de
identificar las acciones que puedan ser tomadas.

3. CONTROL DE LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES


Es importante controlar la interaccin entre los empleados y clientes;
ya que integra las aspiraciones financieras de los empleados, la meta
organizacional y la satisfaccin del cliente.
Ello se logra usando la cadena de servicio y beneficio, que es la
secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener
una utilidad. Para esto, los gerentes tienen que motivar a los
empleados dndoles entornos laborales favorables para que estos
entreguen un servicio superior al cliente, y as este ltimo muestre
fidelidad a la organizacin.
4. GOBIERNO CORPORATIVO
Es un sistema que se usa para gobernar una corporacin,
protegiendo as los intereses de los dueos. As mismo, se basa en
el rol de las juntas corporativas y los reportes financieros para
asegurar el correcto funcionamiento de este sistema.
Actualmente, el rol de la junta de directores tiene un poder total de
decisin que lo distancia de los gerentes para evitar acuerdos entre
ellos. Por otro lado, los reportes financieros y el comit de auditoras
permiten la divulgacin y transparencia de la informacin financiera
de la corporacin.

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IX.

CONTROL Y AUDITORIA
La auditora tiene como propsito la comprobacin, verificacin y
evaluacin de actividades, por medio de tcnicas de investigacin,
aplicadas a hechos y registros.
La revisin de una organizacin en todos sus niveles es de gran
importancia, para as evitar que se cometan errores costosos y que se
repitan las equivocaciones ya cometidas una vez. Esta evaluacin puede
presentar problemas y provocar diferencias de opinin, pero uno de los
pasos esenciales para esta mejora es la medicin.
Cuando la auditoria busca probar la confiabilidad y validez de los
registros de las transacciones, determinando el grado de exactitud y la
forma en que los estados financieros reflejan de un modo fiel lo que
supuestamente representa, es decir, busca la verificacin de los
registros financieros de una organizacin hablamos de una auditoria
externa. Si este tipo de auditoria (financiera) se realiza por personal
especializado de la misma empresa, puede ser un medio efectivo de
control, y es conocida como auditora interna.
Es posible tambin aplicar las tcnicas de auditoria como un medio para
ponderar la efectividad de la actuacin de la administracin; es
denominada, frecuentemente, auditoria administrativa.

19

GRFICA DE CONTROL
DIAGRAMA DE GANTT
El Diagrama de Gantt se utiliza para exponer el tiempo de dedicacin
previsto para diferentes tareas o actividades en un periodo
determinado de tiempo. Permite realizar el seguimiento y control del
progreso de cada una de las etapas en un proyecto.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a principios del siglo XX, el
diagrama se muestra en un grfico de barras horizontales ordenadas
por actividades a realizar en una secuencia de tiempos.

20

21

CONCLUSIN
Segn B. Hodge y H. Johnson, si el control se maneja bien puede ser un
eficiente disuasivo del despilfarro, e inversamente, el control inadecuado
puede elevar el grado de ineficiencia y despilfarro.
Por ello, se concluye que el control es el nico medio que tienen los
gerentes para saber si la organizacin esta cumpliendo con sus objetivos; y
de no ser as, la razn. As mismo, provee informacin y retroalimentacin
para que los gerentes se sientan cmodos de otorgar facultades de decisin
a sus empleados, y ayuda a proteger a la organizacin y sus recursos.

22

BIBLIOGRAFA

Chiavenato, I. (2006) Introduccin a la teora


administracin, 7ma edicin. Mxico: McGraw-Hill.

Robbins, S. y Coulter, M. (2010) Administracin, 10ma edicin. Mxico:


Pearson Education.

Rodrguez, J. (2000) Control Interno: un efectivo sistema para la


empresa. Mxico: Trillas.

23

general

de

la

ANEXOS

Planeacin
Formular objetivos y
determinar medios
para alcanzarlos.

Recursos
Humanos
Financieros
Materiales
Tecnolgicos
Informacin

Desempeo
Control

Organizacin

Monitorear las
actividades y
corregir los desvos.

Disear el trabajo,
asignar los recursos
y coordinar las
actividades.

Objetivos
Productos
Servicios
Eficiencia
Eficacia

Direccin
Designar personas,
dirigir sus
actividades,
motivarlas, liderarlas
y comunicares.

Las cuatro funciones administrativas.

Formulacin de
objetivos

Establecimiento de
estndares

Ajustar los
estndares

Medicin
de
desempeo

Ajustar el
desempeo

El control como forma de garantizar la consecucin de objetivos.

24

Comparacin
del
desempeo
con los
estndares

Accin
correctiva,
si es
necesario