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marco de apetito de
riesgo?
Ges$n
estratgica
de
la
administracin
de
riesgo
Introduccin
En
la
administracin
estratgica
de
una
empresa
se
debe
de
considerar
que
todo
benecio
conlleva
un
nivel
de
riesgo
Es
por
eso
que
se
hace
necesario
denir
un
marco
de
referencia
de
cules
riesgos
estara
dispuesta
una
ins$tucin
a
enfrentar,
tomando
en
cuenta
las
consecuencias
que
tendra
para
los
resultados
futuros
que
se
desean
alcanzar
y
el
logro
de
sus
obje$vos
Cultura de Riesgos
La
cultura
de
riesgos
es
un
marco
de
referencia,
en
el
cual
se
engloban
todos
los
principios,
norma3vas,
reglas,
remuneraciones,
sanciones
y
comportamientos
en
relacin
a
la
toma
de
decisiones
que
conllevan
riesgo
en
la
ins3tucin.
Una
cultura
de
riesgos
robusta
permite
estar
atento
al
riesgo
implcito,
sin
embargo
eso
no
signica
que
la
ins$tucin
estara
dispuesta
a
evitar
todo
el
riesgo,
es
decir
a
volverse
excesivamente
adversa
al
riesgo.
Gobierno de Riesgos
Los
reguladores,
las
agencias
calicadoras,
as
como
los
accionistas
han
incrementado
su
inters
en
que
se
tenga
un
gobierno
de
riesgos
eciente.
Adems
de
que
las
ins$tuciones
deben
de
tener
en
cuenta
que
es
muy
importante
que
cada
empleado,
no
importando
su
nivel
en
la
ins3tucin
y
sus
funciones,
en$enda
que
son
responsables
de
proteger
a
la
ins3tucin
de
los
riesgos
a
los
cuales
est
expuesta.
Gobierno de Riesgos
Algunos
componentes
clave
de
un
gobierno
de
riesgos
efec$vo
son:
Una
estatuto
de
ape$to
de
riesgos
bien
ar$culada
y
clara
Un
director
de
riesgos
(Chief
Risk
Ocer)
independiente,
fuerte
y
respetado
con
acceso
al
Consejo
Direc$vo
Una
estructura
de
gobierno
corpora$vo
efec$va,
incluyendo
al
consejo
Pol$cas
bien
documentadas
y
claras
Lmites
claros
y
presupuesto
de
riesgo
bien
delimitado
Reportes
de
riesgo
efec$vos
que
se
enfoquen
en
las
tendencias
y
las
excepciones
Un
marco
balanceado
e
ntegro
que
incluya
medidas
sobre
la
evolucin
en
el
pasado,
tales
como
el
VaR,
y
medidas
con
enfoque
al
futuro
como
las
pruebas
de
estrs,
as
como
un
claro
entendimiento
de
sus
fortalezas
y
debilidades
Una
clara
relacin
entre
la
estrategia
de
riesgos
y
el
ape$to
de
riesgos
Comits
de
administracin
de
riesgos
apropiado
a
la
naturaleza
y
el
mbito
del
negocio,
y
Un
esquema
de
remuneraciones
que
est
ajustado
por
el
riesgo
Presupuesto de Riesgos
Incluye
los
planes
para
los
ingresos
y
gastos
y
la
forma
en
que
se
medir
su
progreso
respecto
de
lo
planeado.
Incluye
los
planes
de
la
distribucin
(asignacin)
del
capital,
o
el
presupuesto
de
riesgo
asignado,
a
las
diferentes
clases
de
ac$vos
y
negocios,
presentes
y
futuros.
De forma grfica
Algunos ejemplos..Cualitativos
Reputacin
:
El
comportamiento
de
los
direc$vos
debe
evitar
cualquier
ac$vidad
que
pueda
daar
la
reputacin
de
la
ins$tucin
Regulacin:
La
prc$ca
de
negocio
debe
cuidar
en
todo
momento
el
cumplimiento
de
la
regulacin
vigente.
Gobierno:
Las
resoluciones
del
comit
de
crdito
deben
aplicarse
sin
excepciones
Estrategia/crecimiento:
El
crecimiento
de
la
ins$tucin
debe
cuidar
que
no
se
concentre
en
pocos
clientes
Algunos ejemplos..Cuantitativos
Capitalizacin:
La
ins$tucin
debe
mantener
en
todo
momento
un
ndice
de
capitalizacin
por
encima
del
15%
Liquidez:
La
ins$tucin
debe
mantener
durante
el
2013
un
indicador
de
cobertura
de
liquidez
por
encima
del
70%
Descalce
entre
ac$vos
y
pasivos:
El
gap
de
duracin
entre
ac$vos
y
pasivos
no
pude
exceder
de
3
aos
Diversicacin
y
desconcentracin:
Un
cliente
no
puede
representar
ms
all
del
10%
de
la
cartera
y
los
primeros
tres
clientes
no
pueden
ser
mayores
al
25%
de
la
cartera
global
Cultura de Riesgos
Los
sntomas
de
una
pobre
cultura
de
riesgos
son:
Los
direc$vos
envan
mensajes
inconsistentes
o
poco
claros
sobre
los
niveles
de
riesgo
aceptables
El
riesgo
se
percibe
como
algo
que
puede
manejarse
de
forma
intui$va
y
no
se
toma
en
cuenta
en
la
toma
de
decisiones
Los
resultados
de
los
negocios
se
toman
sin
considerar
las
situaciones
que
podran
salir
mal
No
hay
sanciones
para
las
tomas
inapropiadas
de
niveles
de
riesgo
Competencia
de
Riesgo
Existe
una
estructura
exitosa
de
riesgos
para
dar
apoyo
a
los
administradores
para
que
la
ges$n
de
riesgos
sea
ms
efec$va
y
eciente?
Existen
programas
de
capacitacin
en
este
sen$do?
Fondo
1.
Cules
son
los
riesgos
signica$vos
que
el
consejo
est
dispuesto
a
asumir?
Cules
son
los
riesgos
signica$vos
que
el
consejo
no
est
dispuesto
a
tomar?
2.
Cules
son
los
obje$vos
estratgicos
de
la
organizacin?
Son
claros?
Qu
se
encuentra
explcito
y
qu
implcito
en
los
obje$vos?
3.
Tiene
claro
el
consejo
acerca
de
la
naturaleza
y
el
alcance
de
los
riesgos
signica$vos
que
est
dispuesto
a
tomar
para
alcanzar
sus
obje$vos
estratgicos?
4.
Necesita
el
consejo
establecer
una
gobernabilidad
ms
clara
sobre
el
ape$to
de
riesgo
y
la
tolerancia
de
la
organizacin?
5.
Qu
medidas
ha
tomado
el
consejo
para
garan$zar
la
supervisin
de
la
ges$n
de
los
riesgos?
Desempeo
comercial
Comportamiento
de
la
empresa
y
sus
funcionarios
Revisar
Desarrollar
Reportar
Implementar
Aprobar
Para la implementacin:
Acercamiento
con
el
consejo.
El
cual
ayuda
a
la
ar$culacin
de
los
riesgos
que
podran
encontrarse
en
los
negocios
y
que
potencialmente
impactaran
en
los
obje$vos
estratgicos
(de
forma
posi$va
o
nega$va).
Reeja
la
extensin
en
la
cual
la
organizacin
est
preparada
para
tolerar
los
riesgos,
descritos
por
lmites,
indicadores
y
controles
de
procesos.
Comunicacin
con
los
stakeholders.
Se
requiere
un
nivel
mayor
de
consulta
para
tener
un
enfoque
global
y
conocimiento
del
impacto
en
el
negocio,
gobierno
y
sociedad.
Esto
permite
que
las
ac$vidades
tomadoras
de
riesgo
y
las
ac$vidades
de
control
estn
alineadas
con
otras
y
se
puedan
iden$car
las
divergencias
posibles
tempranamente.
Para la implementacin:
Desarrollo.
El
RAF
ya
estara
bien
documentado
con
el
trabajo
previo,
el
acercamiento
con
el
consejo
y
el
dilogo
con
los
stakeholders
relevantes.
El
detalle
debe
ser
de
acuerdo
con
las
necesidades
de
la
organizacin.
Aprobacin.
El
desarrollo
del
RAF
$ene
el
potencial
de
cambiar
la
forma
en
que
funciona
la
organizacin,
por
lo
que,
sin
lugar
a
dudas
debe
ser
revisado
y
aprobado
por
el
consejo.
Para la implementacin:
Implementacin.
Esto
requiere
un
$empo
en
el
cual
los
aspectos
culturales,
los
datos
y
las
divergencias
respecto
del
RAF
deben
ser
trabajadas.
Reporte.
Los
reportes
pueden
ser
internos
y
externos,
con
diferente
periodicidad
y
des$natarios.
Revisin.
El
RAF
debe
ser
revisado
para
analizar
lo
que
funcion,
as
como
lo
que
requiriera
una
revisin
exhaus$va.