A Produtividade

Sistemas de Produo
A Produtividade
no Cho de Fbrica
ATENO: Em funo do trmino do contrato de edio do livro, estou
disponibilizando o material do mesmo. Este material o original do livro
editado pela Bookman, alguns trechos podem ter sido modificados em
funo das correes e/ou alteraes na edio final do livro.
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

tubino@deps.ufsc.com.br
ii
Sumrio
Abreviaturas e siglas empregadas
Prefcio
iv
1 Os sistemas de produo
1.1 Introduo
1.2 Planejamento estratgico e estratgia produtiva
1.2.1 Critrios estratgicos da produo
1.2.2 reas de deciso na produo
1.3 A filosofia JIT/TQC
1.4 Classificao dos sistemas de produo
1.5 Um modelo genrico para os sistemas de produo
2 Produo focalizada
2.1 Introduo
2.2 Focalizao nos processos de fabricao repetitiva em lotes
2.2.1 Configurao das clulas de fabricao
2.3 Focalizao nos processos de montagem
2.4 Focalizao na armazenagem e movimentao
3 Planejamento e controle da produo JIT
3.1 Introduo
3.2 Caractersticas gerais do PCP na produo JIT
3.3 Plano-mestre na produo JIT
3.4 Nivelamento do plano-mestre demanda
4 Sistema kanban
4.1 Introduo
4.2 Tipos de cartes kanban
4.2.1 Carto kanban de produo
4.2.2 Carto kanban de requisio interna
4.2.3 Carto kanban de fornecedor
4.2.4 Painel porta-kanban
4.2.5 Outros tipos de kanbans
4.3 Funcionamento do sistema kanban
4.3.1 Sistema kanban com dois cartes
4.3.2 Sistema kanban com um carto
4.3.3 Sistema kanban com fornecedores
4.4 Clculo do nmero de cartes kanban
4.5 Funes executadas pelo sistema kanban
4.6 Pr-requisitos para o funcionamento do sistema kanban
5 Reduo dos lead times produtivos
5.1 Introduo
5.2 Melhoria nos tempos de espera
5.2.1 Melhoria no tempo de programao da produo
5.2.2 Melhoria no tempo de espera na fila
5.2.3 Melhoria no tempo de espera no lote
5.3 Troca rpida de ferramentas
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
iii
5.3.1 Identificar e separar o setup interno do externo

5.3.2 Converter o setup interno em externo
5.3.3 Simplificar e melhorar os pontos relevantes
5.3.4 Eliminar o setup
5.4 Melhoria nos tempos de processamento
5.5 Melhoria nos tempos de inspeo
5.6 Melhoria nos tempos de transporte
6 Padronizao das operaes e polivalncia
6.1 Introduo
6.2 Tempo de ciclo
6.3 Operaes padres
6.4 Rotina de operaes padro
6.5 Quantidade padro de materiais
6.6 Polivalncia
7 A cadeia logstica JIT
7.1 Introduo
7.2 Desenvolvimento de fornecedores JIT
7.3 Diminuio da base de fornecedores
7.4 Integrao da produo com o fornecedor
7.4.1 Planejamento e programao da produo conjuntos
7.4.2 kanban com fornecedores
7.4.3 Troca eletrnica de documentos (EDI)
7.4.4 Pedidos em aberto
7.4.5 Reduo das funes de expedio/recepo
7.4.6 Contabilidade simplificada
7.4.7 Engenharia simultnea
7.5 Participao dos transportadores no processo de parcerias
Referncias Bibliogrficas
Sistemas de Produo
iv
ABREVIATURAS E SIGLAS EMPREGADAS

5S Organizao, arrumao, limpeza, padronizao e disciplina
AGVs Veculos Auto Guiveis
Andons Dispositivos sinalizadores
Autonomao Controle autnomo de defeitos
Buffers Estoques protetores
CAD Desenho ajudado pelo computador
CAE Engenharia ajudada pelo computador
CAM Manufatura ajudada pelo computador
CAPP Planejamento do processo ajudado pelo computador
CCQ Crculos de Controle de Qualidade
CEP Controle estatstico do Processo
CIM Manufatura integrada pelo computador
CNC Controle por comando numrico
EDI Troca eletrnica de documentos (Eletronic Data Interchange)
ERP Planejamento dos recursos do negcio (Enterprise Resource Planning)
Extranets Redes de caracter fechado entre empresas
Gargalos Limitaes do sistema produtivo
GPS Sistema de localizao via satlite (Global Positioning System)
ISO International Standardization Organization
Jidoka Autonomao ou controle autnomo dos defeitos
JIT Justo no tempo (Just in Time)
Kaizen - Melhoramento contnuo
Kanban Sistema puxado de programao e acompanhamento da produo
Layout Instalaes industriais
Lead time Tempo de passagem ou atravessamento
Linha stop-and-go linha de velocidade controlada
Mix Variedades
MOD Mo de obra direta
MP Matrias primas
MRP Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning)
MRP II Planejamento dos recursos de manufatura (Manufacturing Resource Planning)
NQA Nvel de Qualidade Aceitvel
OC Ordens de compra
OJT Treinamento no cho de fbrica (on-the-job-treining)
OM Ordens de montagem
OTED Troca de ferramentas em um toque (One Touch Exchange of Die)
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PA Produtos Acabados
PC Peas componentes
PCP Planejamento e Controle da Produo
PFA Anlise do fluxo de produo
PMP Plano-mestre de Produo
Poka-yoke Dispositivos prova de erros
RM Requisio de materiais
Setup Troca de ferramentas ou preparao
Sistema on line Sistema em tempo real
SMED Troca de ferramentas em minutos (Single Minute Exchange of Die)
Software Programa computacional
Sistemas de Produo
Staff Pessoal de apoio

Supermercados Estoques focalizados de kanbans
TC Tempo de ciclo
TG Tecnologia de grupo
TP Tempo disponvel para a produo diria
TQC Controle Total da Qualidade
TRF Troca rpida de ferramentas
TX Taxa de produo
WIP Materiais em processo (Work in process)
Yo-I-Don pronto-colocado-adiante
Sistemas de Produo
vi
Dedico esse trabalho as pessoas que conseguem

Enxergar em um copo meio vazio
O potencial de ench-lo
Sistemas de Produo
vii
PREFCIO
A capacidade humana de criar impressionante. Sem dvida ela a mola precursora do
desenvolvimento da humanidade. Dentro da engenharia de produo o surgimento de novos
paradigmas para enfrentar os mercados globalizados tema de discusso constante nos
congressos quando se trata de sistemas de produo. Tenho visto muitos trabalhos de ps-graduao
tratarem desse tema e livros sendo editados. O nico problema que antes de gerar os novos
devemos entender muito bem o que so os velhos paradigmas, at para evitar que palavras de
efeito com reengenharia ou automao tirem o sono de algum.
Nesse sentido, como o ttulo sugere, esse livro tem por objetivo discutir as tcnicas de
produtividade no cho de fbrica, tratando dos bons e velhos paradigmas relacionados com a
filosofia JIT/TQC. Nem todas as empresas podem (e devem) destruir seus sistemas produtivos
atuais e montar outros totalmente novos, principalmente as de mdio e pequeno porte. A prtica tem
mostrado que as tcnicas de produo Just In Time (JIT) e as ferramentas da Qualidade Total
(TQC) so de ampla aplicao e fazem com que os sistemas produtivos evoluam continuamente em
termos de qualidade, flexibilidade, reduo de custos e desempenho de entrega.
Visando evitar a criao de novos termos, procurei manter o nome histrico de sistemas de
produo JIT, at porque o termo Just In Time diz muito do que se espera de um sistema de
produo eficiente. Dentro dele fcil identificar as ferramentas gerenciais desenvolvidas pelos
mestres japoneses Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, que compem o conhecido Sistema Toyota de
Produo e que deu origem a vrios termos como: produo enxuta, fabricao classe universal,
sistema de produo sem estoques, etc. Apesar de ser mais comum tratar a questo de modo
inverso, busquei durante todo o texto apresentar as tcnicas de produo JIT como catalisadoras
para a efetiva implantao do TQC. Por no ser o objetivo desse livro, no entrei em detalhes sobre
as ferramentas da qualidade total.
No sentido de facilitar o entendimento da lgica de funcionamento do sistema de produo
JIT, o livro est estruturado em sete captulos interrelacionados. No primeiro captulo procuro
apresentar as questes que do forma aos sistemas de produo, como o planejamento estratgico e
a estratgia produtiva, os princpios da filosofia JIT/TQC e as diferentes formas de classific-los.
Ao final do primeiro captulo proponho um modelo genrico para os sistemas de produo JIT.
O captulo 2 trata da estrutura fsica do sistema de produo JIT, aqui chamada de produo
focalizada. A produo focalizada a forma mais racional de dividir um sistema produtivo atravs
da criao de unidades de negcios com foco em uma gama restrita de produtos. Procuro descrever
a produo focalizada segundo a tica dos processos de fabricao repetitiva em lotes com a
configurao de clulas de fabricao, e segundo a tica dos processos de montagem com a
configurao de linhas de montagem celulares. Comento tambm a focalizao na armazenagem e
movimentao dos materiais.
No captulo 3 discuto as particularidades do planejamento e controle da produo segundo a
tica do JIT. Essa discusso importante para se entender como o sistema de produo JIT, ao
desenvolver sua funes de longo, mdio e curto prazos, trata as variveis estruturais da produo
(demanda, capacidade produtiva, tempo de ciclo, estoques, etc.) no sentido de buscar a flexibilidade
no atendimento das necessidades dos clientes. Dentro desse contexto apresento as diferenas entre
puxar e empurrar um programa de produo. Complementando esse terceiro captulo, procuro
Sistemas de Produo
viii
descrever a importncia do plano-mestre de produo no contexto do JIT e seu nivelamento com a

demanda como forma de estabilizar os programas de curto prazo.
Dedico o captulo 4 totalmente ao sistema kanban de programao e acompanhamento da
produo JIT. Por ser extremamente simples e fcil de implantar, o sistema kanban de puxar a
produo a ferramenta mais difundida do sistema de produo JIT, contudo nem sempre ela
entendida e aplicada corretamente. Apresento nesse captulo os tipos de cartes, as regras de
funcionamento, o clculo do nmero de cartes, as funes executadas pelo sistema e os prrequisitos necessrios para seu funcionamento.
No captulo 5 tenho por intento descrever como os sistemas de produo JIT agem no
sentido de reduzir os lead times produtivos. Para que um sistema seja justo no tempo ele deve
converter rapidamente as matrias primas em produtos acabados. Nesse sentido, procuro discutir
como o sistema de produo JIT se propem a acelerar essa converso dividindo a anlise dos
tempos produtivos em tempos gastos com esperas (na programao da produo, nas filas, no lote),
com processamento, com inspeo e com transporte. Para dar sustentao reduo dos lead times,
introduzo dentro desse captulo os conceitos de troca rpida de ferramentas para a produo
econmica de pequenos lotes, e de autonomao e dispositivos a prova de erros para a inspeo
100%.
Reservo para o captulo 6 a discusso de como deve ser realizada a distribuio dos
trabalhos pelos operadores dentro de um sistema de produo JIT. Sem entrar em questes que
devem ser aprofundadas pela rea de recursos humanos das empresas, procuro mostrar a
importncia da polivalncia e da distribuio de rotinas de operaes padres pelos operadores na
lgica de flexibilidade da produo JIT. Dessa forma, defino e exemplifico os pontos que iro
compor a folha de operaes padronizadas, como o tempo de ciclo, as operaes padres, a rotina
de operaes padro e a quantidade padro de materiais.
No ltimo captulo busco expandir os conceitos de sistemas de produo JIT para a cadeia
produtiva como um todo, gerando o que chamo de uma cadeia logstica JIT. Apesar a rea de
logstica ter suas ferramentas prprias, procuro associar o desenvolvimento e a diminuio da base
de fornecedores, a integrao da produo do cliente com o fornecedor e a participao dos
transportadores nos processos de parcerias com uma viso otimizada de cadeia produtiva JIT.
Sem esgotar todos os assuntos na esfera de ao da filosofia JIT/TQC, busco com esses sete
captulos fornecer uma viso ampla e coordenada sobre esse importante tema da administrao da
produo. Como professor universitrio meu objetivo foi tambm de limitar o contedo para que
possa ser ministrado durante uma disciplina. Para aprofundar mais os assuntos aqui apresentados
listo ao final do meu livro uma gama de outros livros, muitos deles dos prprios idealizadores das
ferramentas aqui apresentadas, utilizados como importante fonte de referncia.
Assim como procedi no meu livro anterior sobre planejamento e controle da produo,
coloco disposio dos colegas professores dispostos a adotar esse livro como texto de auxlio para
suas aulas um arquivo contendo um conjunto de transparncias de cada captulo. Para tanto, solicito
que o colega professor entre em contato comigo por telefone (048-331-7052) ou e-mail
(tubino@deps.ufsc.br) para proceder ao download do arquivo.
Finalizando, como coloca o mestre Shingo, mais importante do que ter o know-how (saber
como) para implementar um novo sistema de produo, ter o know-why (saber o porqu) desse
sistema. Com isso as adaptaes, e evolues, necessrias nas aplicaes prticas ficam mais fceis
Sistemas de Produo
ix
de serem feitas. Espero que ao final da leitura desse livro, eu tenha contribudo para aumentar o
entendimento no s de como implantar um sistema JIT mas, principalmente, do porqu implantlo. Por ltimo, agradeo a todas as pessoas que de forma direta, ou indireta, contriburam para sua
realizao, e, convicto do princpio de melhoramento contnuo, me coloco a disposio para corrigir
inevitveis erros que essa obra ainda contenha.
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.
tubino@deps.ufsc.br
Departamento de Engenharia de Produo

Universidade Federal de Santa Catarina
Sistemas de Produo
1 OS SISTEMAS DE PRODUO
O captulo 1 tem por finalidade apresentar os conceitos gerais associados aos sistemas de
produo. Inicialmente, discorre-se sobre a influncia da globalizao na competitividade
industrial das empresas que atuam no Brasil. Em seguida, apresenta-se a estrutura do
planejamento estratgico e sua relao com a estratgia de produo, dando-se nfase aos
critrios estratgicos da produo e as reas de decises dentro dos sistemas de produo.
Essas questes servem de base para a apresentao da filosofia JIT/TQC e seus princpios
gerais de ao. No sentido de entender as diferentes formas de aplicao dessa filosofia, os
sistemas de produo so classificados segundo vrias ticas, que permitem, ao final do
captulo, a montagem de modelos genricos dos sistemas de produo convencional e Just In
Time. Esses modelos genricos sero empregados com referncia para apresentao das
diversas tcnicas de produo durante os demais captulos de livro.
1.1 INTRODUO
semelhana dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas so organismos com vida
prpria (possuem at uma "cultura interna"), em constante transformao (evoluo das espcies),
sujeitos as leis do mercado (da natureza). Quanto mais livre e dinmico esse mercado for, mais forte
e resistente essas empresas sero, pois tero que conviver diariamente com oportunidades e ameaas
ao seu desempenho produtivo.
Conforme o passado demonstra, as empresas, uma vez criadas, possuem um tempo de vida
relativamente curto, principalmente em mercados competitivos. Nos EUA a vida mdia de empresas
de capital aberto de 45 anos, e a das empresas familiares de 24 anos. Somente duas das 25
maiores empresas que atuavam no incio desse sculo na economia americana sobrevivem at hoje
(a GE e a US Steel).
Na economia brasileira, apesar do protecionismo nacionalista que imperou durante muito
tempo, a situao no diferente. Conforme dados anuais da publicao das "Melhores e Maiores"
da Revista Exame (KANITZ, 1993 : 43), das 500 maiores empresas que operavam no Brasil em
1973, quando foi publicado pela primeira vez esse anurio, apenas 223 empresas (44,6%)
sobreviveram na lista 20 anos, ou seja, at o ano de 1992. Alm disso, das que sobreviveram, apenas
95 delas (19%) melhoraram de posio entre as 500 empresas.
A pergunta que fica no ar : o que levou essas empresas a desaparecerem? Com certeza a
resposta a esse dilema complexa. Uma parte dessa resposta pode estar associada fatores externos
a empresa, como por exemplo, o acontecido recentemente com fabricantes de implementos
agrcolas no Brasil, onde dois anos de condies climticas adversas, associados reduo do
crdito agrcola governamental, fez com que a demanda por seus produtos cassem a nveis
insuportveis.
Porm, um outro lado dessa resposta est relacionado a como as empresas administram seus
recursos financeiros, tecnolgicos e de gesto para fazer frente as ameaas do mercado. dentro
desse campo que esse trabalho pretende atuar. Sero discutidos aqui que princpios e tcnicas os
Sistemas de Produo
Os Sistemas de Produo
sistemas produtivos devem valorizar para administrar de forma lucrativa seus recursos e conter
essas ameaas.
Um ponto importante para o incio dessa discusso est associado com a questo da
administrao, ou no, dos preos dos produtos ofertados ao mercado. Em economias fechadas
concorrncia externa, como a brasileira foi at incio dos anos noventa, as empresas estabeleciam
seus preos a partir da colocao de uma margem de lucro sobre seus custos, conforme pode-se ver
na Equao (1.1) abaixo.
Preo = Custo + Lucro
(1.1)
Dessa forma, quando ocorriam aumentos de custos, como, por exemplo, um aumento salarial
reivindicado pelo sindicato da indstria metalrgica, os representantes da indstria automobilstica
nacional se reuniam com representantes do governo e justificavam o aumento de preo no produto,
pelo aumento de seus custos. Geralmente, essas reivindicaes eram aceitas e apresentadas como
justas pelo governo, sobrando para os consumidores pagarem a conta. lgico que dentro dessa
sistemtica de preos administrados, as empresas no eram estimuladas reduzirem seus custos
produtivos, muito menos a melhorarem a qualidade, e, caso isso fosse obtido, apenas serviria para
incrementar seus lucros.
Com a "globalizao" da economia, as empresas se viram diante de uma nova situao: no
mais possvel administrar os preos. Na mesa de negociao no cabem todas as empresas que
participam do mercado, fazendo com que o preo dos produtos sejam estabelecidos pela lei da
oferta e procura. Dessa forma, a equao de formao de preos (1.1), apesar de manter as mesmas
variveis, transformou-se na Equao (1.2) de formao do lucro.
Lucro = Preo - Custo
(1.2)
Para a empresa obter lucros com esta nova equao, dado que o preo fixado pelo
mercado, seu sistema produtivo deve, obrigatoriamente, trabalhar com custos abaixo do preo de
venda. Caso seus custos sejam to altos que no permitam a remunerao atravs do lucro para o
capital investido, a empresa est fora desse mercado globalizado.
Dentro dessa nova tica de concorrncia importante notar duas mudanas radicais
ocorridas no comportamento do mercado brasileiro: a reduo das margens de lucro, e as fuses
estratgicas entre empresas.
Foi comprovada na prtica a teoria de que as margens de lucro so menores num mercado
onde impera a livre concorrncia. Dados levantados pelo BNDES (NETZ, 1997 : 24), de 1990 a
1995, identificaram que dos 38 setores mais importantes da economia nacional, 29 deles
apresentaram redues nas suas margens de lucro nesse perodo, que coincide com a abertura da
economia brasileira. Alm disso, nos setores onde essa competio foi maior (eletroeletrnico,
txtil, vidro, motores e autopeas) as margens caram de 30% a 50%.
lgico que com essas quedas nas margens de lucro, muitas empresas que no tinham
sistemas de produo eficientes tiveram que mudar de ramo. No setor caladista e txtil, devido a
grande defasagem tecnolgica, muitas empresas fecharam. At mesmo empresas como a Metal
Leve, considerada como "ilha de excelncia" em qualidade e tecnologia, operando no ramo de
autopeas, no foi capaz de acompanhar a reduo dos preos pela concorrncia (Mahle) em 30%
Sistemas de Produo
Captulo 1
no perodo de 1993 a 1996, e acabou sendo comprada pela prpria Mahle, associada ao Bradesco e
a Cofap. Em 1997 at a Cofap acabou trocando de dono.
A segunda mudana no panorama industrial brasileiro a partir da globalizao da economia
est relacionada com o grande nmero de fuses e aquisies entre empresas nacionais e grandes
grupos multinacionais no sentido de obter recursos financeiros, tecnolgicos e de gesto para fazer
frente a concorrncia. Em 1996 ocorreram 329 fuses e aquisies entre empresas no Brasil. Por
exemplo, a Dako, tradicional fabricante de foges populares, com 35% do mercado brasileiro,
vendo-se ameaada pela entrada no mercado de novos concorrentes de peso, como Electrolux e
Bosch-Siemens, associou-se com a GE americana na busca de tecnologia de ponta para continuar
competitiva.
Segundo Corra e Gianesi (CORRA, 1993 : 16-21), a perda do poder de competitividade
das empresas nacionais deve-se em grande parte a obsolescncia das prticas gerenciais e
tecnolgicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuda a cinco pontos
bsicos, quais sejam: deficincia nas medidas de desempenho; negligncia com consideraes
tecnolgicas; especializao excessiva das funes de produo sem a devida integrao; perda de
foco dos negcios; resistncia e demora em assumir novas posturas produtivas.
Conforme pesquisa sobre qualidade e produtividade realizada pelo IMAM (MOURA, 1996)
a cada trs anos, confirmou-se novamente, na sua verso de 1996, que a indstria brasileira ainda
deixa muito a desejar em termos de desempenho produtivo quando comparada s empresas ditas
"classe mundial". Conforme pode ser visto na Tabela 1.1 (adaptada da referida pesquisa) os diversos
ndices de desempenho produtivos deixam claro os temores da nossa indstria pela liberalizao do
comrcio internacional.
Tabela 1.1 Indicadores de desempenho da indstria (fonte: MOURA 1996).
Indicadores
Brasil
Mdia Mundial
Japo
Valor Agregado
88 vezes
240 vezes
335 vezes
% investimentos em P&D
1,45%
3 a 5%
8 a 12%
ndice de Rejeio
20.380 ppm
200 ppm
10 ppm
Retrabalho Interno
3,7%
2%
0,001%
Setup de Fbrica
100 min.
10 min.
5 min.
Tamanho Mdio dos Lotes
2900 peas
20 a 50 peas
1 a 10 peas
Lead time Mdio
19 dias
2 a 4 dias
2 dias
Rotatividade dos Estoques
13 vezes/ano 60 a 70 vezes/ano 150 a 200 vezes/ano
Fatores relacionados com a sobrevivncia das empresas em mercados altamente
competitivos esto ligados a forma como as organizaes planejam estrategicamente seus negcios.
Infelizmente, no Brasil as empresas no contemplavam em seus planejamentos estratgicos as
questes associadas aos sistemas de produo, direcionando-os para as reas de marketing e/ou
finanas, onde potencialmente, em mercados carterizados, os ganhos so rpidos e maiores.
A partir de agora as empresas se vem foradas a rever esta postura, e repensar em como
seus sistemas produtivos devem se posicionar estrategicamente para garantir vantagens em relao
concorrncia. Nesse sentido, esse captulo buscar inicialmente ressaltar como deve ser realizado o
processo de planejamento estratgico e como as decises no mbito da produo devem ser
equacionadas para que as empresas atinjam os critrios de desempenho valorizados pelo mercado
Sistemas de Produo
consumidor onde deseja-se atuar. Em seguida, sero tratadas as questes relativas a montagem de
um sistema produtivo que busque operacionalizar essas decises estratgicas dentro de um conceito
amplo de filosofia JIT/TQC.
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E ESTRATGIA PRODUTIVA

O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os
riscos nas tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e
afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua
misso. Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras
e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas
em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos. Em
outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condies para que as empresas possam
decidir rapidamente perante oportunidades e ameaas, otimizando suas vantagens competitivas em
relao ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuao no tempo (TUBINO,
1997 : 33-43).
A partir da definio da misso corporativa, existem trs nveis hierrquicos dentro de uma
empresa onde encontram-se estratgias de planejamento: o nvel corporativo, o nvel da unidade de
negcios e o nvel funcional. O nvel corporativo define estratgias globais, a estratgia
corporativa, apontando as reas de negcios nas quais a empresa ir participar, e a organizao e
distribuio dos recursos para cada uma dessas reas ao longo do tempo, com decises que no
podem ser descentralizadas. O nvel da unidade de negcios uma subdiviso do nvel corporativo,
no caso da empresa atuar com unidades de negcios semi-autnomas. Cada unidade de negcios
teria uma estratgia de negcios, tambm chamada de estratgia competitiva, definindo como o seu
negcio compete no mercado, o desempenho esperado, e as estratgias que devero ser conduzidas
pelas reas operacionais para sustentar tal posio. O terceiro nvel o da estratgia funcional.
Nesse nvel esto associadas as polticas de operao das diversas reas funcionais da empresa,
consolidando as estratgias corporativa e competitiva. Esta relao de dependncia pode ser
visualizada na Figura 1.1.
Como resultado da definio de uma estratgia funcional, so gerados os planos de ao
dentro das trs reas bsicas da empresa: o plano financeiro, o plano de marketing e o plano de
produo. Esses planos sero detalhados e desmembrados a nvel ttico no sentido de fornecer os
mtodos e a direo que os vrios setores da empresa necessitaro para por em prtica tal estratgia.
No mbito do sistema de produo montada uma estratgia produtiva, cuja funo consiste
em definir um conjunto de polticas que d sustento posio competitiva da unidade de negcios
da empresa. A estratgia produtiva deve especificar como o sistema produtivo ir suportar uma
vantagem competitiva, e como ele ir complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.
Sistemas de Produo
Captulo 1
Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro
Marketing
Plano de Marketing
Produo
Plano de Produo
Tticas
Sistema Financeiro Sistema de Marketing Sistema de Produo
Figura 1.1 Viso geral do Planejamento Estratgico (TUBINO, 1987 : 34).

A definio de uma estratgia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades
relativas dos critrios de desempenho, e a poltica para as diferentes reas de decises da produo.
Nesse sentido, conforme visto na Figura 1.2, uma estratgia de produo consiste em estabelecer o
grau de importncia relativa entre os critrios de desempenho, e formular polticas consistentes com
esta priorizao para as diversas reas de deciso.
Prioridades dos
Critrios de
Desempenho
Estratgia
de
Produo
Polticas
da
Produo
reas
de Deciso
Figura 1.2 Definio de uma estratgia produtiva (TUBINO, 1997 : 39).

A seguir apresenta-se os principais critrios de desempenho empregados na produo, e,
posteriormente, as reas de deciso onde a estratgia de produo dever se posicionar.
1.2.1 Critrios estratgicos da produo

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas
produtivas que dem suporte obteno de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de
partida para isso consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so
relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Esses critrios
Sistemas de Produo
devero refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de
maneira a mant-los fieis empresa.
De uma forma geral, os principais critrios de desempenho nos quais a produo deve agir
podem ser colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade.
Na Tabela 1.2 dada uma rpida descrio sobre cada um deles.
Atualmente, esto sendo considerados como critrios de desempenho desejveis nos
sistemas de produo, alm dos quatro bsicos citados acima, a inovatividade e a no agresso ao
meio ambiente. A inovatividade corresponde a capacidade do sistema produtivo introduzir de forma
rpida em seu processo produtivo nova gama de bens e/ou servios. A no agresso ao meio
ambiente, como o prprio nome j indica, consiste em se ter um sistema de produo integrado ao
meio ambiente. J existem aes concretas da sociedade como um todo nesse sentido, visando
informar aos consumidores quais empresas so amigas do meio ambiente, com objetivo de
pressiona-las nessa direo.
Tabela 1.2 Descrio dos critrios de desempenho (TUBINO, 1997 : 40).
Critrios
Custo
Qualidade
Desempenho de Entrega
Flexibilidade
Descrio
Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a
concorrncia.
Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor
que a concorrncia.
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos
bens/servios melhores que a concorrncia.
Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e
inesperados.
Como todo sistema de produo possui uma atuao de desempenho limitada pelas foras
estruturais que emprega, h necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se
buscar atingir em cada um dos critrios de desempenho citados. Em sistemas de produo
convencionais trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho
de um critrio, perde-se em outro. Um exemplo simplificado dessa situao a troca entre a
qualidade e o custo, conforme ilustrado na Figura 1.3, onde para aumentar o nvel de qualidade (de
A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando tambm o custo.
Atualmente porm, com os modernos conceitos de produtividade associados filosofia
JIT/TQC, possvel incrementar um critrio competitivo sem deteriorar os outros, como por
exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse sentido, parece ser
mais coerente tratar a questo de priorizao dos critrios dentro da tica de quais so qualificadores
e quais so ganhadores de pedidos. Os critrios qualificadores so aqueles que qualificam a empresa
participar do mercado que pretende-se atingir, como por exemplo possuir o certificado ISO 9000
para exportar para a Europa. J os critrios ganhadores de pedidos so aqueles que iro definir a
escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que
atingido o nvel mnimo exigido pelo mercado nos critrios qualificadores, a empresa deve trabalhar
na busca pela excelncia nos critrios ganhadores.
Sistemas de Produo
Captulo 1
C
u
s
t
o
Qualidade
Figura 1.3 Curva de troca entre critrios (TUBINO, 1997 : 41).
Segundo a nova tica de mercados globalizados, os critrios custo e qualidade so requisitos
mnimos para que os sistemas produtivos participem desse mercado, sendo portanto qualificadores,
enquanto que os critrios desempenho de entrega e flexibilidade passam a ser o grande diferencial
entre os concorrentes, sendo portanto mais valorizados na definio de uma estratgia produtiva.
Uma vez definidos os critrios competitivos e priorizados, o passo seguinte dentro da
estratgia de produo consiste em definir as polticas de ao em cada uma das reas de deciso do
sistema produtivo. A seguir sero apresentadas as principais reas dentro de um sistema produtivo
onde o planejamento estratgico da produo deve agir.
1.2.2 reas de deciso na produo

Resumindo o exposto at agora, pode-se considerar a estratgia competitiva como a posio
competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratgia de produo como um
conjunto coeso de polticas nas diversas reas de deciso relativas ao sistema de produo que
sustentem esta posio competitiva. Na Tabela 1.3 esto apresentadas as principais reas de deciso
nos sistemas de produo, bem como uma descrio das decises que devem ser tomadas.
As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo
desse sistema, portanto a formulao e implementao de uma estratgia de produo deve dar
consistncia e coerncia ao conjunto das decises. Por exemplo, ao se priorizar o critrio de
flexibilidade, as polticas de instalaes, capacidade de produo e tecnologia devem privilegiar o
setup rpido e os pequenos lotes, com focalizao da produo, e a poltica de recursos humanos
privilegiar a polivalncia.
Na realidade, como existe uma relao intensa entre os sistemas de produo e o meio
ambiente onde ele est inserido, as decises estratgicas devem ser entendidas como um processo
dinmico, sofrendo alteraes conforme o mercado e a concorrncia forem se posicionando. A
Figura 1.4 procura ilustrar esta caracterstica das decises estratgicas. Conforme pode-se ver, cada
deciso estratgica num determinado momento resultado da viso atual e futura da posio
Sistemas de Produo
competitiva que a empresa deve seguir. A melhor alternativa aquela que trouxer um bom resultado
para o momento, prejudicando o mnimo possvel as alternativas futuras.
Tabela 1.3 Descrio das reas de deciso (TUBINO, 1997 : 42).
reas de deciso
Instalaes
Capacidade de Produo
Tecnologia
Integrao Vertical
Organizao
Recursos Humanos
Qualidade
Planejamento e Controle
da Produo
Novos Produtos
Descrio
Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de
produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma
de manuteno.
Que nvel, como obt-la e como increment-la.
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao
e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la.
O que a empresa ir produzir internamente, o que ir comprar
de terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores
Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao,
formas de comunicao e controles das atividades.
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar,
motivar e remunerar a mo-de-obra.
Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e
ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas
de comparao.
Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e
estoques, que nvel de informatizao das informaes, que
ritmo de produo manter e formas de controles.
Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a
relao entre produtos e processos.
Posio Competitiva
F
u
t
u
r
o
Alternativas de
Posies Competitivas
Prioridades entre os critrios

de desempenho e polticas
de produo desejveis
E
v
o
l
u
Estratgia de Produo atual

Figura 1.4 A dinmica da estratgia de produo (TUBINO, 1997 : 43).
Sistemas de Produo
Captulo 1
A seguir sero tratadas as questes relativas a montagem de um sistema produtivo que

busque operacionalizar essas decises estratgicas dentro de um conceito amplo de filosofia
JIT/TQC. Para tanto, inicialmente sero apresentados os princpios por trs dessa filosofia e, no
decorrer do trabalho, sero descritas as principais caractersticas tcnicas de um sistema de produo
JIT moldado segundo esses princpios.
1.3 A FILOSOFIA JIT/TQC

A filosofia JIT/TQC surgiu no Japo na dcada de 60, sendo aplicada inicialmente na
indstria automobilstica, em particular na Toyota Motors Company. Aos poucos os princpios
gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos para o ramo de autopeas
e eletrnica, onde o Japo passou a ser reconhecido como padro de excelncia. Nos anos 80, com o
avano da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a receber maior ateno dos estudiosos
em sistemas de produo e a filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo
ocidental (TUBINO, 1997 : 44-46).
Alguns autores costumam apresentar separadamente os conceitos de JIT (just in time) e TQC
(controle total da qualidade). O JIT seria uma filosofia voltada para a otimizao da produo,
enquanto o TQC seria uma filosofia voltada para a identificao, anlise e soluo de problemas
(considerando que qualquer problema perda de qualidade). Porm, no parece conveniente separar
as questes de forma to imediata, pois o JIT e o TQC possuem uma interface comum muito
grande, e a sua aplicao conjunta, proveniente de sua origem japonesa, parece ser a melhor
alternativa e ser seguida nesse livro.
Como o assunto a ser tratado nesse trabalho est centrado no direcionamento dos sistemas
produtivos para a obteno simultnea de aumento de desempenho nos critrios competitivos, nesse
momento sero apresentados apenas os principais conceitos estratgicos que esto por trs da
filosofia JIT/TQC, que na sua forma operacional so desmembrados em tcnicas especficas,
resumidas na Tabela 1.4. No decorrer do livro as tcnicas que compem o sistema de produo JIT
sero detalhadas.
Satisfazer as necessidades dos clientes: satisfazer as necessidades dos clientes significa
entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em
que for solicitado. Entenda-se como clientes, tanto os participantes da cadeia produtiva interna
como os da cadeia externa empresa. Existem vrias maneiras de melhorar o relacionamento com
os clientes, pode-se citar algumas:
reduzir os custos internos dos clientes;

produzir pequenos lotes com qualidade;
ser flexvel;
reduzir os estoques do cliente;
projetar em conjunto com o cliente etc.
Sistemas de Produo
10
Tabela 1.4 Conceitos e tcnicas da filosofia JIT/TQC (TUBINO, 1997 : 44).
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer as necessidades do cliente
Eliminar desperdcios
Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organizao e visibilidade
JIT
TQC
Produo focalizada;
Produo orientada pelo cliente;
Produo puxada;
Lucro pelo domnio da qualidade;
Nivelamento da produo;
Priorizar as aes;
Reduo de lead times;
Agir com base em fatos;
Fabricao de pequenos lotes;
Controle do processo;
Reduo de setups;
Responsabilidade na fonte;
Manuteno preventiva;
Controle a montante;
Polivalncia;
Operaes a prova de falha;
Integrao interna e externa etc.
Padronizao etc.
Eliminar desperdcios: eliminar desperdcios significa analisar todas as atividades
realizadas no sistema de produo e eliminar aquelas que no agregam valor ao produto. A
eliminao de tudo que no agrega valor ao produto implica em, inicialmente, identificar o que
acrescenta valor para o cliente do produto (informaes teis para melhorar o projeto e produo
dos bens/servios), e em seguida o que no acrescenta valor. Uma classificao de desperdcios
bastante usada a que os identifica em sete categorias:
desperdcio de superproduo;
desperdcio de espera;
desperdcio de movimentao e transporte;
desperdcio da funo processamento;
desperdcio de estoques;
desperdcios de movimentos improdutivos;
desperdcios de produtos defeituosos.
Melhorar continuamente: o princpio de melhoria contnua, conhecido como Kaizen

(IMAI, 1989), significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posio
competitiva. Todos dentro da empresa so responsveis por isso, e devem trabalhar nesse sentido.
Dessa forma um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma
oportunidade de melhoramento. importante, sob a tica do melhoramento contnuo, estabelecer
metas bastante otimistas, mesmo que inatingveis, como forma de direcionar o incremento de
produtividade. As metas da filosofia JIT/TQC so:
zero de defeitos;
zero de estoques;
zero de movimentaes;
zero de lead time;
zero de tempos de setups;
lotes unitrios etc.
Sistemas de Produo
Captulo 1
11
Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados filosofia

JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas. Mudanas de atitude a nvel humano so
solicitadas por toda a empresa, principalmente nos nveis gerenciais. A gerncia deve travar um
compromisso pela participao das pessoas, desenvolvendo treinamentos contnuos em atividades
de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro. importante deixar claro que as pessoas, e
no a tecnologia, so a prioridade nmero um da empresa.
Organizao e visibilidade: a organizao e a visibilidade do ambiente de trabalho um
requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. o incio da luta contra os desperdcios e a base para a
motivao das pessoas. A organizao do ambiente de trabalho passa pela reformulao dos layouts
convencionais, pela definio de locais especficos para armazenagem de materiais em processo e
ferramentas, e pela prpria postura dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana.
A organizao leva ao benefcio da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situao
anormal seja bvia.
Os princpios expostos acima, que no seu conjunto do forma a filosofia JIT/TQC, no so
fceis de serem implementados. Se o fossem, no dariam uma vantagem competitiva as empresas
que os alcanassem. Alm do mais, a prpria questo da busca pelo melhoramento contnuo
diferenciar as empresas que chegarem a solues mais satisfatrias para seus problemas. O
importante que nos dias de hoje a dicotomia entre o capital e o trabalho no to intensa, e est
perdendo espao para a cooperao e diviso de resultados, o que tem levado as empresas a
aumentar sensivelmente sua produtividade, com conseqente ganho para a humanidade como um
todo.
Antes de ser proposto um modelo de sistema produtivo baseado nesses princpios aqui
discutidos, convm abrir um parntese para descrever as diferentes alternativas de composio dos
sistemas de produo, que iro influenciar a forma como os mesmos podero se adequar esta
filosofia.
1.4 CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO

Existem vrias formas de classificar os sistemas de produo, sendo que as mais conhecidas
so a classificao pelo grau de padronizao dos produtos, pelo tipo de operao que sofrem os
produtos e pela natureza do produto. A classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade
facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema de produo e sua relao com a
complexidade do planejamento e execuo das atividades produtivas (TUBINO, 1997 : 27-31).
Segundo a tica do grau de padronizao dos produtos fabricados pelos sistemas produtivos
pode-se classific-los como sistemas que produzem produtos padronizados, e sistemas que
produzem produtos sob medida. Produtos padronizados so aqueles bens ou servios que
apresentam alto grau de uniformidade, so produzidos em grande escala, os clientes esperam
encontr-los a sua disposio no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de
forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (mquinas, homens e materiais) e os
mtodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficincia do sistema, com
conseqente reduo dos custos. Dentro desse grupo esto includas a fabricao de bens como:
eletrodomsticos, combustveis, automveis, roupas, alimentos industrializados etc., e a prestao
de servios como: linhas areas, servios bancrios, fastfoods etc.
Sistemas de Produo
12
Os produtos sob medida so bens ou servios desenvolvidos para um cliente em especfico.

Como o sistema produtivo espera a manifestao dos clientes para definir os produtos, esses no so
produzidos para estoque e os lotes normalmente so unitrios. Devido ao fato do prazo de entrega
ser um fator determinante no atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda
possuem normalmente grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os mtodos de
trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. A
automao dos processos menos aplicvel visto que a quantidade produzida no justifica os
investimentos. Dentro da produo sob medida pode-se citar a fabricao de mquinas-ferramentas,
construo civil, alta costura, estaleiros etc., e a produo de servios como restaurantes, taxis,
projetos arquitetnicos, clnicas mdicas etc.
Os sistemas de produo podem ser classificados tambm segundo seu tipo de operao em
dois grandes grupos: processos contnuos e processos discretos. Esta classificao est associada ao
grau de padronizao dos produtos e ao volume de produo demandada. Os processos contnuos
envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser identificados individualmente, e os
processos discretos envolvem a produo de bens ou servios que podem ser isolados, em lotes ou
unidades, particularizando-os uns dos outros. Por sua vez, os processos discretos podem ser
subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes, e processos por
projeto.
Os processos contnuos so empregados quando existe uma alta uniformidade na produo e
demanda de bens ou servios, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam
totalmente interdependentes, favorecendo a automatizao, no existindo flexibilidade no sistema.
So necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes, a mo-de-obra empregada
apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos
outros fatores produtivos. Esto classificadas dentro desse grupo a produo de bens de base, como
energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de uma forma geral etc. Alguns servios
tambm podem ser produzidos dentro dessa tica com o emprego de mquinas, como servios de
aquecimento e ar condicionado, de limpeza contnua, sistemas de monitoramento por radar etc.
Os processos repetitivos em massa so aqueles empregados na produo em grande escala
de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos so estveis fazendo
com que seus projetos tenham poucas alteraes no curto prazo, possibilitando a montagem de uma
estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexvel, onde os altos investimentos possam ser
amortizados durante um longo prazo. Nesse sistema produtivo a variao entre os produtos
acabados se d geralmente apenas a nvel de montagem final, sendo seus componentes padronizados
de forma a permitir a produo em grande escala. Convencionalmente, a produo em massa
emprega mo-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente, porm com a implantao de sistemas
baseados na filosofia JIT/TQC esse quadro vem se modificando, devolvendo ao empregado funes
de gerenciamento do processo, como por exemplo a garantia da qualidade e a programao da
produo, que lhes foram retiradas com a especializao decorrente da revoluo industrial. So
classificadas dentro desse grupo a fabricao de bens padronizados como automveis,
eletrodomsticos, produtos txteis, produtos cermicos, abate e beneficiamento de aves, sunos,
gado etc., e a prestao de servios em grande escala como transporte areo, editorao de jornais e
revistas etc.
Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produo de um volume mdio de
bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que
Sistemas de Produo
Captulo 1
13
necessita ser programada a medida que as operaes anteriores forem realizadas. O sistema
produtivo deve ser relativamente flexvel, empregando equipamentos pouco especializados e mode-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda. Os
processos repetitivos em lote situam-se entre os dois extremos, a produo em massa e a produo
sob projeto, onde a quantidade solicitada de bens ou servios insuficiente para justificar a
massificao da produo e especializao das instalaes, porm justifica a produo de lotes no
sentido de absorver os custos de preparao do processo. Como exemplo dos processos repetitivos
em lote pode-se citar a fabricao de produtos txteis em pequena escala, sapatos, alimentos
industrializados, ferragens etc. e a prestao de servios como oficinas de reparo para automveis e
aparelhos eletrnicos, laboratrios de anlise qumicas, restaurantes etc.
Os processos por projeto tm como finalidade o atendimento de uma necessidade especfica
dos cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. O produto tem uma data
especfica para ser concludo e, uma vez concludo, o sistema produtivo se volta para um novo
projeto. Os produtos so concebidos em estreita ligao com os clientes, de modo que suas
especificaes impem uma organizao dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos
recursos produtivos, normalmente a custa de certa ociosidade enquanto a demanda por bens ou
servios no ocorrer. Exemplos de processos por projeto esto na fabricao de bens como navios,
avies, usinas hidroeltricas etc., e na prestao de servios especficos como agncias de
propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura etc.
Na Tabela 1.5 esto resumidas as principais caractersticas da classificao dos sistemas de
produo por tipos de operao.
Outra classificao para os sistemas de produo leva em conta a natureza do produto. Os
sistemas de produo podem estar voltados para a gerao de bens ou de servios. Quando o
produto fabricado algo tangvel, como um carro, uma geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e
visto, diz-se que o sistema de produo uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o
produto gerado intangvel, podendo apenas ser sentido, como uma consulta mdica, um filme ou
transporte de pessoas, diz-se que o sistema de produo um prestador de servios.
Tabela 1.5 Caractersticas dos sistemas de produo (TUBINO, 1997 : 29).
Contnuo Rep. em Massa Rep. em Lotes
Alto
Alto
Mdio
Volume de produo
Pequena
Mdia
Grande
Variedade
de
produtos
Baixa
Mdia
Alta
Flexibilidade
Baixa
Mdia
Alta
Qualificao da MOD
Por produto
Por produto
Por processo
Layout
Baixa
Baixa
Mdia
Capacidade ociosa
Leadtimes
Baixo
Baixo
Mdio
Baixo
Mdio
Alto
Fluxo de informaes
Contnuos
Em lotes
Em lotes
Produtos
Projeto
Baixo
Pequena
Alta
Alta
Por processo
Alta
Alto
Alto
Unitrio
Tanto a manufatura de bens como a prestao de servios so similares sob o aspecto de

transformar insumos em produtos teis aos clientes atravs da aplicao de um sistema de produo.
Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar
sua mo-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas operaes.
Sistemas de Produo
14
Porm, existem grandes diferenas em como essas atividades so executadas. Uma diferena
bsica reside no fato da manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestao de
servios orientada para a ao. Nesse sentido, pode-se listar a seguir algumas caractersticas que se
diferenciam conforme a abordagem dada ao sistema de produo:
orientao do produto: os servios so intangveis, ou seja so experincias vivenciadas

pelos clientes, enquanto os bens so tangveis, ou seja, so coisas que podem ser
possudas pelos clientes. Em conseqncia, os servios no podem ser previamente
executados e estocados como os bens, h necessidade da presena do cliente para ocorrer
a ao, pois a produo e o consumo ocorrem simultaneamente;
contato com o cliente: os servios envolvem um maior contato do cliente, ou um bem de
sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa
claramente a produo do consumo, ocorrendo a fabricao dos bens longe dos olhos dos
clientes. Nesse sentido, o planejamento da prestao dos servios deve levar em conta o
tempo que os clientes esto dispostos a esperar nessa operao, bem como a qualificao
da mo-de-obra prestadora do servio, pois ela que ter contato direto com o cliente,
sendo por ele avaliada;
uniformidade dos fatores produtivos: os servios esto sujeitos a uma maior
variabilidade de entrada do que a manufatura, onde as matrias primas e peas
componentes so padronizadas. Por exemplo, um carro quebrado que chega uma
oficina ou um paciente que atendido em uma consulta mdica, podem ter uma gama
muito varivel de problemas a serem tratados, enquanto que as peas de um
eletrodomstico que ser montado so padronizadas. Nesse sentido, o processo produtivo
na prestao de servios tambm varivel e pouco propenso a automao, tornando sua
gesto mais complexa, enquanto a manufatura de bens, devido a sua uniformidade de
tratamento, apresenta facilidade na mecanizao e controle dos trabalhos. Em
conseqncia, as sadas resultantes da manufatura so mais estveis e padronizadas do
que o resultado de uma prestao de servios;
avaliao do sistema: em decorrncia dos itens anteriores, na prestao de servios
mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as
sadas so variveis, enquanto na manufatura de bens esses fatores podem ser
predeterminados e avaliados, com base nos padres, uma vez concluda a operao.
Devido dificuldade em avaliar o resultado dos servios, bem como senti-los antes da
compra, os consumidores tendem a ser mais instveis e basearem-se em opinies (outros
clientes ou a reputao da empresa) do que em dados reais para sua escolha.
Apesar de existirem diferenas claras entre prestao de servios e manufatura de bens, na

prtica a maioria das empresas esto situadas entre esses dois extremos, produzindo
simultaneamente bens e servios. Por exemplo, um restaurante que considerado um prestador de
servios, ao produzir a refeio atua como se fosse uma manufatura, assim como a manuteno e
reparo dos equipamentos vendidos por uma fbrica podem ser considerados como prestao de
servios. A tendncia mundial de considerar os sistemas produtivos como geradores de um pacote
composto de bens e servios, tendo predominncia maior de um ou de outro fator.
As diferentes formas de classificao dos sistemas produtivos ajudam a entender o nvel de
complexidade necessrio para o projeto e posterior operao das atividades produtivas. O grau de
padronizao dos produtos, o tipo de operaes necessrias e a natureza dos produtos so fatores
determinantes para a definio dessas atividades.
Sistemas de Produo
Captulo 1
15
Projetar e operar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para
estoque bastante diferente de projetar e operar um sistema para produtos sob encomenda. Por
exemplo, no primeiro caso, pode-se iniciar a produo em cima de uma previso de vendas e ir
equilibrando-se as vendas realizadas com o nvel de estoque, enquanto que no processo sob
encomenda o sistema espera a manifestao dos clientes para agir. Alm disso, os produtos
padronizados por se repetirem, assim como os processos necessrios a produo desses bens ou
servios, so mais passveis de controle e acompanhamento, podendo-se prever e acompanhar seus
desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que sero produzidos apenas
uma vez.
Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade do projeto,
planejamento e controle das atividades. De uma forma geral, essas atividades so simplificadas a
medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos. Nesse
sentido, os processos contnuos e os processos intermitentes em massa so mais fceis de serem
projetados e administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a
variedade de produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme. Ocorrendo uma variao na
demanda em um processo contnuo ou de produo em massa, basta regular o fluxo de produo
para esse novo nvel, enquanto que nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma
alterao na composio da demanda exige o replanejamento de todos os recursos produtivos.
Finalmente, o fato do produto ser um bem ou um servio tambm tem seu reflexo na
complexidade do sistema de produo. Bens so tangveis, em grande parte fabricados por mquinas
que recebem matrias primas e as transformam em produtos acabados, dentro de padres
previsveis, em conseqncia o seu planejamento e controle mais consistente. J a produo de
servios envolve uma maior participao das pessoas, por natureza mais difceis de serem
padronizadas, e a necessidade da presena dos clientes no momento da produo, tornando a
colocao de estoques amortecedores entre os processos uma tarefa complicada e de difcil
administrao.
Mesmo considerando essa diversidade de sistemas produtivos, a seguir ser feita uma
tentativa de desenvolver um modelo genrico de sistema produtivo no sentido de abrir a
possibilidade para discutir as diversas tcnicas de produo dos sistemas JIT que formalizam uma
estratgia de produo dentro da viso da filosofia JIT/TQC.
1.5 UM MODELO GENRICO PARA OS SISTEMAS DE PRODUO

Logicamente, conforme foi colocado no tpico anterior, existe uma gama muito grande de
alternativas para compor um sistema de produo, tornando impossvel montar e descrever um
sistema genrico que abranja todas essas composies de "produtos-processos" diferentes. Nesse
sentido, ser escolhido como sistema de produo genrico, aproveitando-se a classificao dos
sistemas por tipo de operao, um sistema que produza de forma repetitiva itens padronizados em
lotes para posterior montagem em uma linha contnua.
Esse tipo de sistema de produo o mais encontrado na prtica. Apresenta caractersticas
de processo intermitente na fabricao de itens, e caractersticas de processo contnuo na montagem
dos produtos acabados, o que permite expandir suas solues para as demais variedades de sistemas
Sistemas de Produo
16
produtivos. Nas situaes limites com sistemas de produo puramente contnuo ou totalmente
sobre encomenda, geram-se simplificaes no modelo, no caso do contnuo, ou impossibilidade de
aplicao de determinadas tcnicas, no caso do sistema sob encomenda, que sero discutidas no
decorrer do livro.
A Figura 1.5 ilustra de forma simplificada a operao de um sistema de produo
convencional. Essa figura ser usada para apoiar a descrio das principais caractersticas que em
geral compem um sistema convencional de produo.
Figura 1.5 O sistema de produo convencional.

Inicialmente, pode-se ver que o layout na fabricao dos itens do tipo departamental. As
mquinas so agrupadas segundo suas funes especficas (tornos, prensas, fresas etc.). Os diversos
itens fabricados, geralmente em grandes lotes, seguem seus roteiros de fabricao indo de encontro
Sistemas de Produo
Captulo 1
17
s mquinas nesses departamentos, exigindo equipamentos de movimentao. Devido a falta de

balanceamento das capacidades produtivas dos recursos e a grande variedade de itens processados,
h muita formao de estoques entre as operaes, os chamados work-in-process (WIP). Os
trabalhadores so especializados em determinadas funes, podendo, eventualmente, acionar vrias
mquinas idnticas. A nfase no trabalho, e na avaliao do mesmo, individual, existindo pouca
cooperao entre eles.
A linha de montagem projetada de forma a garantir um fluxo linear de trabalho nos
produtos. Para evitar eventuais paradas na linha, colocam-se estoques protetores (buffers) entre os
postos de trabalho. Esses postos retiram os produtos da linha para executar suas funes,
recolocando-os na linha aps concludas. A capacidade de produo da linha controlada pela
adio, ou subtrao, de pessoas em cada posto de trabalho.
Notam-se grandes reas de armazenagem tanto no incio, para matrias-primas e peas
componentes, como no fim do processo produtivo para produtos acabados. Esses estoques so
decorrentes da falta de confiabilidade nas funes internas de produo e nas funes externas de
relacionamento com clientes e fornecedores da cadeia produtiva. H necessidade de se montar uma
estrutura formal de administrao de materiais, com vrios nveis de segurana, para administrar
essas funes.
O fluxo de informaes e de materiais para a produo do tipo "empurrado". O setor de
Planejamento e Controle da Produo (PCP) periodicamente, a partir de uma previso de vendas
pouco precisa devido ao baixo nvel do relacionamento com os clientes, monta um plano-mestre de
produo (PMP) para os produtos acabados considerando a existncia de estoques em mos. Esse
PMP a base para o clculo das ordens de montagem (OM), ordens de fabricao (OF), requisies
de materiais (RM) e ordens de compra (OC) que iro acionar o sistema produtivo da empresa.
Geralmente empregam-se softwares sofisticados para executar essas funes, quando ento so
avaliadas as ordens em andamento, emitidas no perodo anterior, e os diversos estoques do sistema.
Uma vez emitidas, essas novas ordens so "empurradas" para os vrios elos da cadeia produtiva que
passam a trabalhar em cima das mesmas. No prximo perodo de planejamento o processo se repete.
Alm desses pontos citados, outros fatores caracterizam os sistemas convencionais de
produo. A nfase na qualidade dada inspeo final dos produtos. A manuteno dos
equipamentos e instalaes basicamente corretiva. Os lotes de fabricao e movimentao so
grandes devido ao alto tempo de setup das mquinas. O sistema de custos emprega o conceito de
"valor adicionado" fazendo com que recursos parados sejam vistos como perda de oportunidade
para agregar valor aos itens. Existe alta rotatividade da mo-de-obra como forma de adaptar a
capacidade produtiva a demanda, gerando baixo envolvimento dos funcionrios no atendimento dos
objetivos globais da organizao. Tambm baixa a sinergia entre os diversos departamentos de
apoio produo, entre outros fatores. No decorrer do livro mais alguns pontos relevantes sero
apresentados.
Olhando agora para a Figura 1.6, pode-se ver um modelo genrico de um sistema de
produo montado segundo os princpios da filosofia JIT/TQC. Algumas diferenas fundamentais
em relao ao sistema convencional j descrito podem ser salientadas.
A primeira grande diferena encontra-se na forma como esto dispostos os recursos
produtivos. No sistema de produo JIT os recursos produtivos esto focalizados para a produo de
uma gama limitada de produtos. A fbrica dividida em "mini-fbricas" responsveis por famlias
Sistemas de Produo
18
de produtos. A Figura 1.6 representa uma delas. O layout dentro da mini-fbrica do tipo celular,
onde as mquinas so dispostas segundo o roteiro de fabricao dos itens, buscando-se o fluxo
contnuo de produo. O objetivo de que o processo de produo dentro das clulas de fabricao
e montagem obtenham as vantagens da produo contnua em lotes unitrios, acelerando a
converso de insumos em produtos acabados e eliminando a necessidade dos estoques em processo
(WIP).
PMP
PCP No K. TC.
Demanda ?
TC
Kanban
TC
TC
TC
Kanban
TC
TC
Kanban
TC
Kanban
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
Kanban
TC
Figura 1.6 O sistema de produo JIT.

Para operar as clulas de fabricao h necessidade de empregar operadores "polivalentes"
que possam, dentro de um determinado tempo de ciclo (TC), executar um conjunto de operaes em
sincronia com os demais companheiros, de forma que ao final de cada tempo de ciclo uma unidade
de produto acabado seja completada. A capacidade de produo administrada pela incluso, ou
excluso, desses operadores polivalentes dentro das clulas de fabricao e montagem. Nesse
Sistemas de Produo
Captulo 1
19
sistema produtivo a nfase do trabalho em grupo, onde cada operador cliente do operador
anterior e fornecedor do operador subseqente. Qualquer problema que surja, como no se projetam
estoques protetores internos, leva a interrupo do fluxo produtivo e a necessidade de imediata
soluo, com a participao de todos os envolvidos no processo.
Com a focalizao da produo, os estoques, antes centralizados em grandes almoxarifados,
so distribudos em "supermercados" colocados estrategicamente entre dois pontos (geralmente
clulas) que compem o fluxo produtivo. O fluxo de informaes e de materiais para a produo
do tipo "puxado", ou seja, s se produz ou movimenta-se materiais quando houver efetivo consumo
dos mesmos. O sistema kanban o mais empregado para gerenciar esta lgica de funcionamento.
Quando cliente e fornecedor estiverem fisicamente prximos, apenas um supermercado de kanban
necessrio, porm quando a distncia fsica entre eles for grande h necessidade de se colocar um
supermercado junto ao cliente e outro junto ao fornecedor. Nesse caso, um movimentador (interno
ou externo) faz a conexo entre os dois supermercados.
Outra grande diferena entre os dois sistemas de produo est na forma de atuao do setor
de Planejamento e Controle da Produo (PCP). No sistema convencional o PCP, a partir da
montagem do programa-mestre de produo (PMP), empurra um conjunto de ordens para o sistema
produtivo. Nesse caso, a diferena de tempo entre a programao do sistema produtivo e o real
consumo dos clientes grande, com alto potencial de erro entre o planejado e o executado. No
sistema JIT, dentro do conceito de produo puxada, o PCP elabora o PMP com o objetivo de
dimensionar os estoques, em termos de nmero de kanbans, e os ritmos de trabalho, traduzidos em
termos de tempo de ciclo (TC), de forma que o sistema produtivo no curto prazo, ou seja, quando os
clientes forem confirmando seus pedidos, tenha condies de responder a essa demanda real sem a
necessidade de contar com grandes estoques de produtos. O nico ponto do sistema que necessita de
informaes prvias para a produo a linha de montagem.
Para que o sistema de puxar se torne uma ferramenta efetiva no atendimento das
necessidades dos clientes externos e internos, imperativo que o PCP ao montar o PMP utilize o
conceito de nivelamento da produo. Nivelar a produo significa programar para a montagem
final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos demandados pelos clientes. Isso garante a
rpida resposta s variaes de curto prazo nas necessidades dos clientes, e, internamente, um ritmo
ordenado ao sistema kanban. Como pr-requisito ao nivelamento da produo dois pontos so
fundamentais no sistema JIT: a produo econmica de pequenos lotes e a estabilidade na demanda.
A produo econmica de pequenos lotes vivel dentro do sistema JIT, por um lado,
atravs da busca contnua pela reduo dos tempos de setup dos equipamentos com a aplicao das
tcnicas de troca rpida de ferramentas (TRF), e por outro, pela prpria focalizao da produo
com a montagem de clulas balanceadas demanda de poucos itens.
A estabilidade na demanda obtida pela reviso dos antigos paradigmas que norteiam as
relaes entre empresas. Dentro da filosofia JIT/TQC busca-se estabilizar a base de clientes e
fornecedores, compondo uma cadeia logstica de produo e distribuio que privilegie a confiana
e o relacionamento de longo prazo em detrimento da convencional concorrncia entre os atores
dessa cadeia. A concorrncia, dentro dessa nova tica, dar-se- entre cadeias produtivas e no mais
dentro das mesmas. Dessa forma, os planejamentos de longo e mdio prazos podem ser repassados
aos fornecedores, reduzindo-se as atividades especulativas.
Sistemas de Produo
20
Alm desses pontos divergentes, que sero explorados no decorrer do livro, outros fatores
diferenciam o sistema de produo convencional do sistema JIT. Na busca pela qualidade total,
todas as atividades da fbrica devem ser padronizadas e operadas dentro desse padro. Os padres
de trabalho devem ser os mais simples possveis, evitando-se erros de regulagens e operao.
Investimentos em treinamento da mo-de-obra para identificao, anlise e correo dos problemas
devem ser prioritrios. A nfase na qualidade deve ser dada a preveno dos potenciais problemas.
Logo, a manuteno dos equipamentos e instalaes deve ser preventiva e a qualidade deve ser
garantida para todos os itens. Com a focalizao da produo os custos passam a ser diretos e o
sistema de custos por atividades pode ser implementado. A viso de cadeia produtiva, direcionando
os relacionamentos entre clientes e fornecedores, permitir o uso efetivo de tcnicas como anlise
de valor e engenharia simultnea.
Como forma de aprofundar os diferentes conceitos e tcnicas que caracterizam os sistemas
de produo JIT, os prximos captulos propem-se a tratar desses temas. No captulo 2 ser
discutida a focalizao da produo com clulas de fabricao, no captulo 3 ser apresentado
planejamento e controle da produo JIT, para em seguida, no captulo 4, detalhar-se o sistema
kanban de programao e controle de estoques. Para o captulo 5 est reservada a discusso da
reduo dos tempos que compem os lead times de produo, incluindo-se as questes relativas a
troca rpida de ferramentas e o conceito de autonomao. No captulo 6 a padronizao dos
trabalhos e a distribuio dos operadores polivalentes dentro do tempo de ciclo tratado.
Finalmente, no captulo 7 as questes referentes a montagem de um sistema logstico JIT, com a
incluso de fornecedores e transportadores ao sistema de produo, proposto.
Sistemas de Produo
2 PRODUO FOCALIZADA
O captulo 2 pretende apresentar os principais conceitos associados focalizao dos
sistemas produtivos em unidades de negcios. Inicialmente questionam-se as formas
convencionais de organizao da produo, apresentando suas desvantagens perante
produo focalizada. Uma estrutura organizacional focalizada ento proposta. Como forma
de desenvolver a apresentao do tema, divide-se o processo de focalizao em trs tpicos
interrelacionados: a focalizao nos processos de fabricao repetitiva em lotes e a
configurao das clulas de fabricao, a focalizao nos processos de montagem, e a
focalizao na armazenagem e movimentao de materiais.
2.1 INTRODUO
Projetar e produzir bens no tem se mostrado uma tarefa muito difcil para as empresas. A
dificuldade est em projetar e produzir bens de forma organizada e eficiente, atendendo as
necessidades dos clientes. Veja-se o exemplo da indstria automobilstica. At a dcada de 80, para
se obter um carro de aceitao popular a baixo custo, como o famoso Fusca, as empresas
projetavam seus produtos e processos, e administravam suas fbricas, de maneira a obter uma
produo em grande escala desses bens. A nfase era na reduo dos custos fixos pelo aumento
cada vez maior dos lotes produtivos. Por outro lado, se o objetivo estratgico da empresa era atingir
um mercado automobilstico mais sofisticado para carros de luxo, procurava-se projetar e instalar
fbricas quase artezanais onde, com mo-de-obra super qualificada e inspeo 100%, buscava-se
produtos de qualidade em pequena escala.
Essas duas alternativas so pontos extremos para uma gama de solues de projeto e
fabricao de automveis. Tanto a busca pela reduo dos custos fixos aumentando a capacidade
instalada, como a nfase na qualidade pela produo artezanal, so solues que se mostraram
ineficientes frente a concorrncia globalizada desse final de sculo. Capitaneadas pela Toyota
Motors, as montadoras de automveis reprojetaram suas fbricas, reduzindo a complexidade dos
processos e dando nfase a preveno da qualidade, de forma a redirecionar seu foco para o
atendimento simultneo dos critrios competitivos atuais (qualidade, custo, flexibilidade e
desempenho de entrega) conforme proposto pela filosofia JIT/TQC.
Nos processos de produo em massa, como o das montadoras de automveis, talvez essa
questo de perda de foco no fique bem clara, porm quando se desce um nvel nessa cadeia
produtiva, olhando para os fornecedores de autopeas, com processos intermitentes em lotes, a
situao encontrada no final dos anos 80 era catica. Fbricas de grande porte, centralizadas em
determinada regio, buscavam atender a todos os seus clientes simultaneamente, produzindo de
forma antecipada as potenciais necessidades desses clientes. A medida em que novos clientes iam
aparecendo, procurava-se adicionar ao sistema atual mais capacidade produtiva para atend-los.
Dessa forma, os administradores pensavam estar reduzindo seus custos fixos com o crescimento das
fbricas, porm na realidade, problemas de vrias ordens afloravam agindo no sentido contrrio,
como por exemplo:
excessivos nveis hierrquicos, com baixo entrosamento e motivao entre as equipes de

trabalho, aumentando os custos de superviso;
Sistemas de Produo
Captulo 2
22
dificuldades em exercer o planejamento e controle do processo produtivo, mesmo

empregando softwares complexos, aumentando os estoques e projetando operaes
mltiplas em paralelo como forma de proteger o sistema;
gerenciamento a distncia com base em relatrios peridicos, aumentando a burocracia e
dificultando a identificao e correo rpida dos problemas;
busca pelo incremento da produtividade individual dos funcionrios retirando-lhes
funes de apoio a produo (manuteno, inspeo da qualidade, movimentao etc.),
delegadas especialistas melhor remunerados e em pequeno nmero.
Em resumo, o crescimento desorganizado das empresas levou-as a perder o foco de seus

negcios. A proposta de hierarquizar o planejamento estratgico em estratgia corporativa e
estratgia competitiva, conforme apresentado no captulo inicial, no fica claro em sistemas de
produo muito complexos. A estratgia corporativa que deveria estar definindo as reas de
negcios nas quais a empresa pretende participar, organizando e distribuindo os recursos
corporativos para cada uma destas reas, se perde no gigantismo do sistema. E a estratgia
competitiva que deveria estar focalizada em cada unidade de negcios, estabelecendo como cada
negcio da empresa compete no mercado, direcionando as reas produtivas para dar sustentao
posio escolhida, fica impraticvel.
O que se pretende com a produo focalizada reverter esse crescimento excessivo, fazendo
com que cada produto, ou famlia de produtos, possa ser tratado como um negcio especfico, com
suas caractersticas produtivas e mercadolgicas prprias, segundo a definio de uma estratgia
competitiva adequada para cada produto. Desta forma, as empresas dividiriam fisicamente seus
recursos, montando fbricas focalizadas em produtos, ou famlias, especficos. O crescimento no
se daria mais pelo aumento dos antigos departamentos e linhas de montagem, mas sim pela criao
de novas unidades de negcios focalizadas.
Seguindo o exemplo dos fornecedores de autopeas, o que se v hoje em dia com a
globalizao da economia a montagem de pequenas fbricas focalizadas para uma determinada
montadora, instaladas fisicamente prximas da mesma, de maneira a tirar vantagens tanto em
termos organizacionais internos, como em ternos de logstica de fornecimento externo para o
cliente. Segundo Harmon e Peterson (HARMON, 1991 : 16-17) uma fbrica focalizada possui as
seguintes vantagens na busca pelos princpios da filosofia JIT/TQC:
domnio do processo produtivo: por ser uma fbrica pequena as comunicaes fluem
mais facilmente, permitindo que cada gerente, supervisor e funcionrio conhea todos os
aspectos importantes da fabricao dos produtos. Dessa forma, aumenta-se a
identificao e soluo de problemas;
gerncia junto produo: com o enxugamento dos nveis hierrquicos pela reduo da
complexidade dos processos, a gerncia pode ficar localizada prxima ao cho-defbrica, aumentando a velocidade de resposta na tomada de decises. O gerenciamento
pode ser mais centrado nos aspectos visuais do que em cima de relatrios peridicos;
staff reduzido e exclusivo: o pessoal de apoio pode ficar junto ao local onde presta o
servio, especializando-se em suas tarefas. A focalizao do staff facilita a programao
dos servios de apoio aos clientes internos, reduzindo as paradas de produo e
acelerando a soluo dos problemas;
estmulo polivalncia de funes: em fbricas pequenas tanto as funes produtivas
como as de apoio so executadas por um nmero menor de pessoas, induzindo ao
conceito de funcionrio polivalente. As responsabilidades pela produo, qualidade,
manuteno, movimentao etc. so compartilhadas por todos e podem ser melhor
Sistemas de Produo
Produo Focalizada
23
distribudas. Permite o uso efetivo do conceito de Crculos de Controle de Qualidade

(CCQ) e de remunerao varivel pelo desempenho do grupo;
uso limitado dos recursos: em fbricas pequenas os recursos colocados a disposio da
produo so limitados, o que facilita a identificao e eliminao de atividades que no
agregam valor aos produtos e estimula a disseminao do princpio do melhoramento
contnuo. Estoques excessivos e equipamentos ociosos prontamente aparecem.
Ao transformar a grande fbrica convencional em uma srie de estruturas mais geis

focalizadas em cada unidade de negcios da empresa, h necessidade de se repensar a sua estrutura
organizacional no sentido de suportar esta nova forma de fabricao. A Figura 2.1 apresenta um
modelo genrico de estrutura organizacional dentro desse conceito de produo focalizada. Nessa
figura pode-se ver uma estrutura onde cada unidade de negcios est focalizada em um gerente
especfico, capitaneadas por um gerente geral da fbrica que mantm centralizadas as funes de
finanas, marketing e pessoal a nvel corporativo. De acordo com Harmon e Peterson (HARMON,
1991 : 19-20) cada unidade de negcio, chamada por eles de subfbrica, pode comportar de 30 a
300 pessoas, sendo que acima desse nmero seria mais interessante dividir a estrutura
organizacional em unidades menores, como, por exemplo, uma subfbrica para a produo das
peas componentes e outra para a montagem do produto acabado.
Gerente Geral da Fbrica
Finanas
Marketing
Recursos Humanos
Gerente da Subfbrica 2
Gerente da Subfbrica N
Engenharia
Manuteno
Supervisor da
Subfbrica 1
Clulas de Fabricao
PCP/Materiais
Ferramentaria
Linha de Montagem
Figura 2.1 Organograma para a produo focalizada.

Atrelado ao gerente das diversas subfbricas, focalizam-se as funes de apoio a produo
como o planejamento e controle da produo, engenharia, manuteno etc. Como coordenador dos
grupos de trabalho na fabricao e montagem dos itens ter-se-ia tantos supervisores quantos fossem
necessrios. Geralmente, um supervisor pode se encarregar de at 30 pessoas sob sua
responsabilidade. Desta forma com a focalizao da produo, o nmero de nveis hierrquicos
entre os funcionrios do cho-de-fbrica e a direo da empresa se reduziria para apenas quatro,
agilizando as decises.
Um ponto importante na focalizao da produo diz respeito a quanto do processo
produtivo pode ser efetivamente organizado por produto dentro de uma estrutura verticalizada. Esta
questo est ligada ao balanceamento entre a capacidade produtiva dos recursos e a demanda
esperada pelos produtos que utilizam esses recursos. Em fbricas novas esse balanceamento pode
ser alcanado com um projeto voltado para o equilbrio dos recursos produtivos com a demanda
negociada com clientes que busquem um relacionamento estvel de longo prazo calcado na filosofia
Sistemas de Produo
Captulo 2
24
JIT/TQC. Em fbricas j instaladas muitas vezes esse balanceamento dificultado pela

caracterstica instvel da demanda ou pelo superdimensionamento de determinados grupos de
recursos, como por exemplo um forno de tratamento trmico, ou uma cabina de pintura, que tem
condies de atender a todos os produtos da fbrica. Apesar destas limitaes, a focalizao da
produo deve ser tentada.
Por exemplo, uma indstria metal-mecnica que tem sua produo centrada em
compressores de grande porte, fabrica paralelamente outros produtos, como elevadores hidrulicos,
morsas, pistolas manuais de pintura, entre mais de dez produtos diferentes. O roteiro de fabricao
desses produtos tem incio em um processo de fundio, que atende a fbrica como um todo. Uma
vez fundido, cada lote de peas segue para um ponto especfico da fbrica onde existe uma estrutura
produtiva focalizada que se encarrega de completar a fabricao e montagem de cada produto. Ao
visitar suas instalaes, tem-se uma viso global de todas as subfbricas ali instaladas (sem paredes
entre elas), ficando bastante evidente o senso de organizao e controle que se obtm ao optar por
essa forma avanada de organizao industrial.
Muitas vezes solues no convencionais devem ser tentadas no sentido de balancear a
capacidade com a demanda. Shingo (SHINGO, 1996 : 171) apresenta o exemplo de uma indstria
metalrgica que, no sentido de buscar um balanceamento em fluxo unitrio de produo para as
peas, substituiu as convencionais cabinas de pintura de grande porte, por pequenas caixas de um
metro cbico de volume com dispositivos de pintura em spray, posicionadas dentro da linha
imediatamente aps a furao e o rosqueamento das peas. Ganhos significativos foram alcanados
no s em termos de eliminao do transporte e armazenagem intermediria das peas como,
principalmente, pela eliminao da insalubridade existente dentro da antiga cabina de pintura.
Conforme tratado no captulo inicial, existe uma gama grande de tipos de sistemas de
produo. Vrias formas de classificao foram propostas. Geralmente as empresas apresentam
sistemas de produo com uma composio de processos repetitivos em lotes na fabricao de
peas e processos repetitivos em massa na montagem de produtos acabados. Nos dois extremos
tem-se por um lado os processos contnuos, por princpio totalmente focalizados, e, por outro os
processos sob encomenda, impossveis de serem focalizados a priori. No sentido de buscar um
modelo terico para as alternativas viveis de focalizao, sero abordadas solues para a
focalizao nos processos de fabricao repetitiva em lotes, a focalizao nos processos de
montagem e a focalizao na armazenagem e movimentao dos materiais. Assim, espera-se
simplificar a apresentao do tema e, ao mesmo tempo, abranger um nmero maior de alternativas
de sistemas produtivos.
2.2 FOCALIZAO NOS PROCESSOS DE FABRICAO REPETITIVA EM LOTES

O crescimento desorganizado (desfocado) das empresas que trabalham com processos de
fabricao repetitiva em lotes, produzindo peas para as linhas de montagem ou vendendo-as como
produtos acabados, fez com que as mesmas desenvolvessem seus layouts produtivos de forma
departamental ou por processo. O layout por processo consiste em centralizar em um mesmo local
todas as mquinas destinadas a um tipo especfico de operao, criando os conhecidos
departamentos: usinagem, extruso, corte, pintura, tornearia etc. Na medida em que o roteiro de
fabricao de determinado lote de peas exige uma operao de usinagem, o mesmo movimentado
at o respectivo departamento para ser processado. Aps a operao de usinagem, o lote segue para
o prximo departamento estabelecido no roteiro, at sua total concluso. A Figura 2.2 ilustra esse
Sistemas de Produo
Produo Focalizada
25
tipo de arranjo fsico. Nessa figura pode-se ver quatro departamentos distintos, com funes
especficas de extrusar, serrar, tornear e soldar.
Serras
Tornos
Extrusoras
Soldas
Figura 2.2 Layout departamental.

Esse tipo de arranjo fsico foi a soluo encontrada pelas empresas para permitir um
crescimento de produo pelo emprego do tempo ocioso das mquinas. A capacidade de produo
de determinado departamento seria a soma das capacidades individuais das mquinas, no se
admitindo que qualquer uma delas possa ficar parada. Pode-se dizer que o maior incentivador dos
layouts departamentais foi o conceito contbil, amplamente aceito pelas empresas convencionais, de
valor agregado. Segundo esse conceito, cada vez que uma mquina acionada para beneficiar uma
matria-prima ou uma pea em processo, est se adicionando valor a essa matria-prima ou pea,
mesmo que elas fiquem durante um longo tempo em estoques intermedirios (WIP) ou de produtos
acabados a espera de clientes para consumi-las. A nfase de aumentar a produtividade individual
dos recursos, e no em acelerar o fluxo de converso de matrias-primas em produtos acabados
segundo as necessidades dos clientes.
Alm desse forte motivo de ordem contbil, outros fatores ajudaram a justificar a escolha
por layouts departamentais, como:
facilidade em elaborar o layout: mquinas do mesmo tipo possuem tamanhos e formatos

semelhantes, o que facilita a disposio das mesmas em reas padronizadas (geralmente
retangulares), simplificando as decises quanto ao dimensionamento dos espaos e
equipamentos necessrios movimentao e armazenagem dos materiais em processo;
instabilidade na demanda: o baixo relacionamento com clientes leva a instabilidade na
demanda, difundindo o falso conceito de que o layout departamental a melhor
alternativa para se obter flexibilidade para aceitar qualquer tipo de pedido no curto
prazo;
facilidade no trato com os funcionrios: o treinamento, a forma de remunerao e a
busca pela eficincia individual das operaes ficam mais fceis de serem administradas
quando o layout departamental;
equipamentos de difcil integrao: equipamentos de grande porte como fornos, cabinas
de pintura, prensas pesadas etc., ou ento mquinas que j transformam matrias-primas
Sistemas de Produo
Captulo 2
26
em produtos acabados, como extrusoras para produtos plsticos, so mais fceis de

serem dispostas em departamentos do que deslocadas para clulas.
Infelizmente, a escolha indiscriminada pelo layout departamental levou a uma srie de
desperdcios que durante muitos anos ajudaram a deteriorar o desempenho dos sistemas produtivos
com fabricao em lotes, fazendo com que os lead times e os custos dos produtos se ampliassem,
quais sejam:
desperdcio de superproduo: quando as mquinas esto agrupadas em departamentos

h dificuldade em sincronizar os setups das mquinas, no se dando nfase as tcnicas de
troca rpida de ferramentas, levando o PCP a programar grandes lotes de fabricao para
diluir esses custos. Com isso gera-se descompasso de quantidade e tempo entre a
produo e a demanda dos itens fabricados;
desperdcio de espera: com a produo de grandes lotes e o baixo sincronismo entre os
vrios pontos de trabalho, ocorre a formao de filas de esperas antes de cada mquina,
aumentando os lead times dos itens e os estoques do sistema. O gerenciamento dessas
filas pelo PCP, conhecido como seqenciamento, faz parte das atividades que no
agregam valor aos produtos;
desperdcio de movimentao e transporte: no layout departamental as distncias a
serem percorridas entre cada operao do roteiro de fabricao de um lote de itens
grande, gerando a necessidade de carregamento, transporte e descarregamento dos itens
de mquina para mquina. Essas funes aumentam de complexidade e custos
proporcionalmente ao tamanho dos lotes;
desperdcio de processamento: como no layout departamental a nfase est na utilizao
das mquinas, comum ocorrer desperdcio de tempo por parte dos operadores que
ficam ociosos aguardando que o processamento do lote se complete. O trabalho
especializado repetitivo e de baixa mobilidade (monofuncional) diminui a satisfao dos
operadores e dificulta a implantao de tcnicas associadas ao TQC;
desperdcio de estoques: a formao de estoques nos prprios departamentos ou em
almoxarifados centralizadores uma caracterstica marcante do projeto de layouts
departamentais para conviver com os grandes lotes de fabricao e filas de espera nas
mquinas. A nfase em atender aos clientes (internos ou externos) com os itens j
existentes nos estoques;
desperdcios de produtos defeituosos: quando um problema ocorre na fabricao de um
lote de itens em uma mquina de um departamento, s identificado aps a inspeo do
lote, geralmente na ltima etapa do processo. Isso faz com que dentro do sistema
produtivo, potencialmente, todas os itens trabalhados a partir da mquina geradora do
problema estejam defeituosos e devam ser corrigidos. Alm disso, com a baixa
comunicao entre os departamentos, bem provvel que apesar de um item
componente no estar sendo produzido em um departamento por problemas quaisquer,
os outros itens componentes continuam seguindo suas prioridades e sendo produzidos
nos demais setores.
Como forma de eliminar, ou pelo menos reduzir, esses desperdcios precisa-se repensar a
disposio das mquinas no layout fabril. Ao invs de agrup-las por funo, deve-se agrup-las por
produto, focalizando-as a um produto ou famlia de produtos. A nfase agora de acelerar o fluxo
de converso das matrias-primas em produtos acabados, buscando-se a formao de clulas que
disponham as mquinas na seqncia necessria a fabricao desses itens. A Figura 2.3 exemplifica
esse tipo de layout celular.
Sistemas de Produo
Produo Focalizada
27
Famlia 2
Famlia 1
Famlia 3 e 4
Famlia 5
Figura 2.3 Layout celular.

Conforme pode-se ver nessa figura, as mquinas antes agrupadas por departamentos com
funes afins agora so distribudas em clulas encarregadas de processar completamente uma
famlia de produtos. Por exemplo, para produzir os itens da famlia 2 uma serra, dois tornos e uma
mquina de solda so colocadas em seqncia para atender ao roteiro de fabricao dessa famlia.
Com isso, o fluxo de produo (lead time) dessa famlia acelerado. Pode-se empregar o conceito
de produo em fluxo unitrio, utilizado originalmente em linhas de montagem contnuas, fazendo
com que os tempos de fabricao sejam reduzidos a praticamente a soma dos tempos das operaes
individuais das mquinas. Todos os desperdcios de tempo associados superproduo, espera,
movimentao e transporte, processamento, estoques e fabricao de produtos defeituosos podem
ser eliminados.
Os tempos que compem o lead time de um item fabricado de forma intermitente em lotes
podem ser divididos em: tempo de tramitao da ordem de fabricao, tempo de espera na fila do
recurso, tempo de setup, tempo de processamento e tempo de movimentao. Com exceo do
tempo de tramitao da ordem de fabricao, reduzido pela aplicao de um sistema JIT de puxar a
produo, os demais tempos so drasticamente reduzidos, ou at eliminados, com a implantao do
layout celular (a reduo dos lead times produtivos ser tratada em detalhe no captulo 5). Ou seja:
tempo de espera na fila: eliminado pela disposio adequada das mquinas segundo o
roteiro de fabricao do item e pela produo em fluxo unitrio. Dessa forma evita-se a
formao de estoques internos clula, eliminam-se as filas de espera nas mquinas e o
conseqente seqenciamento das ordens nas filas, que acarretam tempos e custos
indesejveis;
tempo de setup: o simples fato de organizar o fluxo de produo por item, ou famlias de
itens, j faz com que as mquinas fiquem alocadas prioritariamente ao item, evitando-se
os setups para o processamento de itens diferentes. Contudo, a prpria mudana de
filosofia e a adoo do layout celular estimula e facilita a implantao de tcnicas de
reduo de setups, que sero discutidas mais adiante no captulo 5;
tempo de processamento: com a reduo dos tempos de setups estimulada pelo layout
celular, pode-se diminuir economicamente o tamanho dos lotes de fabricao, fazendo
com que o tempo mdio de processamento dos itens em cada mquina necessria a sua
seqncia de fabricao se reduza, acelerando seu fluxo de converso em produto
Sistemas de Produo
Captulo 2
28
acabado. O ideal implantar o conceito de produo em fluxo unitrio, onde a cada

tempo de ciclo um item acabado retirado da clula;
tempo de movimentao: a aproximao das mquinas com o layout celular faz com que
as distncias entre elas sejam mnimas, reduzindo a necessidade de movimentao dos
itens. Por outro lado, a produo em fluxo unitrio ou em pequenos lotes permite que a
movimentao dos itens possa ser feita pelo prprio operador manualmente, evitando-se
o uso de equipamentos dispendiosos e espaos fsicos para a movimentao e
posicionamento desses equipamentos.
Como conseqncia direta da reduo dos lead times de fabricao dos itens, a adoo do
layout celular aumenta a flexibilidade do sistema produtivo e diminui a necessidade de estoques em
processo (WIP) entre clulas, pois h uma converso mais rpida dos itens em produtos acabados,
podendo-se atender diretamente a demanda com a produo. Por outro lado internamente nas
clulas, empregando-se a produo em fluxo unitrio, o item trabalhado em uma mquina
imediatamente transferido para a prxima mquina da clula aps o tempo de ciclo, no permitindo
a formao de WIP interno, a no ser em casos onde haja necessidade de conectar operadores ou
introduzir um tempo para inspeo ou cura dos itens.
Um bom exemplo desse potencial de ganhos a fbrica da Azalia em Parob (RS) que
produz tnis esportivos da marca Olympikus (CAETANO, 1997 : 44). Aps a implantao de
clulas de produo baseada nos conceitos da filosofia JIT/TQC, a Azalia reduziu o lead time de
fabricao dos seus tnis de cinco dias para trs horas e meia, fazendo com que os pedidos dos
clientes que antes eram atendidos dentro de um prazo mdio de trs meses cassem para apenas dez
dias. A partir dessa melhora na velocidade e flexibilidade da produo, os lojistas ganharam a
liberdade de fazerem seus pedidos em grades abertas, s repondo os tamanhos que tenham mais
sada. Em virtude do tnis ser um produto com ciclo de vida curto (alguns no ultrapassam trs
semanas no mercado, e os melhores ficam por seis messes), esse aumento de flexibilidade permitiu
que a Azaleia obtivesse uma grande vantagem competitiva em relao concorrncia ao atender sua
demanda (12.000 varejistas) de forma diferenciada, adaptando-se s variaes da demanda a baixo
custo (seus tnis, com o mesmo desempenho e nvel de qualidade, so oferecidos a preos 25%
inferiores dos importados).
Outra questo importante, com a possibilidade de empregar o conceito de produo em
fluxo unitrio, eliminando-se os estoques em processo entre mquinas, que as clulas contribuem
para a inspeo imediata da qualidade pelo prprio operador que, ao manusear a pea, pode pegar
imediatamente o defeito, evitando sua multiplicao. A auto inspeo, as inspees sucessivas e a
inspeo na fonte fazem parte das tcnicas de inspeo 100% dentro do conceito de autonomao
(MONDEN, 1984 : 81-91), ou controle autnomo dos defeitos. A autonomao procura incorporar
ao processo produtivo dispositivos prova de erros para permitir a liberao do operador da ateno
constante mquina, possibilitando a polivalncia de forma mais ampla. Esses assuntos sero
ampliados nos captulos cinco e seis.
2.2.1 Configurao das clulas de fabricao

Um ponto fundamental para implantar o layout celular em processos de fabricao repetitiva
em lotes consiste na escolha das mquinas que iro compor as clulas. Dentro desse aspecto dois
pontos devem ser levantados. O primeiro diz respeito a definio de grupos de itens passveis de
Sistemas de Produo
Produo Focalizada
29
serem trabalhados em uma clula. O segundo refere-se ao balanceamento da capacidade produtiva

das mquinas com a demanda dos itens nela processados.
Como forma de resolver a primeira questo, desde a dcada de 50 quando o engenheiro
russo Mitrofanov desenvolveu a idia de agrupar peas com similaridade geomtrica em famlias
para serem processadas em uma nica mquina, o termo Tecnologia de Grupo tem sido
empregado como referencial nessa rea. Segundo a viso de especialistas na rea de projeto
(LORINI, 1993 : 17) a Tecnologia de Grupo considerada como uma filosofia que define a
soluo de problemas explorando semelhanas para se obter vantagens operacionais e econmicas
mediante um tratamento de grupo. A Tecnologia de Grupo pode empregar diferentes metodologias
para agrupar famlias de itens passveis de serem fabricados em clulas de manufatura atravs da
explorao de caractersticas comuns de projeto ou de processo desses itens.
Segundo Lorini (LORINI, 1993 : 20-28), os mtodos empregados pela Tecnologia de Grupo
para a definio das famlias de itens a serem processados em uma clula podem ser divididos em
quatro grupos bsicos:
inspeo visual: busca identificar famlias de itens pela anlise visual de suas
caractersticas. um mtodo simples e rpido recomendado para solues iniciais de
focalizao, ficando limitado experincia do analista e ao nmero de itens que
fisicamente podem ser manuseados;
anlise do fluxo de produo (PFA): procura agrupar os itens levando em considerao
os seus roteiros de fabricao, ou fluxos de produo, atravs das mquinas. Os itens so
agrupados pela similaridade de roteiros, independente de suas caractersticas
dimensionais. Nesse mtodo emprega-se uma matriz de incidncia pea/mquina
preenchida com os ndices 0 ou 1 (1 se a pea passa pela mquina da respectiva linha e 0
se a pea no passa pela mquina) onde so permutadas linhas e colunas, pelo emprego
de algoritmos de formao de grupos (clustering), com o objetivo de diagonalizar a
matriz e encontrar os itens que podem ser processados em grupos de mquinas. A Figura
2.4 apresenta um exemplo de matriz de incidncia onde a partir de uma situao inicial
(a) se obtm, atravs de trocas de posies nas linhas e colunas, uma situao idealizada
(b) que deixa claro a formao de duas clulas para os grupos de itens;
classificao por cdigo: tem por objetivo desenvolver um sistema de cdigo que
permita codificar os itens por atributos de projeto, processo ou ambos de maneira que, ao
se analisar os cdigos dos itens, possa-se formar famlias com semelhanas de atributos.
A classificao por cdigo fundamental quando se busca uma viso integrada de
manufatura por computador (CIM) no sentido de permitir um fluxo rpido e lgico das
informaes entre as etapas de engenharia (CAE), projeto (CAD), planejamento do
processo (CAPP) e manufatura (CAM);
reconhecimento de padres: busca estabelecer algumas caractersticas geomtricas ou
tecnolgicas padres para serem comparadas com as caractersticas dos itens que se
pretende agrupar de forma a obter certa similaridade entre esses itens. Empregam-se
funes analticas para quantificar o grau de semelhana entre a caracterstica do item e
o respectivo padro, podendo inclusive ser utilizada ponderaes diferentes conforme se
queira dar maior importncia a determinada caracterstica no agrupamento.
Dos mtodos disponveis para compor clulas dentro da Tecnologia de Grupo, o mais
adequado segundo os princpios de focalizao da produo aqui tratados o da anlise do fluxo de
produo, pois pode ser empregado de forma rpida sem a necessidade de compor cdigos
complexos que demandam tempo e retardam a implantao do JIT. Segundo Harmon e Peterson
Sistemas de Produo
Captulo 2
30
(HARMON, 1991 : 157) ... a experincia da Andersen Consulting em mais de 400 fbricas em
todo o mundo mostrou no ser preciso codificar peas de modo a identificar possveis clulas.
Schonberger (SCHONBERGER, 1988 : 120) coloca que s o processo de codificao das
caractersticas dos itens pode levar alguns anos e que isso tende a atrapalhar o ritmo do progresso
em focalizar a produo.
Mquina1
Mquina2
Mquina3
Mquina4
Mquina5
Mquina6
Pea1
0
1
1
0
0
1
Pea2 Pea3 Pea4

1
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
1
0
Pea5
0
0
0
1
1
0
a - matriz de incidncia inicial
Clula 1
Clula 2
Mquina2
Mquina3
Mquina6
Mquina1
Mquina4
Mquina5
Pea1 Pea3 Pea2 Pea4 Pea5

1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
1
1
0
0
0
1
1
b - matriz de incidncia final

Figura 2.4 Matriz de incidncia pea/mquina.
Dentro dessa tica, no se deve confundir a informatizao das informaes visando a
automao industrial com o conceito gerencial de produo focalizada. A produo focalizada pode
ser implementada com mquinas convencionais de operao manual ou com robs e modernos
centros de usinagem CNC. O importante que ao se focalizar a produo com os equipamentos
disponveis no momento, os desperdcios sero potencializados e podero ser mais facilmente
identificados e eliminados, fazendo com que a futura implantao de novas tecnologias de produo
possa ser feita de forma racional e produtiva. Um estudo desenvolvido pelo Massachusetts Institute
of Tecnology durante cinco anos dentro da cadeia produtiva automobilstica (WOMACK, 1992 : 85)
concluiu que fbricas de alta tecnologia mal organizadas acabam adicionando tantos tcnicos
indiretos e pessoal de manuteno extra que suplantam os ganhos obtidos pela remoo via
automao dos trabalhadores diretos.
Uma vez agrupados os itens por famlias com caractersticas afins, a questo seguinte na
montagem de clulas visando a focalizao da produo nos sistemas de produo em lotes referese ao balanceamento da capacidade produtiva das mquinas com a demanda dos itens nela
processados. Inicialmente, o formato das clulas tem um fator determinante nesse balanceamento da
demanda com a capacidade. O desenho ideal para a montagem de clulas o com formato em U,
podendo-se empregar tambm os formatos de V ou L, ou combinaes desses formando uma
serpentina. Existe algumas vantagens importantes em se empregar o layout celular com formato em
U (MONDEN, 1984 : 57-59), quais sejam:
Sistemas de Produo
Produo Focalizada
31
manuteno de um ritmo de produo: como os postos de entrada e de sada da clula

esto dispostos prximos, pode-se delegar essas operaes a um nico operador, fazendo
com que o mesmo ao colocar um item para operar na primeira mquina opere e retire,
em seqncia, um item pronto da ltima mquina. Dessa forma, desde que no seja
permitido formar estoques internamente, esse operador dar o ritmo de produo para a
clula como um todo, garantindo um padro para o tempo de ciclo da clula;
flexibilidade na capacidade de produo: as clulas em forma de U permitem que as
tarefas sejam distribudas por um nmero varivel de operadores visando adequar sua
capacidade produtiva demanda. Conforme a demanda cresa, diminuindo o tempo de
ciclo necessrio para seu atendimento, pode-se alocar mais operadores na clula para
redistribuir as atividades pelos mesmos dentro desse novo tempo de ciclo. A Figura 2.5
ajuda a ilustrar essa caracterstica. Essa figura apresenta uma clula com sete mquinas
onde, por exemplo, para uma demanda de 240 peas por turno de 8 horas (tempo de
ciclo = 2,0 minutos/unidade), pode-se trabalhar com dois operadores: o primeiro
executando as operaes nas mquinas 1, 6 e 7, e o segundo nas mquinas 2, 3, 4, e 5 a
intervalos de 2 minutos. Com a mudana da demanda, por exemplo, para 320 unidades
por turno (tempo de ciclo = 1,5 minutos/unidade), adiciona-se mais um operador e se
redistribui as funes de maneira que cada operador cumpra um ciclo de 1,5 minutos: o
primeiro operador se encarrega das mquinas 1 e 7, o segundo das mquinas 2 e 6, e o
terceiro das mquinas 3, 4 e 5;
Trs operadores
Tempo de Ciclo
de 1,5 min./unidade
Dois operadores
Tempo de Ciclo
de 2,0 min./unidade
Figura 2.5 Flexibilidade na capacidade de produo.
manuteno do padro individual da operao: um dos pontos cruciais para se produzir

produtos com qualidade assegurada dentro da viso estratgica do TQC a manuteno
de um padro operacional e o constante monitoramento desse padro. As clulas em
forma de U permitem que se altere a capacidade de produo, pela adio ou reduo
do nmero de operadores, sem contudo alterar o padro de trabalho individual em cada
mquina, ou seja, a alterao na capacidade de produo se dar pela reduo ou
aumento do nmero de operaes padres que cada operador executar dentro de um
dado tempo de ciclo, e no pela acelerao, ou reduo, dos ritmos individuais de
trabalho em cada mquina como no processo convencional de produo. Alm disso, o
Sistemas de Produo
Captulo 2
32
trabalho em grupo com tempos de ciclo predeterminados e o layout celular fazem com
que cada operador seja obrigado a manter o padro individual do trabalho para atender a
demanda do seu cliente interno. Caso algum ponto do sistema tenha problemas e no
consiga completar as operaes padres dentro do tempo de ciclo, isso se tornar
evidente e prontamente poder ser resolvido pela aplicao do conceito de ajuda
mtua entre os operadores;
facilidade em adequar o layout as instalaes: o formato em U, ou em serpentina,
permite que as clulas possam ser comprimidas ou expandidas para se enquadrarem
dentro das dimenses atuais das fbricas, evitando gastos com novas instalaes.
Levando-se em conta que novos produtos possam vir a ser fabricados, e que alguns dos
atuais deixem de ser fabricados no futuro, o potencial de reorganizao das clulas um
fator importante a ser considerado.
Essas vantagens advindas do balanceamento entre velocidade de produo (tempo de ciclo)

e demanda a partir da polivalncia dos operadores, est baseada no conceito de que no uma tarefa
fcil em processos de fabricao repetitiva em lotes balancear precisamente as capacidades das
mquinas com a demanda esperada. A nfase deve ser dada em cima da necessidade em se acelerar
o fluxo produtivo, mesmo que para isso ocorra um certo nvel de ociosidade nas mquinas. Harmon
e Peterson (HARMON, 1991 : 167-171) consideram uma falcia certos mitos sobre utilizao de
recursos e capacidade que tendem a postergar a deciso de transformar o layout convencional em
celular, quais sejam: os tempos de processamento e as capacidades das mquinas nas clulas devem
ser equilibrados; a capacidade das mquinas pode ser plenamente utilizada; e as demandas de longo
prazo das mquinas podem ser precisamente previstas. A demora no reconhecimento de que esses
fatores so de difcil obteno em processos repetitivos em lotes acaba retardando a implantao da
focalizao da produo.
comum nas fbricas com processos repetitivos em lotes a utilizao das mquinas estar
bem abaixo da sua capacidade plena pois sempre existir um ponto gargalo interno ou externo que
limitar a necessidade de acionamento dos recursos. Quando o gargalo for o mercado, a produo
plena estar apenas adicionando estoques ao almoxarifado. Esse desbalanceamento se deve a lgica
convencional de repor equipamentos a medida em que a demanda cresce. Schonberger
(SCHONBERGER, 1988 : 84) chama a isso de o ciclo da supermquina, que geralmente o
seguinte:
1. a demanda aumenta e decidido adicionar capacidade produtiva;
2. a engenharia pesquisa os equipamentos disponveis no mercado de mquinas-operatrizes e
seleciona uma com capacidade para atender a demanda projetada para os prximos trs a
cinco anos;
3. a mquina escolhida instalada, aps algumas semanas ou meses de ajuste, e opera de
forma subtilizada nos dois ou trs anos seguintes;
4. finalmente, aps alguns anos a demanda atinge a capacidade da mquina e ela operada
plenamente, o que permite pouco tempo para sua manuteno;
5. com a capacidade produtiva estourada e a baixa confiabilidade operacional, a empresa
decide por substituir a mquina por outra nova e repete o ciclo da supermquina.
Um ponto importante nessa discusso sobre o balanceamento da capacidade produtiva da
clula a questo contbil da absoro dos custos de depreciao dos equipamentos pelos itens
produzidos. Convencionalmente, as empresas tentam tirar o mximo de produo das mquinas em
um curto espao de tempo, balanceando os processos pela capacidade mxima de operao das
mquinas e no pela demanda dos clientes. Nesse aspecto a Toyota (SHINGO, 1996 : 107)
Sistemas de Produo
Produo Focalizada
33
considera que em situaes onde a capacidade de produo dos recursos est acima da capacidade
de absoro pela demanda, prefervel manter baixa a taxa de utilizao das mquinas manter
ociosa a mo-de-obra. Esse raciocnio deriva de dois pontos de vista peculiares. Primeiro, o de que
mquinas e equipamentos bem utilizados com manutenes eficientes, mesmo aps serem
contabilmente depreciados, continuaro a ser empregados gerando lucro. Segundo, o custo por hora
do operador geralmente maior do que o custo de depreciao da mquina e continuar a ocorrer
mesmo que o operador fique parado, enquanto que uma mquina parada no est se depreciando
fisicamente. O emprego de clulas com operadores polivalentes fez com que a Toyota obtivesse
uma produtividade por trabalhador de 20 a 30% superior as outras empresas concorrentes.
Em decorrncia dessa lgica de raciocnio, procura-se evitar o emprego das
supermquinas pois capacidade produtiva em excesso dificulta o nivelamento da produo com a
demanda. Dessa forma, quando se tm muita variedade de itens com demandas mdias ou baixas,
caracterstica comum nos processos repetitivos em lotes, mais conveniente montar clulas com
equipamentos de baixa velocidade, mais baratos e fceis de comprar e manter em operao. Alm
disso, equipamentos simples podem ser mais facilmente adaptados na clula a um tipo especfico de
operao em uma famlia de itens, implantando o conceito de sistemas de construo para
colocaes finitas, que ir acelerar ainda mais a converso dos itens em produtos acabados e
eliminar os ajustes nas operaes de setup.
Uma vantagem adicional com o emprego de mquinas mais simples a possibilidade de
planejar o crescimento da capacidade produtiva da fbrica atravs da montagem de clulas em
duplicatas. Com isso, por um lado consegue-se manter uma certa segurana caso algum dos
equipamentos da clula principal venha a quebrar, e, por outro, consegue-se manter o
balanceamento das clulas mais prximo da demanda com a possibilidade de se acionar as diversas
clulas em ritmos (tempos de ciclo) ou turnos diferentes.
Por exemplo, uma famlia de itens pode ser produzida em duas clulas semelhantes. Quando
a demanda desses itens est alta, ambas as clulas operam em dois turnos produzindo os mesmos
itens. Porm, quando a demanda baixa, uma clula pode continuar operando em dois turnos e a
outra pode passar a operar um turno com essa famlia e o outro com outra famlia de itens. Caso a
demanda venha efetivamente a se reduzir pela metade, pode-se deixar apenas uma clula
trabalhando com esses itens e a outra, por ter mquinas mais simples, pode ser convertida para a
produo de outros itens.
2.3 FOCALIZAO NOS PROCESSOS DE MONTAGEM

Os processos de montagem, diferentemente dos processos de fabricao repetitiva em lotes,
so processos de fabricao com caractersticas de produo repetitiva em massa onde ficam mais
fceis as aplicaes dos conceitos de focalizar a produo linhas de produtos padronizados.
Conforme foi caracterizado no captulo inicial, os processos de produo repetitivos em massa so
empregados na fabricao em grande escala de produtos altamente padronizados, onde a demanda
pelos produtos so estveis fazendo com que seus projetos tenham poucas alteraes no curto prazo,
possibilitando a estruturao de linhas cativas para a montagem dos mesmos. Quando h
necessidade de grandes investimentos em tecnologia, pode-se amortiz-los durante um longo
perodo de produo com altos volumes.
Sistemas de Produo
Captulo 2
34
Aparentemente os processos, ou linhas, convencionais de montagem j esto de acordo com

as questes tratadas nesse captulo. Seu layout procura facilitar o fluxo, os produtos possuem linhas
focalizadas, os operadores seguem tempos de ciclo padres para garantir o ritmo, os estoques de
itens so colocados prximos ao local de uso etc. No entanto, o projeto de processos de montagem
com desempenho superior em qualidade e produtividade proposto pela filosofia JIT/TQC apresenta
diferenas em relao ao convencional quanto ao seu formato, tamanho, nmero de produtos por
linha, distribuio de tarefas e sinalizaes de auxlio produo. Essas questes sero discutidas a
seguir.
Inicialmente cabe salientar duas caractersticas associadas aos processos de montagem que
fazem com que os processos convencionais possam ser remodelados de forma simples e com
ganhos significativos. Primeiro, a grande maioria dos processos de montagem fazem uso intensivo
de mo-de-obra permitindo que tcnicas motivacionais de trabalho em equipe possam ser
implantadas. Os investimentos nesse caso so muito inferiores aos investimentos em tecnologia, e
os ganhos potenciais de qualidade e produtividade dos montadores maiores. Segundo, os processos
de montagem so na sua grande maioria os geradores dos estoques por toda a fbrica. O tamanho da
linha est associado ao uso intensivo de estoques amortecedores (buffers) de componentes dentro da
mesma. Uma melhora no desempenho da linha far com que no s os estoques diretos na linha se
reduzam, mas tambm que os estoques por toda a fbrica sejam solicitados de forma organizada e
previsvel. Reduzindo a necessidade de buffers haver reduo de espaos fsicos, de tamanhos de
lotes e contenedores, e aproximar os operadores simplificando a burocracia para administr-los.
Nos processos convencionais de montagem costuma-se dedicar cada linha a um produto
especfico, bem como procura-se concentrar toda a montagem do produto em uma nica linha.
Essas decises so tomadas com base em que uma linha cativa reduz o tempo de ciclo de converso
dos estoques em produtos acabados, permitindo que operaes paralelas simples e menores possam
ser projetadas e que a mo-de-obra alocada para essas operaes possa ser treinada mais
rapidamente. Dentro dessa viso, o baixo envolvimento dos operadores com os produtos montados
estimulado pela excessiva subdiviso das tarefas. O aumento de produo se d pela adio de
mais operadores na linha executando a mesma tarefa. Dessa forma o tamanho das linhas
convencionais tende a ser grande, visto que o tamanho de uma linha proporcional ao nmero de
postos de trabalho e aos estoques de materiais dentro da mesma.
Contudo, em determinadas situaes, pode ser vantajoso repensar esse paradigma,
desenhando linhas para montar dois, trs, ou at quatro produtos simultaneamente trazendo algumas
vantagens significativas, quais sejam:
reduo de espao fsico: quando dois ou mais produtos tiverem componentes comuns
pode-se juntar as linhas individuais em uma linha mista com necessidade menor de
espao fsico pois os buffers dos componentes comuns sero reduzidos;
ritmo regular de produo: a combinao das demandas dos produtos mais estvel do
que as demandas individuais dos mesmos, tendendo a um valor mdio que dar o ritmo
da linha mista. Pode-se empregar mais facilmente o conceito de nivelamento do
programa-mestre de produo com a composio da demanda, passando tambm para os
processos fornecedores demandas niveladas, evitando-se a formao excessiva de
estoques em processo;
reduo de defeitos: o trabalho em uma linha mista exige um grau de ateno maior dos
montadores, fazendo com que se erre menos devido a reduo do tdio pela repetio
exagerada de operaes nicas. Os montadores se sentem mais motivados com o
emprego da polivalncia e da ajuda mtua;
Sistemas de Produo
Produo Focalizada
35
segurana e flexibilidade: com a montagem de linhas mistas a possibilidade de transferir

produtos de uma linha para outra caso ocorra algum problema maior. Nesse sentido,
pode-se tambm projetar mais de uma linha para um mesmo produto, ao invs de linhas
nicas com atividades em paralelo executadas por vrios operadores. Dessa forma se tem
mais flexibilidade para solucionar problemas de paradas de linha e alocaes de
demandas.
Assim como nos processos de fabricao repetitivos em lotes, o layout das linhas de
montagem tem um significado prprio no atendimento das metas de reduo dos desperdcios e
aumento da qualidade da filosofia JIT/TQC. Convencionalmente, as linhas de montagem so
modeladas de forma retilnea. Esse formato, quando as linhas so muito grandes, dificulta as
comunicaes entre os postos e a superviso das tarefas, limitando a movimentao dos operadores
e o potencial de ajuda mtua entre eles. Como as distncias so grandes, tende-se a implementar
equipamentos caros e automatizados para movimentao das plataformas onde sero montados os
itens. Talvez o principal problema seja o baixo envolvimento dos operadores com o resultado global
da linha, pois cada um deles ficar restrito a sua rea de atuao sendo pressionado a manter um
ritmo de produo acelerado.
A proposta da produo JIT, conforme foi visto nos tpicos anteriores, fazer com que o
layout da fbrica favorea as aes de trabalho em grupo voltadas para a garantia da qualidade.
Nesse sentido as linhas de montagem devem dar prioridade ao formato em L ou U para as
pequenas linhas (de dois a oito posies), e ao formato em serpentina para linhas maiores. A Figura
2.6 ilustra uma linha em serpentina.
Armazenagem Focalizada
Figura 2.6 Linha em serpentina.
As vantagens do formato em U, ou em serpentina (uma extenso do formato em U), j
foram citadas anteriormente na anlise dos processos intermitentes em lotes, e tambm se aplicam
s linhas de montagem, quais sejam: manuteno de um ritmo de produo pelo sincronismo dos
Sistemas de Produo
Captulo 2
36
tempos de ciclo dos operadores; flexibilidade na capacidade de produo pela adio/remoo de

operadores; manuteno do padro individual de operao independente dos tempos de ciclo; e
facilidade em adequar o layout as instalaes pela compresso ou expanso da linha. Alm dessas
vantagens j citadas, os layouts para linhas de montagem baseados no formato em U reduzem as
distncias e os custos de retorno dos contenedores e plataformas de montagem vazias para o incio
da linha, e favorecem a distribuio e movimentao dos estoques em processo, que podem ser
focalizados ao redor da rea de montagem, acelerando o fluxo e reduzindo os espaos fsicos
necessrios.
Outra vantagem que pode ser obtida com as linhas de montagem em forma de U a
possibilidade de desenvolver um layout global focalizado, integrando linhas de submontagens e
clulas de fabricao de peas componentes ao redor da linha de montagem final.
Um ponto importante relacionado com o layout das linhas de montagem diz respeito forma
de acionamento da linha entre os postos de trabalho. Pode-se empregar linhas de acionamento
contnuo ou linhas com velocidade controlada pelo prprio montador, tambm chamadas de linhas
stop-and-go. A Figura 2.7 ilustra o funcionamento dessas duas alternativas.
Linha de velocidade controlada
Linha de acionamento contnuo

Figura 2.7 Forma de acionamento das linhas de montagem.
As linhas de montagem convencionais empregam o acionamento contnuo como forma de
buscar um incremento de produtividade pelo isolamento e multiplicao da ao individual dos
montadores. Ou seja, conforme pode ser visto na Figura 2.7, os montadores so dispostos fora da
linha de montagem que, por sua vez, segue um ritmo contnuo de acordo com o tempo de ciclo
necessrio para atender a demanda do produto que est sendo montado. Cada montador possui um
estoque amortecedor (buffer) junto ao seu posto de trabalho e exerce um conjunto fixo de operaes
de montagem. Sempre que ele completa suas operaes, coloca o produto que est sendo montado
na linha e busca novo produto junto ao seu buffer para executar suas operaes. Os buffers so
Sistemas de Produo
Produo Focalizada
37
projetados para absorver diferenas de ritmos de trabalho e problemas de forma geral. Caso a
demanda pelo produto montado se altere, acelera-se, ou reduz-se, a velocidade da linha para se
adequar ao novo tempo de ciclo exigido, e colocam-se, ou retiram-se, postos de trabalho com
funes idnticas de forma a manter a linha abastecida.
Nas linhas de acionamento contnuo mais fcil fazer o balanceamento das atividades em
funo das mudanas de demanda pela adio, ou subtrao, dos montadores. Tambm mais fcil
manter a linha operando pelo emprego dos buffers, mesmo que algum problema venha a acontecer
com algum montador. Linhas convencionais de montagem desse tipo esto mais preocupadas em
manter o nvel de produo final de acordo com o previsto, do que buscar alternativas para uma
montagem eficiente, no s em termos de quantidade, mas principalmente quanto qualidade e
custo do produto. Por outro lado, as linhas de montagem de sistemas de produo JIT procuram
atingir um nvel superior de eficincia global com o uso de velocidades controlveis pelos prprios
montadores, dentro da lgica de puxar a produo.
A linha de velocidade controlada, como pode ser visto na Figura 2.7, posiciona os
montadores dentro da linha, obrigando-os a trabalharem em sincronia com o tempo de ciclo da
linha. Cada montador deve receber um nmero especfico de tarefas que possa ser executado dentro
do tempo de ciclo definido pela demanda dos produtos. Caso a demanda, e consequentemente o
tempo de ciclo, pelo produto montado se altere, acelera-se, ou reduz-se, a velocidade da linha pela
adio, ou reduo, do nmero de montadores que passaro a executar um novo conjunto de tarefas
dentro do novo tempo de ciclo estabelecido. A capacidade de produo da linha com velocidade
controlada administrada pela mudana no conjunto de operaes distribuda entre os montadores,
limitando dessa forma o tamanho vivel que a linha pode atingir. Por outro lado, a linha
convencional de acionamento contnuo pode crescer teoricamente de forma ilimitada pois sempre
pode-se adicionar novos operadores e duplicar as tarefas para se obter tempos de ciclos mais
rpidos.
O ideal em uma linha de velocidade controlada no manter buffers entre os montadores, de
forma que cada montador, ao completar seu conjunto de operaes dentro do tempo de ciclo, passe
o produto que est sendo montado diretamente ao prximo montador. Isso garante a produo
puxada, fazendo com que s se exeram atividades em cima de produtos que realmente estejam
sendo solicitados pelos clientes. O funcionamento da linha dessa forma obriga a eliminao de
desbalanceamento entre os postos, torna mais visvel os problemas e garante taxas de produo
mais altas. Contudo, essa forma ideal de trabalho em linhas de montagem no fcil de ser atingida
e necessita da aplicao conjunta de duas tcnicas japonesas, caractersticas da filosofia JIT/TQC,
que so a ajuda mtua e os painis de aviso (andon).
Conforme coloca Taiichi Ohno (OHNO, 1997 : 44), criador do Sistema Toyota de Produo,
os locais de trabalho dentro da empresa devem ser vistos como uma corrida de revezamento. Cada
operador deve passar o produto de sua operao diretamente ao prximo posto de trabalho. Essa a
sntese da tcnica de ajuda mtua. Caso ocorra algum problema com um dos postos adjacentes ao
seu, o operador dever ajud-lo a resolver o problema e, s ento, retornar ao seu trabalho. O
objetivo do sistema produtivo deve ser sempre o de acelerar o fluxo de converso dos produtos, e
no o de acelerar o ritmo das atividades individuais dos operadores, principalmente em linhas de
montagem onde o trabalho manual pode ser indiscriminadamente acelerado.
Com montadores polivalentes e a ajuda mtua entre eles, as linhas de montagem podem ser
balanceadas sem a necessidade do levantamento de padres tericos de trabalho muito detalhados,
pois deve-se buscar a velocidade natural de cada operador. A distribuio das tarefas passa a ser
Sistemas de Produo
Captulo 2
38
uma funo do grupo de montadores, administrada pelo supervisor da linha. Indiretamente o

trabalho em grupo faz com que os montadores sejam disciplinados pelo grupo a manter o tempo de
ciclo preestabelecido, reduzindo a necessidade de ajudas mtuas.
A ajuda mtua uma alternativa mais inteligente de manter a linha operando sem a
necessidade de buffers. Contudo, em algumas situaes os estoques protetores ainda so
necessrios. Por exemplo, se os tempos de ciclo forem muito curtos, ou se a atividade de montagem
no permitir que mais de um montador participe simultaneamente do processo, os buffers ainda
tero que ser usados. Uma alternativa para garantir inicialmente a segurana de uma linha pode ser
a de colocar buffers apenas entre grupos, ou equipes, de montadores, de forma que dentro das
equipes se empregue a ajuda mtua, evitando-se os estoques.
Em conjunto com a ajuda mtua h necessidade de se colocar dispositivos de sinalizaes,
conhecidos como andons, para indicar que um problema ocorreu e que necessita ser corrigido. Um
exemplo clssico do emprego de andons na linha de montagem da Toyota, apresentado por Monden
(MONDEN, 1984 : 87), consiste em equipar a linha com lmpadas de chamada e quadros
luminosos. As lmpadas de chamada, em diferentes cores, so utilizadas pelo montador para
solicitar a ajuda do supervisor, ferramenteiro, mecnico da manuteno ou outro montador que
possa solucionar o problema. So afixadas suspensas no alto da linha, em conjunto com um quadro
luminoso que acende uma de suas clulas para indicar em qual posto de trabalho est ocorrendo o
problema. Com esse sistema o montador solicita ajuda e, caso o problema no seja solucionado a
tempo, pode inclusive acionar um interruptor para parar toda a linha. Dessa forma, nenhum
problema passa despercebido pelo grupo e o princpio de melhoramento contnuo pode ser colocado
em prtica.
Outra forma de aplicar o andon para manter o ritmo de linhas de montagem, consiste em
estabelecer um tempo de movimentao para a esteira transportadora associado ao tempo de ciclo
que se espera da linha. Ao final de cada tempo de ciclo, o montador que concluiu suas tarefas
aciona um interruptor dando autorizao individual para que a esteira se movimente.
Simultaneamente sua luz de sinalizao troca da cor amarela (operando) para verde (livre). Quando
todos os montadores acionam seus interruptores, a esteira transporta os produtos para os postos
seguinte. Caso algum montador no consiga terminar suas operaes a tempo, a esteira no se
movimenta e a luz amarela sinaliza quem est com problemas.
2.4 FOCALIZAO NA ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO

Para completar esse captulo sobre as questes relativas focalizao da produo est
faltando apresentar algumas consideraes a respeito do que ocorre com a armazenagem e a
movimentao dos materiais em uma fbrica focalizada, j que em fbricas convencionais a rotina
em torno dos materiais bem conhecida. Essa rotina tem sua origem na prpria lgica de
funcionamento dos sistemas convencionais que admitem como indispensveis os estoques para
resolver uma srie de problemas (TUBINO, 1997 : 106-107) estruturais de funcionamento interno,
ou externo, do sistema, quais sejam:
garantir a independncia entre etapas produtivas: a colocao de estoques
amortecedores entre etapas de produo ou distribuio da cadeia produtiva permite que
essas etapas possam ser encaradas como independentes das demais. Qualquer problema
que uma dessas etapas tenha no ser transferido para as demais;
Sistemas de Produo
Produo Focalizada
39
permitir uma produo constante: sistemas produtivos que possuem variaes sazonais
na sua demanda ou nas suas matrias-primas, estocam produtos acabados ou matriasprimas para evitar que o ritmo de produo sofra grandes saltos nesses perodos;
possibilitar o uso de lotes econmicos: algumas etapas do sistema produtivo s permitem
a produo ou a movimentao econmica de lotes maiores do que a necessidade de
consumo imediata, gerando um excedente que precisa ser administrado;
reduzir os lead times produtivos: a manuteno de estoques intermedirios dentro dos
sistemas produtivos permitem que os prazos de entrega dos produtos possam ser
reduzidos, pois ao invs de esperar-se pela produo ou compra de um item, pode-se
retir-lo do estoque e us-lo imediatamente;
como fator de segurana: variaes aleatrias na demanda so administradas pela
colocao de estoques de segurana baseados no erro do modelo de previso. Outros
problemas como a quebra de mquinas, o absentesmo, a m qualidade do que
produzido, uma programao da produo ineficiente, entregas de fornecedores fora do
prazo etc. tambm so administrados com a colocao de estoques protetores;
para obter vantagens de preo: algumas empresas incrementam seus nveis de estoques
para se prevenir de possveis aumentos de preos, normalmente dos materiais comprados,
ou ainda, compram em quantidades superiores as necessrias visando obter desconto no
preo unitrio. Por outro lado, as empresas tambm aumentam os nveis de estoques dos
produtos acabados quando sentem que seus preos no mercado iro subir.
Em conseqncia desses fatores a armazenagem e movimentao dos materiais nos sistemas
convencionais sempre foram vistas como funes operacionais indispensveis, que deveriam ser
administradas com as melhores e mais modernas tcnicas de gesto de estoques. Nesse sentido, as
empresas centralizaram a administrao dos materiais em grandes almoxarifados que permitissem, e
justificassem economicamente, investimentos em sistemas de armazenagem e acesso automatizados
visando aumentar a produtividade dessas funes. Como os materiais representam algo em torno de
60% dos custos produtivos, facilmente se justificam investimentos nesses almoxarifados centrais
que trouxessem redues de estoques da ordem de 5% ou menos.
Com a focalizao da produo em unidades bem definidas de negcios e a aplicao de
tcnicas de produo JIT que elevam os nveis de confiabilidade e produtividade dos sistemas
produtivos, os estoques deixaram de ter essa importncia estratgica e passaram a ser tratados como
apenas mais um fator de produo que deve ser racionalizado. Dessa forma, na busca pela
agilizao do fluxo de materiais dentro do sistema produtivo, a produo focalizada se props a
descentralizar os almoxarifados centrais e distribuir os estoques do sistema o mais perto possvel do
ponto de uso. Com isso, busca-se delegar mais autoridade e responsabilidade gerencial pelos
estoques aos prprios operadores da produo, e reduzir todos os custos associados as funes de
armazenagem e movimentao dos materiais. Os investimentos em automao para acelerar o fluxo
de materiais acabam sendo desnecessrios.
A Figura 2.8 ajuda a ilustrar a configurao descentralizada dos estoques em um sistema de
produo focalizado. Nesse sistema cada subfbrica se encarrega de administrar suas prprias
necessidades de materiais internas ou externas. No mbito externo, os fornecedores de matriasprimas e peas componentes fazem suas entregas diretamente subfbrica correspondente, sem
passar por toda a burocracia convencional de recepo e inspeo de cargas e documentao. O
ideal que ao melhorar o relacionamento com os fornecedores e transportadores, as entregas sejam
feitas em pequenos lotes, em contenedores padronizados, em um ritmo compassado com a
demanda. Mais adiante no captulo sete essas questes de relacionamento JIT dentro da cadeia
produtiva sero tratadas em detalhe.
Sistemas de Produo
Captulo 2
40
No mbito interno, cada clula de fabricao ou linha de montagem administra seus prprios
estoques dentro da lgica de puxar a produo, ou seja, cada processo fornecedor s produz e
repem os estoques dos seus clientes na medida em que os mesmos so solicitados. Geralmente
emprega-se para isso o sistema de programao e controle de estoques conhecido como kanban, que
devido a sua importncia para a produo JIT ser detalhado em captulo prprio. No sistema
kanban os estoques so distribudos pela fbrica em pequenos almoxarifados de acesso livre aos
usurios, chamados de supermercados, devido a sua semelhana de operao com a lgica de
reposio dos produtos nas prateleiras dos supermercados.
Subfbrica 1
Subfbrica 2
Subfbrica 3
Subfbrica 4
Figura 2.8 Armazenagem focalizada.

Dessa forma, com a focalizao dos estoques junto aos seus pontos de fabricao e uso, a
armazenagem e movimentao dos mesmos passa a ser mais uma funo dos operadores
polivalentes, simplificando toda a burocracia associada grandes almoxarifados centrais e
reduzindo drasticamente a mo-de-obra envolvida pela eliminao do pessoal de recepo,
contagem, inspeo, apontamento, movimentao, etc. Como os estoques esto prximos ao local
de uso os tempos de busca e acesso aos materiais se reduzem e as movimentaes podem ser feitas
manualmente em pequenos lotes padronizados, reduzindo ainda mais a necessidade de capital de
giro e espaos fsicos.
Concluindo esse captulo, cabe ressaltar que os ganhos de produtividade oriundos da
focalizao da produo se refletem em redues superiores a 50% dos investimentos e espaos
fsicos antes ocupados por estoques em processo e almoxarifados de matrias-primas, componentes
e produtos acabados. Harmon (HARMON, 1993 : 445-458) apresenta ao final de seu livro
Reinventando a Fbrica II uma lista com algumas das mais de 800 fbricas que implementaram
essas tcnicas com apoio da Andersen Consulting e obtiveram ganhos dessa ordem e at superiores.
Sistemas de Produo
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO JIT

O captulo 3 detalha as funes de planejamento e controle da produo dentro da tica dos
sistemas de produo JIT. Inicialmente, apresentada a estrutura hierrquica das funes de
planejamento e controle da produo no sentido de traar um paralelo entre a forma como
essas funes so desenvolvidas dentro dos sistemas convencionais de empurrar a produo,
e dentro dos sistemas JIT de puxar a produo. Questes referentes aos horizontes de
planejamento e a consistncia hierrquica dos planos so discutidas. Na seqncia do
captulo, o plano-mestre de produo para os produtos acabados e seu emprego para o
clculo do tempo de ciclo e quantidade de cartes kanbans apresentado em destaque. Ao
final do captulo 3, o nivelamento do plano-mestre demanda mdia diria atravs da
programao mista de pequenos lotes explicado, deixando-se para apresentar no captulo 4
o sistema kanban de programao e controle da produo.
3.1
INTRODUO
No captulo anterior foram discutidas as questes relacionadas focalizao da produo. A

distribuio dos recursos produtivos em unidades de negcios focalizadas a uma gama restrita de
produtos trs uma srie de vantagens em termos de incremento da qualidade e produtividade, j
discutidas, para o sistema produtivo. Nesse terceiro captulo pretende-se explorar as funes de
planejamento e controle da produo (PCP) dentro do contexto da filosofia JIT/TQC, mostrando
quais as diferenas e quais as vantagens que um processo produtivo JIT apresenta quanto ao
desenvolvimento dessas funes.
Inicialmente, cabe ressaltar os objetivos e funes do planejamento e controle da produo
em um sistema produtivo genrico. Via de regra, as atividades de PCP so desenvolvidas por um
departamento de apoio a produo, dentro da gerncia industrial, que leva seu nome. Como
departamento de apoio, o PCP est encarregado da coordenao e aplicao dos recursos produtivos
de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico,
ttico e operacional (TUBINO, 1997 : 23). A Figura 3.1 apresenta uma viso geral das funes do
PCP em sistemas de produo.
No nvel estratgico, onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa,
o PCP participa da formulao do planejamento estratgico da produo, gerando um plano de
produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a
disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas serve para prever os
tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido. A
capacidade de produo o fator fsico que restringe o processo produtivo, e pode ser incrementada
ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adio de recursos financeiros. No planejamento
estratgico da produo o plano de produo gerado pouco detalhado, normalmente trabalhando
com famlias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequao dos recursos produtivos
demanda esperada dos mesmos.
No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP
desenvolve o planejamento-mestre da produo, obtendo o plano-mestre de produo (PMP) de
produtos finais, detalhado no mdio prazo, perodo a perodo, a partir do plano de produo, com
base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados. Onde o
Sistemas de Produo
Captulo 3
42
Previso de Vendas
Pedidos em Carteira
Planejamento-mestre
da Produo
Plano-mestre de Produo
Departamento
de Compras
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao de Ordens
Ordens
Ordens
Ordens
de
de
de
Compras Fabricao Montagem
Pedido de Compras
Fornecedores
Estoques
Acompanhamento e Controle da Produo
Departamento
de Marketing
Planejamento Estratgico
da Produo
Plano de Produo
Avaliao de Desempenho
plano de produo considera famlias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte
dessas famlias. Ao executar o planejamento-mestre da produo e gerar um PMP inicial, o PCP
deve analis-lo quanto as necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar
possveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando da sua execuo no curto prazo.
Identificado os potenciais problemas, e tomadas as medidas preventivas necessrias, o PMP pode
ser implementado. Apesar de ser um plano de mdio prazo, j a partir do estabelecimento do PMP o
sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e montagem dos produtos.
Fabricao e Montagem
Clientes
Figura 3.1 Viso geral das atividades do PCP (TUBINO, 1997 : 25).
No nvel operacional so preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o
acompanhamento dos mesmos. O PCP desenvolve a programao da produo administrando
estoques, seqenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem, bem
como executa o acompanhamento e controle da produo.
A programao da produo estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou
montar de cada item necessrio composio dos produtos finais com base no PMP e nos registros
de controle de estoques. Para tanto, so dimensionadas e emitidas ordens de compra para os itens
comprados, ordens de fabricao para os itens fabricados internamente, e ordens de montagem para
as submontagens intermedirias e montagem final dos produtos definidos no PMP. Em funo da
disponibilidade dos recursos produtivos, a programao da produo se encarrega de fazer o
Sistemas de Produo
Planejamento e Controle da Produo JIT
43
seqenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos. Se o plano de
produo providenciou os recursos necessrios, e o PMP equacionou os gargalos, no dever
ocorrer problemas na execuo do programa de produo seqenciado. Dependendo do sistema de
produo empregado pela empresa, a programao da produo enviar as ordens a todos os setores
responsveis (sistema empurrado) ou apenas linha de montagem final dos produtos (sistema
puxado).
O acompanhamento e controle da produo, atravs da coleta e anlise dos dados, busca
garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento. Quanto mais rpido os
problemas forem identificados, mais efetivas sero as medidas corretivas visando o cumprimento do
programa de produo. J esto disponveis, tecnolgica e economicamente falando, coletores de
dados automatizados, que aceleram as comunicaes entre a Produo e o PCP. Alm das
informaes de produo teis ao PCP, o acompanhamento e controle da produo normalmente
est encarregado de coletar dados (ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens consumidas,
consumo de materiais, ndices de quebras de mquinas, etc.) para outros setores do sistema
produtivo.
Um dos objetivos bsicos do PCP consiste em estruturar e dar consistncia as informaes
dentro destes trs nveis, ou seja, o plano-mestre de produo gerado pelo planejamento-mestre da
produo s ser vivel se estiver compatvel com as decises tomadas a longo prazo previstas no
planejamento estratgico da produo, como a aquisio de equipamentos, negociao com
fornecedores, etc. Da mesma forma, a programao de fabricao de determinado componente ser
efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsvel pela mesma tiver sido
equacionada no planejamento-mestre da produo, com a definio do nmero de turnos, recursos
humanos e materiais alocados, etc.
Essa viso geral das atividades desenvolvidas no mbito do PCP est contida dentro de
qualquer sistema produtivo. Contudo, a forma como essas funes so implementadas e os
resultados efetivos alcanados esto intimamente relacionados com a filosofia de produo. Nos
sistemas convencionais, apesar do PCP desenvolver suas funes de planejamento,
acompanhamento e controle da produo, os resultados alcanados pelos setores produtivos ficam
muito aqum dos planejados, gerando um ciclo de replanejamentos intensos e metas no atendidas.
O reflexo disso pode ser medido pela volume de estoques em processo e os elevados lead times
produtivos. Como alternativa, muitas empresas buscam atravs da informatizao do fluxo de
informaes via softwares conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource Planning),
atualmente evoluindo para ERP (Enterprise Resource Planning), a soluo para seus problemas.
Infelizmente problemas estruturais dos sistemas de produo, como baixa confiabilidade dos
padres de trabalho, lead times excessivos, grandes lotes de fabricao, quebras de mquinas,
atrasos de fornecedores etc., no podem ser solucionados pela simples aplicao de softwares.
J os sistemas de produo JIT apresentam solues particulares para resolver os problemas
de coordenao entre os vrios pontos do processo produtivo e os planos e programas de produo.
Essas solues inovadoras abrangem desde a forma de como planejar o uso dos recursos produtivos
(homens, mquinas e materiais) dentro de um determinado tempo de ciclo (TC) atrelado demanda,
at a dinmica de acionar esse sistema para efetivar a produo. A seguir essas caractersticas sero
descritas.
Sistemas de Produo
Captulo 3
3.2
44
CARACTERSTICAS GERAIS DO PCP NA PRODUO JIT
Inicialmente, uma questo importante no desenvolvimento das atividades do PCP diz

respeito aos horizontes de planejamento e programao da produo. Qual o perodo de abrangncia
do longo, mdio e curto prazo? No existe um padro, porm pode-se afirmar que os horizontes
dependero da flexibilidade do sistema produtivo, ou seja, do tempo de resposta (lead time) aos
pedidos de compra, fabricao e montagem. Para aquelas empresas que conseguirem resolver
melhor seus problemas de coordenao entre demanda e produo, os perodos sero menores, j
para as empresas com baixa flexibilidade de resposta s variaes da demanda, os horizontes de
planejamento sero mais longos e as decises sero tomadas com maior antecedncia, aumentando
a probabilidade de ocorrerem problemas entre os quantitativos planejados e os realmente
executados e entregues aos clientes.
Os sistemas de produo JIT buscam continuamente o aumento de flexibilidade, seja pela
forma estrutural de distribuio dos recursos em unidades de negcios focalizadas, com clulas de
fabricao e montagem operadas por funcionrios polivalentes, seja pela diminuio dos lotes de
produo a partir da reduo dos tempos de setups e eliminao das atividades que no agregam
valor aos produtos, ou ainda, pela estabilizao e sincronizao das demandas dentro da cadeia
produtiva em que a empresa est inserida. Esses pontos so os objetos de discusso desse livro.
A Toyota Motors, precursora da produo JIT, trabalha como qualquer empresa baseada nos
trs horizontes de planejamento e programao j descritos. Faz um plano de produo estratgico
com perodos anuais, um plano-mestre de produo com periodicidade mensal, e uma programao
de montagem diria. Contudo, como ela possui alta flexibilidade em seu sistema produtivo, o planomestre de produo subdividido em trs planos com perodos de dez dias, sendo que cada um
deles passado Toyota Motors pelos revendedores, com base em seus estoques, com antecedncia
de sete dias. A Figura 3.2 ilustra essa seqncia de etapas.
Consolidao
dos pedidos
dirios
17 10 - 9 - 8 - 7 - 6 - 4 - 3 - 2 - 1
Entrega dos
pedidos de
dez dias
Dia
da
Montagem
Entrega Programa
de
dos
montagem
pedidos
dirios
Figura 3.2 Horizontes de planejamento e programao da Toyota Motors.

A Toyota Motors emprega as informaes desse plano de dez dias para revisar seu planomestre mensal. A cada dia, com antecedncia de quatro dias da data de montagem dos carros, os
revendedores enviam um pedido dirio incluindo as especificaes exigidas pelos clientes que no
fizeram parte dos carros solicitados anteriormente no plano de dez dias. Trs dias antes da
montagem dos carros, o setor de vendas classifica e consolida os diversos pedidos dos revendedores
Sistemas de Produo
45
segundo os tipos de carroarias, motores, transmisses e cores, passando essas informaes

fbrica. Com dois dias de antecedncia, a fbrica finalmente estabelece a seqncia do programa de
montagem para a linha (MONDEN, 1984 : 34-35). O mais impressionante que a Toyota Motors
emprega esse escalonamento de planos desde o incio dos anos oitenta, quando o padro do setor
automobilstico era o de produo em massa de um nico modelo de automvel.
O que se observa com esse exemplo que quanto maiores forem os horizontes dos planos e
programaes de produo, maiores sero as chances de que a produo real no se nivele com a
demanda efetiva dos produtos. A flexibilidade do sistema produtivos da Toyota Motors permite que
apenas quatro dias antes da montagem final do produto, algumas modificaes sejam feitas para
adequar produo com a demanda real. Contudo, quando se fala em flexibilidade de um sistema
de produo JIT, ela deve ser entendida dentro de uma estrutura hierrquica de planejamento. Ou
seja, como qualquer sistema produtivo, a medida em que o momento de se efetivar a produo for
chegando, o nvel de flexibilizao do programa de produo vai se reduzindo. A Figura 3.3 procura
apresentar esse escalonamento da flexibilidade dentro do sistema de produo JIT, relacionando-o
com os diversos planos de planejamento e controle da produo.
Plano
de
Produo
Longo
Prazo
Plano Mestre
de
Produo
Mdio
Prazo
Sistema
de
Puxar
Curto
Prazo
Flexibilidade Total
Balanceamento entre
Capacidade e Demanda
Flexibilidade de Volume
e Mix
Definio do Tempo de
Ciclo e Kanbans
Flexibilidade de Mix
Produo via
Kanban
Figura 3.3 Flexibilidade e PCP no sistema de produo JIT.

No longo prazo, quando se elaboram os planos estratgicos de produo pode-se dizer que a
flexibilidade total, pois tem-se tempo suficiente para alterar a forma e a capacidade produtiva do
sistema de maneira a atender demanda agregada prevista. O sistema de produo JIT, conforme
apresentado no captulo anterior, procura atravs da produo focalizada desenvolver uma estrutura
que permita de forma simples alteraes em sua capacidade de produo, tanto em volume como
em variedade (mix) de produtos. evidente que a flexibilidade total, da qual est se falando, no
significa a transformao de um sistema de produo de geladeiras em uma fbrica de foges, por
exemplo, mas sim em recompor essa fbrica de geladeiras para a uma nova previso de demanda
agregada por seus produtos.
Sistemas de Produo
Captulo 3
46
No mdio prazo, uma vez estabelecida sua estrutura produtiva, os sistemas de produo
partem para a montagem de um plano-mestre de produo de produtos acabados baseado nas
previses de mdio prazo da demanda. Convencionalmente, as informaes contidas no PMP so
usadas como ponto de partida para o incio das atividades de montagem, fabricao e compras do
sistema produtivo, limitando a partir da a flexibilidade do sistema. Nesse caso, o sistema produtivo
convencional est sendo acionado para atender as previses de mdio prazo, e a falsa flexibilidade
atribuda a esses sistemas so obtidas com base em grandes estoques de segurana. Nos sistemas de
produo JIT as informaes do PMP no so empregadas para gerar um programa de produo,
mas sim, para organizar as variveis estruturais do sistema produtivo JIT, quais sejam, os tempos de
ciclo e os nveis de estoques necessrios para atender essa previso de demanda. Dessa forma,
preserva-se no mdio prazo a flexibilidade de se alterar o volume e o mix do programa de produo,
pois as ordens que autorizariam a montagem, fabricao e compras ainda no foram expedidas.
No curto prazo o sistema produtivo ir efetivar a produo a partir das ordens emitidas.
Nesse ponto existe uma grande diferena entre como isso feito nos sistemas convencionais
(empurrando) e nos sistemas JIT (puxando), influenciando de forma direta a flexibilidade do
sistema. A Figura 3.4 ilustra essa diferena. Conforme pode ser visto nessa figura, empurrar a
produo significa elaborar periodicamente com base no PMP um programa de produo completo,
com ordens de montagem, fabricao e compras, e transmiti-lo aos setores responsveis para que
iniciem suas funes. No prximo perodo de programao, em funo dos estoques remanescentes,
programam-se novas ordens para atender a um novo PMP.
Programao da Produo
OC
MP
OF
OF
OM
Processo
Processo
Processo
PA
Empurrar a produo
Programao da Produo
OM
MP
Processo
Processo
Processo
PA
Puxar a produo
Figura 3.4 Empurrar e puxar a produo (TUBINO, 1997 : 105).
No sistema de produo puxado proposto pelo JIT, a programao da produo usa as
informaes contidas no PMP, preferencialmente to prximo da data limite quanto possvel, para
emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, geralmente uma montagem. Os
demais estgios do processo produtivo no esto autorizados a trabalhar, a no ser que os processos
clientes venham at seus estoques (dimensionados no mdio prazo em funo do PMP) e
consumam determinada quantidade de itens. A partir da esse processo fornecedor estar autorizado
Sistemas de Produo
47
a repor especificamente os lotes consumidos. Esse forma de puxar a produo operacionalizada

pelo sistema de programao kanban que ser detalhado no prximo captulo.
Sendo assim, o sistema JIT de puxar a produo fornece de uma forma simples, no curto
prazo, flexibilidade de mix ao processo produtivo, pois os recursos s sero acionados na medida
em que a demanda por itens realmente se efetivar. Dessa forma, com o sistema produtivo
balanceado com tempos de ciclo e estoques em processo adequados, seria indiferente a uma clula
produzir uma pea do tipo A ou do tipo B, enquanto que nos sistemas convencionais estaria se
produzindo peas tipo A mesmo que a demanda de curto prazo fosse por peas do tipo B, pois
o programa foi elaborado no mdio prazo quando a demanda prevista era por peas do tipo A. A
Figura 3.5 d uma viso geral das atividades de PCP quando inseridas no sistema de produo JIT.
Previso de Vendas
Planejamento-mestre
da Produo
Pedidos em Carteira
Plano-mestre de Produo
Programao da Produo
Programa de montagem final
Clculo do nmero de kanbans
Emisso e Liberao de kanbans
Kanbans
de
Fornecedores
Kanbans
de
Movimentao
Fornecedores
Kanbans
de
Produo
Fabricao
Programa
de
Montagem
Acompanhamento e Controle da Produo
Plano de Produo
Departamento
de Marketing
Avaliao de Desempenho
Planejamento Estratgico
da Produo
Montagem
Clientes
Figura 3.5 Viso geral das atividades do PCP no sistema JIT (TUBINO, 1997 : 196).
Alguns crticos do sistema de produo JIT, at por no entenderem o inter-relacionamento
entre as diversas ferramentas operacionais do sistema, colocam que a flexibilidade do sistema de
puxar a produo fica bastante limitada quando as demandas so variveis, e que nesse caso
sistemas de PCP baseados na lgica computacional do MRPII seriam mais eficientes. obvio que
nenhum sistema produtivo est preparado para atender de forma eficiente demandas muito
variveis, pois sempre haver um perodo onde o programa de produo ser emitido e congelado
para autorizar a produo (no caso dos sistemas empurrados), ou onde os estoques em processo
sero dimensionados para suportar a demanda futura (no caso dos sistemas puxados). O que os
sistemas convencionais fazem para administrar demandas variveis trabalhar com estoques altos,
Sistemas de Produo
Captulo 3
48
de forma a no necessitar produzir de imediato o que esta sendo consumido, fazendo com que seus
clientes, internos ou externos, sejam abastecidos a partir dos estoques.
J em sistemas onde o fluxo de informaes da produo totalmente automatizado, com
coletores de dados on line ligados um software de PCP, o sistema no nem empurrado, pois o
software tem condies de emitir ordens conforme as necessidades, nem puxado, pois procura-se
no formar estoques previamente. um sistema ideal on line! O problema de sistemas de PCP
baseados em automao a complexidade e o custo dos softwares para esse gerenciamento
instantneo do processo produtivo, alm do que as decises so tomadas longe do cho-de-fbrica,
prejudicando o comprometimento dos operadores com o programa de produo a ser atendido.
Deve-se considerar ainda, como j foi falado, que ter informaes rpidas de processos produtivos
ineficientes no resolve o problema do fluxo de informaes do PCP.
Outro ponto muito importante relacionado com a variabilidade da demanda consiste em
analisar como se d o relacionamento entre as empresas de uma cadeia produtiva. Na maioria das
vezes os clientes so outras empresas que possuem seus prprios sistemas de PCP, e a demanda o
resultado das ordens de compra emitidas por seus sistemas. A Figura 3.6 ilustra essa inter-relao.
Em uma cadeia produtiva convencional o relacionamento entre as empresas est baseado na
concorrncia, fazendo com que fornecedores e clientes se vejam como ameaas suas posies
no mercado. Nesse caso, h um baixo relacionamento entre as empresas, que escondem suas
intenes de produo, fazendo com que as demandas sejam instveis e conhecidas apenas no curto
prazo, ou seja quando da programao da produo.
Plano de Produo ?
Plano-mestre de Produo ?
Plano de Produo ?
Programao
Plano de Produo ?
Programao
Cadeia produtiva convencional

Plano de Produo !
Plano-mestre de Produo!
Plano de Produo !
Programao
Plano de Produo !
Programao
Cadeia produtiva JIT

Figura 3.6 O PCP nas cadeias produtivas.
J no relacionamento externo na cadeia produtiva JIT, as empresas buscam formar parcerias
estratgicas com seus clientes e fornecedores no sentido de aumentar a competitividade final da
cadeia. Conforme coloca Lubben (LUBBEN, 1989 : 35), a melhor forma de desenvolver esse
relacionamento estratgico em uma cadeia produtiva consiste em operar sistemas e procedimentos
operacionais em conjunto com os parceiros dessa cadeia. a chamada poltica do quimono
aberto. No mbito das funes do PCP, conforme pode ser visto na Figura 3.6, o relacionamento
entre as empresas de uma cadeia produtiva JIT se d de forma intensa nos trs nveis hierrquicos.
Sistemas de Produo
49
No longo prazo, dentro de um planejamento estratgico para a cadeia produtiva, cada

empresa estrutura suas unidades de negcio para suprir a demanda agregada do plano de produo
dos clientes dessas unidades. Assim, quando projeta-se um aumento, ou reduo, da capacidade
produtiva para atender ao mercado futuro, cada empresa participante dessa cadeia pode se
reorganizar adequadamente dentro de um tempo hbil. No mdio prazo cada empresa da cadeia
produtiva compem o seu plano-mestre de produo para suas unidades de negcio a partir das
necessidades de itens previstas por seus clientes, no usando essa informao para autorizar a
produo, mas sim para fazer seus ajustes de mdio prazo no balanceamento da produo para um
dado tempo de ciclo e nos nveis de estoques em processo (kanbans). No curto prazo o sistema de
puxar a produo se encarrega de acionar toda a cadeia produtiva buscando nos fornecedores apenas
os itens necessrios, no momento e quantidade necessria (just-in-time) para atender ao cliente final
dessa cadeia. Dessa forma, as incertezas quanto ao que esperar de demanda por seus produtos
reduzida apenas ao nvel do cliente final. O relacionamento entre empresas na cadeia produtiva JIT
ser tratado em detalhe no captulo 7.
Aps essas consideraes gerais sobre as funes de planejamento e controle da produo
em sistemas JIT de manufatura, pretende-se complementar esse captulo descrevendo algumas
caractersticas associadas ao plano-mestre de produo que facilitam a implementao da produo
puxada de curto prazo. O sistema kanban de programao e acompanhamento da produo ser
tratado no captulo seguinte.
3.3
PLANO-MESTRE NA PRODUO JIT
Demanda
O plano-mestre de produo (PMP) tem por funo desmembrar o plano estratgico de

longo prazo em planos especficos de produtos acabados no sentido de direcionar as etapas de
programao da produo. A partir da montagem do PMP a empresa passa a assumir compromissos
de montagem dos seus produtos acabados, fabricao das partes manufaturadas internamente, e da
compra dos itens e matrias primas produzidos pelos fornecedores externos. Como forma de
escalonar seus compromissos, o PMP dividido em dois nveis de horizontes de tempo com
objetivos diferentes: um nvel firme de curto prazo e um nvel sujeito a alteraes com horizonte
mais longo. A Figura 3.7 ilustra essa dinmica.
Demanda Prevista
Demanda Real
PMP Firme
PMP Flexvel
Tempo
Figura 3.7 Dinmica do PMP (TUBINO, 1997 : 95).

No nvel firme, o PMP serve de base para a programao da produo (puxada ou
empurrada) e a ocupao dos recursos produtivos, direcionando as prioridades. No nvel sujeito a
Sistemas de Produo
Captulo 3
50
alteraes, o PMP serve para o planejamento da capacidade de produo e as negociaes com os

diversos setores envolvidos na elaborao do plano. Mudanas no nvel firme so caras e
indesejveis, medida que avana-se no tempo elas so permitidas. A parte firme do PMP est
associada as certezas da demanda e ao lead time do produto, enquanto que ao entrar-se na faixa de
previses, mantm-se um PMP flexvel. Com o passar do tempo, e uma definio melhor da
demanda, a dinmica do planejamento-mestre da produo faz com que o PMP flexvel v
assumindo compromissos e se transforme em PMP firme.
O princpio geral do sistema de produo JIT, como j foi colocado, por um lado trabalhar
junto aos clientes externos no sentido de reduzir as incertezas da demanda (aumentando a rea
correspondente demanda real na Figura 3.7), e, por outro, aumentar a flexibilidade de seu sistema
produtivo, reduzindo os lead times, de forma que o perodo usado para compor o PMP fixo seja o
menor possvel e sempre possa ser sobreposto rea firme da demanda. Agindo dessa maneira, o
sistema de produo JIT s autoriza a montagem de produtos que realmente estejam sendo
consumidos pelos clientes, evitando a formao de estoques excessivos de produtos acabados.
Por outro lado, nos sistemas convencionais de produo a parte firme do PMP precisa ser
emitida com uma antecedncia muito grande para suportar os altos lead times internos e externos do
processo produtivo, fazendo com que a demanda usada para compor o PMP tenha forte influncia
da parte prevista. Com isso, o sistema acaba planejando e autorizando a montagem de produtos que
no necessariamente sero consumidos pelos clientes. O excesso de produo causado pelo erro de
previso acaba indo compor os estoques de produtos acabados. A longo prazo essa dinmica faz
com que os responsveis pelo PCP achem normal atender a demanda a partir dos estoques,
direcionando a produo do perodo apenas para recompor os estoques do sistema.
Um exemplo de como so longos os perodos em sistemas convencionais ocorreu no incio
da dcada de noventa. Quando o governo Collor lanou seu plano de estabilizao econmica,
houve uma grande mudana na composio da demanda por automveis. Com a reduo do
dinheiro em circulao na economia, os consumidores passaram a procurar carros populares,
gerando a falta desses modelos no mercado e o aparecimento do gio. A populao acabou
acusando as empresas automobilsticas aqui instaladas de estarem escondendo os modelos bsicos
de automveis para aumentarem seus preos. Como forma de defesa, o presidente de uma dessas
empresas foi a televiso dizer que estava fazendo todo o possvel para alterar seus planos de
produo, e que, em funo da logstica de sua cadeia produtiva, s teria efeito a partir de cinqenta
e dois dias frente. Esse era o perodo fixo usado no seu PMP que estava acionando toda a cadeia
produtiva, e qualquer mudana de plano exigiria essa carncia. Comparando essa dinmica
convencional com a flexibilidade aplicada pela Toyota Motors nos seus planos de produo,
exemplificada anteriormente, pode-se entender porque os japoneses dominaram a indstria
automobilstica na dcada de oitenta.
Tendo o PMP firme direcionado para atender a demanda real por seus produtos, o PCP nos
sistemas de produo JIT aciona apenas a linha de montagem final, fazendo com que os demais
processos produtivos do sistema de produo respondam em cadeia as solicitaes de seus clientes,
dentro da lgica de programao puxada, j explicada anteriormente. Dessa forma, o PCP nos
sistemas de produo JIT emprega a parte varivel do PMP apenas para organizar os recursos
produtivos em termos de ritmos de trabalho (tempo de ciclo) e estoques entre processos (kanbans)
que sero exigidos quando da implementao da parte fixa do PMP. Esses dois pontos sero
explicados a seguir.
Sistemas de Produo
51
O tempo de ciclo (TC) o ritmo que deve ser dado ao sistema de produo para a obteno
de determinada demanda dentro de um perodo de tempo, geralmente um dia. Para o clculo do
tempo de ciclo emprega-se a Frmula (3.1). Conforme pode ser visto nessa frmula, a demanda
esperada por dia obtida do PMP entra no denominador dividindo o tempo disponvel para a
produo diria. Convencionalmente, o conceito de tempo de ciclo usado apenas nas linhas de
montagem, dado que nos processos repetitivos em lotes com layouts departamentais no h
condies de se manter um ritmo de trabalho homogneo em todos os recursos. J nos sistemas de
produo focalizada JIT, com o layout celular, possvel manter cada clula de fabricao
balanceada com o tempo de ciclo da montagem final. Conforme foi explicado no captulo anterior, a
focalizao da produo com clulas procura transformar processos intermitentes em um conjunto
de pequenos processos de fluxo contnuo, ligados entre si por estoques reguladores (kanbans).
Quanto melhor balanceados os processos entre si, menores os estoques reguladores do sistema.
TC = TP D
(3.1)
TX = D TP
(3.2)
Onde: TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade;

TP = Tempo disponvel para a produo por dia;
D = Demanda esperada por dia;
TX = Taxa de produo em unidades por dia.
Apesar do tempo de ciclo ser obtido de forma similar taxa de produo (3.2), nos sistemas
JIT d-se preferncia ao emprego do conceito de tempo de ciclo, visto que a taxa de produo, por
ser expressa em unidades por dia, no limita o acionamento dos recursos produtivos, enquanto que
o tempo de ciclo obriga os operadores a manter um ritmo de trabalho homogneo preestabelecido
pelo PMP. Por exemplo, uma taxa de produo de 15 peas por hora pode ser obtida produzindo-se
um lote de 15 peas a cada hora ou um lote de 60 peas a cada 4 horas. Contudo, um tempo de ciclo
equivalente de 2 minutos por unidade d a medida do tempo preciso que cada operador dispem
para a produo. Alm disso, o emprego de operadores polivalentes nas clulas requer sua
distribuio com base no atendimento de determinado tempo de ciclo.
Com essa informao em mos pode-se prever com tempo hbil qual sero os ritmos de
trabalho esperados para os prximos perodos. Caso a distribuio atual das tarefas no suportem
esse tempo de ciclo projetado algumas alternativas podem ser implementadas, por exemplo:
horas extras: em situaes onde a previso seja de um aumento de demanda durante um

curto espao de tempo o recurso de horas extras o mais empregado. Nesse sentido
pode-se deixar um intervalo de tempo entre os turnos de trabalho para ser usado como
capacidade de produo adicional;
realocao da mo-de-obra: operadores polivalentes podem ser transferidos entre
clulas, ou mesmo entre subfbricas, para rebalancear os tempos de ciclo;
atendimento antecipado da demanda: pode-se optar por produzir um pouco acima da
demanda atual para garantir um atendimento futuro;
uso de mo-de-obra temporria: contratar operadores temporrios para ajudar durante
perodos de alta. Para minimizar o tempo gasto com o treinamento dos operadores
temporrios, essa soluo exige que as tarefas sejam de simples entendimento e os
equipamentos fceis de operar.
Sistemas de Produo
Captulo 3
52
Os estoques entre processos tambm so dimensionados com base na demanda esperada do

PMP. Dessa forma, os sistemas de produo JIT buscam um balanceamento integrado entre ritmos
de produo (tempo de ciclo) e estoques no sistema (nmero de kanbans). A Frmula (3.3)
empregada para dimensionar o nmero de cartes kanbans necessrios para cada item do sistema
produtivo. No prximo captulo o sistema kanban ser detalhado. Nesse momento pretende-se
discutir apenas a relao entre os estoques e o PMP.
D
D
N Tprod 1 S Tmov 1 S
Q
Q
(3.3)
Onde: N = nmero total de cartes kanban no sistema;

D = demanda mdia diria do item;
Q = tamanho do lote por contenedor ou carto;
Tprod = tempo total para um carto kanban de produo completar um ciclo
produtivo, em percentual do dia, na estao de trabalho;
Tmov = tempo total para um carto kanban de movimentao completar um circuito,
em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor;
S = fator de segurana, em percentual do dia.
Conforme pode ser visto na Frmula (3.3), a demanda esperada por determinado item,
obtida pela exploso da demanda do produto acabado constante do PMP, entra no numerador para
o clculo dos estoques totais necessrios ao sistema de puxar a produo. Um dos erros mais
comuns cometidos por empresas que esto implantando o sistema de produo JIT consiste em no
redimensionar os seus nveis de estoques quando ocorrem mudanas nos patamares da demanda do
PMP. Nesse caso, se a demanda diminuir estoques ficaro ociosos, enquanto que se a demanda
aumentar, problemas de conexo entre os postos ocorrero. Tendo em vista que a quebra de ritmos
de trabalho aparece de forma mais imediata do que estoques em excesso, essas empresas tendem a
superdimensionar seus nveis de estoques como forma de resolver o problema.
Um ponto muito importante dentro da elaborao do PMP em um ambiente JIT diz respeito
a forma como os produtos acabados so distribudos nesse programa-mestre para atender a demanda
de produtos acabados. Isso conhecido como produo nivelada (MONDEN, 1984 : 31) e ser
discutido em particular a seguir.
3.4
NIVELAMENTO DO PLANO-MESTRE DEMANDA
Todo sistema de produo busca nivelar sua produo com a demanda de forma a acionar
seus recursos apenas na medida em que os clientes forem solicitando os produtos. Nesse aspecto, o
sistema de produo ideal o processo contnuo, no qual consegue-se dar um ritmo de trabalho para
todo o sistema regulando o fluxo de materiais de acordo com a demanda. Infelizmente, a montagem
de processos contnuos tem seu campo de atuao restrito a produo em grande escala de produtos
homogneos (refinarias, produtos qumicos, energia eltrica etc.).
Nos demais sistemas de produo convencionais a baixa flexibilidade dos recursos
produtivos faz com que o nivelamento da produo demanda seja visto dentro de um horizonte de
planejamento de mdio prazo, geralmente mensal. Dessa forma, ao elaborar o PMP de seus
produtos acabados, o PCP dimensiona lotes mensais de montagem desses produtos. Essa deciso
Sistemas de Produo
53
est baseada em duas das premissas bsicas dos sistemas convencionais: custa caro a mudana de
modelos nas linhas de montagem convencionais, e os clientes so atendidos basicamente pelos
estoques de produtos acabados.
Por exemplo, admitindo-se um sistema de produo que trabalha 20 dias por ms, oito horas
por dia, com uma linha de montagem que produz trs modelos de tamanhos diferentes (pequeno,
mdio e grande), cujas demandas esperadas so de 1000 unidades do modelo pequeno, 800
unidades do modelo mdio e 200 unidades do modelo grande. Para atender a demanda, a linha
necessita montar 100 produtos por dia (2000 unidades 20 dias) com um tempo de ciclo mdio de
4,8 minutos por unidade (480 minutos 100 unidades). As ordens de montagem do PMP emitidas
pelo PCP muito provavelmente seriam de 1000 unidades do modelo pequeno, 800 do mdio e 200
do grande. Dessa forma a linha de montagem passaria os primeiros dez dias montando o modelo
pequeno, os prximos oito dias montando o modelo mdio e os ltimos dois dias do ms montando
o modelo grande. Essa programao nivelada pela demanda mensal trs, pelo menos, dois grandes
problemas eficincia do sistema.
O primeiro deles est relacionado com o efeito multiplicador que um PMP possui em um
sistema de empurrar a programao, visto ser ele o acionador dos demais processos internos e
externos ao sistema. No exemplo acima, quando o PMP projeta lotes de montagem de 100 unidades
dia do modelo pequeno durante dez dias, os demais processos ligados montagem (submontagens,
fabricao de componentes e fornecedores externos) so programados para atender a essa demanda
em lotes iguais ao do produto acabado ou at maiores, levando-se em conta os altos custos de
preparao. A Figura 3.8 ajuda a ilustrar essa situao. Nessa figura pode-se ver que a montagem de
100 unidades do modelo pequeno no dia trs do ms obrigou a programao de um lote de 200
unidades do subconjunto pequeno no dia dois, que, por sua vez, gerou a programao de lotes
econmicos de 500 unidades do componente X no dia um. E assim os estoques e os ritmos de
trabalho acabam sendo totalmente desvinculados da real demanda dos produtos acabados, gerando
muito estoque no sistema e baixa flexibilidade de resposta.
O segundo problema decorrente do nivelamento da produo demanda dentro de um
horizonte de planejamento de mdio prazo est na impossibilidade de atender as necessidades dos
clientes com a produo programada quando a demanda prevista no se confirmar. Devido ao baixo
relacionamento dos sistemas convencionais com seus clientes e poltica de vendas agressiva de
aceitar pedidos de curto prazo, mudanas na demanda prevista nesses sistemas um fato comum.
No exemplo acima, o que aconteceria se no dcimo quinto dia til do ms o cliente resolve-se
mudar seu pedido para 500 unidades do modelo pequeno, 500 do mdio e 1000 do grande. Apesar
do volume total se manter em 2000 unidades, o sistema produtivo no teria como atend-lo sem
recorrer aos estoques, por duas razes: primeiro, no haveria tempo hbil para montar mais 800
modelos grandes nos ltimos cinco dias teis do ms, e segundo, os recursos produtivos (homens,
mquinas e materiais) que j foram alocados aos modelos errados, no poderiam ser desalocados
para atenderem as novas necessidades.
Para evitar a ocorrncia desses problemas, os sistemas de produo JIT buscam nivelar a
produo com a demanda mdia diria, elaborando um PMP com lotes dirios mistos. Como prrequisito indispensvel que a troca de modelos na linha de montagem e de ferramentas nas
mquinas seja feita de forma rpida e econmica. Esse ponto dos sistemas de produo JIT ser
tratado em detalhe mais adiante. Logo, o PMP dirio para o exemplo anterior seria de 50 unidades
do modelo pequeno (1000 20), 40 unidades do modelo mdio (800 20), e 10 unidades do
modelo grande (200 20). A produo diria seria mantida em 100 unidades (50 + 40 + 10) como
no caso anterior. Quanto maior a flexibilidade da linha de montagem, menores podero ser os lotes
Sistemas de Produo
Captulo 3
54
do PMP. Por exemplo, poderia ser planejado um ritmo de meio dia com lotes de 25/20/5 repetidos
duas vezes, ou ainda, ritmos de 48 minutos com lotes de 5/4/1 repetidos dez vezes ao dia.
Montagem modelo pequeno
Perodo em dias teis
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
0
Necessidades Lquidas
Liberao Planejada de Ordens
Q: 100 unidades
1
2
3
100
100
100
100
0
0
0
-100
-200
0
100
100
100
100
100
Qs : 0 unid.
4
5
100
100
0
0
-300
-400
100
100
100
100
Leadtime: 1 dia
6
7
100
100
0
0
-500
-600
100
100
100
100
8
100
0
-700
100
100
Submontagem modelo pequeno

Perodo em dias teis
Necessidades Brutas
Estoques Projetados
0
Q: 200 unidades
1
2
3
100
100
100
200
0
0
100
0
-100
0
0
100
0
200
0
Qs : 0 unid.
4
5
100
100
0
0
-200
-300
100
100
200
0
Leadtime: 1 dia
6
7
100
100
0
0
-400
-500
100
100
200
0
8
100
0
-600
100
0
Componente X
Perodo em dias teis
Necessidades Brutas
Estoques Projetados
200
Q: 500 unidades
1
2
0
200
0
0
200
0
0
50
500
0
Qs : 50 unid.
4
5
200
0
0
0
-200
-200
200
0
0
0
Leadtime: 1 dia
6
7
200
0
0
0
-400
-400
200
0
0
0
8
0
0
-400
0
0
3
0
0
0
0
0
Figura 3.8 Efeito multiplicador do PMP.

Dessa forma, todos os dias estariam saindo da linha de montagem modelos pequenos,
mdios e grandes que poderiam compor um pedido a ser entregue diretamente aos clientes (just-intime) sem a necessidade de recorrer aos estoques. Caso em determinada situao o cliente
resolvesse alterar seu mix de demanda mensal para, por exemplo, 500 unidades do modelo pequeno,
500 unidades do modelo mdio, e 1000 unidades do modelo grande, o PCP nivelaria o PMP para
um ritmo dirio de 25 unidades do modelo pequeno (500 20), 25 unidades do modelo mdio (500
20), e 50 unidades do modelo grande (1000 20) de forma a acompanhar as necessidades atuais
do cliente. Caso os modelos tenham tempos de montagem muito distintos, uma mudana no mix do
PMP carretar falta, ou excesso, de tempo para os montadores poderem manter um tempo de ciclo
de 4,8 minutos por unidade. Nesse caso deve-se proceder a um novo balanceamento da linha com a
incluso, ou excluso, de montadores polivalentes.
Com a elaborao de um PMP com pequenos lotes dirios mistos, todos as demais etapas do
sistema produtivo (submontagens, fabricao de componentes e fornecedores externos) seriam
acionadas, de acordo com a lgica de puxar a produo, segundo esse programa misto. Dessa forma
as etapas internas do sistema de produo e os fornecedores da cadeia produtiva tambm estaro
nivelados com as necessidades reais do cliente, evitando a formao de estoques. No prximo
captulo ser dado seguimento a esse assunto, apresentando o sistema de puxar de programao da
produo, conhecido como sistema kanban.
Sistemas de Produo
4 SISTEMA KANBAN
O captulo 4 destina-se a apresentar o sistema kanban de programao e acompanhamento
da produo JIT. A princpio, ressalta-se a viso geral do sistema kanban dentro da tica de
puxar o processo de produo, caracterstica prpria do PCP nos sistemas de produo JIT.
Na seqncia apresenta-se os diferentes tipos de cartes usados pelo sistema kanban e
descrevem-se suas regras bsicas de funcionamento e formas de operacionalizao para
atingir a produo JIT. Em seguida, apresenta-se a sistemtica de clculo do nmero de
cartes kanban e comenta-se as funes que o sistema kanban cumpre dentro da produo
JIT, complementando-se o captulo com uma lista de pr-requisitos exigidos para o
funcionamento adequado desse sistema.
4.1 INTRODUO
O sistema kanban foi desenvolvido na dcada de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors,
com objetivo de tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento
de sistemas de produo em lotes. Essa idia surgiu a partir da anlise da forma como os
supermercados americanos, incipientes na poca, tratavam seus estoques (OHNO, 1997 :44-45). O
sistema kanban foi projetado para ser usado dentro do contexto da filosofia JIT/TQC, e busca
movimentar e fornecer os itens dentro da produo apenas nas quantidades necessrias e no
momento necessrio, da a origem do termo just in time para caracterizar esse tipo de sistema de
produo.
Conforme foi apresentado no captulo 3, o sistema kanban um dos elementos que
diferenciam o planejamento e controle da produo JIT dos sistemas convencionais, caracterizandose por no curto prazo puxar os lotes dentro do processo produtivo, enquanto que os mtodos
tradicionais de programao da produo empurram um conjunto de ordens para serem feitas no
perodo. A Figura 4.1, j apresentada anteriormente, ilustra esses dois sistemas.
Nos sistemas convencionais de empurrar a produo, elabora-se periodicamente, para
atender ao programa-mestre de produo (PMP), um programa de produo completo, da compra
da matria-prima montagem do produto acabado, transmitindo-o aos setores responsveis atravs
da emisso de ordens de compra, fabricao e montagem, no sem antes pass-lo por uma etapa de
seqenciamento, para adequ-lo as restries de capacidade fsica do processo produtivo. No
prximo perodo de programao, em funo dos estoques remanescentes, programam-se novas
ordens para atender a um novo PMP.
No sistema kanban de puxar a produo no se produz nada at que o cliente (interno ou
externo) de seu processo solicite a produo de determinado item. Nesse caso, a programao da
produo usa as informaes do PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo
produtivo, normalmente a montagem final, assim como para dimensionar as quantidades de
kanbans dos estoques em processo para os demais setores. A medida em que o cliente de um
processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque nesse processo, acionando
diretamente o processo para que os kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e repostos aos
estoques.
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
56
Programao da Produo
OC
MP
OF
OF
OM
Processo
Processo
Processo
PA
Empurrar a produo
Programao da Produo
OM
MP
Processo
Processo
Processo
PA
Puxar a produo
Figura 4.1 Empurrar e puxar a produo (TUBINO, 1997 : 105).
Desse modo, o sistema kanban de puxar a produo distribui por todas as subfbricas
quantidades previamente calculadas de estoques para fazer a conexo entre dois pontos de trabalho
relacionados. Seja entre clulas, entre clulas e a linha de montagem, ou entre os fornecedores
externos e os usurios internos. A Figura 4.2 apresenta essa forma de focalizar os estoques junto aos
pontos de uso. O sistema kanban se propem a eliminar os almoxarifados centralizadores. Cabe
ressaltar que internamente nas clulas e nas linhas de montagem no se empregam kanbans visto
que nesses casos busca-se fluxo de produo unitrio.
O sistema kanban na sua forma de agir simplifica em muito as atividades de curto prazo
desempenhadas pelo PCP dos sistemas de produo JIT, delegando-as aos prprios funcionrios do
cho-de-fbrica. Uma vez dimensionado o sistema kanban, est embutido em sua sistemtica de
funcionamento, as atividades de administrao de estoques, seqenciamento, emisso, liberao e
acompanhamento e controle das ordens referentes a um do programa de produo.
Na seqncia desse captulo sero inicialmente apresentados os diferentes tipos de cartes
usados pelo sistema kanban. Em seguida, sero descritas suas regras bsicas de funcionamento e
formas de operacionalizao para atingir a produo JIT. Ao final ser apresentada a sistemtica de
clculo do nmero de cartes kanban e descritas as funes que o sistema kanban cumpre dentro da
produo JIT, complementando com uma lista de pr-requisitos exigidos para o funcionamento
adequado do mesmo.
4.2 TIPOS DE CARTES KANBAN

O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para ativar a produo e
movimentao dos itens pela fbrica. Essas sinalizaes so convencionalmente feitas com base nos
cartes kanban e nos painis porta-kanbans, porm pode utilizar-se de outros meios, que no
Sistemas de Produo
Captulo 4
57
cartes, para passar essas informaes. Os cartes kanban convencionais so confeccionados de

material durvel para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente
e do fornecedor do item. Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona seus prprios
cartes de acordo com suas necessidades de informaes.
Subfbrica 1
Subfbrica 2
Subfbrica 3
Subfbrica 4
Figura 4.2 Armazenagem focalizada com o sistema kanban.

De acordo com a funo que exercem, os cartes kanban dividem-se em dois grupos: os
cartes kanban de produo e os cartes kanban de requisio ou movimentao. Os cartes kanban
de produo autorizam a fabricao ou montagem de determinado lote de itens. Os cartes kanban
de requisio autorizam a movimentao de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado
item, podendo, por sua vez, serem cartes kanban de requisio interna ou serem cartes kanban de
requisio externa empresa ou de fornecedores. A Figura 4.3 esquematiza essa subdiviso dos
cartes kanban.
Kanban de
produo
Kanban de
req. interna
Kanban
Kanban de
requisio
Kanban de
fornecedor
Figura 43 Subdivises dos cartes kanban (TUBINO, 1997 : 197).
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
58
4.2.1 Carto kanban de produo

O carto kanban de produo, tambm chamado de kanban em processo, empregado para
autorizar a fabricao ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua rea de atuao restrita
ao centro de trabalho ou clula que executa a atividade produtiva nos itens.
O carto kanban de produo exerce as funes das ordens de fabricao e montagem
emitidas pelos sistemas convencionais de PCP, porm, devido as caractersticas da filosofia JIT de
produo, na qual se insere o sistema kanban, o nvel de informaes contida nos cartes kanban
bastante reduzido. Por exemplo, em uma ordem de fabricao convencional o PCP deve informar
qual a prioridade dada a mesma e qual o roteiro de fabricao que essa ordem deve seguir no seu
processamento. J em um carto kanban de produo essas informaes so desnecessrias, visto
que o layout celular e os painis de controle simplificam essas funes. Na descrio do
funcionamento do sistema kanban isso ficar claro.
A Figura 4.4 apresenta uma ilustrao de um carto kanban de produo com as
informaes bsicas que esse tipo de carto kanban normalmente necessita para operar, quais
sejam:
especificao do processo e do centro de trabalho ou clula onde esse item produzido;

descrio do item, com o cdigo e especificao do mesmo;
local onde o lote deve ser armazenado aps a produo;
capacidade do contenedor ou tamanho do lote que ser fabricado;
tipo de contenedor para esse item;
nmero de emisso desse carto em relao ao nmero total de cartes de produo para
esse item;
relao dos materiais necessrios para a produo desse item e local onde se deve busclos.
Em sistemas automatizados esses dados podem estar representados por um cdigo de barras
que, ao ser lido, agilizar o fluxo de informaes do PCP com os demais setores da empresa.
Processo
Centro de trabalho
No. prateleira
estocagem
No. de item
Nome do item
Materiais necessrios
codigo
locao
capacidade do
contenedor
No. de
Tipo de
emisso contenedor
Figura 4.4 Carto kanban de produo (TUBINO, 1997 : 198).
Sistemas de Produo
Captulo 4
59
4.2.2 Carto kanban de requisio interna

O carto kanban de requisio interna, tambm chamado de carto kanban de transporte,
retirada ou movimentao, ou simplesmente carto kanban de requisio, funciona como uma
requisio de materiais, autorizando o fluxo de itens entre a clula ou centro de trabalho produtor e
a clula ou centro de trabalho consumidor dos itens.
Os cartes kanban de requisio so utilizados quando as clulas ou centros de trabalho
consumidor e produtor esto distantes um do outro, funcionando como uma autorizao permanente
de transporte de itens para reposio no estoque da clula ou centro consumidor, desde que o
mesmo empregue o referido lote de itens no seu processo produtivo. Dessa forma, o fluxo de
informaes agilizado e a movimentao se d sem a interferncia do pessoal do PCP, reduzindo
as funes indiretas da fbrica.
Assim como no carto kanban de produo, no carto kanban de requisio, visto na Figura
4.5, devem constar apenas as informaes indispensveis para a movimentao dos itens entre os
dois postos de trabalho ou clulas, quais sejam:
descrio do item, com o cdigo e especificao do mesmo;

especificao do centro de trabalho ou clula onde o item produzido, tambm chamado
de centro de trabalho precedente, e local onde encontra-se armazenado o lote;
especificao do centro de trabalho ou clula onde o item consumido, tambm
chamado de centro de trabalho subseqente, e local onde deve-se depositar o lote
requisitado;
capacidade do contenedor ou tamanho do lote que ser movimentado;
nmero de emisso desse carto em relao ao nmero total de cartes de requisio
para esse item.
Essas informaes tambm podem estar sintetizadas por um cdigo de barras visando
acelerar o fluxo de informaes do PCP com os demais setores da empresa.
No. de item
Centro de trabalho
precedente
Nome do item
Locao no
estoque
capacidade do
contenedor
No. de
emisso
Tipo de
contenedor
Centro de trabalho
subseqente
Locao no
estoque
Figura 4.5 Carto kanban de requisio (TUBINO, 1997 : 199).
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
60
4.2.3 Carto kanban de fornecedor

O carto kanban de fornecedor executa as funes de uma ordem de compra convencional,
ou seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens,
especificado no carto, diretamente ao seu usurio interno, desde que o mesmo tenha consumido o
lote de itens correspondente ao carto.
O uso do sistema kanban com fornecedores, a partir do relacionamento de parceria proposto
pela filosofia JIT/TQC, simplifica e racionaliza as atividades de reposio de estoques de curto
prazo por parte dos fornecedores, pois os mesmos ficam previamente autorizados a reporem os itens
consumidos por seus clientes internos, a partir da sinalizao de um carto kanban de fornecedor.
Dessa forma, alm das informaes usuais a um carto kanban de requisio, o carto
kanban de fornecedor, exemplificado na Figura 4.6, possui informaes detalhadas quanto a forma
e o momento em que o fornecedor ter acesso as instalaes do cliente para promover a entrega do
lote. As informaes bsicas de um carto kanban de fornecedor so as seguintes:
nome e cdigo do fornecedor autorizado a fazer a entrega;

descrio do item a ser entregue, com o cdigo e especificao do mesmo;
especificao do centro de trabalho ou clula onde o lote do item deve ser entregue, e
local onde deve-se depositar o lote requisitado;
lista de horrios em que se deve fazer as entregas dos lotes e ciclo em nmero de vezes
por perodo, normalmente dirio;
capacidade do contenedor ou tamanho do lote que ser entregue;
nmero de emisso desse carto em relao ao nmero total de cartes de fornecedor
para esse item.
No caso do sistema kanban com fornecedores, o uso do cdigo de barras no carto kanban
bastante recomendvel para acelerar o fluxo de informaes sobre a entrega de materiais,
principalmente com os setores de compras e financeiro, haja vista que o sistema kanban com
fornecedores dispensa a emisso de qualquer outra documentao, como a nota de entrada de
materiais por exemplo, por parte da portaria ou do almoxarifado central.
Nome e cdigo
do fornecedor
Horrios de
entregas
Centro de trabalho
Local estocagem
para entrega
No. de item
Nome do item
Ciclo de
entregas
capacidade do
contenedor
No. de
emisso
Tipo de
contenedor
Figura 4.6 Carto kanban de fornecedor (TUBINO, 1997 : 200).
Sistemas de Produo
Captulo 4
61
4.2.4 Painel porta-kanban

O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao, chamados de
painis porta-kanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo, com a
finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao e consumo dos itens a partir da fixao dos cartes
kanban nesses quadros. Esses painis fazem parte do conceito mais amplo de gerenciamento visual
da fbrica JIT com a colocao de dispositivos de sinalizaes (andons) por todo o processo
produtivo, j comentados anteriormente no captulo 2.
Esses pontos de armazenagem so chamados de supermercados de itens, em decorrncia
da origem histrica do sistema kanban estar associada a adaptao japonesa do sistema de reposio
de produtos existentes, na poca de sua criao, nos supermercados americanos.
Cada supermercado de itens espalhado pelo sistema produtivo da empresa possui um painel
porta-kanban correspondente. Olhando para uma estao de trabalho ou clula isoladamente, a
mesma est atrelada a dois supermercados (Figura 4.7). Um deles o supermercado de entrada,
onde esto as matrias-primas e peas necessrias execuo de suas atividades produtivas, com
seu respectivo painel porta-kanban de requisio e/ou fornecedor. O outro o supermercado de
sada, onde esto os itens acabados executados por essa estao de trabalho ou clula, com seu
respectivo painel porta-kanban de produo.
O painel porta-kanban de requisio ou de fornecedor empregado para sinalizar as
necessidades de reposio dos itens por parte dos fornecedores, internos ou externos, dessa estao
de trabalho ou clula. Enquanto que o painel porta-kanban de produo sinaliza para essa estao
de trabalho ou clula que itens esto sendo consumidos por seus clientes e que prioridades ele deve
dar sua reposio.
Supermercado
de
itens acabados
Supermercado
de
matrias-primas
Figura 4.7 Clula e seus supermercados.

Nos painis porta-kanban existe uma coluna para cada item armazenado no respectivo
supermercado, essas colunas so subdivididas em tantas linhas quanto forem o nmero de kanbans
projetados no sistema. A Figura 4.8 apresenta uma ilustrao desse painel. Geralmente, como o
dimensionamento do nmero de kanbans no sistema um processo dinmico, algumas dessas linhas
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
62
podem no momento no estarem sendo usadas. Conforme os clientes desse supermercado forem
retirando os contenedores com os lotes de itens, o carto kanban correspondente, que est junto ao
lote no contenedor, afixado, geralmente de baixo para cima, na primeira linha vazia da coluna
correspondente desse item, e o movimentador, ou o produtor, esto autorizados a requisitar ou
fabricar o lote de itens referentes ao carto kanban afixado.
pea 1 pea 2 pea 3 pea 4 pea n
Urgncia
Ateno
Condies normais
de operao
Figura 4.8 Painel porta-kanban (TUBINO, 1997 : 201).

Cada linha das colunas desses painis porta-kanban pintada com uma cor para facilitar a
visualizao da urgncia em se requisitar ou produzir esse item. Normalmente, emprega-se a cor
verde para indicar condies normais de requisio ou produo, a cor amarela para indicar
ateno com esse item, e a cor vermelha para sinalizar urgncia na requisio ou produo do
item. Quanto mais perto da faixa vermelha, maior a prioridade para repor o item. Isso permite que
os postos de trabalho ou clulas faam seus prprios seqenciamentos de forma simples e racional
dentro do conceito de gerenciamento visual da fbrica. O somatrio das linhas verdes, amarelas e
vermelhas de cada coluna corresponde ao nmero total de cartes kanban, bem como contenedores
e lotes de itens, projetados para a operao do sistema.
4.2.5 Outros tipos de kanbans

Como j foi afirmado, o sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para ativar
a produo e movimentao dos itens pela fbrica. Essas sinalizaes so convencionalmente feitas
com base nos cartes kanban e nos painis porta-kanbans, porm pode utilizar-se de outros meios
para passar essas informaes e promover o sistema de puxar a produo, entre os quais o kanban
contenedor, o quadrado kanban, o painel eletrnico e o kanban informatizado. A seguir, ser feita
uma breve descrio desses mtodos alternativos de sinalizao.
Kanban contenedor: em situaes onde existem contenedores especficos para cada tipo de
item, pode-se substituir o carto kanban por um carto afixado diretamente no contenedor
com todas as informaes necessrias a sua movimentao ou produo. Ao serem
requisitados os itens constantes desse contenedor pelo cliente, o contenedor ficar vazio e,
de imediato, autorizar a sua reposio. Uma variante do kanban contenedor consiste em
empregar um carrinho como sinal de kanban, visando facilitar a movimentao das peas,
particularmente til para peas de grande porte.
Sistemas de Produo
Captulo 4
63
Quadrado kanban: esse sistema consiste em identificar no cho da fbrica um espao

predefinido, ao lado da clula ou centro de trabalho, geralmente linhas de montagem, com
capacidade para um nmero predeterminado de itens. A reposio se dar no momento em
que esse quadrado kanban ficar vazio, sendo, ento, preenchido todo o espao do quadrado
kanban com novos itens. Essa sistemtica til para peas grandes com formatos
irregulares, como, por exemplo, um quadro de motocicleta, de difcil colocao em um
contenedor.
Painel eletrnico: o uso de painis eletrnicos com lmpadas coloridas (verde, amarela e
verde) para cada tipo de item, junto clula ou centro de trabalho produtor, pode ser
empregado para acelerar o fluxo de informaes em relao ao mtodo de cartes kanban
convencional. Nesse mtodo, sempre que o usurio consumir um lote de itens, ele aciona
eletronicamente o painel de seu fornecedor, que estar autorizado a produzir o item. A
medida em que as solicitaes de um item forem se acumulando, as lmpadas
correspondentes ao nvel de urgncia se acendero. Quando o centro de trabalho fornecedor
concluir um lote, ele acionar o painel para desativar a lmpada correspondente.
Kanban informatizado: o kanban pode ser informatizado atravs do emprego de
computadores, dispositivos de entrada e sada de dados, e de uma rede de comunicaes para
interligar diferentes pontos produtivos entre si, inclusive fornecedores externos. Com a
informatizao do fluxo de informaes, ganha-se o tempo gasto para se fazer a
movimentao dos cartes kanban entre os pontos consumidor e produtor, podendo-se
reduzir ainda mais os nveis de estoques nesses supermercados. Uma aplicao desse
sistema em uma fbrica de componentes de PVC feita da seguinte maneira: no
almoxarifado de produtos acabados, ao se expedir um lote de produtos, o cdigo de barras
do carto kanban lido e o carto destrudo, a informao ento processada por um
computador que autoriza a impresso de um novo carto kanban, semelhante ao anterior,
junto ao centro produtor responsvel pela produo do item expedido.
Como pode ser visto, as opes para implantao do sistema kanban so mltiplas,
depender da criatividade e dos recursos disponveis na empresa, respeitando sempre os princpios
bsicos de funcionamento do sistema, que sero expostos a seguir.
4.3 FUNCIONAMENTO DO SISTEMA KANBAN

O sistema kanban pode ser adaptado para trabalhar em diferentes situaes, porm existem
algumas condies bsicas simples que devem ser respeitadas e seguidas no sentido de tirar o
mximo proveito desse sistema de programao, controle e acompanhamento da produo. Essas
condies so conhecidas como regras de funcionamento do sistema kanban propostas por Ohno
(MONDEN, 1984 : 11-14), e sero apresentadas e comentadas a seguir.
Regra 1: o processo subseqente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor)
os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio.
Essa primeira regra do sistema kanban a chave do sistema de puxar a produo,
diferenciando-o dos sistemas tradicionais de empurrar. O atendimento da mesma implica em que os
clientes esto desde j autorizados a buscar em seus fornecedores os itens de sua necessidade,
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
64
porm apenas nas quantidades e no momento em que ocorrer o seu consumo, ou seja, de posse de
um carto kanban.
Como conseqncia direta dessa regra tem-se que qualquer requisio de itens sem um
carto kanban autorizando-a proibida, bem como, qualquer requisio de itens em quantidades
diferentes da autorizada no carto kanban tambm proibida.
Regra 2: o processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas
quantidades requisitadas pelo processo subseqente (cliente).
Essa regra tem como objetivo limitar os estoques em processo nas clulas ou postos de
trabalho quantidade projetada para o sistema kanban, evitando a superproduo. Dessa forma os
fornecedores estaro produzindo apenas os itens imediatamente requisitados pelos clientes,
nivelando os ritmos de produo e garantindo uma reposio uniforme dos itens, no momento e nas
quantidades necessrias.
Em decorrncia dessa regra, pode-se afirmar que qualquer produo diferente da autorizada
pelo carto kanban est proibida.
Regra 3: produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes.
Essa regra ressalta a importncia da qualidade total dentro do sistema produtivo, via
padronizao das operaes, permitindo um fluxo contnuo de itens sem defeitos. Por outro lado, a
filosofia JIT/TQC na busca da flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes (internos
e externos), se propem a trabalhar com pequenos lotes de produo, o que, em conseqncia, no
d margem a existncia de itens defeituosos nesses lotes.
Regra 4: o nmero de kanbans no sistema deve ser minimizado.
Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia JIT/TQC, deve-se seguir o
princpio do melhoramento contnuo, ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem
buscar alternativas para trabalhar sempre com a mnima quantidade de estoques em processo.
Regra 5: o sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuaes na demanda.
Essa ltima regra diz respeito a capacidade do sistema kanban absorver pequenas alteraes
de curto prazo na demanda sem a necessidade de interveno do PCP no sentido de alterar o
nmero de kanbans no sistema. a flexibilidade de mix comentada no captulo anterior. Enquanto
que no sistema tradicional de emisso de ordens no existe a possibilidade de responder
rapidamente s variaes de curto prazo na demanda, no sistema kanban, projetado para trabalhar
com pequenos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, essa adaptao se d de forma
simples e natural dentro da lgica de puxar a produo pela demanda do momento.
Uma vez apresentadas as regras bsicas que devem ser seguidas no funcionamento do
sistema kanban, sero discutidas agora as trs alternativas de operacionalizao desse sistema mais
encontradas na prtica, quais sejam: o sistema kanban com dois cartes, o sistema kanban com um
carto, e o sistema kanban com fornecedores.
Sistemas de Produo
Captulo 4
65
4.3.1 Sistema kanban com dois cartes

O sistema kanban com dois cartes, um de produo e outro de requisio ou
movimentao, empregado em situaes onde o fornecedor (posto precedente) est situado longe
de seu cliente (posto subseqente), obrigando-os a se comunicarem com o carto de movimentao,
geralmente operacionalizado por uma terceira pessoa, aqui chamada de movimentador. A Figura 4.9
auxilia no entendimento do seu funcionamento.
Painel kanban Produo
P1 P2 P3
P1 P2 P3
Pn
P
M
Estao de Trabalho
Posto Precedente
M
M
Estao de Trabalho
Posto Subsequente
P
P
Painel kanban Requisio
P1 P2 P3
Pn
Pn
Painel kanban Requisio
P1 P2 P3
M
Pn
Figura 4.9 Sistema kanban com dois cartes (TUBINO, 1997 :205).
Conforme pode-se ver na Figura 4.9, existem duas estaes de trabalho: o posto precedente
(fornecedor) e o posto subseqente (cliente). Cada uma delas possui dois supermercados de itens
com seus respectivos painis porta-kanban, um supermercado de matrias-primas, ou itens a serem
processados, com um painel kanban de requisio, onde so colocados os cartes kanban de
requisio ou movimentao, simbolizados pela letra M, e um supermercado de itens prontos com
um painel kanban de produo, onde so colocados os cartes kanban de produo, simbolizados
pela letra P.
Como o sistema kanban de puxar a produo, inicia-se a explicao pelo posto
subseqente que dar partida ao processo, sendo que as mesmas atividades sero executadas pelo
posto precedente, no momento oportuno.
Quando um cliente do posto subseqente retira no supermercado de itens prontos um
contenedor com um lote de itens, ele coloca o carto kanban de produo, que se encontrava junto
aos itens, no painel kanban de produo desse posto, na coluna correspondente ao item. Dessa
forma, o operador do posto subseqente est autorizado a recolher o carto do painel, seguindo a
regra de prioridade exposta quando apresentado o painel porta-kanban, e iniciar a produo do lote.
Em algumas aplicaes, o operador est autorizado a recolher de uma s vez todos os cartes de um
mesmo item visando aproveitar o setup da mquina.
Para iniciar a produo do lote, o operador recorre ao seu supermercado de matrias-primas,
retirando os itens necessrios para o seu trabalho. Nesse momento, ele retira o carto kanban de
movimentao que estava junto s suas matrias-primas, e coloca-o no painel kanban de requisio,
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
66
na coluna correspondente ao item, para informar da necessidade de reposio do lote de matriasprimas consumido. Deixa junto o contenedor vazio. Em seguida, o operador produz seus itens,
coloca-os dentro do contenedor de itens prontos, com o respectivo carto kanban de produo e
deposita-os no seu supermercado de itens prontos. Terminado esse ciclo, o operador recorre
novamente ao seu painel kanban de produo para reiniciar suas atividades.
Agora ser detalhado o que ocorre com o carto kanban de movimentao. Um operrio
com a funo de abastecedor dos supermercados espalhados pelo sistema produtivo, aqui chamado
de movimentador (equivalente ao almoxarife dos sistemas convencionais), periodicamente visita os
supermercados de matrias-primas dos postos produtivos, e recolhe os cartes kanban de
movimentao presentes no painel kanban de requisio. De posse dos cartes kanban de
movimentao e dos contenedores vazios, o movimentador est autorizado a ir at o supermercado
de itens prontos do posto precedente, para reabastecer os contenedores com os itens equivalentes.
L chegando, o movimentador identifica os itens que veio buscar com o carto kanban de
movimentao, retira do contenedor identificado o carto kanban de produo, fixando-o na coluna
correspondente ao item no painel kanban de produo desse posto, e coloca o carto kanban de
movimentao dentro do contenedor cheio. Deixa, ainda, o contenedor vazio no local apropriado,
para que o operador desse posto o utilize. Realizadas todas as trocas necessrias, o movimentador
retorna ao posto subseqente onde repem, no supermercado de matrias-primas desse posto, os
contenedores com os itens e os cartes kanban de movimentao. Encerrando assim seu ciclo de
reabastecimento.
Olhando agora para o posto de trabalho precedente, esse est autorizado, pelos cartes
kanban de produo, afixados em seu painel kanban de produo, a iniciar um ciclo de trabalho
equivalente ao descrito para o operador do posto subseqente. Dessa forma, quando todos os postos
de trabalho do sistema produtivo seguem essas regras, o sistema de puxar a produo na quantidade,
momento e tempo certo est ocorrendo, ou seja, a produo JIT.
4.3.2 Sistema kanban com um carto

Diferentemente do sistema kanban com dois cartes, o sistema kanban com um carto, o
carto de produo, empregado em situaes onde o fornecedor (posto precedente) est situado
perto do seu cliente (posto subseqente), no havendo necessidade de se comunicarem com um
carto kanban de movimentao, fazendo eles mesmos a tarefa antes delegada ao movimentador de
cartes. A Figura 4.10 explica o funcionamento desse sistema mais simples.
Conforme pode-se ver nessa figura, existem duas estaes de trabalho: o posto precedente
(fornecedor) e o posto subseqente (cliente). Cada uma delas possui dois supermercados de itens,
um supermercado de matrias-primas, ou itens a serem processados, e um supermercado de itens
prontos, com seus respectivos painis porta-kanban. Porm, como as duas estaes esto
fisicamente prximas, as duas dividem um mesmo supermercado colocado entre elas, pois o que
item pronto para o posto precedente, matria-prima para o posto subseqente. Nesse caso, os
cartes kanban que circulam pelo sistema so apenas os cartes de produo, simbolizados pela
letra P.
Sistemas de Produo
Captulo 4
67
P1 P2 P3
P1 P2 P3
P1 P2 P3
Pn
Pn
Estao de Trabalho
Estao de Trabalho
Posto Subsequente
Posto Precedente
P
P
Pn
Figura 4.10 Sistema kanban com um carto (TUBINO, 1997 : 207).

Inicia-se a explicao de funcionamento do sistema pelo posto subseqente. Quando um
cliente do posto subseqente retira no supermercado de itens prontos um contenedor com um lote
de itens, ele coloca o carto kanban de produo, que se encontrava junto aos itens, no painel
kanban de produo desse posto, na coluna correspondente ao item. Dessa forma, o operador do
posto subseqente est autorizado a recolher o carto do painel, seguindo a regra de prioridade
exposta quando apresentado o painel porta-kanban, e iniciar a produo do lote. Da mesma forma
aqui, o operador poder estar autorizado a recolher de uma s vez todos os cartes de um mesmo
item visando aproveitar o setup da mquina.
Para iniciar a produo do lote, o operador recorre ao seu supermercado de matrias-primas,
que o mesmo compartilhado com o posto precedente, retirando os itens necessrios para o seu
trabalho. Nesse momento, ele retira o carto kanban de produo que estava junto as suas matriasprimas, e coloca-o no painel kanban de produo desse supermercado, na coluna correspondente ao
item, para informar da necessidade de reposio do lote de matrias-primas consumido. Deixa junto
o contenedor vazio. Em seguida, o operador produz seus itens, coloca-os dentro do contenedor de
itens prontos, com o respectivo carto kanban de produo e deposita-os no seu supermercado de
itens prontos. Terminado esse ciclo, o operador recorre novamente ao seu painel kanban de
produo para reiniciar suas atividades.
Olhando agora para o posto de trabalho precedente, esse est autorizado, pelos cartes
kanban de produo, afixados em seu painel kanban de produo pelo operador do posto
subseqente, a iniciar um ciclo de trabalho equivalente ao descrito para o operador do posto
subseqente. Dessa forma se d seqncia ao sistema de puxar a produo.
4.3.3 Sistema kanban com fornecedores

O sistema kanban com fornecedores deve ser entendido na sua forma mais ampla, ou seja,
para que o sistema seja realmente eficiente, tanto para o cliente como para o fornecedor, no basta
que o fornecedor faa suas entregas freqentes em pequenos lotes na fbrica do cliente, mas sim,
que ele sincronize seu processo produtivo a essa freqncia de entregas, reduzindo os custos totais
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
68
da cadeia produtiva. As questes sobre o relacionamento externo da empresa com fornecedores e

clientes da cadeia produtiva ser tratada no detalhe mais adiante no captulo7.
Dessa forma, como foi exposto no captulo anterior, deve haver um entrelaamento de
informaes entre os setores de PCP das duas empresas, em dois nveis:
em nvel de planejamento, o plano-mestre de produo do cliente deve servir de base

para a elaborao do plano-mestre de produo do fornecedor, permitindo que o mesmo
organize sua estrutura produtiva e dimensione seus kanbans internos, preparando-se para
a demanda que vir;
em nvel de programao diria, a comunicao feita por meio do sistema kanban,
especificando o que realmente o cliente est necessitando naquele momento. Essa
comunicao pode ser feita de duas formas: convencionalmente, via carto kanban de
fornecedor, ou de forma avanada, via envio dirio de uma tabela com as necessidades
de itens a serem entregues naquele dia.
Como a maioria das aplicaes do sistema kanban com fornecedores se d no modo

convencional, com a circulao de cartes, esta lgica de funcionamento ser explicada com a ajuda
da Figura 4.11, considerando apenas a viso do que acontece dentro das instalaes do cliente. Nos
sistemas que empregam redes computacionais para as comunicaes, ao invs de circularem cartes
kanbans, os fornecedores recebem periodicamente uma listagem de necessidades de itens para
entrega no cliente de forma a repor os estoques consumidos.
Conforme pode-se ver na Figura 4.11, tem-se uma estao de trabalho com seus dois
supermercados: um supermercado de itens prontos com seu respectivo painel kanban de produo,
que serve para acionar a produo de itens nesse posto, e um supermercado de matrias-primas com
seu painel de kanban de fornecedores, abastecido por um fornecedor externo. Os cartes kanban de
fornecedor esto simbolizados pela letra F.
F
Painel kanban Fornecedores
P1 P2 P3
F
P1 P2 P3 Pn
Pn
Estao de Trabalho
F
P
F
F
Supermercado
de
Matrias-primas
Figura 4.11 Sistema kanban com fornecedores (TUBINO, 1997 : 208).

O sistema de funcionamento bastante simples. Quando o operador da estao de trabalho
necessita repor seu supermercado de itens prontos, dentro da sistemtica j explicada anteriormente,
ele recorre ao seu supermercado de matrias-primas, retirando os itens necessrios para o seu
trabalho. Nesse momento, ele retira o carto kanban de fornecedor que estava junto as suas
Sistemas de Produo
Captulo 4
69
matrias-primas, e coloca-o no painel kanban de fornecedores desse supermercado, na coluna

correspondente ao item, para informar da necessidade de reposio do lote de matrias-primas
consumido. Deixa junto o contenedor vazio.
Nesse exemplo, est se considerando apenas um supermercado de matrias-primas, junto
estao de trabalho. Em algumas aplicaes iniciais do sistema kanban com fornecedores, ou
devido limitaes fsicas da fbrica, no permitido que o fornecedor entregue diretamente a
estao de trabalho os seus itens, existindo ento dois supermercados de matrias-primas, um junto
a estao de trabalho e outro junto a recepo. O fluxo de cartes e de itens entre esses dois
supermercados, nesse caso, se d com a interveno do movimentador, j explicada no sistema
kanban com dois cartes.
Periodicamente, um transportador do fornecedor, prprio ou terceirizado, entra na empresa
trazendo as matrias-primas solicitadas na viajem anterior, dirigindo-se para o supermercado de
matrias-primas (na recepo ou na estao de trabalho correspondente). Nesse momento ele
deposita os contenedores cheios que trouxe, com seus respectivos cartes kanban de fornecedores,
no supermercado, e recolhe do painel kanban de fornecedores os cartes kanban de fornecedores ali
afixados, levando junto os contenedores vazios. Esses cartes kanban de fornecedores autorizam o
transportador a trazer na prxima viagem as matrias-primas equivalentes. Fechando assim o ciclo
de comunicao entre as empresas dentro da tica de puxar a produo.
4.4 CLCULO DO NMERO DE CARTES KANBAN

A determinao do nmero de cartes kanban para os itens que circularo entre os
supermercados distribudos pelo sistema produtivo pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho
do lote do item para cada contenedor e carto, e o nmero total de contenedores e cartes por item,
definindo o nvel total de estoques do item no sistema.
Inicialmente, h necessidade de se estabelecer o tamanho do lote para cada item, pois com
base nele que se definir o nmero total de cartes que circulam no sistema. A definio do
tamanho ideal dos lotes produtivos ser tratada em detalhe no prximo captulo, onde ser visto que
a filosofia JIT/TQC considera que lotes unitrios so os ideais. Na prtica, apesar de a busca pelo
lote unitrio ser contnua, normalmente define-se o tamanho do lote em funo de dois fatores. O
nmero de setups, ou de reposies, que se pretende fazer por dia, e o tamanho do contenedor onde
sero colocados os itens.
Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos e menor
a sua freqncia de produo diria. Uma alternativa para se trabalhar com lotes menores por
carto, j citada, consiste em estabelecer, como regra de funcionamento do sistema kanban, que o
operador espere ser afixado um determinado nmero de cartes kanban no painel de seu
supermercado para, ento, iniciar a produo e diluir os custos de setup. Tcnicas de troca rpida de
ferramentas (TRF), para reduzir o tempo de setup, sero apresentadas no prximo captulo.
O segundo fator diz respeito a variedade de tipos e tamanhos de contenedores circulando no
sistema. Deve-se procurar reduzi-los ao mximo, no sentido de simplificar e padronizar as funes
de armazenagem e movimentao dentro do sistema produtivo. Sendo assim, o tamanho do lote de
cada item dever se adaptar aos tamanhos predefinidos de contenedores.
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
70
Outro ponto a ser lembrado na determinao do tamanho do lote est relacionado

dependncia dos itens componentes a demanda do produto acabado. Em processos focalizados em
uma gama restrita de produtos, sempre que um produto acabado montado, pela sistemtica de
puxar a produo, acaba ocorrendo a necessidade de repor os componentes empregados nessa
montagem dentro de quantidades preestabelecidas. Por exemplo, cada automvel montado na linha
emprega um lote de cinco rodas, logo o tamanho do lote de rodas deve ser proporcional a cinco
unidades, pois seu consumo puxado se dar nessa proporo.
Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, pode-se projetar o nmero
total de lotes no sistema. A determinao do nmero de cartes kanban funo da demanda
prevista no PMP, do tempo gasto para a produo e movimentao dos lotes no sistema produtivo,
bem como, da segurana projetada. A Frmula 4.1, j comentada no captulo anterior, apresenta a
expresso bsica usada para esse clculo.
D
D
N Tprod 1 S Tmov 1 S
Q
Q
(4.1)
Onde:
N = nmero total de cartes kanban no sistema;
D = demanda mdia diria do item (itens/dia);
Q = tamanho do lote por contenedor ou carto (itens/carto);
Tprod = tempo total para um carto kanban de produo completar um ciclo produtivo, em
percentual do dia, na estao de trabalho (%);
Tmov = tempo total para um carto kanban de movimentao completar um circuito, em
percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor (%);
S = fator de segurana, em percentual do dia (%).
A primeira parte da expresso (4.1) determina o nmero de cartes kanban de produo, e a
segunda o nmero de cartes kanban de movimentao. Obviamente, quando trabalha-se com o
sistema kanban de um carto, emprega-se apenas a primeira parte da expresso. Para projetar o
sistema kanban com fornecedores, emprega-se apenas a segunda parte da expresso.
Conforme foi explicado no captulo anterior, a demanda mdia diria do item obtida a
partir da demanda esperada dos produtos acabados includos no plano-mestre de produo (PMP)
que utilizam esse item na sua composio. Pequenas variaes ocasionais de demandas no PMP, em
torno de 10%, podem ser administradas pela prpria lgica de puxar a produo do sistema kanban,
contudo, quando a demanda prevista no PMP alterar seu patamar, h necessidade de utilizar essa
informao para recalcular, no s o nmero de kanbans, como tambm os tempos de ciclo do
sistema produtivo. A seguir apresenta-se trs exemplos de clculo do nmero de kanbans.
Exemplo 4.1 - sistema com dois cartes: supondo que um item possui uma demanda mdia
diria de 1000 itens/dia, e que ele acondicionado em contenedores padres em lotes de 30
itens/carto, e que, em funo dos custos de setup da mquina, pretende-se fazer em mdia oito
preparaes por dia para esse item, ou seja, um carto kanban de produo ir circular em sua
estao de trabalho na velocidade de 0,125 do dia (1/8 do dia). Por outro lado, o funcionrio
responsvel pela movimentao dos lotes entre o produtor e o consumidor est encarregado de fazer
10 viagens por dia, ou seja, um carto kanban de movimentao colocado no painel imediatamente
aps a passagem do movimentador, gastar uma dessas viagens do movimentador, de 0,1 do dia
(1/10 do dia), esperando para ser recolhido, e outra dessas viagens, de 0,1 do dia (1/10 do dia), para
Sistemas de Produo
Captulo 4
71
ir at o produtor e retornar com os itens, fechando um ciclo de movimentao total de 0,2 do dia.
Complementando, admita-se uma segurana inicial para o sistema de 15%, ou seja 0,15 do dia.
Logo:
D = 1000 itens/dia;
Q = 30 itens/carto;
Tprod = 0,125 do dia;
Tmov = 0,2 do dia;
S = 0,15 do dia.
1000
1000
N
0,125 1 0,15
0,2 1 0,15
30
30
N = 4,79 + 7,66
Como no existem nmeros de cartes kanban fracionados, fica-se com cinco cartes
kanban de produo e oito cartes kanban de movimentao.
O nmero total de cartes kanban e contenedores no sistema ser de 13, ou seja um estoque
total de 390 itens (13 cartes x 30 itens/carto), sendo que cinco contenedores, com seus cartes
kanban de produo, ficaro na supermercado de itens prontos do produtor, e oito contenedores,
com seus cartes kanban de movimentao, em circulao entre o supermercado de itens prontos do
produtor e o supermercado de matrias-primas do consumidor.
Exemplo 4.2 - sistema com um carto: nesse segundo exemplo, admite-se que o posto
consumidor est junto ao posto produtor, existindo apenas um supermercado de itens entre eles,
com cartes kanban de produo. O consumidor demanda 2000 itens/dia, em contenedores padres
com lotes de 20 itens/carto, e o produtor emprega entre preparao da mquina e produo de um
lote de 20 itens, 48 minutos de um dia de 480 minutos, ou seja, 0,1 do dia (pode fazer 10 lotes em
um dia). Dimensionando uma segurana de 5%, ou 0,05 do dia, pode-se determinar o nmero de
cartes no sistema, pela frmula (4.1).
Logo:
D = 2000 itens/dia;
Q = 20 itens/carto;
Tprod = 0,1 do dia;
Tmov = 0;
S = 0,05 do dia.
2000
N
0,1 1 0,05 10,5 11 Kanbans
20
Ou seja, com apenas 11 contenedores com cartes kanban de produo possvel

sincronizar o ritmo de consumo do posto subseqente com o ritmo de produo do posto
precedente, e atender a demanda diria de 2000 itens.
Exemplo 4.3 - kanban com fornecedores: admitindo-se um sistema para um item cuja
demanda diria de 1500 itens/dia, com um contenedor padro, movimentado pelo fornecedor, para
lotes de 50 itens/carto. Supondo que o fornecedor realize quatro viagens a ao cliente por dia, duas
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
72
pela manh e duas a tarde, definindo um ciclo de movimentao dos contenedores, entre as duas
empresas, de 0,5 dia, ou seja, se um carto kanban colocado no painel do fornecedor pela manh
logo aps a primeira visita, ele ser recolhido apenas na visita seguinte (consumindo 0,25 do dia)
quando ser encaminhado ao fornecedor, que retornar com os itens na terceira viagem do dia
(consumindo mais 0,5 do dia). Como as estradas no esto em boas condies de trfego, admite-se
uma segurana de 10%, ou de 0,1 do dia. Pela frmula (4.1) pode-se calcular o nmero de
contenedores e cartes kanban de fornecedor no sistema.
Logo:
D = 1500 itens/dia;
Q = 50 itens/carto;
Tprod = 0;
Tmov = 0,5 dia;
S = 0,1 do dia.
1500
N
0,5 1 0,1 16,5 17 kanbans
50
H necessidade de operar o sistema com 17 cartes de fornecedor, sendo que normalmente

em cada ciclo de reposio oito (ou nove) cartes estaro no supermercado de matrias-primas do
posto consumidor, com 400 itens, a disposio do operador, enquanto os outros nove (ou oito)
cartes estaro de posse do fornecedor para reposio.
Concluindo a questo sobre o nmero de cartes kanban e contenedores circulando pelo
sistema produtivo, cabe ressaltar a facilidade com que, dado ao carter prtico e simples de
operacionalizao do sistema de cartes, pode-se redimensionar esse nmero pela verificao visual
da efetiva operao do sistema. Por exemplo, inicialmente pode-se projetar uma segurana maior no
sistema, e, a medida em que os padres operacionais se estabilizarem, ir retirando-se essa segurana
at atingir o ponto ideal, ou ainda, no clculo dos kanbans de movimentao empregou-se a pior
situao para o tempo de movimentao de um carto, supondo que ele entraria no painel logo aps
a passagem do movimentador, gerando um tempo duplo de circulao. Caso na prtica isso no
acontea com tanta freqncia, pode-se reduzir visualmente o nmero de kanbans projetado.
4.5 FUNES EXECUTADAS PELO SISTEMA KANBAN

O sistema kanban, conforme definido inicialmente, um sistema de controle do fluxo de
informaes e produo de processos repetitivos em lotes, garantindo uma produo puxada em um
ambiente JIT. Contudo, essa definio muito simplista e no expem todas as funes executadas
e as vantagens decorrentes da implantao adequada do sistema kanban. A lista abaixo detalha
quais as funes que so executadas pelo sistema kanban, e seus benefcios em relao aos sistemas
convencionais de produo em lotes, no s na esfera de interesse do planejamento e controle da
produo, mas tambm dentro do sistema produtivo em geral.
O sistema kanban atua dentro das funes de planejamento e controle da produo no nvel
operacional de curto prazo, ou seja, executa as atividades de programao, acompanhamento e
controle da produo, de forma simples e direta, da seguinte forma:
Sistemas de Produo
Captulo 4
73
as funes de administrao dos estoques esto contidas dentro do prprio sistema de

funcionamento do kanban, ou seja, a definio de quanto produzir, quando produzir e
que segurana empregar so inerentes ao sistema;
seqenciamento do programa de produo segue as regras de prioridades estabelecidas
nos painis porta-kanban, sem a interferncia do PCP, refletindo mais rapidamente as
variaes na demanda do posto cliente. Dessa forma, ao utilizar os recursos produtivos
apenas para demandas reais, reduz os estoques especulativos e acelera os lead times
produtivos;
a emisso das ordens pelo PCP se d em um nico momento, quando da confeco dos
cartes kanban, sendo os mesmos reaproveitados dentro do ciclo de reposio dos itens.
Conjugado a produo focalizada, os cartes kanban possuem um conjunto mnimo de
informaes, suficientes para a produo e movimentao dos itens no sistema,
contribuindo para a simplicidade operacional;
assim como para o seqenciamento, a liberao das ordens aos postos de trabalho se d a
nvel de cho-de-fbrica, sem interferncia do pessoal do PCP. Os cartes kanban de
produo e movimentao so ordens de produo e movimentao de itens,
administradas pelos prprios operrios e liberadas aos mesmos sempre que forem
afixadas nos painis porta kanban dos supermercados;
sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e
automtico do programa de produo. O atendimento das regras de funcionamento do
sistema kanban garante que no sero formados estoques superiores, ou inferiores, aos
projetados para atender um programa de produo. A gerncia, recorrendo visualmente
aos painis porta kanban, sabe de imediato quanto de trabalho necessrio para atender
ao programa predeterminado.
Alm das vantagens obtidas nas atividades do PCP, o sistema kanban desempenha uma srie
de funes adicionais, no menos importantes, que fazem dele um sistema catalisador do
incremento contnuo da produtividade e da qualidade. Essas funes podem ser descritas como:
por ser conduzido pelos prprios operrios, o sistema kanban estimula a iniciativa e o
sentido de propriedade nos mesmos. Os operrios agem como, e sentem-se como, donos
do processo em que trabalham, seguindo suas prprias decises;
ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos itens, facilita os
trabalhos dos grupos de melhorias, como os Crculos de Controle da Qualidade, na
identificao e eliminao de problemas;
permite a identificao imediata de problemas que inibam o incremento da
produtividade, pela reduo planejada do nmero de cartes kanban em circulao no
sistema. Esses problemas sero os temas a serem tratados pelos grupos de melhoria;
ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos de
movimentao e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens;
implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade, padronizao e
limpeza nos estoques do sistema produtivo;
dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques; a quantidade de cada item
definida por seu nmero de cartes kanban em circulao no sistema;
estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores
atividades de programao e controle da produo, antes de responsabilidade do pessoal
do PCP;
por meio dos cartes kanban, fornece informaes precisas e simples aos operadores
para execuo de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padres de trabalho.
Sistemas de Produo
Sistema Kanban
74
4.6 PR-REQUISITOS PARA O FUNCIONAMENTO DO SISTEMA KANBAN

A lista de vantagens atribudas ao sistema kanban, conforme vista anteriormente, bastante
grande, porm ela s plenamente alcanada quando o sistema produtivo est projetado para operar
dentro da filosofia JIT/TQC. Dessa forma, pode-se dizer que os pr-requisitos de funcionamento do
sistema kanban so as prprias ferramentas que compem essa filosofia, e que determinam quo
eficiente o sistema produtivo , quais sejam:
estabilidade de projeto de produtos, evitando-se mudanas bruscas de curto prazo,

portanto no planejadas, no roteiro de produo;
estabilidade no programa-mestre de produo empregado para projetar o sistema
kanban, obtida a partir do relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se
mudanas inesperadas de curto prazo nas quantidades a serem produzidas;
ndices de qualidade altos, visto que lotes com defeitos causaro srios danos ao fluxo
produtivo sob a tica de puxar empregada no sistema kanban;
fluxos produtivos bem definidos, de preferncia produo focalizada com layout celular,
permitindo roteiros claros de circulao dos cartes kanban;
lotes pequenos, viveis com a implantao do setup rpido (TRF), possibilitando
resposta imediata s solicitaes do cliente, sem a necessidade de estoques excessivos;
operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo, cumprindo
rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban;
equipamentos em perfeito estado de conservao, com nfase na manuteno preventiva,
evitando-se paradas inesperadas no suportadas pelo nvel mnimo de estoques no
sistema.
Logicamente, as empresas no esperam atingir plenamente todos esses pr-requisitos para s

ento iniciar a implantao do sistema kanban. O sistema kanban, devido a sua simplicidade, deve
ser implantado j no incio, em conjunto com as demais tcnicas da filosofia JIT/TQC, em setores
onde seu potencial de sucesso seja maior. Toda empresa possui algum setor onde o fornecedor e o
cliente de uma gama restrita de itens estejam prximos e as demandas sejam regulares. A medida
em que os fluxos produtivos forem se organizando pela focalizao da produo, a implantao
inicial do sistema kanban pode se expandir com segurana.
O sistema kanban, conforme apresentado, um sistema idealizado para trabalhar em
processos repetitivos em lotes, porm empresas que trabalham com produo sob encomenda, ou
com processos de produo em massa de fluxo contnuo, podem fazer uso dos seus princpios para
tratar itens, dentro de seus sistemas produtivos, que tenham caractersticas de repetitividade.
Tambm, internamente nos setores de apoio ao processo produtivo, como manuteno,
ferramentaria, etc., pode-se fazer uso desse sistema para administrar seus estoques de peas
componentes.
Sistemas de Produo
5 REDUO DOS LEAD TIMES PRODUTIVOS

Procura-se nesse quinto captulo apresentar a forma como os sistemas de produo JIT
tratam a questo da reduo dos diversos tempos componentes do lead time produtivo na
busca pela flexibilidade. Inicialmente, define-se o lead time produtivo como o somatrio dos
tempos de espera, processamento, inspeo e transporte, sendo que o tempo de espera pode
ser decomposto em espera para a programao da produo, espera na fila do recurso e
espera no lote de produo. Cada um desses tempos componentes do lead time produtivo
descrito segundo a tica dos sistemas convencional para, posteriormente, ser apresentada a
proposta dos sistemas de produo JIT para reduzi-los. As tcnicas de troca rpida de
ferramentas (TRF), necessrias para a produo econmica de pequenos lotes, fundamentais
para a reduo de vrios dos tempos componentes do lead time produtivo, so tambm
descritas, assim como os conceitos de autonomao e dispositivos prova de erro.
5.1 INTRODUO
Lead time, ou tempo de atravessamento ou fluxo, uma medida do tempo gasto pelo sistema
produtivo para transformar matrias-primas em produtos acabados. Pode-se tanto considerar esse
tempo de forma ampla, denominando-o como lead time do cliente, quando pretende-se medir o
tempo desde a solicitao do produto pelo cliente at sua efetiva entrega ao mesmo, como pode-se
considerar esse tempo de forma restrita, lead time de produo, levando-se em conta apenas as
atividades internas ao sistema de manufatura. Nesse captulo sero analisadas as atividades internas
ao sistema de manufatura, considerando-se o desdobramento dos tempos que compem os lead
times produtivos. As questes referentes ao relacionamento entre fornecedores e clientes sero
tratadas no captulo onde se discutir a proposta da filosofia JIT/TQC para a logstica da cadeia
produtiva.
Sendo o lead time uma medida de tempo, ele est relacionado flexibilidade do sistema
produtivo em responder uma solicitao do cliente, ou seja, quanto menor o tempo de converso
de matrias-primas em produtos acabados, menores sero os custos do sistema produtivo no
atendimento das necessidades dos clientes. O objetivo do conjunto das tcnicas JIT para o cho de
fbrica o de buscar, dentro do princpio de melhoramentos contnuos, a meta de lead time zero,
ou seja, entrega imediata sem formao de estoques.
Logicamente, impossvel a produo imediata de qualquer produto. Sempre existir um
prazo de entrega para as solicitaes dos clientes. O que a filosofia JIT/TQC busca atravs da
implementao de suas tcnicas a reduo contnua dos lead times produtivos para atender as
solicitaes dos clientes com prazos de entregas cada vez menores sem a formao exagerada de
estoques. Como foi visto no captulo sobre planejamento e controle da produo no JIT, o sistema
de puxar a produo procura no produzir sem que haja demanda efetiva, evitando a formao de
estoques desnecessrios. Essa lgica de PCP s funciona com lead times curtos.
Nos sistemas convencionais, como a velocidade de resposta aos pedidos dos clientes baixa,
o sincronismo entre lead times e prazos de entregas obtido atravs da formao prvia de estoques,
tanto de produtos acabados como de componentes e matrias-primas. Essa soluo tem se mostrado
Sistemas de Produo
Reduo dos Lead Times Produtivos
76
inadequada devido uma srie de razes j citadas em captulos anteriores, entre as quais nesse
momento cabe destacar:
estoques no agregam valor aos produtos, constituindo-se em uma das principais perdas
dos sistemas produtivos;
estoques encobertam problemas de qualidade, retardando a identificao e correo dos
mesmos;
estoques impedem a comunicao imediata na cadeia fornecedor-cliente, dificultando
para os fornecedores, internos ou externos, o entendimento de quais so as reais
necessidades dos clientes;
estoques so formados com base em previses de demanda, que podem no se confirmar
etc.
No se deve confundir lead time com tempo de ciclo. Lead time o tempo necessrio para
transformar as matrias-primas em produtos acabados, enquanto tempo de ciclo o intervalo de
tempo entre a sada de produtos acabados. Pode-se ter tempos de ciclo curtos com lead times
longos, desde que se produza com base em estoques.
Ao se acompanhar o fluxo produtivo de um item, pode-se identificar quatro grupos distintos
de tempos que compem o lead time desse item, conforme esquematizado na Figura 5.1: o tempo de
espera, o tempo de processamento, o tempo de inspeo e o tempo de transporte. O tempo de espera
para o processamento do item compreende o somatrio dos tempos consumidos com a programao
da produo, com a espera na fila do recurso e com a espera para completar o lote. O tempo de
processamento o tempo gasto com a transformao da matria-prima em produto acabado ( o
nico que agrega valor). O tempo de inspeo o tempo despendido para verificar se o item
produzido est de acordo com as especificaes exigidas. O tempo de transporte o tempo
empregado para movimentar o item, segundo seu roteiro de fabricao, entre os recursos produtivos.
Lead Time Produtivo

Esperas
Processamento Inspeo
Programao da Produo
Espera na Fila
Transporte
Espera no Lote
Figura 5.1 Composio do lead time produtivo.

Para se reduzir os lead times produtivos deve-se melhorar a performance do sistema quanto
aos tempos de espera, processamento, inspeo e transporte simultaneamente. Nos sistemas
convencionais, fica a cargo da automao industrial a tarefa de melhorar esses tempos, seja atravs
da compra de equipamentos automatizados para produo, seja atravs da implantao de softwares
integrados para o gerenciamento da fbrica. Contudo, a filosofia JIT/TQC apresenta solues
simples para tratar o problema da reduo dos lead times, as quais deveriam ser implementadas
antes de se recorrer a investimentos vultuosos em automao. Na seqncia, sero descritas como as
tcnicas JIT buscam reduzir cada um dos tempos componentes do lead time produtivo.
Sistemas de Produo
Captulo 5
77
5.2 MELHORIA NOS TEMPOS DE ESPERA

Shingo (SHINGO, 1996 : 281) define a espera como um estado na qual o tempo passa sem
que haja ocorrncia de processo, inspeo ou transporte no item. Dentro dessa tica, pode-se
considerar como tempo de espera o tempo necessrio para a programao da produo do item, o
tempo perdido pelo item aguardando na fila para que o recurso se libere, e o tempo necessrio para
o processamento do lote do qual o item faz parte. Os tempos gastos com espera no agregam valores
aos produtos, e devem, por principio, serem eliminados. O tempo de espera proporcional ao
nmero de etapas pela qual o item passa, pois para cada uma delas ele sofrer essa espera. Em
processos convencionais intermitentes em lotes, os tempos de espera podem chegar a 80% do lead
time do item. Por isso, as tcnicas JIT buscam privilegiar a lgica dos processos contnuos de
fabricao em pequenos lotes, de preferncia em fluxo unitrio.
5.2.1 Melhoria no tempo de programao da produo

A programao da produo foi discutida nos captulos 3 e 4, dando-se nfase a diferena
entre os sistemas de empurrar um programa de produo e os sistemas de puxar um programa de
produo. Nos sistemas empurrados, a partir de uma previso da demanda, monta-se o plano-mestre
de produo (PMP) para os produtos que pretende-se vender. Esse PMP serve de base para a
emisso de um programa com ordens de montagem, fabricao e compras de itens que acionaro o
sistema produtivo durante a abrangncia desse PMP.
Toda essa dinmica operacional de empurrar um programa de produo feita com auxlio
de softwares especializados, baseados na lgica operacional do MRP (Material Requirements
Planning), que demandam certo tempo para rodar e chegar a um programa com alguma viabilidade
de ser cumprido pelo sistema produtivo. comum o PCP das empresas passar o fim de semana
envolvido com a coleta de dados e preparao do programa de produo para a prxima semana. O
que faz com que o tempo entre um programa e outro seja de sete dias (ou uma semana). Alm disso,
como na segunda feira o programa deve estar disponvel para acionar o sistema produtivo, o PCP
no detalha esse programa devidamente, apesar dos softwares possurem mdulos de clculo de
anlise da capacidade, dificultando ainda mais o atendimento de suas metas.
Outra atividade que consome algum tempo adicional na montagem de um programa de
produo para ser liberado diz respeito ao seqenciamento (TUBINO, 1997 : 146-177) das ordens
segundo regras de prioridades. Como existe um conjunto de ordens solicitando recursos idnticos
(os chamados departamentos), h necessidade de priorizar a seqncia na qual essas ordens devem
passar por esses recursos. Dependendo da sofisticao da heurstica e do software empregado isso
pode adicionar algumas horas a mais no tempo de programao da produo.
Dentro desse ciclo semanal de programao da produo, um pedido especfico de um
cliente para ser adicionado ao programa da fbrica, s ser considerado na programao da prxima
semana. Como j foi colocado, isso no acontece e o cliente acaba sendo atendido pelos estoques de
produtos acabados que a princpio foram formados a partir de uma estimativa de demanda.
Sistemas de Produo
78
Resumindo a questo da programao da produo, nos sistemas de PCP convencionais o tempo de

programao da produo longo e os clientes so atendidos basicamente pelos estoques.
Por outro lado, o sistema de puxar a produo proposto pelo JIT faz com que o perodo de
tempo entre a chegada de um pedido e o incio da produo seja praticamente imediato. Com o
dimensionamento e a montagem de estoques intermedirios (supermercados) entre clientes e
fornecedores, as ordens de montagem, fabricao e compras fluem de forma simples pelo sistema
produtivo focalizado pela ao dos prprios envolvidos no processo produtivo, sem a interferncia
de curto prazo do pessoal do PCP. Essa lgica de puxar j foi devidamente detalhada no captulo
anterior. O que se salienta aqui o seu efeito acelerador na composio do lead time produtivo, pelo
fato da ao de programao e seqenciamento da produo estar junto ao cho-de-fbrica, onde o
processo produtivo se desenvolve.
5.2.2 Melhoria no tempo de espera na fila

O tempo de espera de um item na fila de um recurso para ser trabalhado , sem dvida, o
componente de maior peso nos tempos de espera que compem o lead time produtivo. As filas de
espera na frente dos recursos ocorrem devido a trs fatores principais: desbalanceamento entre carga
de trabalho e capacidade produtiva, esperas para setup e processamento dos lotes com prioridade no
recurso, e problemas de qualidade no sistema produtivo. As tcnicas JIT para o cho de fbrica
buscam continuamente a soluo para, se no eliminar, pelo menos minimizar a influncia desses
fatores crticos na composio do lead time produtivo.
Desbalanceamento entre carga e capacidade: todo sistema produtivo possui algum
recurso que limita sua capacidade de produo, chamado de gargalo. A existncia de gargalos
leva ao desbalanceamento entre a carga solicitada pela programao e a capacidade dos recursos,
visto que nos sistemas convencionais tende-se a no permitir que os recursos produtivos fiquem
parados, dentro do conceito de valor agregado j comentado anteriormente. Como conseqncia da
existncia dos gargalos, inevitvel a formao de filas tanto na frente dos recursos gargalos devido
a sua limitao de capacidade, como na frente dos demais recursos que esto dependentes de itens
provenientes de gargalos. A identificao clara dos gargalos o primeiro passo para evitar a
formao de filas no sistema. O segundo passo consiste em no se programar, ou carregar, os
demais recursos acima da capacidade do recurso gargalo.
Nos processos contnuos os gargalos so de fcil identificao, pois o sistema produtivo est
focalizado em uma gama restrita de produtos, muitas vezes um nico produto, com os recursos
dispostos segundo o fluxo de produo. Nesses sistemas fica claro para a programao da produo
qual a capacidade que o sistema possui, e at quanto o mesmo pode ser carregado. J nos processos
intermitentes em lotes, a variedade de itens e roteiros produtivos dificulta a identificao dos pontos
gargalos, ainda mais que, dependendo do mix de produo, esses gargalos podem mudar de posio.
Como conseqncia, a programao da produo carrega os recursos, gargalos ou no, sempre a
plena carga e considera os estoques resultantes como inevitveis. A formao descontrolada de filas
na frente dos recursos leva a um aumento exagerado do lead time.
A filosofia JIT/TQC e as tcnicas apresentadas nesse livro buscam em seu conjunto atuar
nos dois pontos bsicos para limitar a formao de filas decorrentes do desbalanceamento entre
Sistemas de Produo
Captulo 5
79
carga e capacidade produtiva. Por um lado facilitam a identificao dos gargalos, e, por outro,
evitam o carregamento do sistema produtivo acima dessa cota, dando ateno aos seguintes pontos:
produo focalizada com layout celular visando linearizar o fluxo produtivo,

facilitando a identificao dos pontos gargalos;
balanceamento dos recursos com base em um tempo de ciclo projetado a partir da
demanda do PMP, evitando por um lado que os mesmos sejam acionados em ritmos de
produo diferentes, e, por outro, que a capacidade produtiva seja usada para formar
estoques de consumo duvidoso;
emprego do sistema de puxar a produo a partir das necessidades dos recursos clientes,
evitando que se produzam itens desnecessrios naquele momento;
permitindo que recursos com capacidades excedentes sejam acionados apenas para
atender aos clientes, tanto pela reduo de sua velocidade de operao (desde que no
acarrete problemas mecnicos), como pela paralisao do mesmo quando a cota de
produo for alcanada.
Esperas para setup e processamento dos lotes com prioridade no recurso: quando um
lote de um item est na fila de espera para ser trabalhado em um recurso, ele ficar nessa fila tanto
tempo quanto for necessrio para que todos os lotes com prioridades superiores a sua sejam
preparados (setup) para entrar no recurso e processados. Um componente importante do tempo de
espera na fila j foi tratado no tpico acima, e refere-se ao desbalanceamento entre carga e
capacidade do recurso. Contudo, alm do nmero de lotes na fila, outro fator muito importante para
definir o tempo de espera o tamanho dos lotes que esto nessa fila.
Convencionalmente, trata-se o tempo gasto com a preparao dos recursos, ou setup, como
algo indesejvel porm, intrinsecamente, necessrio ao processo produtivo. Os altos tempos (e
custos) de setups so ento diludos pelo tamanho do lote, dentro do conceito convencional de lote
econmico, gerando tamanhos grandes de lotes. Por exemplo, para uma prensa com setup de duas
horas, o lote mnimo de produo acabar sendo de 3000 itens. Dessa forma, caso existam cinco
lotes na fila de espera da prensa, o ltimo lote ter que esperar oito horas (4 x 2 horas) pelas
preparaes mais o tempo de processamento dos 12000 itens (4 x 3000 itens), para avanar na fila e
ter prioridade de processamento.
Para se reduzir esse tempo de espera na fila aes devem ser feitas para se baixar os tempos
de setup de forma a tornar econmico o uso de lotes pequenos. Com lotes pequenos e tempos de
setups na casa de minutos, ou at segundos, as filas de espera nos recursos andaro de forma rpida
e permitiro a produo just-in-time. A troca rpida de ferramentas um dos pilares bsicos da
filosofia JIT/TQC, e ser tratada com o devido destaque, mais adiante, dentro desse captulo.
Problemas de qualidade no sistema produtivo: um terceiro ponto, no menos importante
que os dois anteriores j citados, na formao de filas de espera na frente de recursos so aqueles
decorrentes da baixa qualidade de operao do sistema produtivo. No existe produo JIT sem
Qualidade Total. Como os estoques so projetados para amortecer problemas, as filas sero tanto
maiores quanto forem os fatos geradores desses problemas, ou seja:
quebras de equipamentos, com manutenes apenas corretivas;

treinamento inadequado da mo-de-obra, no atendendo aos padres de trabalho;
gerao de itens defeituosos, com identificao apenas ao final do processo;
Sistemas de Produo
80
baixo relacionamento com fornecedores, recebendo itens antes, ou depois, do

preestabelecido com qualidade duvidosa.
As tcnicas relacionadas com o Controle Total da Qualidade buscam atravs do

envolvimento da mo-de-obra identificar e tratar de forma sistmica esses pontos falhos do processo
produtivo, permitindo a reduo do tamanho dos estoques, e filas, decorrentes de problemas de
qualidade.
5.2.3 Melhoria no tempo de espera no lote

O terceiro componente do lead time de um item dentro do grupo dos tempos de espera, alm
do tempo de programao do lote e do tempo de espera na fila, o tempo gasto para esse item ser
processado no recurso e aguardar que os demais itens do lote tambm o sejam. Infelizmente, nos
sistemas de produo convencionais no dada ateno a esse ponto que est relacionado com o
fato do lead time mdio de um item dentro de um lote ser sempre o lead time do ltimo item
processado, ou seja, o lead time mximo dentro dos itens do lote. A Figura 5.2 ilustra esse ponto.
Esperando processamento
3000
Esperando
processamento
3000
Esperando
lote
Lote processado
3000
Figura 5.2 Tempo de espera do lote.

Nessa figura procura-se mostrar que um item dentro de um lote de produo, por exemplo de
3000 itens, pode estar em trs estgios distintos: esperando para ser processado, esperando para que
os demais itens do lote sejam processados, e liberado para seguir em frente o seu roteiro de
fabricao. Caso o tempo de produo na mquina seja de um minuto por item, mesmo que o
primeiro item fique pronto em um minuto, ele e os demais 2998 itens tero que esperar 3000
minutos para que o ltimo item do lote seja processado e libere o lote para seguir seu roteiro. Sendo
assim, o lead time de todos os itens do lote ser de 3000 minutos, mesmo que ele fique pronto em
um minuto.
Ideologicamente, a soluo para eliminar o tempo de espera no lote consiste em buscar a
produo em fluxo unitrio. Ou seja, produzir e movimentar cada item como se o mesmo fosse um
Sistemas de Produo
Captulo 5
81
lote de um nico item. Na prtica, a produo focalizada com clulas de fabricao por famlias de
itens busca trabalhar nesse sentido, fazendo com que internamente nas clulas os itens sejam
tratados individualmente. Contudo, a ao que leva a produo econmica de lotes to pequenos
quanto possveis a aplicao das tcnicas de troca rpida de ferramentas.
Um ponto importante a ser notado, o de que sempre que se conseguir redues nos tempos
de preparao dos lotes, esses podem ser reduzidos na mesma proporo, baixando o lead time
mdio dos itens nesse lote, sem afetar a carga total de trabalho da mquina. Por exemplo, caso o lote
de 3000 itens citado anteriormente tenha um setup de duas horas, a mquina estar ocupada durante
52 horas, das quais duas horas de setup e 50 horas de produo (3000 minutos 60 minutos/hora).
Admitindo-se que o tempo gasto com o setup seja reduzido para 12 minutos (1/10 do setup
anterior), o tamanho do lote pode ser reduzido para 300 unidades ( 3000 itens 10) sem alterar a
carga de trabalho da mquina, ou seja, produzindo-se 3000 itens em 10 lotes de 300 unidades gastase as mesmas 52 horas [10 x (12 minutos + 300 x 1 minuto)]. Em decorrncia disso, o lead time
mdio dos itens no lote cai de 3000 minutos para 300 minutos, alm de reduzir de uma forma geral
os estoques mdios do sistema.
5.3 TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS

A troca rpida de ferramentas (TRF) um dos conceitos bsicos da produo JIT. Ela foi
desenvolvida por Shingo na dcada de 70 aps vrios anos de experincias em empresas japonesas,
em especial na Toyota Motors, onde conseguiu transformar setups de prensas que consumiam duas
horas em trs minutos. Toda sua experincia em TRF est descrita em um livro especfico sobre
esse assunto, entitulado A Revolution in Manufacturing: the S.M.E.D. System (SHINGO, 1985).
Dentro do objetivo de caracterizar a TRF no contexto da filosofia JIT/TQC, em especial na reduo
dos lead times produtivos, ser apresentado a seguir um resumo adaptado desses conceitos
propostos por Shingo. Antes contudo, cabe fazer uma introduo para entender como os custos de
preparao, ou setup, influenciam na definio do tamanho do lote de produo, atravs da chamada
teoria do lote econmico, e como a filosofia JIT/TQC se posiciona dentro dessa conhecida teoria.
Pela teoria do lote econmico (TUBINO, 1997 : 111-124) existem trs componentes de
custos associados ao processo de reposio e armazenagem dos itens: os custos diretos, os custos de
manuteno de estoques e os custos de preparao para reposio. O comportamento destes custos
ir definir qual o tamanho de lote econmico adequado ao processo de reposio e armazenagem do
item. Pode-se equacionar cada um destes custos para um dado perodo de planejamento da seguinte
maneira:
Custo Direto: aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricao do item.
proporcional a demanda para o perodo e aos custos unitrios do item (de fabricao ou de
compra).
CD D C
(5.1)
Onde: CD = Custo direto do perodo;

D = Demanda do item para o perodo;
C = Custo unitrio de compra ou fabricao do item.
Sistemas de Produo
82
Custo de Preparao: so todos aqueles custos referentes ao processo de reposio do

item pela compra ou fabricao do lote de itens. Fazem parte destes custos os seguintes
elementos: mo-de-obra para emisso e processamento das ordens de compra ou de
fabricao, materiais e equipamentos utilizados para a confeco das ordens, custos indiretos
dos departamentos de Compras ou do PCP para a confeco das ordens, como luz, telefone,
aluguis, etc., e, quando for o caso de fabricao dos itens, os custos de preparao, ou
setup, dos equipamentos produtivos. O custo de preparao proporcional ao custo de uma
preparao de compra ou de fabricao do item e ao nmero de vezes em que este item foi
requerido durante o perodo de planejamento.
CP N A
Como N
(5.2)
D
Q
(5.3)
Tem-se que: CP
D
A
Q
(5.4)
Onde: CP = Custo de preparao do perodo;

N = Nmero de pedidos de compra ou fabricao durante o perodo;
Q = Tamanho do lote de reposio;
A = Custo unitrio de preparao.
Custo de manuteno de estoques: so aqueles custos decorrentes do fato do sistema
produtivo necessitar manter itens em estoques para o seu funcionamento. Isso implica numa
srie de custos, tais como: mo-de-obra para armazenagem e movimentao dos itens,
aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais e equipamentos do almoxarifado,
custos de deteriorao e obsolescncia dos estoques, e, principalmente, o custo do capital
investido. O custo de manuteno dos estoques proporcional quantidade de estoques
mdio no perodo de planejamento, ao custo unitrio do item, e taxa de encargos
financeiros que incidem sobre os estoques.
CM Qm C I
(5.5)
Onde: CM = Custo de manuteno de estoques do perodo;

Qm = Estoque mdio durante o perodo;
I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques.
A partir da definio desses trs custos, pode-se obter uma equao para o custo total do
sistema:
CT CD CP CM
CT D C
D
A Qm C I
Q
Sistemas de Produo
(5.6)
Captulo 5
83
Como forma de ilustrar o comportamento desses custos em relao ao tamanho dos lotes, ou
D
ao nmero de reposies dado que N , apresentado o exemplo a seguir.
Q
Um item fabricado em uma prensa que consome o equivalente a $ 1.300,00 em custos de
setup cada vez que a mquina preparada. A demanda anual por esse item de 600 unidades, seu
custo unitrio de $ 50,00, e a taxa de encargos financeiros sobre o capital empatado em estoque
de 78% ao ano. Qual o tamanho do lote a ser fabricado, ou quantas preparaes devem ser feitas por
ano?
Quando o item fabricado apenas uma vez por ano, o tamanho do lote de 600 unidades e
os estoques mdios do sistema, admitindo-se que o lote seja entregue de forma total, so de 300
itens (Q/2). Nessa primeira alternativa os custos envolvidos no processo so:
CD D C 600 50 30.000
D
600
CP A
1300 1.300
Q
600
600
CM Qm C I
50 0,78 11700
.
2
D
600
600
CT D C A Qm C I 600 50
1300
50 0,78 43.000
Q
600
2
Pode-se, de forma anloga, desenvolver os custos para todas as demais alternativas de
nmero de setups por ano, porm at quatro setups, ou lotes de 150 unidades, j suficiente para
visualizar o comportamento dos custos. Esses dados encontram-se na Tabela 5.1, e a Figura 5.3
ilustra o comportamento apresentado pelos custos.
Tabela 5.1 Dados do exemplo de lote econmico.
Setups
Lotes
CD
CP
1
600
30.000 1.300
2
300
30.000 2.600
3
200
30.000 3.900
4
150
30.000 5.200
CM
11.700
5.850
3.900
2.925
CT
43.000
38.450
37.800
38.125
Conforme pode-se ver nos dados da Tabela 5.1 e no grfico da Figura 5.3, o nmero de
preparaes que minimiza o custo total de trs setups por ano, equivalente a um lote de 200
unidades por setup. Esse tamanho de lote conhecido como lote econmico (Q*).
No grfico da Figura 5.3 pode-se observar tambm o comportamento das curvas de custo
com relao variaes no tamanho do lote ou no nmero de preparaes. Os custos diretos,
quando o preo do item fixo, no se alteram com a mudana do tamanho do lote ou do nmero de
preparaes. Os custos de preparao diminuem a medida em que o tamanho do lote aumenta ou a
periodicidade diminui. Considerando apenas esses custos, o lote ideal seria o maior possvel. J os
custos de manuteno de estoques diminuem a medida em que o tamanho do lote diminui ou a
periodicidade aumenta. Considerando apenas esses custos, o lote ideal seria o menor possvel.
Somando esses trs custos, tem-se a curva de custo total que apresenta um ponto de mnimo que
procura equilibrar as foras antagnicas dos custos de preparao e manuteno dos estoques.
Sistemas de Produo
84
50000
45000
Custo Total
40000
35000
Custo Direto
30000
$ 25000
20000
15000
Custo de Manuteno de Estoques
10000
5000
Custo de Preparao
0
150
200
300
600
Tamanho do lote
Figura 5.3 Grfico do exemplo de lote econmico.

O ponto mnimo da curva de custo total pode ser obtido diretamente atravs da derivao da
equao dessa curva em relao quantidade, igualando-se a zero e isolando-se essa varivel.
Existem vrias frmulas para se obter o lote econmico, dependendo do comportamento dos custos.
Nesse exemplo simples, o lote econmico obtido da seguinte forma:
Q*
2 D A
2 600 1300
200 unidades por preparao

CI
50 0,78
A teoria do lote econmico apresentada de forma resumida acima, desenvolvida ainda no

incio desse sculo, foi a melhor soluo encontrada pelas empresas para dimensionar seus lotes de
reposio. Por estar baseada em uma lgica matemtica associada a minimizao de custos, ela
incontestvel. O que a filosofia JIT/TQC veio introduzir nesse processo de determinao dos
tamanhos de lotes foi uma nova leitura das variveis que entram nesse clculo. A Figura 5.4 ilustra
essa mudana.
As empresas eficientes tm demonstrado que associados aos custos convencionas de
manuteno de estoques, existem uma gama muito importante de custos, ditos da m qualidade
(os famosos desperdcios), que esto diretamente relacionados com a quantidade de estoques
disponveis no sistema produtivo. A motivao da mo-de-obra que se perde ao produzir-se para
estocar, ao invs de diretamente para um cliente (interno ou externo), a no identificao imediata
dos problemas que ficam encobertos pelos estoques, a falta de ritmo entre setores produtivos que se
isolam com os estoques em processo, etc. Dessa forma a varivel I, que entra no denominador da
equao do lote econmico, tende para infinito ou para um nmero bastante grande.
Paralelamente a isso, as modernas tcnicas de gesto da produo JIT do nfase
necessidade de se reduzir os custos de preparao. Seja o setup das mquinas atravs do emprego de
troca rpidas de ferramentas, transformando horas em minutos ou at segundos, seja o custo da
ordem de compra atravs da melhora no relacionamento com os fornecedores. Dessa maneira a
varivel A, que entra no numerador da equao do lote econmico, tende para zero ou para um
nmero pequeno.
Sistemas de Produo
Captulo 5
85
pequeno
Q*
2 D A
1
CI
grande
CMJIT/TQC
CMconvencional
CPJIT/TQC
CPconvencional
Q*convencional
Q*JIT/TQC
Lote
Figura 5.4 O lote econmico e a filosofia JIT/TQC.

Com isso tem-se, por um lado, um valor pequeno no numerador, e por outro, um valor
grande no denominador, fazendo com que o lote econmico, dentro dessa nova filosofia de
gerenciamento da produo, tenda para a unidade. Essas so as razes que esto por trs da busca
constante pela produo em fluxo unitrio atravs da aplicao das tcnicas de TRF que sero
descritas.
Shingo, ao tratar o problema dos setups convencionais demorados, identificou quatro grupo
de funes tipicamente desenvolvidas durante esses setups de mquinas (SHINGO, 1996 : 82),
distribudas proporcionalmente no tempo de acordo com a Figura 5.5. Conforme pode-se ver,
apenas 5% do tempo gasto nesses setups eram referentes remoo e fixao das matrizes e
ferramentas. O restante do tempo era consumido com funes que podiam ser melhoradas, ou at
eliminadas, desde que tratadas adequadamente.
30%
50%
5%
15%
Preparao da matria-prima, dispositivos de montagem, acessrios etc.
Fixao e remoo de matrizes e ferramentas.
Centragem e determinao das dimenses das ferramentas.
Procesamentos iniciais e ajustes.
Figura 5.5 Distribuio dos tempos durante os setups.

Como resultado de seu trabalho na busca por setups rpidos, Shingo chegou a formulao da
teoria para a TRF, que pode ser resumida em quatro estgios seqenciais, cada um contendo um
conjunto de tcnicas especficas, apresentados na Figura 5.6. Por ser simples e de fcil aplicao, a
Sistemas de Produo
86
TRF deve ser implementada a partir do processo de TQC com a participao dos operadores das
mquinas envolvidas, dentro dos grupos de CCQ ou equivalentes, apoiados pelas das reas tcnicas
de Engenharia Industrial e Ferramentaria na funo de disseminar os conhecimentos e implementar
as solues encontradas. Dado que sero os operadores que iro executar os setups, importante
que eles entendam o porqu e sintam-se responsveis pelas solues encontradas.
Identificar e
separar o
setup interno
do externo.
Converter o
setup interno
em externo.
Simplificar e
melhorar os
pontos
restantes.
Eliminar o
setup.
Figura 5.6 Os quatro estgios da TRF.
5.3.1 Identificar e separar o setup interno do externo

O primeiro passo para a TRF consiste em identificar como as atividades de setup esto
sendo feitas atualmente, buscando detalhar dentro dos conceitos de tempos e movimentos cada uma
dessas atividades. A melhor forma de se fazer isso consiste em filmar vrias trocas de ferramentas
para serem discutidas com o grupo de melhoria. Nesse processo de obteno de dados, deve-se usar
uma planilha onde as atividades de setup sero classificadas como internas, externas e
desnecessrias, com seus referidos tempos.
Uma atividade de setup interna aquela executada enquanto a mquina est parada. Uma
atividade de setup externa aquela executada enquanto a mquina est operando. J uma atividade
desnecessria, como o prprio nome indica, uma atividade que no faz parte das atividades
necessrias para a realizao do setup da mquina e que erroneamente est sendo realizada, como
por exemplo, aguardar que uma talha, ou uma empilhadeira, fique livre e venha auxiliar na
movimentao do ferramental, ou esperar que um ferramenteiro venha ajudar na troca e regulagem
da matriz.
O primeiro passo nesse estgio inicial da TRF consiste em eliminar as atividades
desnecessrias. Um exemplo prtico largamente utilizado para evitar esperas e dependncias de
equipamentos de movimentao, consiste em empregar carrinhos de movimentao manual de
baixo custo para armazenar e movimentar as matrizes durante o processo de setup. Conforme pode
ser visto na Figura 5.7, esse carrinho possui roletes em uma mesa giratria que permite a um nico
operador deslizar facilmente as matrizes antiga e nova para sua troca. Evita-se assim a atividade de
espera no processo de setup. De uma maneira geral, a aplicao do conceito de focalizao da
produo discutido no captulo 2 deve ser feita tambm no contexto da TRF, aproximando e
focalizando o ferramental e equipamentos de apoio junto s clulas ou linhas as quais servem.
Harmon e Peterson (HARMON, 1991 : 245 247) citam um exemplo de focalizao dos
dispositivos de setup implementado nas linhas de fabricao usadas na estampagem, moldagem e
montagem de contatores eltricos da Siemens, na Alemanha, onde pela simples focalizao dos
dispositivos s linhas conseguiu-se reduzir o tempo de troca das duas prensas perfuradoras de cada
linha, que consumia de 15 a 30 minutos, para meros um a dois minutos.
Sistemas de Produo
Captulo 5
87
Matriz Antiga
Matriz Nova
Carrinho Rotativo
Prensa
Figura 5.7 Carrinho com roletes para a troca de matrizes.
Eliminadas as atividades desnecessrias, deve-se proceder a separao criteriosa das
atividades internas das externas. Quando a mquina estiver parada para a troca da matriz ou
ferramenta o operador deve executar apenas as operaes do setup interno, ou seja, a remoo da
matriz ou ferramenta antiga e a fixao da nova. Todas as atividades referentes ao setup externo,
como preparao e transporte das matrizes, gabaritos, ferramentas e dispositivos de fixao, devem
ser feitas enquanto a mquina ainda estiver operando. Shingo (SHINGO, 1996 : 82) argumenta, com
base em sua grande experincia prtica, que a simples separao e organizao das operaes
internas e externas podem reduzir o tempo de parada de mquina entre 30 a 50%.
5.3.2 Converter o setup interno em externo

Organizadas as atividades internas e externas do setup e eliminadas as desnecessrias, para
se chegar a uma reduo maior do tempo de mquina parada deve-se proceder a uma anlise
criteriosa das atividades inicialmente classificadas como internas, no sentido de verificar se
realmente essa uma atividade que s pode ser executada com a mquina parada, bem como, se no
existe uma outra alternativa melhor que permita transferi-la, total ou parcialmente, para atividade
externa.
Um exemplo simples da aplicao desse conceito consiste em rever a atividade interna de
aquecimento de matrizes nos processos de fundio e forjamento. Deve-se utilizar o calor perdido
pelo forno nessas operaes para pr-aquecer as matrizes que iro entrar em operao, evitando-se
assim, alm da perda de tempo interno, custos decorrentes da produo de itens defeituosos no
incio da produo.
Outra atividade considerada convencionalmente como interna que pode ser transferida, pelo
menos parcialmente, para externa o ajuste do ferramental, empregando-se dispositivos
intermedirios que padronizem a forma de fixao. Os ajustes so demorados (de 50 a 70% do
tempo total de setup interno) e requerem a habilidade de um ferramenteiro. Como seria muito
dispendioso a curto prazo padronizar todas as matrizes, deve-se inicialmente promover a
Sistemas de Produo
88
uniformizao apenas das partes necessrias ao setup. Por exemplo, a altura das matrizes pode ser
padronizada pela utilizao de placas espaadoras (Figura 5.8), de forma a evitar que a prensa
necessite regular sua abertura a cada mudana de matriz. Outro exemplo clssico consiste em
padronizar a altura dos cabeotes fixadores de estampos (Figura 5.9), acelerando sua forma de
fixao e eliminando ajustes.
Espaador para
padronizar a altura
Altura
Padro
Figura 5.8 Espaadores para a padronizao da altura de matrizes (MONDEN, 1984 : 44).
Fixador com
Fixador com
espaador
soldado
altura padro
Figura 5.9 Padronizao da altura dos cabeotes fixadores de estampos (MONDEN, 1984 : 46)
Fixador com
rebaixo usinado
O emprego de uma ferramenta de fixao suplementar padronizada para todas as matrizes

uma outra tcnica usada para passar as atividades internas de ajuste para externa. Apesar de cada
matriz ter sua regulagem diferente conforme o item para a qual se destina, projeta-se um dispositivo
padro de fixao intermediria onde essa matriz regulada e fixada como uma atividade externa de
setup, ou seja, com a mquina operando o item anterior. Quando a mquina para, realizada a troca
do conjunto matriz-dispositivo auxiliar de forma rpida. Empregando-se ainda sistemas de guias
para direcionar o posicionamento do conjunto, semelhante ao de um vdeo cassete, chega-se ao
chamado setup em um toque (OTED One Touch Exchange of Die).
5.3.3 Simplificar e melhorar os pontos relevantes

Uma vez separadas as atividades internas das externas, e transferidas, tanto quanto possvel,
as atividades internas para externas, o terceiro estgio da TRF consiste em analisar detalhadamente
essas atividades buscando simplificar e melhorar ainda mais alguns pontos relevantes do setup.
Nesse sentido, algumas solues propostas por Shingo podem ser exploradas, como usar operaes
Sistemas de Produo
Captulo 5
89
paralelas, usar sistemas de colocaes finitas (ou do mnimo mltiplo comum), empregar fixadores
rpidos e eliminar a tentativa e erro.
Usar operaes paralelas: mquinas de grande porte envolvem posies de fixao de
matrizes em todo o seu permetro. Com apenas um operador executando o setup, invariavelmente
muito dos seus movimentos so realizados somente para se deslocar de um ponto a outro. Porm, se
um segundo operador convocado para ajud-lo, o tempo total despendido por cada operador tende
a ser menor do que 50%, em funo da eliminao das atividades desnecessrias. Por exemplo, se
uma troca leva 15 minutos para ser feita por um operador, pode ser realizada em 5 minutos por dois
operadores. Com a simplificao e padronizao das aes necessrias ao setup, a polivalncia dos
operadores pode ser estendida no sentido da ajuda mtua durante o setup.
Usar sistemas de colocaes finitas: apesar de uma mquina ao ser projetada pelo
fabricante ser capaz de assumir posies em uma escala contnua, quando colocada em operao
apenas algumas dessas posies sero empregadas, principalmente quando se focaliza a produo
numa gama restrita de itens. Por exemplo, a Figura 5.10 mostra a instalao de cinco limitadores de
curso, nas cinco posies necessrias, com objetivo de eliminar o ajuste em escala contnua que era
realizado quando existia apenas um limitador. O setup passa a ser executado com um toque apenas.
Outra aplicao desse conceito pode ser vista na Figura 5.11, onde regulagens universais para o
ajuste interno e externo das protees de uma linha de limpeza de recipientes, foram substitudos
por uma proteo fixa na parte externa e gabaritos padres de proteo interna, conforme o tipo de
vasilhame, afixados por guias em posies fixas.
Batente
de curso
Limitadores de curso
para controlar os
golpes das batidas
Quadro mvel
Quadro fixo
Figura 5.10 Sistema de colocaes finitas (MONDEN, 1984 : 45).
Sistemas de Produo
90
Dispositivos de ajuste
Proteo externa fixa
Dispositivos de ajuste
Proteo interna substituvel
Figura 5.11 Setup na proteo da correia transportadora (HARMON, 1993 :395).

Empregar fixadores rpidos: parafusos so os elementos mais comuns de fixao de
ferramentas, contudo eles s fixam a ferramenta quando a porca acionada at o ltimo fio de sua
rosca, e s liberam a ferramenta quando a porca totalmente desenroscada. Entre esses dois pontos
existe um desperdcio de tempo onde o operador est apenas desenroscando a porca. Quando
diferentes tipos de parafusos so utilizados (phillips, allen, quadrados ou hexagonais) a situao se
complica ainda mais pela troca de chaves necessrias ao setup. No caso de equipamentos onde os
pontos de fixao so numerosos, ou em regulagens de linhas de montagens, o desperdcio pode ser
multiplicado por dez, ou mesmo cem. A soluo para evitar que isso ocorra passa por trs aes:
rever o projeto do ferramental atravs de uma anlise estrutural, buscando reduzir o

nmero de dispositivos de fixao quantidade correta;
padronizar os dispositivos de fixao, reduzindo a sua altura mnima necessria para
dar o aperto e desaperto da ferramenta;
substituir os parafusos convencionais por dispositivos de fixao rpida, como por
exemplo os apresentados na Figura 5.12:
a) parafusos com a cabea em forma de T ou L eliminam a necessidade de ferramenta
suplementar;
b) dimetro interno do furo da base da matriz maior do que o dimetro externo da
porca, sustentada por uma arruela em forma de U que sacada fora com apenas um
giro da porca, liberando a matriz;
c) parafuso e porca com roscas parciais complementares, permitindo sacar ou introduzir
a porca no parafuso at o final de seu curso e fix-la com um giro;
d) grampos acionados por molas, hidrulica ou pneumaticamente, permitem o encaixe
da matriz com um toque.
Sistemas de Produo
Captulo 5
91
a) dispositivos com cabea em L e T
b) arruela em forma de U
c) parafuso e porca com rosca parcial

d) grampos acionados por molas
Figura 5.12 Dispositivos de fixao rpida.
Eliminar a tentativa e erro: o processo de setup s completado efetivamente quando se
consegue produzir a primeira pea dentro das especificaes exigidas. O perodo compreendido
entre a fixao da ferramenta nova e a produo da primeira pea boa, com retirada de amostras,
medies e novas regulagens, um desperdcio de tempo e dinheiro, e como tal deve ser eliminado.
O objetivo da TRF de que uma vez realizada a troca do ferramental, a primeira pea j esteja
dentro das especificaes, partindo do princpio de que deve existir um padro de regulagem a ser
seguido. A Figura 5.13 apresenta essa dinmica. A razo para o emprego do mtodo de tentativa e
erro tem sua origem, segundo Harmon e Peterson (HARMON, 1991 : 237), em trs fatores:
1) como a TRF no faz parte da filosofia da empresa, padres de setup no so seguidos;
2) com a falta de focalizao da produo existente em estruturas departamentais, vrias
mquinas podem executar a mesma operao em um item, tendo cada uma delas
regulagens diferentes. Isso torna dispendioso e pouco operacional a existncia de padres
atualizados;
3) com o passar do tempo, e sem manutenes preventivas e aplicao dos 5S
(organizao, arrumao, limpeza, padronizao e disciplina), o desgaste e sujeira dos
componentes das mquinas tornam inteis as regulagens padres.
Sistemas de Produo
92
Desperdcios
Setup
Retirar
amostra
Inspecionar Regular
Retirar
amostra
Tempo
Produzir
Usar
padres
Setup
Produzir
Figura 5.13 Eliminar a tentativa e erro.
5.3.4 Eliminar o setup

Eliminar a atividade de setup o objetivo final da TRF. O melhor setup aquele que no
existe, ou seja, ao invs de se supor que os setups so inevitveis deve-se responder a seguinte
pergunta: como produzir itens diferentes sem promover setups? A resposta a essa pergunta pode ser
uma simples modificao no projeto do produto, a produo focalizada em clulas, ou a produo
de peas em grupos.
Projeto do produto: os produtos devem ser projetados de forma que seus itens
componentes sejam padronizados. Reduzindo-se a variedade de itens, reduz-se a necessidade de
trocas de ferramentas. Um exemplo simples desse ponto, apresentado por Harmon (HARMON,
1993 : 238), diz respeito ao projeto de dois virabrequins onde os orifcios para a entrada de leo
tinham sido projetados com ngulos diferentes, resultando em um tempo de setup na usinagem
desses orifcios de quase duas horas. Uma anlise mais criteriosa identificou que a diferena nos
ngulos provinha apenas do fato dos projetos das peas terem sido feitos por engenheiros diferentes,
portanto poderia se padronizar o ngulo e eliminar o setup.
Produo focalizada: a focalizao da produo com clulas de fabricao permite uma
viso mais clara do fluxo produtivo. De nada adianta produzir itens em grandes lotes em mquinas
potentes, se o fluxo produtivo desse item est ligado ao seu tempo de ciclo, que limitado pela
demanda. Por exemplo, ao invs de se utilizar uma prensa com mltiplas funes para furar um
item, pode-se introduzir dentro de uma clula uma mquina mais simples com a funo especfica
de furao, acionada pelo operador, sempre que necessrio, dentro do fluxo de produo unitrio.
Produo em grupos: a produo de itens diferentes agrupados na mesma operao uma
forma de eliminar ou diluir o setup da mquina pelo grupo produzido. Os grupos podem ser
formados por itens utilizados em um mesmo produto, como por exemplo estampar os paralamas
direto e esquerdo de um automvel simultaneamente, ou por itens diferentes empregados em
produtos diferentes. Shingo (SHINGO, 1996 : 238) cita um exemplo de dois tipos de botes para
televiso, A e B, produzidos a partir de resinas diferentes em uma mquina injetora de plstico. A
soluo encontrada para evitar o setup, apresentada na Figura 5.14, foi desenvolver um molde com
cavidades para os dois tipos de botes formando ngulos retos. Conforme o tipo de boto
necessrio, o molde girado em 90 graus e a respectiva resina injetada.
Sistemas de Produo
Captulo 5
93
Canal de
A injeo
B
B
A
Figura 5.14 Produo em grupo de itens (SHINGO, 1996 : 238).
5.4 MELHORIA NOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO

O tempo de processamento o tempo gasto com a transformao da matria-prima em
produto acabado. Considera-se por princpio que o tempo gasto com o processamento dos itens o
nico que agrega valor ao produto, e pelo qual os clientes esto dispostos a pagar. Como o tempo de
processamento de um item decorrente do esforo conjunto de homens e mquinas, para melhor-lo
tem-se trs alternativas: melhorar os movimentos humanos, melhorar os movimentos das mquinas,
ou ainda, substituir o movimento humano por automaes. Convencionalmente delega-se a
Engenharia Industrial a funo de promover melhorias nesse tempo, contudo, dentro da filosofia
JIT/TQC, a responsabilidade pela melhoria nos tempos de processamento pode ser atribuda tanto a
quem projeta o produto e sua forma de fabricao, como a quem executa essas operaes.
Melhorar os tempos de processamento a nvel de projeto significa planejar produtos e
processos de produo que possam ser implementados de forma simples e eficientes. Atualmente o
projeto de produtos e processos passa pelos conceitos de Engenharia Simultnea e Anlise de Valor.
A Engenharia Simultnea busca desenvolver projetos interativos onde os fornecedores e clientes da
cadeia produtiva possam expor suas necessidades e potencialidades de trabalho para gerar produtos
que garantam a sobrevivncia dessa cadeia em relao as demais cadeias concorrentes. A Anlise de
Valor fornece as tcnicas necessrias para que os engenheiros envolvidos no projeto possam
analisar e melhorar cada uma das funes que se espera que o produto execute.
Melhorar os tempos de processamento a nvel de execuo das operaes significa no s
cumprir os padres de trabalho dentro dos tempos de ciclo preestabelecidos, como tambm buscar o
melhoramento contnuo, o chamado kaizen, nas funes de operao. A filosofia JIT/TQC abre
espao dentro dos Crculos de Controle de Qualidade, ou grupos de estudos equivalentes, para que o
nvel operacional possa tambm contribuir com alternativas que visem facilitar a execuo das
atividades produtivas. Os padres de trabalho e a distribuio de funes operacionais dentro do
conceito de polivalncia sero discutidos no prximo captulo.
5.5 MELHORIA NOS TEMPOS DE INSPEO

Uma vez processados, os itens passam em algum ponto do sistema pela inspeo para
verificao da sua qualidade. A inspeo por amostragem, baseada no chamado NQA (nvel de
qualidade aceitvel), tem sido a soluo utilizada pelos sistemas de produo convencionais para
Sistemas de Produo
94
reduzir o tempo e os custos desse procedimento. Contudo, esse tipo de inspeo apresenta dois
problemas fundamentais: um certo nvel de defeitos pode ser aceito, ou seja, clientes recebero itens
defeituosos, e sua atuao se restringe aos efeitos do processo. No atuando-se em cima das causas,
os defeitos tendero a se repetir. Uma alternativa mais recente da inspeo por amostragem o
controle estatstico do processo (CEP), onde cartas de controle so usadas para acompanhar a mdia
e a variabilidade do processo, buscando evitar que esse processo saia da faixa de controle e produza
itens defeituosos. Infelizmente, com a demora na tomada de decises inerentes aos sistemas
convencionais de produo, o CEP resulta apenas na identificao de problemas a posteriori, e no
na sua preveno.
A filosofia JIT/TQC tem por princpio a produo sem defeitos. Para que isso ocorra h
necessidade de se trocar a inspeo por amostragem pela inspeo 100%, bem como, atuar em cima
das causas geradoras dos defeitos para que no se repitam. Vrias ferramentas voltadas para a
qualidade total foram desenvolvidas e esto disponveis na literatura especfica de TQC, como
Diagrama de Ishikawa, Classificao ABC, Ciclo PDCA, Tcnicas de Taguchi, 5W1H, o prprio
CEP empregado em todo o seu potencial, entre outras. Dentro da proposta desse livro h interesse
em descrever apenas a lgica da inspeo 100% e sua dinmica para o sistema de produo JIT,
segundo o conceito de controle autnomo de defeitos, chamado de autonomao ou jidoka, e o de
dispositivos prova de erros, conhecidos como poka-yoke.
A autonomao (no confundir com automao) uma tcnica de produo JIT que objetiva
de forma automtica detectar e corrigir problemas no fluxo de produo. Caso algum problema
ocorra, quanto qualidade ou quantidade dos itens, a autonomao promove a parada do processo e
direciona a ateno dos operadores ao problema. Vale lembrar que o sistema de produo JIT do
tipo puxado, s produz aps o consumo, e que uma parada em um ponto do sistema leva a parada de
todo o sistema. Sendo assim, a autonomao garante a qualidade total, exercendo a inspeo em
100% dos itens produzidos e direcionando as aes de melhorias. Outro ponto fundamental ao
sistema JIT que a autonomao possibilita que os operadores possam operar vrias mquinas
(polivalncia) simultaneamente, dentro do seu tempo de ciclo, atravs da separao das operaes
manuais das mecnicas, liberando-os da ateno constante s operaes da mquina. A Figura 5.15
apresenta a dinmica da autonomao para obteno da produo JIT.
Segundo Shingo (SHINGO, 1996 : 52-55) o processo de inspeo autnoma da produo em
quantidade e qualidade pode ser realizado de trs maneiras diferentes: auto inspeo, inspees
sucessivas e inspeo na fonte. A auto inspeo e as inspees sucessivas so inspees realizadas
aps a produo do item, enquanto a inspeo na fonte realizada durante a produo do item.
Auto inspeo: a auto inspeo consiste em o prprio operador verificar se o item
produzido por ele naquele momento est em perfeitas condies. Nesse caso, a velocidade de
resposta ao problema a mais alta possvel pois quem executa a operao pode imediatamente parar
o processo e corrigir problema. Para evitar que erros por mau julgamento ou desateno passem, a
auto inspeo deve ser reforada pela incluso de dispositivos prova de erros.
Inspees sucessivas: em processos onde vrios operadores manuseiam o item que est
sendo produzido, como clulas de fabricao ou linhas de montagem, pode-se evitar a parcialidade
na deteco dos erros promovendo inspees sucessivas onde cada operador inspeciona os itens
provenientes da operao anterior. Dispositivos prova de erros tambm podem ser projetados para
auxiliar os operadores nessa inspeo.
Sistemas de Produo
Captulo 5
95
Produo JIT
Para o processo quando

a operao completada
Para o processo quando

um defeito detectado
Autonomao
separa operaes manuais das operaes mquina
garante a qualidade(zero defeitos)
Auto inspeo
Inspees sucessivas
Inspeo na fonte
Dispositivos prova de erros

advertncia
parada
Mtodo do conjunto
Mtodo do contato
Mtodo das etapas
Figura 5.15 Dinmica da autonomao para a produo JIT.

Inspeo na fonte: a inspeo na fonte previne a ocorrncia de defeitos atuando sobre a
causa do defeito, controlando o processo antes que os itens fiquem prontos. A inspeo na fonte que
detecta o erro dentro da prpria operao chamada de inspeo horizontal, enquanto que a
inspeo na fonte para rastear as condies externas operao, evitando que se produzam itens
defeituosos, chamada de inspeo vertical. Para a inspeo na fonte dispositivos prova de erros
devem ser usados.
Conforme apresentado na Figura 5.15, a auto inspeo, as inspees sucessivas e a inspeo
na fonte podem ser implementadas atravs de dispositivos prova de erros, ou poka-yoke. Os
dispositivos prova de erros podem ter a funo de parar o processo ou de apenas advertir o
operador quanto a existncia de um problema. A parada do processo utilizada no caso de defeitos
que se tornem permanentes, por exemplo o desgaste de uma ferramenta que deve ser substituda,
enquanto que a advertncia funciona bem quando os defeitos so ocasionais e o item defeituoso
pode ser facilmente separado dos demais sem interferir no andamento do processo, como por
exemplo um defeito em parte da matria prima utilizada.
De uma maneira geral, os dispositivos prova de erros possuem um instrumento para
detectar o problema, uma ferramenta para restringir a operao ou isolar o item defeituoso, e um
sistema de sinalizao (andon) para chamar a ateno do operador. Conforme o mtodo de deteco
Sistemas de Produo
96
empregado, os sistemas prova de erros classificam-se em mtodo do conjunto, do contato e das

etapas.
Mtodo do conjunto: esse mtodo visa assegurar que um conjunto de operaes projetadas
foram executadas de forma correta. Por exemplo, em uma linha de montagem de circuitos impressos
cada operador, dentro de seu tempo de ciclo, tem que afixar um determinado nmero de dispositivos
na placa que est montando. Para assegurar que a operao foi realizada de forma correta, alarmes
so instalados na frente das caixas que contm os dispositivos, de forma que se algum deles no for
retirado, o respectivo alarme dispara (ou uma luz acende) e o processo interrompido at que o
operador corrija seu erro. Outro exemplo clssico desse mtodo consiste no emprego de um
contador para detectar se o nmero de pontos de solda realizado est de acordo com o projetado,
caso contrrio o processo interrompido e o operador avisado.
Mtodo do contato: esse mtodo busca detectar o problema atravs da utilizao de
dispositivos que permitam verificar a existncia, ou no, de alguma caracterstica associada forma
ou dimenso do item. Por exemplo, na sada de um torno pode-se introduzir um dispositivo por
gravidade que obrigue as peas torneadas a passarem por um gabarito que verifica suas dimenses.
Caso um defeito ocorra, o processo para e o operador acionado para corrigi-lo. Em processos de
montagem pode-se introduzir intencionalmente caractersticas nos componentes de forma que sua
montagem incorreta seja impossvel de ocorrer. Por exemplo, duas peas que necessitam ser
soldadas podem receber no projeto guias e rasgos com a funo especfica de promover o encaixe
corretamente. Pode-se incluir ainda dentro do mtodo do contato o emprego de diferentes cdigos
cromticos para evitar erros nas operaes.
Mtodo das etapas: esse mtodo exige que o operador execute uma etapa que no faz parte
do roteiro de produo do item para garantir que o mesmo seja produzido sem erros. Por exemplo,
um fornecedor da Toyota Motors (SHINGO, 1996 :58) estava apresentando erros de montagem nos
acessrios de metal fixados nos oito tipos diferentes de acentos de automveis fornecidos. Para
eliminar tal problema, foi projetado um sistema prova de erros que consistia em anexar ao kanban
que autorizava a montagem dos acessrios, um pequeno disco de metal com formato diferente para
cada acento. Quando o acento chega para ser montado, o disco introduzido em um dispositivo que
l seu formato e acende uma lmpada e abre a tampa da caixa de peas que contm os acessrios
para aquele modelo de acento. Como as demais caixas permanecem fechadas, a montagem certa
garantida.
5.6 MELHORIA NOS TEMPOS DE TRANSPORTE

Uma vez produzidos e inspecionados, os itens necessitam ser transportados para as etapas
posteriores do processo produtivo, at chegarem aos estoques de produtos acabados. Nos sistemas
convencionais com produo em grandes lotes a melhoria nos tempos de transporte obtida pela
automatizao dos meios de transporte, transferindo simplesmente os custos de operaes manuais
para custos de mquinas. Nos sistemas de produo JIT a atividade de transporte uma das
primeiras na lista das atividades que no agregam valores aos produtos. Sendo assim, deve-se
inicialmente buscar todas as formas possveis de elimin-la, para s ento melhor-la. A eliminao
das atividades de transporte se d pela introduo da produo focalizada, enquanto que a melhoria
na funo de transporte ocorre com a introduo do conceito de produo em fluxo unitrio dentro
das clulas, e da adoo de lotes pequenos entre etapas de processos celulares.
Sistemas de Produo
Captulo 5
97
A produo focalizada, discutida no captulo 2, a chave para a eliminao das atividades

improdutivas de movimentao e armazenagem intermedirias dos itens em produo. Por exemplo,
um lote de itens que passe por cinco operaes em mquinas diferentes, distribudas de forma
departamental, necessita ao final de cada operao solicitar, e geralmente esperar durante algum
tempo, a liberao de um equipamento de transporte para moviment-lo at a prxima mquina que
est a dezenas, at centenas, de metros de distncia. Muito freqentemente esse lote de itens acaba
indo ao almoxarifado, ao invs do prxima mquina, duplicando as movimentaes.
J no sistema produtivo JIT, ao se focalizar a produo montando uma clula com essas
cinco mquinas, ocorrem apenas dois movimentos com o lote de itens. Um para se trazer as
matrias-primas para a primeira mquina da clula, e outro para levar o lote de itens prontos para
seguir seu roteiro. Aproximando-se clulas subseqentes de forma que a sada de uma fique perto da
entrada de outra, pode-se eliminar ainda mais as movimentaes dos itens.
Internamente na clula a movimentao dos itens ocorre segundo um fluxo unitrio, com
roteiros predefinidos, facilitando a colocao de dispositivos baratos e rpidos de movimentao,
como esteiras e deslizadores por gravidade, entre as mquinas. Como os operadores, dependendo do
tempo de ciclo, podem operar vrias mquinas da clula, nada impede que os mesmos se
encarreguem de transportar manualmente o item de uma mquina para outra, aproveitando seu
prprio deslocamento, com custo zero.
Nas movimentaes entre estoques intermedirios (supermercados), com a aplicao da TRF
e do sistema kanban, a racionalizao se d pelo uso de pequenos lotes colocados em contenedores
padres. Como os supermercados so predefinidos e dispostos em locais fixos, a movimentao dos
contenedores pode ser facilmente acelerada pela automao. Algumas empresas investem em
veculos auto guiveis (AGVs) para abastecer as linhas de forma rpida a partir desses
supermercados, contudo a movimentao mais simples e barata consiste em utilizar carrinhos
manuais acionados por operadores encarregados da movimentao, que podem transportar vrios
contenedores simultaneamente.
Sistemas de Produo
6 PADRONIZAO DAS OPERAES E POLIVALNCIA

O sexto captulo pretende apresentar como deve ser realizada a distribuio da mo-de-obra
dentro do sistema de produo JIT de forma a fornecer flexibilidade e rapidez de resposta
demanda. O emprego de operadores polivalentes e do trabalho em equipe com ajuda mtua
ressaltado. Inicia-se o captulo detalhando, dentro de um fluxo lgico de informaes, como
os sistemas de produo JIT obtm o balanceamento entre processos e estoques protetores.
Em seguida, cada uma das etapas dessa sistemtica de balanceamento dos processos
apresentada. O tempo de ciclo (TC), as operaes padres, a rotina de operaes padro e a
quantidade padro de materiais em processo, necessrias montagem da folha de operaes
padronizadas, so definidas e apresentadas atravs de um exemplo ilustrativo. Completando
o captulo, so feitas algumas consideraes importantes sobre a necessidade de operadores
polivalentes para a lgica de funcionamento dos sistemas JIT.
6.1 INTRODUO
Os sistemas de produo JIT esto voltados para o atendimento justo a tempo das
necessidades dos clientes, ou seja, procuram produzir os produtos necessrios, na quantidade
necessria, no momento necessrio. Para que isso ocorra, os sistemas de produo JIT tm que
privilegiar a flexibilidade dos fatores de produo. Essa flexibilidade est baseada em planejar um
sistema que disponha de recursos que possam ser adaptados na medida em que pequenas variaes
da demanda ocorram, sem a formao de estoques excessivos. Conforme j foi discutido
anteriormente, na viso do sistema de produo JIT mais importante ajustar a capacidade dos
recursos humanos demanda do que manter alta a taxa de utilizao das mquinas. Nesse sentido
foram desenvolvidos os conceitos de clulas de fabricao para produo em fluxo unitrio,
polivalncia dos operadores, TRF, autonomao para liberar os operadores das mquinas, e os
sistemas de puxar a produo.
No captulo 3 foi discutido como o planejamento e controle da produo deve ser
estruturado para obter essa flexibilidade, levando-se em considerao os trs horizontes de
planejamento. A regra geral de qualquer sistema de produo de que a flexibilidade se reduz na
medida em que o sistema tem que tomar as decises para implementar a fabricao de um produto.
A Figura 6.1, j apresentada no captulo 3, fornece uma viso da soluo encontrada pelos sistemas
de produo JIT para manter certa flexibilidade a medida em que os horizontes vo se estreitando.
No longo prazo a flexibilidade total no sentido que a partir do plano de produo
estratgico, pode-se alterar a forma e a capacidade do sistema de produo de maneira a atender a
demanda agregada prevista. A produo focalizada facilita essa tarefa. No mdio prazo, em funo
da no implementao imediata do plano-mestre de produo, tem-se flexibilidade dentro dos
limites da estrutura produtiva, tanto de mix como de volume. A parte varivel do PMP empregada
apenas para o clculo do tempo de ciclo e do nmero de kanbans no sistema, e no para a emisso
de ordens. O tempo de ciclo ditar a quantidade de trabalho a ser distribuda, e o nmero de kanbans
os estoques de comunicao entre os processos. No curto prazo, como o sistema de puxar, existe
ainda flexibilidade de mix pois a produo s se efetivar quando o cliente solicitar ao fornecedor
Sistemas de Produo
Padronizao das Operaes e Polivalncia
100
determinada quantidade de itens. O sistema kanban de produo puxada, j detalhado no captulo 4,

se encarrega de administrar a demanda de curto prazo.
Plano
de
Produo
Longo
Prazo
Plano Mestre
de
Produo
Mdio
Prazo
Sistema
de
Puxar
Curto
Prazo
Flexibilidade Total
Balanceamento entre
Capacidade e Demanda
Flexibilidade de Volume
e Mix
Definio do Tempo de
Ciclo e Kanbans
Flexibilidade de Mix
Produo via
Kanban
Figura 6.1 Flexibilidade e PCP no sistema de produo JIT.

Nesse captulo as atenes esto voltadas para a flexibilidade do sistema de produo JIT no
mdio prazo, a partir da distribuio de operadores polivalentes pelos processos de acordo com o
tempo de ciclo esperado. A Figura 6.2, j apresentada, ilustra o potencial de mudana na capacidade
de produo a partir da distribuio de diferentes rotinas de operaes padro entre os operadores de
uma clula segundo o tempo de ciclo exigido para atender justo a tempo a demanda. Nesse
exemplo, a clula pode ser operada por dois operadores, obtendo-se tempos de ciclo de 2,0 minutos
por unidade, ou por trs operadores, acelerando o processo para ciclos de 1,5 minutos por unidade.
Enquanto que nos sistemas de produo convencionais a mudana na capacidade de
produo passa pela compra de novos equipamentos que devem ser trabalhados no seu limite de
capacidade para reduzir custos unitrios, mesmo que apenas formando estoques, a alternativa de
compor os ritmos de trabalho de acordo com a demanda, d aos sistemas de produo JIT o
potencial de alterar sua capacidade produtiva em um horizonte de tempo de mdio prazo sem a
necessidade de manter estoques excessivos. Logicamente, conforme j foi comentado, essa
alternativa JIT de trabalhar com capacidade de mquina excedente para ser usada em momentos de
pico, leva em considerao que os investimentos em equipamentos sero absorvidos pelos produtos
durante toda a vida operacional dos equipamentos, e no apenas no perodo contbil de sua
depreciao, enquanto que os custos com a mo-de-obra so custos de curto prazo e devem ser
minimizados pela distribuio adequada das operaes.
A Figura 6.3 apresenta quais os pontos bsicos que um sistema de produo JIT deve
desenvolver para obter um processo produtivo equilibrado. O equilbrio entre ritmos de trabalho e
estoques a chave para a flexibilidade do sistema JIT. Como pode-se ver nessa figura, um sistema
de produo JIT possui estoques reguladores, ou supermercados, entre os processos e processos
Sistemas de Produo
Captulo 6
101
produtivos balanceados. Os supermercados so dimensionados a partir do clculo do nmero de

kanbans necessrios para a produo e movimentao dos itens entre os processos. J o
balanceamento de cada processo decorre da distribuio da rotina de operaes padro para cada
operador e da quantidade de material padro necessria manuteno do fluxo interno de produo
no processo. A rotina de operaes padro para cada operador em cada processo obtida pela
distribuio de um certo nmero de operaes padres dentro do tempo de ciclo.
Trs operadores
Tempo de Ciclo
de 1,5 min./unidade
Dois operadores
Tempo de Ciclo
de 2,0 min./unidade
Figura 6.2 Flexibilidade na capacidade de produo.

Olhando ainda a Figura 6.3, nota-se que para obter um sistema de produo JIT equilibrado,
tanto os estoques de comunicao entre os processos (supermercados) como o balanceamento dos
processos devem ter sua origem na demanda dos itens para o qual se destinam. Sempre que a
previso de demanda por produtos acabados constante do PMP sofrer alteraes significativas, o
nmero de kanbans e o tempo de ciclo devem ser revistos e adequados esse novo patamar. Da a
importncia em se manter uma base de clientes estvel, com negociaes de longo prazo que visem
o ganho global da cadeia produtiva. Da mesma forma, com a aplicao do princpio de
melhoramentos contnuos, a eliminao de desperdcios no processo produtivo ir alterar os padres
das operaes, e, consequentemente, a distribuio dessas operaes pelos operadores. Cada um
desses passos para se chegar ao balanceamento dos processos, com exceo do sistema kanban que
j foi visto, ser detalhado nesse captulo.
6.2 TEMPO DE CICLO

O tempo de ciclo (TC), conforme j foi definido no captulo 3, o ritmo que deve ser dado
ao sistema de produo para a obteno de determinada demanda dentro de um perodo de tempo,
geralmente um dia. O TC obtido pela diviso do tempo disponvel para a produo por dia pela
demanda esperada por dia, conforme a Frmula (6.1).
TC = TP D
(6.1)
Sistemas de Produo
102
TX = D TP
(6.2)
Onde:
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade;
TP = Tempo disponvel para a produo por dia;
D = Demanda esperada por dia;
TX = Taxa de produo em unidades por dia.
Sistema de Produo
JIT
Estoques entre
processos
(supermercados)
Clculo do
nmero de
kanbans
Demanda
Balanceamento
dos
processos
Quantidade de
material padro
dentro do processo
Rotina de
operaes
padro
Tempo de Ciclo
(TC)
Demanda
Operaes
padres
Melhorias
Figura 6.3 O equilbrio nos sistemas de produo JIT.

O TC um conceito convencionalmente empregado apenas para balancear linhas de
montagem, onde cada montador possui um determinado perodo de tempo para executar suas
tarefas. Ao final desse tempo o produto em processo passado para o montador da frente.
Internamente no sistema produtivo, os processos repetitivos em lotes com layouts departamentais
no podem aplicar o TC porque cada operador trabalha em ritmo diferente conforme a velocidade
de sua mquina, que no pode ficar parada. Nesse caso aplica-se a taxa de produo (TX), conforme
a Frmula (6.2). Nos sistemas de produo JIT focalizados com nfase no layout celular, a produo
dos itens em fluxo unitrio permite que o TC possa ser usado como o regulador dos ritmos de
trabalho, tanto nas linhas de montagem como nos processos repetitivos em lotes, garantindo um
balanceamento global do sistema pela demanda esperada. Cada operador dentro do sistema de
produo JIT deve receber um conjunto de operaes padres que garanta o mesmo ritmo de
trabalho dos demais.
Sistemas de Produo
Captulo 6
103
No clculo do TC o tempo disponvel para a produo por dia no deve ser reduzido devido
a problemas de fadiga, quebras de mquina, falta de matrias-primas etc. Essas perdas de tempo
devem ser tratadas como problemas que realmente so, e no encobertas por uma reduo no tempo
disponvel de produo. Por exemplo, a quebra de mquinas eliminada pela manuteno
preventiva, a fadiga eliminada pelo dimensionamento correto das operaes padres e pela
rotatividade entre operadores polivalentes, a falta de matrias-primas evitada pelo
dimensionamento correto dos supermercados, etc. Pelo mesmo motivo, tambm a demanda
esperada por dia, proveniente do PMP, no deve ser aumentada em funo da produo de itens
defeituosos. Caso algum defeito ocorra, o dimensionamento correto do TC far com que ele
imediatamente seja notado. Dessa forma, o TC nos sistemas de produo JIT so maiores do que os
projetados para os sistemas convencionais que aplicam fatores de correo para tratar esses
problemas. Com TC maiores, o nmero de operaes padres que pode-se alocar aos operadores
tambm maior, exigindo-se menos mo-de-obra no processo. importante frisar que nos sistemas
de produo JIT a maior produtividade ocorre no pela acelerao das atividades individuais dos
operadores, mas sim pelo sincronismo entre o conjunto de atividades padres de cada operador ao
TC. Isso por um lado garante o mnimo de desperdcio no sistema, e por outro a identificao
imediata de problemas.
Apesar do TC ser obtido de forma similar taxa de produo, eles esto baseados em
princpios diferentes. A taxa de produo se refere quantidade de unidades por dia, e desde que o
operador cumpra essa quantidade ele estar dentro do padro previsto. J o TC definido em
minutos, ou segundos, por unidade obriga o operador a manter um ritmo padro de operao
preestabelecido pelo PMP, independente da quantidade que produza. Por exemplo, caso um
departamento exija uma taxa de produo de 20 peas por hora para atender ao PMP, o operador
pode produzir um lote de 20 peas a cada hora ou um lote de 100 peas a cada cinco horas,
possivelmente com padres de desempenho diferentes. Contudo, quando se estabelece um tempo de
ciclo equivalente de 3 minutos por unidade, e se distribui um conjunto de operaes padres para o
operador executar e repetir a cada 3 minutos, o controle do sistema muito mais preciso e eficiente.
Com a evoluo da legislao trabalhista no Brasil, regulando questes como o contrato
temporrio de trabalho e o banco de horas, torna-se uma realidade a obteno da flexibilidade na
capacidade de produo a partir de mudanas no tempo de ciclo dos postos de trabalho. O que antes
era apenas um exerccio terico, com exemplos de aplicaes em indstrias japonesas, agora uma
questo de investimentos em educao da mo-de-obra e tcnicas JIT para o cho de fbrica.
Est claro que mudanas significativas na demanda exigem decises infra-estruturais de
longo prazo, contudo a flexibilidade de mdio prazo a partir da reorganizao dos ritmos de trabalho
(TC) para pequenas alteraes na demanda, uma tcnica JIT que no pode ser descartada pelas
empresas que buscam permanentemente a eficincia produtiva. A princpio essa flexibilidade pode
ser alcanada de duas maneiras: alterando-se o nmero de operadores ou alterando-se o tempo de
trabalho. A alterao da capacidade produtiva, e do tempo de ciclo, pela incluso ou excluso de
operadores temporrios nos postos de trabalho em um sistema de produo celular j foi ilustrado
na Figura 6.2.
J a alterao no tempo disponvel de trabalho, criando-se o banco de horas, til para
manter-se um mesmo tempo de ciclo, e rotinas regulares de trabalho, apesar de mudanas na
demanda. Por exemplo, uma empresa que em perodos normais de 8 horas por dia (480 minutos)
trabalha com tempos de ciclo de 2 minutos por unidade para atender a uma demanda de 240
unidades, pode no perodo de baixa estao, quando sua demanda cair para 210 unidades dia,
Sistemas de Produo
104
reduzir sua jornada de trabalho para sete horas (420 minutos) por dia no sentido de manter as rotinas
de trabalho com o mesmo tempo de ciclo em 2 minutos. Durante esse perodo os operrios ficam
devendo uma hora por dia para a empresa. J em perodos de alta estao, quando sua demanda
subir para 270 unidades por dia, a empresa pode aumentar sua jornada de trabalho para nove horas
por dia (540 minutos), mantendo sua rotina de trabalho com tempos de ciclo de 2 minutos. Durante
esse perodo a empresa dica devendo para os operadores uma hora por dia. No final do ano
realizado um balano para equilibrar esse banco de horas. O importante nesse caso que a empresa
estar produzindo demandas de 210 a 270 unidades por dia com eficincia e qualidade a partir de
rotinas regulares de produo.
6.3 OPERAES PADRES

A segunda informao bsica para se obter uma rotina de operaes padro, alm do tempo
de ciclo, o conjunto de operaes padres dentro de cada etapa do processo produtivo que
necessitam ser executadas durante a transformao das matrias primas em produtos acabados.
Essas informaes compem o roteiro de fabricao e montagem de cada produto. O roteiro de
fabricao e montagem deve ser obtido atravs de cronometragem, com a utilizao de tcnicas de
tempos e movimentos para determinar o tempo gasto para executar cada operao padro em uma
unidade do produto. Geralmente com treinamento adequado pela Engenharia Industrial, o prprio
mestre do setor pode fazer esse levantamento de tempos. A Figura 6.4 apresenta um exemplo de
roteiro de fabricao de um item.
Nos sistemas convencionais os tempos padres levantados para a elaborao dos roteiros de
fabricao e montagem so obtidos em cima de uma quantidade de itens equivalentes ao tamanho
do lote. Nos sistemas de produo JIT, como busca-se a produo em fluxo unitrio, os tempos
padres so obtidos para cada unidade do item. Caso alguma operao resulte na produo de dois,
ou mais, itens deve-se dividir seu tempo pelo nmero de itens produzidos. No exemplo da Figura
6.4, cada engrenagem consome 19 segundos para ser estampada, sendo quatro segundos com o
operador junto mquina e 15 segundos para a mquina operar sozinha, bem como 0,30 segundos
em mdia para trocar a ferramenta da mquina, dado que a cada 1000 unidades estampadas gasta-se
300 segundos para o setup.
Roteiro de Fabricao no 17
Atualizado em: 20/02/98
Responsvel:
Cdigo do item: 1025
Cdigo da MP: 1024
Consumo padro: 1p.
Ordem
1
2
3
4
5
6
Especificao do item: engrenagem
Descrio
das
operaes
Mquina
Fresar
Estampar
Rosquear
Balancear
Limpar
Inspecionar
FR-18
PR-25
TO-08
FR-05
Bancada
Bancada
Tempos de processamento
(seg.)
Manual Mquina Total
5
4
2
5
8
16
30
15
10
22
-
35
19
12
27
8
16
Troca de ferramentas
Vida
til
(unid.)
500
1000
800
250
-
Tempo
Total
(seg.)
180
300
180
120
-
Figura 6.4 Roteiro de fabricao de um item.

Sistemas de Produo
Tempo
unitrio
(seg.)
0,36
0,30
0,23
0,48
-
Capacidade
de produo
por turno
(28800 seg.)
814
1492
2354
1048
3600
1800
Captulo 6
105
Com a soma desses tempos, ou seja 19,3 segundos por engrenagem, pode-se calcular qual a
capacidade de produo da clula para essa operao. Admitindo-se nesse exemplo um turno de
trabalho de oito horas (28800 segundos), obtm-se uma capacidade de estampar 1492 unidades por
turno. Contudo, como pode-se ver na coluna de capacidade de produo, a operao padro que
limita a capacidade da clula a de fresar com 814 unidades por turno. Isso significa que a demanda
por essa pea, e consequentemente o TC atrelado a ela, no pode ser superior a essa quantidade, a
no ser que melhorias sejam desenvolvidas nessa operao para aumentar sua capacidade.
Um segundo ponto que diferencia o roteiro de fabricao do sistema JIT dos convencionais
a separao do tempo padro de operao em tempo manual e tempo de mquina. O tempo manual
o tempo em que o operador necessita estar junto mquina para retirar a pea anterior e colocar a
nova, ou fazer uma inspeo na pea, enquanto que o tempo de mquina se refere ao tempo em que
a mquina est mecanicamente operando a pea sem a necessidade da presena do operador. No
deve ser considerado como tempo manual o tempo do operador se deslocando entre as mquinas
pois esse tempo depender da distribuio das tarefas na clula, o que ser feito quando da definio
da rotina de operaes padro para cada operador. A separao entre tempos manual e de mquina
tem sua origem na aplicao do conceito de polivalncia, onde espera-se que os operadores aps
colocarem a pea na mquina possam se dirigir at a prxima mquina para oper-la, sem se
preocuparem com a operao mecnica da mquina anterior. A autonomao, discutida no captulo
anterior, garante que a mquina pare sempre que a operao estiver concluda ou algum defeito
detectado, permitindo ao operador afastar-se da mquina.
importante colocar que o objetivo da obteno de tempos padres no sistema de produo
JIT o de manter uma distribuio homognea de atividades entre os operadores dentro do tempo
de ciclo, e no o de fazer com que o operador tenha o mximo de velocidade em cada uma das
operaes. Sendo assim, os tempos padres podem ser obtidos de forma mais simples, associados
velocidade normal de trabalho dos operadores, sem entrar em detalhes difceis de serem avaliados e
cumpridos na prtica. Quando as operaes forem executadas por grupos de operadores, como em
uma montagem por exemplo, a ajuda mtua entre eles permitir um equilbrio melhor na
distribuio das tarefas.
6.4 ROTINA DE OPERAES PADRO

Estabelecido o ritmo de trabalho necessrio para atender determinada demanda, em termos
de tempo de ciclo, e o roteiro de fabricao ou montagem para cada produto com as operaes
padres, o passo seguinte consiste em distribuir um conjunto de operaes padres para cada posto
de trabalho dentro desse tempo de ciclo. Agindo assim, a rotina de operaes padro resultante
fornece a seqncia de operaes padres que cada operador deve executar em seu posto de trabalho
para que o sistema de produo JIT como um todo atenda as necessidades do cliente, expressa em
termos de PMP, justo a tempo. Isso se d com o auxlio da folha de rotina de operaes padro,
exemplificada na Figura 6.5.
O primeiro passo para montar a rotina de operaes padro consiste em identificar na folha o
tempo de ciclo. Em seguida deve-se, com auxlio do roteiro de fabricao ou montagem do item,
alocar tantas atividades quanto possveis para esse posto de trabalho, incluindo-se agora o tempo de
deslocamento do operador, de forma que o conjunto de operaes padres e deslocamentos termine
o mais prximo possvel do tempo de ciclo marcado na folha, permitindo que o operador ao final da
Sistemas de Produo
106
rotina retorne para a primeira atividade e recomece seu ciclo de trabalho. Na contagem para o tempo
de ciclo deve-se considerar apenas os tempos que envolvem o operador, ou seja, as operaes
padres manuais e os deslocamentos, visto que as mquinas ficaro executando os tempos padres
mecnicos automaticamente. Os tempos de deslocamento sero proporcionais ao layout escolhido
para o processo e devem ser minimizados com o formato em U.
Rotina de Operaes Padro No 78
Cdigo do item: 1025
Ordem
Descrio
da operao
Apanhar item
no contenedor
Fresar
Processo: usinagem
da engrenagem
Tempo (seg.)
Manual Mquina
2
5
30
Estamapar
15
Rosquear
10
Balancear
22
Limpar
Inspecionar
16
Colocar item
no contenedor
Demanda diria:
480 unidades
Tempo de ciclo:
60 segundos
Atualizado em:
20/02/98
Responsvel:
Simbologia:
Op. Manual
Op. Mecnica
Andando
Tempo de operao (seg.)
0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8
6 6 6
0 2 4
Figura 6.5 Folha de rotina de operaes padro.

Por exemplo, a folha de rotina de operaes padro da Figura 6.5 montada a partir do
roteiro de fabricao da Figura 6.4 da seguinte maneira. Aponta-se o tempo de ciclo de 60 segundos
na escala de tempos de forma a limitar o conjunto de operaes padres a ser distribudo. A
primeira operao consiste em apanhar a matria prima no contenedor, que consome dois segundo.
Em seguida o operador desloca-se para a fresa, gastando mais dois segundos, onde retira a pea
pronta do ciclo anterior e coloca a nova, consumindo cinco segundos. Ao ser acionada, a fresa ficar
operando a nova pea sem auxlio do operador por mais 30 segundos. Enquanto isso, o operador
desloca-se para a prensa, gastando mais dois segundos, onde retira a pea pronta do ciclo anterior e
coloca uma nova, consumindo quatro segundos. Aciona a prensa que ficar operando a nova pea
sem auxlio do operador por mais 15 segundos. O operador segue nessa rotina de deslocamentos e
operaes manuais at a ltima operao de colocar a engrenagem pronta no contenedor, quando
desloca-se para apanhar nova matria prima e reiniciar seu ciclo. Note que no existe tempo de
deslocamento entre a limpeza e a inspeo, pois ambas so executadas na mesma bancada. O tempo
total lquido dessa rotina de 58 segundos, compatvel com o tempo de ciclo previsto.
No exemplo da Figura 6.5 a rotina de operaes padro est de acordo com o roteiro de
fabricao da pea, ou seja, o operador em sua rotina segue o curso normal de fabricao da
engrenagem. Contudo, nem sempre essa soluo mais simples vivel pois o tempo de ciclo pode
ser menor ou maior do que a soma dos tempos padres. Quando o tempo de ciclo for mais longo do
que o roteiro de operaes padres de um item, outras atividades devem ser includas na rotina do
operador para completar seu tempo de ciclo. Um layout celular adequado permitir que os
operadores possam executar atividades em itens diferentes simultaneamente, operando tanto na
parte interna das clulas como na parte externa das mesmas, facilitando assim a distribuio do
tempo de ciclo entre os mesmos.
Sistemas de Produo
Captulo 6
107
Por outro lado, quando o tempo de ciclo for muito curto para que um nico operador execute
todas as operaes padres de um item em uma clula, o roteiro de fabricao do item deve ser
distribudo por mais operadores, cada um deles operando dentro do tempo de ciclo projetado. Nesse
caso a rotina de operaes padro de cada operador no segue de forma imediata o roteiro de
fabricao da pea.
Por exemplo, na Figura 6.6 tem-se uma clula que produz um item cujo roteiro de fabricao
envolve 10 operaes padres. Em funo do tempo de ciclo exigido pela demanda atual do item ser
menor do que a soma dos tempos padres de fabricao do item, necessita-se de trs operadores
para completar um item no tempo de ciclo. O primeiro operador executa as operaes um, dois e
dez em 1,5 minutos. O segundo operador est encarregado das operaes trs, quatro, oito e nove
tambm em 1,5 minutos. E o terceiro operador trabalha nas operaes cinco, seis e sete no mesmo
tempo de ciclo. Dessa forma, apesar do roteiro de fabricao exigir 4,5 minutos para produzir-se um
item, a cada tempo de ciclo de 1,5 minutos um item fica pronto.
Uma outra soluo para distribuir as atividades quando o tempo de ciclo for curto em
relao ao roteiro de fabricao do item consiste em fazer com que os operadores executem todas as
operaes, seguindo um atrs do outro, com intervalos equivalentes ao tempo de ciclo. No caso do
exemplo anterior cada um dos trs operadores, separados por intervalos de 1,5 minutos, teria como
rotina as dez operaes sendo repetidas a cada 4,5 minutos, o que daria um tempo de ciclo por item
de 1,5 minutos. Essa situao reduz a necessidade de WIP entre os operadores, que ser tratada no
prximo tpico, sendo mais fcil de ser empregada em linhas de montagem, onde o tempo da
operao est mais centrado em funes manuais.
Rotina Operao
1
2
3
1
2
3
5
6
7
1
1
10
2
Tempo de operao
1,5
3
4
8
9
Rotina Operao
1,5
1
2
10
Rotina Operao
1
2
3
4
Tempo de operao
3
2
4
Tempo de operao
1,5
Figura 6.6 Tempo de ciclo menor do que o roteiro de fabricao.

A necessidade de realizar setups nas mquinas para a produo de itens diferentes outra
questo que deve ser tratada quando da elaborao da rotina de operaes. Em clulas que
Sistemas de Produo
108
produzem um nico tipo de item, h necessidade de se trocar a ferramenta apenas quando ocorre o
desgaste da mesma, contudo, em clulas mistas, sempre que um lote (kanban) de um item for
completado, um lote (kanban) de outro item entrar na clula. Tendo em vista que internamente na
clula busca-se a produo em fluxo unitrio, o setup das mquinas deve seguir o mesmo fluxo, ou
seja, a medida em que o novo item for passando de mquina para mquina, dentro de um tempo de
ciclo, a troca de ferramenta vai se realizando tambm dentro de um tempo de ciclo. Logicamente,
para se obter esse estgio de sincronismo entre setups e tempos de ciclo, indispensvel a reduo
dos tempos de preparao pela aplicao das tcnicas de troca rpida de ferramentas (TRF), j
apresentadas.
6.5 QUANTIDADE PADRO DE MATERIAIS

Definidas as rotinas de operaes padres para cada posto de trabalho, o ltimo passo para
se obter o balanceamento dos processos produtivos consiste em analisar qual a quantidade de
material padro que deve-se colocar dentro dos processos, os chamados work-in-process (WIP), de
forma a permitir que os operadores cumpram a sua rotina padro. importante salientar que os
materiais em processo no devem ser projetados para absorver problemas de qualidade ou de falta
de tempo para seguir a rotina de operaes.
10
Supermercado
de
PA
WIP
WIP
WIP
1
Supermercado
de
MP
WIP
Figura 6.7 Posio dos itens em processo (WIP).

Com a produo em fluxo unitrio dentro do processo cada operador na sua rotina padro se
encarrega de retirar o item j processado e, dentro do tempo de ciclo, coloc-lo na prxima
mquina, contudo, alm dos materiais que esto em processamento nas mquinas h necessidade de
se manter uma quantidade padro de materiais nas seguintes situaes:
conectar dois operadores: nos pontos dentro do roteiro de fabricao do item onde dois
operadores se comunicam, h necessidade de deixar um item na sada da mquina do
primeiro operador para que o segundo, ao chegar nesse ponto, tenha um item disponvel
para processar na prxima mquina. A Figura 6.7 mostra os pontos onde deve-se manter
itens em processo (WIP) para a comunicao dos operadores dentro da clula
apresentada na Figura 6.6. Nesse caso, quatro pontos de estoques devem ser projetados
na clula para que cada um dos trs operadores possa seguir sua rotina de operaes
padro dentro do tempo de ciclo previsto.
Sistemas de Produo
Captulo 6
109
esperas tcnicas do processo: alguns processos no permitem que o item trabalhado

possa ser imediatamente manuseado para ser transferido para a prxima mquina.
Situaes onde a temperatura de sada da pea alta, ou onde deve ocorrer um processo
de cura ou secagem, so exemplos que exigem a colocao de um item adicional entre
as mquinas.
Como resultado final do trabalho de balanceamento dos processos uma demanda esperada,
um documento chamado de folha de operaes padronizadas para cada item, em cada posto de
trabalho do sistema de produo, deve ser montado. Esse documento, exemplificado na Figura 6.8,
deve ficar afixado junto ao processo produtivo que representa e servir de fonte de informaes
visual (andon) e de fcil acesso para os operadores. A folha de operaes padronizadas de um item
deve fornecer ao operador informaes sobre a rotina de operaes padro a ser seguida, o tempo de
ciclo projetado, o tempo lquido de operao, os estoques em processo, os pontos de inspeo e os
cuidados com a segurana devem ser seguidos.
FR-05
TO-08
Rosquear
Bancada
Balancear
Limpar
Inspecionar
Supermercado
de
PA
8
4
3
PR-25
Estampar
Item
Tempo de
Roteiro
engrenagem
ciclo
78
Cdigo
60
20/02/98
1025
FR-18
Supermercado
de
MP
Fresar
Tempo
Lquido
WIP
Inspeo
Pontos de
segurana
58
Figura 6.8 Folha de operaes padronizadas.

Segundo Monden (MONDEN, 1984 :56), quando a folha de operaes padronizadas
colocada junto cada posto de trabalho ela til para o controle visual nos trs nveis hierrquicos
dos sistemas de produo, quais sejam:
fornece o roteiro padro para cada operador manter sua rotina de operaes;
ajuda o supervisor a verificar se cada operador est seguindo sua rotina de operaes
padro;
permite que a gerncia avalie a habilidade do supervisor em melhorar o padro de
operao pela constante reviso e atualizao das rotinas.
Sistemas de Produo
110
6.6 POLIVALNCIA
A flexibilidade do sistema de produo JIT tem por base a distribuio dos trabalhos entre
operadores polivalentes ou multifuncionais. A funo dos operadores polivalentes a de absorver
no mdio prazo as variaes na demanda, expressas em termos de diferentes tempos de ciclos, pela
mudana de sua rotina de operaes padro. Ou seja, um operador polivalente aquele que tem
condies tcnicas de cumprir diferentes rotinas de operaes padres em seu ambiente de trabalho.
A obteno desses operadores polivalentes passa por um processo de treinamento contnuo, com
rotao de postos de trabalho, e pela montagem de um sistema de produo com layout celular e
processos autnomos de deteco de problemas que favoream o desenvolvimento da
multifuncionalidade.
Alm de permitir maior flexibilidade ao sistema produtivo, a polivalncia dos operadores
possibilita uma srie de vantagens adicionais quando comparado ao sistema tradicional de trabalho
monofuncional, quais sejam:
compromisso com os objetivos globais: exercendo vrias funes no seu ambiente de

trabalho, as quais podem ser alteradas atravs da rotao entre os postos, os operadores
tm a oportunidade de hora serem clientes, hora serem fornecedores, de cada uma das
etapas do processo produtivo. Isso facilita o entendimento de quais so as reais
necessidades de seus clientes internos e estimula o senso de propriedade dos operrios,
comprometendo-os com os objetivos globais do sistema produtivo;
reduz a fadiga e o stress: com a diversificao das aes fsicas e o deslocamento do
operador entre os equipamentos da clula, quebra-se a excessiva repetio dos
movimentos da operao monofuncional, tornando a rotina de trabalho menos montona
e eliminando o potencial de ocorrer doenas devido esforos repetitivos. Nesse sentido,
os operadores ficam mais atentos ao cumprimento dos padres das operaes, evitandose defeitos e acidentes de trabalho;
dissemina os conhecimentos: com a rotatividade entre os postos de trabalho, os
operadores mais experientes so estimulados a passar seus conhecimentos e habilidades
para os mais novos, dado que a avaliao de desempenho do processo produtivo feita
em cima do resultado do trabalho em grupo. As folhas de operaes padronizadas,
colocadas junto aos postos de trabalho, formalizam essa disseminao dos
conhecimentos;
facilita a aplicao das tcnicas de TQC: o enfoque da qualidade total exige que os
operadores tenham um conhecimento amplo do seu ambiente de trabalho e a noo da
dinmica de trabalho em grupo para que a aplicao de tcnicas de identificao, anlise
e soluo de problemas sejam efetivas. Os grupos de CCQ podem ser formados
naturalmente e todos podem contribuir de forma efetiva. A polivalncia dos operadores e
a rotatividade nos postos de trabalho d essa qualificao bsica para a implementao
das tcnicas de TQC, que operadores monofuncionais no dispem;
permite uma remunerao mais justa: a polivalncia e o trabalho em grupo possibilita a
implantao de um sistema de remunerao mais justo, de acordo com o desempenho e
habilidades do grupo. A remunerao deixa de ser em funo apenas do tempo de
trabalho do operador e passa a considerar principalmente o nvel de habilidade, ou
polivalncia, do mesmo. Tambm a poltica de estmulo atravs da distribuio de lucros
pode ser devidamente aplicada ao grupo de trabalho que realmente gerou determinado
lucro.
Sistemas de Produo
Captulo 6
111
A obteno de operadores polivalentes no uma tarefa simples, ela est inserida dentro do
princpio da filosofia JIT/TQC de melhoramentos contnuos. Para se preparar uma equipe de
operadores polivalentes a rea de recursos humanos deve traar um plano de ao de longo prazo,
dentro do sistema conhecido como OJT (on-the-job-treining), ou treinamento dentro do local de
trabalho, baseado em trs etapas seqenciais:
treinamento e rotao dos supervisores: como sero os supervisores que iram

desenvolver e implementar as rotinas de operaes padres em suas reas de
responsabilidade, indispensvel que os mesmos conheam em detalhe cada operao
padro do roteiro de fabricao dos itens. O treinamento e a rotatividade dos
supervisores dentro das mini-fbricas daro maior segurana na elaborao das rotinas e
consistncia entre as vrias reas do sistema produtivo;
treinamento dos operadores polivalentes: cada um dos operadores deve possuir um
plano de ao para desenvolver suas habilidades em todas as operaes padres de sua
rea de trabalho. Os supervisores sero os responsveis pela implementao desse plano
de treinamento dentro de sua equipe;
rotao dos operadores: uma vez que os operadores dominem determinada gama de
operaes padres, o supervisor deve ficar encarregado de planejar a troca de rotinas de
operaes padres entre os operadores, uma ou mais vezes ao dia, para manter o nvel de
habilidade adquirida.
importante para o desenvolvimento da polivalncia o conceito de ajuda mtua. Conforme

j foi apresentado no captulo 2, esse conceito estabelece que os pontos de contato entre as rotinas
de operaes padres de dois, ou mais, operadores no sejam fixos, mas sim uma rea onde tanto
um operador, como o outro, possa atuar caso haja necessidade. Ohno (OHNO, 1997 : 44) faz uma
analogia do local de trabalho uma corrida de revezamento, onde o item trabalhado passado de
operador para operador como se fosse o basto levado pelo corredor em uma pista de atletismo.
Diferentemente de uma corrida de revezamento na natao, onde um nadador tem que esperar que o
outro toque na borda da piscina para dar sua largada, em uma pista de atletismo existe uma rea de
alguns metros onde permitida a passagem do basto. Ou seja, caso um operador termine sua rotina
antes do tempo de ciclo previsto ele est autorizado a entrar na rotina de operaes de seu colega e
auxili-lo na sua concluso. Ou ainda, dentro da lgica dos sistemas de produo puxados, caso
algum problema ocorra com um de seus colegas o auxlio deve ser imediato.
Alm de fortalecer o esprito de trabalho em equipe, a ajuda mtua possibilita que a
velocidade natural de cada operador possa ser utilizada sem prejuzo do atendimento da rotina de
operaes padro, equilibrando as tarefas dentro do grupo. Nesse aspecto, a busca por padres de
tempo tericos muito detalhados e dispendiosos de se obter, no tem tanto sentido. Basta ao
supervisor, quando da rotao das rotinas entre os operadores, designar as tarefas de acordo com as
habilidades pessoais de cada um. A longo prazo, com o treinamento contnuo e o esprito de
competio inerente ao trabalho em grupo, essas diferenas tendem a diminuir.
Como forma de melhor operacionalizar o processo de ajuda mtua, deve-se colocar
dispositivos de sinalizaes ou quadros de avisos, chamados de andons, junto aos postos de trabalho
para facilitar a identificao da ocorrncia de problemas. Quando um operador est com dificuldade
em cumprir sua rotina de operaes padres dentro do tempo de ciclo, ele aciona o dispositivo para
avisar aos demais companheiros e ao supervisor que necessita de ajuda.
Sistemas de Produo
112
Um desses dispositivos empregado para direcionar a ao de ajuda mtua, conhecido como

Yo-I-Don ou pronto-colocado-adiante, consiste em associar ao quadro de avisos (andon) um
temporizador com o objetivo de sincronizar o tempo de ciclo entre processos adjacentes, garantindo
que os operadores s iniciaro um novo tempo de ciclo aps todos os demais operadores terem
completado a sua rotina de operaes padro. Nesse sentido, busca-se a produo em fluxo unitrio
tanto dentro das clulas como entre as mesmas.
Um exemplo desse sistema pode ser visto na Figura 6.9 (MONDEN, 1984 : 54). Nesse caso,
uma fbrica de carroarias, associada da Toyota Motors, possui trs processos interligados: um
processo encarregado da estrutura do assoalho com seis postos (U1 at U6), um processo para a
produo das laterais da carroaria com seis postos, sendo trs (S1, S2 e S3) para fabricar a lateral
direita e trs (S4, S5 e S6) para a esquerda, e um processo principal com quatro postos (M1 at M4)
que une o assoalho, as duas laterais e um teto. Essa fbrica se propem a produzir em fluxo unitrio
as carroarias dentro do tempo de ciclo projetado, ou seja, cada um dos 16 postos de trabalho deve
completar sua rotina de operaes padres dentro desse tempo de ciclo e passar seu material
completado para o posto seguinte.
U1
U2
S1
S3
S5
S2
S4
S6
M1
M2
Processo da lateral
da carroaria
U3
U4 U5 U6
Processo do assoalho
da carroaria
1/3
M3
Processo principal
da carroaria
2/3
3/3
U1
U2
U3
U4
U5
U6
S1
S2
S3
S4
S5
S6
M1
M4
M2
M3
M4
Andon para a fbrica de carroaria

Figura 6.9 Sistema Yo-I-Don (MONDEN, 1984 : 54)
Como forma de coordenar esse processo, um quadro de avisos pendurado no alto da
fbrica de maneira que todos possam v-lo. Esse quadro possui um painel com uma lmpada
vermelha para cada posto de trabalho, e um painel superior dividido em trs partes iguais que
representa a passagem do tempo dentro do tempo de ciclo projetado. Os operadores da estrutura do
Sistemas de Produo
Captulo 6
113
assoalho, das laterais e do processo principal ao completarem sua rotina de operaes padro
acionam um boto que informa ao painel que seu posto de trabalho est dentro do tempo de ciclo.
Ao final de cada tempo de ciclo, a lmpada vermelha se acende automaticamente naqueles postos
que no acionaram seus botes. Caso alguma das lmpadas vermelhas se acenda, ou seja algum
operador esteja com problemas, todos os postos param e esse operador imediatamente ajudado
pelo supervisor, ou pelos operadores mais prximos, a terminar sua rotina e acionar seu boto. S
ento, ao apagarem-se todas as luzes vermelhas, os demais operadores esto autorizados a iniciar
novo tempo de ciclo.
Uma aplicao mais simples desse sistema pode ser vista nas trocas de pneus das corridas de
Frmula 1. Enquanto cada um dos quatro mecnicos responsveis pela troca de cada um dos
pneus do carro no terminar sua tarefa e levantar os braos como forma de aviso, o mecnico
coordenador geral da troca que fica com uma placa de sinalizao na frente do rosto do piloto, no
libera o piloto para prosseguir sua corrida. Caso algum problema ocorra e o mecnico no levante os
braos, os demais correm, literalmente, para ajud-lo a completar seu ciclo.
Sistemas de Produo
7 A CADEIA LOGSTICA JIT

O stimo captulo tem como objetivo apresentar a viso da filosofia JIT/TQC para as
questes referentes ao relacionamento entre empresas participantes de uma cadeia produtiva.
Em uma cadeia produtiva participam empresas clientes, fornecedoras e transportadoras.
Como base para incio das discusses feita uma descrio de cadeia produtiva e dos
problemas encontrados nos relacionamentos convencionais entre empresas. Em seguida so
apresentados os trs fatores chaves para que fornecedores e clientes operem uma cadeia
logstica eficiente: o desenvolvimento de fornecedores JIT, a diminuio da base de
fornecedores, e a integrao da produo com o fornecedor. Dentro desse ltimo tpico so
vistos vrios sistemas mutuamente benficos, como o planejamento e programao da
produo conjuntos, o kanban com fornecedores, a troca eletrnica de documentos, os
pedidos em aberto, etc. Completando o captulo, a participao do transportador nesse
processo de parceria analisada.
7.1 INTRODUO
A adoo da filosofia JIT/TQC pelas empresas foi o caminho encontrado para sobreviver e
prosperar num mercado globalizado, cada vez mais competitivo. Essas empresas procuram ser mais
eficientes do que a concorrncia em custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade, e com
isto, atender as necessidades dos clientes em um nvel superior. Para tanto, h necessidade de buscar
a eliminao de atividades que no agregam valor aos produtos, envolvendo no s todos os
participantes do sistema produtivo interno, no sentido de melhorar continuamente o seu
desempenho, como tambm buscar a simplificao e flexibilidade nas interaes entre os diversos
sistemas externos envolvidos na manufatura, organizando-os e facilitando suas atribuies e
controles.
Nesse aspecto, pode-se dizer que a filosofia JIT/TQC tem sua aplicao em dois nveis
distintos: o nvel interno aos sistemas produtivos das empresas e o nvel de relacionamento externo
entre empresas de uma cadeia produtiva. As diversas tcnicas descritas at agora nesse trabalho
tiveram como objetivo o sistema produtivo interno das empresas, podendo-se chamar a isso de JIT
interno. J o JIT externo pode ser entendido como a extenso da aplicao dessas tcnicas para
melhorar o relacionamento do sistema produtivo interno com clientes e fornecedores externos
empresa, formando uma cadeia logstica JIT, conforme ilustrado na Figura 7.1.
Olhando-se uma cadeia produtiva do ponto de vista da empresa produtora, como na Figura
7.1, pode-se identificar de uma forma genrica quatro sistemas interligados: o sistema fornecedor, o
sistema transportador, o sistema produtor e o sistema cliente. A princpio cada um desses sistemas
ao mesmo tempo fornecedor, produtor e cliente de algum, fazendo com que a interface entre duas
empresas contenha todos os elementos necessrios ao entendimento da logstica JIT. Dessa forma,
no captulo 7 as questes sobre a cadeia logstica JIT sero tratadas dentro de uma relao genrica
entre fornecedor e cliente, ou seja, sero analisados os conceitos e ferramentas da filosofia JIT/TQC
para um elo dessa cadeia produtiva. Num primeiro momento ser considerado o transportador como
um fornecedor de servios para a empresa, sendo que mais adiante ser aberto um tpico especfico
com questes relativas aos transportadores.
Sistemas de Produo
Captulo 7
115
Fornecedor Transportador Produtor Transportador Cliente

JIT Interno
JIT Interno
JIT Interno
JIT Externo
JIT Externo
Figura 7.1 A cadeia logstica JIT.
Segundo a proposio da cadeia logstica JIT a unio entre as empresas e seus fornecedores
deve ser forte e duradoura. Com o crescente uso de subcontratados e fornecedores no lugar da
produo vertical integrada, se faz necessrio um aumento de responsabilidades entre ambas as
partes no projeto, manufatura e transporte dos produtos para o atendimento das metas
preestabelecidas. Nesse sentido mais trabalhos devem ser subcontratados de fornecedores
especialistas, as relaes devem ser de longo prazo envolvendo uma pequena quantidade de
fornecedores por item, muitas vezes apenas um, o envolvimento deve iniciar-se j a partir do projeto
do produto e uma monitorao constante sobre a qualidade e pontualidade das entregas deve
acompanhar a produo, permitindo o trabalho eficiente com mnimos estoques e custos. A nfase
no aspecto "preo cotado" na escolha dos participantes dessa cadeia deve ser substituda pela
garantia na qualidade e pontualidade das entregas em pequenos lotes.
Como a filosofia JIT/TQC apregoa o sistema de puxar a produo, sua implementao deve
ser iniciada com a estabilizao de um programa de produo baseado nas necessidades dos
clientes, deve estender-se por dentro do sistema produtivo flexvel (JIT interno), e s ento, atingir o
fornecimento de peas componentes e matrias-primas (JIT externo), equacionando o
relacionamento com fornecedores. A Figura 7.2 ilustra essa dinmica de implantao. A conjugao
de um sistema produtivo eficiente, buscando o melhoramento contnuo no atendimento das
necessidades dos clientes (JIT interno), com um sistema de relacionamento efetivo
fornecedor/transportador/empresa (JIT externo), onde todos ganhem atravs da eliminao de
atividades improdutivas (estoques, movimentaes, inspees, etc.) o que pode-se chamar de um
sistema de produo JIT completo.
Neste sentido, uma vez obtido sucesso na implantao da filosofia JIT/TQC internamente, as
empresas passam a incluir seus fornecedores dentro desse programa. No Brasil, a grande maioria
das empresas ainda no est preparada para assumir essas novas funes, porm alguns resultados
positivos j se fazem sentir, principalmente na indstria automobilstica nacional e outras empresas
de ponta, onde a concorrncia globalizada fez com que as suas exigncias internas de qualidade e
produtividade fossem estendidas para os fornecedores, chamando-os e treinando-os dentro destes
novos conceitos. Como os custos dos materiais e componentes adquiridos representam de 60 a 70%,
em mdia, do custo dos produtos fabricados, fica claro o potencial de ganho a ser obtido com o
estreitamento das relaes com fornecedores numa cadeia logstica otimizada.
Sistemas de Produo
A Cadeia Logstica JIT
116
JIT Externo
JIT Interno
Fornecedores
Transportadores
Produo
Clientes
Implantao da Filosofia JIT/TQC

Figura 7.2 A dinmica de implantao da filosofia JIT/TQC.
Convencionalmente pode-se dizer que os relacionamentos externos das empresas tm sido
um jogo de soma zero, ou seja, para que um dos participantes da cadeia produtiva ganhe x,
algum outro participante tem que perder x. Sendo assim, o relacionamento convencional entre as
empresas est baseado em se obter a mxima vantagem no curto prazo, sem benefcios para a cadeia
produtiva como um todo e, em especial, para os clientes finais que em ltima anlise so os que
pagam os custos de toda a cadeia. As principais caractersticas desse relacionamento onde no existe
confiana mtua e cooperao na soluo de problemas so:
mltiplos fornecedores: o uso de vrias fontes de fornecimento como forma de prevenirse contra problemas futuros de desempenho de entregas (quantidade e prazo), m
qualidade, greves, aumentos abusivos de preos etc. Essa poltica leva ao baixo
envolvimento do fornecedor no processo do cliente e a incerteza quanto demanda
futura, dificultando a aplicao de tcnicas para a otimizao interna do sistema
produtivo do fornecedor;
emprego do processo de concorrncia: a escolha do fornecedor feita em cima de
tticas adversrias de negociao com nfase no preo cotado, estimulando o atrito entre
as partes. Como decorrncia existe pouca cooperao com os fornecedores, fazendo com
que os mesmos obtenham uma baixa margem de lucro e no possam investir em
melhoramentos de seus sistemas produtivos, deteriorando a longo prazo a qualidade e o
desempenho do servio oferecido, quando ento so substitudos por outro concorrente;
excessivas atividades de controle nas operaes de fornecimento: como no existe
confiana nos fornecedores, uma entrega convencional de materiais passa por mais de
dez atividades de recepo e inspeo da documentao e da carga antes de chegar at o
usurio final, encarecendo e dificultando o processo de reposio;
uso de estoques altos: em decorrncia do mal relacionamento, tanto no fornecedor como
no cliente, so colocados altos estoques de segurana para garantir as deficincias de
qualidade, pontualidade e quantidade dos lotes entregues pelos fornecedores;
no compartilhamento de informaes: as informaes sobre planos de produo e
previses de demanda no so repassadas para a cadeia produtiva, impossibilitando o
planejamento conjunto e o sincronismo de fabricao e transporte entre as partes;
variabilidade dos itens: com mltiplos fornecedores, cada lote de itens adquirido provem
de um sistema de produo diferente que, apesar de estar dentro dos limites de controle,
pode fornecer itens com diferentes padres, vindo a causar problemas de variabilidade
entre lotes, principalmente em linhas de montagem.
Sistemas de Produo
Captulo 7
117
Todos esses fatores, durante muito tempo, levaram os fabricantes convencionais a

integrarem verticalmente as fontes de fornecimento e os sistemas de distribuio e transporte no
sentido de evitar a ocorrncia de problemas que afetassem internamente a empresa, tal como fez
Henry Ford, no incio do sculo, ao montar um sistema de extrao de borracha na selva amaznica
para fabricao de seus prprios pneus. At algumas dcadas atrs isso ainda era possvel porque os
nveis de tecnologia envolvidos eram tais que as empresas podiam incluir uma nova mquina ou
processos quando necessrios, visto que os ciclos de vida dos produtos eram maiores e davam ao
fabricante tempo para recuperar o investimento.
Atualmente, a complexidade e sofisticao dos produtos esto conduzindo os sistemas
produtivos da integrao vertical para a descentralizao da tecnologia de manufatura, dentro do
enfoque da focalizao da produo. O crescimento desordenado dos sistemas produtivos e a
conseqente perda de foco nos negcios da empresa j foi tratado no captulo 2, dentro do contexto
de produo focalizada. Assim, por exemplo, uma lavadora de roupas antiga, ou um automvel, que
podia ser totalmente fabricada por uma nica empresa, hoje em dia produzida com peas de
preciso, motores, eletrnica e controles computadorizados, com um esforo combinado entre
muitos fornecedores e a empresa montadora, cada uma das quais focalizada em seu negcio
principal.
Um ponto que deve ser ressaltado dentro da logstica JIT para a diminuio da complexidade
dos sistemas produtivos, consiste na terceirizao de suas atividades com hierarquizao dos nveis
de fornecimento de forma piramidal. Dentro do conceito de reduo do tamanho do sistema
produtivo via focalizao da produo, as empresas buscam dividir o seu sistema produtivo em
vrios sistemas menores e mais controlveis. Nada impede que esses sistemas estejam a cargo dos
antigos fornecedores, individualmente ou em grupos, fazendo com que os mesmos agreguem mais
valor aos seus produtos e, pela melhor organizao da cadeia produtiva, reduzam os custos totais da
mesma. Nessa estrutura de fornecimento a empresa lida apenas com o primeiro nvel de
fornecedores dessa pirmide, que por sua vez lida com os de segundo nvel, e assim por diante,
conforme pode-se ver na Figura 7.3.
Por exemplo, na indstria automobilstica convencional um pra-choque e seus componentes
como faris, sinaleiras, lmpadas, fios etc., eram comprados de vrios fornecedores diferentes. Isso
gerava, por um lado, muita confuso durante a montagem desses itens no automvel e, por outro,
setores de compras gigantescos com mais de 500 compradores para lidar com algo em torno de
2000 itens, cada um com vrios fornecedores. J nos modernos sistemas JIT, desenvolve-se um
fornecedor focalizado de primeiro nvel que entrega direto na linha de montagem um kit completo
de pra-choque com todos os seus componentes embutidos. No difcil entender que a montagem
do pra-choque no automvel fica simplificada, e que o setor de compras, ao lidar com poucos
fornecedores de primeira linha, algo como 100 a 150 deles, pode reduzir sua estrutura, e custos, para
50 compradores focalizados nesses fornecedores. Um exemplo avanado desse tipo de proposta, que
est sendo chamado de consrcio modular, o empregado pela nova fbrica de caminhes da VW
em Resende (RJ), onde os fornecedores dos subconjuntos do caminho esto dentro da prpria
fbrica integrados ao processo de montagem.
Sistemas de Produo
118
Produtor
F1
F2
F3
F4
F5
F6
Fn
Estrutura em linha convencional
Produtor
F 111
F1
F2
F 11
F 12
F 13
F 112
F113
F3
F4
F5
Estrutura piramidal JIT

Figura 7.3 Hierarquia de fornecimento.
Nesse novo contexto de logstica industrial, as empresas que buscam solues dentro da
filosofia JIT/TQC para a cadeia produtiva tm certeza de que um bom relacionamento com seus
fornecedores promover altos nveis de qualidade e eficincia para todos. Esse trabalho deve ser
visto como um esforo de longo prazo pela eliminao de todas as atividades que no agregam valor
dentro da cadeia produtiva. Para tanto, alguns fatores chaves, que sero detalhados a seguir, so
bsicos para se atingir um nvel elevado de relacionamento, quais sejam:
desenvolvimento de fornecedores JIT;

diminuio da base de fornecedores;
integrao da produo com o fornecedor.
7.2 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES JIT

Normalmente, a implantao da filosofia JIT/TQC se d a partir da maior empresa da cadeia
produtiva, e s ento ela estendida aos fornecedores desta cadeia. A ento, a fbrica maior trata de
prepar-los para o cumprimento de prazos, qualidade, preo e quantidade, repassando-lhes as
tcnicas JIT necessrias e monitorando seu progresso. Sendo assim essencial desenvolver vnculos
entre as organizaes para assegurar uma relao comercial de longo prazo. A formao desses
vnculos estrategicamente to significativa, que as relaes entre os participantes da cadeia
produtiva devem envolver a diretoria das empresas, e no apenas o nvel ttico e operacional como
no sistema convencional.
Sistemas de Produo
Captulo 7
119
No Japo comum as empresas possurem, alm de interesses comerciais, participao

acionria nos fornecedores. Isso formaliza os vnculos de longo prazo entre as empresas e garante
que tanto cliente como fornecedor faro o mximo para que os negcios mtuos prosperem. O apoio
financeiro para transferncia de tecnologia e treinamento dos fornecedores pode ser uma boa
oportunidade de formalizar o interesse mtuo atravs de uma pequena participao acionria. No
relacionamento convencional, esse tipo de vnculo acionrio no estimulado pois, nas relaes de
compra de curto prazo, busca-se tirar o mximo de vantagens no processo e, uma vez esgotado seu
potencial, passar para uma nova relao semelhante com outro fornecedor.
Independente da questo acionria, o envolvimento das empresas nvel de diretoria a
nica forma de tornar clara decises que iro afetar o futuro de ambas as organizaes. As relaes
convencionais de suprimento entre os departamentos de compras, de um lado, e o de vendas, de
outro, limitam as comunicaes ao nvel operacional das empresas. A participao do fornecedor no
desenvolvimento de novos produtos atravs da engenharia simultnea, a focalizao da fbrica do
fornecedor junto ao cliente, a definio de contratos de longo prazo comprometendo a capacidade
produtiva do fornecedor, a transferncia de tecnologia e treinamento para o fornecedor, etc. so
questes de caracter estratgico que s podem ser decididas pelas diretorias das duas empresas.
Dentro desse aspecto, muitos dos problemas resultantes de ineficincias operacionais podem
ser solucionados com o desenvolvimento de relaes confiveis com fornecedores, assegurando
contratos justos e eqitativos. A estabilizao do esquema de fornecimento baseado em
comprometimentos de longo prazo est relacionada com fatores como confiana, compromissos,
boas comunicaes, reduo de ciclos de entrega e otimizao de custos. Alm disso, enquanto os
fornecedores se mostrarem competitivos, eles tero segurana no futuro de seus negcios e lucro
garantido.
Com certeza a negociao de contratos JIT uma tarefa extremamente complexa, pois
envolve no apenas duas empresas, mas trs atores da cadeia logstica: o fornecedor, o cliente e o
transportador. Eles devem buscar a melhor maneira de atingir a confiabilidade no sistema, sem
contudo aumentar os nveis de estoques e os custos do processo. importante que estes atores
entendam o porqu da movimentao de pequenos lotes e da garantia do fluxo contnuo de
materiais no sistema de produo JIT.
Um aspecto a se considerar na elaborao de contratos JIT de suprimento que, por
princpio, dentro da filosofia JIT/TQC, os problemas devem ser facilmente identificados e
prontamente resolvidos sempre que apaream, evitando-se sua repetio. Sendo assim, os contratos
formais apenas respaldam uma situao que deve se confirmar na prtica do dia a dia. Os contratos,
por si s, no garantem o desempenho do relacionamento entre as partes. Serviro somente para,
uma vez ocorrido o problema, solucionar uma disputa judicial. O esprito da filosofia JIT, aplicado
cadeia logstica, consiste em tomar aes preventivas, e no pr-ativas atravs de contratos formais,
que eliminem os problemas potenciais que possam surgir dentro dessa cadeia produtiva.
Outro ponto importante de que os negcios so operados por pessoas, e as pessoas
trabalham em termos de confiana. Os contratos formais so meros instrumentos que registram os
detalhes e mantm a honestidade das pessoas. A confiana, entretanto, pode ser alcanada mas
acarreta envolvimento e comprometimento pessoal. Ela funciona em duas direes: o cliente espera
que o fornecedor garanta as suas necessidades e, reciprocamente, o fornecedor espera o mesmo do
cliente. nesta base que deve ser desenvolvida a confiana mtua, permitindo que as empresas
operem com uma eficincia conjunta melhor do que separadas. Neste caso as comunicaes entre
Sistemas de Produo
120
clientes e fornecedores, mantendo canais contnuos e abertos, apresentam-se como crticas para
operar um sistema JIT.
Convencionalmente, apenas o setor de compras est autorizado a entrar em contado com o
representante do fornecedor. Caso algum problema surja na produo em relao aos itens entregues
por um fornecedor, vrios nveis hierrquicos so envolvidos na tentativa de solucionar o problema,
fazendo com que a soluo, caso encontrada, seja tomada tarde de mais para trazer benefcios ao
sistema. Esse processo inicia-se com o operador da linha identificando o problema, passa pela ao
do supervisor em acionar o departamento de qualidade, que, por sua vez, preenche uma srie de
documentos necessrios para que o departamento de compras possa exigir uma ao por parte do
fornecedor. No lado do fornecedor todas essas etapas so repassadas de forma inversa, at chegar
tarde demais ao operador que gerou o problema.
Em uma cadeia logstica JIT para agilizar a soluo dos problema todos os canais possveis
de comunicao entre as empresas devem ser estimulados, desde a troca de informaes entre as
equipes de engenharia das duas empresas, com visitas peridicas, at o contato direto entre os
encarregados das duas produes visando resolver de forma imediata problemas operacionais. A
justificativa de que somente o setor de compras possui a tcnica e a experincia para entrar em
contato com os fornecedores no mais vlida.
7.3 DIMINUIO DA BASE DE FORNECEDORES

As razes que levam as empresas a terem vrios fornecedores por item so bem conhecidas e
esto relacionadas a dois pontos bsicos dentro da rea de administrao de materiais, que so a
segurana e a reduo de custos. A segurana da reposio dos estoques quando se negocia com
fornecedores que possuem sistemas produtivos convencionais, com baixo desempenho, feita na
base da duplicao das fontes de fornecimento, buscando-se garantir que caso algo d errado, os
outros fornecedores possam suprir essa lacuna. A segunda razo est ligada ao fato de considerar o
custo direto do material comprado como o fator primordial na escolha do fornecedor nos processos
de concorrncia, o que leva necessidade de se ter vrios fornecedores por item competindo entre
si, de forma a oferecerem o menor custo direto.
A filosofia JIT/TQC rev esses pontos e questiona sua efetiva validade. Nesse novo
relacionamento, fornecedores com sistemas de produo JIT garantem a segurana das entregas na
origem do processo de fornecimento, ou seja, dentro de sua prpria empresa. Eles sabem que os
clientes dependem exclusivamente de suas entregas, e que um problema para o cliente um
problema para eles prprios. Antes que um problema interno do fornecedor venha a atrapalhar o
cronograma de recebimento do cliente, ele deve ser identificado e solucionado a tempo. A
explicao de que deve-se manter mais de um fornecedor para absorver eventuais catstrofes,
apenas mais uma desculpa para no se promover um sistema logstico eficiente. Hutchins
(HUTCHINS, 1993 : 26), ao relatar uma visita a fbrica da Toyota Motors no Japo (pas sujeito a
inmeras catstrofes climticas), descreve que apesar do uso de fornecedores exclusivos num
perodo de nove anos ocorreram apenas duas paralisaes, de pouca importncia, na linha de
montagem da fbrica.
Por outro lado, analisando-se todas as atividades envolvidas no processo de reposio, podese ver que o custo unitrio dos itens comprados apenas um dos componentes do custo total do
Sistemas de Produo
Captulo 7
121
processo, e que na maioria das vezes uma pequena reduo no seu valor, via processo de
concorrncia, no justifica a poltica de mltiplas fontes de fornecimento. Dessa forma os sistemas
de produo JIT buscam reduzir aquelas atividades especulativas que no agregam valor aos
produtos, trocando-as pela garantia do servio de poucos e bons fornecedores. Quando as empresas
reduzem sua base de fornecedores, as relaes tornam-se de longo prazo e os seguintes resultados
podem ser atingidos:
ganho de escala: fornecedores exclusivos vendero volumes maiores, e os
transportadores movimentaro volumes maiores, para um nmero menor de clientes, o
que reduzir seus custos internos de ferramental, fabricao, movimentao e controle;
retorno dos investimentos: tendo a certeza de que o relacionamento com os clientes
ser de longo prazo em substituio s eventuais ordens de compra de curto prazo, os
fornecedores se sentiro mais seguros e podero investir eles prprios em um sistema de
produo JIT, de maneira a torn-lo mais confivel;
difuso dos conhecimentos e transferncia de tecnologias: com o fortalecimento das
relaes de longo prazo os fornecedores exclusivos podero receber treinamento
especficos nas tcnicas JIT, informaes antecipadas para planejamento da produo, e,
se necessrio, at ajuda financeira para investimentos produtivos. Pode-se implementar de
forma efetiva o conceito de engenharia simultnea, com a participao do fornecedor nas
etapas de projeto de novos produtos. Por exemplo, algumas empresas, como a Moto
Honda, possuem escolas especficas para o treinamento e a formao de fornecedores JIT;
processos focalizados: com uma viso de longo prazo, os fornecedores podero
deslocar suas fbricas, ou parte delas, para perto dos clientes, estabelecendo pequenas
fbricas focalizadas de acordo com as necessidades especficas de cada um deles. Isso
permitir a implementao de um ritmo regular dirio, ou menor, de entregas fazendo
com que os encargos de transporte e embalagens sejam mnimos e as solues de
problemas mais imediatas, reagindo melhor a emergncias;
coordenao de entregas: os fretes podero ser melhor coordenado pelos clientes,
gerando roteiros envolvendo vrios fornecedores, de forma a viabilizar a entrega
econmica de pequenos lotes pelos transportadores, mesmo no existindo a proximidade
fsica entre os fornecedores.
Um exemplo dessa relao avanada de longo prazo com reduo do nmero de
fornecedores foi o implementado pela Fiat Automveis, que desde 1992 tornou exclusivo o seu
fornecedor de sistemas de comando de cmbio, negociando a sua transferncia da cidade de So
Bernardo do Campo (SP) para Contagem (MG), cidade vizinha a montadora. Com essa estratgia, o
fornecedor passou a despachar as 107 peas que compem o comando de cmbio j montadas, em
duas ou at trs entregas dirias, e, em contra partida, a receber tambm pagamentos dirios. O
mesmo ocorreu com a Santa Marina que tornou-se o principal fabricante dos vidros dos carros da
FIAT, localizando-se junto montadora e abastecendo-a diariamente com pequenos lotes,
transportados em camionetas Fiorino onde l-se Entregas JIT pintado nas laterais.
7.4 INTEGRAO DA PRODUO DO CLIENTE COM O FORNECEDOR

A implantao de um sistema logstico JIT integrando a produo do cliente com a produo
do fornecedor traz ganhos significativos na reduo daquelas atividades que, convencionalmente, se
Sistemas de Produo
122
sobrepem entre os dois sistemas, fazendo com que a cadeia produtiva consiga um retorno sobre
seus investimentos maior do que conseguiria cada empresa individualmente. Esse processo resulta
numa sinergia entre as empresas, reforando ainda mais as suas relaes. Dentre os vrios sistemas
que podem ser implantados nesse sentido, cabe destacar os seguintes: planejamento e programao
da produo conjuntos, kanban com fornecedores, troca eletrnica de documentos (EDI), pedidos
em aberto, reduo das funes de expedio/recepo, contabilidade simplificada e engenharia
simultnea.
7.4.1 Planejamento e programao da produo conjuntos

No captulo 3 foram discutidas as questes relacionadas com as funes de planejamento e
controle da produo dentro da tica dos sistemas de produo JIT. Conforme foi visto, essas
funes esto escalonadas no tempo em longo, mdio e curto prazo. As informaes de longo prazo
so empregadas para equacionar estrategicamente a capacidade produtiva do sistema com a
demanda esperada para esse perodo. As informaes de mdio prazo so utilizadas para compor um
plano-mestre de produtos acabados que, na sua parte fixa, d partida montagem dos produtos, e,
na sua parte flexvel, permite o clculo dos tempos de ciclo e dos estoques do sistema. As
informaes de curto prazo, dentro da tica de puxar a produo, permitem que os vrios postos
produtivos se comuniquem entre si, e tornem operacional o sistema de produo just-in-time.
Um dos pontos cruciais para que o planejamento e controle da produo JIT possa atuar
dentro dessa estrutura de forma efetiva, est baseado na estabilidade da demanda do cliente desse
sistema produtivo. Contudo, quando olha-se para uma cadeia produtiva JIT, pode-se afirmar que o
nico ponto da cadeia onde existem incertezas quanto a demanda, est a nvel de cliente final dessa
cadeia. A partir da definio dos planos estratgicos, tticos e operacional da empresa que lida com
esse cliente final, todas as demais empresas da cadeia podem receber informaes confiveis de
longo, mdio e curto prazo de seus clientes, de forma a realizarem um planejamento e programao
da produo coordenado.
Plano de Produo ?
Plano de Produo ?
Programao
Plano de Produo ?
Programao
Cadeia produtiva convencional

Plano de Produo !
Plano de Produo !
Programao
Plano de Produo !
Programao
Cadeia produtiva JIT

Sistemas de Produo
Captulo 7
123
Figura 7.4 O PCP nas cadeias produtivas.

Assim, como ilustra a Figura 7.4, ao invs de cada empresa dentro de uma cadeia produtiva
convencional fazer seus prprios planos e programaes em cima do que ela prev que seu cliente
v necessitar, na cadeia JIT os planos de produo estratgicos, os planos-mestres de produo e a
programao puxada da produo so compartilhados entre todos os participantes, evitando-se
atividades especulativas que no agregam valor ao cliente final. Dessa forma, quando uma empresa
projeta um aumento, ou uma reduo, de capacidade produtiva imediatamente os fornecedores
seguiro na mesma direo.
7.4.2 Kanban com Fornecedores

No relacionamento de curto prazo entre clientes e fornecedores o emprego do sistema
kanban de puxar as compras ir desburocratizar e simplificar em muito toda a lgica de reposio
externa de materiais. Conforme foi explicado no captulo 4, o sistema kanban atua como o
organizador do sistema de produo JIT, direcionando os materiais justo a tempo para as estaes
de trabalho no processo de fabricao e passando informaes sobre o que e quanto produzir e
movimentar. Ao contrrio do sistema convencional, a produo JIT utiliza o sistema de puxar.
Puxar significa no processar ou movimentar at a solicitao, isto sob pedido. O sistema de puxar
consiste em retirar e movimentar as peas necessrias do processo precedente, iniciando o ciclo na
linha de montagem final, pois aqui que chegam com exatido as informaes de tempo e
quantidades de peas para satisfazer s demandas reais. O processo anterior, ento, produz somente
as peas retiradas pelo processo subseqente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas
necessrias dos processos anteriores ao longo do sistema de produo. Desse modo no necessria
a emisso da programao simultnea para todos os processos, incluindo os fornecedores externos.
Em seu lugar suficiente que a linha de montagem final seja informada das alteraes na
programao da produo para que todo o sistema responda adequadamente.
O kanban externo com fornecedores um tipo especial de kanban de movimentao usado
para trazer peas e materiais dos fornecedores de forma simples e eficiente. Para que o sistema
kanban com fornecedores atinja sua eficincia plena, indispensvel que o fornecedor sincronize
seu sistema produtivo com o do cliente. Nesse sentido, a operacionalizao do kanban com
fornecedores necessita que o sistema produtivo do cliente passe dois tipos de informaes ao
sistema produtivo do fornecedor, quais sejam:
plano-mestre de produo: com as informaes constantes do plano-mestre de produo

do cliente possvel ao fornecedor elaborar seu prprio plano-mestre de produo de
forma a organizar sua estrutura produtiva (tempo de ciclo) e dimensionar seu sistema
interno de puxar a produo (kanbans), preparando-se para a demanda que vir;
solicitao diria: dentro da tica de puxar a produo, diariamente o cliente faz suas
solicitaes ao fornecedor, especificando exatamente os itens necessrios naquele
momento. Esse processo de solicitao diria pode ser executado via cartes kanbans de
fornecedores, tambm chamado de sistema de reabastecimento posterior, j descrito em
detalhes no captulo 4, ou via envio dirio de uma tabela contendo as necessidades de
itens a serem entregues naquele dia, chamado de sistema de retirada seqencial.
Sistemas de Produo
124
O sistema de retirada seqencial, exemplificado na Figura 7.5, representa um estgio

avanado de implantao do JIT entre clientes e fornecedores. No sistema de retirada seqencial o
cliente utiliza o computador para comunicar ao fornecedor a seqncia e as quantidades de peas
que so necessrias para sua linha de produo diria. Essa seqncia de informao ingressa em
um banco de dados e impressa em etiquetas kanbans que especificam os detalhes necessrios para
sua produo na fbrica fornecedora e seu posterior envio para o cliente. Nesse sistema, a empresa
envia diariamente a programao seqencial da sua produo ao computador da fbrica fornecedora
para alimentar o sistema de programao da produo de componentes que sero enviados linha
de montagem. O sistema calcula o programa de montagem final, fornece os relatrios necessrios e
imprime as etiquetas kanbans que sero entregues linha de produo do fornecedor. O objetivo
final a sincronizao das atividades entre as operaes nas linhas de montagem do fornecedor e do
cliente, de tal maneira que a comunicao e o transporte dos itens seja efetivamente em tempo e
contedo reais, na freqncia necessria.
Tipo de informao
Cliente
Informao Mensal
Programa-mestre
de Produo
para o planejamento
da produo mensal
Fornecedor
Programa de Vendas
Programa-mestre
de Produo
Computador
Programao da
produo
Programa
Montagem Final
Informao Diria
para o envio da
produo diria
Tabela de
programao
montagem final
Programa de Montagem
Final ( Seqencial )
fluxo da informao
fluxo dos produtos
Linha de montagem
Linha de montagem
Figura 7.5 Sistema de retirada seqencial.

A Wolkswagem do Brasil, na planta de Taubat (SP), utiliza esses dois sistemas de puxar as
reposies dos fornecedores. Para fornecedores situados a mais de 20 quilmetros da empresa
empregado um sistema de reabastecimento posterior, informando diariamente via fax quais itens
foram consumidos e necessitam de reposio. Os fornecedores ento preparam a carga, vo at a
empresa, onde tm acesso livre, descarregam o material no depsito ou diretamente no ponto de uso
Sistemas de Produo
Captulo 7
125
trocando uma embalagem cheia por outra vazia. J os fornecedores situados a menos de 20
quilmetros da empresa esto conectados ao sistema computacional de programao de veculos,
permitindo que os mesmos acompanhem a fabricao de cada carro na funilaria, e fiquem sabendo
exatamente o tipo de carro que est sendo fabricado, o seu acabamento, cor e do que mais ele vai
precisar. Com essas informaes os fornecedores podem preparar sua carga para ser entregue
diretamente ao ponto de uso dentro da montadora. A freqncia mdia de entregas nesse sistema
de 20 minutos. Tanto os fornecedores distantes como os prximos, recebem um pedido mensal para
planejamento.
7.4.3 Troca eletrnica de documentos (EDI)

Dentro de um relacionamento JIT h necessidade de melhorar o fluxo de informaes entre
os participantes da cadeia produtiva, tanto a nvel de velocidade como de confiabilidade dos dados
trocados. Nesse sentido, a troca eletrnica de documentos, ou EDI (electronic data interchange),
apresenta-se como uma ferramenta fundamental para conectar eficientemente os elos dessa cadeia.
O EDI uma tecnologia baseada em plataformas de hardware e software que permite a troca de
documentos de negcios (faturas, duplicatas, pedidos de compras, avisos de despacho, kanbans etc.)
eletronicamente e de forma padronizada entre duas empresas distintas, situadas em diferentes locais.
O EDI reduz o fluxo de papis, diminui a necessidade de conferncias e manipulaes de
documentos, simplifica os controles e padroniza os processos de entrada e sada de documentos,
garantindo a integridade dos dados. Com o EDI o fornecedor programa a entrega dos itens, enviando
ao transportador os dados da nota fiscal, e esse, por sua vez, emite o conhecimento da carga e a
fatura de cobrana pelo servio. Na outra ponta do processo, o cliente receber via EDI as
informaes dos itens a serem entregues, acelerando em at seis horas o tempo parado de um
caminho no ptio da empresa espera de que seja elaborada a documentao fiscal.
Alm da agilizao da documentao necessria transao de cargas entre empresas, o EDI
pode ser empregado para ligar diretamente o programa de produo do cliente aos programas de
embarque dos fornecedores e transportadores, permitindo a entrega de materiais seqenciados de
acordo com as necessidades atuais do cliente, conforme exposto no tpico anterior.
Outra vantagem que pode-se obter com o emprego dessa tecnologia de comunicao,
agregando-a um sistema de localizao via satlite GPS (global positioning system), permitir o
uso do conceito de estoques sobre rodas, onde cada caminho que se movimenta entre o cliente e
o fornecedor inventariado como estoques em mos, pois seus dados, tanto de conhecimento da
carga como de previso de partida e chegada, so precisos e monitorados a cada momento.
Com o avano dos servios oferecidos pela Internet, melhorando as condies de acesso ao
sistema, e, atravs da criptografia, a privacidade e segurana dos dados, ser possvel formar as
chamadas Extranets, ou redes de caracter fechado para uma cadeia produtiva, conectando
fornecedores e clientes em um ambiente mais interativo e amigvel do que os atuais sistemas EDI.
Sistemas de Produo
126
7.4.4 Pedidos em aberto

Quando o cliente passa a trabalhar com fornecedores exclusivos com contratos de longo
prazo e fbricas focalizadas junto a sua, o antigo sistema de emisso de pedidos de compras para
cada reposio de itens dever ser abandonado em prol da compra de determinada capacidade
produtiva do fornecedor. Na verdade, ao olhar-se para a quantidade de trabalho do setor de compras
que envolve a elaborao de pedidos de compra, com especificaes enviadas aos diversos
fornecedores, tomada de preos, anlises de desempenho etc., alm, claro, da papelada gerada,
nota-se que esse processo j deveria estar erradicado a mais tempo.
Com contratos de longo prazo garantindo a parceria e estabelecendo critrios para a cotao
do preo dos itens negociados (pode-se empregar a tcnica de anlise de valor para isso), o cliente
necessita definir no contrato apenas a compra de uma determinada capacidade de produo da
fbrica (focalizada) do fornecedor. At porque ele no sabe exatamente ainda quais os itens que ir
consumir daqui a um ou dois anos. Nesse sentido, o bom senso manda reservar uma capacidade do
fornecedor e deixar os pedidos em aberto, para serem estabelecidos a medida em que a demanda for
se tornando mais clara para o cliente.
A estrutura conjunta de planejamento e programao da produo cliente/fornecedor,
discutida anteriormente, trabalha nesse sentido. As informaes so escalonadas em horizontes de
tempo, sendo que as de longo prazo servem para se fechar os contratos de parcerias, sincronizandose as capacidades de produo das duas fbricas. No curto prazo, com a definio de quais os
produtos que sero efetivamente montados no sistema produtivo do cliente, os fornecedores
recebero automaticamente o pedido de compra, via sistema kanban.
7.4.5 Reduo das funes de expedio/recepo

Com a implantao de sistemas logsticos de reposio em pequenos lotes, o fluxo de
movimentaes de materiais entre as instalaes do fornecedor e do cliente ser bem maior. Isso ir
gerar a necessidade de agilizar as funes de expedio por parte do fornecedor, e a recepo por
parte do cliente. Perdas de oito horas para a carga e descarga dos caminhes inviabilizaro essa
forma avanada de relacionamento JIT. Na Toyota Motors de Nagia, no Japo, a distncia mdia
dos fornecedores de 27 quilmetros, com um fluxo de entregas de 7,4 vezes por dia, sendo que
30% dessas entregas so de hora em hora. Para se chegar a esse patamar de excelncia, um esforo
conjunto entre fornecedor e cliente deve ser feito na reduo das funes de expedio e recepo
dos lotes de entrega.
Analisando-se essas funes desenvolvidas pelos setores de expedio e recepo de
empresas convencionais pode-se entender melhor a quantidade de atividades, e custos,
desnecessrios sujeitos simplificaes ou at eliminaes. Na realidade o desperdcio inicia-se na
fbrica do fornecedor com a prpria operao de produo dos itens. O operador da mquina, ao ir
fabricando os itens de um lote, coloca-os, um a um, dentro de um enorme contenedor, com
sucessivos esforos para inclinar-se para dentro do contenedor e levantar-se de volta, sem contar a
eventual incluso de folhas de papelo entre as vrias camadas de itens no contenedor. Terminado o
preenchimento do contenedor, h necessidade de esperar que uma empilhadeira venha at ele e,
Sistemas de Produo
Captulo 7
127
transportando o contenedor para o distante almoxarifado de produtos acabados, libere o espao para
a colocao de outro grande contenedor vazio.
A partir desse ponto o setor de expedio, que atua dentro do almoxarifado de produtos
acabados, assume o controle sobre esse contenedor. Os itens so ento retirados do contenedor
interno da fbrica, contados, inspecionados e preparados junto com a documentao para a entrega
em embalagens de papelo. comum essas embalagens de papelo conterem divisrias protetoras
que necessitam ser montadas antes da colocao dos itens. Finalizando o processo da expedio,
uma empilhadeira se encarrega de colocar as caixas prontas nos caminhes para o transporte at o
cliente. No raro nesse fluxo de atividades convencionais o caminho ainda ser retido na portaria
da empresa para conferncia da documentao e da carga.
Na outra ponta, todas as atividades que foram realizadas para a expedio dos itens na
fbrica do fornecedor so repetidas pelo setor de recepo na fbrica do cliente. Inicia-se pela
reteno do caminho na portaria da fbrica para a conferncia superficial da carga e da
documentao enviada. Autorizado, o caminho encosta na doca de recepo e, com o auxlio de
empilhadeiras, descarregado. A funo do setor de recepo consiste em desfazer as embalagens,
contar, inspecionar e preparar os itens, junto com a documentao, para serem armazenados no
almoxarifado em grandes contenedores de uso interno da fbrica. Empilhadeiras se encarregam de
deslocar esses contenedores cheios para o local de armazenagem, onde ficam aguardando sua
solicitao, via PCP, para consumo na produo. Os desperdcios s terminam quando, dentro do
sistema produtivo do cliente, uma empilhadeira movimenta para junto do posto de trabalho esse
grande lote de materiais, que exigir do operador muito esforo indevido com a coleta dos itens no
interior do contenedor.
Conforme pode-se ver, nesse processo de reposio convencional muitas atividades so
executas sem adicionar valor para o cliente final. Movimentos perdidos, dupla conferncia,
contagem e inspeo, embalagens desperdiadas, empilhadeiras e seus operadores acionados etc.
Todos esses pontos falhos decorrem de duas caractersticas dos sistemas de produo
convencionais, quais sejam, a desconfiana mtua devido ao baixo nvel de relacionamento
cliente/fornecedor, e grandes lotes de fabricao e movimentao em funo dos altos custos de
preparao dos operaes. Com a mudana de mentalidade para relaes de longo prazo entre
clientes e fornecedores, baseada no comprometimento e confiana mtua, e com a implantao de
tcnicas JIT que favoream a produo em pequenos lotes, possvel simplificar toda a lgica de
expedio e recepo de itens entre as duas empresas, eliminando-se uma srie de atividades.
A simplificao comea dentro do sistema produtivo do fornecedor, com o operador
produzindo apenas as necessidades imediatas do cliente e colocando-as em pequenos contenedores
padronizados para os dois sistemas, de onde os itens sairo apenas quando estiverem no sistema
produtivo do cliente. Como os contenedores so pequenos, pode-se empilh-los em carrinhos e
desloc-los facilmente para a expedio, sem a necessidade de empilhadeiras. Na expedio os
pequenos lotes padres so conferidos de forma simples e rapidamente despachados para o cliente.
A documentao pode estar restrita aos cartes kanbans. Com relaes de longo prazo, tanto a
portaria do fornecedor como a do cliente esto autorizadas a deixar passar livremente os
transportadores que fazem parte das entregas JIT. As empresas pintam seus caminhes com
indicaes do tipo Entregas JIT para facilitar a identificao. Chegando a doca do cliente, a
recepo se encarrega simplesmente de retirar a carga do caminho e desloc-la imediatamente para
o seu ponto de uso dentro do sistema produtivo, onde os itens so ento retirados para produo.
Sistemas de Produo
128
7.4.6 Contabilidade simplificada

Assim como nas atividades de expedio e recepo dos itens transacionados entre
fornecedores e clientes, a aplicao da filosofia JIT/TQC proporciona tambm a oportunidade de
rever as atividades contbeis dos setores de contas a receber (fornecedor) e contas a pagar (cliente).
O esquema tradicional contbil envolvendo a conciliao de faturas, notas fiscais, pedidos de
compras e relatrios de recebimento para autorizar o pagamento dos fornecedores no se tornar
vivel quando os ritmos de entrega passarem de mensais para dirios. Essa teoria tradicional de
contabilidade est baseada no fato de que apenas parte dos itens comprados sero utilizados
imediatamente, ficando o restante deles no almoxarifado. Dessa forma necessrio que o setor de
contas a pagar do cliente verifique se efetivamente o fornecedor entregou os itens constantes da
fatura remetida pelo setor de contas a receber do fornecedor, e se esse fato est de acordo com o
pedido de compras enviado e a nota fiscal recebida. O fluxo de informaes fica ainda mais moroso
levando-se em conta o nvel de desconfiana entre as partes evolvidas, fazendo com que o cheque
para pagamento seja retardado ao mximo.
Com lead times curtos e nveis mnimos de estoques padronizados nos supermercados
internos, no sistema produtivo JIT os itens comprados so imediatamente transformados em
produtos acabados. Sendo assim, a contabilidade dos itens comprados pode ser feita considerandose que o sistema produtivo JIT uma caixa preta, na qual foi adicionado um nmero x de itens
comprados para cada produto acabado completado. Ou seja se um automvel ficou pronto lgico
que cinco pneus, uma bateria, dois pra-choques etc. foram comprados e devem ser pagos aos seus
fornecedores. Dessa forma, os fornecedores exclusivos podem ser pagos conforme a produo for se
desenvolvendo. A conferncia e conciliao dos documentos, seno eliminadas, sero reduzidas a
simples comparao entre o que foi produzido e o que est sendo solicitado (fatura) pelo fornecedor,
providenciando-se um fluxo rpido, talvez semanal, de pagamentos.
Uma vantagem adicional do uso do conceito de pagamento conforme a produo, por s
autorizar o pagamento dos fornecedores quando os itens entregues forem efetivamente utilizados,
est no fato dele limitar a entrada de itens em estoques e impor mais responsabilidade sobre os
setores de compra do cliente, e vendas do fornecedor, no sentido de somente pedir e entregar os
itens no ritmo da demanda.
Nas situaes onde pretende-se manter os controles de pagamento de acordo com as
entregas, o emprego de cdigos de barras nos cartes kanbans agilizar o processo de conferncia e
pagamento. Ao chegarem os itens comprados na recepo, o carto kanban ser lido
eletronicamente e suas informaes atualizaro o recebimento dos itens nos registros fsicos e
financeiros do sistema de informaes. Atualizado, o sistema computacional do setor financeiro
poder ento checar o recebimento com as informaes vindas do fornecedor, que tambm podero
ser eletrnicas, e providenciar a transferncia do dinheiro no banco, diretamente da sua conta para a
do fornecedor. Os extratos de movimentao das contas do cliente e do fornecedor serviro como
comprovao da transao.
Sistemas de Produo
Captulo 7
129
7.4.7 Engenharia simultnea

A engenharia simultnea consiste em desenvolver o projeto de novos produtos com a
participao de todos os interessados nesse projeto, incluindo-se os fornecedores. Essa idia surgiu
da constatao de que alm dos projetistas habituais do departamento de engenharia, os
fornecedores, produtores e clientes devem ser ouvidos simultaneamente etapa de projeto para
contriburem com sugestes que iro aperfeioar o fornecimento de itens, a tcnica de produo e o
uso do produto.
Nos sistemas convencionais o projeto de novos produtos feito segundo etapas distintas,
separadas por muros, onde em cada uma delas a responsabilidade pela definio dos parmetros
do projeto fica restrita a determinada rea da empresa. Por exemplo, quando a engenharia do
produto conclui o desenho e define as caractersticas tcnicas do produto, ela passa seus planos para
a engenharia do processo que, a partir da, est encarregada de estabelecer, dentre as vrias
alternativas, a forma como esse produto ser fabricado, especificando o ferramental, as seqncias
de fabricao, as folhas de processo etc. Nesse esquema, o baixo relacionamento entre as partes
envolvidas faz com que inevitavelmente problemas ocorram na implantao do projeto.
Com a introduo de novas tecnologias computacionais, do tipo CAE (engenharia auxiliada
por computador), CAD (projeto auxiliado por computador) e CAPP (planejamento do processo
auxiliado por computador), possvel padronizar e agilizar o fluxo de informaes no projeto de
produtos de forma a romper essas barreiras departamentais. Os projetos podem agora ser tratados de
forma global, compartilhando-se informaes. Nesse aspecto, os fornecedores JIT devem ser
chamados a participar da discusso, principalmente no que se refere a gerar idias que venham a
trazer ganhos de produtividade em suas prprios fbricas, que sero repassados ao cliente final da
cadeia produtiva.
Fica difcil para um fornecedor melhorar seu sistema produtivo quando os seus clientes lhe
passam projetos prontos, sem margem para discusso. Com a engenharia simultnea, os
fornecedores podem atuar em cima de um produto em desenvolvimento, questionando os tipos de
matrias-primas propostas, as diferentes formas de fabricao, ou ainda, como e onde seu produto
entra no produto do cliente e que caractersticas so fundamentais para sua atuao correta. Na
maioria das vezes mais fcil adaptar o projeto do cliente as condies de fabricabilidade do
fornecedor, do que exigir que um fornecedor altere seu processo produtivo para atender determinado
projeto.
7.5 PARTICIPAO DOS TRANSPORTADORES NO PROCESSO DE PARCERIAS

At o momento tratou-se de questes do relacionamento genrico JIT entre fornecedores e
clientes. Agora nesse tpico sero tratadas algumas questes especficas relacionadas com as
empresas transportadoras, considerando-as como fornecedoras de servio de transporte dentro da
cadeia produtiva. Conforme j foi colocado para os fornecedores, tambm no caso dos
transportadores a busca pela confiabilidade no relacionamento de longo prazo se d atravs da
reduo do seu nmero. Com a exclusividade do fornecimento, espera-se que os transportadores
assumam novas responsabilidades, entre as quais:
Sistemas de Produo
130
aumento da freqncia das entregas;

reduo de tamanhos e padronizao dos lotes transportados;
compromisso pela qualidade;
garantia e confiabilidade de prazos;
envolvimento em atividades internas do cliente (por exemplo: kanban e armazenagem
temporria); entre outras.
Com a reduo dos estoques nas empresas, pela fabricao e movimentao de pequenos
lotes, h necessidade de desloc-los rapidamente entre os vrios pontos da cadeia produtiva. Esperase que os transportadores agilizem seus meios de transporte, garantindo este fluxo contnuo entre as
empresas. Com o aumento das freqncias de entrega de pequenos lotes padronizados, novos
veculos sero necessrios para agilizar o embarque e desembarque das cargas, e novos
procedimentos de recepo e inspeo das cargas tero que ser desenvolvidos. Por exemplo, os
caminhes com carregamento lateral e as docas com altura de piso equivalente ao caminho
permitem acesso rpido carga.
A responsabilidade pela qualidade da carga transportada, que convencionalmente era
mnima, passa a ter um fator determinante dado eliminao dos estoques de segurana dentro da
logstica de reabastecimento. Logo, desde o momento em que a transportadora chamada a intervir
no processo de suprimentos, at a entrega dos produtos ao consumidor final, a responsabilidade pela
qualidade das cargas movimentadas do transportador. A carga pode inclusive passar por um
processo de armazenagem temporria, em um entreposto do transportador, aumentando ainda mais
sua responsabilidade.
No s a qualidade em si pela integridade fsica da carga solicitada pelo cliente. Ele espera
muito mais do servio do transportador. Espera nfase na qualidade total do transporte, ou seja,
que a carga chegue ao local de destino dentro do cronograma de prazos e quantidades estabelecidos.
A eficincia produtiva do cliente depende do compromisso do transportador em atender aos
requisitos de um transporte e entrega eficientes.
Ao se relacionar em bases que estimulam a confiana mtua entre as partes, os clientes
delegaro uma grande gama de atividades, que antes eram exclusividade do pessoal interno, para os
transportadores. O sistema de puxar a programao da produo e estoques via kanban exige que o
transportador execute atividades internas dos clientes e fornecedores, envolvendo-se na
programao e controle dos estoques. O emprego de tecnologia de troca eletrnica de documentos
(EDI) faz com que o transportador tenha conhecimento, e lide no seu dia a dia, com padres de
informaes e decises que antes eram exclusivas do cliente. A prpria armazenagem temporria
das cargas pode ser delegada aos transportadores, no sentido de racionalizar e agilizar a logstica da
cadeia produtiva. Sendo assim, o perfil exigido das empresas transportadoras envolvidas no
processo de reabastecimento produtivo mudou radicalmente.
A melhora no relacionamento entre transportadores e clientes trs como conseqncia direta
um incremento de produtividade na cadeia como um todo, vindo a beneficiar o consumidor final,
que ao ser bem atendido nas suas necessidades, no s retorna para novas compras, como divulga a
outros clientes em potencial sua experincia. Isto faz com que as vendas se sustentem e se
expandam, garantindo a sobrevivncia dos participantes da cadeia.
Alm dessas questes globais, o relacionamento JIT com seus clientes trs para os
transportadores algumas vantagens especficas, que podem ser agrupadas segundos trs tpicos:
Sistemas de Produo
Captulo 7
131
vantagens associadas reduo das incertezas;

vantagens associadas exclusividade de transporte;
vantagens relacionadas padronizao das cargas.
Vantagens associadas reduo das incertezas: em um relacionamento JIT entre clientes
e transportadores procuram-se relaes duradouras, com contratos de parceria de longo prazo. Isto
trs um grau maior de confiana e expectativas quanto ao futuro das empresas. O crescimento do
cliente corresponde a um aumento do fluxo de materiais, e consequentemente, ao aumento dos
negcios da transportadora. Dessa forma a transportadora tem condies, at com a ajuda financeira
do cliente, de investir melhor em seu sistema de transporte com base em previses realsticas sobre
o futuro de seu negcio, e o retorno sobre os investimentos pode ser equacionado para um perodo
maior.
Olhando para o dia a dia da empresa transportadora, a reduo das incertezas com o
estabelecimento de um programa firme de movimentaes de itens, menos sujeito cancelamentos
de ltima hora, acarretar em melhores dimensionamentos de cargas e veculos, aumentando a
eficincia do sistema de transporte e reduzindo seus custos diretos. Outra vantagem importante para
o transportador no relacionamento de longo prazo, diz respeito a possibilidade de planejar com
diferentes clientes um esquema de fretamento coletivo, dentro do qual o transporte de pequenas
cargas se torne economicamente vivel, podendo esse fato representar um diferencial importante
para que um cliente decida pela escolha da transportadora em relao concorrncia.
Resumidamente, pode-se dizer que a reduo das incertezas no relacionamento com clientes JIT
permite:
maior segurana nos investimentos futuros;
melhor desempenho atual da frota;
coordenao para o fretamento coletivo.
Vantagens associadas exclusividade de transporte: quando os contratos so firmados
em bases JIT, o transportador ter exclusividade no transporte de determinada carga de itens entre
fornecedor e cliente. Junto com a exclusividade vem o aumento nos volumes movimentados. Onde
antes trs, ou quatro, transportadoras dividiam as movimentaes, agora apenas uma empresa
assume a responsabilidade total pela carga. O aumento da quantidade transportada permite a
reduo dos custos diretos de transporte. Alm de redues de custo, o simples fato de existirem
menos contratos a serem negociados com os clientes, numa freqncia menor, faz com que os
custos indiretos de administrao (no agregam valor aos produtos) sejam bastante otimizados.
Tambm, com a exclusividade de fornecimento, a papelada necessria e as conferncias de cargas,
tanto na busca como na entrega dos materiais, podem ser reduzidas, ou at eliminadas.
A exclusividade de fornecimento dos servios com o aumento dos volumes transportados
permite que o transportador tenha um lucro maior e duradouro, facilitando o investimento em
melhorias para a prestao do servio como um todo. Por exemplo, sob esta perspectiva, fica
interessante ao transportador investir em sistemas de acompanhamento de carga (GPS), ou em EDI,
ou ainda em automatizar o embarque e desembarque das mercadorias. A aquisio de novas
tecnologias tambm exige o treinamento da mo-de-obra envolvida no sistema, o que deve ser visto
como um investimento de longo prazo.
Sistemas de Produo
132
Outra vantagem para o transportador advinda da exclusividade a possibilidade de receber

apoio tcnico do cliente que est interessado em aumentar a eficincia de sua cadeia produtiva.
Todo o conhecimento do cliente em armazenar e movimentar determinado item pode ser transferido
para o transportador, fazendo com que o transportador se torne um especialista no assunto, e possa,
por sua vez, utilizar essa experincia para ampliar seu mercado com outros clientes. Alm disso,
com a exclusividade para o transporte e o desenvolvimento de excelncia nas operaes, bem
provvel que o cliente ao expandir os seus negcios considere a possibilidade de ampliar os itens
sob responsabilidade da transportadora, dando-lhe prioridade nos novos contratos de movimentao
de cargas.
Uma vantagem adicional, que pode ser explorada pelo transportador, consiste em propor
sugestes que visem um ganho de produtividade comum, reduzindo custos conjuntos. Por exemplo,
o transportador pode sugerir uma forma mais eficiente de desembarque de mercadorias para o
cliente. Ganha o cliente na agilidade do servio e ganha o transportador com a liberao do
caminho em curto espao de tempo. Isto s possvel quando existem objetivos JIT de longo prazo
comuns entre clientes e transportadores. Sintetizando, pode-se dizer que os ganhos do transportador
por ter exclusividade de transporte no relacionamento JIT com clientes, reduzindo os custos totais
do sistema, so:
aumento dos volumes contratados;

poucos contratos a negociar, com baixa freqncia;
reduo da quantidade de papis e conferncias;
lucro consistente no longo prazo;
transferncia de conhecimento do cliente;
prioridade em conquistar novos contratos;
possibilidade de sugerir melhoramentos.
Vantagens relacionadas padronizao das cargas: existe ainda um terceiro grupo de

vantagens que podem ser obtidas pelos transportadores relacionadas padronizao das cargas. O
princpio da organizao e simplicidade apregoado pela filosofia JIT/TQC faz com que os materiais
movimentados e armazenados pela cadeia produtiva estejam acondicionados em embalagens, ou
contenedores, padres. O sistema kanban o exemplo mais conhecido. Olhando sob o ponto de
vista dos transportes de cargas entre empresas, o fato de ter-se cargas padronizadas para transportar
permite um melhor arranjo fsico da carga no meio de transporte escolhido, aumentando sua
eficincia e permitindo, em algumas situaes, o compartilhamento dos espaos disponveis para
transporte entre cargas distintas.
Outra conseqncia direta da padronizao das cargas o aumento da velocidade de
carregamento e descarregamento das mesmas nos pontos de coleta e entrega dos itens. Como a
carga movimentada em blocos padres, pode-se acelerar o processo pelo emprego de automao
industrial. Tambm a contagem e conferncia da carga, necessria nesses momentos, simplificada.
Dentro do princpio de que sempre existe uma quantidade padro dentro do contenedor, conta-se e
confere-se apenas o contenedor, e no sua carga individual. Admite-se dentro do JIT, que se cada
operador executou sua atividade corretamente, no tem porqu incorrer em custos desnecessrios
repetindo-a. Logo, se o fornecedor colocou a quantidade certa, na qualidade certa, dentro do
contenedor certo, e, por sua vez, o transportador movimentou a carga corretamente, no h
necessidade dessas atividades serem repetidas nas instalaes do cliente quando a entrega chega.
o conceito de qualidade total assegurada na fonte.
Sistemas de Produo
Captulo 7
133
Finalmente, a padronizao das cargas e a reduo dos nveis de estoques dentro do sistema,
permitiro uma contabilizao mais simples e rpida dos volumes movimentados, podendo o
transportador se beneficiar com a agilizao dos pagamentos devidos pelas cargas movimentadas.
Resumindo, as seguintes oportunidades podem ser conquistadas pelas empresas transportadoras em
funo do manuseio e transporte de cargas padronizadas:
melhor aproveitamento do meio de transporte;

aumento da eficincia no carregamento e descarregamento das cargas;
garantia da qualidade com menores custos;
eliminao de contagens e conferncias individuais;
contabilizao mais simples baseada em cargas padronizadas.
A implementao de uma cadeia logstica JIT traz benefcios para todos os participantes
dessa cadeia. Com a eliminao das ineficincias internas de cada sistema produtivo e externas no
relacionamento entre as empresas, ganham os fornecedores, os clientes e os transportadores. Porm,
a maior vantagem que uma empresa pode tirar desse relacionamento a busca pelo melhoramento
contnuo, que leva a fixao de uma imagem de empresa empreendedora e eficiente. Essa imagem
positiva a chave para a conquista de novos clientes e a liderana do mercado.
Sistemas de Produo
134
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Sistemas de Produo

A Produtividade

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Sistemas de Produo

Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

5.3.1 Identificar e separar o setup interno do externo

ABREVIATURAS E SIGLAS EMPREGADAS

Staff Pessoal de apoio

Dedico esse trabalho as pessoas que conseguem

descrever a importncia do plano-mestre de produo no contexto do JIT e seu nivelamento com a

Departamento de Engenharia de Produo

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E ESTRATGIA PRODUTIVA

Figura 1.1 Viso geral do Planejamento Estratgico (TUBINO, 1987 : 34).

Figura 1.2 Definio de uma estratgia produtiva (TUBINO, 1997 : 39).

1.2.1 Critrios estratgicos da produo

1.2.2 reas de deciso na produo

Prioridades entre os critrios

Estratgia de Produo atual

A seguir sero tratadas as questes relativas a montagem de um sistema produtivo que

1.3 A FILOSOFIA JIT/TQC

reduzir os custos internos dos clientes;

Tabela 1.4 Conceitos e tcnicas da filosofia JIT/TQC (TUBINO, 1997 : 44).

Melhorar continuamente: o princpio de melhoria contnua, conhecido como Kaizen

Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados filosofia

1.4 CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO

Os produtos sob medida so bens ou servios desenvolvidos para um cliente em especfico.

Tanto a manufatura de bens como a prestao de servios so similares sob o aspecto de

orientao do produto: os servios so intangveis, ou seja so experincias vivenciadas

Apesar de existirem diferenas claras entre prestao de servios e manufatura de bens, na

1.5 UM MODELO GENRICO PARA OS SISTEMAS DE PRODUO

Figura 1.5 O sistema de produo convencional.

s mquinas nesses departamentos, exigindo equipamentos de movimentao. Devido a falta de

Figura 1.6 O sistema de produo JIT.

excessivos nveis hierrquicos, com baixo entrosamento e motivao entre as equipes de

dificuldades em exercer o planejamento e controle do processo produtivo, mesmo

Em resumo, o crescimento desorganizado das empresas levou-as a perder o foco de seus

distribudas. Permite o uso efetivo do conceito de Crculos de Controle de Qualidade

Ao transformar a grande fbrica convencional em uma srie de estruturas mais geis

Gerente Geral da Fbrica

Figura 2.1 Organograma para a produo focalizada.

JIT/TQC. Em fbricas j instaladas muitas vezes esse balanceamento dificultado pela

2.2 FOCALIZAO NOS PROCESSOS DE FABRICAO REPETITIVA EM LOTES

Figura 2.2 Layout departamental.

facilidade em elaborar o layout: mquinas do mesmo tipo possuem tamanhos e formatos

em produtos acabados, como extrusoras para produtos plsticos, so mais fceis de

desperdcio de superproduo: quando as mquinas esto agrupadas em departamentos

Figura 2.3 Layout celular.

acabado. O ideal implantar o conceito de produo em fluxo unitrio, onde a cada

2.2.1 Configurao das clulas de fabricao

serem trabalhados em uma clula. O segundo refere-se ao balanceamento da capacidade produtiva

Pea2 Pea3 Pea4

a - matriz de incidncia inicial

Pea1 Pea3 Pea2 Pea4 Pea5

b - matriz de incidncia final

manuteno de um ritmo de produo: como os postos de entrada e de sada da clula

Figura 2.5 Flexibilidade na capacidade de produo.

manuteno do padro individual da operao: um dos pontos cruciais para se produzir

Essas vantagens advindas do balanceamento entre velocidade de produo (tempo de ciclo)

2.3 FOCALIZAO NOS PROCESSOS DE MONTAGEM

Aparentemente os processos, ou linhas, convencionais de montagem j esto de acordo com

segurana e flexibilidade: com a montagem de linhas mistas a possibilidade de transferir

tempos de ciclo dos operadores; flexibilidade na capacidade de produo pela adio/remoo de

Linha de velocidade controlada

Linha de acionamento contnuo

uma funo do grupo de montadores, administrada pelo supervisor da linha. Indiretamente o

2.4 FOCALIZAO NA ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO