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ISBN 978-85-7638-964-4
9 788576 389644
Anderson Mota
Estratgia Competitiva
Estratgia Competitiva
Estratgia Competitiva
Anderson Mota
Estratgia Competitiva
2008
Anderson Mota
Especialista em Anlise Financeira e de Investimentos pelo ICES-GPGA.Graduado em Cincias
Econmicas pela PUC-MG. Ocupou cargos de
gesto em empresas nacionais e multinacionais.
Consultor de empresas, professor e orientador
na Fundao Dom Cabral, no IBMEC, e na Fundao Getulio Vargas, tendo atuado no Brasil e
no exterior.
rio
sumrio
sumrio
13
Ampliando a viso sobre a estratgia competitiva
13 | Desenvolvimento da estratgia
18 | A estratgia aplicada aos negcios
29
55
75
97
Estratgia de fuses e aquisies
99 | Breve histrico das fuses e aquisies
100 | Diferentes naturezas das fuses e aquisies
102 | Sinergias, um forte argumento para fuses e aquisies
103 | As escolhas da empresa para fuses ou aquisies
107 | Dificuldades inerentes s fuses e aquisies
109 | Reestruturao
115
Governana corporativa
116 | Propriedade versus administrao
118 | Relaes de agncia
120 | Concentrao da propriedade
123 | Conselhos de direo e de administrao
126 | Remunerao executiva
126 | Diferenas da governana corporativa em outros pases
126 | Algumas caractersticas do modelo praticado na Alemanha
127 | Algumas caractersticas do modelo praticado no Japo
128 | Algumas caractersticas do modelo praticado na Europa de origem latina
128 | Algumas caractersticas do modelo praticado nos Estados Unidos
rio
sumrio
sumrio
135
Estratgia internacional
138 | Identificar oportunidades internacionais
139 | Explorar recursos e capacidades
139 | Usar a competncia essencial formas de entrada
142 | Estratgia multilocal
143 | Estratgia global
144 | Estratgia transnacional
144 | Determinantes da vantagem nacional
146 | Riscos e oportunidades no mercado internacional
147 | Limites da expanso internacional: administrando problemas
148 | A internacionalizao de empresas latino-americanas
157
189
213
Estratgia para o empreendedorismo
214 | A quebra do equilbrio esttico walrasiano
216 | A natureza e a importncia dos empreendedores
217 | O empreendedor e o intra-empreendedor
233
273
Gabarito
277
Referncias
251
Apresentao
Estratgia Competitiva
Estratgia Competitiva
Estratgia Competitiva
Desenvolvimento da estratgia
O carter dinmico da estratgia nos permite dizer, sem sombra de
dvida, tratar-se de um tema inesgotvel. Inicialmente no campo militar e,
Estratgia Competitiva
Sun Tzu
No caso de Sun Tzu h dvidas da sua real existncia, devido a que na
China antiga o conceito de autoria era bastante vago. No entanto, o que
certo que a obra foi escrita durante o perodo chamado de estados guerreiros, perodo esse mais ou menos situado em torno de 500 a.C., e que era
composta por 13 captulos. Sabe-se tambm que foi comentada, posteriormente por diversos autores chineses que o estudaram.
Anteriormente ao perodo dos estados guerreiros, as guerras eram rituais e bastante caticas, com provas de violncia quase macabra antes das
batalhas, como suicdios coletivos, para assustar o inimigo.
Aps esse perodo, os exrcitos evoluram, tendo sido introduzidos novos
conceitos como o de estado maior e diversas funes novas dentro dos
exrcitos, como as de cartgrafos, meteorologistas, engenheiros de minas e
demais especialistas.
Como j mencionado, Sun Tzu, baseou os seus escritos em muitas lies
aprendidas por meio de observao atenta de diversas batalhas ocorridas
durante um perodo bastante tumultuado da histria da China antiga. Este
perodo ocorreu aproximadamente em torno de 500 a.C. Estados como Chin,
Han, Yen ou Chi, viviam em constante estado de guerra uns com os outros.
No entanto, a despeito de todas as controvrsias acerca da autoria e da
origem dos textos atribudos a Sun Tzu, dentre seus notveis escritos, esto
os seguintes comentrios:
Mestre Sun Tzu (2001) disse:
1 A guerra uma questo vital para o Estado. Por ser o campo onde se decidem a vida
ou a morte, o caminho para a sobrevivncia ou para a runa, torna-se de suma importncia
estud-la com muito cuidado em todos os seus detalhes.
2 Portanto deve-se avali-la nos termos dos cinco fatores:
Influncia moral (valores);
Clima;
14
Terreno;
Comando;
Doutrina (mtodo, regulamentos e instrues).
[...]
11 Se me disserem qual o governante que possui influncia moral, qual o mais hbil dos
comandantes, qual exrcito tira maior vantagem do terreno [...]
14 Saberei prever qual dos lados ser o vitorioso e qual o derrotado.
Pelo que se pode ler no texto antecedente, Sun Tzu chamava a ateno
para o carter de extenso entre o Estado e a guerra como meio de sobrevivncia ou runa. Alm disso, ele chama a ateno para o cenrio que chama
de cinco fatores. Tambm, indica a importncia da liderana e sua influncia
moral dos dirigentes.
Alm desses elementos, em termos de estrutura interna, sobre a autoridade, Sun Tzu (2001) oferece uma interessante percepo:
1 Em geral, dirigir muitos quase igual a dirigir poucos. Depende somente de organizao;
2 E controlar muitos o mesmo que controlar poucos. questo de formaes e sinais
(comunicao);
3 O fato de um exrcito agentar um ataque do inimigo sem ser derrotado depende dos
movimentos das tropas especiais e normais (uso de recursos especializados).
Von Clausewitz
Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz, oficial prussiano durante as guerras
napolenicas do sculo XIX, escreveu sua obra a partir da observao das
estratgias elaboradas por Napoleo e influenciado por seu mestre na Escola
Militar, o Marechal General de Campo Helmuth Graf Von Moltke. Dentre os
princpios elaborados por Von Clausewitz (1979) esto os seguintes:
A guerra no um fenmeno independente, mas a continuao da poltica por diferentes
sentidos.
Dois princpios bsicos . . . sublinham todos os planos estratgicos. . .
1 atuar com a maior concentrao (rastreie as ltimas substncias da fora do inimigo,
as menores fontes possveis; reduza o ataque a estas fontes s menores aes possveis; e
subordine as menores aes tanto quanto possvel).
2 atuar com a maior velocidade (todo dispndio desnecessrio de tempo e todo atalho
desnecessrio um gasto de fora; tome a menor estrada possvel para a meta).
15
Estratgia Competitiva
Como no caso de Sun Tzu, Clausewitz chama a ateno para a continuidade entre o Estado e a guerra. Ademais, ele nos indica dois atributos na sua
conduo, quais sejam a concentrao e a velocidade. Com a finalidade de
obter tais atributos necessrio, segundo Clausewitz identificar o centro de
gravidade, onde deve haver concentrao de foras.
Euclides da Cunha
Euclides da Cunha raramente tratado como referencial no campo dos
estudos sobre estratgia competitiva. No entanto, devido sua percepo
de importantes elementos a serem considerados no campo militar, e alm
disso, por ser um autor que retratou a realidade estratgica militar brasileira,
suas idias esto aqui inscritas. Cunha escreveu o livro Os Sertes, aps visitar
e conviver com militares e sertanejos no teatro de guerra de Canudos no interior da Bahia. Empreendida por Antnio Conselheiro, um visionrio e lder
religioso, a campanha conquistou muitos seguidores, dentre os sertanejos,
impondo seguidas derrotas ao exrcito da Repblica recm fundada. O texto
apresenta a percepo de Cunha do cenrio de caos nos primeiros enfrentamentos, decorrentes, principalmente, do desdm com que foi tratado o
grupo de Conselheiro, pelos comandantes militares da poca. As seguidas
derrotas dessas primeiras misses militares, demonstrou o quanto interferiu no desempenho das foras militares, o seu desconhecimento do cenrio,
da geografia e do homem do serto, sumariamente falando, como pode ser
visto pela forma como Cunha subdivide a sua obra, como segue:
a) A terra:
b) O homem:
16
O ser humano (os diferente tipos constitudos pelos traos fsicos, culturais e sociais) e a sua influncia sobre as foras aliadas e inimigas;
c) A luta:
Utilizando como referncia a percepo de Cunha sobre a Guerra de Canudos pode-se tomar, metaforicamente:
a) A terra:
b) O homem:
c) A luta:
Charles Darwin
Embora no esteja associada rea militar, a abordagem evolucionria
de Darwin possibilitou uma importante reflexo sobre os atributos que diferenciam os seres que so bem sucedidos daqueles que so mal sucedidos no
processo evolucionrio, principalmente no que concerne sua adaptabilidade s mudanas no meio em que vivem. As causas do sucesso no domnio
do meio ambiente em que vivem, principalmente no que se refere aos conflitos pelos recursos naturais, com aqueles que, tambm, deles necessitam, se
aproximam dos conflitos econmicos entre firmas por razes semelhantes.
Tais aspectos podem ser observados a seguir, na lgica do pensamento evolucionrio elaborado por Darwin. Os textos abaixo entre aspas foram retirados de http://darwin-online.org.uk/ (THE COMPLETE WORK OF CHARLES
DARWIN ONLINE, 2008) e traduzidos pelo autor.
O primeiro fato observado por Darwin o de que as criaturas vivas se
reproduzem em progresso geomtrica (pela multiplicao).
17
Estratgia Competitiva
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19
Estratgia Competitiva
20
muitas vezes, confunde o leitor que se coloca diante das inmeras abordagens apresentadas. Rapidamente, aps esta ampla leitura, vem mente a
questo mas afinal o que estratgia?
Alguns autores tomaram para si a difcil tarefa de conceitu-la e apresentaram a sua prpria definio. Alfred D. Chandler (1962, apud BESANKO,
2006, p. 25), nos diz que a estratgia [...] a determinao das metas e dos
objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de
ao e alocao dos recursos necessrios para realizar essas metas.
De acordo com Prahalad; Hamel, (1995, p. 26, 27), a estratgia est
[...] menos preocupada em garantir uma adequao total entre metas e recursos e mais
preocupada em criar metas que superem os limites e desafiem os funcionrios a conseguir
o aparentemente impossvel [...] vai alm da alocao de recursos escassos a projetos
que competem entre si; estratgia a luta para superar as limitaes de recursos atravs
de uma busca criativa e infindvel da melhor alavancagem de recursos. [...] Esta viso
da estratgia reconhece que a competio pela liderana das competncias essenciais
precede a competio pela liderana de produtos [...] concebe a organizao como um
portflio de competncias, bem como um portflio de empresas. [...] ocorre dentro e
entre coalizes de empresas e no entre empresas isoladas.
21
Estratgia Competitiva
Fracasso
Empresrio
inovador
Inveno
Sucesso
Ciclos
contnuos
e repetitivos
de produo e
consumo
Inovao
Lucro
Generalizao
do
Lucro
Difuso
Imitao
22
23
Processo
formal de
elaborao da
estratgia
Processo
Estratgia
pretendida
input
output
Es
tra
tg
ia
Estratgia
no realizada
de
lib
era
da
Estratgia
realizada
Estratgia emergente
feedback
Estratgia Competitiva
No alvorecer dos anos 60 a banda de rockn roll The Beatles era uma banda
comum, tocando no Cavern Club, em Liverpool, na Gr Bretanha, e faturando,
cada um de seus membros, US$3,00 por apresentao, como vrias outras do
mesmo gnero. Dois anos depois chegava aos Estados Unidos provocando
grande furor no Aeroporto Kennedy. Seus discos haviam alcanado, por cinco
vezes, o primeiro lugar no ranking da revista Billboard e influenciaram no s
a juventude americana mas toda uma gerao. O grupo The Beatles (fab four)
possua importantes atributos de originalidade, entusiasmo e senso de humor,
mas mesmo durante o pico do seu sucesso, ocorrido entre 1964 e 1965, no se
pode afirmar que fossem os mais brilhantes cantores, instrumentistas ou compositores. Mas foi capaz de criar um frenesi chamado Beatlemania. Na viso
de Robert Grant (1995), no caso do The Beatles, no havia uma estratgia, um
plano de ao claro, assim como ocorre em muitas organizaes bem sucedidas; na verdade, havia principalmente um senso de direo o qual estava
fundamentado em trs elementos-chave:
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Estratgia Competitiva
Atividades de aplicao
1. Quais as principais contribuies dos estrategistas militares acerca da
estratgia competitiva no campo dos negcios?
a) Melhorar o desempenho das empresas fabricantes de armamentos.
b) Atuar como suporte s idias de segurana interna da empresa.
c) Oferecer exemplos de estratgias de guerra, aplicveis estratgia
das empresas.
d) Aumentar a disciplina na gesto estratgica das empresas, como
nos quartis.
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Os recursos
Recursos assumem duas naturezas distintas, podendo ser classificados
como recursos tangveis ou recursos intangveis. Tais recursos, mediante os
quais a firma cria produtos ou servios para seus clientes, esto disponveis
tanto para si quanto para seus concorrentes. Os recursos podem incluir
desde materiais at pessoas talentosas, ou ainda bens de capital, localizao privilegiada, habilidades e aptides dos funcionrios, marcas, finanas
e gerentes talentosos. Tomados isoladamente, os recursos da firma, por
mais singulares e valiosos que sejam, no so capazes de criar per si vantagem competitiva.
Estrgia
Potencial para a
vantagem
competitiva
sustentvel
Capacidades
Recursos
Estratgia Competitiva
O caso da empresa Atmosfera emblemtico no que diz respeito combinao de recursos de forma diferente do tradicional e criar produtos diferenciados. A Atmosfera nasceu na dcada de 1990, como Mr. Clean, como era
chamada, inicialmente, para prestar servios de lavanderia. Em sua evoluo,
ela passou a alugar uniformes para a indstria, lavando-os ou substituindo
os mais desgastados pelo uso e entregando-os limpos ou novos no incio
da semana. Tambm passou a alugar e lavar enxovais para hotis. A seguir
estendeu os servios de lavagem e esterilizao de enxovais hospitalares.
Hoje, atende s principais redes hoteleiras, s principais fbricas e hospitais
em diversos locais do Brasil. Para tanto possui unidades em So Paulo, Rio
de Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina, Bahia e Amazonas. Segundo a descrio no prprio site na Internet, a mesma oferece produtos diferenciados
e todas as opes de atendimento em locao, higienizao especializada,
lavanderia em sala limpa, esterilizao e gesto (ATMOSFERA, 2008).
Como pode ser visto pelo exemplo, a combinao de recursos disponveis
no mercado para qualquer lavanderia poderia ter sido utilizada em diferentes combinaes. No entanto, a forma como foram combinados tais recursos
ofereceu singularidade aos servios da Atmosfera, traduzida em competitividade sustentvel.
Segundo a sua natureza, os recursos podem assumir uma constituio
tangvel quando podem ser tocados fisicamente, vistos e quantificados. So
bens econmicos, ativos etc., que tm existncia fsica. Assim, so considerados tangveis os recursos financeiros, os quais podem ser constitudos pelo
capital, pelos fundos financeiros etc. Tambm so considerados tangveis os
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Estratgia Competitiva
As capacidades
As capacidades decorrem da combinao deliberada de diferentes recursos, a fim de criar produtos ou servios distribudos ao mercado pela firma.
Capacidades constituem as diferentes habilidades da firma de alocar ou realocar recursos, integrando-os de maneira efetiva, a fim de alcanar um objetivo estratgico desejado.
Competncias
Valiosas
Raras
Imitao difcil
Dispendiosa
COMPETNCIA
ESSENCIAL
Uma capacidade
estratgica
insubstituveis
RECURSOS
Insumos do
processo de
produo de
uma empresa.
Fonte
CAPACIDADE
Integrao de
um conjunto
de recursos
CAPACIDADE
Um conjunto
no estratgico
de habilidades
sim
no
Capacidades
Habilidades
Conhecimento
32
As competncias essenciais
Competncias essenciais so, portanto, constitudas por recursos e capacidades combinados, de tal forma que podem ser criadores de vantagem
competitiva sobre os concorrentes. Neste aspecto, as mesmas so capazes
de distinguir, competitivamente, uma empresa de outra e a tornam diferente das demais. Alguns especialistas recomendam a identificao de trs ou
quatro competncias, quando da elaborao de aes estratgicas, em torno
das quais devem ser constitudas as suas aes estratgicas. Tal conjunto de
atividades que habilmente combinam recursos e capacidades, possibilitam
que a empresa crie valor percebido pelos seus clientes, especialmente bem,
quando comparado aos criados por outras empresas.
Alm disso, segundo Besanko (2006), a empresa deve possuir competncia dinmica, a qual envolve a capacidade de manter e adaptar as competncias que constituem a base de sua vantagem competitiva.
Segundo Hitt (2008), para gerarem vantagem competitiva sustentvel,
recursos e capacidades devem possuir certas caractersticas:
serem valiosos (permitem aproveitar oportunidades e neutralizar
ameaas);
serem raros (poucos competidores os possuem);
onerosos de imitar (exigem um grande esforo e dispndio para copiar);
insubstituveis (so aqueles que no possuem equivalentes).
J sobre as competncias essenciais, Hitt (2008) diz que quando construdas a partir de recursos e capacidades que contemplam as caractersticas
mencionadas acima, estas provavelmente devem ser capazes de criar:
vantagem competitiva;
33
Estratgia Competitiva
competitividade estratgica;
habilidade para gerar retornos acima da mdia.
A cadeia de valor
Onde esto alocados os recursos e capacidades da firma? Segundo Michael Porter, na cadeia de valor das empresas. Constitudas por atividades
primrias e de apoio, tais cadeias, atravs da interao dos recursos atribudos a cada uma das atividades, criam valor para os clientes. Porter distingue
as atividades primrias como sendo logstica interna, operaes de produo, logstica externa, marketing e vendas e servios. Tambm atribui quatro
atividades de apoio s organizaes, quais sejam a de infra-estrutura da empresa (por exemplo jurdico, contbil, financeiro etc.), a de gerenciamento
de recursos humanos, a de desenvolvimento tecnolgico e a de aquisies.
importante lembrar que combinados dentro destas atividades esto recursos e capacidades, que pelo seu uso e interao ao mesmo tempo em que
criam benefcios, tambm geram custos.
Infra-estrutura organizacional (Finanas, Planejamento etc)
M
GE
AR
Administrao de RH
Atividades
de Apoio
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Logstica
de sada
Servios de
Ps-vendas
GE
Marketing
e
vendas
Operaes
(manufatura)
AR
Atividades
Primrias
Logstica
de entrada
claro que foi criado valor, visto que esta atitude do cliente demonstra ser o
custo menor que o benefcio recebido. No entanto, caso o cliente no perceba o benefcio, ento foi criado custo maior que o benefcio, e no valor.
De tudo o que foi descrito, possvel deduzir a importncia da interao
entre os recursos e as capacidades. Por contriburem para a criao de benefcios para os clientes e por serem raros, valiosos, inimitveis e insubstituveis,
a sua melhor alocao dentro do negcio contribui para reduzir seus custos
de produo e para a criao de benefcios percebidos pelos clientes.
Foras e fraquezas
Como mencionado, no mbito interno da organizao, interessa ao analista identificar o grupo de foras e fraquezas ou, como tambm so chamados, pontos fortes e fracos que podem sustentar as aes estratgicas
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Estratgia Competitiva
Estratgia Competitiva
A identificao das causas iniciada logo aps o diagnstico ser concludo. Esta fase pode ser iniciada com o estudo dos casos de sucesso. Assim,
para problemas que foram superados (por exemplo o aumento na venda de
produtos em determinado mercado), o objetivo da identificao das causas
de superao o de aprendizado das melhores prticas, a fim de padronizar e perpetuar o procedimento que funcionam bem dentro do ambiente
interno da empresa.
Foras (S)
Relao de foras
Fraquezas (W)
Relao de fraquezas
Como minimiz-las
Da mesma forma, quando se trata da identificao das causas de problemas (por exemplo a perda de clientes), o objetivo a soluo do mesmo ou
a eliminao do obstculo manifestado na forma de sintoma.
Finalmente, em seguida identificao das causas, deve ser realizada a
identificao dos seus efeitos. Como exemplo:
Problema baixa reteno de funcionrios em funes-chave;
Causa forte centralizao das tomadas de deciso;
Efeito perda de conhecimento tcito, experincia e maturidade na
tomada de decises e descrdito por parte de clientes nas atividades
da companhia. A soluo de problemas como este poder conduzir a
alteraes em procedimentos e aperfeioamento contnuo;
Fraqueza forte centralizao das tomadas de deciso.
Por outro lado, para o resultado de superao ocorre o seguinte:
Superao aumento de participao no mercado;
Causa maior intensidade no relacionamento com clientes;
Efeito maior presena no mercado, maior visibilidade da marca e reconhecimento da confiabilidade. Situaes de superao como esta
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podero ser exemplares das melhores prticas dentro da prpria empresa o que poder ser aplicado a outros segmentos, com sucesso;
Fora maior intensidade no relacionamento com clientes.
Na verdade, como pode ser observado, tanto as fraquezas quanto as
foras so resultantes das causas atribudas aos problemas e as superaes,
respectivamente.
Descrio
Valiosos
Raros
Possuda por poucas firmas, se que por alguma competidora concorrente e potencial.
Dispendiosos de imitar
Insubstituveis
Como j comentado, a combinao dos recursos e das capacidades inerentes empresa constituem o portflio singular de competncias que a
diferenciam das demais concorrentes, portflio este que construdo pelos
seus executivos.
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Estratgia Competitiva
Demanda e oferta
O termo demanda, que sinnimo de procura, uma importante funo
microeconmica que significa a quantidade de um bem ou servio que o
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cliente (consumidor) deseja adquirir, por certo preo, em um dado momento. Assim, a demanda a expresso do comportamento do consumidor.
H um conjunto de aspectos que interferem na demanda pelo consumidor,
conforme Sandroni (1989), como por exemplo:
renda do consumidor (qual o percentual da sua renda ser destinado
compra de cada bem que adquirir);
preferncia do consumidor (so os gostos do consumidor);
preo do bem demandado;
preo dos outros bens (tanto bens substitutos quanto complementares);
qualidade do bem;
expectativas do consumidor.
Mantidas as condies de preo e quantidade demandada pelo mercado,
a curva da funo de demanda tende a manter a sua inclinao como negativa, significando que quanto maior o preo praticado pelo mercado, menor
a quantidade demandada.
A oferta representa a quantidade de certo bem ou servio colocado, no
mercado, disposio do consumidor, por determinado preo, em determinado momento. Muitos fatores interferem no comportamento daquele
que oferta o produto, isto , o fabricante ou prestador do servio, quais
sejam:
preo do bem ofertado (normalmente o preo estimula a oferta quando elevado e vice-versa. bom fazer a ressalva de que muitas vezes
a reteno especulativa da oferta gera aumentos artificiais de preos,
como no caso dos monoplios);
a tecnologia (visto que esta possibilita ampliao da oferta, como no
caso dos chips de computadores);
condies climticas (altera as condies de oferta e preo de commodities);
suprimento de insumos.
Mantidas as condies de preo e quantidade oferecida ao mercado, a curva
da funo de oferta tende a manter a sua inclinao como positiva, significando
que quanto maior o preo praticado pelo mercado maior a oferta do produto.
41
Estratgia Competitiva
Preo
$
curva de
oferta
P1
P2
P3
curva de
demanda
Q1
Q2
Q3
Quantidade
Como pode ser observado, a figura 5 representa as curvas de oferta e demanda de um dado produto, comercializado em um mercado, em um certo
momento. Como as curvas tm inclinao com sinais opostos, elas se cruzam
em algum ponto. Quando a quantidade ofertada (Q1) inferior demanda,
o preo praticado (P1) est acima do preo de equilbrio (P2). Assim, preos
mais altos tendem a estimular a oferta, elevando-a ao nvel de (Q3), o que
com o tempo acaba por abastecer plenamente o mercado provocando,
assim, queda nos preos ao nvel (P3). Preos to baixos tendem a desestimular a oferta, reduzindo-a ao nvel de (Q2).O desabastecimento do mercado provoca nova elevao nos preos. Assim, devido ao ajuste na oferta, os
preos tendero a subir at ao nvel de (P2). Assim ocorrendo, aos poucos os
movimentos do mercado levaro preos e quantidades ao ponto em que se
cruzam as curvas de oferta e demanda, indicando assim, o preo e a quantidade de equilbrio do mercado.
DB
DA
Q0
Quantidade
43
Estratgia Competitiva
Custos
Inicialmente, o custo contbil se diferencia do custo econmico. O custo
contbil apurado pelo reconhecimento das receitas quando ganhas e as
despesas quando incorridas, independentemente do efetivo recebimento
das receitas ou do pagamento das despesas, o que chamado de regime de
competncia. Os nmeros contbeis precisam ser objetivos e verificveis por
credores e investidores, dentre outros, o que, para tais fins bem representado pelos custos histricos.
O custo econmico representado pelo benefcio decorrente do melhor
uso alternativo do ativo gerador de custo, isto , o custo de oportunidade. Assim, um bom exemplo pode vir da experincia de uma pessoa que
deixa um emprego em que ganha R$8.000,00 por ms para montar o seu
negcio. Se o melhor uso alternativo da sua fora de trabalho a remunera
em R$8.000,00 por ms, ento, o seu custo econmico para o empreendimento ser de R$8.000,00, embora, contabilmente a sua remunerao possa
ser de apenas R$3.000,00. Isto significa que apesar da pessoa estar obtendo
um ganho positivo de R$3.000,00, seu resultado econmico negativo em
R$5.000,00. Este tipo de raciocnio pode ser utilizado em relao a qualquer
recurso ou capacidade da organizao.
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Um novo entrante
eleva a oferta de Q2
para Q3
P1
P2
P3
curva de demanda
Custo
Receita
Q1 Q2 Q3
Custo total
custo varivel
R2
C2
Receita
Custo Fixo
Q1
Q2
Q3
Lucro = R-CT
A presena de grande
lucratividade atrai
novos entrantes que se
sentem seduzidos a
abrir negcios no
mesmo ramo da
indstria.
A queda nos preos
conduz a queda na receita.
No sendo acompanhada
pela queda no custo total,
esta conduz a uma queda
no lucro.
Figura 7 Curvas de oferta e demanda e curvas de receita total, custo total, custo fixo.
Estratgia Competitiva
Economias de escala
As economias de escala se acham vinculadas ao conceito de custo total
mdio, para os quais dependendo do que se deseja demonstrar, pode assu46
mir diferentes abordagens, como visto no item anterior. Assim, quanto maior
o peso que custos fixos exercem na formao do custo total maior a sensibilidade s economias de escala. Tais economias de escala esto associadas ao
uso de ativos fixos e sua produtividade. Portanto, so elas bastante sensveis
aos investimentos intensivos de capital e seu volume de produo. Grandes
fbricas, por exemplo, possuem uma enorme proporo de ativos geradores
de custos fixos. Assim, ao aumentarem a sua produo o custo total mdio
tende a variar em uma funo cuja forma se assemelha letra U do alfabeto,
conforme figura 8.
Custo
$
Mdio
Maiores
economias de
escala
CM
C1
Q1
Quantidade
Economias de escopo
As economias de escala e escopo se inter-relacionam. Como visto, as
economias de escala representam redues no custo unitrio na medida
em que aumenta a produo de determinado bem ou servio. J as economias de escopo ocorrem quando os custos unitrios se reduzem ou se
mantm na medida em que aumenta a variedade de bens produzidos ou
servios prestados. Segundo Besanko (2006), as economias de escala so
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Estratgia Competitiva
C1
V1
V2
Variedade
De acordo com Wright (2000), as economias de escopo podem ser chamadas de horizontais quando as unidades de negcio da firma compartilham atividades de compra, P&D, marketing e distribuio entre outras, a um
custo total mdio inferior ao que seria incorrido caso as unidades os contratassem individualmente.
Custo
Unitrio
C4
Cn
n
Produo acumulada
49
Estratgia Competitiva
50
vindos da Embraer, avaliada em US$200 a US$250 milhes dos gastos totais com
desenvolvimento das trs novas aeronaves. Adicionalmente, esperava-se que
eles oferecessem contribuies em dinheiro para ajudar a custear a frao dos
custos de desenvolvimento da Embraer. A Embraer avaliou as propostas dos fornecedores potenciais, inclusive contribuies em dinheiro e bens, em termos
de suas implicaes no fluxo de caixa, descontado uma taxa anual de 16%
para se obter o NPV (Valor Presente Lquido).
Os fornecedores selecionados receberiam uma quantia fixa previamente
acordada por unidade vendida, atualizada de acordo com ndices de custos
relativos ao setor industrial, mais a maior parte do negcio de peas de reposio. Para alguns produtos ou subsistemas, como pneus e freios, as peas de
reposio podiam gerar muito mais receita do que a atividade de OEM (Original
Equipment Manufacturer). No havia, no entanto, qualquer compartilhamento
de lucros ou receita com os fornecedores. De acordo com Yokota, cuja rea
inclua gerenciamento de fornecedores internos e externos tanto na fase de
desenvolvimento quanto na fase de produo, isto refletia a dificuldade de
se contratar com base em lucros ou faturamento no ambiente das aeronaves
comerciais.
As primeiras fases do processo de desenvolvimento necessitavam de uma
coordenao particularmente bem feita com os parceiros de risco. Na segunda metade de 1999, os integrantes de uma equipe para a Fase de Definio
Conjunta (JDP Joint Definition Phase), composta por 350 engenheiros e tcnicos da Embraer e 250 dos parceiros de risco, trabalharam lado a lado em
So Jos dos Campos. Este grupo recebia apoio adicional da equipe de 1.000
engenheiros da Embraer e do Centro de Realidade Virtual, que entrou em
operao em fevereiro de 2000 e que permitia que engenheiros e operadores
caminhassem por dentro de prottipos tridimensionais, como se a aeronave
estivesse fisicamente concluda. Neste momento, havia apenas vinte destas
instalaes em empresas fabris no mundo.
Um dos grandes desafios era o de abrigar tantos empregados, vindos de
to diferentes culturas durante muitos meses, o que implicava em alguns
desafios gerenciais. Tais desafios foram parcialmente resolvidos com a definio de que cada parceiro era primariamente responsvel por seus prprios
empregados. Yokota se lembra de que a competio pelos melhores quartos
de hotel tinha sido particularmente intensa. Depois da finalizao do projeto preliminar do ERJ 170, ao final da fase de definio conjunta, no incio de
51
Estratgia Competitiva
2000, esperava-se significativa descentralizao. Contudo, haveria permanente comunicao com os fornecedores a respeito do desenvolvimento e, eventualmente, compras funo em que se empregavam cerca de 200 pessoas
na Embraer.
A Embraer queria terceirizar toda e qualquer coisa que no se integrasse a
sua estratgia de longo prazo, que era a de se concentrar no fornecimento de
sistemas de inteligncia. Em uma atitude de reviravolta do foco tradicional
de fornecimento de bens fsicos, as reas centrais de negcio foram ento redefinidas para incluir projeto, direcionamento de projeto, engenharia de sistemas mais sofisticados de navegao (Nunca terceirizaramos a cabine de
comando l que projeto e funcionalidade se juntam, dizia Yokota), montagem final e gerenciamento do suporte aos clientes.
Atividades de aplicao
1. Por que importante para uma empresa avaliar e compreender o seu
ambiente interno?
a) Devido necessidade de compreender a importncia dos aspectos ergomtricos no trabalho.
b) Em razo do impacto que o arranjo fsico exerce sobre o desempenho da equipe.
c) A fim de compreender como recursos e capacidades associados
geram competncias-chave para a firma.
d) Para compreender melhor a elasticidade-preo da demanda.
2. O que significa cadeia de valor?
a) O conjunto de preos que se paga por um bem ou servio.
b) A cadeia de clientes e fornecedores de uma firma.
c) Local em que ficam presos os bens de valores de uma firma.
d) Funes onde se acham alocados os recursos e capacidades da
firma.
52
53
Objetivos: ao final deste captulo o aluno dever compreender os diversos aspectos que constituem o ambiente externo em toda a sua extenso
assim como visualizar os diferentes estratos em que se divide. Alm disso,
dever ser capaz de avaliar como tais aspectos pressionam a organizao a
se adaptar para se contrapor ou se valer de tais presses, a fim de sustentar
a sua competitividade.
Atualmente, muitas empresas com receio dos desafios impostos pela concorrncia internacional, se fixam em seu ambiente domstico sobre o qual
tm controle e postergam as mudanas internas. Como se tal atitude as protegesse das presses externas. No adianta fugir, a concorrncia vem invadindo implacavelmente os mercados domsticos criando ameaas quelas
empresas que, com receio de realocarem recursos e capacidades e desenvolverem novas competncias, mantm sua atuao restrita ao seu mercado
domstico.
Ambiente Geral
Eco
n
mi
Po
l
Ambiente do
concorrente
cio
co
Ambiente
da indstria ou
do setor
fia
gra
mo
De
tic
o-L
eg
al
Global
ral
ltu
- cu
Tecnolgico
Figura 1 Diferentes estratos do ambiente externo.
Estratgia Competitiva
O ambiente geral
O ambiente externo, em seu mbito mais amplo, isto , o ambiente geral,
composto por fatores da sociedade em geral os quais influenciam a indstria (setor) e as empresas que a compem (HITT, 2008). possvel, assim,
avaliar as suas diversas fontes de influncia tomando como referencial os
seguintes fatores:
Econmico
O fator econmico est relacionado com os diversos aspectos relativos
estrutura da economia em que est instalada ou pretende se instalar a empresa, assim como a sua conjuntura e poltica econmica local. Alm do mais,
envolve todo o impacto a que est sujeita devido aos movimentos, em matria de economia, assumidos pelos diversos pases com os quais se relaciona,
e que podem exercer influncia sobre o andamento da economia local.
Sociocultural
Este fator se relaciona com a composio do tecido social do pas em que
a firma tem interesses. Tambm envolve elementos como valores ticos,
morais e culturais.
Global
O fator global possui relao com as transformaes que esto ocorrendo nas necessidades, gostos e expectativas dos consumidores, assim como
novos canais de acesso ao mercado consumidor, em termos mundiais. Trata
tambm de elementos tais como os eventos polticos, culturais e institucionais dos mercados mundiais.
Tecnolgico
Possui relao com os diferentes aspectos tecnolgicos associados
produo, prestao de servios e comercializao, isto , todo o conjunto
de inovaes que concorrem para a criao de novos produtos, processos
e materiais, no ambiente global e que pode ser oportunidade ou ameaa
ampliao da competitividade.
56
Poltico-Jurdico
Mantm relao com a base legal que sustenta o relacionamento entre
agentes econmicos e pases, e que promovem ou restringem as transaes
comerciais e institucionais, que buscam o suprimento ou a distribuio de
recursos e capacidades.
Demogrfico
Envolve elementos relacionados populao. Assim, pode incluir o
seu tamanho, a distribuio das suas diferentes faixas etrias, a distribuio
geogrfica da populao, a distribuio e o nvel de miscigenao entres as
diferentes raas que a compem, assim como a distribuio da renda pelos
diferentes estratos populacionais.
O ambiente da indstria
O ambiente da indstria o espao do ambiente externo que influencia
diretamente a empresa e seus concorrentes, a partir dos seus movimentos
de avano ou recuo. Os aspectos so bastante conhecidos pelo modelo das
cinco foras de Porter (1986):
Ameaas de
novos entrantes
Poder
de
barganha
dos
fornecedores
O setor competindo
por uma posio
entre os
concorrentes
Poder
de
barganha
dos
clientes
Ameaas de
servios ou produtos
substitutos
Figura 2 As foras competitivas de Porter (1986).
57
Estratgia Competitiva
58
que at os anos 1960 produzia apenas pneus e botas de borracha. Entretanto, em 1963 entrou no mercado de telefonia e nos anos 1980 na produo
de micro-computadores.
barreiras entrada induzidas pela existncia de:
economias de escala;
diferenciao;
necessidade de capital;
switching cost elevado;
difcil acesso aos canais de distribuio;
poltica governamental;
retaliao pelos j estabelecidos na indstria;
preo de entrada dissuasivo;
mudanas nas condies de rivalidade (devido, por exemplo a uma
nova tecnologia, aumento na concentrao da indstria etc.).
Poder de negociao dos clientes
Diversos aspectos interferem no aumento do poder de barganha dos
clientes no ambiente de uma indstria, dentre os inmeros, destacam-se as
seguintes:
quando possui grande peso nas vendas do fornecedor;
quando o produto tem alto peso nos custos do cliente;
produtos que ele compra so padronizados ou no diferenciados;
baixo nvel de switching cost;
os clientes so uma ameaa integrao a montante;
no alteram a qualidade do produto do cliente;
o cliente detm completo conhecimento do fornecedor.
59
Estratgia Competitiva
Nmero
Mximo
(provvel)
Nmero
de
concorrentes
estratgia atual (como a firma concorre hoje est preparada para mudanas na estrutura da competio);
premissas (como a estratgia do setor para os concorrentes temas que
tornaro o futuro voltil);
capacidades (quais os pontos fortes e fracos e qual a classificao da firma
em relao aos concorrentes).
Como resultante da anlise de todo o ambiente externo encontram-se as
avaliaes de oportunidades e ameaas do ambiente de negcio. Da decorrem as respostas reativas ao que os concorrentes vo fazer no futuro, onde
esto as vantagens competitivas da firma sobre os concorrentes ou como
isso vai modificar o relacionamento com a indstria.
Como resultado de todas as informaes coletadas e sistematizadas est o
conhecimento organizacional, tambm chamado business intelligence ou inteligncia competitiva mediante a qual possvel entender e prever melhor
os objetivos, estratgias, premissas e capacidades dos competidores.
Oportunidades e ameaas
A avaliao de ameaas e oportunidades decorre da prvia anlise do ambiente geral, do ambiente da indstria e do ambiente da concorrncia. Assim,
todo este campo oferece oportunidade para a anlise de diferentes cenrios
que se descortinam frente da empresa e confrontados com as foras e fraquezas da mesma indicam diretrizes a serem assumidas pelos executivos.
Anlise ambiental externa
Oportunidades (O)
Relao de oportunidades
Como aproveit-las
Ameaas(T)
Relao de ameaas
Segundo Tavares (2005), o conceito de anlise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades, tambm conhecido pela sua sigla em ingls, SWOT,
61
Estratgia Competitiva
comeou a se popularizar a partir de uma conferncia sobre poltica de negcios realizada por Keneth Andrews em Harvard.
Esta abordagem procura colocar frente a frente os atributos do ambiente interno e externo. Assim, foras e fraquezas representam atributos de desempenho pertencentes ao ambiente interno, ao passo que, oportunidades
e ameaas representam a natureza dos atributos do ambiente externo. Pelo
lado do ambiente interno, as foras so atributos de recursos e capacidades
que impulsionam o desempenho, enquanto que as fraquezas freiam o desempenho. Do lado do ambiente externo, enquanto as ameaas so obstculos que comprometem o sucesso das aes estratgicas, as oportunidades
so circunstncias que, como um campo frtil, favorecem a ao estratgica.
Concorrncia
Concorrentes so empresas que competem por um mesmo mercado, no
chamado ambiente da indstria, oferecendo produtos ou servios que se assemelham no que concerne sua utilidade e visam atrair para si o mesmo
grupo de clientes. Assim, alm de concorrentes diretos, h tambm concorrentes que oferecem bens substitutos.
O conjunto de aes e reaes competitivas assumidas pelos concorrentes ao tentarem obter uma posio vantajosa no mercado, o qual leve a
obteno de lucros acima da mdia, comumente chamado de rivalidade
competitiva. Tais empresas em suas aes e reaes, ao competir para criar
ou defender posies vantajosas, assumem posturas, cuja natureza indica
diferentes tipos de comportamento competitivo. Assim, possvel perceber
em cada mercado, por meio da observao do conjunto de aes e reaes
de todos os concorrentes, a dinmica competitiva que caracteriza. conveniente lembrar que muitas empresas competem, no s em um mercado
mas, simultaneamente, em vrios.
Em sntese, os concorrentes se envolvem em uma rivalidade competitiva em razo da busca da obteno de uma posio vantajosa no mercado,
por meio de um comportamento competitivo, constitudo por aes de um
concorrente e respostas competitivas do outro. Como resultante desta rivalidade nasce a dinmica competitiva da indstria.
Diante disto possvel construir um modelo para avaliar a rivalidade
competitiva, constituda das seguintes etapas: anlise da concorrncia,
62
Anlise da concorrncia
Qual o grau de concentrao da indstria (ndice de Herfindahl)?
Qual a quantidade e quais os mercados em comum?
Qual o grau de similaridade dos recursos entre as empresas? Grau de semelhana que os recursos tangveis e intangveis de uma empresa mantm
entre si tanto em termos de tipo quanto quantidade.
O ndice de Herfindahl (IH) uma medida da estrutura do mercado , refere-se
ao nmero e distribuio de empresas num mercado, ou seja, por meio da sua
interpretao possvel inferir acerca da concentrao na indstria em questo. O Coeficiente de Concentrao (CC) mede a participao conjunta de um
grupo de empresas em uma indstria. O seu clculo feito mediante o clculo
da razo entre a soma das participaes das quatro principais empresas no total
de uma indstria e o total da indstria, ou o percentual acumulado das participaes das quatro principais empresas de uma indstria. O CC4, por exemplo,
na indstria de livros de 0,58 e na indstria de aos planos de 0,97.
BALANO ANUAL 2005 - Gazeta Mercantil
EDITORAS DE LIVROS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Firmas
Saraiva Editores
FTD
Editora tica
Scipione
Paulus
Editora do Brasil
Editora Atlas
Cia. das Letras
Record
Elsevier - Campus
Caderbras
Guanabar Koogan
Ediouro Publicaes
Editora Nova Fronteira
Artmed - Bookman
IT Mdia
Editora Melhoramentos
Ave Maria
Forense
TOTAL DO SETOR
ndice de Herfindahl
Coefic. de Concentrao 4
Receita Lquida
R$ 222769
R$ 218.725
R$ 192.738
R$ 99.226
R$ 61.093
R$ 50.247
R$ 44.098
R$ 40.534
R$ 40.367
R$ 39.997
R$ 39.990
R$ 34.692
R$ 33.604
R$ 29.450
R$ 27.959
R$ 22.134
R$ 20.777
R$ 17.714
R$ 16.290
R$ 1.252.404
0,10
CC4
Herfindahl
0,031639
0,030501
0,023683
0,006277
0,006277
0,002380
0,001610
0,001240
0,001047
0,001039
0,001020
0,000767
0,000720
0,000553
0,000498
0,000312
0,000275
0,000200
0,000169
0,104950246
Conc. Monopolstica
0,58564
AOS PLANOS
1
2
4
5
10
Firmas
CSN
USiminas
Cosipa
CST Tubaro
Vega do Sul
TOTAL DO SETOR
ndice de Herfindahl
Coefic. de Concentrao 4
Receita Lquida
R$ 8.134.492
R$ 6.683.127
R$ 5.115.084
R$ 4.787.995
R$ 763.839
R$ 25.484.537
0,25
CC4
Herfindahl
0,101884326
0,068771094
0,040285805
0,035298307
0,000898359
0,247137892
Oligoplio
0,58564
Estratgia Competitiva
65
Estratgia Competitiva
Baixas
Barreiras Entrada
Sadas
Barreiras Sada
Baixas
Altas
Retornos estveis
Retornos
baixos
arriscados baixos
Retornos estveis
Retornos
altos
arriscados altos
Rivalidade inter-empresas
A rivalidade entre empresas marcada por dois importantes aspectos
presentes em diferentes indstrias como a probabilidade de ataque e a probabilidade de resposta ao ataque.
66
A probabilidade de ataque dependente de alguns motivadores presentes no setor em que se acham as firmas, quais sejam:
Incentivos aos first-movers h muitos incentivos para as empresas pioneiras, lanando um novo produto no mercado. Os mais bvios so maiores
margens (figura 3), proporcionadas por um mercado ainda inexplorado.
Alm disso, por serem pioneiras, antecipam o percurso da curva de aprendizado da indstria, obtendo as vantagens de reduo de custos antes que
seus concorrentes.
Tamanho da organizao as empresas menores apresentam maior probabilidade de lanarem aes competitivas, mais rapidamente do que as
maiores, por serem concorrentes mais geis e flexveis. O ideal para as grandes empresas pensar como as grandes e agir como as pequenas.
Atributos o sentido da palavra atributos tem espectro amplo, representando todos os aspectos disponveis no produto ou servio que beneficiam
os clientes que os adquirem. Assim, as firmas esto sempre atentas aos
atributos oferecidos pelos seus competidores, mediante os quais podem
ganhar ou perder clientes.
A probabilidade de resposta a uma ao competitiva tomada pelo concorrente, tambm depende de alguns motivadores relacionados, como os
aspectos descritos abaixo:
Tipo de resposta inicialmente aes estratgicas recebem respostas estratgicas e aes tticas recebem respostas tticas. As respostas estratgicas
envolvem maior uso de recursos, sendo tambm mais difceis de implantar
e reverter.
Reputao tem ligao com a avaliao feita pelo concorrente acerca do
seu competidor que tomou a iniciativa competitiva. Assim, caso haja expectativa de ganhos acima da mdia pela empresa que tomou a iniciativa,
ela conquistar uma reputao positiva. As respostas deflagradas pelo concorrente, no presente ou no passado, permitem avaliar a probabilidade de
reao futura.
Dependncia do mercado representa o peso que certo mercado tem na
composio das suas receitas totais. altamente provvel que as maiores reaes a iniciativas estratgicas partam de empresas que dependam
mais fortemente daquele mercado. Casos interessantes podem ser associados a reao da Bombardier entrada da Embraer nos mercados de
avies de at 100 lugares, iniciando um projeto bilionrio para entrar nesse mercado.
67
Estratgia Competitiva
Resultados
Tomando como referncia um ciclo de vida de trs fases para as organizaes em certa indstria possvel inferir o que acontece durante as fases de
nascimento, crescimento e maturidade da indstria em relao posio no
mercado e desempenho financeiro, como segue:
Posio no mercado na fase de nascimento, a proposta deve ser explorar
nichos de alguns mercados difceis de serem atendidos ou percebidos pelo
restante da indstria. Na verdade, tratam-se de pontos cegos ou de incerteza competitiva. Neste caso a conquista de reputao fundamental para
que a firma possa se estabelecer definitivamente na indstria. Um exemplo
a varejista de culos de sol Chilli Beens. O modelo de loja criado pela Chilli
Beans um verdadeiro sucesso. Em vez de culos expostos em vitrines, utiliza balces self-service; em vez de produtos de diferentes marcas, apresenta
apenas a marca prpria e, em lugar de apresentar duas ou trs colees por
ano, optou por apresentar pequenas tiragens e culos novos na prateleira a
cada dez dias, o que d a impresso de exclusividade. Na fase de crescimento, sero exploradas as vantagens relacionadas com o uso dos fatores de
produo (padronizao, ganhos de produtividade e expanso de vendas).
Bons exemplos, vm de redes como Habbibs ou McDonalds. Na fase de
maturidade o foco passa a ser a explorao da posio de mercado, devido
fora que as empresas adquirem em razo do maior nvel de concentrao que acaba envolvendo tal indstria. Assim, a firma procura desenvolver
linhas de produtos que sejam mais lucrativas, produzindo-as com eficincia
devido s economias de escala e escopo.
Desempenho financeiro na fase de nascimento, por ser direcionado por
aes empreendedoras. O foco est no aumento da taxa de vendas por
segmento, no percentual de receita gerado por novos produtos, servios
e clientes ou ainda vendas por funcionrio. Tambm a avaliao do investimento e P&D como percentual de vendas. Na fase de crescimento, o foco
passa ser direcionado s aes orientadas para a expanso. Assim, o desempenho pode ser medido por indicadores como fatia de clientes e contasalvo, as vendas cruzadas, o percentual de receita gerado por novas utilidades para o produto e a lucratividade por clientes ou por linhas de produtos.
Tambm ser til medir as taxas de utilizao dos ativos e os custos da firma
versus custos dos concorrentes, a taxa de reduo de custos e despesas indiretas como percentual de vendas. Finalmente, na fase de maturidade, as
medidas financeiras podem passar a ser a lucratividade por clientes e por
68
linhas de produtos, o percentual de clientes no-lucrativos e custos unit-
Parcerias e alianas
O portflio de recursos e capacidades organizacionais, formadores das
suas competncias essenciais no esgotam as possibilidades de aperfeioamento pela via de obteno de novos recursos e capacidades. Para tornar
possvel a obteno de novos recursos e capacidades sem que seja necessria a sua aquisio, preciso que a empresa tenha a habilidade para constituio de parcerias e alianas. Sendo esta, na viso de Hayes (2008), uma das
mais importantes decises estratgicas com que toda empresa se depara.
Segundo Wright (2000), as alianas estratgicas, so um tipo de parceria em
que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico ou cooperam em
determinada rea de negcio. As empresas, formadoras dessa modalidade de
parceria, preservam a sua autonomia administrativa e personalidade jurdica,
compartilhando custos, riscos e os benefcios de explorar e arriscar novas oportunidades de negcios.
Slack (2008) cita que podem haver muitas variaes em torno de alguns
modelos bsicos, os quais limita a:
co-contratao (joint ventures);
contratao coordenada (sub-empreitada);
elo de receita coordenada (franquias);
comprometimento comercial de mdio/longo prazo (contratos);
comprometimento comercial de curto prazo (negcios eventuais).
Dentre as diversas modalidades de alianas esto aquelas conhecidas
como co-contratao ou joint-ventures. Tambm chamadas de empreendimento conjunto, as joint-ventures, constituem uma modalidade de aliana em que as empresas se associam, temporariamente, para obter alguma
vantagem recproca, no necessariamente igual, sendo a joint-venture uma
entidade parte das suas formadoras. As vantagens esto associadas realizao e concluso de um projeto, cujo trmino, automaticamente, encerra a
joint-venture. H diversos exemplos no Brasil e no mundo desta modalidade
de aliana, como por exemplo a Autolatina, uma unio entre a Volkswagen
e Ford, mantida at 1996. O projeto tinha como objetivo a obteno de eco-
69
Estratgia Competitiva
70
de escala e escopo. Caso o obstculo esteja relacionado com o desconhecimento do mercado em que pretende atuar, uma empresa pode ser
motivada a se associar a uma parceira com vasto conhecimento e experincia, para que ela possa tirar proveito do aprendizado. Caso esteja relacionado com a especificidade de ativos como recursos ou conhecimento,
tecnologia e know-how, o motivador ser a especializao do parceiro.
H uma ltima razo nascida do estabelecimento de barreiras sanitrias
e fiscais, mediante as quais uma empresa para contorn-las precisa se
associar a uma empresa local.
Uma importante ressalva se faz necessria, no importa a natureza
desta aliana, ela ser to duradoura quanto forem semelhantes a sua
cultura e a plataforma tecnolgica que compartilham.
A principal empresa estrangeira operando na Bolvia, a Petrobras, e conseqentemente a maior prejudicada pela nacionalizao dos hidrocarbonetos
perpetrada pelo governo de Evo Morales, a qual envolve, inclusive a desapropriao de ativos, da empresa, no pas andino. Em sntese, h dados que demonstram a importncia da empresa naquele pas, dentre os quais, o de que
a filial boliviana da Petrobras responde por 24% da arrecadao de impostos,
18% do PIB total e 20% dos IED (Investimentos Estrangeiros Diretos) na Bolvia.
Como se no bastasse, a Petrobras opera 75% das exportaes de gs enviadas da Bolvia ao Brasil, 46% das reservas do pas, 95% da capacidade de refino
e 23% da distribuio de derivados. H outros nmeros que impressionam,
como o fato de que a empresa produz 100% da gasolina e 60% do diesel consumido naquele pas. Seus investimentos, entre 1994 e 2005, totalizaram US$
1,5 bilho (US$ 1 bilho, diretamente, e o restante por meio de seus scios).
Brasil e Bolvia
Os dois pases, Brasil e a Bolvia, assinaram, em 1991, uma Carta de
Inteno de Integrao Energtica, a qual se seguiu a construo de um
gasoduto binacional entre 1997 e 2000, operado pela Petrobras e por
71
Estratgia Competitiva
72
Atividades de aplicao
1. Por que importante para uma empresa avaliar e compreender o seu
ambiente externo?
a) Devido importncia das relaes com os sindicatos patronais.
b) Devido relevncia das condies climticas no preo das mercadorias, principalmente das commodities.
c) Devido importncia cada vez menor da concorrncia nos ambientes domstico e internacional.
d) Devido relevncia da compreenso de todas as presses do ambiente geral e da indstria que ameaam a competitividade.
2. Que fatores compem o ambiente geral?
a) Econmico, scio-cultural, econmico, poltico-jurdico, global,
tecnolgico e demogrfico.
b) Poltico, tcnico, social e cultural.
c) Financeiro, cambial, tarifrio e fiscal.
d) Cognitivo, contemplativo, e ativo.
3. Quais as foras competitivas que se impem sobre as organizaes em
seu mercado competitivo?
a) A fora da gravidade e a presso atmosfrica.
b) As foras dos concorrentes e dos fornecedores.
c) As cinco foras preconizadas por Michael Porter.
d) As foras das marcas concorrentes e substitutas.
73
Estratgia competitiva
e posicionamento
Objetivos: ao final deste captulo o aluno dever compreender as estratgias genricas que demonstram o posicionamento competitivo. Deve conhecer de que modo a criao de valor interfere no posicionamento competitivo das empresas. Deve ser tambm, capaz de compreender como criado
o valor, suas diversas formas de mensurao e os seus modos e possibilidades de avaliao, frente a concorrncia.
A descrio de Porter (1986) para estratgia competitiva o conjunto de
aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria,
para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas (rivalidade entre empresas
competidoras, ameaa de novos entrantes, ameaa dos bens/servios substitutos, poder
de negociao de fornecedores e poder de negociao de clientes) e, assim obter retorno
sobre o investimento maior para a empresa.
Estratgia Competitiva
possibilitando-lhe o alinhamento do produto ou servio, conforme esteja posicionado sua necessidade. H casos em que, devido indeciso quanto
melhor estratgia, a empresa corre o risco de ficar presa no meio termo, dificultando a percepo pelo cliente do quanto o produto ou servio atende
s suas necessidades. Assim, empresas nesta situao, comumente, perdem
mercado e, em casos extremos acabam sucumbindo concorrncia, melhor
posicionada.
Para que haja um posicionamento bem sucedido, dentro da estratgia
competitiva, inicialmente, convm organizao estabelecer vnculo entre
as diversas partes que a constituem evitando com isto que as mesmas atuem
de forma estanque. Assim fazendo, busca-se a orquestrao das idias e
aes implementadas em reas, muitas vezes, distantes fisicamente da empresa. Assim, como ponto de partida, h a criao de uma comunidade da
viso, isto , a idealizao do futuro da empresa, compartilhado por todos
aqueles que a constituem, sem excees, como proposto por Backer (1992).
A viso a idealizao de um futuro desejado para a empresa. Um retrato
do que ela pretende ser, na viso empreendedora dos seus lderes, em termos
amplos, daquilo que pretende realizar. Trata-se de um quadro desafiador e
imaginativo do seu papel futuro e dos objetivos que ultrapassam seu ambiente
e sua posio competitiva atual. a essncia do negcio que o conduz at
o futuro. Um bom exemplo, a AmBev que quer ser reconhecida como a
mais competitiva companhia de bebidas do mundo. No caso do McDonalds
nossa viso ser o melhor restaurante de atendimento rpido.
A misso a razo de ser da empresa, em termos qualitativos, no que
se distingue de meta (quantitativa). A misso possui uma constituio mais
concreta que a viso e juntamente com a viso so capazes de definir a
natureza e a individualidade da organizao. Assim, a misso da empresa
pode tomar como referncia para a sua constituio quatro elementos, quais
sejam: o mercado, a tecnologia, a geografia, e os benefcios. Um dos elementos que melhor define uma empresa no o seu nome, ou seu estatuto ou,
at mesmo o produto que faz, na verdade, ela melhor definida pela sua
misso. Somente uma definio clara da misso torna clara e objetiva a sua
razo de existir, assim como torna possveis, claros e realistas os objetivos da
empresa. Um exemplo interessante vem de uma das maiores redes de varejo
do Reino Unido, a Marks and Spencer Group PLC, visitada por mais de 21
milhes de pessoas por semana, qual seja, vender roupas para a famlia...
M&S. Ainda, o McDonalds, apresenta um bom exemplo de misso, qual
76
seja Ser o melhor empregador para nossos funcionrios, em todas as comunidades do mundo e oferecer excelncia operacional aos nossos clientes
em todos nossos restaurantes. A Air Liquide Brazil tem como misso, para a
diviso de grandes negcios oferecer solues de gs e energia para grandes indstrias no mundo inteiro para melhorar a eficincia de seus processos e ajud-las a se tornar ambientalmente responsveis. A misso da Gol
Linhas Areas Inteligentes prover transporte seguro de pessoas e cargas,
sustentado pelo trinmio baixo custo, baixo preo e de excelncia na qualidade, atravs de solues inovadoras, buscando maximizar os resultados
para nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade.
Na viso e misso esto contidas as crenas e valores, enfim, as aspiraes
de uma organizao, com as quais, de forma ampla, pretende conquistar coraes e mentes dos seus intervenientes (stakeholders). Os valores traduzem
a filosofia da organizao. A efetividade da misso ser maior na medida em
que os intervenientes assumem e orientam seu comportamento pelos padres ticos apregoados e praticados pela organizao. Como indicado por
Hitt (2008), a tica nos negcios parte essencial das discusses da empresa
sobre o que pretende se tornar (sua viso) bem como sobre os clientes ou
grupos aos quais planeja e como pretende atender (sua misso). Exemplos de
valores vm de diversas empresas, e, em geral, possuem caractersticas como
valorizao das pessoas, o nosso funcionrio o nmero um, respeitamos
a meio ambiente etc. Um exemplo da Clarion AMBIO` Buscamos a
nossa contnua melhoria atravs da auto inovao e coragem. CRIATIVIDADEFomentamos a criatividade e trabalho para produzir novos valores e transformar sonhos em realidade. SINCERIDADE Trabalhamos diligentemente e de
boa f com o objetivo de demonstrarmos sermos dignos de confiana.
Outro importante elemento a ser determinado, preliminarmente, o negcio. vital para qualquer empreendimento um delineamento claro do escopo
da sua atuao, isto , do espao que a mesma pretende ocupar em relao s
demandas ambientais. Qual o nosso negcio? Qual ser o nosso negcio?
Qual deveria ser o nosso negcio? Por exemplo, para uma empresa do setor
de comunicaes poderia ser: nosso negcio o transporte da informao.
Estratgias genricas
busca de identificar uma posio defensvel em uma indstria, como
afirma Michael Porter, as empresas procuram e descobrem diferentes manei77
Estratgia Competitiva
ras de faz-lo. A tais alternativas d-se o nome de posicionamento competitivo, o qual tem como base quatro estratgias genricas, conforme figura 1.
Inicialmente, necessrio diferenciar as empresas em dois grandes
grupos, quais sejam, aquelas empresas que pretendem oferecer baixo custo
a todo o setor, de um lado e, do outro lado, aquelas que pretendem diferenciar seus produtos ou servios para toda a indstria em que atuam, isto , em
todo o setor. Neste caso, no h distino entre grupos de produtos relacionados a diferentes unidades de negcios.
Alm da separao apresentada no pargrafo anterior, h uma segunda
diviso em dois grupos de empresas, quais sejam, de um lado as que pretendem oferecer baixo custo a segmentos bastante distintos dentro da indstria
e de outro, aquelas que pretendem diferenciar seus produtos ou servios a
segmentos bastante distintos da indstria.
mbito de
toda a
indstria
Competir com:
Vantagem estratgica
Unicidade
Baixo Custo
Diferenciao
Custo
apenas um
segmento
particular
Alvo estratgico
Diferenciar por:
Projeto ou imagem da
marca;
Tecnologia;
Peculiaridades;
Servios;
Rede de fornecedores etc.
Construo de instalaes em
escala eficiente;
Perseguio vigorosa de redues
de custo e despesas gerais;
Busca de alta parcela de mercado;
Projetos de produtos que
simplifiquem a fabricao.
Enfoque
Atender a:
Determinado grupo comprador;
Clientes de uma linha de produtos;
Um mercado geogrfico.
Fica claro ento que os diferentes posicionamentos que podem ser assumidos pelas empresas em sua indstria, so os seguintes:
a lder em custos em toda a indstria;
a diferenciao em toda a indstria;
a lder em um segmento especfico da indstria:
em custos;
78
em diferenciao.
Estratgia Competitiva
Criao de valor
Em termos de causa efeito, segundo Besanko (2006) a lucratividade de
um negcio depende, por um lado, do valor criado pela empresa em relao aos concorrentes, por outro, da economia de mercado, isto , como as
5 foras de Porter (1986) atuam como vetores da indstria. Pelo seu lado o
valor criado pela empresa uma composio entre custo e benefcio.
O conceito de valor bastante discutido em muitos textos de economia,
finanas e marketing. No entanto, parece haver um consenso quando se
trata de express-lo como sendo o resultado da razo entre custo e benefcio. Assim, a vantagem competitiva e a criao de valor esto intimamente
ligadas. Isto significa que a escolha por um benefcio ser sempre comparada ao seu custo total de propriedade e que somente haver criao de valor
para o cliente na medida em que os benefcios superarem os custos. Desse
modo, ser competitivamente vantajosa a posio em que o concorrente
oferece ao cliente um bem ou servio cujo ndice de valor seja melhor que o
do seu competidor.
81
(PORTER, 1986)
Estratgia Competitiva
Ameaas de
novos entrantes
Poder
de
barganha
dos
fornecedores
O setor competindo
por uma posio
entre os
concorrentes
Poder
de
barganha
dos
clientes
Ameaas de
servios ou produtos
substitutos
Figura 2 As foras competitivas de Porter (1986).
A discusso acerca da criao de valor para o cliente, leva reflexo preliminar sobre a forma como devem ser medidos o custo e o benefcio. O custo
deve ser tratado como custo total de propriedade, isto , todo o custo incorrido desde o momento da aquisio at o momento do descarte. Assim,
devem ser includos o preo pago, o dispndio com manuteno, o seguro,
a depreciao dentre outros e deve ser deduzido o valor residual do bem
apurando quando o usurio abrir mo do seu uso.
Nos atributos de valor, esto contidos dois importantes aspectos relacionados com a escolha pelo posicionamento, quais sejam, o custo e a diferenciao. O enriquecimento dos atributos qualificadores, diferentes do custo,
levaria a empresa a concorrer com foco na percepo que o cliente tem e
valoriza dos elementos diferenciadores do produto ou servio. No entanto,
caso a firma opte por concorrer em custo, ela dever procurar reduzir ao
mnimo o custo total de propriedade incorrido pelo cliente.
O benefcio deve ser medido em termos dos atributos, diferentes do
preo, possudos pelo bem ou pelo servio, produzidos ou prestados, respectivamente, pela empresa. Tais atributos, dentre outros, podem ser: a
qualidade, a consistncia, a flexibilidade, o rendimento, a confiabilidade, a
durabilidade etc.
82
Alto
Baixo
Valor
inferior
Valor
competitivo
Valor
superior
Benefcios Percebidos
Alto
Figura 4 Trade off: Matriz de Valor (custo total de propriedade x benefcios percebidos).
Estratgia Competitiva
Marca
A
1
5
1
4
2
4
1
2
1
3
1
1
1,118
50,00
45
84
A seguir, pode ser realizada anlise semelhante em relao ao concorrente, o que possibilita a comparao entre o concorrente e a empresa. Diante
de ambas as informaes pode ser traada uma reviso da estratgia, reposicionando o produto da firma. Percebe-se pelos dados que embora o preo
da marca B seja $48,00 e o da marca A seja de $50,00, a mdia ponderada
dos benefcios oferecidos pela marca B de 1,059, portanto inferior mdia
ponderada dos benefcios de A, que de 1,118. Na verdade, como se pode
perceber o preo compensa a diferena no nmero de atributos oferecidos.
Curvas do momento 1
Situao no momento 1
60,00
Preo + Manuteno - Residual
Atributos
50,00
Valor
inferior
40,00
30,00
Valor
competitivo
Produto A
20,00
Produto B
Valor
superior
10,00
0,00
0,50
0,00
1,00
Peso
Consistncia
5
Qualidade
4
Flexibilidade
2
Rendimento
2
Confiabilidade
3
Durabilidade
1
Mdia ponderada 17
Preo ou custo
ndice de valor
Marca
A
1
1
2
1
1
1
5
4
4
2
3
1
1,12
50,00
45
1
1
1
1
1
2
5
4
2
2
3
2
1,06
48,00
45
1,50
Curvas do momento 2
Situao no momento 2
60,00
Atributos
50,00
Valor
inferior
40,00
Valor
competitivo
30,00
Produto A
20,00
Produto B
Valor
superior
10,00
0,00
0
0,5
Peso
Consistncia
5
Qualidade
4
Flexibilidade
2
Rendimento
2
Confiabilidade
3
Durabilidade
1
Mdia ponderada 17
Preo ou custo
ndice de valor
Marca
A
1
1
2
1
1
1
5
4
4
2
3
1
1,12
50,00
45
B
1
1
1
1
1
2
5
4
2
2
3
2
1,06
40,00
38
1,5
Estratgia Competitiva
Curvas do momento 3
Situao no momento 3
60,00
50,00
Atributos
Valor
inferior
40,00
30,00
Valor
competitivo
Produto A
20,00
Produto B
Valor
superior
10,00
0,00
0,0
0,5
1,0
Peso
Consistncia
5
Qualidade
4
Flexibilidade
2
Rendimento
2
Confiabilidade
3
Durabilidade
1
Mdia ponderada 17
Preo ou custo
ndice de valor
Marca
A
1
1
2
1
1
1
5
4
4
2
3
1
1,12
50,00
45
B
1
2
1
1
1
2
5
8
2
2
3
2
1,29
35,00
27
1,5
Em um terceiro momento, a marca B realiza um segundo movimento competitivo ousado, qual seja, aperfeioa a sua qualidade, assim, ela aumenta a
vantagem de benefcio ao cliente, uma vez que alm de ter elevado a mdia
ponderada de benefcios, saindo de 1,06 para 1,29, ou seja, oferecendo mais
benefcios ao cliente que a marca A, ainda reduziu seus preos para $35,00.
Fica clara a vantagem de B sobre A, quando avaliado o ndice de valor, em
que A aparece com 45 e B com 27, demonstrando que a marca B est agregando muito mais valor ao cliente que a marca A.
Valor e posicionamento
Conforme modelo apresentado por Kim (2005), h trs caractersticas
a serem contempladas na boa estratgia, quais sejam foco, singularidade e
mensagem consistente. Em termos de foco, toda estratgia notvel possui
foco, sendo que a sua curva de valor deve mostr-lo com nitidez. A singularidade, significa que o produto ou servio distinto dos demais, isto , no
h nenhum produto ou servio que se assemelhe ao oferecido pela empresa. Quando a estratgia formulada de maneira reativa, como tentativa de
acompanhar a concorrncia, a empresa perde a singularidade. A mensagem
consistente e convincente, um componente importante da boa estratgia.
Como no caso da Gol o transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado
pelo trinmio baixo custo, baixo preo e de excelncia na qualidade. J no
caso da Southwest Airlines, a linha area que inspirou a Gol, velocidade de
avio a preo de carro.
86
ATRIBUTOS
DA
OPERAO
Baixo
Alto
Inexistentes
Grandes
Inexistente
Amplas
Preo
Refeies
Sala de Espera
Escolha de assentos
Se comparados os atributos de outras modalidades de transporte alternativos ao transporte da Southwest, como os casos do transporte por automvel
ou o transporte por outras companhias areas, pode ser elaborada a matriz de
avaliao de valor, como apresentada por Kim (2005), conforme a figura 9.
Irrestrita
Inexistente
Muitos
Servios amigveis
Velocidade
OPERAO
IDEAL
Pouco
Muito
Baixa
Alta
Southwest
Automvel
Outras
companhias
Estratgia Competitiva
Reduzir quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais?
Elevar quais atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais?
Eliminar quais atributos considerados indispensveis pelo setor devem
ser eliminados?
Criar quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
Considerando tais questes e buscando alternativas em suas respostas, a
empresa pode redesenhar a sua curva de valor. Entretanto, convm lembrar
que a busca no deve se limitar a identificao de respostas explicativas, mas
sim, alternativas para o redesenho da curva de valor, por meio da quebra de
paradigmas da indstria em que o negcio est instalado.
(PORTER, 1986)
O processo de criao de valor ocorre quando os insumos percorrem as atividades primrias da cadeia de valor, sendo transformados por estas e apoiadas
pelas diversas atividades de apoio da organizao. Assim, a atividade compras
adquire matrias-primas, as quais so administradas pela logstica de entrada, e
pagas ao fornecedor segundo o que est previsto no oramento elaborado pelas
reas de planejamento e de finanas. Ou por outro lado, os funcionrios necessrios operao da manufatura sero recrutados segundo as especificaes
passadas atividade de administrao de recursos humanos para seu suprimento. Da mesma forma a promoo para a venda do produto ser elaborada pelas
reas de marketing e vendas e a rea de servios de ps-vendas ir administrar
todo o suporte aos produtos em garantia, inclusive a logstica reversa, no caso
de devolues ou recall para correes em no-conformidades em produtos.
Infra-estrutura organizacional (Finanas, Planejamento etc)
Desenvolvimento de Tecnologia
GE
AR
Administrao de RH
Atividades
de Apoio
Objetivos
estratgicos
Compras
Operaes
(manufatura)
88
Servios de
Ps-vendas
GE
M
Logstica
de sada
Logstica
de entrada
AR
Atividades
Primrias
Marketing
e
vendas
Normalmente, as empresas procuram suprir as suas necessidades de recursos e capacidades internamente, ou as contratam externamente.
Estratgia Competitiva
habilidades insuficientes;
Empresa em T0
Caractersticas:
Controla vrias
atividades;
Diversidade em custos
operacionais;
Insegura quanto
competitividade
sustentada.
Desligamento de
atividades
Terceirizao
Aumento do escopo
Empresa em T1
(REZENDE, 2004)
core
competence
Agregao
de atividades
Sociais
Polticas
Economias
Tecnologias
Mercadolgicas
Pessoas
Processos
Sistemas
Gesto
Positivos
Relao de foras
1. Produtos que oferecem benefcios
sade
2. Boa localizao
3. Know-how de produo
4. Criatividade de equipe
5. Qualidade da matria-prima
6. Poder de inovao
7. Nvel de investimento relativamente
baixo
8. Baixo custo de mo-de-obra
9. Condies de pagamento facilitadas
Negativos
Relao de oportunidades
1. Grande nmero de fornecedores no
mercado
2. Tamanho do segmento do mercado
interno e externo
3. Taxa de crescimento do mercado
interno e externo
4. Mercado maduro
5. Barreiras sada de concorrentes
6. Aceitabilidade social dos produtos
(qualidade de vida e sade)
7. Alto grau de investimento no setor
Como
aproveit-las
Ameaas (T)
Fraquezas (W)
Relao de fraquezas
1. Capacidade geral limitada
2. Fraca distribuio
3. Capacidade de produo limitada
4. Estrutura insuficiente
5. Marca sem expresso no mercado
6. Situao financeira imatura
7. Inexistncia de sistemas de
informaes
8. Cadastro incipiente de clientes atuais
9. Capacidade de marketing preria
10. Promoo/Comunicao precria
Externos
Oportunidades (O)
Foras (S)
Como miinimiz-las
Relao de ameaas
1. Economia instvel
2. Inexistncia de barreira a novos
entrantes
3. Fidelidade do cliente a marcas j
estabelecidas no mercado
4. Mercado de produtos inelsticos
5. Alterao das necessidades dos
clientes
6. Sazonalidade do mercado
7. Tendncia do consumidor em comparar produtos de marcas lderes
Estratgia Competitiva
O cenrio adequado mudana no posicionamento das Sandlias Havaianas ocorreu a partir de 1994, com a consolidao do Plano Real, o qual contribuiu para a elevao do padro de vida e do poder aquisitivo da populao
brasileira. A primeira empresa que vislumbrou as oportunidades advindas
deste cenrio foi a Grendene, em relao ao seu chinelo Rider. Feito a partir
do PVC e com preo mais elevado do que as Havaianas, possua uma linha
de produtos mais confortvel e colorida, amparada por forte campanha de
comunicao com artistas consagrados, alm do conhecido slogan D frias
aos seus ps. Como resposta a tal iniciativa a Grendene ganhou mercado e
conquistou o gosto da populao brasileira.
No final dos anos 90, a So Paulo Alpargatas empreendeu uma agressiva
estratgia de marketing que mudou completamente o status das Sandlias
Havaianas. Lanando vrias verses das Havaianas, a nova estratgia foi baseada em trs premissas, conforme exposto por Monteiro, Nucci e Lima (2004):
ampliao da linha de produtos (Havaianas Top);
suporte de mdia eletrnica e impressa com forte campanha publicitria;
foco na distribuio da nova linha no canal de varejo de calados.
O status das Havaianas comeou a ser alterado a partir da estratgia de revitalizao da marca, iniciado em 1994, em funo do lanamento das Havaianas Top. At aquele ano, as Havaianas tradicionais ofereciam apenas 5 cores,
dentre as opes. A estratgia para revitalizar o produto incluiu o lanamento de cores da tendncia da moda, contidas em embalagens, novos suportes
para a exposio do produto e propaganda voltada para um pblico consumidor de classe mdia. A empresa passou, ento, a se valer de atores famosos
em sua campanha, demonstrando que eles tambm faziam uso do produto
em seu dia-a-dia, nas situaes de lazer ou em suas prprias residncias.
Nesta etapa do processo de revitalizao, a empresa identificou que 90%
das compras de Havaianas eram realizadas por impulso, o que tornava o PDV
(ponto-de-venda) essencial para a realizao da venda aos consumidores das
classes A e B. Foram desenvolvidos projetos especficos, objetivando o atendimento aos canais de atacado, o varejo de calados e o auto-servio. Embora
fosse um produto de baixo volume, em comparao s Sandlias Havaianas
tradicionais, as Havaianas Top obtiveram uma resposta bastante positiva do
mercado, possibilitando empresa construir um novo segmento de mercado
93
Estratgia Competitiva
Atividades de aplicao
1. Quais estratgias genricas indicam o posicionamento a ser assumido
pelas empresas?
a) Estratgia de concorrncia em custo e diferenciao em toda a indstria ou em segmento em particular.
b) Estratgia de concorrncia com os novos entrantes, com os concorrentes e com fornecedores.
c) Estratgia de concorrncia com os fabricantes de bens substitutos
e com os clientes.
d) Estratgia de concorrncia com os fabricantes de produtos diferenciados.
2. Como medido o valor entregue aos clientes da empresa?
a) Pela razo entre os benefcios percebidos pelos clientes e o custo
total de propriedade.
b) Pela razo entre o preo pago pelo cliente e o custo da sua aquisio.
c) Pela razo entre o grau de satisfao dos clientes e o volume de
servios prestados aos clientes.
d) Pela razo entre o preo pago pelo cliente em um concorrente e o
preo pago pela cliente junto firma.
3. Quais as aes devem ser promovidas com o objetivo de criar um valor
singular para os clientes, desenvolvidas por Kim?
a) Planejar, desenvolver, checar e agir.
b) Reduzir, elevar, eliminar, e criar.
c) Construir, implantar, monitorar e concluir.
d) Iniciar, planejar, executar/controlar e finalizar.
95
Estratgia
de fuses e aquisies
Estratgia Competitiva
98
99
Estratgia Competitiva
(Chandler, 1990), assim como a grande exploso no mercado de capitais estimularam as aquisies dos anos 1960. Houve um grande nmero de fuses
e aquisies mal sucedidas, nesse perodo, devido principalmente s deficincias na gesto de atividades to diversificadas, o que pode conduzir m
alocao de recursos e controle deficiente das subsidirias.
A onda de fuses e aquisies dos anos 1980, teve como caracterstica
principal a expanso dos negcios relacionados a investimentos na compra
de outras empresas devido ao baixo valor das aes das mesmas no mercado de capitais comparado com os investimentos alternativos (custo de
oportunidade) na prpria planta da empresa ou na construo de plantas
novas. O crash ocorrido, em 1987, na Bolsa de Nova York tornou muito baratas as empresas americanas, negociadas em bolsa, o que promoveu um
boom nas aquisies hostis (takeovers), favorecido, tambm, pela evoluo
nos mecanismos financeiros. Outra caracterstica marcante desta onda est
relacionada ao grande nmero de aquisies de empresas do mesmo porte
ou at maiores. Pode-se afirmar que o principal motivador desta onda foi a
expanso internacional das grandes empresas transnacionais.
J nos anos 1990, o perfil das negociaes associadas s fuses e aquisies assumem uma forma somente possvel a partir de uma maior maturidade dos mercados financeiros e de capitais internacionais. Assim, se transformam em uma opo inteligente s constantes oscilaes ocorridas no
mercado global, decorrentes de polticas econmicas de governos, ajustes
impostos pelos mercados e tecnologias. (BOWER,1995)
Segundo Andrade e Rosseti (2007), entre os anos de 1990 e 2006, o
nmero de transaes dessa natureza no Brasil, subiu de 186 para 473. Alm
disso, um dado notvel, qual seja, o de que no mesmo perodo o nmero
de transaes envolvendo empresas estrangeiras subiu de 56 para 290.
Estratgia Competitiva
Sinergias, um forte
argumento para fuses e aquisies
Longa
Sinergia de receita:
novos produtos atravs de
novos canais
Sinergia de receita:
produtos existentes atravs
de novos canais
Racionalizao de instalaes
Atividades
operacionais
compartilhadas
Funes
corporativas
duplicadas
Baixa
Probabilidade de sucesso
Escala de tempo
Curta
(HARDING, 2002)
Alta
102
De acordo com a figura 2, o grau de intensidade das sinergias pode ser avaliado conforme caminha-se de um crculo mais exterior para outro mais interior. Assim, quanto mais ao centro estiver, como no caso crculo inferior (Funes corporativas duplicadas), isto indica que os efeitos da ao sero mais
duradouros e haver alta probabilidade de sucesso. A necessidade desta ao
se destina a eliminar ou compartilhar funes corporativas duplicadas (que
existem em ambas as empresas), como a contabilidade ou a rea de RH. Como
pode ser observado na figura 2, esta sinergia deve ser estabelecida, principalmente entre aquelas funes relacionadas s atividades de apoio da cadeia de
valor, isto , RH, finanas e contabilidade, planejamento, P&D e at compras, isto
, so aquelas funes que se acham mais afastadas do relacionamento direto
com os clientes. Trata-se, assim de uma combinao que ocorre logo aps a
fuso. O benefcio de transformar duas funes (uma em cada empresa) em
apenas uma funo na empresa resultante da fuso, certamente, ser obtido
(alta probabilidade de sucesso), devido ao menor risco envolvido. Alm disso,
seu efeito ser mais duradouro sendo, por isso, a escala de tempo, mais longa.
O impacto do seu efeito est associado mais aos custos do que receita.
Estratgia Competitiva
Atributos
1 A firma adquirida possui ativos ou recursos que so
complementares para os negcios centrais da firma
adquirente.
2 A aquisio amigvel.
3
6
7
Resultados
Elevada probabilidade de sinergia
e vantagem competitiva ao
manter potencialidades.
Interao mais rpida e efetiva:
gios possivelmente menores.
Firmas que possuem
complementaridades mais
extensas so adquiridas evitandose pagamento demasiado.
O financiamento mais fcil e
menos oneroso.
Menor custo relacionado ao
endividamento, menor risco e
anulao de trade off associado
ao endividamento.
Ocorre uma interao mais fcil,
rpida e sinrgica.
Mantm vantagem competitiva
de longo prazo em mercados.
(HITT, 2008)
Estratgia Competitiva
adquirida e feita a sua reestruturao, tais potencialidades podem ser plenamente aproveitadas elevando o seu valor de mercado. O terceiro passo
desenvolver perfis detalhados dos alvos, como o setor em que atua, sua
posio competitiva, desempenho recente e equipe gerencial atual.
, ento, chegada a hora de elaborar a tese de investimento, a qual deve
conter:
descrio clara do modo como aquela transao ir criar valor para a empresa;
demonstrao da percepo clara de como, do ponto de vista da rea de
negcios relacionada, o acrscimo desse novo negcio ao atual portflio
ir tornar a firma adquirente mais valiosa;
descrever o benefcio concreto do negcio, em vez de um valor estratgico
vago. por exemplo, alavancar a fora de vendas j existente ou ainda obter o canal de distribuio em um mercado que possui muitas particularidades difceis de serem dominadas;
evite a armadilha do se no comprar os concorrentes o faro. somente concretize a transao se o negcio for convincente pelos seus prprios mritos.
Uma outra recomendao a ser feita em relao ao processo de fuso ou
aquisio quanto ao desenvolvimento de bons relacionamentos com as
empresas alvo. O relacionamento pode ser estabelecido desde o nvel dos
seus acionistas ou cotistas at o nvel de sua equipe de funcionrios. Tal recomendao factvel devido a que as empresas de capital fechado, em geral,
tendem a negociar com empresas que conhecem e que mais apreciam.
Quanto sociedade de capital aberto possuidoras de capital bastante pulverizado, tendem a ser sensveis aos acionistas minoritrios que esperam um
tratamento digno e respeitoso, sendo remunerados com a mesma ateno
dispensada aos seus acionistas majoritrios.
Outro importante instrumento a ser elaborado em um processo de fuso
ou aquisio a due dilligence, cujo passo o de definir qual transao fechar.
Este instrumento deve contemplar:
lista de clientes, dados de custos e receitas, o processo de gesto e as instalaes da empresa;
qual o valor intrnseco do negcio considerando o comportamento do seu
fluxo de caixa em diferentes cenrios;
106
107
Estratgia Competitiva
(HITT, 2008)
A firma resultante
da aquisio
torna-se muito
grande
Avaliao
inadequada da
firma alvo
(due diligence)
Gerentes
excessivamente
focalizados em
aquisies
Aquisies
Excesso de
diversificao
Dvida muito
grande
Inabilidade para
obteno de
sinergia e dificuldade
de
integrao
Reestruturao
Embora a reestruturao no esteja diretamente ligada ao escopo do presente captulo, em razo da sua importncia no contexto das fuses e aquisies tornou-se importante a sua incluso a fim de contribuir na compreenso do processo de incorporao de atividades aos negcios da organizao.
Em outras palavras, quando ocorrem problemas no processo de fuso ou
aquisio d-se incio ao processo de reestruturao.
Conforme descrito por Hitt (2008), entre as dcadas de 1970 e 2000, a
alienao de negcios das carteiras de empresas e a desverticalizao responderam por uma grande porcentagem das estratgias de reestruturao
das empresas. Normalmente, aquisies ou fuses, quando mal sucedidas,
acabam levando a um processo de reestruturao.
Downsizing
Trata-se de um redesenho da estrutura organizacional que pode levar a reduo no quadro de funcionrios, a diminuio no nmero de unidades operacionais ou no nmero de funes organizacionais. Trata-se de um movimento voluntrio e proativo da administrao da empresa, sendo, portanto um processo
endgeno, isto , no originado de fora para dentro e sim de dentro para fora.
Downscoping
O chamado downscoping, que significa reduo do escopo, representa a
excluso de determinadas atividades exercidas pela empresa, na forma da
spin off (que significa a ciso e alienao de parte da empresa). Na realidade,
este movimento tem a inteno de concentrar as atividades de uma firma
mais prxima do seu core business ou do seu negcio central.
Este movimento reduz a variedade de atividades do portflio de uma
empresa.
Estratgia Competitiva
compradora contrai dvidas elevadas para faz-lo. No raro, a empresa compradora realiza um downscoping, o que permite obter recursos financeiros
pela alienao de boa parte dos seus ativos e ficar concentrada em seu negcio central. Alm da aquisio por outra empresa, esse tipo de movimento
pode ser realizado tanto pelos funcionrios no processo chamado de EBO
(employee buyout) ou MBO (management buyout), em que a aquisio feita
pela administrao da empresa.
As trs principais formas de reestruturao, so o downsizing, o downscoping (reduo do escopo) e as compras alavancadas (LBO ou leveraged
buyout).
Eventualmente, as LBO so realizadas para proteger as empresas das
fortes flutuaes no mercado que prejudicam seu valor, permitindo gesto
das empresas se manterem dirigidas conquista de mercado e inovaes.
Downsizing
o processo de
reduo no nmero
de funcionrios,
nveis hierrquicos ou
nmero de unidades
Downscoping
Renncia posse,
spin off ou outro meio
de eliminar negcios
no relacionados ao
core business
LBO (levaraged
buyout)
Reestruturao
mediante compra de
todos os ativos de
uma firma a fim de
torn-la privada (no
megociada em bolsa)
Custos reduzidos de
mo-de-obra
Perca de
capital humano
Custos
de endividamento
reduzido
Performance
reduzida
nfase nos
controles
estratgicos
Performance
ampliada
Custos
de endividamento
elevados
Risco mais
alto
110
(HITT, 2008)
111
Estratgia Competitiva
Atividades de aplicao
1. O que significa uma fuso?
a) Movimento estratgico em que uma empresa adquire o controle
ou a integralidade das aes de outra, a fim de torn-la uma subsidiria.
b) Movimento estratgico em que duas empresas decidem estabelecer integrao das suas operaes.
c) Movimento estratgico em que a empresa a ser adquirida no solicita oferta pela compra de suas aes.
d) Movimento estratgico em que uma empresa adquire o controle
ou a totalidade das dvidas de outra, a fim de torn-la livre.
2. O que so aquisies horizontais?
112
113
Governana corporativa
Quadro de diretores
Proprietrios
Figura 1 O trip da governana corporativa.
Administradores
Estratgia Competitiva
Governana corporativa
Nvel de diversificao
que reduza o risco e
que aumente o valor
por meio de economias
de escala e escopo
Nvel de diversificao
que maximize o
tamanho da firma e a
sua remunerao e
reduza o seu risco de
emprego
(HITT, 2008)
Segundo IBGC (2006), ocorreram uma srie de turbulncias que conduziram a mudanas significativas no cenrio corporativo nos anos 1990. Entre
tais fatos esto as demisses de presidentes de grandes empresas como a
American Express, Compac, GM, IBM, Kodak, Sears, Time Warner, Westinghouse entre outras, pelos seus conselhos e por grupos de acionistas. Na verdade estes episdios foram conseqncia do despertar dos acionistas para
a necessidade de novas regras que protegessem seus interesses dos abusos
cometidos pelos executivos. Na realidade, a era da governana corporativa
teve seu marco inicial em 1992, a partir da queda do diretor-presidente da
GM e do seu conselho de administrao. Dentre as reaes sua derrubada
est a presena mais atuante dos conselhos de grandes empresas.
Perfil de risco
para a administrao
(emprego)
Perfil de risco
para o acionista
(negcio)
Risco
Negcio
dominante
b
Relacionamento Relacionamento
restrito
vinculado
Diversificao
Negcios no
relacionados
Estratgia Competitiva
Relaes de agncia
Como j foi mencionado no item anterior, h uma separao entre os
proprietrios do negcio (quotistas ou acionistas) e os administradores. O
termo relao de agncia aplicvel situao em que uma ou mais pessoas,
chamadas de proprietrias, contratam uma ou mais pessoas, chamadas de
agentes, especialistas em tomada de deciso, para administrar um negcio. Assim posto, a relao de agncia se estabelece quando o proprietrio
delega ao agente, a autoridade e a responsabilidade decisria, pela qual
ser remunerada.
Na verdade, apenas a ttulo de informao, o termo relao de agncia pode ser ampliado para alm dos administradores do negcio, incluindo a os consultores, seguradoras etc. e at mesmo os gerentes e seus
funcionrios.
As relaes entre proprietrios e administradores nem sempre so
pacficas. Ao contrrio, tornam-se bastante conflituosas, principalmente devido a que seus interesses so diversos. E, segundo alguns autores,
chega a estar na raiz dos principais problemas de gesto das organizaes. Embora haja muitos problemas, como veremos a seguir, estas relaes permitem o encontro de um ponto de equilbrio entre o interesse
118
Governana corporativa
por preservar o investimento (averso ao risco), do acionista e o interesse em ousar buscando investimentos de rentabilidade mais alta (risco
maior), do administrador.
De um modo geral as pessoas procuram obter benefcios associados
ao seu interesse particular, o que inclui os administradores, ao que Hitt
(2008) chama de oportunismo administrativo. Como em qualquer relacionamento, primeira vista pouco provvel que se tenha conhecimento preciso do grau de oportunismo que permeia as atitudes dos administradores,
alm disso, tomar como referncia, exclusivamente a sua reputao tem
demonstrado ser um frgil referencial. Por tudo isso, os proprietrios dos
negcios estabelecem como instrumento de controle a governana, como
forma de preveno das atitudes oportunistas.
Dentre os interesses conflituosos entre proprietrios e gestores, est o
que se relaciona com o grau da diversificao de um negcio. Para o acionista, cujo risco de quebra, dentro de um espectro amplo de risco, a
posio que oferece o menor risco a de uma empresa com um menor
grau de diversificao em um negcio, mas no to pequeno quanto o do
tipo negcio dominante ou negcio nico, visto que nesse caso o risco aumenta, devido dependncia de um negcio ligado a uma nica indstria.
Assim, caso essa indstria sofra algum revs o negcio ser imediatamente
impactado.
No extremo oposto est o administrador, para quem, um negcio com
um maior grau de diversificao pode reduzir seu risco de perda de emprego, o mais temido pelos administradores. No entanto, como no caso dos
proprietrios, o grau de diversificao que oferece a posio de menor risco
precisa ficar aqum o tipo negcios no relacionados, grau mximo de diversificao. Assim, a posio que minimiza o risco dos administradores fica
mantida em um ponto em que h um certo grau de vinculao e relacionamento entre as diferentes unidades de negcios.
Um aspecto bastante importante sobre as relaes de agncia est relacionado ao seu custo. Os custos de agncia, na verdade, compreendem os
custos relacionados com incentivos e monitoramento dos agentes, assim
como os custos das conseqncias de seus atos administrativos, tais como
as perdas financeiras contradas pelos agentes. Tais custos decorrem da impossibilidade de garantia efetiva das medidas de governana a fim de obter
obedincia por parte dos administradores.
119
Estratgia Competitiva
Medidas efetivas de governana conseguem estabelecer o correto equilbrio entre interesses dos acionistas e dos administradores, os quais podem
ter prevalncia caso as medidas de governana sejam frgeis.
Uma importante vitria institucional sobre a manuteno de equilbrio
entre aqueles interesses conflitantes foi obtida pela Lei Sarbanes-Oxley, promulgada pelo Congresso dos Estados Unidos da Amrica em 2002. Esta lei
fortaleceu os poderes da United States Securities and Exchange Commicion
SEC, equivalente CVM (Comisso de Valores Mobilirios) no Brasil. A causa
desta promulgao foi a seqncia de fraudes decorrentes de falhas nos
controles internos, em geral frgeis, em empresas como a Enron, WorldCom,
Adelpha e Tyco, com o envolvimento direto ou indireto da Arthur Andersen, empresa de auditoria que atuava tanto na Enron quanto na WorldCom.
Devido s suas exigncias em relao independncia dos auditores, restrio ao envolvimento na contabilidade de empresas de servios de auditoria e de consultoria relacionadas, manuteno da independncia entre os
comits e os conselhos de administrao, avaliao dos controles internos e
certificao pelos CEO e diretores financeiros dos relatrios financeiros das
empresas, a SOX, como costuma ser chamada, embora tenha nascido nos
Estados Unidos, ganhou o mundo e teve suas diretrizes adotadas por empresas que possuem aes negociadas nas bolsas norte-americanas e outras
ligadas a elas.
Devido aos custos incorridos em razo da implantao das suas diretrizes (custos mdios de US$3,14 milhes, segundo o Financial Executive
Institute) e do aumento nos custos de auditoria interna em torno de 32%,
o nmero de empresas que tm recorrido solicitao de dispensa da sua
adoo tem sido grande. Em alguns casos certas empresas estrangeiras
desistiram de manter negcios na NYSE (Bolsa de Valores de Nova Iorque)
devido a tais custos.
Concentrao da propriedade
A concentrao de propriedade diz respeito ao percentual de aes de
uma empresa detido por seus acionistas. Assim, quando o percentual de
aes possudo por uma minoria de acionistas grande, diz-se que a con-
120
Governana corporativa
121
Atores e rgos
Assemblia Geral
Proprietrios
Conselho Fiscal
Conselho de
Administrao
Comit de Auditoria
Administradores
Auditoria
Independente
Direo Executiva
Auditoria Interna
Funes
rgo soberano da sociedade;
Deliberar sobre questes relevantes;
Prestao de conta dos administradores;
Destinao dos resultados;
Estrutura, emisses e redues de capital;
Operaes de alto impacto;
Eleio dos administradores;
Eleio do Conselho Fiscal.
Fiscalizar atos de administradores;
Opinar sobre o relatrio anual da administrao;
Analisar e emitir opinio sobre demonstraes
financeiras;
Acompanhar o trabalho dos auditores independentes;
Denunciar irregularidades e fraudes.
rgo guardio do interesse dos proprietrios;
Eleio e avaliao do desempenho da Diretoria
Executiva;
Homologao e monitoramento da estratgia de
negcios;
Homologao e acompanhamento das polticas
funcionais;
Definio das expectativas de resultados e
acompanhamento de sua efetivao;
Definio da criao e da constituio de comits;
Escolha e contratao da Auditoria Independente;
Definio da constituio do Comit de Auditoria.
Acompanhamento e avaliao do ambiente de controle;
Auditoria interna e externa;
Identificao, avaliao e anlise dos riscos da
companhia;
Superviso e elaborao dos relatrios financeiros.
Verificao da conformidade no cumprimento de
disposies legais;
Auditoria das demonstraes econmico-financeiras;
Verificao da adequao e realidade dos relatrios
financeiros.
Interao com o Conselho de Administrao e
execuo das diretrizes dele emanadas;
Exerccio da gesto dos negcios e reas funcionais da
companhia;
Definio das estratgias e dos planos funcionais,
submetendo-os homologao do Conselho de
Administrao:
Resultados, riscos e oportunidades.
Produzir demonstraes patrimoniais e de resultados
responsabilizando-se amplamente por ambas.
Organizao do ambiente interno de controle;
Interao e contribuio com o sistema interno
de auditoria;
Implantao do sistema de controle e auditoria;
Exigncia que os relatrios contbil-financeiros sejam:
Aderentes s leis e regulamentos aplicveis s
operaes;
Confiveis, abrangentes e oportunos.
122
Estratgia Competitiva
Governana corporativa
123
Estratgia Competitiva
124
CONSELHO DE ADMINISTRAO
CONSELHO FISCAL
DEMONSTRAES FINANCEIRAS
FUNES E OBJETIVOS
Proteger o patrimnio da corporao.
Orientar a direo para maximizar o retorno do investimento.
CONSTITUIO
De 5 a 9 conselheiros, tecnicamente qualificados.
Pelo menos 2 conselheiros com capacidade em finanas e tcnicas contbeis.
Em corporaes com controle corporativo, o nmero pode ser
maior.
FUNCIONAMENTO
Defenir seu regimento, detalhando atribuies e procedimentos.
Submeter a Diretoria Executiva, anualmente, a uma avaliao
formal.
Admitir participaes de detentores de aes preferenciais.
Os cargos de presidente do conselho (Chaiman) e da direo
(CEO) devem ser exercidos por pessoas diferentes.
CONSELHO FISCAL E AUDITORES
Constituio definida por titulares de aes ordinrias e
preferenciais.
Adoo de regimento com atribuies e procedimentos.
Relacionamento com auditores supervisionados por Comit de
Auditoria.
Acesso sem limitaes a quaisquer informaes.
ANLISE TRIMESTRAL
Exame e divulgao de fatores que influenciaram o resultado.
Indicao de fatores de risco a que a corporao est sujeita.
Perspectiva do ambiente de negcios:
Macroeconmicas;
Relacionadas ao setor.
Adoo de normas internacionais:
IASB - International Accounting Standards Board;
GAAP-United States Generally Accepted Accounting Principles.
Governana corporativa
De acordo com as descries de Andrade; Rossetti (2007), as recomendaes feitas pela CVM sobre a governana corporativa em relao aos Conselho de Administrao e Conselho Fiscal, Auditoria e Demonstrativos Financeiros esto relacionadas na figura 4.
125
Estratgia Competitiva
Remunerao executiva
Na verdade, dentre as inmeras diretrizes disposio dos conselhos de
administrao est o controle da remunerao dos altos executivos. A remunerao, assim, pode se tornar uma fonte de alinhamento entre os interesses
do proprietrio e dos executivos, comeando pelo CEO, por meio da oferta
de bnus, opes de aes e remunerao etc.
Uma poltica de remunerao e incentivos de longo prazo oferecida aos
executivos pode favorecer a manuteno de uma equipe de executivos que
aja no melhor interesse dos acionistas. Diferentemente, muitas vezes uma
remunerao excessivamente alta pode, alm de minar a lucratividade,
tambm prejudicar as atitudes dos executivos, visto que para mant-la, tais
indivduos podem assumir uma gesto excessivamente conservadora, de
baixo risco e de baixa rentabilidade para os acionistas.
Diferenas da governana
corporativa em outros pases
As empresas em sua trajetria de internacionalizao devem se preparar
para atuar em mercados diferentes e cujas exigncias divergem das vigentes
em seu mercado domstico. Assim, alguns exemplos como os da Alemanha
ou do Japo podem ser teis para compreenso de tais diferenas.
Algumas caractersticas
do modelo praticado na Alemanha
Na Alemanha, por exemplo, conforme abordado por Hitt (2008), o proprietrio e gerente podem ser o mesmo indivduo em empresas privadas
de capital fechado. Alm disso, firmas de capital aberto freqentemente possuem um acionista majoritrio, em geral um banco. Como credores,
os bancos tornam-se grandes acionistas. De modo geral, na Alemanha, h
menor nfase no valor dos acionistas que em empresas americanas, apesar
de isto estar mudando. Mdias e grandes empresas com mais de 2000 funcionrios, possuem conselhos em dois nveis, a Vorstand ou conselho admi-
126
Governana corporativa
Algumas caractersticas
do modelo praticado no Japo
No Japo a governana est associada ao conceito de obrigao, famlia
e consenso. No que tange obrigao, no Japo o dever da retribuir muito
forte. No que se refere famlia, os funcionrios que ingressam na organizao se tornam parte da famlia da empresa, a qual, freqentemente, assume
o sobrenome dos proprietrios, como por exemplo, Sumitomo, Kawasaki,
Mitsubishi etc. passando ento a fazer parte das suas vidas. Os keiretsu so
grupos de empresas fortemente inter-relacionados, unidos por participao
acionria cruzada, o que obedece ao conceito de famlias de empresas. Os
bancos (especialmente o banco principal) exercem alta influncia junto aos
executivos da empresa, principalmente, porque desempenham um papel
significativo no que concerne ao financiamento e ao monitoramento de
empresas de capital aberto. Assim, o maior credor da empresa e seu maior
acionista, dentre os bancos, ter o relacionamento mais estreito com os seus
executivos, oferecendo orientao, monitoramento dos gerentes da empresa. Desta forma, pode-se dizer que a estrutura de governana corporativa
no Japo est baseada em bancos, ao passo que nos Estados Unidos esta se
mantm baseada no mercado.
Outras caractersticas encontradas no modelo de governana japons
so a interveno governamental forte, o relacionamento prximo entre
empresas e setores do governo, a postura passiva e estvel dos acionistas
que exercem pequeno controle e a inexistncia de mercado externo para o
controle administrativo.
127
Estratgia Competitiva
Algumas caractersticas
do modelo praticado na Europa de origem latina
No modelo latino-europeu, segundo Andrade; Rosseti (2007), os conselhos de administrao so conduzidos por vrios sistemas. Na Frana h
dois modelos, sendo que no mais freqentemente implementado, o principal gestor, chamado de President Directeur Gnrale (PDG) acumula as funes de Presidente do Conselho de Administrao e da Diretoria Executiva.
Outro modelo praticado dos dois conselhos, quais sejam o Conselho de
Administrao (Conseil du Surveillance) e o de Gesto (Directoire). Segundo
os autores, excetuando-se o caso da Frana, os conselhos de administrao
tm poder reduzido. Na Espanha e na Itlia o colegiado constitudo por
um rgo nico. No que tange a propriedade e gesto, o acionista majoritrio exerce forte controle, prevalecendo a sobreposio. Os conselhos de
administrao exercem mais funes consultivas. Dois aspectos relevantes
so: em primeiro lugar que a justaposio propriedade-controle reduz bastante os conflitos de agenciamento. O segundo o de que os amplos direitos
sobre o fluxo de caixa, conduzem expropriao de acionistas minoritrios.
As foras de controle mais atuantes, como de se imaginar, diante do exposto, esto no mbito interno, devido concentrao da propriedade (na
Itlia, em 95% das 500 maiores empresas o acionista majoritrio possui mais
de 50% do capital). Com as recomendaes tendendo a seguir os princpios
de governana corporativa da OCDE haver maior nfase dada s prticas
de governana e uma tendncia das corporaes ao controle externo, com
nfase aos Conselhos de Administrao mais eficazes, ateno maior ao direito dos acionistas minoritrios, definio da remunerao dos administradores e a responsabilidade corporativa.
Algumas caractersticas
do modelo praticado nos Estados Unidos
J em relao ao modelo praticado nos Estados Unidos, tem sido crescente a presena de outsiders. Outsiders so literalmente os de fora, isto , investidores, consultores e financiadores eleitos pelo Conselho de Administrao,
para prover consultoria independente firma, podendo ocupar cargos de
alto nvel em outra empresa. Opem-se aos insiders, os empreendedores e
gerentes de alto nvel, ativos na empresa, eleitos para os quadros da diretoria pelo fato de possurem grande conhecimento acerca do dia-a-dia da
128
Governana corporativa
empresa. A principal fonte de financiamento provm dos mercados de capitais, sendo que os fundos de penso so os principais acionistas. A estrutura
da propriedade pulverizada, sendo raros os acionistas detentores de mais
de 10% do capital, em flagrante contraste com o modelo latino-europeu. A
propriedade e a gesto so dissociadas. At os anos 1980 predominava a
figura do CEO poderoso. A governana surgiu como uma reao de acionistas s manobras dos administradores que acabaram em escndalos, fraudes
etc. Devido s leis, os minoritrios so fortemente protegidos. As foras mais
atuantes so decorrentes de uma combinao de foras internas e externas,
como no caso dos Estados Unidos a Lei Sarbanes-Oxley, o ativismo dos investidores institucionais e o controle do mercado. Em termos de Governana
Corporativa os cdigos produzidos nos Estados Unidos foram pioneiros.
Em abril, Microsoft fez oferta de US$ 33 por ao, mas Yahoo exigiu US$ 37.
O acionista da Yahoo Carl Icahn afirmou na sexta-feira que pediu aos diretores
que aceitem a venda da empresa para a Microsoft por US$ 34,375 por ao, ou
cerca de US$ 48,7 bilhes.
Em sua mais recente carta a Roy Bostock, presidente do conselho de administrao do Yahoo, Icahn afirmou que se a Microsoft no aceitar a oferta em
uma transao amigvel e cooperativa, ele vai pressionar para que a companhia faa um acordo com o Google.
Icahn, que promove uma campanha para a substituio do conselho do
Yahoo na reunio marcada para 1. de agosto, no tinha citado at agora um
preo que ele acredite que o Yahoo deveria aceitar. Em 3 de maio, a Microsoft
desistiu de sua proposta de compra da empresa por US$ 33 por ao depois
que o Yahoo pediu US$ 37.
Icanh, um bilionrio que moveu uma srie de campanhas de acionistas,
renovou seu ataque sobre o Yahoo e o co-fundador da empresa Jerry Yang, a
129
Estratgia Competitiva
Para Larry Ellison, mesmo que o conselho recomende o veto aquisio, deveria permitir que os acionistas se manifestassem. Prazo terminou na
semana passada, mas Oracle continua interessada na BEA.
O conselho diretor da BEA deve deixar os acionistas decidirem se empresa
aceita ou no a oferta de compra da Oracle de 17 dlares por ao. Essa a
opinio de Larry Ellison, CEO da Oracle, que aponta que apesar de o prazo ter
tecnicamente expirado uma semana atrs, a companhia continua interessada
na BEA. O conselho da BEA pode at ir adiante e recomendar contra o voto.
Mas devem ser os acionistas que devem decidir o destino da empresa, afirmou durante o encontro anual de acionistas da Oracle.
Ellison apontou que a tentativa de compra da Oracle valorizou a companhia. Se voc olhar para a forma como eles pretendiam vender antes ver
algo em torno de 11 dlares por ao, apontou. Ns achamos que 17 dlares
um prmio fantstico sobre o que eles estariam negociando.
130
Governana corporativa
Atividades de aplicao
1. Qual o objetivo fundamental da governana corporativa?
a) Determinar e controlar a direo de uma organizao, mas no o
seu desempenho.
b) Assegurar que os interesses dos administradores de alto-nvel esto alinhados com os interesses dos acionistas.
c) Lobby de legisladores a fim de fazer passar leis que estejam alinhadas com os interesses da organizao.
d) Resolver conflitos entre funcionrios da corporao.
2. O que significa dizer que h separao entre propriedade e controle administrativo?
a) Que so os proprietrios que detm o controle administrativo.
b) Que o controle administrativo que detm a propriedade.
c) Que nem propriedade nem controle administrativo controlam a
organizao.
d) Que os interesses de ambos, na maioria das vezes, antagnico.
131
Estratgia Competitiva
132
Estratgia internacional
Objetivos: ao final do captulo o aluno dever compreender a importncia da expanso internacional das empresas, os diferentes modos de entrada, os riscos envolvidos alm de conhecer experincias bem sucedidas tanto
de pases desenvolvidos quando de pases emergentes, particularmente, os
pases latino americanos.
A internacionalizao de empresas no um tema novo no campo da estratgia, embora, inicialmente, o tema tenha focalizado com maior nfase as
exportaes e emprstimos aos governos para execuo de obras de infra-estrutura, como comprovam os textos escritos durante o sculo XIX. (ANDREFF,
2000). O tema evoluiu na medida em que evoluiu a forma de internacionalizao do capital ocorrida a partir do final do sculo XIX e incio do sculo
XX. Seja por meio da implantao de subsidirias em outros pases, como
Investimento Estrangeiro Direto (IED), ou pelo estabelecimento de outras
formas de aliana, as organizaes se internacionalizaram. Exemplos de investimentos importantes so a Colt (em Londres), Bayer (nos EUA), Singer
(em Glasgow), entre 1852 e 1895. Alm das mencionadas, outras empresas
que realizaram seus primeiros IDE foram a Ciba, Ericsson, GE, Hoechst, Kodak,
Nestl, Siemens, Standard Oil, Texaco e Westinghouse. Inicialmente, houve
uma troca de IDE entre os pases mais desenvolvidos, isto , pases da Europa
e EUA. Alm disso, provenientes de pases com forte tradio imperialista, as
empresas transnacionais tambm se aproveitaram dos mercados consumidores das suas colnias ou de pases recm tornados independentes. Posteriormente, aproveitando-se do crescimento de mercados em pases chamados em desenvolvimento essas organizaes ampliaram sua participao
no mercado global.
Aps a 2. Guerra Mundial houve uma ampliao de IDE entre os pases da
chamada trade: Europa, Estados Unidos e Japo. Comeou tambm a ampliao do investimento em pases chamados em via de desenvolvimento
que iniciaram a prtica de uma poltica chamada de substituio de importaes, proposta, inicialmente, pela CEPAL (Comisso Econmica para a Amrica Latina). Assim fazendo, as empresas de pases desenvolvidos transferiram
para pases latino americanos plantas j obsoletas em seus pases de origem,
pelo que, optaram por fabricar para os mercados em vias de desenvolvi-
Estratgia Competitiva
Vendas
Globais $
Mercado Domstico
Mercado Pas A
Mercado Pas B
Mercado Pas C
Mercado Pas D
Introduo
Crescimento
Maturidade
Saturao
Declnio
Tempo
(ROOT, 1998)
Incluem-se no termo desenvolvimento, a evoluo da capacidade gerencial, a mudana nos costumes, a evoluo nos modelos de fabricao e
distribuio e tambm na renda per capita. Assim, as empresas aliadas ou
concorrentes das transnacionais instaladas em seus mercados domsticos,
conquistaram massa muscular e se prepararam para concorrer em mercados externos. Hoje tais empresas, provenientes dos pases chamados emergentes esto exportando seus produtos, estabelecendo escritrios ou subsidirias em pases j desenvolvidos ou em pases emergentes, valendo-se
de produtos bem sucedidos em seus mercados domsticos e da sua larga
experincia em lidar com sistemas logsticos deficientes como os que se
apresentam em seu pas de origem.
Estratgia internacional
137
Estratgia Competitiva
Operaes
ingressadas
1
Avaliando
produtos e
mercados:
escolha do
mercado
/produto alvo
Escolha da
forma de
ingresso:
exportao,
contrato,
acordos ou
investimentos
Desenho do
plano de
marketing:
produto,
preo,
promoo,
praa e
prontido
2
Determinando
objetivos e
metas
Mercado alvo
Sistema de Controle:
monitoramento das
operaes/reviso da
estratgia de ingresso
Estratgia internacional
Estratgia Competitiva
Ou direta, quando a exportao realizada por meio de um agente ou distribuidor localizado no pas de destino. Isto significa que, quando realizada
pela via direta, a exportao conduzida por um brao ou subsidiria da prpria empresa exportadora situada no pas de destino. O exemplo, pertinente,
de um caso brasileiro associado exportao o da BRF Trading Company.
Embora tenha sido desfeita a aliana em 2002, a Perdigo e a Sadia, empresas
lderes nos setores de aves e sunos no Brasil, acertaram em 2001 a formao
de uma empresa comercial exportadora (a BRF Trading Company, com sede
no exterior) a fim de atuar exclusivamente com objetivo de incrementar as
exportaes nacionais de carnes suna e de aves em mercados emergentes
(Rssia e os pases do leste europeu, Egito, frica do Sul, Angola, Cuba, Repblica Dominicana, Ir, Jordnia e Iraque com grande potencial de negcios
para produtos alimentcios brasileiros). Ao mesmo tempo, Perdigo e Sadia
continuariam concorrendo entre si em mercados j consolidados pelas duas
empresas. A nova empresa pretendia ter porte e capacidade para competir
com as maiores companhias mundiais do setor de alimentos, otimizando a
experincia que as duas empresas lderes tinham no mercado externo, seu
poder de negociao, a logstica e a tecnologia para desenvolvimento de
produtos que respondiam s necessidades especficas de cada mercado.
Licenciamento
Esta estratgia de entrada apresenta baixo custo, algum risco, oferece
poucos meios de controle e baixo retorno. Trata-se de uma forma pela qual
a empresa transfere para uma empresa estrangeira por tempo predeterminado o direito de uso da sua propriedade industrial, (tal como, patentes,
know how, ou marcas registradas) e em troca recebe royalties ou alguma
compensao. Um bom exemplo vem da Chrysler LLC, em sua estratgia de
expanso fora da Amrica do Norte, a qual prev o licenciamento da produo de veculos, da manufatura e da montagem de automveis em parceria
com scias locais. Em agosto de 2007, uma fbrica no sul da China de propriedade da South East Motors Inc. (joint venture de empresas da China e de
Taiwan) apresentou a sua primeira minivan Chrysler, a Grand Voyager, produzida na China. A produo do veculo est sendo realizada como parte de um
acordo de licenciamento firmado em 2005, entre a South East e a Chrysler.
140
Estratgia internacional
Alianas estratgicas
Esta estratgia apresenta custos compartilhados, recursos compartilhados,
riscos compartilhados, mas oferece alguns problemas de integrao como cultura, tecnologia etc. um modelo pelo qual a propriedade de um empreendimento compartilhada com outra ou outras empresas parceiras, como no caso
das joint ventures. Um exemplo, dentre empresas brasileiras o da Embraer que
em 2002 firmou uma joint venture com a China Aviation Industry Corporation
II (AVIC II) dando origem Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd. (HEAI), o que
possibilitou a construo e venda de avies ERJ-145 para o mercado da China.
Aquisies
Por esta estratgia a empresa pode iniciar um rpido acesso a novos mercados. No entanto apresenta custo elevado, negociaes complexas, alm
de apresentar problemas de fuso com operaes domsticas (culturais, tecnolgicos, de gesto etc.). No caso das empresas brasileiras, h dois bons
exemplos dessa modalidade de expanso, so eles o da Gerdau e o da Companhia Vale do Rio Doce. Numa demonstrao de uma medida bem sucedida de internacionalizao pela via da aquisio o Grupo Gerdau se tornou
14. maior produtor de ao do mundo e lder no segmento de aos longos
nas Amricas, com unidades no Brasil, Argentina, Chile, Colmbia, Peru, Uruguai, Mxico, Repblica Dominicana, Venezuela, Guatemala, Estados Unidos
e Canad. Alm disso, possui 40% de participao em negcios da Corporacin Sidenor, da Espanha e uma joint venture com o Grupo Kalyani da ndia.
A Vale seguiu um longo caminho desde a sua fundao. Foi criada por
Getlio Vargas, quando encampou as jazidas pertencentes Percival Farquhar, proprietrio da Itabira Iron Ore Company. A empresa que nasceu
como sociedade de economia mista, hoje uma empresa privada, de capital
aberto. Em 2006 a Vale anunciou a incorporao da INCO, uma empresa
canadense e a maior mineradora de nquel do mundo. Aps a incorporao, o novo conglomerado empresarial CVRD Inco, tornou-se a 31. maior
empresa do mundo, atingindo um valor de mercado de R$ 298 bilhes,
frente da IBM. Em 2008 seu valor de mercado foi estimado em 196 bilhes
de dlares, ficando no Brasil atrs apenas da Petrobras, tornando-se, assim, a
12. maior empresa do mundo (ECONOMATICA, 2008).
141
Estratgia Competitiva
Estratgia multilocal
A estratgia multilocal a modalidade de estratgia internacional em que
as decises estratgicas e operacionais so descentralizadas ao nvel da unidade estratgica comercial de cada pas, a fim de possibilitar a criao pela
unidade local de produtos sob medida das necessidades daquele mercado.
O foco a concorrncia naquele pas, sob o pressuposto de que os mercados
diferem entre si. Essa modalidade de estratgia aplicvel com maior freqncia aos mercados de produtos e servios mais customizados. Entre as
empresas que a praticam incluem-se a Procter&Gamble e a FIAT. Em artigo
publicado, Massa; Campos Filho (2006), estudaram o caso das fbricas transnacionais de refrigerantes no Brasil. Os autores declaram que at o incio da
dcada de 1990 o mercado brasileiro de refrigerantes tinha o predomnio
de apenas um grupo estratgico representado pela Coca-Cola e pela PepsiCola. Essas empresas apoiavam sua proteo contra novos entrantes na necessidade de capital, para essa modalidade de investimento, e diferenciao de seus produtos. Esta estratgia obteve sucesso em influenciar as foras
competitivas a seu favor. Alm disso, tal estratgia garantiu alta lucratividade
142
Estratgia internacional
Estratgia global
A estratgia global, a modalidade de estratgia em que h maior padronizao entre produtos ao longo dos mercados territoriais. Assim, esta estratgia
centralizada e controlada pelo escritrio central. Presume-se que as unidades estratgicas de negcio em cada pas sejam interdependentes e o escritrio central busca a integrao entre elas. Um bom exemplo o da Cemex que
se tornou a terceira maior produtora de cimento do mundo, atrs apenas da
Lafarge (Frana) e Holcim (Sua). A Cemex a maior companhia cimenteira na
Amrica do Norte e a quarta maior do mundo, com aproximadamente 24 milhes de toneladas de capacidade ao final de 1991 e 63% de market share do
mercado mexicano. Aps consolidar a indstria cimenteira mexicana, ganhou
musculatura para concorrer em mercados internacionais. A partir de 1988, deu
incio ao seu processo de internacionalizao com a aquisio de ativos nos
Estados Unidos e em seguida, em julho de 1992, a Cemex anunciou que compraria as duas maiores fbricas de cimento espanholas. Primeiro, ela fez uma
oferta amigvel pelas aes da segunda maior empresa cimenteira da Europa,
a Compaa Valenciana de Cementos, alcanando um acordo para a compra
das aes dos trs maiores acionistas, pagando em torno de US$1,25 bilho.
Logo em seguida, a Cemex estabeleceu um acordo para a compra da Sansn,
a segunda maior fabricante de cimento da Espanha por US$600 milhes. As
duas companhias, juntas, controlavam 28% do mercado espanhol. Para promover a integrao com grande eficincia em seu negcio a nvel global, a
143
Estratgia Competitiva
Cemex utilizou a internet como forma de ampliar suas receitas e reduzir custos,
o que promoveu o aumento de sua eficincia logstica.
Estratgia transnacional
uma estratgia internacional por meio da qual a empresa procura obter
tanto eficincia global quanto ser responsiva ao local. uma estratgia complexa e possui como exemplo a Nissan. A Renault ao assumir a estratgia
de revigorar a Nissan, aps assumir o seu controle acionrio em 1999, vem
convertendo a empresa de concorrente sem expresso em um dos principais
agentes do setor. Para tanto as unidades de negcio da Renault colaboram
para o alcance da eficincia global e regional e para a adaptao bem sucedida aos mercados locais.
(PORTER, 1989)
Condies de
Fatores
Condies de
Demanda
Setores Industriais
e de Servios
Relacionados e de
Apoio
Figura 3 Determinantes da vantagem nacional Diamante de Porter.
Segundo Michael Porter (1989), h alguns atributos que oferecem vantagens a algumas regies em detrimento de outras. So eles:
Estratgia internacional
Condies de demanda
As condies de demanda so determinantes tanto do volume consumido, o qual capaz de criar grandes economias de escala, que possibilita
grandes investimentos de capital, quanto da qualidade, cujo nvel de exigncia capaz de criar grande variedade de produtos, possuidores de atributos
de diferenciao. A natureza e maturidade do mercado consumidor de produtos e servios, devido ao seu nvel de sofisticao e exigncia, so capazes
de criar atributos diferenciadores que habilitam o fabricante ou prestador de
servios a enfrentar diversos tipos de concorrentes em diferentes pases.
Estratgia Competitiva
146
Estratgia internacional
147
Estratgia Competitiva
A internacionalizao
de empresas latino-americanas
Indiferentes s medidas governamentais de fomento exportao ou
financiamento de aquisies internacionais, muitas empresas latino-americanas, iniciaram seu processo de internacionalizao como estratgia de
sobrevivncia, sem nenhum apoio governamental e assumidas pelos seus
dirigentes, com apoio exclusivo das suas competncias e muitas vezes por
meio de alianas estratgicas. Na maioria das vezes esse processo foi iniciado
devido instabilidade poltico/econmica em seus mercados domsticos e
busca da manuteno de nveis sustentveis de competitividade. Como
afirma Rbens Ricupero (in SAUVANT, 2007, p.6), o exemplo brasileiro o de
um aumento de empresas que se internacionalizaram em contexto de crescimento nacional baixo ou errtico e, em boa parte dos casos, para buscar no
exterior o dinamismo que lhes falta interiormente.
Ainda segundo Ricupero (in SAUVANT, 2007), historicamente, o processo
de internacionalizao de empresas brasileiras foi constitudo por fases. A
primeira, entre 1960 e 1982, foi um processo que envolveu, fundamentalmente, a Petrobras, algumas instituies financeiras, empresas de engenharia e construo. Na segunda fase, que vai de 1983 a 1992, houve uma maior
diversificao das empresas, vindas de outros setores. Alm disso, neste
perodo, ocorre uma maior concentrao do fluxo em direo aos pases do
Mercosul, o que continua a ocorrer at o final da dcada de 1990. No final
dos anos 1990, comeam a se destacar indstrias de manufaturados, principalmente a siderurgia, os materiais de transporte e bens intermedirios.
Entre 1995 e 2004, o IDE (Investimento Direto Estrangeiro) do Brasil no
exterior cresceu de US$1,3 bilho para US$9,5 bilhes. Duas importantes
formas de investimento surgiram, a primeira foi a compra da Interbrew pela
Ambev, por US$4 bilhes, e o aumento dos emprstimos das matrizes brasileiras s suas unidades no exterior.
Segundo Ricupero, a UNCTAD (United Nations Conference on Trade and
Development) afirma que da mesma forma que as transnacionais provenientes de pases desenvolvidos, as provenientes de naes emergentes buscam
recursos, mercados e tecnologia, motivadas pelos mesmos fatores que determinam o IDE de pases com extensa tradio de investimento alm das
suas fronteiras domsticas. Assim, em um cenrio desafiador para todos os
competidores, constitudo por uma concorrncia em nvel mundial cada vez
148
Estratgia internacional
Empresa
Origem
ndice
Globalizao
Pases
Vendas
exterior
(%)
CEMEX
Mxico
77,3
50
82,3
Techint (Rocca)
Argentina
75,8
ND
62,5
Odebrecht
Brasil
71
19
76,7
Vale
Brasil
60,6
27
84
Sudamericana de Vapores
Chile
59,6
ND
90
Tenaris (Rocca)
Argentina
55,7
11
81
Mxico
53,2
ND
53,1
Embraer
Brasil
48
96,4
Gerdau
Brasil
47,3
54
10
Grupo Bimbo
Mxico
46,8
18
31,2
mais acirrada, empresas como Gerdau no concorrem com a CSN, mas com
a Arcelor Mital, ou ainda a Embraer concorre com a Bombardier etc.
A revista Amrica Economia (2008) informa que da lista dos 100 desafiadores do Boston Consulting Group, (The 2008 BCG 100 Global Challengers) h
apenas 22 empresas em toda a Amrica Latina que podem ser consideradas
globais, ao passo que apenas a ndia possui 20 e a China 41. E conclui s empresas latino-americanas ainda falta muita ambio global para posicionarse no mundo. Segundo a publicao a histria de internacionalizao das
empresas latino-americanas comea pelo completo domnio do seu mercado domstico. S ento estas empresas partem para o mercado global. Em
vez disso as empresas indianas, tm saltado a etapa do mercado domstico e
se encaminhado para a conquista do mercado global, antes mesmo de se estabelecerem de forma sustentvel em seu prprio mercado domstico. Uma
exceo para este quadro o da Embraer, no caso do Brasil.
No caso da escolha de diferentes formas de entrada no mercado internacional (exportao, licenciamento, alianas estratgicas, aquisio, nova subsidiria integral), para alguns pases da Amrica Latina, algumas opes podem
ser assumidas como forma de contornar barreiras fiscais ou at mesmo sanitrias. Um bom exemplo vem do etanol. O Brasil tem apenas como clientes os
Estados Unidos, o Caribe, que utilizado pelos exportadores brasileiros como
meio de acessar o mercado norte-americano sem o nus das sobretaxas, e
a Sucia, cuja demanda muito pequena, por meio de aliana estratgica
149
Estratgia Competitiva
Estratgia internacional
mentar a linha de produtos e aplicaes. O ano que vem ser para definir
a internacionalizao da Ecil, afirmou o diretor presidente, Nelson Peixoto
Freire, que comemora este ms os 75 anos da empresa. Os planos iniciais incluem a instalao de uma operao prpria nos Estados Unidos ou no Mxico
com o objetivo de oferecer mais segurana aos compradores quanto ao abastecimento e assistncia tcnica. Inclusive para clientes brasileiros que se internacionalizam como a Gerdau, explicou Freire. O projeto ser tocado com
parceiros locais. Freire coloca a empresa entre as maiores do mundo no produto. O desenvolvimento do sensor descartvel foi da Leeds e por 10 anos
mantivemos um contrato de transferncia de tecnologia com eles, disse.
H dois anos, quando a empresa passou a contar com uma linha completa
de produtos para siderurgia reforou a presena no exterior. Nesse perodo
investiu US$ 2,5 milhes e ampliou em 50% a capacidade de produo atingindo 6,5 milhes de sensores. De l para c, as exportaes tambm cresceram 50% e representam 20% das vendas, segundo Freire. Alm do sensor,
a operao envolve todos os instrumentos ligados ao processo de leitura. O
mercado mundial de sensores de cerca de US$ 700 milhes.
O grupo tem trs empresas. Os sensores descartveis ficam com a Ecil Met
Tec. O negcio responde por R$ 44 milhes do total faturado e a carteira de
clientes tem nomes como Usiminas, Companhia Siderrgica de Tubaro (CST)
e Companhia Siderrgica Nacional (CSN). A venda para a indstria do ao representa 85% do total e ser o foco da Ecil no exterior. Os demais 15% ficam
com as fundies. O grupo tem ainda a Ecil Produtos e Sistemas de Medio e
Controle e a Ecil Informtica.
Criada em 1929 como uma empresa comercial, a Ecil passou a atuar no
segmento industrial em 1963 produzindo alternadores para vages de trem.
Em 1970, contou Freire, a Rede Ferroviria Federal, nica cliente, decidiu no
fazer mais vages.
Foi ento que os scios, que j distribuam produtos Leeds, decidiram pela
produo local. Posteriormente, a Ecil se classificou junto ao Conselho de Desenvolvimento Industrial, rgo do governo, a produzir tambm controladores
industriais. Da poca da Leeds, Freire e os filhos mantm uma importante rede
de amigos atuando como consultores no Japo, Frana, Itlia e Alemanha, e
as parcerias com institutos de pesquisa ajudam na atualizao tecnolgica.
151
Estratgia Competitiva
Estratgia internacional
consrcio, Urbano Ccero de Fleury Arajo. Alm de subconjuntos para a aeronave cargueira da Airbus, a HTA tambm fornecer peas das asas e portas dos
modelos de transporte C 295 e C 235, fabricados pela EADS-CASA na Espanha.
Os detalhes do fornecimento das portas do cargueiro da Airbus, em termos
de volume, ainda no foram definidos. A EADS-CASA dever transferir essa atividade para o Brasil, antes produzida internamente em uma fbrica da empresa
em Sevilha. Cada porta pesa, em mdia, 550 quilos e feita de alumnio, titnio
e ao, materiais que sero importados em regime de draw back pela HTA.
Embora as empresas da HTA j tenham experincia no fornecimento de
peas para a indstria aeronutica, atravs da Embraer, est previsto um intercmbio de mo de obra com a Espanha. O objetivo, segundo Arajo, fazer
um treinamento dos engenheiros e tcnicos de empresas da HTA mais direcionado aos sistemas de controle de qualidade empregados pela EADS-CASA.
Outros fornecimentos
No Brasil, alm da HTA, j existem duas empresas que fornecem para o
grupo europeu Airbus. A gacha Digicon S.A foi subcontratada pela americana Hamilton Sundstrand para produzir conjuntos de eixos e discos para os
sistemas de gerenciamento de ar do novo Airbus A380, o maior avio de passageiros do mundo.
A Sopeaero, de So Jos dos Campos, empresa inaugurada no ms de
abril pela Airbus e a chinesa Eletra Holding Overseas, tambm esto produzindo chapas de alumnio de pequenas dimenses para a fuselagem do A320.
A HTA tambm fornecer peas das asas e portas dos modelos C-295 e C-235,
feitos pela EADS-CASA na Espanha.
153
Estratgia Competitiva
Atividades de aplicao
1. Quais das razes abaixo, segundo Root levam as empresas a se encaminharem para o mercado internacional?
a) Passarem a ser conhecidas internacionalmente.
b) Devido ao crescimento instvel em seu mercado domstico.
c) Passarem a remunerar seus executivos em dlares.
d) Devido taxa de juros no mercado domstico.
2. Quais das opes abaixo correspondem s formas assumidas pelas empresas, para se encaminharem ao mercado internacional?
a) Exportao, licenciamento, alianas internacionais e aquisies e
subsidirias.
b) Importao, favorecimento, construo de navios e exportao.
c) Merchandising, leasing, offshore e spin-off.
d) Reestruturao, drawback e certificao.
3. Quais os riscos envolvidos no mercado internacional?
a) Sanitrios e fiscais.
b) Jurdicos e fiscais.
c) Administrativos e financeiros.
d) Poltico-sociais e econmicos.
154
O controle
da execuo da estratgia
1
Customizao uma adaptao para o portugus do termo
customization, em ingls, cujo
significado o ajuste de um
produto ou servio s necessidades do cliente.
Estratgia Competitiva
Conforme a metfora da rvore, figura 1, as razes (aprendizado e crescimento) alimentam a rvore, o tronco (processos internos) sustenta os fluxos
159
Estratgia Competitiva
que possibilitam manter viosa a sua copa (o que os clientes querem ver)
que, finalmente, gera belos frutos (o que os acionistas desejam).
160
161
Problema
Recurso
(KAPLAN, 2000)
Estratgia Competitiva
ORAMENTO
Loop de
gesto das operaes
Reviso
OPERAES
Input
(recursos)
output
(resultados)
Iniciativas e programas
162
Soluo
ESTRATGIA
Atualizao
da estratgia
Conexo entre a
estratgia e o
oramento
Metas distendidas;
Iniciativas estratgicas;
Previses rotativas.
Recurso
Loop de
aprendizado estratgico
BALANCED
SCORECARD
ORAMENTO
Loop de
gesto das operaes
Experimentao,
aprendizado e
adaptao
Experimentao de
relaes causais;
Simulao dinmica;
Anlise do negcio;
Estratgia emergente.
Experimentao
das hipteses
(KAPLAN, 2000)
gastos destinados s iniciativas estratgicas previstas. Assim, essa modalidade oramentria identifica as necessidades de desenvolvimento de novas
operaes, da ampliao das capacidades existentes, do lanamento de
novos produtos/servios, do atendimento a novos clientes, mercados, aplicaes/regies, formao de novas alianas e joint ventures etc.
Elaborao de relatrios
Fechamento do loop
estratgico
Feedback estratgico;
Reunies gerenciais;
Responsabilidade.
Avaliao
OPERAES
Input
(recursos)
output
(resultados)
Iniciativas e programas
163
Estratgia Competitiva
A perspectiva financeira
A maioria das empresas estabelece objetivos financeiros de aumento da
receita e da produtividade, reduo de custos e despesas, melhor utilizao
dos ativos em todas as unidades de negcio etc. As metas financeiras tpicas
se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Segundo Kaplan; Norton (1997) os indicadores de desempenho financeiro demonstram se a implementao e a execuo da estratgia da empresa
esto contribuindo para a melhoria dos resultados.
Essa perspectiva deve mostrar os resultados das escolhas estratgicas
feitas sob outras perspectivas, enquanto, ao mesmo tempo, estabelece
vrios dos objetivos de longo prazo e, assim, grande parte das regras e premissas bsicas gerais para as outras perspectivas. Aqui so encontradas as
expectativas dos proprietrios da firma em termos de crescimento e lucratividade. Outros pontos que podem ser abordados dizem respeito ao custo e
s estratgias de investimento.
O ciclo de caixa
O capital de giro constitudo pelo perfil combinado do contas a receber,
do estoque e do contas a pagar das empresas. Por este motivo, um importante indicador da estrutura de capitais de empresas to diversas quanto as
fbricas, os distribuidores, os atacadistas e os varejistas. O chamado ciclo
caixa a caixa ou o ciclo financeiro, corresponde a uma importante medida
de eficincia. Como possvel visualizar na figura 4, este corresponde a soma
algbrica do tempo mdio (dias) de rotao dos estoques, com o prazo mdio
(dias) das contas a receber, menos o prazo mdio (dias) de contas a pagar.
A tese em que se baseia esse indicador simples. As empresas, de modo
geral, compram materiais e outros insumos que sero utilizados para produzir bens acabados e os armazenam para garantir o suprimento da manufatura ou do servio. O perodo de tempo decorrido desde o momento em
que as mercadorias compradas ingressaram no armazm da empresa at o
momento em que elas foram vendidas (saindo do armazm), representa o
tempo de imobilizao do capital de giro na forma de estoques. O perodo
de tempo decorrido entre a compra dos materiais, e demais insumos e o
seu efetivo pagamento corresponde ao crdito, na forma de prazo, concedido pelos fornecedores firma. Os dias correspondentes ao prazo mdio
de contas a receber, isto , o tempo decorrido entre a realizao da venda
164
60 dias
Venda de
Produtos ou
Mercadorias aos
Clientes
30 dias
PMRV (dias)
PMRE (dias)
TEMPO .....
..... TEMPO
PMPC (dias)
40 dias
Pagamento de
Materiais
(Mercadorias)
aos
Fornecedores
Estratgia Competitiva
A perspectiva de clientes
Essa perspectiva descreve as formas pelas quais o valor deve ser entregue
para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita
e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele. Portanto, os processos internos e os esforos de desenvolvimento da companhia devem ser
orientados por essa perspectiva. Pode-se dizer que essa parte do processo
o corao do scorecard. Se a companhia falhar na entrega dos produtos e servios certos, na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa, na satis166
Medidas essenciais
O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes comum a
todos os tipos de empresa e inclui indicadores de participao de mercado,
de reteno, de captao, satisfao e lucratividade de clientes.
Medir a participao de mercado simples desde que o grupo ou segmento de mercado desejado seja conhecido. As federaes ou associaes
setoriais, as associaes comerciais ou o governo e outras fontes pblicas
de dados geralmente oferecem estimativas do tamanho total do mercado.
Depois de selecionar segmentos especficos de clientes ou de mercado, as
empresas podem adotar ainda uma segunda medida da participao de
mercado: a participao na conta total de negcios desses clientes.
A reteno de clientes outra importante medida e que pode estar associada medida anterior pelo fato de ser a reteno de clientes a melhor
forma de aumentar a sua participao de mercados.
167
Taxa
= 1 - N de clientes perdidos (ano)
de reteno
total de clientes atuais
(CHRISTOPHER, 1999)
Estratgia Competitiva
Taxa
=
de captao
(CHRISTOPHER, 1999)
Quanto captao de clientes, a sua forma de clculo da taxa semelhante. Essa taxa apurada mediante o clculo da razo entre o nmero de clientes novos no perodo de tempo considerado (ms, trimestre ou ano) e o total
de clientes atuais.
Durao mdia
do ciclo de =
vida do cliente
(anos)
1
1 - Taxa de reteno
(CHRISTOPHER, 1999)
Contribuio
para o lucro
total (%)
(CHRISTOPHER, 1999)
A lucratividade dos clientes merece uma ateno especial visto que a carteira de clientes apresenta uma grande diversidade de perfis. H clientes altamente lucrativos, dependendo do mix de produtos e servios que consomem, assim como h tambm o contrrio, isto , clientes que do prejuzo
durante o seu relacionamento com a firma. Isto exige a construo de um
demonstrativo de resultado por cliente, devendo, por conseguinte, ser apurada a receita obtida pelo relacionamento comercial com cada cliente, assim
como todas as despesas incorridas neste relacionamento.
Contribuio
para o lucro
total (%)
125%
100%
100%
80%
O grfico esquerda da figura 8 apresenta o Grfico de Pareto dos resultados apresentados por toda a carteira de clientes. Para a sua construo, procede-se o ordenamento dos resultados gerados por cada cliente, partindo do
cliente de maior lucro para o cliente de maior prejuzo. Como os resultados so
acumulados, os ltimos clientes so aqueles que do prejuzo, o que conduz
a uma reduo no lucro total. Esta causa da inverso da inclinao das tangentes curva quando se aproxima dos 100% dos clientes da carteira.
A comprovao disto est no grfico direita da figura 8. Como pode
ser observado, na medida em que a firma exclui da sua carteira de clientes
aqueles que do prejuzo, digamos 20% de todos os clientes da carteira, o
lucro sobe em 25%.
Fica claro, ento, que do resultado total apurado pela empresa, uma boa
parte do mesmo resulta de prejuzos incorridos em relacionamentos onerosos que apresentam um custo muito superior receita que geram.
O que resulta dessa anlise a avaliao de qual o peso que cada cliente
tem na formao do resultado total apurado pela empresa. Assim, possvel
fazer uma avaliao da necessidade de mant-los na carteira segundo a sua
importncia estratgica, apesar do alto custo da sua manuteno.
169
Estratgia Competitiva
Calculando o valor presente do fluxo de caixa do cliente, baseado na durao mdia do ciclo de vida do cliente, e comparando com o investimento
necessrio a obt-lo, possvel avaliar o NPV (Net Present Value), tambm chamado VPL (Valor Presente Lquido) dos principais clientes, facilitando as decises sobre o investimento no relacionamento e a composio da carteira.
O VPL o valor atual do fluxo de caixa lquido de cada perodo, descontado
a uma certa taxa de juros, considerando o fluxo de caixa no instante 0 (zero)
como o investimento realizado. O VPL obtido segundo a seguinte frmula:
VPL = C0 + C1/(1+r) +C2/(1+r)2 + ... Cn/(1+r)n
Onde:
VPL (Valor Presente Lquido) = quando negativo significa que o C0 (investimento inicial) maior que os retornos esperados pelos Cn demonstrando,
assim, a inviabilidade econmico/financeira do investimento, visto que ningum, em s conscincia investe para retirar menos do que investiu. Quando
positivo, significa que os retornos esperados pelo investimento em C0 sero
remunerados, sobrando algum recurso aps o retorno de todo o investimento feito. Desse modo, pode ser recompensador o investimento.
n = a estimativa quanto ao nmero de anos que se espera que dure o
relacionamento com o cliente.
Cn/(1+r)n = ao fluxo de caixa de cada ano, ms, semestre ou trimestre, descontado a uma taxa r e corresponde ao custo de oportunidade ou alternativo para o recurso investido.
novas solues) prosseguindo atravs dos processos operacionais (manufatura ou prestao dos servios) e concluindo com os servios ps-venda
(helpdesk, assistncia tcnica, logstica reversa etc.).
As tendncias mais recentes apiam a idia de que fundamental medir o
desempenho dos processos de negcios, tais como, atendimento aos pedidos,
compras, planejamento e controle de produo que atravessam vrios departamentos organizacionais. Normalmente, medidas de custo, de qualidade, de
produtividade e de tempo devem ser definidas e avaliadas para esses processos.
Assim, na medida em que se possa superar o desempenho dos concorrentes
em todos os processos de negcios, no que se refere qualidade, produtividade, ao tempo e ao custo, tais melhorias aumentaro as chances de sobrevivncia, mas no geraro vantagens competitivas distintas e sustentveis.
Identificao
das
Necessidades
dos
Clientes
Identificar
o
Mercado
Idealizar
Oferta
de
Produtos
e
Servios
Gerar
Produtos/
Servios
Processo
de Servio
Ps-venda
Entregar
Produtos/
Prestar
Servios
Servios
aos
Clientes
(Kaplan, 1997)
Processo
de
Operao
Processo
de
Inovao
Satisfao
das
Necessidades
dos
Clientes
Estratgia Competitiva
A inovao
O processo de inovao possui dois componentes. No primeiro, os gerentes realizam pesquisas de mercado para identificar o seu tamanho, a natureza das preferncias dos clientes e os pontos de preo para cada produto ou servio. Alm de sondar clientes atuais e potenciais, esse segmento
poderia incluir tambm a idealizao de mercados e oportunidades inteiramente novas para os produtos e servios que a empresa pode fornecer.
Hamel; Prahalad, (1995) descrevem esse processo como a busca de espaos
vazios [...], as oportunidades que residem entre ou em torno das definies
do negcio baseadas nos produtos. Algumas medidas sugeridas por Kaplan;
Norton (1997), so:
percentual de vendas gerado por novos produtos;
percentual de vendas gerado por produtos proprietrios (ainda protegidos por patente);
lanamento de novos produtos x novos lanamentos dos concorrentes;
lanamento de novos produtos x lanamentos planejados;
time-to-market (tempo para o lanamento da nova gerao ou de novos produtos).
O processo operacional
O processo operacional que compe o segundo estgio da cadeia de
valor interna representa a onda curta da criao de valor nas empresas. Nos
processos relacionados com as operaes, os produtos e servios so criados
e oferecidos aos clientes, atravs dos processos de manufatura ou prestao
de servios. Historicamente, esse tem sido o foco dos sistemas de medio
de desempenho da grande maioria das organizaes.
A excelncia operacional e a reduo de custos nos processos de produo e prestao de servios ainda constituem metas importantes. Entretanto,
a cadeia de valor genrica demonstra que essa excelncia operacional talvez
seja apenas um dos componentes, e no o mais decisivo, isto , a entrega
regular e pontual dos produtos e servios existentes aos clientes atuais.
As operaes tendem a ser repetitivas, permitindo que tcnicas de administrao cientfica sejam diretamente aplicadas para controlar e melhorar o
172
O servio ps-venda
O terceiro estgio da cadeia de valor o servio ao cliente aps a venda
ou prestao do servio. O servio ps-venda inclui garantia e reparo, correo de defeitos, devolues e processamento de pagamentos, assim como
administrao de cartes de crdito. As empresas que vendem equipamentos ou sistemas sofisticados sabem que qualquer tempo de paralisao de
seu equipamento acarreta enormes custos adicionais e inconvenientes aos
seus clientes. Assim, tais organizaes procuram oferecer um servio rpido
e confivel a seus clientes, minimizando os transtornos ocasionados.
Outro aspecto pouco avaliado no servio ps-venda o processo de faturamento e cobrana. A fixao de um objetivo de reduo do tempo decorrido
entre a concluso do processo de venda e o pagamento final pelo cliente um
bom exemplo de foco e disciplina num processo crtico de servio ps-venda.
H tambm o rastreamento via logstica reversa de produtos como baterias, embalagens de defensivos agrcolas, produtos qumicos etc. que podem
ser medidos atravs da quantidade vendida e a quantidade rastreada at a
sua eliminao.
Estratgia Competitiva
revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento oferecem a
infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras
trs perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento
so os vetores de resultados nas trs primeiras perspectivas do scorecard.
A experincia adquirida ao longo dos anos, demonstra que o desempenho das pessoas em seu ambiente de trabalho determinada pelos graus
diferentes de conhecimento, motivao e poder. Da surgiu a frmula R = f(D),
isto , o resultado (R) uma funo desempenho (D). O desempenho por sua
vez resultante da soma algbrica do saber (S) que inclui o conhecimento e
as habilidades que as pessoas possuem ou devem possuir acerca do trabalho
que realizam; do nvel de querer (Q) o qual se refere ao nvel de motivao com
que realizam as atividades para as quais foram designadas; e o nvel de poder
(P) que envolve as ferramentas e os instrumentos necessrios para que possam
assumir responsabilidades. Esto includos nesse grupo a autoridade e os recursos que pode utilizar em favor da realizao do trabalho. Sabedores de que
o nvel de desempenho (D) para que a empresa seja competitiva, na maioria
das vezes est aqum das necessidades, as gerncias elaboram medidas de
desempenho e programas de capacitao e de desenvolvimento para elevar
os nveis de Q, S e P. Inspirados por tais elementos os scorecards da perspectiva
de aprendizado e crescimento assumem trs categorias principais para a:
capacidade dos funcionrios, associada ao S;
capacidade dos sistemas de informao, associada ao P;
motivao, empowerment e alinhamento, associada ao Q.
Resultados
Reteno
dos
funcionrios
Produtividade
dos
funcionrios
Satisfao
dos
funcionrios
Vetores
Competncias
do quadro de
funcionrios
Infra-estrutura
tecnolgica
(KAPLAN, 1997)
Indicadores Essenciais
Clima
para a
ao
As principais categorias
Como foi mencionado, as trs categorias principais, ou temas, para a perspectiva de aprendizado e crescimento so a capacidade dos funcionrios (capital humano), a capacidade dos sistemas de informao (capital da informao) e a motivao, empowerment e alinhamento (capital organizacional).
Na primeira, isto , a capacidade dos funcionrios (S), as empresas traam
os seus objetivos extraindo-os de trs medidas de resultado.
satisfao dos funcionrios;
reteno de funcionrios;
produtividade dos funcionrios.
J na satisfao dos funcionrios (Q) , em geral, considerado o vetor das
outras duas medidas: a reteno e a produtividade.
As empresas costumam medir o grau de satisfao dos funcionrios por
meio de pesquisas contnuas ou anuais, nas quais um percentual de funcionrios escolhido aleatoriamente entrevistado a cada ms, podendo incluir:
envolvimento em decises;
reconhecimento pela realizao de um bom trabalho;
acesso a informaes suficientes ao seu bom desempenho no trabalho;
incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa;
175
Estratgia Competitiva
Baixo
Reciclagem
Estratgica
Reciclagem
Macia
(KAPLAN, 1997)
Alto
Nvel de reciclagem
(carncia de habilidades)
Atualizao de Competncias
Percentual de fora de trabalho
Alto
possvel analisar a necessidade de capacitao e de reciclagem dos funcionrios de uma empresa, em duas dimenses, isto , o percentual da fora
de trabalho da empresa que precisa ser treinado ou reciclado, e na outra
dimenso, o tamanho da carncia de conhecimento dos funcionrios:
Quando o percentual da fora de trabalho, com alto grau de carncia de habilidades e conhecimentos grande, no basta a atualizao
de competncia, mas sim uma necessidade macia de reciclagem dos
funcionrios.
176
Sistemas de informaes
A motivao e as habilidades da equipe podem ser necessrias para o
alcance das metas de superao nas perspectivas dos clientes e dos processos internos. Para que os funcionrios se desempenhem com eficincia no
ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informaes sobre
os clientes, os processos internos e as conseqncias financeiras de suas
decises.
Os funcionrios da linha de frente devem ser informados do segmento
em que se situa cada cliente, para que possam julgar o grau de esforo a ser
despendido no apenas para satisfazer ao cliente no relacionamento ou na
transao em curso, mas tambm para conhecer e tentar satisfazer s necessidades emergentes desse cliente.
177
Estratgia Competitiva
Os funcionrios da rea de operaes da empresa necessitam de um feedback rpido, oportuno e preciso sobre o produto que acabou de ser entregue ou o servio que acabou de ser prestado. Algumas empresas adotam um
indicador de cobertura de informaes estratgicas.
179
Estratgia Competitiva
Elementos temticos
Como pode ser observado no Mapa Estratgico apresentado na figura 12,
cada uma das perspectivas, se refere a um agrupamento de elementos tangveis ou no que corroboram a criao de valor para clientes e acionistas.
Por elementos temticos devem ser compreendidos os referenciais bsicos
constituintes do escopo de cada perspectiva, os quais inspiram a escolha de
temas estratgicos que contribuam para o alcance da misso.
Os elementos temticos da perspectiva financeira so, principalmente:
a rentabilidade;
crescimento.
A rentabilidade est associada reduo dos custos. Neste sentido, qualquer tema que esteja associado ao aumento da rentabilidade, tais como
aumentos de margem ou redues de custo podem ser a descritos. Assim,
da mesma forma, qualquer tema que possa estar associado ao aumento da
receita representativo do crescimento.
No caso da perspectiva dos clientes, os temas esto associados aos seguintes elementos temticos:
atributos do produto ou servio;
imagem;
relacionamento.
Assim, qualquer tema que possa ser associado aos atributos do produto
ou servio, tais como preo, qualidade, tempo ou funcionalidade estar includo em seu escopo. Do mesmo modo, no que se refere imagem ou marca
do produto ou servio poder ser ali includa desde que esteja alinhada com
a misso. Tambm o relacionamento parte do escopo de temas a serem
includos na perspectiva dos clientes. Por relacionamento devem-se compreender todos os aspectos relativos ao chamado marketing de relacionamento,
devendo ser, portanto, includos os temas que possuam tal abrangncia.
180
Financeira
Reduzir os custos
Aumentar as Receitas
Clientes
Elevar a
percepo
de valores
Desenvolver
relacionamento de
confiana
Desenvolver a
marca
Processos Internos
Processos
Minimizar
ocorrncia de
erros
Tornar processo
mais efetivos
Inovao
Identificar
novas
oportunidades
Desenvolver novo
mix
c/ mesmo escopo
Suporte
Aperfeioar
suporte svenda
Aprendizado e Crescimento
Pessoas
Capacitar a equipe das
unidades de beneficiamento
Desenvolver
habilidades em gesto
Informaes
Clima
Aperfeioar o sistema
de informaes
Reter talentos
181
Estratgia Competitiva
capital humano;
capital da informao;
capital organizacional.
Aqui o capital humano se refere s habilidades e aos conhecimentos das
pessoas que compem a organizao; o capital da informao abrange os
sistemas relacionados com a tecnologia da informao, de bancos de dados
etc.; j o capital organizacional abrange os aspectos culturais, ambientais, o
clima para atividades em equipe, a gesto do conhecimento.
A figura 12 apresenta um mapa estratgico de uma agroindstria. Como
pode ser observado na perspectiva de aprendizado e crescimento esto contemplados os elementos temticos nas caixas pessoas, informaes e clima.
Como forma de facilitar a leitura por pessoas leigas em gesto, a empresa
procurou utilizar-se de termos mais usuais, como pessoas para se referir ao
capital humano, informaes para se referir ao capital da informao e clima
para se referir ao capital organizacional. Dentro de cada caixa esto os objetivos a serem buscados pelas aes propostas dentro do mbito do BSC.
O mesmo procedimento foi assumido em relao s demais perspectivas e seus temas estratgicos. As setas indicam as relaes de causa-efeito,
de baixo para cima, representadas no Balanced Scorecard. Assim posto, ao
alcanar um ou mais objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento a empresa estar apta a identificar e monitorar os seus efeitos na perspectiva de processos internos e por via de conseqncia na de clientes e na
financeira.
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
Objetivo
Indicador
Meta
Crescimento de 2% acima da
Aumento de vendas;
taxa do mercado;
Aumento de margem;
Crescimento da margem de or Reduo do custo operacional.
dem 5% em 3 anos;
Reduo de 2% ao ano.
Pesquisa de opinio c/ os
Elevar a percepo de valor;
clientes;
Classificados como n 1 c/ 75%;
Desenvolver a marca;
Top of Mind;
Top of Mind em 2 anos;
Desenvolver relacionamento de
N de novos clientes no
Crescimento de 100% ao ano.
confiana.
mercado alvo.
ndice de refugos;
Minimizar a ocorrencia de erros;
ndice de retrabalho;
Reduzir a 3% em 1ano;
Tornar o processo mais efetivo;
Tempo de ciclo;
Reduzir a 3% em 1ano;
Identificar novas oportunidades
ndice de lanamento de novos Reduzir em 50% em 1 ano;
(tempo de ciclo, qualidade,
produtos dentro da carteira;
2 Produtos em cada linha a
inovao etc);
ndice de lanamento de
cada ano;
Desenvolver novo mix com o
produtos sem similares no
1 produto a cada ano;
mesmo escopo;
mercado;
Reduo de 20% ao ano.
Aperfeioar suporte ps-venda.
Tempo de resposta.
Percentual de gestores com
Desenvolver habilidades em
habilidades de gesto
gesto;
existente;
100% em 1 ano;
Capacitar a equipe operacional
Percentual de colaboradores
80% em 1 ano;
das unidades de beneficiamento;
com conhecimento-chave;
80% dos sistemas em 1 ano 5%
Aperfeioar o sistema de
Nmero de processos
em 2 anos.
informaes;
automatizados;
Reter talentos.
Turn over.
Superar o crescimento do
mercado;
Crescimento lucrativo;
Promover a reduo de custos.
Iniciativas
(Plano de Ao)
Renegociar dvidas com o
Banco de Desenvolvimento
e com outros credores.
Programa de divulgao de
benefcios;
Programa de divulgao;
Programa de ampliao de
market share.
Implantao de 5S, FTA,
CEP, MASP etc.;
Programa de intercmbio
com outros produtores e
fabricantes;
Programa de pesquisa
novos produtos;
Desenvolvimento de canal
direto de comunicao.
Programa de Habilidades
em PCP e Liderana;
Programa de capacitao
operacional;
Implantar sistema de TI;
Atividades motivacionais.
A estratgia equilibra foras contraditrias, visto que muitas vezes o investimento em ativos intangveis, cujo tempo de retorno se materializa em
longo prazo, se contrape s medidas de corte nos custos que por ter espectro de curto prazo acaba por eliminar os investimentos em ativos intangveis,
como corte nos investimentos em capacitao e treinamento. A percepo
da conexo entre ambas as medidas de curto e longo prazo obtida pela
construo de mapas estratgicos.
No que se refere ao princpio de que a estratgia baseia-se em proposies de valor diferenciadas para os clientes, ela se baseia na elaborao de
diferenciais relacionados com os atributos pertinentes ao produto ou servio, assim como a marca e imagem e a fora do relacionamento estabelecido
entre a organizao e o cliente.
No terceiro princpio, segundo o qual se cria valor por meio de processos
internos, fica claramente estabelecida a importncia dos processos voltados
para inovao dos processos operacionais, dos processos de relacionamento
com os clientes (venda e ps-venda) e com a sociedade.
O quarto princpio prescreve que a estratgia compe-se de temas complementares e simultneos. Na verdade o principal ponto a ser abordado
identificar os temas relacionados com os processos internos. O correto estabelecimento de tais temas capaz de gerar crescimento sustentvel.
183
Estratgia Competitiva
184
A Gerdau Aominas
A Gerdau Aominas a maior unidade produtiva do Grupo Gerdau.
Localizada em Ouro Branco/MG, aproximadamente 100 quilmetros de
Belo Horizonte, a empresa possui cerca de 5.000 empregados diretos.
185
Estratgia Competitiva
O Grupo Gerdau
O Grupo Gerdau o maior produtor de aos longos das Amricas e
a 14 maior siderrgica do mundo, de acordo com o International Iron
and Steel Institute (IISI). Tem unidades no Brasil, Argentina, Canad, Chile,
Colmbia, Estados Unidos, Peru e Uruguai. Possui, ainda, participao de
40% no controle acionrio da espanhola Sidenor.
Atividades de aplicao
1. Qual a maior relevncia da aplicao do controle da execuo da estratgia?
a) O conhecimento dos conceitos de estratgia competitiva.
b) O conhecimento das foras competitivas.
c) Arranjo de medidas que complementam as medidas financeiras
com vetores que impulsionam o desempenho futuro.
186
187
A estrutura
para a estratgia
Estrutura
simples
Micro e Pequenas
empresas
Implementao eficiente da
estratgia formulada
Crescimento de
vendas problemas de
coordenao e
controle
Estrutura funcional
Mdias e grandes empresas que
implementam estratgias com baixos
nveis de diversidficao - (Toyota estratgias de custo-diferenciao)
Estrutura
multidivisional
Implementao
eficiente da
estratgia
formulada
Crescimento de
vendas problemas de
coordenao e
controle
(HITT, 2008)
Segundo o professor Mintzberg (2003, p.36), no caso da estrutura organizacional, design significa girar botes que influenciam a diviso do trabalho e os
mecanismos de coordenao que afetam as funes da organizao. Alm disso,
menciona que a estrutura envolve duas exigncias fundamentais, quais sejam a
diviso do trabalho em tarefas distintas e a coordenao entre as tarefas.
Estratgia Competitiva
versificao. Tal diversificao pode estar relacionada com os diversos mercados geogrficos ou com a diversidade de produtos oferecidos. Assim, cada
diviso representa um negcio independente ou centro de lucro (produto,
ou centro regional). O executivo principal ou CEO delega responsabilidades
aos gerentes da diviso ou da unidade estratgica de negcios em relao
elaborao tanto da sua estratgia como, tambm, da gesto da rotina do
dia-a-dia. Portanto, uma das caractersticas da forma M a descentralizao
da tomada de decises. Foi uma resposta aos desafios de coordenao e
controle surgidos com a formao das grandes organizaes diversificadas
da dcada de 20, como a General Motors e DuPont.
As estruturas organizacionais podem ser subdivididas em dois modelos:
mecanicista ou orgnico. O modelo mecanicista baseado em regras gerando organizaes hierarquizadas e burocrticas, adequadas a condies ambientais estveis. O indivduo tem pouca autonomia e no h espao para a
improvisao. Perde-se em agilidade mas ganha-se em disciplina. As organizaes que seguem este modelo tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas. Tem como ponto forte a disciplina e cumprimento de normas.
O modelo orgnico enfatiza a equipe, gerando organizaes flexveis, com
redefinio contnua de tarefas e organogramas de pouca utilidade. Estas
organizaes so adequadas a condies ambientais dinmicas. A autonomia das pessoas maior, assim como a nfase na comunicao informal.
comum encontrarmos os dois modelos em todas as organizaes, podendo
um ou outro ser predominante em determinada situao.
Os controles so recursos utilizados pelas organizaes para avaliar o desempenho de partes da organizao ou da organizao como um todo. Os
controles avaliam, sob a tica da cadeia de valor, se cada atividade principal est encadeada com a sua subseqente, criando condies para que ela
crie valor para seus clientes, isto , h uma relao de causa-efeito entre as
vrias atividades principais. Por exemplo, quando as operaes (manufatura) se preocupam com a qualidade e a pontualidade, a logstica de sada, o
marketing e vendas e os servios de ps-vendas, so beneficiados. Da mesma
forma, as atividades de apoio para com as atividades principais tambm h
relao de causa-efeito. Por exemplo, quando o recrutamento e seleo em
uma empresa so criteriosos e dirigidos efetividade do trabalho e qualidade do ambiente de trabalho, seus reflexos so percebidos no clima interno, nos bons resultados da produo e da produtividade.
191
(PORTER, 1986)
Estratgia Competitiva
Infra-estrutura organizacional (Finanas, Planejamento, etc)
M
Desenvolvimento de Tecnologia
M
GE
AR
Administrao de RH
Atividades
de Apoio
Objetivos
Estratgicos
Compras
Operaes
(manufatura)
Logstica
de sada
Marketing
e
vendas
Servios de
Ps-vendas
Logstica
de entrada
AR
GE
M
Atividades
Primrias
entre 70% e 95% das receitas provm de uma nica unidade de negcio. Um bom exemplo desse tipo de empresa a Petrobras para a
qual 90% da receita gerada est composta da seguinte forma: 29%
provm das atividades de explorao e produo, 46% provm da
atividade de abastecimento e 15% so provenientes de distribuio.
Nveis moderados de diversificao.
Neste grupo esto organizaes em que algo entre 30% e 70% de
todas as receitas geradas provm de apenas uma unidade de negcios da organizao. Alm disso, todos os negcios compartilham
dos vnculos com o produto, com a tecnologia utilizada e com a distribuio, como no caso da Nestl, em que todos os produtos so
alimentos, podem ser transportados em um mesmo veculo e so
vendidos em um mesmo estabelecimento comercial. Nesse tipo de
vnculo h grandes oportunidades de sinergia provenientes, dentre outros, das economias de escopo obtidas. A Nestl possui 17
divises de negcios no Brasil e 2.470 itens. Por exemplo, a diviso
de guas comercializa os produtos Perrier, So Loureno, Petrpolis
e Aquarel. A diviso de Cereais comercializa os produtos Neston,
Aveia Neston, Farinha Lctea, Neston Barra e Neston Vitamina; e a
diviso de Cafs comercializa os produtos Nescaf Tradio, Original, Matinal, Descafeinado, Caf com Leite e Dolca etc.
Ainda dentro do campo dos negcios com moderados nveis de diversificao h aquelas possuidoras de relacionamentos vinculados
(mistos), em que menos de 70% e mais de 30% das receitas provm
de um negcio dominante e h somente relacionamentos limitados entre tais negcios, como no caso da Unilever e suas divises
de alimentos (Hellmanns, Arisco, Kibon, Maizena etc.), de cuidados
pessoais (Dove, CloseUp, Lux, Seda etc.) e de limpeza (OMO, Minerva, Confort etc.).
Nveis muito altos de diversificao.
Nos casos de empresas pertencentes a este grupo h divises com
atividades no relacionadas nas quais menos de 30% das receitas de
todo o negcio vm do negcio dominante e no h nenhum lao comum entre os negcios, como o caso do Grupo Tavares Melo (PE) que
proprietrio da Dup S/A (fabricante de sandlias), de usinas de acar e destilarias de lcool, agroindstrias e participaes empresariais.
193
Alta
Diversificao
relacionada restrita
Integrao vertical
Alta
Relao tanto
operacional quanto
corporativa
- Sinergia operacional
pelo acompanhamento de
ativos -
(capacidade rara
e quando falham
podem criar
deseconomias de
escopo)
Diversificao
no-relacionada
Diversificao
vinculada
relacionada
(poder de mercado)
Baixa
Relacionamento operacional:
Compartilhamento entre negcios
Baixa
- compartilhamento de
recursos financeiros
para reestruturao de
negcios adquiridos -
(economias
financeiras)
(HITT, 2008)
Estratgia Competitiva
- Sinergia corporativa de
compartilhamento de
habilidades (ativos de
conhecimento) -
(economias de
escopo)
H duas razes motivadoras para a diversificao e que se correlacionadas orientam para um nvel maior ou menor de diversificao, conforme
apresentado na figura 3:
Relacionamento corporativo necessidade de transferncia de habilidades por meio do escritrio corporativo;
Relacionamento operacional necessidade de compartilhamento de
recursos e capacidades entre negcios.
H inmeras resultantes da elevao da competitividade estratgica,
dentre elas esto a obteno de economias de escopo (diversificao relacionada vinculada), o aumento da fora do mercado (diversificao relacionada restrita), economia financeira (diversificao no-relacionada) e deseconomias de escopo (diversificao tanto operacional quanto corporativa).
Os incentivos com efeitos neutros na competitividade estratgica so a legislao anti-truste (CADE), a legislao fiscal, a baixa performance, o futuro
incerto do fluxo de caixa e a reduo do risco da empresa.
Os recursos com efeitos variveis na criao de valor e competitividade
estratgica so os recursos tangveis (recursos financeiros e ativos fsicos) e
194
G
G = Gerente
A = Analista
O = Operador
(MINTZBERG, 2003)
G
A
G = Gerente
A = Analista
O = Operador
(MINTZBERG, 2003)
A superviso direta na medida em que evolui, a organizao acrescenta ao seu quadro de pessoal novos funcionrios. Em razo dessa
evoluo a empresa deve se ajustar novamente, elaborando novos
mecanismos de coordenao, qual seja o mecanismo de superviso
direta. Assim fazendo, um indivduo (G) recebe autoridade e responsabilidade para orientar e coordenar o trabalho de outras pessoas (O),
instruindo-os e monitorando suas atividades.
195
Estratgia Competitiva
G
A
Input de
recursos capacitados
G = Gerente
A = Analista
O = Operador
Processos de
trabalho (throughputs)
(MINTZBERG, 2003)
Padronizao por esse mecanismo, atravs de padronizao de procedimentos e definio clara de autoridade e responsabilidades, os funcionrios sabem exatamente o que esperado que eles faam, quanto,
quando, como e porque. So trs os casos de padronizao, quais sejam,
o input de acessos e capacidades, o processo de trabalho e os outputs
na forma de produtos ou servios. Em geral, nas empresas esse tipo de
padronizao est representado pelos procedimentos operacionais, instrues de trabalho ou padres operacionais elaborados para atender
s determinaes para certificao pela norma ISO 9000-2000.
Output de
produtos/servios
(MINTZBERG, 2003)
Ainda sob a tica de Mintzberg (2003), a organizao pode ser desmembrada em cinco segmentos distintos, a fim de poder capturar e dirigir os sistemas
de fluxos e estabelecer o inter-relacionamento entre suas diferentes partes.
Cpula
Estratgica
Tcnoestrutura
Linha
Intermediria
Assessoria
de
Apoio
Ncleo Operacional
Estratgia Competitiva
A estrutura na forma U
Conforme conceituao elaborada por Ouchi (1985), a estrutura na forma U,
conhecida como organizao funcional, aquela em que a organizao unificada, da o nome U da forma, no sentido de que pode se manter unidivisional.
Assim, nenhuma subunidade da organizao na forma U pode ser autnoma. Existindo por si s, visto que cada uma das subunidades totalmente
dependente das demais, a organizao tende a ser altamente centralizada.
Sob uma tica de interdependncia, o executivo-chefe no pode administrar de forma individual cada subunidade a fim de maximizar os resultados da empresa como um todo pelo fato de que nenhuma das subunidades
possui uma medida de rentabilidade individual, isto , nenhuma delas pode
medir seu desempenho de uma maneira clara e simples.
198
(HITT, 2008)
Presidente e
Staff limitado
P&D
Novos produtos
P&D
Marketing
Finanas
Marketing
Operaes
RH
Escritrio do presidente
(HITT, 2008)
Staff centralizado
Engenharia
Contabilidade
Operaes
Marketing
Pessoal
Estratgia Competitiva
A estrutura na forma H
(HITT, 2008)
A forma H o modelo organizacional do tipo holding. Nesta forma a assessoria muito pequena e, de modo geral, mantm apenas o controle contbil e financeiro da companhia como staff.
Holding Participaes Ltda.
Executivo
Principal
(Holding)
Contabilidade
Finanas
Empresa V
S/A
Empresa W
S/C Ltda.
Empresa X
S/A
Empresa Y
Ltda.
Empresa Z
Ltda.
A estrutura na forma M
A terceira forma descrita neste captulo para as organizaes a forma M,
assim chamada devido sua estrutura multidivisional. uma forma dirigida
200
(HITT, 2008)
Estrutura
Multidivisional
(Forma M)
Forma
Cooperativa
Forma
Competitiva
Unidade Estratgica de
Negcios
Forma UEN
Figura 10 Trs variaes da estrutura multidivisional.
Escritrio Central
Presidente
Assuntos
Jurdicos
Assuntos
Governamentais
Laboratrio
Corporativo
de P&D
Diviso de
Produtos
(HITT, 2008)
Estrutura multidivisional
para uma estratgia relacionada-restrita
Planejamento
Estratgico
RH
Corporativo
Marketing
Corporativo
Finanas
Corporativas
Diviso de
Produtos
Diviso de
Produtos
Diviso de
Produtos
Diviso de
Produtos
Estratgia Competitiva
Uma estratgia relacionada-restrita aquela em que as divises desenvolvem atividades, produtos ou servios cujo escopo muito semelhante.
Assim, diante disso, extremamente positivo o compartilhamento de recursos e capacidades entre as divises, o que promove sinergias importantes.
No caso da IBM, por exemplo, algumas das suas divises so: a diviso de
servios globais, a diviso de servios de consultoria, a diviso de sistemas
comerciais rea dedicada a negcios de servidores, discos, fitas e impressoras corporativas e a diviso de canais/alianas, dentre outras. possvel
perceber que a venda de um servidor de rede (hardware) cria a imediata necessidade de um sistema operacional (software), que por sua vez se desdobra
na necessidade de estaes de trabalho (hardware), e seus aplicativos (softwares), alm do armazenamento de dados (servios) etc. Assim cada uma
das divises da IBM pode oferecer suporte em sua rea de domnio de forma
a criar forte sinergia por meio de solues para a tecnologia da informao,
um ambiente harmonioso entre os seus diversos componentes.
Diversas caractersticas marcam este modelo, conforme Hitt (2008). As caractersticas inerentes a uma estrutura para uma estratgia relacionada-restrita
so, dentre outras, os dispositivos estruturais de integrao que criam vnculos estreitos entre todas as divises. Tambm, o escritrio corporativo enfatiza
o planejamento estratgico, RH e marketing centralizados para fomentar a
cooperao entre as divises. Tambm, provavelmente, a rea de P&D seja
centralizada. Alm disso, as recompensas so subjetivas e tendem a enfatizar
o desempenho corporativo global alm do desempenho divisional. Finalmente, a cultura organizacional enfatiza o compartilhamento corporativo.
Estrutura multidivisional
para uma estratgia relacionada-vinculada
Diz-se que uma empresa que assume uma estratgia relacionada-vinculada aquela que possui uma carteira de negcios cuja ligao relativamente tnue, isto , uma empresa que combina negcios relacionados com
negcios no relacionados. A adoo de uma estratgia relacionada-vinculada significa que as divises compartilham poucos recursos e ativos (em
menor nmero que as que adotam estratgias do tipo relacionada-restrita).
No entanto, no desenvolvimento de atividades, produtos ou servios compartilham conhecimentos e competncias entre as divises, gerando importantes sinergias.
202
Escritrio Central
Laboratrio
Corporativo
de P&D
Planejamento
Estratgico
Presidente
RH
Corporativo
Diviso
Diviso
Marketing
Corporativo
UEN
UEN
Diviso
(HITT, 2008)
Diviso
UEN
Diviso
Diviso
Finanas
Corporativas
Diviso
Diviso
Diviso
Dentre as principais caractersticas que marcam o modelo est a integrao estrutural entre as divises dentro da UEN (Unidade Estratgica de
Negcio), e entre as UENs. Outra caracterstica que deve ser considerada
que o planejamento estratgico pode ser a funo mais proeminente no escritrio central para gerenciar o processo de aprovao do Plano Estratgico das UENs para o presidente. Alm disso, cada UEN pode ter seu prprio
oramento para fomentar a integrao, assim como os integrantes do staff
do escritrio central corporativo servem como consultores para UENs e divises, ao invs de haver uma entrada direta para a estratgia de produtos,
como existe na forma cooperativa. A Sony um bom exemplo de como a
empresa multidivisional pode ter sucesso quando no necessita de integrao de plataformas, como foi o caso do Walkman ou do Playstation. Tudo
pode ser feito dentro de uma mesma diviso. No entanto, quando o mercado pressiona cada vez mais em direo convergncia digital, a empresa
precisa integrar suas plataformas. Por esta razo, a Sony no foi to gil em
responder ameaa do iPod da Apple. Veja que o iPod possui dezenas de
acessrios que permitem utiliz-lo desde o carro at o home theater. Possui
tambm um site, o iTunes, que possibilita a compra de msicas e vdeos e a
sua exibio. Isto tudo para no falar da Apple TV. Em seguida a Apple lanou
o iPhone, que possui todos os recursos do iPod mais os recursos do telefone
celular. Na verdade a aliana da Sony com a Ericson pode favorecer o en203
Estratgia Competitiva
Estrutura multidivisional
para uma estratgia no-relacionada
Escritrio Central
Presidente
Assuntos
Jurdicos
Diviso
Diviso
(HITT, 2008)
Finanas
Diviso
Diviso
Auditoria
Diviso
Diviso
(BESANKO, 2006)
Estrutura matricial
Executivo
rgo de definio
de programas
Comit
Executivo
Coordenadores de
programas
Diretor de
Projetos
Diretor de
Finanas
Diretor de
Compras
Diretor de
Produo
Assessorias
Diretor de
Engenharia
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Figura 14 Estrutura matricial em duas dimenses, funes e projetos.
Besanko (2006) cita dentre os diversos modelos de estrutura que apresenta, o da estrutura matricial que, segundo sua conceituao a empresa
organizada de forma simultnea, ao longo de dimenses mltiplas. Em geral,
duas dimenses o seu nmero mais usual, embora, em tese, no haja limite
formalmente definido para as dimenses. Em geral empresas cujos processos esto orientados ao projeto, adotam esta forma. Dentre os exemplos
205
Estratgia Competitiva
N de rede
(BESANKO, 2006)
Estrutura em rede
Pessoa de
contato
N de rede
Pessoa de
contato
rede a tecnologia. Nos dias atuais, considerando a internet, as comunicaes por satlite, os computadores, PDAs e celulares tornou-se relativamente mais rpida e mais barata a sua construo e manuteno. O grande obstculo, muitas vezes est em mudanas de paradigma necessrias atuao
dentro desse complexo, uma vez que o controle se torna mais difcil do que
nas estruturas formais.
Estratgia Competitiva
Atividades de aplicao
1. Qual das afirmativas abaixo verdadeira?
a) Organizaes tendem a modificar a sua estrutura com tanta freqncia que acabam por erodir sua vantagem competitiva.
b) Grandes organizaes permanecem com uma estrutura simples
tanto tempo quanto mantiverem a estratgia de foco.
c) Flexibilidade na estrutura mais importante do que estabilidade.
d) A estratgia exerce uma influncia maior sobre a estrutura do que
a estrutura sobre a estratgia.
2. Em geral, uma organizao utilizando-se de uma estrutura simples poderia ser:
a) Grande.
b) Pequena.
c) De qualquer tamanho desde que todas as empresas possam us-la
igualmente bem.
209
Estratgia Competitiva
210
Estratgia para
o empreendedorismo
Estratgia Competitiva
Fracasso
Empresrio
inovador
Inveno
Sucesso
Ciclos
contnuos e
repetitivos
de produo
e consumo
Inovao
Lucro
Generalizao
do
lucro
Difuso
Imitao
Estratgia Competitiva
H, tambm, casos como o de Eiji Toyoda e Taichi Ohno que desenvolveram a maior parte dos conceitos bsicos que tornaram possvel o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como lean manufacturing ou
manufatura enxuta, marcado entre outros aspectos pelo conhecido just-intime, Kanban e o Kaisen, e que transformaram no s a prpria Toyota mas
quase todas as empresas manufatureiras, assim como o varejo que adotou
o modelo sob o ttulo de lean retail. A Basf, a Bayer e a Hoecht inventaram
o Alisarin, um corante sinttico, que conforme citado por Chandler (1990)
eliminaram a forte concorrncia britnica no campo dos corantes naturais.
Alm desses nomes, h muitos outros que, dentro da sua rea de atuao, se
destacaram como o banco J.P.Morgan, que no final do sculo XIX assumiu
um papel semelhante ao que o Federal Reserve assume atualmente nos Estados Unidos, equacionando de forma brilhante um srio problema da dvida
contrada pelos Estados Unidos durante a Guerra Civil. Alm dos nomes j
citados merece destaque tambm o de John D. Rockfeller, um contador que
devido sua viso e habilidade nos negcios se tornou o principal acionista
da maior refinaria e distribuidora de combustveis do mundo, a Standard Oil.
Como pode ser observado, estes atos empreendedores alteraram significativamente a face do capitalismo durante a primeira metade do sculo XX.
conveniente ressaltar que muitos empreendedores pequenos tambm alteraram de forma indelvel o mundo durante a segunda metade do sculo XX,
principalmente no que concerne ao uso da tecnologia da informao, como
a Apple (Steve Jobs), a Microsoft (Bill Gates), a Dell (Michael Dell), ou ainda a
Amazon.com (Jeff Bezos) ou o site Alibaba.com (Jack Ma), na China.
O empreendedor e o intra-empreendedor
Pinchot III (1985) inicia seu livro com uma pergunta desconcertante Por
que algum optaria por ser um intrapreneur, se ele ou ela pode, muito bem,
se tornar um entrepreneur?
A busca por uma resposta a esta pergunta nos conduz por um emaranhado de caminhos. Alguns aspectos so discutidos pelo prprio Giford Pinchott
III, comentando que quando bem sucedidos em seus empreendimentos, os
entrepreneurs ou empreendedores conquistam mais que riqueza e prestgio,
ganham liberdade para assumir riscos e suas conseqncias. No entanto, no
que concerne aos intrapreneurs, ou intra-empreendedores, estes no possuem recursos prprios, dependendo sempre do seu grau de persuaso dos
gerentes, no importando o quanto tenham sido bem sucedidos em intraempreendimentos anteriores. Diante disso, sempre comeam da estaca zero.
217
Estratgia Competitiva
O intra-empreendedor
O empreendedorismo corporativo, segundo Hitt (2003), um processo em
que um indivduo ou grupo de uma organizao cria um novo empreendimento
ou desenvolve uma inovao dentro da organizao em benefcio da mesma.
Em honra dos intra-empreendedores, Pinchott III (1985) cita diversos
desses indivduos bem sucedidos e que na grande maioria das vezes so esquecidos pela histria. Entre esses, esto nomes conhecidos como o de Lee
Iaccoca, criador do Ford Mustang, Art Fry, criador dos adesivos Post-it da 3M,
P.D. Estridge, criador do PC da IBM ou ainda Stephanie L. Kwolek, criadora do
Kevlar da DuPont.
Inventor
Planejador
Intrapreneur
Gerente de
Linha
Viso
Sonhador
Artista
Operador
Ao
Figura 2 A grade intrapreneur.
218
Na verdade, embora a presena do intra-empreendedor dentro das organizaes no seja, necessariamente, uma funo da iniciativa da prpria organizao, os estmulos promovidos pela empresa, como a capacitao e o desenvolvimento de habilidades, alm dos valores adotados pela empresa, sua
cultura e clima interno, favorecem imensamente a proliferao deste tipo de
profissional. Os profissionais com este perfil, so capazes de vislumbrar oportunidades onde os outros no a vem. Alm disso, na maioria das vezes so
persuasivos somando esforos de inovao, renovao e empreendimento.
Como demonstrado na grade intrapreneur de Pinchot III (1985), o intraempreendedor bastante efetivo na combinao da viso com a ao. Nesse
processo, para ser bem sucedido ele deve preencher a nuance que preenche
o espao entre os dois plos de viso (abstrato) e ao (concreto).
O estado mental ou mentalidade gerencial o conjunto de suposies,
premissas e sabedoria aceita que circunda ou emoldura a compreenso
que o gerente possui da firma, as indstrias com as quais compete e a competncia essencial que ela utiliza na busca da competitividade estratgica
(HITT, 2008). Segundo Mintzberg (2005), o dia-a-dia dos executivos gravita entre diversos estados mentais (mentalidades) desde o estado reflexivo
(abstrato) at o estado de ao (concreto). A nuance que permeia o espao
entre esses dois estados mentais constituda por outros estados mentais.
Assim, o estrato mais amplo, o estado mundializado constitui a percepo
do contexto e seus cenrios. Em organizaes cada vez mais globalizadas
necessrio perceber as diferenas entre pases e entre diferentes regies de
um mesmo pas. O outro estado mental, imediatamente inferior ao estado
mundializado o analtico que constitui a percepo da organizao, pelo
executivo, assim como a posio desta no contexto. O estado imediatamente inferior o estado colaborativo que constitui a percepo acerca do relacionamento entre as diversas reas da organizao que possibilita converter
a viso em ao.
Utilizando como referencial o modelo desenvolvido pelo professor Henry
Mintzberg, e adaptando-o ao processo de concepo e implantao de uma
idia intra-empreeendedora, a figura 3 demonstra como a viso do intraempreendedor convertida em ao. Assim, em seu estado mundializado, o
intra-empreendedor capaz de avaliar o contexto (por exemplo, estudo do
comportamento do consumidor em certo pas ou em outra regio do pas
em que est atuando). Em seu estado analtico capaz de avaliar a organizao dentro do contexto (por exemplo, a rea de marketing e como esta pode
contribuir para a compreenso das expectativas do consumidor). Em seu
estado colaborativo capaz de avaliar como a rede interna e externa podem
se conectar para atender aos anseios dos consumidores, naquele contexto.
Estrategicamente, o aspecto relevante o quanto uma empresa consegue identificar dentre os seus recursos e capacidades esse tipo de profissional, assim como, em que medida consegue perceber a importncia de estimular as suas atitudes para o intra-empreendedorismo, construindo a partir
da uma competncia essencial. Assim, a empresa conquista lucros acima da
219
Estratgia Competitiva
Viso
Comportamento
do consumidor
Marketing
Como a cadeia
de valor pode
estabelecer
conexo para
criar valor para
o cliente
Plano de ao
Estratgia Competitiva
(HITT, 2008)
Lucratividade
Econmica
Desenvolvimento
da vantagem
Sustentao da
vantagem
Eroso da
vantagem
222
Tempo
No entanto, quando a dinmica em uma indstria muito grande, as patentes no so capazes de garantir a sustentabilidade da vantagem obtida.
As vantagens, em geral, so garantidas pela engenharia reversa ou pela
engenharia de valor que mediante avaliao das partes e peas dos produtos, assim como seus materiais, os substituem por outros modificados ou
mais baratos, garantindo assim, a quebra da patente. Como apresentado na
figura 5 as vantagens duram poucos anos, sendo marcados pelas seguintes
caractersticas:
Mercados de ciclo rpido:
as vantagens competitivas da firma no so protegidas de imitao.
a imitao acontece rapidamente e de alguma forma barata.
Vantagens competitivas no so sustentveis.
Competidores utilizam a engenharia reversa para imitar rapidamente
ou aperfeioar o produto da firma.
Tecnologia no proprietria rapidamente difundida.
(HITT, 2008)
A firma j se
moveu para a
vantagem 2
Explorao
Contraataque
Vantag
em
3
Vantag
em
2
Vantag
em
1
Retornos a partir
de uma srie de
aes replicveis
Lanamento
10
15
Tempo
(anos)
223
Estratgia Competitiva
224
225
(HITT, 2008)
Estratgia Competitiva
Concepo da
Estratgia
Corporativa
Contexto
estratgico
Contexto
estrutural
Comportamento
estratgico
autnomo
Comportamento
estratgico
induzido
Um ex-professor de ingls de uma provncia costeira chinesa criou um conglomerado da Web que acabou de ter uma mozinha super-milionria do
Yahoo!. Inspirado no Ali Bab das Mil e uma Noites persas, Jack Ma, 41 anos,
quer transformar o seu grupo nascido no delta do rio mais longo da sia no
lder do comrcio eletrnico do Oriente.
Os segredos de Alibaba.com
A China ser o maior mercado de Internet do mundo num horizonte prximo, e focalizou-se em servir as PME do maior mercado emergente e de lhes
abrir uma ponte para o mundo. Faz uma aposta complementar na dispora
de lngua chinesa, para atuar no que chama de mercado chins estendido.
Um investimento astronmico de 1700 milhes de dlares realizado pela
Yahoo! californiana num grupo chins de comrcio eletrnico trouxe para a
ribalta internacional, na segunda metade deste ano, um conglomerado da
Web que d pelo curioso nome de Alibaba. H seis anos atrs, inspirado na
personagem do lenhador rabe de um dos contos de As 1001 Noites, um
ex-professor de ingls da cidade chinesa de Hanghzou a duas horas a sul de
Xangai juntou 17 colegas mesa da sala do seu apartamento, convenceuos a largar um p-de-meia coletivo de 60 mil dlares e a mudar de vida. Mal
sabiam que tinham encontrado um Abre-te Ssamo dos tempos modernos.
Ma Yun Jack Ma, para os ocidentais tinha alguns argumentos de peso
para convencer os amigos. O seu prprio trajeto, desde 1995, colou-o definitiva-
227
Estratgia Competitiva
mente sorte da Internet no mais populoso pas do mundo (ver Perfil). Fruto de
circunstncias rocambolescas, Ma foi pioneiro da Web na China, e, entre muitos
acasos, foi cicerone numa visita Grande Muralha de Jerry Yang, o jovem da
Universidade de Stanford oriundo de Taiwan que co-fundou o Yahoo!. Desde a
ficaram amigos e descobriram que tinham culturas de empresa muito similares, com valores semelhantes, disse-nos Jack Ma. Sete anos depois tornaramse scios numa das parcerias estratgicas de maior alcance na sia.
Somos como crocodilos do Yangts, gosta de ironizar, para se diferenciar
das multinacionais norte-americanas do prprio Silicon Valley, que ele considera tubares de oceano. Jack acha que o esprito das guas do mais longo
rio da sia o Yangts , tambm, conhecido como Chang Jiang, ou rio longo
levar os empreendedores da regio, e em particular o Alibaba a liderar o
setor do comrcio eletrnico na sia num horizonte de mdio prazo.
Convergncia na Web
Bafejado por este mito, Jack conseguiu reunir mais de 100 milhes de dlares entre 1999 e 2004 provenientes de investidores internacionais institucionais, como o Softbank japons (ainda hoje o segundo maior investidor, com
mais de 27% do grupo chins), a Fidelity Investments e a Venture TDF China, o
que lhe permitiu apostar na convergncia na cadeia de valor do comrcio eletrnico, o que hoje j copiado por outros em todo o mundo, diz-nos Jack.
Por convergncia, entende o posicionamento em todos os segmentos
fundamentais da cadeia de valor daquele negcio desde plataformas de
B2B (comrcio virtual entre empresas), uma virada para o import-export e
outra para o mercado chins, at um sistema online de pagamento prprio
(AliPay) e um portal de leiles do tipo do eBay californiano, que Jack batizou
de Taobao (sugestivamente, Caa ao Tesouro). Faltava o segmento do motor
de procura, o que adquiriu no acordo com o Yahoo!, tendo relanado o Yahoo.
com.cn agora em Novembro. Tudo sob o mesmo teto, sublinha Ma.
Jack confessa que os seus segredos so simples de descobrir: apostou no
fato de que a China ser o maior mercado de Internet do mundo num horizonte prximo, e focalizou-se em servir as PME do maior mercado emergente
e de lhes abrir uma ponte para o mundo. Faz uma aposta complementar na dispora de lngua chinesa, para atuar no que chama de mercado chins esten-
228
dido. Foram estes ativos estratgicos do grupo chins que levaram o amigo da
Amrica a aceitar uma valorizao potencial do Alibaba exagerada e fruto da
bolha chinesa (como condenaram os analistas mais crticos) que 170 vezes
o cash flow lquido do ano passado e a ficar-se por 35% dos direitos de voto.
Os investidores tm, tambm, outro chamariz na mira: a hiptese de ida ao
Nasdaq norte-americano daqui a trs a cinco anos, como espera Jack Ma.
Perfil
Ma Yun em pinyin, ou mandarim romanizado um dos exemplos de
quadro chins da gerao sub-50, que teve o seu batismo universitrio e profissional na Primavera das Reformas dos anos 1980 e 1990, depois do enterro
da Revoluo Cultural. Nascido em 1964 licenciou-se em ingls e comrcio
internacional num Instituto de Hangzhou, a capital da provncia de Zhejiang,
uma das banhadas pelo Delta do Yangts, o mais longo rio da sia. A aposta
no ingls parece ter sido faro estratgico. Ele prprio diz que cresceu a ouvir
a rdio Voz da Amrica e se levantava cedo para ir servir de guia a turistas
estrangeiros na zona do lago ocidental da cidade, Xi Hu, considerado por um
poeta da dinastia Song como o mais belo da China.
Ma comeou por criar uma empresa de tradues, mas uma ida em 1995 aos
Estados Unidos mudou-lhe a vida. No pelas razes que o leitor poder imaginar foi um acaso rocambolesco. Conta o The New York Times de Agosto passado (31/08/05) que Jack Ma viajou para as areias de Malibu, em Los Angeles,
para cobrar uma dvida de uma empresa chinesa e acabou seqestrado pelo
devedor. S saiu em liberdade na condio de ajudar o bandido a criar uma
empresa da Internet na China. Nunca mais soube nada do seqestrador americano, mas, no regresso, resolveu olhar para isso da Internet. Pediu emprestado
a familiares 2000 dlares e criou a China Pages em 1995 para desenhar pginas
web para clientes chineses. Assim se tornou o pioneiro da Internet.
Com o conglomerado Alibaba, Jack dirige hoje 3000 pessoas na China (14
escritrios e mais de 1000 vendedores no terreno), Hong Kong (onde tem a
sede internacional do grupo), Sua e Estados Unidos, e tem acesso a 18 milhes de registrados nos vrios portais de comrcio eletrnico do grupo. J foi
considerado como Jovem Lder Mundial pelo World Economic Forum. A televiso central chinesa considerou-o em 2004 um dos 10 lderes empresariais
do ano. Mantm um blog pessoal, em chins, em www.mayun.com.
229
Estratgia Competitiva
Atividades de aplicao
1. Na opinio de Schumpeter, quem seria o indutor dos ciclos econmicos?
a) A demanda por moeda.
b) O consumo.
c) O empresrio empreendedor.
d) A economia global.
2. Os mercados de ciclo lento so marcados por alguns elementos citados abaixo, EXCETO?
a) as vantagens competitivas da firma so protegidas de imitao
por longos perodos de tempo.
b) A imitao cara.
c) Vantagens competitivas so sustentveis.
d) Vantagens competitivas no so sustentveis.
3. O comportamento estratgico induzido, nasce :
a) De cima para baixo impulsionado pela estratgia e pela estrutura
da firma.
b) De baixo para cima impulsionado pelas circunstncias.
c) Nos conselhos de administrao.
d) Dos processos de fuso.
230
Liderana
na conduo da estratgia
Objetivos: ao final da leitura do captulo o aluno deve obter conhecimento claro do papel do lder e como tem sido visto desde os tempos antigos.
Dever compreender o que a liderana estratgica da organizao, assim
como o processo do seu exerccio. Compreender claramente os estilos assumidos pelo lder estratgico. Dever ter uma percepo clara da importncia, para o lder estratgico, do balano de competncias da organizao e
da cultura organizacional.
Compreender a liderana ou ato de liderar e seus atributos, tem sido um
dos grandes desafios para aqueles que devem assumir a responsabilidade pela
implementao da estratgia de forma bem sucedida. Sun Tsu (2006), o autor
do livro A Arte da Guerra, ensina que a guerra deve ser avaliada sob cinco fatores fundamentais. [...] desses fatores o primeiro a influncia moral, o segundo
o clima, o terceiro o terreno, o quarto o comando e o quinto a doutrina.
Dos cinco fatores trs deles esto associados liderana, quais sejam:
A influencia moral;
O comando;
A doutrina.
Sun Tsu (2006) continua
por influncia moral entende-se a harmonia entre o povo e os seus dirigentes, fazendo as
pessoas caminharem para a vida ou para a morte, porm sem medo algum. [...] o comando
demonstra os atributos do general quanto sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem
e exigncia.
E quanto doutrina, seus ensinamentos dizem que resume a organizao, o controle, a distribuio correta dos postos de comando, a ordenao
das vias de abastecimento e o suprimento necessrio s tropas (Sun Tzu,
2006).
Sun Tsu foi extremamente atual em suas consideraes acerca dos atributos de um lder. Um dos casos exemplares o de Sir Ernest Shackleton,
que de acordo com a narrativa de Lansing (2004), no vero de 1914, partiu
bordo do Endurance em direo ao Atlntico Sul, cujo objetivo era o de
Estratgia Competitiva
cruzar o continente antrtico, passando sobre o Plo Sul. No entanto, inesperadamente o Endurance ficou preso entre as banquisas, ficando completamente destrudo, indo a pique. Este episdio deu incio a uma das mais
intrpidas aventuras de que se tem notcia. Shackelton, como comandante, colocou sobre as suas costas toda a responsabilidade e conduziu seus
homens e ces entre as placas de gelo em uma das mais inspitas regies
do globo. Finalmente, utilizando os botes salva-vidas e instrumentos de
navegao improvisados, chegaram Georgia do Sul. Nenhum homem foi
perdido, apesar de tudo o que enfrentaram, no fosse a determinao e a
liderana do comandante.
Outro exemplo de liderana amplamente admirado o do Vice Almirante Horatio Lord Nelson, conhecido, principalmente por ter derrotado a frota
franco-hispnica na batalha de Trafalgar. Segundo Jones; Gosling (2005),
possua vocao, coragem, paixo, lealdade, diligncia, tornando-se fonte
de inspirao para aqueles que o acompanharam. Sua abordagem dinmica
e habilidades de liderana e gerenciamento tm sido exemplo e fonte de
inspirao para os gerentes de hoje em dia.
Como j mencionado, os exemplos citados so fonte de inspirao para
os CEOs das empresas atuais, em seu papel de liderana. Os gestores das
organizaes, tais como o presidente, os diretores e os gerentes devem se
conscientizar da importncia de oferecer empresa uma viso estratgica,
valendo-se de pensamentos vanguardistas, atuando com a firmeza necessria em relao ao capital humano, a fim de alcanar o bem sucedido objetivo estratgico. Casos notrios como os de Jack Welch da GE, Herb Kelleher
da Southwest Airlines ou do Comandante Rolim Adolfo Amaro da TAM, nos
ofereceram a imagem sem retoques, quase em tempo real, dos atributos de
liderana aplicados ao ambiente organizacional.
Segundo Hitt (2008, p. 343), a liderana estratgica a capacidade de
antecipar, vislumbrar, manter a flexibilidade e capacitar outros a promover
mudanas estratgicas sempre que necessrio. Alm disso, por sua natureza, a liderana estratgica multifuncional, isto , exige o domnio simultneo, pelo executivo, de diversas habilidades. Tais habilidades permitem, com
destreza, lidar com ativos tangveis e intangveis, combinando-os a fim de
obter resultados singulares atravs das pessoas. No sculo XXI a capacidade de gerenciar pessoas se tornou cada vez mais crtica para qualquer tipo
de negcio. Na cesta de recursos e capacidades do executivo devem estar a
capacidade de desenvolver os conhecimentos e habilidades, a competncia
interpessoal, a tica, o clima interno e o capital da informao.
234
Capacidade de antecipar
vislumbrar e manter
flexibilidade e delegar
poderes para criar
mudana estratgica
quando necessrio
Liderana estratgica
eficiente
molda a formulao da
Intenso estratgica
a combinao do uso
dos recursos,
capacidade e
competncias essenciais
de uma empresa
visando alcance das
suas metas
(HITT, 2008)
Misso estratgica
a declarao de
propsito e do alcance
nico das empresas em
termos do produto e do
mercado
influenciam
Aes estratgicas
bem-sucedidas
por meio da
Formulao de
estratgias
Implementao
de estratgias
produzem
Competitividade estratgica
Retornos acima da mdia
Estratgia Competitiva
Desempenho da organizao
(WRIGHT, 2000)
Tempo
Figura 2 Liderana transformacional.
Alm disso, pela adoo deste estilo, tais lderes mantm a sua organizao
no ritmo de sua tradio histrica, o que resulta em melhoramento contnuo.
Assim, pode-se dizer que a liderana no estilo transacional produz incrementos constantes e suaves no desempenho organizacional e no dramticos.
236
Desempenho da organizao
No caso da adoo desse estilo, os lderes conduzem suas organizaes a grandes incrementos no seu desempenho, isto , conduz a incrementos drsticos.
Tempo
Estratgia Competitiva
Recursos organizacionais
As competncias essenciais so constitudas pela associao harmoniosa
entre recursos e capacidades. Os diretores e gerentes constituem um dos
mais importantes conjuntos de recursos organizacionais. Uma das razes da
sua importncia est no fato de que tais recursos tm papel relevante alm
239
Estratgia Competitiva
de grande responsabilidade tanto na formulao quanto na implementao eficiente da estratgia. Assim, as decises estratgicas tomadas por este
grupo acabam por ter ampla repercusso na empresa e fora dela. Diante de
tudo isso os conhecimentos, as habilidades e as atitudes desses profissionais
tornam-se decisivos para o alcance do sucesso estratgico da organizao.
A capacidade desse profissional de fazer as melhores escolhas tem como
base, conforme pode ser observando na figura 4, o bom conhecimento das
fontes ambientais externas, das caractersticas da organizao e das caractersticas do gerente.
Alm disso, tais profissionais devem ser orientados para a ao, significando com isso que suas decises devem motivar todos na empresa ao.
A inpcia e negligncia so fatais para as empresas em um cenrio fortemente competitivo.
Ambiente externo
Estrutura da indstria;
Taxa de crescimento do
mercado;
Nmero e tipos de rivais;
Natureza grau de restrio
poltico/legal;
Grau de diferenciao
possvel.
Caractersticas da
Organizao
Tamanho;
Idade;
Cultura;
Disponibilidade de
recursos;
Padres de interao
entre os funcionrios.
(HITT, 2008)
Caractersticas do
gerente
Tolerncia ambigidade;
Comprometimento com a
firma e seus resultados
estratgicos desejados;
Habilidades interpessoais;
Nvel de aspirao;
Nvel de autoconfiana.
Capacidade de
Escolha
Administrativa
A direo estratgica
O desenvolvimento de uma viso de longo prazo para a estratgia da empresa o principal objeto da direo estratgica. O horizonte de tempo vislumbrado pela viso de longo prazo est em um perodo de cinco a dez anos.
Idealmente, esta deve ser constituda por duas partes, sendo a primeira a ideologia central. Segundo o dicionrio Aurlio (1999), o termo ideologia significa o
240
conjunto articulado de idias, valores, opinies, crenas, etc., que expressam e reforam as
relaes que conferem unidade a determinado grupo social (classe, partido poltico, seita
religiosa etc.) seja qual for o grau de conscincia que disso tenham seus portadores.
241
Estratgia Competitiva
(WRIGHT, 2000)
Controle da
informao
Influncia
indireta
Habilidade
em lidar
com a
incerteza
Troca de
favores
Tcnicas
de
utilizao
do poder
Carisma
Percia
Desenvolvimento dos RH
Os recursos humanos de uma empresa representam o seu capital humano.
Refere-se ao conjunto de conhecimentos e habilidades dos recursos huma242
Balano de Competncias
ATIVO
Vendas
PASSIVO
Competncia empregada
temporariamente
(OLVE, 2001)
Servios
Produo
Competncia de rede
Desenvolvimento de produtos
Scios
Administrao
Competncia prpria
Estratgia Competitiva
244
Crenas, valores
e
pressuposies
do fundador
Influncia de um
lder
transformacional
Adaptao
mudana
ambiental com o
tempo
Mudanas no
ambiente geral
da organizao
Cultura
organizacional
atual
Figura 7 A evoluo da cultura organizacional.
A cultura organizacional um dos aspectos mais singulares das empresas. Seguramente, no h duas culturas iguais. Devido ao seu impacto sobre
a estratgia competitiva das organizaes os lderes utilizam de diversos
meios para lidar com as particularidades de cada uma.
A cultura organizacional moldada pela natureza e valores das pessoas
que a constituem, assim, no se trata do produto do propsito de um indivduo, mas do inconsciente de toda a organizao, associada a uma capacidade de simbolizao considerada prpria da vida coletiva e que a base das
interaes sociais (Aurlio, 1999).
A primeira e fundamental influncia sobre a cultura organizacional vem do
seu fundador. Esta nasce dos seus pressupostos sobre o sucesso da empresa,
formando, assim, a fundao da sua cultura. possvel vislumbrar este fato no
texto Ampliando seus conhecimentos, apresentado neste captulo, em relao influncia que o Comandante Rolim exerceu sobre a cultura da TAM.
Outra fonte provm da influncia de um lder transformacional que
assuma o comando da organizao. Alm disso, o ambiente externo exerce
sua influncia manifestada na forma como as pessoas se comportam e suas
atitudes dentro empresa. Assim, a figura 7 apresenta as fontes de influncia
sobre a cultura organizacional.
245
Estratgia Competitiva
Mudando a cultura
Os lderes tm como grande desafio a mudana da cultura, ainda que no
sendo fundadores, sejam executivos chefes. Mudar a cultura de uma empresa, como de se imaginar, muito mais difcil que mant-la. Esse o desafio
que lderes transformacionais em geral apreciam assumir.
Muitos desafios devem ser superados nesta rdua tarefa. Para tanto, independentemente das razes que motivam a mudana, fundamental a
elaborao e manuteno de uma comunicao eficiente, a disposio e
capacidade para resolver problemas, a escolha das pessoas certas para assumirem postos chave, possuidoras dos valores que a organizao deseja
implantar, avaliaes de desempenho realistas, justas e claras, e sistemas de
recompensa apropriados, reconhecidos e respeitados por todos na empresa.
(HITT, 2008)
Segundo Shein (apud WRIGHT, 2000) h cinco mecanismos inspiradores
primrios para a mudana de cultura, quais sejam:
Prestar a ateno sistemtica a determinadas reas da empresa (utilizando indicadores de performance);
Reaes do lder a incidentes crticos e a crises organizacionais ( o modo
como o CEO lida com situaes crticas, como queda nas vendas, encerramento de contratos-chave, mudanas na poltica econmica etc);
Servir deliberadamente como exemplo, ou modelo de funo (a melhor forma de ensinar dar o exemplo);
O modo como a alta administrao aloca recursos um modo de influenciar a cultura (uma forma de perceber as intenes, ainda que
no verbalizadas, observar as prioridades dadas pelos lderes, assim,
aumentos, promoes, investimentos de capital etc. demonstram
quais as intenes dos lderes);
Os procedimentos utilizados para recrutamento, seleo, promoo
e demisso dos funcionrios so indicativos importantes da cultura
organizacional (a organizao pode perpetuar a sua cultura por meio
da admisso e promoo de indivduos cuja cultura se alinha com a da
empresa).
Shein (apud WRIGHT, 2000) faz aluso a mecanismos secundrios de articulao e reforo da cultura, como pode ser visto a seguir:
246
247
Estratgia Competitiva
soas que tomem decises. do nosso catecismo: peque por ao, no por
omisso, dizia sempre. Com sua costumeira determinao, implantou o conceito do esprito de servir, que revolucionou a forma de tratar o cliente na
aviao comercial, tornando-se referncia no Brasil e no mundo. O respeito
absoluto pelo cliente e a formao de equipes altamente motivadas e adequadamente treinadas encantaram os clientes da TAM e a transformaram em
uma das empresas mais admiradas do pas.
O comandante Rolim, gostava de afirmar que a TAM criou um relacionamento novo com o passageiro. O cliente o maior bem que uma organizao
pode ter. Eu sempre digo aos nossos funcionrios: Olha, avio para a empresa,
um a mais, um a menos, no significa grande coisa. O que no podemos
quebrar esse pilar da credibilidade, da comunicao, do canal que permite s
pessoas saberem que podemos resolver o seu problema. Isso no h dinheiro
no mundo que pague.
No ano de 1997, o comandante Rolim criou os Sete Mandamentos TAM, os
quais tratavam-se de normas de conduta que considerava primordiais tanto
para ele quanto para todos os seus colaboradores. Tais normas sempre foram
e o so at hoje lembradas e estimuladas no dia-a-dia da empresa. So eles:
1- Nada substitui o lucro.
2- Em busca do timo no se faz o bom.
3- Mais importante que o cliente a segurana.
4- A maneira mais fcil de ganhar dinheiro parar de perder.
5- Pense muito antes de agir.
6- A humildade fundamental.
7- Quem no tem inteligncia para criar tem que ter coragem para copiar.
Tendo como referencial tais mandamentos, um consistente planejamento
estratgico, a deciso de investir continuamente em tecnologia e a expanso
e modernizao da frota da TAM, o Comandante Rolim construiu em pouco
mais de duas dcadas uma das empresas mais bem sucedidas do Brasil. Pouco
antes de comemorar a marca de 13 milhes de passageiros transportados em
2001 e ainda no auge de sua carreira, o comandante Rolim morreu em um
acidente de helicptero no dia 08 de julho, em Ponta Por, aos 58 anos.
248
Atividades de aplicao
1. Quais dos aspectos abaixo marcam o estilo transacional de liderana?
a) Esto mais interessados em efetividade da organizao do que serem fonte de inspirao para seus funcionrios.
b) Esto mais interessados em premiao do que em organizao.
c) Esto mais interessados em tenacidade na organizao do que na
fonte de receita.
d) Esto pouco interessados na efetividade da organizao e menos
ainda em serem fonte de inspirao para seus funcionrios.
2. Segundo a pesquisa citada por Wright, qual dos itens abaixo contm
um atributo que transforma lderes transacionais em lderes transformacionais?
a) Reconhecimento da necessidade de manter as coisas estveis.
b) Criao de uma viso individualizada.
c) Institucionalizao da mudana.
d) Construo de uma equipe com atributos minimamente essenciais.
3. Dentre as tcnicas de utilizao do poder listadas abaixo qual a correta, segundo Wright?
a) Confronto das informaes.
b) Troca de favores.
c) Indiferena direta.
d) Habilidade em lidar com a estabilidade.
249
Alianas estratgicas
e estratgia cooperativa
Estratgia Competitiva
Empresa
B
Empresa
A
Metas e interesses
especficos de A
Empresa
C
Aliana
Metas e interesses
especficos de C
Metas comuns
Fuso
Nova empresa
resultante
Empresa
B
Conjunto
de metas
(nico e coerente)
Estratgia Competitiva
um grande desafio a ser enfrentado pelos executivos das empresas envolvidas nessa forma de conexo empresarial.
As alianas podem ser motivadas por diversas razes. Destacam-se,
dentre elas, as razes polticas, econmicas ou tecnolgicas (WRIGHT, 2000).
H casos em que barreiras fiscais, fito-sanitrias ou at mesmo xenfobas,
adotadas por alguns pases motivam as alianas com parceiros locais a fim
de adentrar mercados, muitas vezes importantes, como no caso do mercado
chins. Em termos econmicos, a razo pode estar associada falta de recursos financeiros por um dos parceiros e possudos por outro ou outros. Alm
disso, h motivadores associados necessidade de acesso tecnologia ou
de licenciamento para seu uso, o que somente pode ser obtido mediante a
localizao junto a essas empresas. Assim, identificar um parceiro local naquelas imediaes torna-se importante.
Custo unitrio
da caixa de lpis
produzida
Custo Total Mdio (fbrica B)
Custo Total Mdio (fbrica A)
CB
CA
Distribuio
QB QA
Produo
Para outros autores, como o professor Paulo Rezende (2004), os motivadores podem ser associados necessidade de economias de escala ou escopo,
aprendizagem ou especializao.
caixas de lpis
produzidas
Aliana para
reduo dos custos
de distribuio
(produtos de mesmo escopo)
Custo unitrio
da caixa de lpis
distribuda
CA
Custo Total Mdio
CA + B
QA
QA + B
caixas de lpis
distribudas
No campo da manufatura, a aliana pode permitir a obteno de economias de escala quando duas empresas subutilizam seus ativos, os quais
254
Estratgia Competitiva
Formas de alianas
Diversas circunstncias e cenrios distintos conduzem a diferentes tipos
de integrao. Cada um desses tipos decorre de estratgias desenhadas para
enfrentar os diversos cenrios que conjugam oportunidades e ameaas ambientais com as foras e fraquezas organizacionais. Embora no haja uma tipologia padronizada alguns tipos se destacam, entre os quais (SLACK, 2008):
Co-contratao so alianas entre organizaes que tm relacionamento de longo prazo, mas que por vrias razes no se fundem, embora troquem alguns valores como tecnologia, pessoas, informaes,
assim como bens e servios (Fiat e GM);
Contratao coordenada aquele que envolve um contratante principal que emprega um conjunto de sub-contratados com as quais estabelecida uma relao que perdura por vrios contratos. (uma construtora e seus sub-empreiteiros);
Elo de receita coordenada aquele utilizado, principalmente, para licenciamento e franquia. H, ento, transferncia de propriedade para outra
empresa (normalmente menor) que pagar royalties pelo licenciamento ou franquia (gua de Cheiro, O Boticrio, Localiza, Mc Donalds etc.);
Comprometimento comercial de mdio e longo prazo aquele em
que a empresa compradora mantm um compromisso de adquirir
uma certa quantidade, por certo preo, por certo perodo de tempo, a
partir do qual comeam os fornecimentos, ficando suprimidas as negociaes dirias (uma montadora e seus principais fornecedores);
Comprometimento comercial de curto prazo aquele em que o relacionamento que em geral se estabelece entre as organizaes no
dia-a-dia (uma empresa e fornecedores eventuais).
Segundo a concepo de Peng (2008) as alianas se dividem em duas categorias, quais sejam, as alianas contratuais e as alianas baseadas na participao no
capital. No caso das alianas contratuais, esto aquelas respaldadas e garantidas
pela assinatura de contrato entre os aliados. J no caso das alianas baseadas na
participao no capital, a troca de aes, o investimento estratgico no parceiro ou
as joint ventures so formas representativas desta modalidade, conforme figura 4.
Embora se trate de um caso do tipo solues completas de longo prazo,
portanto mais sugestivo de uma fuso do que de uma joint venture, um
256
Transaes
simples e
curto prazo
Contrato de
P&D
Projeto
turnkey
Fornecedor Concesso de
estratgico
franquia
Investimento
estratgico
Solues
completas
de longo
prazo
(PENG, 2008)
Estratgia Competitiva
Redes estratgicas
O conceito de redes tem sido utilizado com freqncia. Esse aumento na
freqncia no casual, uma vez que essa alternativa possibilita o redesenho das organizaes, tornando-as mais enxutas, leves e versteis. Um desenho muito mais adequado aos desafios competitivos atuais e cada vez mais
factvel devido presena de recursos tecnolgicos, satlites, redes velozes
e com ampla largura de banda etc. Segundo Peng (2008), o termo rede estratgica derivou do termo rede social, o que enfatiza de maneira mais contundente os aspectos sociais das relaes entre empresas.
As redes so alianas formadas por um grupo de empresas que se unem a
fim de competirem com outros grupos de empresas e/ou com grandes empresas no formato tradicional. H trs grupos de redes estratgicas (PENG, 2008), as
baseadas em indstrias, as baseadas em recursos e as baseadas em instituies.
As redes baseadas em indstrias so aquelas em que as empresas atuam
de forma independente e voltadas para o seu prprio interesse de maximizar
seus resultados individuais. As alianas so eventos momentneos, utilizadas para alcance de benefcios de curto/mdio prazo, como no caso da joint
venture entre a FIAT e a GM (Powertrain) as quais no deixaram de ser concorrentes mas que, momentaneamente, se beneficiaram do uso e desenvolvimento de motores. As suas nuances so facilmente explicadas pelas cinco
foras competitivas de Porter.
As redes baseadas em recursos so respaldadas pela assertiva de que recursos e capacidades formam competncias essenciais (HITT, 2008). Os modelos destas redes se fundamentam:
No valor criado as redes devem criar valor significativo para os clientes e para os parceiros, por meio do compartilhamento de ativos, inovao e aprendizado e finalmente como o valor de uma opo real.
Na raridade a raridade est associada tanto de capacidades quanto
de parceiros adequados.
258
Na imitabilidade que pode ser empresarial, quando envolve a imitao por um dos parceiros do modelo de negcio do outro (a Volkswagen no produzia caminhes antes da Autolatina, joint venture estabelecida com Ford, que produzia sua linha Cargo) e a relacional, que
dificulta a imitao pelos parceiros na medida em que as suas relaes
sociais se tornam mais complexas.
Alianas baseadas em
recursos
Valor agregado supera o custo;
Alianas baseadas em
indstrias
Raridade de capacidades e
parceiros;
Alianas baseadas em
instituies
Alianas verticais;
Organizao de atividades
colaborativas ao nvel
empresarial e relacional.
(PENG, 2008)
Na organizao pode ser empresarial ou relacional. No nvel empresarial o aprendizado acumulado em relao formao de redes
fundamental para evitar erros comuns associados inexperincia na
conduo da formao de alianas. Assim, muitas empresas como a
Hewlett Packard, se estruturam de forma a estabelecer cargos dedicados a alianas, capitaneados por um vice-presidente, como qualquer
outra funo, a fim de acumular conhecimento e torn-los explcitos e
teis s demais unidades estratgicas de negcio ao redor do mundo,
inclusive por meio de cursos e palestras para executivos das unidades,
pelo menos trs vezes ao ano. No nvel relacional (que diz respeito ao
relacionamento entre as empresas que formam a rede ou aliana), em
alguns casos, os relacionamentos so constitudos de forma a dificultar a replicao do modelo pelos competidores.
Alianas e
redes
estratgicas
Figura 5 Modelo abrangente de alianas e redes estratgicas.
259
Estratgia Competitiva
Custo Total
Receita Mg
RT1
CT1
Custo Mg
Q1
Receita Total
Abordagem econmica do lucro o conceitua como sendo igual diferena entre a Receita Total (RT1) e o Custo Total (CT1). O lucro mximo, indicado
pela seta dupla, ocorre quando o custo marginal se iguala receita marginal,
no ponto em que a quantidade produzida igual a Q1.
Comprar
Aquisio
Colaborao
Fazer
Integrao
vertical
Em outros casos, uma empresa pode tomar tal deciso tendo como base
outros aspectos que no o custo. Uma lgica que est se tornando popular
para justificar a compra de servios, por exemplo, que estes servios no
so fundamentais para a atividade principal da empresa. Muitas empresas
esto, cada vez mais, utilizando a prtica do outsourcing (contratao externa ou terceirizao), subcontratando servios como transportes, limpeza,
processamento de dados, alimentao e manuteno. Delegando esses servios a especialistas externos, a empresa permite-se concentrar naquilo que
a faz ser competitiva no mercado. Admiti-se assim, que por serem especialistas naquelas atividades, seus custos incorridos so inferiores, tanto devido
curva de experincia, quanto s economias de escala e escopo.
Figura 7 A colaborao como indutora da deciso entre fazer ou comprar make, buy or
cooperate decision.
A cooperao por meio de formas colaborativas, segundo Dussauge; Garrette (1999), uma combinao de fazer e comprar. No relacionamento de
sub-contratao somente a manufatura adquirida pelo sub-contratante,
enquanto o projeto da parte que ser manufaturada produzido internamente. Para este modelo, um bom exemplo pode ser o da contratao da
Maxion pela Volkswagen, na dcada de 1990, para to somente produzir o
conjunto de tranca da porta da Kombi. Mas, como enfatizado por Dussauge;
Garrete (1999), este tipo de relacionamento de sub-contratao se transforma em um relacionamento adversrio, o comprador e o fornecedor no tm
nenhum incentivo para alavancar esta complementaridade.
261
Estratgia Competitiva
Subcontratao
Projeto
Manufatura
Pareceria Vertical
Projeto
Compartilhado
Manufatura
Manufatura alocada junto ao
parceiro
Alianas internacionais
O estabelecimento de alianas estratgicas internacionais um importante campo a ser explorado pelas empresas no que concerne ao acesso a
mercados importantes, acesso a tecnologias ou s necessidades de superar
barreiras fitossanitrias e fiscais.
Em relao ao acesso a mercados, o seu maior mrito est em obter grande
volume de vendas capazes de gerar economias de escala importantes, tornando-se assim competitiva no s naquele mercado domstico, como
tambm, como conseqncia dos baixos custos mdios, se tornar trampolim
para outros mercados, no que concerne competio em custo baixo.
No que se refere ao acesso s tecnologias, crucial a localizao da firma
em ambientes onde as condies dos fatores (oferta de trabalho, tecnologia,
know how, materiais, equipamentos etc.) favoream o compartilhamento de
tecnologia entre fornecedores e clientes e at entre concorrentes, o acesso
a informaes, a elaborao de projetos conjuntos, alm do acesso a mode-obra especializada, como no caso dos arranjos produtivos locais, como o
Vale do Silcio na Califrnia, para a tecnologia da informao ou So Jos dos
Campos para a tecnologia aeroespacial.
Em relao superao de barreiras fitossanitrias e fiscais, algumas vezes
a aliana com uma empresa do pas que tem acesso irrestrito ao mercado do
pas que impe as barreiras fundamental para que seus produtos sejam
aceitos naquele pas.
As estratgias baseadas em alianas internacionais apresentam custos
compartilhados, recursos compartilhados, riscos compartilhados, mas oferece alguns problemas de integrao (cultura, tecnologia etc.). um modelo
pelo qual a propriedade de um empreendimento compartilhada com outra
ou outras empresas parceiras, como no caso das joint ventures. Um exemplo,
dentre empresas brasileiras o da Embraer que em 2002 firmou uma joint
venture com a China Aviation Industry Corporation II (AVIC II) dando origem
Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd. (HEAI), o que possibilitou a construo e venda de avies ERJ-145 para o mercado da China.
263
Estratgia Competitiva
Estratgia cooperativa
Tipo de estratgia cooperativa
Ciclo Lento
1
Ciclo Padro
2
Ciclo Rpido
3
Razes
(HITT,2008)
Como demonstra a tabela 1, ha muitas razes para que empresas desenvolvam alianas estratgicas. A principal premissa dos motivos que as fazem
estabelecer as alianas, segundo Hitt (2008) est no tipo de mercado em que
atuam. Os mercados podem ser de ciclo lento, ciclo padro ou ciclo rpido.
Os mercados de ciclo lento so aqueles em que as vantagens competitivas
obtidas por uma firma esto, de alguma forma, protegidas da imitao, em
geral por longos perodos de tempo e para as quais a imitao bastante
onerosa, inviabilizando-a. Assim, os motivadores das empresas para estabelecerem alianas nesse tipo de mercado so a obteno de acesso a um mercado restrito, o estabelecimento de uma franquia em um novo mercado e a
manuteno da estabilidade de mercado.
Os mercados de ciclo padro so aqueles em que as vantagens competitivas de uma empresa esto protegidas, de forma moderada, contra a imitao
264
e para as quais a imitao onerosa. Assim, os motivadores para o estabelecimento de alianas entre as empresas que atuam nesse tipo de mercado
so ganhar poder de mercado, ganhar acesso a recursos complementares,
superar barreiras comerciais, enfrentar desafios competitivos interpostos
por outros rivais, reunir recursos para projetos de capital intensivo, aprender
novas tcnicas de negcios.
Os mercados de ciclo rpido so aqueles em que as vantagens competitivas
no esto em nenhuma hiptese protegidas contra imitaes, as quais ocorrem rapidamente por serem pouco onerosas. Por esta razo os motivadores
para o estabelecimento de alianas nesse tipo de mercado so aumentar a
agilidade no desenvolvimento de novos produtos, compartilhar despesas de
P&D, agilizar a entrada em novos mercados, manter a liderana de mercado,
constituir um padro tcnico industrial, superar incerteza.
Estratgias cooperativas
no nvel corporativo e de negcios
Estratgias cooperativas de nvel corporativo so designadas para facilitar
a diversificao de produtos e/ou de mercados, assim, assumem formas de
alianas de diversificao, alianas sinergticas e franquias, como segue:
Alianas de diversificao (GM Tracker + Suzuki, 10% do capital para
fabricar o Grand Vitara);
Alianas sinergticas (bancos + operadoras de carto de crdito);
Franquias (McDonalds, O Boticrio, distribuidoras de derivados de
petrleo etc.) possibilitam s firmas crescerem e diversificarem suas
operaes por outros meios diferentes de fuso ou aquisio.
Estratgias cooperativas no nvel de negcios so, em geral, escolhidas para
ajudar a firma a aperfeioar a sua performance em mercados de produtos
distintos. Dentre as variaes no seu modelo devem ser destacadas as alianas complementares do tipo vertical e do tipo horizontal.
Alianas estratgicas complementares so designadas para obteno
de vantagens em oportunidades de mercado por meio da combinao
de ativos de firmas parceiras de forma complementar para a criao de
265
Estratgia Competitiva
266
267
Estratgia Competitiva
268
pas, com a Still participando em 50% e a Linde, em 15%, um aumento significativo causado principalmente pelo incio da fabricao no pas. Os dados so
relativos ao nmero de ordens de pedidos recebidos pelas fabricantes.
269
Estratgia Competitiva
ATIVIDADES DE APLICAO
1. Alguns autores vem nas alianas estratgicas uma fonte importante de:
a) Atividades de suporte.
b) Complexidade e desentendimentos.
270
271
Gabarito
Nome do Livro
Governana corporativa
1. B
2. D
3. A
Estratgia internacional
1. B
2. A
3. D
274
Gabarito
275
REFERNCIAS
Estratgia Competitiva
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Referncias
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