BAB 10

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

Menghitung Varians
Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians dan unit organisasi
yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efekif mengidentifikasikan varians yang
terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis sebagaimana ditampilkan
dalam gambar berikut.

Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraan tertentu mengenai

kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan
struktur biayanya. Hasil dari perhitungan varians lebih dapat ditindaklanjuti bila perubahan
dalam hasil aktual dianalisis terhadap masing-masing perkiraan ini. Kerangka analisis yang
digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini :

Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.

Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
Fokus pada dampak laba dari variai dalam setiap faktor penyebab.
Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap
faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor

lainnya dinggap konstan.

Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal

sehat yang paling mendasar (mengupas bawang).

Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang
baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor
penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Varians Pendapatan
Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume
dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini
produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians.
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga
standar dengan volume aktual.
a

Varians Bauran dan Volume

Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan gabungan dari varians
bauran dan volume adalah :
Varians bauran dan volume = (Volume aktual Volume yangdianggarkan)
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
b

Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini :
Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan)
(Volume penjualan aktual)]

* Kontribusi per unit yang

dianggarkan
c

Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari

gabungan antara varians dan varians volume.

Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase yang dianggarkan)]
[(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang
d

dianggarkan)]
Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan

volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Persamaan
berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk
varians bauran dan volume :
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) (Volume industri)]
* Penetrasi pasar yang dianggarkan
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians volume industri = (Volume industri aktual Volume industri yang
dianggarkan) * Penetrasi pasar yang dianggarkan *
Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians Beban
a

Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan,

karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume
produksi.
b

Biaya Variabel

Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan
volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume
produksi aktual.
Variasi dalam Praktik
1.

Periode Waktu dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan kinerja
aktual untuk satu tahun penuh memnunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis
memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai
dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun terseut
sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulanbulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada di
bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan
berlanjut di bulan-bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan
dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis
untuk setahun penuh, baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen,
mendapatkan tambahan untuk kas, atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun
karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis
keuangan atau pihak luar lainnya.
2.

Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan

akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah
untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkanyaitu, penyebaran yang konstan
antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual.
Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam
sistem semacam itu tidak akan meiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians
margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi margin kotor untuk harga jual
dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan
biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus mempertimbangkan perubahan
dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan dalam tarif upah dan harga bahan
baku. Biaya standar tersebut, dan bukan biaya aktualnya, digunakan agar inefisiensi produksi
tidak memengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.
3.

Standar Evaluasi

Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam eavaluasi

laporan atas aktivitas dan terdiri atas tiga jenis, yaitu standar atau anggaran yang telah
ditetapkan sebelumnya, standar historis, dan standar eksternal.
a.

Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara berhati-hati, maka merupakan standar

yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di
banyak perusahaan. Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari
bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari
bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius:
(1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga
perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja
tidak dapat diterima.
b.

Standar Eksternal

Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau
perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang
penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya.
c.

Keterbatasan Standar

Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari
standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar
adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya
standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang
seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua
alasan: (1) standar tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut
ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah
membuat standar tersebut menjadi usang.
4.

Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead
variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika
persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya
overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya
mengalir ke harga pokok penjualan.

5.

Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total;

kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan
bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.
6.

Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang menguntungkan dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari
kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini
bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila
beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih
rendah. Hai ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan
bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksankan dengan mencukupi fungsi-fungsi
yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban
kebijakan secara fakta merupakan beban teknik, varians yang menguntungkan adalah benarbenar menguntungkan untuk elemen-elemen ini.
Keterbatasan Analisis Varians
Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa
keterbatasan. Keterbatasan yang peling penting adalah bahwa walaupun analisis ini
mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini
terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians
adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan
antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya
disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.
Ketebatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi
lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Demikian
pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung
pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; Laporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera
setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer
senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.

BAB 12
KOMPENSASI MANAJEMEN
Penemuan Penelitian Atas Insentif Organisasional
Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga
memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi
berhubungan dengan cita-cita individual. Suatu insentif yang positif atau penghargaan adalah
suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya insentif yang
negatif atau hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut.
Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini :

Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan

potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman.

Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka

menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting

Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan

balik mengenai kinerja mereka.

Intensif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas

tindakan tersebut semakin panjang.

Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif

tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.

Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah
paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angkaangka anggaran.

Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen:
1. Gaji
2. Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya)
3. Kompensasi insentif
Rencana Insentif Jangka Pendek
Total Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan kantong bonus. Dalam
suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang
akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkeitan dengan
profitabilitas secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong ini,

masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan
kepada para eksekutif adalah kompetitif.
Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut mungkin
memperbolehkan dilakukanny carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang
ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan
seberapa besar yang akan ditambahkan ke caaryover, atau seberapa besar akumulasi
carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan
dua keuntungan :
1

Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara

otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian

mereka.
Metode tersebut dapat mengurangi besarnyafluktuasi yang terjadi ketika
pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus
yang dihitung setiap tahunnya.

Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara langsung dengan
kinerja saat ini.
Kompensasi ditunda
Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka ditahun
dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata selama empat tahun
ke depan. Metode pembayaran ini menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan berikut ini:
1

Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai

mereka untuk tahun mendatang.

Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer, karena dampak

pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.

Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan
keuntungan pajak karena tarif pajak setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada

tarif pajak semasa kerja.

Kerangka waktu penundaan mendorong para oengambil keputusan untuk berpikir
secara jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak dapat membuat jumlah
yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut diperoleh.
Rencana Insentif Jangka Panjang
Opsi saham

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau
setelah tanggal tertentu dimasa depan , pada harga yang disetujui pada tanggal pemberian
opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut
mengarahkan energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari
perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia menjual
saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.
Saham fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk
tujuan pembukuan saja. Diakhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak
untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi dinilai dari pasar saham
tersebu sejak tanggal penghargaan. Suatu rencana fantom tidak memiliki biaya transaksi .
Hak Apresiasi Saham
Sustu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai
berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu
tanggal tertentu di masa depan.
Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang
manajer ketika cita-cita jangka panjang

tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya

adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba persaham selama periode
tiga sampai lima tahun.
Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka
panjang tertentu lebih tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspek-aspek
dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.
Insentif untuk Pejabat Koorporat
Setiap pejabat korporat kecuali CEO, bertanggungjawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima suatu
bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing
dari mereka tidak dapat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan
penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja
bersifat subjektif.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris
setelah CEO tersebut memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap

umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun
sangatlah jelas dari persentasi ini.
Insentif untuk Manajer Unit Bisnis
Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan dan fasilitas. Insentif psikologis
dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih
besar, lokasi geografis yang lebih baik dan pengakuan.
Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji
dan tunjangan) dengan penghargaan variable dalam total kompensasi manajer.paham yang
satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan
baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini
menekan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran
tetap. Paham yang lain menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik,
mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik dan membayar mereka dengan baik jika
kinerja benar-benar aktual.
Tingkat Batas
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas
adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat
bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat
menimbulkan efek samping yang tidak diingainkan.
Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat di dasarkan hanya pada total laba
korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduannya. Salah satu argumen untuk
mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut
lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain.
Kriteria Kinerja
Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat
mencakupmargin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat
dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut adalah pusat investasi,
maka keputusan perlu dibuat ditiga area: (1) definisi laba, (2) definisi investasi, dan (3)
pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.
Pendekatan Penentuan Bonus

Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan
rumus yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau dengan penilaian yang
murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya.
Hanya mengendalikan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan yang jelas.
Teori Agensi
Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa, dan dalam melakukan hal itu mendelegasikan wewenang untuk
membuat keputusan untuk agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham
merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham menyewa CEO dan
mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka.
Perbedaan Tujuan Antara Principal Dan Agen
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan
mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi
keuangan tetapi juga dari tambahan yang terllibat dalam hubungan suatu agensi. Prinsipal di
pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari
investasi mereka di perusahaan tersebut.
Tidak dapat diamatinya tindakan agen
Perbedaan prefensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala
prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Karena prinsipal tidak
memiliki informasi yang mencukupi tentang kinerja agen, prinsipal tidak pernah dapat
merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan.
Mekanisme pengendalian
Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada uda cara utama untuk menangani
masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi yaitu:

Pemantauan: Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau

tindakan agen menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan

mengorbankan kepentingan prinsipal.

Kontrak Insentif: Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan referensi
dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai

Kasus 10-2
1.
Mengapa hasil yang dilaporkan untuk bulan januari begitu buruknya terutama dengan
mengetahui bahwa perkiraan rata-rata laba bulanan adalah sebesar $30.000?

Jawaban
1.
Dari data anggaran laporan laba rugi Solartronic untuk tahun 1984 dapat diketahui
bahwa:

Harga jual perunit

= $3.000.000/5.000 unit ekuivalen = $600

Unit yang dijual perbulan = 5.000 unit/12 bulan

= 416,7 unit ek.

HPP standar perunit

= $1.980.000/ 5.000 unit ekuivalen = $396
Sementara, unit yang terjual berdasarkan ikhtisar laba rugi Januari 1984 yaitu:
=$165.000/$600
= 275 unit ek.
Dengan demikian dapat diamati mengapa pada bulan Januri 1984 memiliki hasil yang sangat
buruk, yaitu dikarenakan:
a.
Total penjualan di bulan Januari hanya sebesar $165.000 Sedangkan target anggaran
penjualan perbulan adalah sebesar $250.000 sehingga target anggaran tidak tercapai karena
mengalami penurunan margin penjualan sebesar $85.000
b.
Biaya tenaga kerja langsung di bulan Januari meningkat sebesar $3.500 dari anggaran
sebesar $35.000. seharusnya dapat diturunkan sebesar:
($ 35.000/416,7 unit) x 275 unit = $ 23.097,25
$ 35.000-$ 23.097,25
= $ 11.902,75
c.
Biaya overhead pabrik variable meningkat sebesar $1.500 dari yang dianggarkan
sebesar $30.000. biaya tersebut dapat diturunkan sebesar:
($ 30.000/ 417,7 unit) x 275 unit = $ 19.797,25
$30.000 -$19.797,2
= $ 10.202,75
d.
Biaaya overhead pabrik tetapvolume meningkat sebesar $17.500 dari anggaran sebesar
$35.000.

Kasus 12-2 Crown Point Cabinetry

1. Strategi apakah yang diterapkan oleh Crown Point Cabinetry ?

Jawaban
Strategi yang digunakan oleh Crown Point Cabinetry yaitu:

Perubahan

sistem

manajemen

departemen

produksi

menjadi

sebuah

tim

yangberanggotakan maksimal 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk

memfasilitasikomunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja dan
menjadwalkanproduksi. Adanya sistem tim ini membuat komunikasi antar karyawan
dan tim manajemenserta antara pemegang saham tetap terbuka karena struktur

berbasis timdiimplementasikan.
Sistem program pembagian keuntungan bersyarat yang dirancang untuk mengurangi
biayatenaga kerja dengan penghitungan pembagian keuntungan didasarkan pada

kinerjaperusahaan secara keseluruhan.

Sistem penghargaan dan denda atas pemesanan yang tertunda, contohnya
perusahaanmemberikan penghargaan berupa makan siang bagi karyawan yang dapat
mengurangifrekuensi pemesanan yang tertunda dan denda $1000 bagi karyawan
yang gagal memenuhiwaktu pemesanan. Kenaikan upah bagi karyawan secara berkala
untuk mempermudahkaryawan dalam memperoleh pinjaman. Selain itu, perusahaan

mengadakan program danapensiun.

Perusahaan menyusun peraturan dan pedoman kerja serta memberi wewenang
kepadakaryawan

untuk

memecat

karyawan

lain dengan

alasan

pelanggaran

keselamatan kerja.
Meningkatkan anggaran pemasaran dan dialokasikan untuk iklan di majalah
perdagangandan menggunakan jaringan dealer yang ekstensif.