FACULTAD DE HUMANIDADES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

PSICOLOGA

COACHING
DOCENTE

: Teresita Aldave Herrera

CICLO

: IX

CURSO

: Desarrollo Organizacional

INTEGRANTES

: Fernndez Bravo Karla

Fernndez Toscano Jhossely
Ramrez Cueva Carol
Seminario Gonzlez Victoria
Zamora Rivera Liz Rita

Pimentel, 14 de Noviembre 2016

INDIC
I.
II.

DEDICATORIA

III.

INTRODUCCION

CAPTULO I
1. DEFINICIONES
2. CARACTERSTICAS
2.1.
Concreta
2.2.
Interactiva
2.3.
Responsabilidad Compartida
2.4.
Forma Especifica
2.5.
Respeto
3. ELEMENTOS DEL COACHING
3.1.
Valores
3.2.
Resultados
3.3.
Disciplina
3.4.
Entrenamiento
4. TIPOS COACHING
4.1.
Coaching Personal
4.2.
Coaching Empresarial
4.3.
Coaching Ejecutivo
4.4.
Coaching Deportivo
5. ETAPAS DEL COACHING EMPRESARIAL
5.1.
Determinar qu Necesidades hay y en qu Contexto.
5.2.
Establecer Confianza y Expectativas Mutuas
5.3.
Acuerdo con el Cliente Sobre los Resultados
5.4.
Reunir y Comunicar la Informacin
5.5.
Traducir la Pltica en Accin
5.6.
Respaldar los Grandes Planes
5.7.
La Reflexin Sobre las Personas
5.8.
Evaluar el Progreso Individual y Organizacional
6. CONDICIONES QUE DEBE TENER UN COACH
6.1.
Auto-Conocimiento
6.2.
Habilidad para Motivar
6.3.
Congruencia y Valores
6.4.
Habilidad de Relacionarse
6.5.
Tcnicas y Herramientas
7. CONDUCTA DE UN COACH
7.1.
Atencin
7.2.
Indagar
7.3.
Reflejar
7.4.
Afirmar
7.5.
Disciplina
8. IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
9. BENEFICIOS DEL COACHING:
10. EN QU SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO
11. CONCLUSIONES
12. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
13. ANEXOS

II.

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DEDICATORIA

A nuestros padres por habernos apoyado en

todo momento, por sus consejos, sus valores,
por la motivacin constante que nos ha
permitido ser persona de bien, pero ms que
nada, por su amor incondicional.

Las autoras.

III.

INTRODUCCION

A razn de las transformaciones que han sufrido las organizaciones, el coaching

ha surgido como una necesidad cada vez ms demandada por los lderes
organizacionales y los dems miembros de la organizacin, suponiendo un
paradigma que facilita el cambio personal, y que se centra especialmente en el
desarrollo del directivo. Esta nueva poca supone un reto para las nuevas
organizaciones y sus dirigentes, surgiendo la necesidad de desarrollar lderes,
que como seala Casado (2003), deben ser individuos capaces de crear y
transformar contextos organizativos retadores y atractivos. Los lderes de hoy
han de poder crear en su organizacin una ventaja competitiva y un valor
aadido, tienen que ser conscientes de los cambios, y se han de adaptar lo
mejor posible modificando su forma de funcionar, para mejorar su efectividad,
productividad y competitividad. Se han dado cuenta de que para lograrlo su
mejor recurso es el capital humano, es decir, sus trabajadores (los que sufren
todos los problemas y son las principales vctimas del cambio). Por ello, han
hecho uso de recursos externos, es decir, de tcnicas y herramientas que
permiten a la empresa, segn Vilallonga (2003), una continua adaptacin a los
nuevos retos y necesidades de la sociedad -esencialmente dinmica- en la que
nos encontramos.
Los directivos demandan sobre todo una herramienta o metodologa llamada
coaching, al suponer un acompaamiento en su desarrollo de forma continua. El
coaching representa un cambio fundamental en la manera de pensar, y conlleva
un discurso que incluye conocimientos y saberes anteriores, por lo que tiene un
carcter multidisciplinar, ya que se basa en aportaciones tanto de la psicologa
como de otras ciencias sociales. Se ha revelado como la herramienta adecuada
demandada por los directivos para abordar situaciones de incertidumbre, miedo,
falta de compromiso, riesgo, estrs, etc. Y supone una toma de conciencia
paulatina de este desequilibrio, al tratar de ayudar a gestionar la incertidumbre y
el cambio, y de encontrar una manera de seguir avanzando para favorecer el
desarrollo de la vida profesional y personal del coachee.
Entre los objetivos de la mayora de las intervenciones de coaching ejecutivo, las
reas ms comunes son las reas de cambio que se dan en cuanto a sus metas
4

sobre su desempeo, sus habilidades interpersonales, sus cambios de

comportamiento y el papel que desempea el coach para llevar a cabo con xito
el proceso. Los conocimientos y tcnicas de aplicacin en el proceso, son una
base importante al suponer herramientas en las que se apoya el coach para
liberar el potencial del coachee y llevarlo a su mejor nivel de resultados. Segn
Du Toit (2007) el sentido que proporciona el coach durante el proceso, asistiendo
y facilitando las actividades del ejecutivo, permite eliminar los impedimentos que
le obstaculizan en el paso de una fase a otra. Y es a travs de estas distintas
tcnicas (segn el modelo aplicado), como el coach puede darle sentido a la
funcin del directivo, para crear la realidad y las metas que desea conseguir. Es
decir, el coach aborda los problemas conociendo primero el entorno en el que se
mueve el ejecutivo, para as poder definir su plan de desarrollo.
A lo largo de este trabajo se desarrollar de una forma ms terica lo antes
expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra coaching, se
explicar las caractersticas, elementos del coaching, tipos y aquellas etapas
empresariales que lo define. En fin, se tratar de convencer que el coaching es
un sistema integral acerca de "como se hace" en la direccin y movilizacin
hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial, donde el
coaching consiga un desarrollo de conducta que tenga impacto en la
organizacin, y no solamente una actitud positiva al desarrollo de las
competencias, Cantera (2004).

CAPTULO I
1. DEFINICIONES
Los orgenes del coaching no son precisos, definidos, asignables a un autor o a
una corriente de pensamiento, sino que, como he explicado en las lneas
anteriores, confluyen numerosas ciencias, disciplinas y pensadores. No hay un
nico origen, ni siquiera un padre del coaching. No hay una nica definicin,
aunque podemos relacionar las siguientes como las ms relevantes y
aceptadas universalmente:
SEGN LA INTERNACIONAL COACH FEDERATION (ICF)
El coaching profesional consiste en una relacin profesional continuada y
limitada en el tiempo por los criterios acordados entre coach y coachee.
En cada sesin el coachee elige el tema de conversacin mientras el
coach escucha y contribuye con conservaciones y preguntas.
El Coaching acelera el avance hacia los objetivos fijados por el coachee, al
proporcionarle un enfoque diferente y una mayor consciencia de sus
posibilidades de eleccin.
El Coaching toma como punto de partida la situacin actual y se centra en
lo que el coachee est dispuesto a hacer para llegar a donde le gustara
estar en el futuro, siendo consciente de que todo resultado depende de las
intenciones, elecciones y acciones conseguida por el coachee y
respaldadas por la vala profesional del coach y por la aplicacin del
mtodo del coaching.
AECOP (ASOCIACIN ESPAOLA DE COACHING Y CONSULTORA DE
PROCESOS)
El coaching ejecutivo es una relacin de colaboracin entre ejecutivos de
niveles medio y alto, su organizacin y un coach ejecutivo con dos objetivos: 1)
Facilitar el aprendizaje del ejecutivo y de la organizacin y 2) el logro de
resultados identificados previamente.
ASESCO (ASOCIACIN ESPAOLA DE COACHING)
6

El coaching profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y

confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el
vaci existente entre donde una persona est ahora y donde se desea estar.
En la relacin de Coaching el coach ayuda al desarrollo personal elevando la
consciencia, generando responsabilidad u construyendo autoconfianza.
ESCUELA EUROPEA DE COACHING
Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas a travs
del aprendizaje en la exploracin y el descubrimiento de nuevas creencias que
obtienen como resultados el logro de los objetivos.
RAFAEL ECHEVERRA
Los coaches son facilitadotes del aprendizaje: la tarea fundamental de un
coach es precisamente la de facilitar la identificacin y disolucin de aquellos
obstculos que limitan la accin y el aprendizaje.
TIMOTHY GALWAY
El coaching es el arte de crear un ambiente a travs de la conversacin y de
una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza
de manera exitosa con el fin de alcanzar sus metas soadas.
JIM SELMAN
Es la relacin profesional continuada que ayuda a las personas a obtener
resultados extraordinarios en la visa profesin, empresas o negocios.
SIR JOHN WITHMORE
El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al
mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de
ensearle. Como vemos existen numerosas definiciones y en todas ellas
podemos encontrar palabras clave, como: facilitar, acompaar, aprendizaje,
limitaciones, creencias, potencial, resultados, etc.
Todas estas definiciones aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensin del
significado del coaching. De su lectura, se desprenden algunas ideas
importantes que nos ayudan a comprender mejor de qu estamos hablando:
7

 El coaching es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado

periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas (coach y coachee)
o entre una persona y un equipo (este es el caso del coaching de equipos).
En dicho proceso, se suceden una serie de conversaciones que tienen la
particularidad de ser planificadas y confidenciales y que no se prolongan en
el tiempo ms all de seis meses a un ao.
En dichas conversaciones, el coach utiliza una metodologa basada en
preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias creencias,
valores, fortalezas y limitaciones.
Fruto de esta exploracin, el coachee es capaz de tomar determinadas
decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje.
Con este compromiso y con el apoyo del coach, podr movilizarse en una
determinada

direccin, desplegando

todo

su

potencial,

hasta

conseguir resultados extraordinarios.

Del mismo modo, podemos decir que el coaching no es una terapia orientada a
resolver problemas a personas con dificultades ni tampoco un proceso de
asesoramiento o consultora, en el que se dan consejos o se le dice al cliente
qu es lo que tiene que hacer.

2. CARACTERSTICAS

2.1.

CONCRETA:
Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza
un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo
coacheada a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado
8

solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas

partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.
2.2.

INTERACTIVA:
En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes.

2.3.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA:
Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad
compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo.
Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo
que sigue a la conversacin.

2.4.

FORMA ESPECIFICA:
Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de
la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin
implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para
luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

2.5.

RESPETO:
El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto
por la persona que recibe el coaching.

3. ELEMENTOS DEL COACHING

3.1.

VALORES:

El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya

han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de
trucos

conductuales

algunas

tcnicas

de

comunicacin

interesante.
3.2.

RESULTADOS:
El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o
grupal.

3.3.

DISCIPLINA:
El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de
la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente
disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender,
desarrollar

utilizar

las

habilidades

crticas

manejar

adecuadamente una conversacin de coaching.

3.4.

ENTRENAMIENTO:
Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se
lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

4. TIPOS COACHING
El concepto de Coaching es amplio, y para evitar confusiones se establecen
ciertos lmites para reducir el mbito de actuacin. No es lo mismo trabajar
para el desarrollo de una persona que para trabajar con un directivo de una
empresa. Debido a esto, existen diferentes tipos de Coaching en funcin del
rea de trabajo:
4.1.

COACHING PERSONAL

1
0

Tambin llamado life coach, hace referencia al Coaching de

habilidades para la vida diaria. Se trabaja en los proyectos de vida,
la misin personal, los objetivos, las estrategias para el cambio,
etctera. Este tipo de Coaching persigue el bienestar de la persona
en los diferentes mbitos de la vida.
4.2.

COACHING EMPRESARIAL
Se dirige a organizaciones o empresas en general y no slo a los
ejecutivos. Incluye temas como el empoderamiento, la gestin del
tiempo,

favorecer

las

relaciones

entre

los

trabajadores,

la

productividad, la satisfaccin de los clientes, el trabajo en equipo,

etc.
4.3.

COACHING EJECUTIVO
Dentro de los tipos de Coaching organizacional, este tipo de
Coaching est dirigido a altos ejecutivos. Hace referencia al
desarrollo del liderazgo y explora las habilidades de direccin y de
comunicacin interpersonal, el rendimiento del personal, etc.

4.4.

COACHING DEPORTIVO
El Coaching deportivo trabaja principalmente la motivacin y el
desarrollo de todo el potencial del deportista. Tambin trabaja
el empoderamiento y las habilidades de liderazgo. En caso de lesin
ayuda en el proceso de recuperacin. Adems, tambin trabaja con
el entrenador y con los rbitros, y mejora el trabajo del grupo de
deportistas, estableciendo, por ejemplo, objetivos a corto y largo
plazo para los deportistas.

5. ETAPAS DEL COACHING EMPRESARIAL

5.1.

Determinar qu necesidades hay y en qu contexto.

1
1

Aun cuando sea importante identificar las nuevas conductas

deseadas, es igualmente importante determinar el contexto ms
amplio en el cual deben ocurrir esas conductas. Esto aclara lo que la
organizacin y el individuo esperan obtener de la experiencia de
entrenamiento. Ample la discusin para comprender el contexto,
todos los factores relevantes, y por qu y cmo la compaa necesita
que

cambie

el

individuo.

El

contexto

tambin

puede

estar determinado por problemas organizacionales significativos.

Usted u otra persona puede necesitar que un individuo cambie de
determinada manera debido a una nueva estrategia o problemas
causados por hechos significativos (como una alta rotacin de
personal, una falta de plataforma organizacional, etctera).
5.2.

Establecer confianza y expectativas mutuas

Averige cul es el problema del cliente y vea de qu manera
el entrenamiento le puede ayudar a resolverlo. El individuo
comprende el propsito del entrenamiento? Cree que tiene un
problema y, de ser as, qu piensa del mismo? Necesita ayuda en
el desarrollo de un nuevo conjunto de habilidades? dele al individuo
una idea de lo que ocurrir durante el proceso de entrenamiento. Las
reuniones inciales tambin son importantes para desarrollar la
relacin entre el cliente y el entrenador. la primera reunin entre
el entrenador y el cliente a menudo establece el tono de las
futuras interacciones.

5.3.

Acuerdo con el cliente sobre los resultados

Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros
tipos de entrenamiento. En ella, clientes y entrenadores se hacen
responsables de lograr metas especficas mensurables, que se
establecen por escrito u oralmente. Estos resultados concertados, a
menudo, incluyen una de las metas siguientes:

1
2

Lograr un alto nivel de rendimiento (por ejemplo, elevar los

ingresos, mejorar la rentabilidad, ampliar la cuota de mercado).

Cambiar la relacin con un cliente o mejorar la satisfaccin del

cliente.

Mejorar las calificaciones sobre una encuesta de

los subordinados directos.

Progresar en la propia carrera (por ejemplo, obtener

una promocin).

Mejorar las relaciones con una o ms personas clave dentro de

la organizacin.

Llevar a cabo una tarea especfica (hacer una presentacin,

conducir una reunin, etctera).

5.4.

Lograr una transformacin organizacional.

Reunir y comunicar la informacin

Hasta cierto punto, la eficacia su entrenamiento depender de su
habilidad para comprender y comunicar la informacin. Una vez
ms, esto puede ser algo nuevo para usted; no es algo que hagan
normalmente los gerentes. Pero si usted pretende que alguien haga
cambios significativos o progresos importantes en el rendimiento, la
informacin ser un catalizador crucial. Esto es lo que hace
evolucionar al entrenamiento de una experiencia pasiva a una
experiencia activa: la informacin motiva al personal a emprender la
accin. Si bien esto no siempre es vlido, una buena regla emprica
es cuanto ms compleja y ambiciosa sea la meta, ms informacin
se
requerir. Si un individuo necesita una transformacin, usted no va a
motivarla con una informacin limitada y vaga. Comunicar la
informacin a los clientes no consiste simplemente en referirles lo
que se dijo. Se trata de ayudarlos a enfrentar lo que han odo.
1
3

5.5.

Traducir la pltica en accin

Aqu es donde usted y su cliente determinan qu se debera hacer y
cundo y cmo hacerlo, sobre la base de la informacin que el
ltimo

ha

recibido.

Especficamente,

usted

debera

hacer

lo siguiente:

Revisar y restablecer las metas (si es necesario); asegurarse de

que el alcance de su meta sea el apropiado y de que
est conectado con los resultados empresariales que su
organizacin necesita lograr.

Explorar los diferentes cursos de accin para alcanzar estas me

tas; analizar cules parecen viables, identificando y evaluando
las tareas especficas, as como los posibles obstculos que
incluye cada curso; seleccionar en la lista de cursos de accin el
que tenga ms sentido desde el punto de vista individual y
organizacional.

Identificar los recursos que requieren las acciones escogidas

(por ejemplo, el apoyo financiero, el entrenamiento, las
experiencias laborales, la coordinacin con recursos humanos).

Establecer un plazo para alcanzar las metas, teniendo en cuenta

cundo la organizacin necesita que su cliente est preparado, y
un perodo realista para que su cliente cambie de conducta,
desarrolle una habilidad, etctera. Como regla general, el
autoconocimiento

es

un

proceso

ms rpido

que

la

transformacin.

Discutir el impacto que las metas logradas tendrn sobre la

empresa, y qu medidas se utilizarn para evaluarlo.

5.6.

Respaldar los grandes planes

Una buena propuesta de entrenamiento introduce a las personas en
el campo de accin para implementar su plan. Durante este
1
4

perodo, las personas necesitan el apoyo de sus entrenadores.

El apoyo puede ser tan simple como prestar odos con objetividad.
Esto puede incluir reuniones regulares para estimar los progresos
frente a los objetivos establecidos. O puede incluir sesiones ms
intensas en las cuales el cliente necesita una orientacin definida
para llevar a cabo el plan. Usted puede ayudar al cliente de muchas
maneras, desde realizar un juego de roles (role playing) hasta
proporcionar informacin y discernimiento. El apoyo puede requerir
que usted tenga que incorporar a otras personas y recursos para
contribuir solucionar un problema; que usted tenga que actuar
como una caja de resonancia para una idea que tiene el cliente;
o puede incluir ayuda para que el cliente resuelva conflictos
emocionales.

5.7.

La reflexin sobre las personas

Uno de los principios del entrenamiento en accin es que las
personas necesitan tiempo para reflexionar sobre sus actitudes y
conductas si van a cambiar exitosamente. Por lo tanto, la reflexin
se incorpora al proceso. Deje a sus clientes por un momento de
lado, y considere sus situaciones a travs de sus ojos, as como los
de sus pares, subordinados directos y jefes. Alintelos y d les
motivos para reflexionar sobre lo que estn viviendo, por qu lo
estn viviendo y qu estn cambiando de s mismos. Usted puede
facilitar la reflexin formulando ciertas preguntas o adaptndolas a
situaciones especficas.

5.8.

Evaluar el progreso individual y organizacional

La evaluacin al final del proceso incluye tanto las medidas
empresariales tradicionales como las medidas menos tangibles. En
la primera categora se estiman cosas como los resultados
del cliente, los aumentos del ingreso, las condiciones de trabajo
1
5

mejoradas (por ejemplo, un perodo de cambio ms rpido), el

incremento

de

la

eficiencia

de la

productividad,

as

sucesivamente. En la segunda categora se estima cunto ha

cambiado el grupo que rodea al cliente, cul es el grado de
satisfaccin del cliente con los resultados del entrenamiento, cmo
perciben ahora al cliente las personas que lo rodean. En algunos
casos, formulamos las mismas preguntas de la etapa previa de
informacin a las mismas personas, y comparamos las respuestas.
En ltima instancia, usted estar evaluando tanto si el individuo ha
modificado sus actitudes y conductas como si las ha cambiado de
acuerdo con lo que esperaba la organizacin, como determina en la
etapa 1 del proceso.

6. CONDICIONES QUE DEBE TENER UN COACH

6.1. AUTO-CONOCIMIENTO
El coach eficiente es consciente de s mismo y de sus habilidades,
es capaz de observarse y criticarse, aceptar que posee defectos,
limitaciones, temores, reglas, juicios preestablecidos que le influirn
en la prctica, un mapa diferente de su cliente, aspectos todos que
deber controlar en el proceso de Coaching.
Una de las principales desviaciones en la prctica de Coaching es
querer realizar los propios deseos en el pupilo, y transferir o
proyectar sin ser consciente o desearlo, la autorrealizacin en l. La
lnea de la transferencia o la proyeccin son muy delgada, y
llegamos a crear todo un conjunto de justificaciones para cruzarla.
Una forma de reconocer la transferencia es observar en el
subordinado y su jefe, la gran similitud de ademanes, gestos,
lenguaje y actitudes. Es cuando la gente dice: cada vez te pareces
ms a tu jefe. Recordemos, que en poco somos parecidos al
1
6

coachee, y que l lograr su desarrollo en la medida de sus propios

recursos, modo, estilo, o circunstancias de su entorno.
Imponer nuestra forma de aprender en el pupilo, sera como imponer
en los dems, nuestra forma de apreciar el paisaje.
6.2.

HABILIDAD PARA MOTIVAR

El proceso de coaching conlleva una gran dosis de motivacin, pues
el coachee requiere de impulso, de usar sin miramientos, su tiempo
y esfuerzo en su cometido, deber hacerlo sabiendo que obtendr el
resultado que anhela, y eso, solo lo sabe por su coach, por la
confianza que ha depositado en l.
La motivacin que el coach provoca, en realidad proviene del pupilo,
de su interior, y el coach deber ejercer su habilidad para mantener
esa fuente de energa encendida hasta el final del proyecto.
En este paso se requiere detectar los elementos que crean la
motivacin y encausarlos en beneficio del cliente. La fuente de la
motivacin son sus valores, aquello que considera importante y por
lo cual se esfuerza.
La habilidad de motivar se ejerce desde la identidad del pupilo,
pasando por sus creencias, hasta su ambiente; debe motivarse al
coachee en su totalidad.
La retroalimentacin es la herramienta y la piedra angular de la
motivacin, se ejerce en base a la aplicacin de los criterios
objetivos (que fueron establecidos entre pupilo y coach) para medir
el desarrollo. Nada es improvisado, sentimental o a criterio del
coach, es crtica objetiva centrada por parmetros, sana e impulsora.
La motivacin es habilidad para utilizar el lenguaje adecuado,
generador de los saltos progresivos del desempeo.

1
7

6.3. CONGRUENCIA Y VALORES

Otra de las habilidades requeridas en el coach, es su consistencia
entre lo que piensa, dice y hace. En aquello que manifiesta
evidentemente, tanto en s mismo como en su contexto. El coach no
puede exigir al coachee algo que l mismo no estara dispuesto a
cumplir. Una clara muestra de buen Coaching, la encontramos en los
deportes, con entrenadores que antes practicaron el deporte que
ensean.
Un buen proceso de Coaching corresponde a un control congruente
en el coach. Los valores del coach son la estructura de su
congruencia.
Entre los valores ms importantes que el coach debe poseer estn:

La honestidad consigo mismo y con su cliente.

Confianza generadora de un equipo, adems de recproca.

Seguridad en s mismo y demostrada, para, y en el coachee.

Compromiso de completar el proyecto.

Competencia para la encomienda con pleno conocimiento y

aptitud.

Integridad en su persona y en las tcnicas utilizadas en el

desarrollo Confidencialidad absoluta de la informacin referente
al cliente y de su proyecto.

Respeto por las decisiones del cliente y la profesin Coaching.

Responsabilidad en el propio desempeo.

Empata con el cliente, sin intimar.

1
8

Garanta de los resultados y el cumplimiento de los Estndares

de Coaching.

6.4. HABILIDAD DE RELACIONARSE

Las relaciones interpersonales en el coach significan su continuo
alimento, la forma en que entabla la interaccin con sus clientes. Sin
la habilidad de relacionarse, aun teniendo amplio conocimiento de la
profesin, el coach sera como un libro escrito en un idioma
desconocido. La relacin con su pupilo es bsica para el logro del
proyecto.
Una forma de crear sinergia en el equipo cliente-coach, es
desarrollar la relacin dentro de un ambiente de plena apertura, con
amplia sinceridad, expresando las coincidencias y las diferencias,
utilizando unas y conciliando las otras, en un marco de completa
aceptacin de caracteres.
La facilidad de relacionarse en el coach, es parte de las credenciales
en su portafolio, conjuntamente con su experiencia y su calidad.
Y parte de esta habilidad en el coach, ser aceptar a su cliente, aun
cuando existan diferencias sociales, de credo o culturales,
resguardando siempre, los lmites de la tica y la moral establecidas.
6.4.1. Flexibilidad
La flexibilidad en el Coach, se refiere a: la variedad de herramientas;
a los mltiples recursos; a los diferentes ngulos de percibir un
problema y sus posibles soluciones; al re encuadre de los resultados
desviados para reanimar a su pupilo; a la redefinicin de s mismo y
la relacin con su coachee, de sus propios objetivos y los de su
cliente; a las tcnicas variadas para el desarrollo; a resurgir con
nuevas fuerzas despus de un fracaso y detectar, asimilar,
confrontar y resolver el cambio en el momento adecuado.

1
9

Tan flexible como el agua del mar que se convierte en nube, lluvia, o
nieve en la montaa, y se derrite para formar un rio, que, sin salirse
de su cauce, llega nuevamente al mar.
6.4.2. Comunicacin eficaz
Al comunicarse, el coach debe percibir la necesidad que tiene su
cliente, de comprender plenamente los deseos que en el lenguaje
textual, contextual y corporal trata de expresarle. De ver, escuchar y
sentir el contenido, el proceso y la forma en la comunicacin de su
posible coachee.
El proceso de la trasmisin de las ideas en la comunicacin, es algo
escabroso cuando: en el emisor existe gran erudicin y en el
receptor profunda ignorancia.Expresar el conocimiento no es
comunicarse.
Una de las contradicciones frecuentes a las que se enfrenta el
coach, es considerar que: trasmitir una idea, garantiza su
entendimiento, adems de su aplicacin en la solucin de un
problema.
El proceso de comunicacin en el coach requiere: formacin de
ideas claras, facilidad de sntesis, concrecin y simpleza en la
trasmisin y una percepcin profunda del impacto que causa el
mensaje (manifestado en la fisiolgica del oyente) capturar la
respuesta, reinterpretarla y reintentar, para lograr el efecto que
espera.
Adems de la comunicacin intencional que conlleva el mensaje, en
este tipo de relaciones, se genera un meta mensaje, que ser
asimilado quiralo o no por el coachee. El coach requiere de cuidad
estos efectos. Recordemos que: El arte de comunicarse est en la
respuesta que se obtiene.

2
0

6.4.3. Habilidad proactiva

El coach requiere ser en todo momento un pensamiento activo
dirigido al logro de un objetivo concreto. El cliente espera lograr sus
objetivos y depende del grado de contundencia que el coach es
capaz de infundir en l.
Una forma de coaching exitoso es que el equipo coach-pupilo
enfoque los pensamientos, acciones, esfuerzos, plticas y hasta los
sueos hacia el logro del objetivo.
Proactividad en Coaching es: anticiparse ms que reaccionar a las
necesidades del cliente; buscar soluciones al problema antes que
explicaciones; enfocarse en los resultados ms que en los retrasos;
aplicarse en el desarrollo partiendo de las habilidades actuales del
cliente, adems de cumplir la agenda y el plan.
6.4.4. Disciplina
La nica seguridad que tiene el coachee para lograr sus metas, es la
propia disciplina. Esta le otorga fortaleza, plenitud y destreza. Las
montaas se inclinan delante del coachee disciplinado.
En el ejercicio de Coaching significa: Dar cumplimiento al plan en
tiempo y forma acordados.
Para hacer cumplir las tareas, el coach puede disear una red y una
estructura de la disciplina. Constituidas por los elementos que
servirn de recordatorio al pupilo de todos sus deberes. Esto ayuda
a

concentrarse

en

la

actividad,

eliminando

los

elementos

distractores.
Uno de los errores del coach, es disculpar el incumplimiento del
coachee en las tareas, por el temor de perder el contrato. Nada es
ms lejano del servicio de Coaching, pues una situacin como sta,
demuestra la falta de compromiso por ambas partes, o la falta de
condiciones claras desde el inicio. Disciplina es: Hacer lo que deben
2
1

de hacer, cuando lo deben de hacer, les guste o no. Tanto el coach

como su cliente.
6.4.5. Competencia de servicio
Muchas personas que tienen experiencia en alguna rama de tutora,
asesora, capacitacin o terapia, pretenden ejercer Coaching. La
realidad

les

demuestra

que

practicando

con

sus

mismas

herramientas (eficientes y adecuadas en su ramo) dentro de

Coaching logran resultados diferentes. Y la pregunta que se hacen
es: cmo otras personas con menos experiencia que yo obtienen
resultados excepcionales? Y la respuesta est en las diferentes
herramientas y conceptos que se manejan desde Coaching.
Ser experto en una rama, no necesariamente nos garantiza los
resultados al ejercer Coaching. En este sentido las personas que
deseen dedicarse a Coaching debern ser honestas en cuanto a su
competencia. No todos los casos son para coaching, y no todos los
casos de coaching se resuelven con la misma herramienta. Un
coach honesto deber primero evaluar el caso y determinar si es de
su completa competencia, de ser al contrario turnarlo a algn colega,
que realmente est en condiciones tcnicas de resolverlo.
La mxima popular de zapatero a tus zapatos es cierta, sobretodo
en Coaching.
El coach tambin deber determinar si las habilidades actuales del
cliente le son suficientes para desarrollar lo que desea y no darle
falsas esperanzas. Y en su plan elaborar procedimientos, tcnicas y
mtodos de evaluacin adaptados a su cliente.
Proponer soluciones creativas y prcticas, basado en conceptos
tcnicos realistas. Distinguir cuando el problema es personal,
estratgico u organizacional, si se trata de una empresa.

2
2

6.4.6. Capacidad emprendedora

En un mundo con rpidos cambios en el siglo XXI, las exigencias de
las empresas para su personal son cada vez mayores. Requieren
empleados multifuncionales, con extensos horarios y amplias
responsabilidades, adems de una rpida capacidad de respuesta,
siempre acertada.
Ante estas condiciones del mercado laboral, el entrenamiento
tradicional no tiene cabida, pues los tiempos libres son escasos y
cortos. Una solucin para este entrenamiento rpido es el Coaching.
Y en respuesta a esta necesidad, el coach debe actuar en
consecuencia,

distinguiendo

aprovechando

las

reas

de

oportunidad, propias y del cliente. Ser capaz de estructurar sueos,

planes, objetivos y realizarlos.
Tener fe en s mismo, en sus servicios, productos y hacer que el
cliente lo haga con l mismo, de forma asertiva, ponerse retos
motivadores continuamente. Ejercer su misin y visin para s mismo
y en sus pupilos.
Tener valor de incursionar en la incertidumbre, asumiendo el riesgo
de los resultados, siempre con plena conciencia y responsabilidad.
El coach eficaz, por naturaleza es emprendedor, generador del
cambio.
6.4.7. Capacidades empresariales
El coach atiende a personas dentro de las empresas. Y los objetivos
de crecimiento del cliente empatan con los objetivos de su empresa.
Para entender y relacionar esto, el coach requiere de habilidades
administrativas, organizacionales y directivas.

Tener la capacidad de disear planes estratgicos y derivarlos

en la organizacin, en sus diferentes reas, niveles, funciones,
polticas, valores, procedimientos, tareas, productos o servicios.

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3

Tener visin sistmica para evaluar los riesgos y soluciones en

contextos ms amplios, detectando posibles dificultades.

Identificar oportunidades en la aplicacin de coaching para

relaciones interpersonales, motivacin, desarrollo profesional,
compromiso del empleado, aprendizaje continuo, participacin y
creatividad.

Formacin y desarrollo de equipos de trabajo

Desarrollo de programas para competitividad, calidad y servicio

al cliente.

Atender el desarrollo de habilidades para ejecutivos, directores y

liderazgo.

En estos casos, de Coaching organizacional no se atiende a la

empresa pues la empresa la conforman las personas, inmersas en
un contexto ms amplio que la relacin directa coach-pupilo. Se
debe considerar entonces el ejercicio de Coaching influido por esa
entidad denominada empresa.

6.5. TCNICAS Y HERRAMIENTAS

El coach requiere como mnimo lo siguiente:

Amplio repertorio de herramientas y tcnicas para prctica de

coaching.

Conocimiento de la estructura subjetiva y procesos mentales de

su cliente.

Conocimiento de los elementos y proceso de coaching.

2
4

Conocimiento y uso de herramientas (de software y otras) para

administracin de Coaching. Cumplir y hacer cumplir los
estndares y la normativa de Coaching.

7. CONDUCTA DE UN COACH
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach
debe traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a
las siguientes habilidades:
7.1.

ATENCIN
Este trmino se refiere a lo que hacen los coachs para transmitir que
estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta
actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la
cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de
asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles,
interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y
expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es
la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona
est planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra
persona est comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es
correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se
hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
informacin y se comunica una falta de respecto por la otra persona,
lo cual destruye la naturaleza de una conversacin de coaching.

7.2.

INDAGAR
Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos.
Los coachs pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo
la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que
han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que puede ser
resuelto.
2
5

7.3.

REFLEJAR
Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es
reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se
comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se est
juzgando y que se desea que la otra persona proporcione
informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo
que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra
persona ha expresado.

7.4.

AFIRMAR
Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la
mejora contina del aprendizaje. Expresa la creencia del coach
sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido
de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora
continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de
coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias
demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquellas competencias que la
persona demuestra durante una interaccin de coaching.

7.5.

DISCIPLINA
La ltima herramienta crtica es esta, consiste en la habilidad para
utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales
de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad
por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado
de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve
responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear
las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin
como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la
forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach.
2
6

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el

manejo de los fundamentos de la conversacin.
La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental
a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin
de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin. En la
primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos
cosas:
Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito
de la interaccin.
Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la
primera fase, en el logro de un resultado positivo.
La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, vara
de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas
estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.
8. IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
Actualmente el Coaching ha tomado mucha importancia en el mbito laboral,
pues, cuanto ms poder adquiere un directivo, mayor es su responsabilidad;
en el mbito de la empresa, por ejemplo, las personas que llegan a lo ms
alto suelen verse obligadas a convivir con la incertidumbre, la ansiedad y el
estrs y si estos factores intangibles no se gestionan adecuadamente,
pueden terminar contaminando el estilo de liderazgo, afectar la gestin
empresarial y finalmente los resultados. No obstante, cuando no sabemos
cmo preservar la calma frente a la adversidad, solemos padecer mucho
malestar, que a su vez nos hunde en un crculo vicioso, seala la Coach
Maite

Barn,

directora

de

Building

Visionary

Organizations.

"Est

demostrado que cuanto ms sufrimos, ms caemos en el egosmo y el

egocentrismo, lo que nos lleva a reaccionar negativamente cada vez que
sucede algo que no se adapta a nuestros deseos y expectativas", aade
Barn, especializada en desarrollo directivo, con clientes como Reuters, BT,
Carat, Warner Bross y LOreal. Desde principios del siglo XXI ha comenzado
a profesionalizarse el Coaching como una disciplina que promueve el
autoconocimiento y el desarrollo personal de altos directivos, de manera que

2
7

puedan afrontar con serenidad y ms objetividad las adversidades y desafos

inherentes a su cargo.
Como se mencion anteriormente, lo curioso es que la figura del Coach o
entrenador personal apareci en la dcada de los ochenta del pasado siglo
para

asesorar

desarrollar

jugadores

de

tenis

ms

maduros

emocionalmente. El experto norteamericano en entrenamiento deportivo

Timothy Gallwell descubri que la calidad tcnica de los tenistas de lite era
bsicamente la misma y que, en ltima instancia, el xito dependa de "la
calidad psquica o mental" a lo que este especialista denomin "juego
interno". John Whitmore, pionero en la prctica del Coaching ejecutivo, que
ayuda a los directivos a que "se conozcan y comprendan mejor a s mismos,
siendo dueos de su mente y de sus pensamientos", lo que puede generar
"un profundo cambio en la manera de verse a s mismos, as como de
concebir la gestin de otras personas", explica el coach Manuel Seijo,
presidente de la Asociacin Espaola de Coaching y Consultora de
Procesos (AECOP). Si bien el Coaching y la psicologa comparten su afn
por escuchar a las personas para descubrir las causas de los efectos que
pretenden modificar, la diferencia radica en que mientras el psiclogo se
centra ms en el problema, el coach pone su mirada en la oportunidad de
crecimiento; y no slo eso el buen coach no da respuestas ni toma
decisiones, sino que acta a modo de espejo para que sea el propio
ejecutivo quien descubra la solucin por s mismo", sostiene Seijo. As, no
sera descabellado afirmar que el filsofo griego Scrates, con su mtodo
mayutico, fue uno de los primeros Coachs que ha pasado a la posteridad.
Su filosofa era simple, su impacto muy profundo; se dedicaba a hacer las
preguntas pertinentes en el momento oportuno, permitiendo que su
interlocutor descubriera la solucin que estaba buscando. Una parte
fundamental dentro del Coaching Organizacional es el reconocimiento, esto
quiere decir "tener en cuenta" y "reconocer" los aportes individuales y hasta
cierto punto premiar y motivar a quien se lo merece; el reconocimiento
parece sencillo, pero no lo es, ya que es complejo encontrar este punto
como mtodo empresarial. El Coaching puede ayudar a las personas a
2
8

aprender cmo utilizar los recursos de una manera ms eficiente y

responsable.
Muchas sesiones de entrenamiento hacen hincapi en la integridad y la
habilitacin de las personas. Si se entrena al personal en el uso de los
recursos, se conseguir un grado ms alto de efectividad. Por ejemplo, si se
entrena con regularidad a un administrativo en la integracin de cuentas de
gastos, este tendr menos probabilidades de abusar de ellas. Uno de los
beneficios destacables del Coaching est en la mejora significativa del
servicio al cliente. El Coaching tiende a hacer que los trabajadores se
comporten como si fueran los dueos de la parte del negocio en que
trabajan. Muchas organizaciones manifiestan notables mejoras en el servicio
al cliente despus de que sus empleados hayan pasado por sesiones de
entrenamiento.
El Coaching es bueno para la empresa, los colaboradores y para los
gerentes, pues mediante ste, el gerente desarrolla sus relaciones, las
cuales tendrn como resultado un desempeo continuamente mejorado para
el jefe y sus colaboradores.
9. BENEFICIOS DEL COACHING:
Sir John Whitmore, en su libro Coaching for Performance, apunta los
siguientes:
Mejora del desempeo y la productividad.
Desarrollo de las personas.
Mejora del aprendizaje.
Mejora de las relaciones.
Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
Ms creatividad.
Mejor uso de habilidades y recursos.
Respuestas ms rpidas y efectivas a situaciones de emergencia.
Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.
10. EN QU SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO
El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las
finanzas, la produccin o el marketing. El coaching es un especialista en el
funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal.
2
9

Dnde el asesor aporta soluciones especficas a un problema, el coach

permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones.
En materia de gestin empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto
buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las
que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia
para uno puede resultar psimo o inaplicable para otro. El coaching evita el
problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha
generado.
11. CONCLUSIONES

El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para

compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes con
el principal elemento, que es teniendo en cuenta a los individuos que
hacen parte de ella; las organizaciones necesitan gente que pueda
pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su
empresa porque as lo sienten, porque as lo desean (Fernndez 2016).

El coach orienta a la gente a que pueda pensar por s misma y

responder a lo que se necesita y desea hacer para el bien de la
organizacin, facilitando que se adapten a los cambios del entorno de
manera eficiente y eficaz. Adems, un buen coach debe ante todo
motivar y generar la iniciativa de los coachees para que el proceso de
ellos sea lo esperado, si no se llega a generar la motivacin ni la
iniciativa el coachee no cambiara sus actitudes ni podr ver en l, los
beneficios de su proceso. (Zamora, 2016)

El coaching debera ser parte de las empresas puesto que siempre se

necesita de un coach para mejorar a los colaboradores de la empresa
en sus metas trazadas y en su desempeo como persona , as mismo
ayuda a que tenga una mayor eficacia la organizacin ya se en su
productividad, como humanos , hoy en da es algo indispensable
mejorar cada da puesto que estamos en un mundo globalizado donde
solo se trazan metas para productividad y no siempre es lo correcto se
debera de tener un balance entre lo que se quiere y como la persona
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0

se siente ser ms humanos, as mismo el coach hace un seguimiento a

sus colaboradores los motiva y les da alternativa de solucin para
poder resolver sus conflictos y objetivos trazados. (Seminario, 2016)

El propsito del Coaching empresarial es motivar y alentar el dominio

del dialogo y la discusin en los equipos; el coach impulsara a que los
individuos que conforman el grupo tengan como aptitudes la indagacin
y reflexin, lo que les permitir que los dilogos sean eficaces y las
discusiones productivas. (Ramirez, 2016)

El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto

de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las
personas y las tareas. Por lo tanto es necesario asegurarnos que el
trabajo sea realizado por las personas apropiadas, midiendo y
evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos.
Gerencia a las personas va ms all de la supervisin de la asistencia,
la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms
altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo.
(Fernndez T., 2016)

12. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

http://www.coachingempresarial
http://www.monografias.com/trabajos37/coaching-capital-humano/coachingcapital-humano2.shtml#caracter
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ Coorganizacional:
www.monografias.com/trabajos30/ comportamiento
http://aprendamos.aprenderapensar.net/2011/06/29/hola-mundo/
http://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2012/06/3.Que-es-Coaching.pdf
http://html.rincondelvago.com/coaching_2.html

3
1

3
2

13. ANEXOS
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES:
SESI
N

TITULO

COACHING

OBJETIVO
Dar
a
conocer
y
reflexionar
sobre todo lo
que
concierne al
coaching
y
en
que
beneficia
a
las
organizacion
es.

METODOLOGIA

MATERIALES

INICIO:
Saludar a los participantes manifestando nuestro agrado
por compartir el presente taller
Dinmica de Inicio:
Nombre de la dinmica: Identificando al lider
Objetivo : Lograr que se identifique la persona

que est dirigiendo al grupo

Procedimiento: Se formara un circulo con todos
los participantes, se les explicara brevemente que
uno de los participantes tendr que salir del grupo
y del aula con la finalidad que adivine quien es el
lder, para eso el lder har una serie de
movimientos que tendrn que imitar los dems
participantes, el que se encuentra fuera del aula
tendr que ingresar y identificar quien es el que
realiza los movimientos en el grupo

DESARROLLO DEL TEMA:

Vasos descartables
Liga
Cinta masking
Agua
Cinta adhesiva

Se da a conocer las definiciones del coaching:

Definiciones del coaching
Caracteristicas del coaching
Elementos del coaching
Tipos del coaching
Etapas del coaching

Dinmica central:
Nombre de la dinmica: trabajando en equipo
Objetivo : Crear trabajo en equipo a travs de la
comunicacin de los participante
Procedimiento: Se formara en 4 grupos de 10
participantes en la cuales tendrn que buscar una
tcnica con ligas o gomas elsticas traspasar el
agua del vaso al otro vaso sin tocarlos con la
mano, ni sobre pasar la lnea que estar en el piso.
El que logre realizarlo sin derramar el agua y en el
menor tiempo posible ser el equipo ganador.

DESARROLLO DEL TEMA:

Condiciones que debe tener un coach
Conductas de un coach
Importancias del coaching en las organizaciones
Beneficios del coaching
En qu se diferencia el coaching del asesoramiento

TERMINO:

 Dinmica final:
Nombre de la dinmica: Pies amarrados
Objetivo : Crear trabajo en equipo a travs de la
coordinaciones de los participantes
Procedimiento: Se formara parejas en la cuales
se colocaran juntos uno al costado del otro para
poder atar el pie derecho junto al pie izquierdo de
la pareja, tendrn que caminar hasta la meta
juntos y debern traer el objeto que se encuentra
al final de la meta. La pareja que llegue primero
con el objeto ser la ganadora