XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005

Gesto de Conflitos em Projetos de TI

Renato de Oliveira Moraes (FEAD-Minas e DECEA/UFOP) renato@decea.ufop.br
Fernando Jos Barbin Laurindo (POLI-USP) fjblau@usp.br

Resumo
Este estudo procura identificar quais as principais fontes de conflitos em projetos de TI bem
como as formas de resoluo mais utilizadas. Esta anlise foi feita considerando-se os
diferentes estgios de vida no ciclo de desenvolvimento. Singh e Vlatas (1991) identificaram
cinco macro estratgias utilizadas na resoluo de conflitos: Retirada, Acomodao,
Comprometimento, Coero e Confrontao. Utilizou-se um modelo de ciclo de vida em
cascata conforme apresentado em Pressman (1993). Apesar das limitaes do modelo, sua
escolha justifica-se devido a sua aceitao no contexto nacional. Este modelo de ciclo de vida
possui as seguintes fases: Projeto lgico, Projeto fsico, Codificao, Testes, Implantao e
Manuteno.
A metodologia adotada foi a de survey. Por meio de uma mala direta, profissionais da rea
de Tecnologia da Informao (TI) foram convidados a participar da pesquisa respondendo o
questionrio por e-mail ou atravs de um site construdo para este fim.
Palavras chave: Gesto de Conflitos, Gesto de Projetos, Projetos de TI

1. Introduo
A Tecnologia da Informao (TI) tem assumido papel de crescente importncia nas
organizaes atuais como elemento que viabiliza certas estratgias competitivas. Por sua vez,
no atual contexto de mercados altamente competitivos, as empresas tm utilizado a gesto de
projetos (GP) como instrumento para implantar, de forma eficiente e eficaz, uma infraestrutura de TI alinhada com as mestas organizacionais. A importncia de uma competncia
em gesto de projetos de TI torna-se ainda maior, seno fundamental, nas empresas que atuam
no mercado de software. O Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) realiza, regularmente,
desde 1993, no mbito do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), uma
pesquisa sobre a indstria de software brasileira em que procura retratar a situao e a
evoluo desse setor da economia. A evoluo dos resultados observados, desde 1993, tem
mostrado que esse setor caracteriza-se por mudanas tecnolgicas constantes e aceleradas que
exigem o crescimento e a modernizao da indstria e da prestao de servios, baseados
no s na inovao e incorporao de novas tecnologias, nem no capital, mas na capacidade
gerencial das organizaes que devem promover a competio de forma agressiva e em
crescentes nveis de qualidade e produtividade.(grifo do autor)
Desenvolver um projeto pode ser visto como uma forma de criar um produto nico e inovador
(MAXIMIANO, 2002). Isto faz com que as diversas partes envolvidas (stakeholders) tenham
expectativas e necessidades diferentes cujo choque geram diferentes formas de conflito.

Entender as principais fontes de conflito e a forma pela qual so tratados o primeiro passo
para uma anlise mais ampla da gesto de conflitos nos projetos de TI.
Este artigo apresenta o resultado parcial de uma pesquisa (survey) sobre conflitos em projetos
de TI. Foram analisadas as fontes e os modos de resoluo de conflitos nas fases de
desenvolvimento dos projetos. A amostra, de 25 elementos, foi composta de gerentes e
membros de equipes de desenvolvimento que expressaram, por meio de um questionrio
fechado, suas percepes sobre a freqncia das fontes e modos de resoluo de conflitos
durante o desenvolvimento de destes projetos. Os resultados sugerem que existe uma
preferncia a buscar, nas situaes de conflito, alternativas que tragam algum tipo de ganho
ou benefcio para as partes envolvidas.
2. Reviso Bibliogrfica
Os projetos de TI, em particular os projetos de software, podem ser desenvolvidos atravs de
diferentes modelos e paradigmas. A bibliografia (PRESSMAN, 1993 e 1995;
SOMMERVILLE, 1995) mostra quatro diferentes ciclos de vida do processo de software:
ciclo de vida clssico (seqencial), evolucionrio, incremental e espiral. Aparentemente, ainda
existe uma preferncia em relao modelo de ciclo de vida clssico, apesar das vantagens que
os demais apresentam em relao a ele (MORAES, 1999). E funo disto, seu maior emprego
e aceitao, ele foi adotado neste trabalho.
Engenharia
de Sistema

Anlise de
Requisitos

Projeto
Codificao
Teste
Manuteno

Figura 1 Ciclo de vida clssico (water fall)

Fonte: PRESSMAN, 1993

Neste modelo, o desenvolvimento ocorre atravs de uma seqncia de fases claramente

identificadas. Percebe-se, aqui, uma forte influncia do ciclo clssico de engenharia. Apesar
de ser este modelo o mais utilizado (PRESSMAN, 1995) ele apresenta algumas deficincias
-

raramente os projetos de software possuem um fluxo seqencial;

normalmente o cliente no consegue especificar, de forma completa, os requisitos logo no

incio do projeto, mudanas de requisitos so freqentes em projetos de software, e o
modelo seqencial apresenta dificuldade ao tratar este tipo de incerteza;

o usurio s pode avaliar o projeto (seu produto), nas fases finais, um erro cometido nas
fases iniciais pode acarretar uma quantidade significativa de retrabalho.

Conflito em projeto pode ser definido como uma disputa, desacordo ou desentendimento entre
duas ou mais partes em relao. Pode ser motivado por uma srie de diferentes fatores
Blackard; Gibson (2002) definem conflito como um processo dinmico que reflete a
interao entre duas ou mais partes que tm algum grau de diferena ou incompatibilidade
entre si.
Contudo, os conflitos no devem ser entendidos como algo necessariamente ruim. Quando
tratados de forma positiva, eles podem tornar-se uma oportunidade para experincias positivas
da equipe, como, por exemplo:
-

um ambiente intelectualmente estimulante onde o desafiar de paradigmas, processos e

conceitos fora a equipe em direo a um desempenho superior;

evita uma abordagem convencional/tradicional que tenta repetir a abordagens do passado;

criao de produtos mais criativos que consideram as expectativas e necessidades de um

grupo maior de partes envolvidas (complacncia intelectual dentro do grupo); e

uma oportunidade de fortalecer as relaes internas do grupo atravs de um desafio

comum.

Por outro lado, quando no tratado de forma adequada, os conflitos podem ter conseqncias
nefastas, tais como:
-

desmotivar a equipe;

reduzir a comunicao dentro do projeto;

reduzir a iniciativa; e

aumento do cinismo e reduo do comprometimento com o projeto

A resoluo de conflitos em projetos pode ser tratada por meio de 5 alternativas distintas
(KERZNER, 2003; SBRAGIA; MAXIMIANO; KRUGLIANSKAS, 1986):
-

Retirada: desviar-se de um conflito potencial

Acomodao: enfatizar as reas comuns de acordo e desprezar reas de diferenas

Comprometimento: disposio em buscar solues que tragam algum grau de satisfao

para as partes envolvidas no conflito

Coero: resolver em uma direo ou em outra oposta, uma situao de ganha-perde.

Confrontao: encontro face a face para resolver o conflito

Um bom gerentes de projetos deve ser capaz de identificar, em cada situao especfica, qual
a abordagem mais conveniente (KERZNER, 2000; SBRAGIA, MAXIMIANO e
KRUGLIANSKAS, 1986). Kerzner (2003) faz algumas sugestes sobre a convenincia do
uso de cada uma delas. A tabela 1 mostra estas sugestes

Tabela 1: Convenincia dos diferentes modos de resoluo de conflito

Modo de resoluo
Retirada
Avoiding
(Withdrawing)

Acomodao
Smoothing
(Accommodating)

Comprometimento
Compromising

Coero
Forcing (Competing,
Being Uncooperative,
Being Assertive)

Confrontao
Confronting
(Collaborating)

Algumas condies em que o modo de resoluo conveniente

Quando uma deciso rpida deve ser tomada
Quando voc no pode perder
Quando o que est em jogo pouco (aposta baixa)
Quando muita coisa est em jogo (aposta alta),mas voc ainda no est preparado
Para ganhar tempo
Para irritar seu oponente
Para preservar a neutralidade ou reputao
Quando voc acredita que o problema ir se desfazer por si prprio
Quando voc tem algum tipo de ganho com o atraso da deciso
Quando voc no ganha nada se nada fizer
Quando o que est em jogo no muito (aposta moderada)
Para evitar a impresso de luta
Para alcanar um objetivo em constate transformao (overarching goal)
Para criar uma obrigao para nova negociao futura
Quando o que est em jogo pouco (aposta baixa)
Quando a responsabilidade baixa
Para manter a harmonia
Quando qualquer soluo ser adequada.
Para ser benevolente (generoso)
Quando h confiana
Quando voc est convencido da habilidade da outra pessoa
Quando o objetivo final aprender
Quando ambas partes precisam ser vencedoras
Quando voc no pode perder
Quando os outros so to fortes quando voc
Quando voc no dispe de tempo para vencer
Para manter uma boa relao com seu oponente
Quando voc no est seguro de que a razo est ao seu lado
Quando voc ir perder de qualquer modo
Para ganhar tempo
Quando voc tem razo
Quando existe uma situao do tipo ganhar ou morrer (do-or-die)
Quando muita coisa est em jogo (aposta alta)
Quando princpios importantes esto em jogo
Quando voc o mais forte (nunca comece uma batalha que no pode vencer)
Para ganhar prestgio ou poder
Quando uma transao nica de curo prazo
Quando relacionamento no importante
Quando est claro que um jogo que est sendo disputado.
Quando voc e a outra parte podem ambos conseguir o mnimo que desejam ou mais
Para reduzir os custos do conflito
Para criar uma base de poder comum
Para atacar um adversrio comum
Quando as caractersticas so complementares
Quando no h tempo suficiente

Fonte: Kerzner (2003)

3. Metodologia
A metodologia adotada para a investigao destes conceitos foi a de survey.
A populao desta pesquisa composta de profissionais que atuam em desenvolvimento de
projetos de TI seja na forma de gerentes de projeto, seja como membros de equipe. Uma mala
com profissionais da rea foi utilizada, alm dos contatos pessoais dos autores.
Os participantes deste survey foram abordados atravs de correio eletrnico. Num primeiro
momento, uma mensagem, com o questionrio na forma de um documento em anexo, foi
enviada convidando a participar da pesquisa. Foi tambm construdo um site onde o
questionrio estava disponvel para download.
Os respondentes foram divididos em duas categorias: gerentes de projetos e membros da
equipe de desenvolvimento. Aos gerentes era solicitado que manifestassem sua preferncia
em relao s diferentes abordagens de resoluo de conflitos nas diferentes fases do projeto.
Aos membros da equipe pedia-se que eles manifestassem sua percepo sobre a preferncia
dos gerentes de projetos em relao s diferentes abordagens de resoluo de conflitos nas
diferentes fases do projeto. Aos dois grupos eram solicitadas informaes sobre as fontes de
conflitos.
As respostas, num total de 25, foram tabuladas e analisadas pelo software estatstico SPSS.
importante ressaltar que este no o resultado final da pesquisa, pois esta ainda se encontra
em andamento.
O questionrio utilizado composto das seguintes partes:
-

Identificao do respondente e da organizao;

O papel da TI na organizao;

As fontes de conflito nos projetos;

Modos de resoluo de conflitos; e

As fontes de poder utilizadas pelos gerentes de projeto na resoluo dos conflitos

Sobre as respostas obtidas foram feitas comparaes atravs de, principalmente, anlise de
varincia e comparao de pares de mdias.
4. Resultados Observados
Para se comparar a freqncia das diferentes fontes de conflito foram realizadas vrias
comparaes de mdias de pares cujos resultados se mostram resumidos na tabela 2.
Em mdia, isto , desconsiderando as etapas do ciclo de vida, a conflitos causados por
prioridade so mais freqentes que todos demais. Custos mais freqente que Interpessoais,
Equipamentos e Gastos de Capital. Outra diferena que existe entre Programao (mais
freqente) que Equipamentos. A figura 1 destaca estas diferenas.
Conforme mostra a tabela 3, no existe, dentro de cada fase do ciclo de vida do projeto, em
nenhuma etapa em particular uma variao estatisticamente significativa da freqncia das
diferentes fontes de conflito, isto , dentro de cada etapa a freqncia de cada fonte pode ser
considerada igual.

Prioridades
Procedimentos
administrativos
Questes tcnicas
Responsabilidades
Recursos Humanos
(Alocao de
pessoal)
Custos (Oramento)
Programaes
(Cronograma)
Inter-pessoais
(Confrontos de
Personalidades)
Equipamentos e
instalaes
Gastos de capital

0,000
0,000

0,000
0,713

0,001
0,587

0,012
0,076

0,001
0,131

0,000
0,885

0,000
0,649

0,000
0,890

0,199

0,477
0,764

0,016
0,183
0,153

0,078
0,381
0,327

0,622
0,327
0,713

0,840
0,200
0,376

0,866
0,215
0,779

0,542

0,061
0,133

0,026
0,076

0,015
0,125

0,516

0,759

0,000
0,000
0,001

0,713
0,434
0,587

0,199
0,477

0,764

0,012
0,001

0,076
0,131

0,016
0,078

0,183
0,381

0,153
0,327

0,542

0,000

0,885

0,622

0,327

0,713

0,061

0,133

0,000

0,649

0,840

0,200

0,376

0,026

0,076

0,516

0,000

0,890

0,866

0,215

0,779

0,015

0,125

0,759

Mdia da feqncia das fontes de conflitos

3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Pr
og
ra
m
a
e
In
te
r-p
es
so
ai
s
Eq
ui
p.
e
In
st
al
G
.
as
to
s
de
ca
pi
ta
l

C
us
to
s

ni
ca
R
s
es
po
ns
ab
ilid
ad
R
es
ec
ur
so
s
H
um
an
os

t
c
s

st
e
ue
Q

Pr
oc
ed

ad
m
in
is
t

0
Pr
io
rid
ad
es

Gastos de capital

0,000
0,434

Hiptese nula de que as mdias so iguais

Percepo da Freqncia

Equip. e
instalaes

Inter-pessoais)

Programaes

Custos

Recursos
Humanos

Responsabilidade
s

Questes
tcnicas

Proced.
Administ.

Prioridades

Tabela 2: Comparao de pares de mdias da percepo da freqncia das diferentes fontes de conflitos

Fontes de Conflito

Figura 1: Percepo da freqncia das fontes de conflitos nos projetos

0,692
0,692

Tabela 3: Diferena entre as fontes de conflitos dentro de cada fase do ciclo de vida - resumo de vrias ANOVA

Estgio do Ciclo de Vida

Especificao de requisitos
Projeto lgico
Projeto fsico
Codificao
Testes
Implantao
Manuteno

Significncia
0,468
0,742
0,447
0,125
0,137
0,285
0,068

Este um resultado surpreendente e at, certo ponto , contraditrio com o anterior. O fato dos
respondentes no conseguirem reproduzirem em nenhuma das etapas do ciclo de vida a maior
freqncia dos conflitos causados pela prioridade, sugere duas hipteses: (1) no existe, de
fato, uma freqncia maior de conflitos causados por questes ligadas a prioridade ou (2)
existe a percepo agregada, mas ela no est claramente ligada a nenhuma fase em particular
do ciclo de vida.
Foi feita tambm uma anlise, para cada fonte de conflito, da variao da freqncia
percebida em cada uma das fases do ciclo de vida. Isto foi feito com vrias ANOVA (anlise
de varincia). A tabela 4 mostra o resumo destas de anlises de varincia. Apenas as fontes
de conflito Responsabilidades e Interpessoais apresentaram variao de freqncia durante o
decorrer das etapas do ciclo de vida.
Tabela 4: Comparao das mdias, por meio de ANOVA, da percepo da freqncia das diferentes fontes de
conflitos

Fontes de Conflito
Significncia*
Prioridades
0,478
Procedimentos administrativos
0,453
Questes tcnicas
0,827
Responsabilidades
0,008
Recursos Humanos (Alocao de pessoal)
0,513
Custos (Oramento)
0,853
Programaes (Cronograma)
0,862
Inter-pessoais (Confrontos de Personalidades)
0,051
Equipamentos e instalaes
0,460
Gastos de capital
0,991
* Significncia da ANOVA com a Hiptese nula de que as mdias so iguais
Conforme ilustra a figura 2, na etapa de implantao os conflitos causados por questes
interpessoais e de atribuio de responsabilidade so mais freqentes que na etapa de
codificao.
O fato de que na etapa de codificao a responsabilidade pelas atividades se concentrarem nos
programadores de forma bastante clara, e que nesta etapa haver uma necessidade menor de
interao com outros elementos do projeto parece diminuir a causa deste tipo de conflito.

Percapo da freqcia do
conflito

Fontes de conflitos nas etapas do ciclo de vida dosprojetos de TI

2,5
2,25
2
1,75
1,5
1,25
Especificao de

Projeto lgico

Projeto fsico

Codificao

Testes

Implantao

Manuteno

requisitos

Etapas do Ciclo de Vida

Responsabilidades

Inter-pessoais (Confrontos de Personalidades)

Figura 2: Percepo da freqncia das fontes de conflitos em diferentes fases do ciclo de vida dos projetos

Retirada
Acomodao
Comprometimento
Coero
Confrontao

0,230
0,230
0,000
0,056
0,032

0,000
0,467
0,278

0,000
0,000
0,001
0,002

0,056
0,467
0,001

Confrontao

Coero

Comprometimento

Acomodao

Retirada

Tabela 5: :Comparao de pares de mdias da percepo da freqncia do uso dos modos de resoluo de
conflitos

0,032
0,278
0,002
0,563

0,563

De uma forma geral (considerado todo o projeto, sem fazer discrio entre as fases do ciclo de
vida), o Comprometimento percebido como o modo mais freqentemente utilizado. Os
resultados mostram tambm que a retirada percebida como menos freqente que a Coero
e a Confrontao.
Em nenhum dos modos de resoluo de conflitos foi observada variao de sua freqncia
percebida durante as etapas do ciclo de vida dos projetos (Tabela 6). Contudo, dentro de cada
uma das etapas do ciclo de vida do projeto existe variao da freqncia do uso de dos modos
de resoluo de conflitos (Tabela 7 e Figura 4)
O Comprometimento o modo de resoluo mais freqente em todas as etapas do ciclo de
vida. Existe tambm uma diferena estatisticamente significativa (ao nvel de 5%) entre
Confrontao e Retirada em vrias etapas do ciclo de vida (Especificao de Requisitos,
Testes e Implantao) que sugere que elas, de fato, existam em todas as etapas.
Aparentemente, os respondentes revelam que a busca de solues de solues de conflito

passa por uma espcie de barganha amigvel que, se no resolvida satisfatoriamente, passa
para um estgio de apresentao de argumentos onde cada um mostra suas cartas. Esta clara
preferncia pelo Comprometimento revela tambm pela flexibilidade que um trao da
personalidade do brasileiro (FREITAS, 1997).

Freqncia dos modos de resoulao de conflitos

3,50
3,00
Percepo

2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Retirada

Acomodao

Comprometimento

Coero

Confrontao

Modos de Resoluo de Conflitos

Figura 3: Percepo da freqncia dos modos de resoluo de conflitos nos projetos

Tabela 6: Variao dos modos de resoluo de conflitos durante o ciclo de vida do projeto

Modos de Resoluo
Retirada
Acomodao
Comprometimento
Coero
Confrontao

Significncia
0,963
0,305
0,343
0,998
0,619

Anlise da freqncia dos modos de resoluo em cada uma das diferentes fases do ciclo de
vida mostrou a existncia de diferenas estatisticamente significantes. Para isto foram feitas
variaes comparaes entre pares de mdias cujos resultados esto resumidos na tabela 6.
Em todas as etapas do ciclo de vida houve diferenas na percepo dos modos de resoluo de
conflitos. A figura 4 ilustra o comportamento destas variveis (modos de resoluo) nas fases
do ciclo de vida.
Os resultados observados em cada uma das fases so completamente consistentes com os
observados no projeto como um todo, o que sugere a validade do resultado.

Tabela 7: Variao da percepo da freqncia dos modos de resoluo de conflitos nas etapas do ciclo e vida de
projeto

Estgio do Ciclo de Vida

Especificao de requisitos
Projeto lgico
Projeto fsico
Codificao
Testes
Implantao
Manuteno

Significncia
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000

Percapo da freqcia
do conflito

Modos de resoluo de conflitos nas etapas do ciclo de vida dos

projetos de TI
4
3
2
1
0
Especificao de

Projeto lgico

Projeto fsico

Codificao

Testes

Implantao

Manuteno

requisitos

Etapas do Ciclo de Vida

Retirada

Acomodao

Comprometimento

Coero

Confrontao

Figura 4: Modos de resoluo de conflitos

5. Consideraes Finais
Este artigo apresenta o resultado de um levantamento sobre as fontes e os modos de
resoluo de conflitos em projetos de TI. Foi observada uma clara percepo de uma maior
freqncia de uso de procedimentos para resoluo que buscam trazer algum tipo de ganho ou
benefcio para as partes envolvidas no conflito em todas as fases do projeto
(comprometimento). Isto pode estar relacionado com as caratersticas da cultura brasileira.
Outro resultado importante que no foi observada relao entre os modos de resoluo e as
fases do ciclo de desenvolvimento. Assim, razovel supor que a escolha dos gerentes por
certos modos de resoluo condicionada por outros elementos que no as etapas do ciclo de
desenvolvimento.
Estes resultados so parciais e a pesquisa dever levar ainda mais seis meses, pelo menos,
quando todos os resultados podero ser analisados e divulgados.

No entanto, os resultados parciais ora divulgados indicam aspectos interessantes que podem
ser explorados pelas equipes de projetos, na continuidade desta pesquisa e tambm em
trabalhos futuros.

Referncias Bibliogrficas
BLACKARD, Kirk e GIBSON, James W. Capitalizing on Conflict: Strategies and Practices for Turning Conflict
into Synergy in Organizations, Davies-Black Publishing, 2002
CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook, Van Nostrand Reinhold, N.Y., 1983.
CLELAND, D e IRELAND, J Gesto de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores,, 2002.
FREITAS, Maria ster Cultura Oranizacaional:o doce controle no clube dis raros. In: MOTTA, Fernando C. P. e
Caldas, Miguel (org) Cultura Ortganiozacionale Cultura Brasileira. So Paulo: Ed Atlas, 1997
FLANNES, Steven W. e LEVIN, Ginger People Skills for Project Managers , 2001
KERZNER, H. Gesto de Projetos: As melhores prticas. Porto Alegre: Bookman. 2002
KERZNER, Harold Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling , New
York: John Wiley & Sons, 2003
MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de Projetos. Editora Atlas, So Paulo, 2a. Edio, 2002.
MORAES, R. O. Planejamento, Programao e Controle de Projetos de Software Dissertao de mestrado
submetida Universidade Paulista. So Paulo, 1999.
PINTO, J.K. & KHARBANDA, O P. Project Management and Conflict Resolution Project Management Journal,
December, 1995, pp. 45-54.
PMBOK A guide to the project management body oj knowledge PMI - Project Management Institute , 2000
PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software, Makron Books, So Paulo 1995.
SBRAGIA, R, MAXIMIANO, A. C. A., KRUGLIANSKAS, I. O Gerente de Projetos: seu papel e habilidades ,
Revista de Administrao, Vol. 21 (3) julho/setembro, 1986.

SOMMERVILLE, I. Software Engineering Addison-Wesley, 5 ed. 1995.

THAMHAIN, Hans J e WILEMON, David L Conflict Management in Project Life Cycles. Sloan Management
Review (pre-1986); Spring 1975; vol. 16, No. 3 pp. 31-50
PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software, Makron Books, So Paulo 1995.