REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS VOLUMEN 7 NUMERO 2 2014

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO SOBRE EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN PYMES: CASO CATERING
GOURMET DE DURANGO, MXICO
Mara Brenda Gonzlez Herrera, Universidad Jurez del Estado de Durango
Ernesto Geovani Figueroa Gonzlez, Universidad Jurez del Estado de Durango
Rosa Carmn Gonzlez Peyro, Universidad Jurez del Estado de Durango
RESUMEN
Para las PYMES (pequeas y medianas empresas) es necesario conocer el ambiente que perciben los
trabajadores, con el fin de mejorar su administracin y evitar enfrentarse a algunos de los problemas que
las hacen vulnerables, las PYMES son el motor de la economa de Mxico, y la productividad de las
mismas depende de su personal. La importancia de ello motiv el desarrollo de esta investigacin, donde
se utiliz un inventario para medir el clima organizacional,aplicado ala poblacin de la
empresaCatering Gourmet de Durango,Mxico en el 2012,esto permiti conocer la percepcin de los
empleados en cuanto al clima que existe en la organizacin haciendo nfasis en el liderazgo.El tipo de
estudio que se realiz fue cuantitativo. Los objetivos del estudio: conocer el clima organizacional que
perciben los empleados, determinar la influencia que ejerce el liderazgo en el resto de los factores del
clima organizacional y generar recomendaciones sobre el liderazgo,elresultados ms relevante esla
fuerte relacin encontrada entre el liderazgo y el resto de los componentes del clima organizacional.
PALABRAS CLAVE: Clima Organizacional, Liderazgo, PYMES

THE IMPACT OF LEADERSHIP STYLE ON SMES: CASE GOURMET

CATERING IN DURANGO, MEXICO
ABSTRACT
For the SMEs (small and medium enterprises), it is necessary to know how workers perceive their
environment, with the goal to improve their administration and avoid facing problems that may make
them vulnerable. The PYMES are the motor of Mexicos economy, and their productivity depends on their
personnel. The importance of this motivated the development of an investigation where inventory was
used to measure the organizational climate, applied to the companys Catering Gourmet of Durango,
Mexico population. This permitted us to learn the workers perception of the environment that exists in
the organization. The study was quantitative. The objectives of the study were: to learn the organizational
climate that workers perceived, determine the influence that leadership practices in the rest of the
organizational climate factors; and generate recommendations about leadership. The most relevant result
was the strong relationship between leadership and other components of organizational climate.
JEL: M12
KEYWORDS: Organizational Climate, Leadership, SMEs
INTRODUCCIN

n los ltimos aos las PYMEShan sido parte fundamental de numerosos trabajos por ejemplo
Lafuente y Yage, 1989; Huck y McEwen, 1991; Huck, 1991; Tirado, et al., 1995; lvarez y
Garca, 1996; Camisn, 1996a, 1996b, 1996c, 1998, 2000, 2001; Gmez 1997; Gadenne, 1998;
45

M. B. Gonzlez Herrera et al | RIAF Vol. 7 No. 2 2014

Lin, 1998; Warren y Hutchinson, 2000, debido fundamentalmente a su gran capacidad de generacin de
empleo, as como al papel primordial que juegan como generadoras de riqueza. Esto ha permitido un
mayor conocimiento de sus caractersticas y de sus relaciones con el entorno econmico. No obstante,
siguen necesitadas de fundamentos operativos que, de forma continua, pongan de manifiesto su
problemtica y sus estrategias al objeto de facilitar la toma de decisiones, tanto desde un punto de vista de
poltica interna de la empresa para su gestin, como de poltica local o estatal, para determinar y fijar
programas de actuacin acertados y con suficiente tiempo de anticipacin (Garca, et al., 2007).
La realidad econmica en nuestro pas est compuesta en su mayora por un 99% (INEGI, 2009) de
pequeas y medianas empresas, y estas a su vez cuentan con un grupo reducido de trabajadores, por lo
que en estas empresas la presin, el control y las relaciones formales e informales presentan
caractersticas en las que se diferencian de las dems organizaciones (Salgado citado por Rodrguez et al.,
2011).La importancia que tiene el personal dentro de las organizaciones, obliga a las mismas a considerar
al estudio del clima organizacional como un factor importante para el buen funcionamiento de la empresa.
Para las PYMES es ms necesario conocer la percepcin de sus trabajadores con el fin de mejorar la
administracin, ya que los problemas a los que se enfrentan las hace ms vulnerables que al resto. La
empresa en la que se realiza la investigacin es una Pyme que se enfrenta a una problemtica a causa de la
rotacin de personal, Baguer (2006) considera que uno de los factores determinantes es el liderazgo
ejercido en la organizacin que igualmente tiene efecto sobre la percepcin del clima organizacional. Los
objetivos que se desarrollaron para esta investigacin son: conocer el clima organizacional que perciben
los empleados, determinar la influencia que ejerce el liderazgo en el resto de los factores del clima
organizacional y por ltimo, hacer una recomendacin sobre el liderazgo ejercido con el fin de mejorar la
percepcin de los trabajadores que integran la empresa.
La hiptesis establecida menciona que el liderazgo influye en la percepcin que tienen los trabajadores
del clima organizacional en Catering Gourmet de Durango, S.A. de C.V., as mismo el alcance de la
investigacin ser el total de las personas que forman parte de la organizacin y prestan sus servicios en
alguna de las instalaciones de la empresa, las cuales se conforman de 5 reas de trabajo que se
denominarn Restaurante A, Restaurante B, Comedor A, Comedor B y Oficina.
El instrumento que se utiliz en esta investigacin fue el desarrollado por Rodrguez, lvarez, Sosa, De
vos, Bonet y Van der Stuyft (2010), que permiti realizar un diagnstico del clima organizacional que
perciben los trabajadores.El estudio que se realiz es cuantitativo, y de enfoque descriptivo, adems de no
experimental y de corte transversal, la informacin obtenida fue procesada por el software SPSS 17, lo
que permiti calcular estadsticos descriptivos.Entre los resultados ms relevantes que se obtuvieron est
la estrecha relacin que existe entre el liderazgo y el resto de los componentes del clima organizacional,
en el que se observa la percepcin negativa del liderazgo y por ende la percepcin negativa del clima
organizacional en general. El resto de la investigacin est organizada en cuatro apartados. En el primero
la seccin de revisin literaria se presenta literatura relevante sobre administracin, liderazgo y clima
organizacional, despus tenemos la seccin de metodologa donde se describe cmo se llev a cabo el
estudio, en la seccin de resultados se resume los datos recolectados ms relevantes y el tipo de anlisis
realizado. Una vez presentados los resultados, en conclusiones se procede a evaluar e interpretar sus
implicaciones, especialmente lo referido al propsito principal de la investigacin.
REVISIN LITERARIA
El hombre siempre ha tenido la necesidad de crear grupos que buscan un fin comn, lo que da como
resultado la formacin de organizaciones, que podemos definir de mejor manera como una unidad social
coordinada deliberadamente y compuesta por dos o ms personas que funciona ms o menos de manera
continua para alcanzar una meta o metas comunes (Robbins, 2004). Una de las clasificaciones de las
empresas es la que hace la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico por medio del Diario Oficial de la
46

REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS VOLUMEN 7 NUMERO 2 2014

Federacin, que las clasifica en micro (0 a 10 trabajadores), pequea (11 a 50 trabajadores), mediana (51
a 100 trabajadores) y grande (101 o ms trabajadores). Las pequeas y medianas, conocidas como
PYMES han sido consideradas como regeneradoras econmicas de los pases, ya que es factor importante
en la creacin de empleos, lo que permite el crecimiento y el bienestar social (Barrientos, 2008), sin
embargo, es difcil determinar las caractersticas de estas empresas, ya que pueden variar dependiendo del
giro de la misma, Rodrguez (2003) afirma que la caracterstica esencial y problema principal de estas
empresas es que la planeacin, la produccin, la administracin de personal y la comercializacin pueden
estar a cargo de una sola persona con poca especializacin.Otro ms de los problemas por los que pasan
estas organizaciones es su menor fortaleza institucional que trae como consecuencia el acceso limitado al
capital financiero. El proceso de administracin dentro de las PYMES es determinante, ya que la empresa
necesita coordinacin de los esfuerzos de todos sus integrantes para el desarrollo de sus actividades,
Koontz Weihrich (2004) definen la administracin como el proceso de disear y mantener un ambiente
en que los individuos trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados.
Una de las herramientas de la administracin es la rejilla administrativa de Blake y Mounton (2003) que
se basa en dos polos, el primero es la importancia que da el administrador a la produccin y el otro la
importancia que pone en las personas, la rejilla muestra cuatro estilos extremos que determinan el grado
de preocupacin de los administradores, as como se muestra en la siguiente Figura:

Preocupacin por las

Personas

Figura 1: Ubicacin de los Estilos Administrativos en la Rejilla

9
8
7
6
5
4
3
2
1

(1,9)

(9,9)

(5,5)

(1,1)
1

(9,1)
9

Preocupacin por la Produccin

Esta figura muestra la representacin grfica de la rejilla administrativa de Blake y Mounton (2003), en la que se observa en la lnea horizontal
el grado de preocupacin de los administradores por la produccin y en la lnea vertical se muestra el grado de preocupacin por las personas,
dentro de la rejilla aparecen representados los cuatro estilos extremos en los que categoriza los administradores dependiendo del grado de
preocupacin que muestren por las dos variables antes mencionadas, as mismo muestra el punto intermedio en el que el administrador da un
grado de importancia similar tanto por la produccin como por el personal de la organizacin.

En el estilo 1.1, llamado tambin administracin empobrecida, el administrador se interesa poco tanto en
las personas como en la produccin, nicamente se limita a cumplir con sus funciones y se involucra
mnimamente. El estilo 9.9 son el polo opuesto al estilo de administracin empobrecida, a este estilo
tambin se le conoce como administradores de equipo, ponen toda la dedicacin posible a las personas
igual que a la produccin, combinan las 16 necesidades de la produccin de la empresa con las
necesidades de los individuos. El siguiente estilo es el 1.9 o llamada tambin administracin de club
campestre, en el que los administradores se preocupan escasamente en la produccin y ponen toda su
atencin en el personal casi de forma exclusiva.
En el ltimo estilo se encuentran los administradores autocrticos de tareas, este es el 9.1, quienes se
encuentran en l solo se preocupan porque las actividades se desarrollen de forma eficiente y por lo
mismo muestran escaso inters en el personal. Basados en los cuatro puntos de referencia, existe un
punto intermedio o conocido como el estilo 5.5, donde los administradores tienen un grado de
importancia medio por produccin y personal, y como resultado de esto, pueden obtener una moral y una
produccin adecuada sin llegar a ser sobresaliente. El enfoque de la rejilla identifica el estilo de

47

M. B. Gonzlez Herrera et al | RIAF Vol. 7 No. 2 2014

administracin pero sin sealar por qu un administrador se ubica de un lado o de otro, es decir, indica el
estilo de liderazgo mas no el por qu se ha entrado en l.
Liderazgo
Uno de los factores ms importantes de la administracin es el liderazgo que se ejerce por parte de
quienes tienen personal a su cargo, para Koontz y Weihrich (2007), el liderazgo se define como
influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen de manera
voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de sus grupos, o dicho de otra manera, es la capacidad que
tiene el lder para hacer que los hombres hagan lo que no quieran hacer y les guste hacerlo. La
clasificacin de los lderes que muestra Zepeda (1999), est basada en estudios realizados en
organizaciones mexicanas y se muestra a continuacin:
Lder autocrtico. Se espera que este d todas las rdenes sin pedir opinin a sus seguidores, pero de la
misma manera deber responsabilizarse por las decisiones que se tomen en el rea de la que est
encargado. Este tipo de liderazgo tambin es conocido como transaccional. Lder carismtico. Este lder
atrae emocionalmente a sus seguidores, busca tener el afecto y reconocimiento de sus seguidores, sin
embargo cuando no sucede, sus temores pueden llevarlo a ser autoritarios. A este liderazgo tambin se le
conoce como transformacional. Lder situacional. Este estilo se maneja bajo el supuesto de que no existe
un estilo que sirva para todas las ocasiones y personas, el hecho de que todos sus seguidores tienen una
madurez organizacional distinta, permite que el lder tenga un tipo de relacin diferente con cada uno.
Lder participativo. En este liderazgo el grupo est motivado y hay un fuerte sentido de trabajo en equipo,
sin embargo cuando es inefectivo el grupo estar desmotivado y pueden existir conflictos dentro del
grupo. El lder potencia a su gente al conocer las capacidades de las personas con las que trabaja, lo que
lleva al equipo a conseguir el xito organizacional, as como la satisfaccin laboral de cada uno de los
integrantes del grupo. Se ha comprobado que el estilo de liderazgo afecta el proceso del trabajo grupal, el
clima social y los resultados de la organizacin. Ms especficamente, el estilo de liderazgo afecta el
clima y el clima influye sobre la creatividad y la productividad individual y, por ende, sobre la
productividad global (Kahal y Susik, 1997). Para las PYMES, el estilo de liderazgo puede variar con
respecto de las grandes organizaciones, ya que el nmero de subordinados con el que se tienen que
enfrentar es muy distinto, por lo que las caractersticas del estilo de liderazgo debern cambiar de acuerdo
a las necesidades de la organizacin de que se trate (Francla et al., 2008). Los propietarios de las PYMES
desean tener el control en todos los mbitos, por lo que suelen optar por tomar las decisiones principales.
Por lo que los lideres deben responder en un entorno exigente y hostil, adems de que el factor tiempo es
un aspecto critico en la toma de dichas decisiones (Byers y Snack, 2001).
Clima Organizacional
Se habla de clima organizacional cuando se hace referencia a las propiedades normalmente permanentes
de un entorno laboral, que son percibidas y vivenciadas por los miembros de la organizacin y que
ejercen influencias sobre su comportamiento en el trabajo. Es una vivencia real pero subjetiva
dependiente de la percepcin y de los valores de cada individuo (Guillen y Guil, 2000).
Javier Llanesa (2009) asegura que la importancia de este tema radica en que se entienda que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de las condiciones de trabajo existente, sino que
depende de las percepciones y actitudes que tenga el trabajador de estos factores, relacionado por lo tanto
con la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

48

REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS VOLUMEN 7 NUMERO 2 2014

Litwin y Stinger (citado por Hinojosa, 2010) hablan de 9 dimensiones que son la base para explicar el
clima organizacional dentro de la empresa, y cada una se relaciona con las propiedades de la organizacin
y se muestran en el siguiente prrafo:
Estructura: Es la percepcin que tienen los empleados sobre la cantidad de reglas, procedimientos y otras
limitaciones a las que se enfrentan en sus trabajos. Responsabilidad. Es el sentimiento que tienen los
miembros acerca de la autonoma para la toma de decisiones, es decir, el sentimiento de ser su propio
jefe. Recompensa. Es la percepcin sobre las recompensas recibidas por trabajos bien hechos.
Desafo: Es el sentimiento de los empleados sobre los retos que impone el trabajo, aceptacin de los
riesgos calculados. Relaciones. Es la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales. Cooperacin. Existencia de un espritu de ayuda por parte de los directivos y otros trabajadores,
apoyo mutuo. Estndares. Percepcin de los miembros sobre el nfasis que se pone a las normas de
rendimiento. Conflictos. Grado en el que los integrantes de la organizacin aceptan opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas. Identidad. Sentimiento de pertenencia a la
organizacin, sensacin de compartir los objetivos personales con los objetivos de la organizacin. Para
poder hacer un diagnstico del clima organizacional se pueden estudiar 4 dimensiones las cuales nos
darn la idea de las percepciones grupales e individuales sobre la organizacin, los juicios que se emiten y
su forma de percibir la realidad de la empresa. Las 4 dimensiones son las siguientes:
Liderazgo: Para Marn (2002) se puede definir liderazgo como la influencia que ejerce un individuo
en el comportamiento de otras personas en la bsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente
determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las
actividades asignadas. Por medio del liderazgo se conduce el trabajo de otras personas y se estimula su
creatividad y se garantiza el cumplimiento de las actividades a realizar, se muestra preocupacin por el
desarrollo de las personas, se busca que mejoren constantemente incorporando nuevos conocimientos e
instrumentos tcnicos, tambin el liderazgo debe garantizar el apoyo mutuo y propiciar la participacin.
Motivacin: La motivacin es para Robbins (1991) la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo
hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual.Sin motivacin no hay satisfaccin, y estas sern diferentes de una persona a otra y
evolucionan con el paso de los aos y de las pocas. La motivacin de las personas es dinmica, las
condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los
directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo y el ambiente son factores de la
satisfaccin importantes y por lo tanto motivadores para que una persona d lo mejor de ella.
Reciprocidad: En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se desarrollan contratos
psicolgicos entre hombres y sistemas, entre hombre y grupos y sistemas, donde prevalece el sentimiento
de reciprocidad: cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo en compensacin. La
reciprocidad est en funcin de la percepcin que tenga el trabajador de lo recibido por la realizacin de
sus actividades, un empleado que sienta que gana ms de lo que merece sentir que hay una reciprocidad
exitosa, mientras que uno que sienta lo contrario empezar a deteriorar su relacin con la organizacin y
hasta abandonarla.
Participacin: La participacin es una concepcin generalizada de la integracin de los miembros en su
organizacin, es la implicacin de los mismos en las actividades y su aporte a para el logro de los
objetivos institucionales. Por el motivo anterior, se deben explicar los requerimientos de participacin
para cada puesto de trabajo, as como la programacin de actividades y funciones para el logro de los
objetivos, los estndares de calidad y de cantidad exigidos en cuanto a productividad, informacin a
intercambiar, recursos disponibles, entre otros para determinar el grado de participacin del trabajador
(Marn, 2002). Hay varios motivos por los que es recomendable hacer un diagnstico del clima
49

M. B. Gonzlez Herrera et al | RIAF Vol. 7 No. 2 2014

organizacional dentro de la institucin, entre los que se encuentran hacer una planeacin estratgica, hacer
cambios en entorno organizacional interno, gestin de programas motivacionales, mejoras del desempeo,
de los sistemas de comunicacin, de los procesos productivos, sistemas de retribucin, entre otros. La
mayora de los estudios realizados sobre clima organizacional se han dado en grandes organizaciones, sin
embargo la estructura de la economa nacional depende en gran medida de las pequeas y medianas
empresas (PYMES), por lo que pueden existir diferencias en la percepcin que se tenga del clima
organizacional en empresas de este tipo en comparacin con las grandes organizaciones (Rodrguez et al.,
2011).
Relacin Liderazgo Clima Organizacional
Para Baguer (2006) los cimientos de un buen clima organizacional se relacionan con el adecuado
desempeo de la organizacin y ms especficamente con los indicadores de conciliacin del trabajo con
la vida familiar, prestaciones del tipo social, satisfaccin en el puesto de trabajo y calidad directiva o
liderazgo. Con respecto a este ltimo seala que es el de mayor relevancia, ya que es sin duda el aspecto
que ms incide en el clima, sobre esta perspectiva, se indica que el estilo de liderazgo influir sobre el
clima, y este a su vez, lo har sobre la creatividad y la productividad. Por lo mencionado en el prrafo
anterior, podemos encontrar la estrecha relacin que existe entre el estilo de liderazgo y la percepcin que
tiene el empleado del clima organizacional dentro de la empresa, motivo por el que se ha decidido
estudiar la relacin entre estas dos variables para determinar el grado de influencia que ejerce el estilo de
liderazgo sobre el clima organizacional.
METODOLOGA
Es Hernndez et al. (2004) quien dice que las corrientes de pensamiento se separan en dos enfoques:
cuantitativo y cualitativo. Para esta investigacin, se eligi el paradigma cuantitativo ya que busca las
causas y los hechos de los fenmenos sociales, prestando poca atencin a estados subjetivos, se puede
obtener una medicin controlada y penetrante, siempre se mantiene al margen de los datos como si fuera
una perspectiva desde fuera. Para el alcance de esta investigacin se llevar a cabo un enfoque
descriptivo, que de acuerdo a Hernndez et al. (2006) uno de los factores ms importantes para determinar
el alcance es la perspectiva que el investigador pretenda dar al estudio, El desarrollo de la investigacin
ser dentro de un mtodo descriptivo de campo, con el que se pretende dar lugar a una propuesta de
aplicacin de un determinado estilo de liderazgo conveniente para la organizacin.
El alcance que se determin para esta investigacin fueron las instalaciones en las que se realizan las
actividades principales de la organizacin, que incluye a 60 trabajadores ubicados en 5 reas de trabajo, a
los cuales se les aplicar el instrumento detallado ms adelante (ver Anexo 1). El diseo de la
investigacin ser de tipo no experimental, ya que las variables no sern manipuladas y slo se observar
su comportamiento. La investigacin tambin ser de corte transversal, por el hecho de recolectar los
datos en un nico momento en la poblacin. Los datos recolectados en el ao 2012 del total de la
poblacin existente al momento de la aplicacin de cuestionarios en las diversas reas de trabajo que
comprenden la empresa. La informacin recolectada fue procesada por medio del software SPSS 17, por
lo que a los datos se les aplic un proceso de estadstica descriptiva, obteniendo un mejor manejo de los
datos. El clima organizacional es un reflejo de las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador
para aumentar o disminuir su productividad, es por ello que Rodrguez et al. (2010) disearon un
instrumento que evala el clima organizacional con el que se pretende conocer las dificultades de la
organizacin, la influencia de factores internos y externos en el proceso laboral y el logro de los objetivos.
De acuerdo a Rodrguez et al. (2010) diseadores del instrumento que se aplicar en esta investigacin
aseguran que el instrumento ha sido diseado, con el debido sustento tcnico, despus de la revisin de
mltiples modelos, hasta llegar a integrarlo en una forma que cada institucin pueda adecuarla a su propia
50

REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS VOLUMEN 7 NUMERO 2 2014

realidad e inters de anlisis. Para el anlisis del clima organizacional por medio de este instrumento, se
trabajar con cuatro dimensiones, y el diagnostico se realiza por medio de la interpretacin del conjunto
de percepciones que tienen los trabajadores sobre estas cuatro variables.
Se utilizarn expresiones, afirmaciones o reflexiones, que sern relacionadas en una hoja de respuestas de
acuerdo a la seleccin que haga el individuo, basndose en lo que a su juicio muestra los atributos de la
organizacin en la que labora. Las respuestas en este caso sern nicamente de verdadero (V) o falso (F),
cada categora est compuesta por cinco preguntas, por lo que cada rea a evaluar tendr veinte preguntas.
Para evaluar la puntuacin obtenida, se renen las hojas de respuesta y se numeran; a cada respuesta que
coincide con el estndar se le asigna el valor de uno (1). Aquellas que no coinciden tendrn valor cero (0).
En la hoja de conteo se van colocando los uno correspondientes a las respuestas que coinciden con la
plantilla. Esta matriz contiene en las filas los nmeros del 1 al 80, que son el nmero de reflexiones del
instrumento; y en las columnas, cada casilla (C1,Cn) representa el nmero de instrumentos aplicados.
Se utilizan tantas columnas como tantos el nmero de participantes.
Se adicionaron 4 variables, en las cuales se separan las dimensiones del clima organizacional (Liderazgo,
Motivacin, Reciprocidad y Participacin), en las ultimas columnas de la matriz, se suma en forma
horizontal todos los unos (1) que hubo en las casillas separados de acuerdo a las dimensiones, al total se le
saca una media aritmtica, el resultado siempre ser 1 o fraccin, considerndose adecuado cuando esta
media mayor o igual a 0.60. Se calculan correlaciones de Pearson entre los resultados de cada una de las
dimensiones antes mencionadas, esto nos permitir determinar el grado de influencia del liderazgo con el
resto de las dimensiones del clima organizacional. Las 4 dimensiones sobre las que se trabajar se dividen
en cuatro categoras que se describen a continuacin:
Liderazgo
Chiavenato (2006) define al liderazgo como la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento
de otras personas en la bsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados, por medio de
la habilidad de orientar y convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las habilidades asignadas. Las
categoras en las que se dividir el liderazgo sern las siguientes:
Direccin: Es la que proporciona el sentido de orientacin de las actividades de una unidad de trabajo, al
establecer los objetivos e identificando las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo.
Estmulo de la experiencia. Es poner nfasis en la bsqueda de mejorar constantemente, mediante la
incorporacin de nuevos conocimientos e instrumentos tcnicos. Estmulo del trabajo en equipo. La
gestin organizacional se basa en el trabajo en equipo entre las unidades administrativas, buscando
siempre el logro de objetivos comunes. Solucin de conflictos. El conflicto es parte inherente de la vida
institucional. En las organizaciones siempre surgen conflictos en los que el trasfondo es comn, las
diferencias de percepciones e intereses que compiten sobre una misma realidad.
Motivacin
Podra definirse como el conjunto de reacciones y actitudes naturales, que se manifiestan cuando
determinados estmulos del medio circundante se hacen presentes (Maslow, 2005), y se divide en las
siguientes categoras:
Realizacin personal: La realizacin del hombre solo puede llevarse a cabo dentro de un contexto
ocupacional en el cual es posible que la persona aplique sus habilidades.
Reconocimiento a la aportacin. Es un fuerte motivador el hecho de la organizacin reconozca el
desempeo de sus empleados y el logro de los objetivos, satisfaciendo as las necesidades de realce del
51

M. B. Gonzlez Herrera et al | RIAF Vol. 7 No. 2 2014

ego. Responsabilidad. Es la capacidad que tienen las personas para responder por sus deberes y por las
consecuencias de sus actos. Para que el personal pueda responsabilizarse por sus acciones, necesitan
conocer y comprender su ubicacin y proyeccin dentro de la organizacin. Adecuacin de las
condiciones de trabajo. Las condiciones fsicas y sicosociales en las que se realiza el trabajo deben estar
de acuerdo a las necesidades del mismo.
Reciprocidad o Compromiso
De igual modo la OMS asegura que el individuo como la organizacin entran en un proceso de
complementacin donde se vuelven parte uno del otro. El intercambio de recursos en los sistemas
sociales, es por medio del desarrollo de contratos psicolgicos donde prevalece el sentimiento de
reciprocidad, cada quien evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo en compensacin. La
reciprocidad se divide en las cuatro categoras siguientes: Aplicacin al trabajo. Cuando un individuo se
identifica con su trabajo, adopta comportamientos que superan a los establecidos en el contrato formal, lo
que permite que el individuo se dedique al logro de objetivos y a desarrollar su creatividad para la
solucin de problemas, teniendo esmero y orden. Cuidado del patrimonio institucional. Esta categora se
refleja en el cuidado de los bienes materiales de la institucin, el fortalecimiento de los valores de los
mismos. Retribucin. Para que el recurso humano logre su realizacin personal y tenga un buen
desarrollo social, la organizacin debe optimizar las retribuciones al personal, basados en un sistema justo
y competitivo. Anlisis de la equidad. Los trabajadores esperan tener un sistema equitativo de
remuneracin, con condiciones de igualdad de trabajo e iguales beneficios.
Participacin
Las actividades dentro de una organizacin se realizan debido a que las personas ya saben que hacer,
cmo deben hacerlo, adems porque saben hacerlas, quieren hacerlas y quieren participar en su ejecucin,
independientemente del lugar jerrquico que ocupen en la empresa, la participacin se divide en las cuatro
categoras siguientes:
Compromiso con la productividad: Esta categora se da en la medida en que cada individuo o
departamento de la organizacin, est en armona con el resto de la organizacin y por ende realiza con
eficacia y eficiencia las actividades que le corresponden.
Compatibilizacin de intereses: Un paso importante del proceso de participacin es lograr integrar la
diversidad de sus componentes con el fin de cumplir los objetivos de la organizacin, por lo que la
compatibilizacin de los intereses de los individuos, las reas de trabajo y la organizacin deben estar
completamente integradas.
Intercambio de informacin: Es necesario que la informacin circule correctamente para obtener
acciones coordinadas y se d cumplimiento a los propsitos comunes. Involucramiento en el cambio.
Todas las organizaciones pasan por procesos de cambio en los que es necesario adoptar una postura de
compromiso que permita construir el futuro a partir de las experiencias del pasado.
Poblacin
La poblacin sobre la que se realiz la investigacin fu de 60 personas distribuidas de la siguiente
manera en 5 reas de trabajo: 20 trabajadores en el rea denominada Restaurante A, 9 en Restaurante B, 9
en Comedor A, 11 en Oficina y 11 en Comedor B, (Tabla de informacin demogrfica de la poblacin ver
Anexo 2).

52

REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS VOLUMEN 7 NUMERO 2 2014

RESULTADOS
Se aplic el instrumento (ver anexo 1) a la poblacin establecida, de lo cual se han obtenido los resultados
que se mostrarn a continuacin, los cuales se dividieron, de acuerdo a las especificaciones de la
metodologa de la investigacin, en las cuatro categoras que fueron consideradas para hacer el inventario
de clima organizacional.
Liderazgo
Las oraciones mostradas a continuacin reflejan la percepcin en la dimensin de liderazgo, definido por
Chiavenato (2006) como la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de los dems, las
respuestas representan al total de los empleados mostrando la frecuencia de verdaderos y falsos, as como
el porcentaje que representan en las cuatro dimensiones en las que se divide esta categora. Direccin. De
acuerdo a los resultados obtenidos, la percepcin de los empleados es mayoritariamente positiva sobre la
direccin que se ejerce en la empresa, sin embargo existen algunas que son en sentido contrario,
suficientes para poner en relieve que an hay circunstancias que los hacen diferir de la tendencia
favorable. Aunque las respuestas negativas no marcan una tendencia fuerte, el hecho de que se hayan
dado implica que existen empleados que nos estn del todo conformes con la direccin que se ejerce en
sus reas de trabajo. Estmulo de la experiencia.
Respecto a esta categora existe una perspectiva cerrada en cuanto a si el empleado siente que se valoran
los conocimientos obtenidos a travs de la experiencia, ya que las preferencias positivas no rebasan por
mucho las negativas, sin embargo se marca la disposicin de tanto de la empresa como de los empleados
a establecer nuevas tecnologas y adoptarlas respectivamente. En lo que se refiere a la participacin del
lder en esta categora, las respuestas estn muy divididas entre los miembros de la organizacin,
mientras algunos sienten que el superior no se mantiene pendiente de la calidad del trabajo, ni de la forma
en que se realiza, la otra parte est satisfecha con el trabajo del superior en su rea.
Estmulo del trabajo en equipo. Para este sector existe una satisfaccin comn para el trabajo en equipo,
los empleados se sienten cmodos desarrollando actividades en grupo, as mismo reconocen el papel que
juega el superior y la disposicin de ambas partes para hacer el trabajo ms armonioso. Sin embargo hay
una parte de la poblacin que siente que an hay personas dentro de la organizacin que no trabajan a la
par del resto y que solo son unos cuantos los que sacan adelante el trabajo y el logro de los objetivos.
Solucin de conflictos. Para este rubro los empleados tienen posturas encontradas respecto a que unos
perciben, por una parte, que la solucin de los conflictos recae en los responsables, mientras que otra que
la solucin recae en personas ajenas, aunque existe una leve inclinacin por la primera. La percepcin
general es que todos participan en la solucin del problema, aunque no sean los responsables o no sientan
que les corresponde darle solucin, pero la mayora cree que la participacin de los dems en la solucin
de los conflictos es por ponerse en una posicin que le d una mejor imagen frente a los superiores.
Motivacin
Esta dimensin se podra definir como las reacciones y actitudes naturales se manifiestan cuando el
ambiente muestra ciertos estmulos (Maslow, 2005). El involucramiento del personal en las actividades de
la organizacin est ligado a la satisfaccin de sus necesidades y por ende a la motivacin que dicha
satisfaccin le genere al empleado. Realizacin personal. Hay una respuesta muy cerrada de parte del
personal ya que la mitad considera que sus actividades laborales son impulsores de su realizacin
personal, mientras que la otra mitad piensa lo contrario al no sentirse satisfechos de sus logros dentro de
la organizacin. Sin embargo, la gran parte del personal sigue sintindose orgullosa de pertenecer a la

53

M. B. Gonzlez Herrera et al | RIAF Vol. 7 No. 2 2014

empresa y de la libertad que les da la misma para desarrollar su trabajo, pero consideran que no pueden
aportar ideas creativas para el mejor desarrollo del sus actividades.
Reconocimiento de la aportacin. Sobre este particular, los empleados sienten necesario un
reconocimiento al esfuerzo en sus actividades laborales y consideran que la empresa no lo hace, del
mismo modo creen que no se les premia por un trabajo bien hecho y que los superiores solo estn
pendientes de los errores que se comenten y no de los trabajos bien hechos. Responsabilidad. En cuanto a
las responsabilidades que cada quien tiene como parte de su trabajo, las respuestas fueron cerradas, ya que
mientras unos sienten cumplir con su responsabilidad otros consideran que sus compaeros no hacen lo
propio. La inclinacin ms marcada es sobre la necesidad de consultar toda accin con los superiores,
donde gran parte de los trabajadores coinciden en que si es necesario hacer del conocimiento del superior
las situaciones para que sea este ltimo el que de autorizacin de realizar cualquier accin.
Adecuacin de las condiciones de trabajo. Dentro de esta categora, se destaca que la mayora de los
empleados se sienten satisfechos con las condiciones fsicas en las que desarrolla su actividad laboral, sin
embargo, una gran parte cree que no cuentan con las herramientas necesarias para realizar su trabajo. Por
otra parte, la mayora siente que las condiciones psicolgicas son buenas, ya que cuentan con un trabajo
seguro y con un ambiente, pero el ambiente laboral es tenso para algunos de los trabajadores.
Reciprocidad o Compromiso
La empresa y el individuo se vuelven parte uno del otro, en el que el intercambio de recursos es constante
y cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que recibe a cambio. Cuando una de las dos partes empieza
a sentir que ofrece ms de lo que debera recibir la relacin se empieza a deteriorar y surgen problemas
dentro de la organizacin. Aplicacin al trabajo. Para los empleados existe la percepcin general de que
realizan su carga laboral de manera ptima y atienden sus responsabilidades respectivas en cuanto a esta,
de igual forma piensan que las actividades que requieren ms esfuerzo son realizadas sin recelo y siempre
con la mejor disposicin. El nico punto en el que se dividen las opiniones es en el de la motivacin, a
pesar de que los empleados dicen realizar su trabajo de forma ptima, algunos no se sienten auto
motivados al desarrollar el mismo. Cuidado del patrimonio institucional.
En lo referente a la reputacin de la empresa, los empleados tratan de mantener una imagen positiva hacia
el exterior, en la que los usuarios sean quienes perciban un ambiente agradable en la organizacin, as
mismo en lo individual consideran que hacen un uso ideal de los bienes de la empresa, ms no tienen la
certeza de que sus compaeros lo hagan de igual manera. Retribucin. En cuanto a la retribucin, los
empleados tienen la percepcin de que sta no va a la par del desempeo con el que realizan sus
actividades, ya que no reciben beneficios adicionales por su trabajo, igualmente consideran que existe un
estancamiento en los puestos que ocupan que no permite su ascenso jerrquico. La mayora del personal
considera que estn desempeando un buen trabajo por el que se les debera incentivar, sin embargo
consideran que el hecho de realizar su trabajo de la mejor manera no les dar un beneficio a cambio.
Anlisis de la equidad. Los empleados sienten que dentro de la empresa existen favoritismos para algunos
de sus compaeros, pues consideran que el trato no es el mismo para todos, sienten que las preferencias
suelen ser muy marcadas en cuanto a oportunidades de ascenso y la aplicacin de normas disciplinarias.
Sin embargo la tendencia es muy cerrada en lo que a este tema se refiere, un poco ms de la mitad siente
que el reconocimiento no es suficiente y que los programas de capacitacin solo beneficia a unos pocos,
igualmente las respuestas estn divididas entre quienes sienten que el trabajo que realizan est siendo
correctamente evaluado o no.

54

REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS VOLUMEN 7 NUMERO 2 2014

Participacin
Para que las actividades se realicen de manera correcta, cada empleado sabe que es lo que le corresponde
hacer y cmo hacerlo, por lo que ellos mismos quieren participar en los procesos que se desarrollan en la
empresa, buscan involucrarse para conseguir el logro de los objetivos. Compromiso con la productividad.
En cuanto a la participacin del empleado en la empresa consideran que de manera aislada cada
departamento cumple con sus objetivos y hace su aportacin para el ptimo desarrollo de las actividades
de la empresa, por otra parte en cuanto a las ideas individuales que manifiestan los empleados, sienten
que no existe respaldo para llevarlas a cabo, pero en su mayora siente que el trabajo en equipo que se
desarrolla en la empresa es bueno. Compatibilizacin de intereses. En cuanto a los intereses que se
manejan en la empresa, la mayora de los empleados siente que en la organizacin solo se consideran los
intereses del departamento, sin considerar los de ellos o los de otros departamentos, y en algunas reas
an se siente recelo por compartir los recursos propios con otros. La percepcin de una parte apenas un
poco mayor de la mitad es que los departamentos viven en un conflicto permanente, es decir, sienten
competencia entre ellos y no estn dispuestos a apoyarse para el cumplimiento de los objetivos generales.
Intercambio de informacin. En cuanto a informacin, los empleados tienen la postura de que se maneja
de manera parcial, pues consideran que mucha se reserva para las jerarquas superiores, mientras a las
inferiores se les restringe. Hay una divisin casi empatada entre quienes piensan que existen rumores
dentro de la organizacin y quienes creen que no circula este tipo de informacin entre los integrantes de
cada rea de trabajo, de igual modo son casi similares las respuestas entre quienes sienten que son los
ltimos en recibir la informacin y quienes creen que les llega en tiempo y forma.
Involucramiento en el cambio. Para esta cuestin existe divisin en cuanto a las posturas de implementar
cambios y nuevas tecnologas en la empresa, ya que hay quienes tienen la percepcin de que son los
dems grupos los que se oponen a dicho cambio, y de que ellos estn de acuerdo en aplicar los cambios
que sean necesarios. Para la mayora de los empleados, los niveles superiores son quienes propician los
cambios en la organizacin y que estos son positivos para la misma, sin embargo, el resto de los
empleados creen que los superiores no lo hacen de esta manera. En la Tabla 1se muestran los resultados
obtenidos del anlisis de las dimensiones y categoras antes mencionadas, con el fin de conocer la
situacin en la que se encuentra el clima organizacional en la institucin que se est investigando.
Los resultados de esta tabla pertenecen a la suma de las respuestas positivas en cada una de las
afirmaciones antes detalladas, en las que cada empleado plasm su opinin de cada una de las
dimensiones. Para la primera dimensin que es la de liderazgo, se obtuvo un promedio de 0.49,
considerando que el promedio de .60 es el que se toma como adecuado para las cuatro dimensiones,
podemos considerar el resultado como una percepcin desfavorable, es decir un liderazgo no adecuado,
a pesar de que no es un resultado muy alejado del promedio, se debe sealar como un resultado negativo
para la organizacin En lo que se refiere a la motivacin, el promedio fue de 0.54, igual que en el
liderazgo, es un promedio que se encuentra por debajo del considerado como adecuado, sin embargo se
acerca un poco ms. Sin ser un resultado positivo para la empresa, la percepcin de los trabajadores es
mejor a la que se obtuvo del liderazgo. En cuanto a la reciprocidad que perciben dentro de la
organizacin, se obtuvo como resultado un 0.55 de promedio, es la dimensin que ms se acerca al
promedio considerado como adecuado, sin embargo tambin debe considerarse como un resultado
negativo. En la ltima dimensin que es la de participacin, el resultado es el menos favorable de las
cuatro dimensiones, pues solo alcanza un promedio de 0.47, por lo que se puede considerar como el punto
dbil del clima organizacional dentro de esta organizacin.
En el inventario de clima organizacional, existen cuatro dimensiones en las que se divide el estudio:
liderazgo, motivacin, reciprocidad y participacin; para poder entender el clima organizacional y la
relacin que tiene con el liderazgo que se da en la institucin, es necesario estudiar las relaciones que
55

M. B. Gonzlez Herrera et al | RIAF Vol. 7 No. 2 2014

tienen entre s las dimensiones que lo integran. En la Tabla 2 se describen las relaciones que existen entre
cada una de las dimensiones con el resto, con el fin de entender la influencia que genera el liderazgo en el
resto de los elementos que componen el clima organizacional.
Tabla 1: Inventario de Clima Organizacional
Liderazgo

Categoras
Direccin
Estmulo de la excelencia
Estmulo del trabajo en equipo
Solucin de conflictos

Motivacin

Categoras
Realizacin personal
Reconocimiento de la aportacin
Responsabilidad
Adecuacin de las condiciones de trabajo

Reciprocidad

Categoras
Aplicacin al trabajo
Cuidado del patrimonio institucional
Retribucin
Equidad

Participacin

Categoras
Compromiso con la productividad
Compatibilizacin de intereses
Intercambio de informacin
Involucracin en el cambio

Promedio

Promedio

Promedio

Afirmaciones
1-14-33-51-67
15-30-34-52-70
2-17-35-50-73
16-31-36-55-68
Afirmaciones
3-18-37-49-74
19-32-40-56-69
4-20-43-57-75
5-21-41-59-65
Afirmaciones
6-22-42-58-71
7-23-44-60-72
8-24-39-54-66
9-25-45-53-76
Afirmaciones
10-26-46-61-77
11-27-47-62-78
12-28-48-63-79
13-29-38-64-80

0.49

0.54

0.55

Promedio
0.47
La tabla muestra las cuatro dimensiones en las que se divide el diagnstico de clima organizacional, liderazgo, motivacin, reciprocidad y
participacin, de igual manera muestra las categoras en las que se divide cada una de las dimensiones y las afirmaciones que les corresponden
del instrumento de medicin, el total de cada dimensin refleja la sumatoria de las respuestas positivas por pregunta y de cada uno de los
empleados a quienes se aplic el instrumento, el promedio se determin dividiendo la sumatoria antes obtenida entre el nmero total de
respuestas posibles en cada categora.

Tabla 2: Correlaciones
LIDERAZGO
MOTIVACIN
RECIPROCIDAD
PARTICIPACIN
Correlacin
1
0.424**
0.173**
0.358**
Sig. (bilateral)
.001
.187
.005
LIDERAZGO
N
60
60
60
60
**
**
Correlacin
0.424
1
0.641
0.010**
MOTIVACIN
Sig. (bilateral)
0.001
0.000
0.938
N
60
60
60
60
**
**
Correlacin
.173
.641
1
-.117**
RECIPROCIDAD
Sig. (bilateral)
0.187
0.000
0.375
N
60
60
60
60
**
**
**
Correlacin
0.358
0.010
-0.117
1
PARTICIPACIN
Sig. (bilateral)
0.005
0.938
0.375
N
60
60
60
60
** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). La tabla muestra las correlaciones de cada una de las dimensiones con el resto de las
mismas por medio de la correlacin de Pearson, la correlacin siempre debe de uno o menor. Entre ms se acerque el resultado de r a la
unidad, ms fuerte ser la relacin que existe entre las dos variables, as mismo, cuando se aleje de la unidad menor ser la fuerza que ejerce
una variable sobre otra.

La primer relacin que analizamos es la que se da entre las primeras dos dimensiones: liderazgo y
motivacin, en la que se dio una correlacin de Pearson de 0.424** y una correlacin significativa de 0.01
bilateral, es la ms fuerte de las relaciones, es decir, el liderazgo que se ejerce en la organizacin influye
de una manera notable en la motivacin que existe en los trabajadores que se desempean bajo dicho
liderazgo. La segunda relacin es la que se da entre el liderazgo y la reciprocidad percibida por los
empleados, para esta pareja existe una r = 0.173**, y tomando en cuenta igualmente que tiene una p<
0.01 bilateral, se puede considerar poco significativa; los empleados piensan que lo que reciben por parte
de la empresa y lo que ellos entregan a la misma, no est en relacin directa con el lder que ejerza en ese
momento. La tercera es la que hay entre el liderazgo y la participacin, que con una r= 0.358** e
igualmente afectada por una p< 0.01, se encuentra en una relacin media en comparacin con las otras
56

REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS VOLUMEN 7 NUMERO 2 2014

dos relaciones analizadas; para los empleados el lder ejerce un poco de influencia en la participacin que
ellos estn dispuestos a tener en sus actividades dentro de la organizacin.
Cabe mencionar que la relacin ms fuerte dentro del anlisis que se realiz es la que se da entre las
dimensiones de motivacin y reciprocidad, con una correlacin de Pearson de 0.641** y p<0.01, lo que
quiere decir que en la empresa donde se desarroll la investigacin, los empleados piensan que su
motivacin depende ms de lo que la empresa est dispuesta a ofrecerles, y no tanto as del liderazgo que
se ejerza en la organizacin. La nica correlacin inversa es la que se da entre la participacin y la
reciprocidad, teniendo una r=-0.117** y la misma p<0.01.
CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos en relacin a los objetivos especficos que se plantearon desde el
inicio de la investigacin, se concluye lo siguiente: El objetivo general es el de Conocer si el liderazgo
influye sobre el clima organizacional en Catering Gourmet de Durango, S.A. de C.V., para lograrlo,
primero se realiz el inventario de clima organizacional y despus se determinaron las correlaciones que
existen entre las cuatro variables del clima organizacional, llegando a la conclusin de que el liderazgo
ejerce diferente influencia entre el resto de las dimensiones, mientras que la influencia ms fuerte la
ejerce sobre la motivacin, para las otras dos dimensiones la influencia es menor, siendo la reciprocidad
en la menos influye el liderazgo. Para Baguer (2006) los cimientos de un buen clima organizacional estn
en la conciliacin del trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo social, satisfaccin en el puesto de
trabajo y la calidad directiva o liderazgo, en cuanto a ste ltimo seala que es de gran importancia ya que
sobre la perspectiva de liderazgo se dar la influencia sobre la creatividad y la productividad. Por la
definicin de Koontz y Weihrich (2007) en la que aseguran que el liderazgo es el proceso de influir sobre
las personas, se puede considerar que los lderes pueden crear las condiciones ambientales, ya sea para el
desarrollo de los empleados o bien, para limitar su participacin. Con los resultados que se obtuvieron de
la investigacin, podemos concluir que el sealamiento de Baguer sobre la percepcin del clima
organizacional en relacin al liderazgo y la definicin de Koontz y Weihrich, son fenmenos que se estn
dando dentro de sta organizacin, es decir, que la percepcin de un liderazgo que no satisface a los
trabajadores, est dando como consecuencia una insatisfaccin de los empleados y por lo tanto malos
cimientos del clima organizacional. El primer objetivo especfico es el de Conocer el clima
organizacional percibido por los empleados de Catering Gourmet de Durango, S.A. de C.V.,y de acuerdo
a Guillen y Guil (2000), el clima organizacional son las propiedades de un entorno laboral, que son
percibidas y vivenciadas por los miembros de la organizacin y que ejercen influencias sobre su
comportamiento, basados en esto, se llega a la conclusin de que la percepcin de los empleados, que
corresponde a sus propias vivencias, es de un clima organizacional no adecuado para sentirse satisfechos,
en cada una de las dimensiones que lo componen.
El segundo objetivo especfico dice hacer una recomendacin sobre el liderazgo que se debe ejercer en la
organizacin para que mejore la percepcin del clima organizacional de los trabajadores en Catering
Gourmet de Durango, S.A. de C.V., para lo que Vargas y Nava (2009) aseguran que en estilos de
liderazgo ms flexibles y menos jerarquizados, la participacin de los trabajadores es ms importante, y
esto puede producir organizaciones donde los seguidores se encuentran satisfechos, ya que el grado de
satisfaccin est ligado a las habilidades de liderazgo de quien est a cargo.
El estilo de liderazgo en el que se podra clasificar la afirmacin anterior, es la de lder transformacional,
que al relacionarse de manera emocional con sus seguidores logra que estos tengan la motivacin de
participar en las decisiones de la empresa. De acuerdo a los resultados obtenidos despus de lograr los
objetivos, podemos confirmar la hiptesis en la que se afirma que el liderazgo crea influencia en la forma
en que los trabajadores de Catering Gourmet de Durango, S.A. de C.V. perciben el clima organizacional
dentro de la empresa. En este caso, es negativa la forma en que el liderazgo ejerce su influencia,
57

M. B. Gonzlez Herrera et al | RIAF Vol. 7 No. 2 2014

ocasionando un clima organizacional desfavorable para la empresa y que por ende no permite la
satisfaccin completa de los trabajadores de la institucin.
ANEXOS
Anexo 1: Tabla 3: Instrumento de Medicin
EXPRESIONES, AFIRMACIONES O REFLEXIONES
01. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.
02. Generalmente, todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo.
03. La mayora de los trabajos en esta unidad exigen razonamiento.
04. En esta organizacin se busca que cada cual tome decisiones de cmo realizar su propio trabajo.
05. El ambiente que se respira en esta institucin es tenso.
06. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad con sus obligaciones.
07. Con frecuencia nuestros compaeros hablan mal de la institucin.
08. Esta institucin ofrece buenas oportunidades de capacitacin.
09. Aqu las promociones carecen de objetividad.
10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera ptima para la institucin.
11. Los objetivos de los departamentos son congruentes con los objetivos de la organizacin.
12. La informacin requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
13. La adopcin de nuevas tecnologas se mira con recelo.
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial no se sabe quin debe resolverlo.
15. Aqu se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas tcnicas relacionadas con el trabajo, con el fin de
mejorar la calidad del mismo.
16. Aqu todos los problemas se discuten de una manera constructiva.
17. Para cumplir con las metas de trabajo tenemos que recurrir a todas nuestras capacidades.
18. Con este trabajo me siento realizado profesionalmente.
19. En esta institucin se premia a la persona que trabaja bien.
20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo.
21. Las condiciones de trabajo son buenas.
22. Aqu uno se siente auto motivado en el trabajo.
23. Da gusto ver el orden que reina en nuestra oficina.
24. Aqu, se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo.
25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
26. Cuando hay un reto para la organizacin todos los departamentos participan activamente en la solucin.
27. Lo importante es cumplir los objetivos del departamento, lo dems no interesa.
28. Generalmente, cuando se va a hacer algo, mi departamento es el ltimo en enterarse.
29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo de los niveles superiores.
30. Si un trabajo parece difcil, se retarda hasta donde se pueda.
31. A nuestro superior nicamente le podemos decir lo que quiere or.
32. En este departamento el valor de los funcionarios es reconocido.
33. No existe una determinacin clara de las funciones que cada uno debe desempear.
34. Casi nadie ahorra esfuerzo en el cumplimiento de sus obligaciones.
35. Cuando uno no sabe cmo hacer algo, nadie le ayuda.
36. Cuando tenemos problemas nadie se interesa por resolverlos.
37. Existe poca libertad de accin para la realizacin del trabajo.
38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la institucin.
39. Los problemas de desarrollo de esta organizacin preparan a los funcionarios para avanzar dentro de una carrera
ocupacional determinada.
40. Aqu nicamente estn pendientes de los errores.
41. Aqu se despide a la gente con facilidad.
42. En general, el trabajo se hace superficial y mediocremente.
43. Casi todos hacen su trabajo como mejor le parece.
44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros servicios.
45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.
46. Aqu cada departamento trabaja por su lado.
47. Aqu el poder est concentrado en unos pocos departamentos.
48. Peridicamente tenemos problemas debido a la circulacin de informacin inexacta (chismes, rumores).
49. Aqu uno no puede desarrollar su ingenio y creatividad.
50. Nuestro jefe es comprensivo, pero exige muy poco.
51. A menudo se inician trabajos que no se sabe por qu se hacen.
52. El superior no se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo.
53. Los programas de capacitacin son patrimonio de unos pocos.
54. En esta organizacin, ser promovido significa poder enfrentar desafos mayores.
55. Los problemas se analizan siguiendo mtodos sistemticos para encontrar soluciones creativas.
56. La dedicacin en este departamento merece reconocimiento.
57. Toda decisin que se toma es necesario consultarla con los superiores antes de ponerla en prctica.
58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo.
59. La mayora significativa de los funcionarios de esta institucin nos sentimos satisfechos con el ambiente fsico de nuestro
departamento.
60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestro departamento.
61. El espritu de equipo en esta organizacin es excelente.
62. Los recursos limitados de nuestro departamento, los compartimos fcilmente con otros grupos de la institucin.
63. Los que poseen la informacin no la dan a conocer fcilmente.
64. En esta organizacin existen grupos que se oponen a todos los cambios.
65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios.

58

REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS VOLUMEN 7 NUMERO 2 2014

EXPRESIONES, AFIRMACIONES O REFLEXIONES

66. Por lo general, las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor posicin en la organizacin.
67. Por lo general, tenemos muchas cosas que hacer y no sabemos por cul empezar.
68. Cuando analizamos un problema, las posiciones que adoptan mis compaeros no siempre son sinceras.
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeo en el trabajo.
70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
72. En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organizacin.
73. Aqu los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institucin.
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
76. El desempeo de las funciones es correctamente evaluado.
77. Los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin no colaboran entre ellos.
78. Aqu los departamentos viven en conflicto permanente.
79. Aqu la informacin est concentrada en unos pocos grupos.
80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la institucin.

Anexo 2-Tabla 4: Datos Demogrficos de la Poblacin

Nombre (Nombre real suprimido por razones de privacidad)

rea

Edad

Antigedad

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)

Comedor A
Comedor A
Comedor A
Comedor A
Comedor A
Comedor A
Comedor A
Comedor A
Comedor A

58
33
32
40
48
41
31
49
21

12 de Abril 2007
30 de Diciembre de 2011
16 de Diciembre de 2011
02 de Diciembre de 2011
01 de Enero 2012
14 de julio de 2008
02 de Diciembre de 2011
16 de Diciembre de 2011
24 de Junio de 2011

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)

Comedor B
Comedor B
Comedor B
Comedor B
Comedor B
Comedor B
Comedor B
Comedor B
Comedor B
Comedor B
Comedor B

24
24
41
36
20
38
35
32
30
27
25

01 de Septiembre de 2011
10 de Agosto de 2011
21 de Junio de 2011
23 de Junio de 2011
07 de Diciembre de 2011
16 de Junio de 2011
08 de Agosto de 2011
05 de Diciembre de 2011
01 de Septiembre de 2011
22 de Junio de 2011
08 de Agosto de 2011

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)

Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A
Restaurante A

48
51
40
43
52
22
36
34
23
50
27
36
49
23
31
28
34
24
22
23

12 de Abril de 2007
12 de Abril de 2007
05 de Septiembre de 2011
28 de Julio de 2006
16 de Septiembre de 2004
13 de Septiembre de 2011
01 de Septiembre de 2002
12 de Abril 2007
05 de Septiembre de 2011
08 de Octubre de 2001
05 de Septiembre de 2011
05 de Septiembre de 2011
21 de Febrero de 2006
05 de Septiembre de 2011
01 de Marzo de 2012
16 de Febrero de 2012
20 de Enero de 2009
03 de Octubre de 2011
01 de Marzo de 2012
09 de Mayo de 2011

1
2
3
4
5
6
7

Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)

Restaurante B
Restaurante B
Restaurante B
Restaurante B
Restaurante B
Restaurante B
Restaurante B

57
70
43
25
22
50
24

01 de Abril de 2005
16 de Diciembre de 2001
26 de Junio de 2001
04 de Septiembre de 2007
16 de Enero de 2012
10 de Junio de 2011
16 de Enero de 2012

59

M. B. Gonzlez Herrera et al | RIAF Vol. 7 No. 2 2014

Nombre (Nombre real suprimido por razones de privacidad)

8 Trabajador(a)
9 Trabajador(a)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)
Trabajador(a)

rea
Restaurante B
Restaurante B
Oficina
Oficina
Oficina
Oficina
Oficina
Oficina
Oficina
Oficina
Oficina
Oficina
Oficina

Edad
25
23

Antigedad
16 de Enero de 2012
20 de Diciembre de 2010

46
33
24
35
31
28
25
25
49
24
26

06 de Diciembre de 2011
01 de Noviembre de 2011
24 de Abril de 2009
05 de Julio de 2007
11 de Octubre de 2001
17 de Enero de 2012
03 de Septiembre de 2010
17 de Diciembre de 2011
17 de Septiembre de 2010
09 de Enero de 2012
25 de Abril de 2011

BIBLIOGRAFA
lvarez, J.C.; Garca, E. (1996) Factores de xito y riesgo en la pyme: Diseo e implantacin de un
modelo para la mejora de la competitividad, Economa Industrial, n. 310 pp.149-161.
Baguer, A. (2006) Los cimientos de un buen Clima Laboral. Fecha de consulta: 31 de marzo de 2012.
URL: www.chilecapacita.cl
Barrientos, D., Fica, Y., Petraronia, F., Rodrguez, R. (2008) La Matanza camino al Mercosur. Revista de
investigaciones del departamento de ciencias econmicas de la Universidad Nacional de la Matanza.
http://rince.unlam.edu.ar
Blake, R. y Mouton, J. (2003) La rejilla gerencial: La llave hacia la excelencia del liderazgo. Trillas 3ra
ed. Mxico.
Byers, T., Snack, T. (2001) Strategic decision making in small business whiting the leisure industry.Ed. J.
Leisure Res. Estados Unidos.
Camisn, C. (1996a) Competitividad y teora de la estrategia: Un anlisis aplicado a la cohabitacin
pyme-gran empresa, Revista Asturiana de Economa, n.6, julio, pp. 63-101.
Camisn, C. (1996b) Dinmica de la competitividad de la pyme espaola en la dcada 84-94: Efectopas, industria, empresa; Economa Industrial, N.310 pp.121-140.
Camisn, C. (1996c) La competitividad de la PYME industrial espaola: Un anlisis de su dinmica en
el periodo 1984-94. VI Congreso Nacional de ACEDE: Creacin y desarrollo de la empresa, La Corua,
septiembre. Libro de ponencias, vol. II, pp. 669-695.
Camisn, C. (1998) Factores crticos de competitividad, enfoque estratgico y desempeo: grupos
estratgico en la PYME industrial espaola, Informacin Comercial Espaola, n. 773, septiembreoctubre, pp. 133-154.
Camisn, C. (2000) Reflexiones sobre la investigacin cientfica de la PYME, Investigaciones
Europeas de Direccin y Economa de la Empresa, vol. 6, n. 2, pp. 13-30.
Camisn, C. (2001) La competitividad de la empresa industrial de la Comunidad Valenciana: anlisis del
efecto del atractivo del entorno, los distritos industriales y las estrategias empresariales, Editorial Tirant
lo Blanch, Valencia.

60

REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS VOLUMEN 7 NUMERO 2 2014

Chiavenato I. (2006) Administracin en los nuevos tiempos. Mc Graw Hill. Colombia.

Francla, R., Ramos, M., y Quintero, M. (2008) El liderazgo de los gerentes de las PYMES de Tamaulipas,
Mxico, mediante el inventario de prcticas de liderazgo. CuadAdm. Colombia.
Gadenne, D. (1998) Critical success factors for small business: An inter-industry comparison,
International Small Business Journal, Oct-Dec, Vol. 17,Issue 1, pp. 36-56.
Garca Prez de Lerma (Director); Marn, S.; Martnez, P; Ballina, F.; Antn, M.; Aragn, A.; Arrieta, D.;
Bustamante, A.; Calvo-Flores, A.; Gmez-Guillamn, A.; Figueroa, E.G.; Gmez, J.G.; Gonzlez, M.B;
Gurrola, C.; Martnez, F.J.; Rubio, A.; Snchez, G.; Somohano, F.; Moreno, H.; Veloz, J.L.; Villarreal,
F.M.; Villarreal, M.D. (2007). Anlisis estratgico para el desarrollo de la pequea y mediana empresa
del Estado de Durango. Universidad Jurez del Estado de Durango. Durango, Mxico.
Gmez, J.M. (1997) Estrategias para la competitividad de las PYMES: Especial referencia al proceso de
creacin de empresas Madrid: McGraw-Hill/Interamericana de Espaa.
Guillen, C. y Guil, R. (2000), Psicologa del trabajo para relaciones laborales. Ed. McGraw Hill
Interamericana. Mxico.
Hernndez, R., Fernndez, C., Baptista, P. (2004) Metodologa de la investigacin. Mc Graw Hill.
Mxico.
Hernndez, S. (2006), Administracin: pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Mc. Graw-Hill
Interamericana. Mxico.
Hinojosa, C. (2010), clima organizacional satisfaccin laboral de profesores del colegio sagrados
corazones padres franceses. En la universidad de playa ancha. Programa de doctorado en gestin y
polticas educativas. Chile.
Huck, J. (1991) Competencies needed for small business success: perceptions of Jamaican
entrepreneurs, Journal of Small Business Management, October, 1991.
Instituto Nacional de Estadstica Geografa e Informtica (2009). Censos Econmicos. Recuperado Mayo
15, 2012, de http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/ espanol/proyectos/censos/ce2009/pdf/RD09resumen.pdf
Kahal, S. y Susik, J. (1997) Effects of leadership style and follower is cultural orientation on performance
in group and individual task condition. PersonnelPsychol. Estados Unidos.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2004) Administracin. Editorial Mc Graw Hill. 12 edicin. Mxico.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2007).Elementos de la administracin: un enfoque internacional. Sptima
edicin. Editorial Mc. Graw Hill. Mxico.
Lafuente, A. y Yage, M.J. (1989) Estructura econmico-financiera de la empresa industrial espaola,
Economa Industrial, n. 267, mayo-junio, pp. 175-190.
Lin, C. (1998) Succes factors of small -and medium- sized enterprise in Taiwan: An analysis of cases,
Journal of Small Business Management, vol.36, n.4, October, pp. 43-56.

61

M. B. Gonzlez Herrera et al | RIAF Vol. 7 No. 2 2014

Llaneza, J. (2009). Ergonoma y psicosociologa aplicada: manual para la formacin del especialista.
Editorial Lex Nova S.A. 12 edicin. Espaa.
Marn, J. (2002) Curso de Teora y Tcnicas de Desarrollo Organizacional. Unidad IV.
Maslow A. (2005) El management segn Maslow: una visin humanista para la empresa de hoy. Editorial
Paidos Ibrica. Espaa.
Robbins, Stephen (1991) Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice-Hall, Mxico.
Robbins, Stephen. (2004). Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones.
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico.
Rodrguez, A., lvarez, A., Sosa, I., De vos, P., Bonet, M., Van der Stuyft, P. (2010) Inventario del clima
organizacional como una herramienta necesaria para evaluar la calidad del trabajo. Revista cubana de
higiene y epidemiologia. V.48, No. 2. Cuba.
Rodrguez, A., Paz, M., Lizana, J., y Cornejo, F. (2011) Clima y satisfaccin laboral como predictores del
desempeo: En una organizacin estatal chilena salud y sociedad. V. 2 No. 2. Chile.
Rodrguez, J. (2003). Administracin de pequeas y medianas empresas. 5a. ed. Ed. CengageLearning
Editores. Mxico.
Tirado, C.; Granger, J.; Nieto,M. (1995) La PYME del Siglo XXI: tecnologas de la informacin,
mercados y organizacin empresarial, Fundesco.
Vargas, J. y Nava, S. (2009) Formas organizacionales, perfiles gerenciales y satisfaccin laboral: un
estudio descriptivo en Len Gto. Universidad de la Salle Bajo, Mxico.
Warren, L.; Hutchinson, W. (2000) Success factors for high-technology SMEs: A case Study from
Australia, Journal of Small Business Management, Julio, pp.86-91.
Zepeda, F. (1999) Psicologa organizacional. Ed, Pearson. Mxico.
BIOGRAFA
Mara Brenda Gonzlez Herrera con Maestra en Marketing y Gestin Comercial y Licenciada en
Psicologa, catedrtica del rea de psicosociales, se le puede contactar a travs del correo electrnico
brendag10@hotmail.com
Ernesto Geovani Figueroa Gonzlez es Doctor en Ciencias de la Educacin con Maestra en
Administracin y licenciado en Matemticas Aplicadas, catedrtico del rea de matemticas y estadstica
se le puede contactar a travs del correo electrnico geovanifigueroa@yahoo.es
Rosa Carmn Gonzlez Peyro es Contadora Pblica y Maestra en Administracin, se le puede contactar a
travs del correo electrnicocp.carmin.glez@gmail.com
Profesores de la Universidad Jurez del Estado de Durango, adscritos a la Facultad de Economa,
Contadura y Administracin. Se pueden contactar en la direccin de la FECA UJED, Fanny Anita y
priv. de Loza s/n C.P. 34200, Durango Dgo. Mxico.

62

Copyright of Revista Internacional Administracin & Finanzas (RIAF) is the property of

Institute for Business & Finance Research and its content may not be copied or emailed to
multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.
However, users may print, download, or email articles for individual use.