LOS SECRETOS DEL FEEDBACK

INTRODUCCIN

El vocablo ingls Feedback significa <<respuesta>> o <<reaccin>> en espaol.Dado que

en el contesto empresarial se emplea comnmente el trmino ingls original, la voz
feedback, se ha mantenido a lo largo del texto, pese a ser un anglicismo.

El Feedback, es un valor fundamental para nuestra vida personal y profesional, es el:

refuerzo positivo
Aprender a valorar el trabajo de los dems nos puede llevar a mejorar nuestro modo de
trabajar
(Jess Fernndez, Consejero Delegado del grupo Vedior)

Para m aprender Feedback representa una experiencia de autoconocimiento.

El Feedback se puede aplicar a la vida laboral, como a la familiar.

Qu hacemos nosotros aqu?

El mayor problema de ser directivo es conseguir que tu equipo de colaboradores

Si vuestros empleados saben lo que saben, Por qu algunos de ellos hacen lo que hacen?

Ante una situacin en la que el empleado sabe qu debe hacer, cmo debe hacerlo e, incluso,
cundo debe hacerlo, pero por alguna inexplicable razn, elige no hacerlo.
Cul creis que es la causa originaria?
Qu os parece, el problema es del directivo o del empleado?

EJEMPLO DE FEEDBACK: EL EXPERIMENTO (libro Qu tal lo hago? Los secretos del

Feedback)

Vamos a llevar a cabo un experimento, hemos enviado a Scott a hacer un recado ficticio.
Cuando regrese, quiero que ignoremos por completo a Scott.No lo miraremos ni le
hablaremos. Si hace alguna pregunta, no le haremos el menor caso. Ser como si no
estuvierais, mantendremos esa actitud durante una hora. Scott no existir.

Despus de una hora sin hacerle ningn caso, Scott tena los brazos cruzados, y el semblante
serio. Pensaba que slo haba dos posibilidades: o bien ser de otro planeta, o bien una docena
de personas -entre ellas algunos buenos amigos - lo haba convertido en vctima de un juego.

Se trataba de una demostracin de lo que se siente cuando alguien se le niega el Feedback.

La profesora, que se haba dado cuenta de la reaccin de Scott, pregunt:

-Si te negasen el Feedback, tal como ha ocurrido durante la pasada hora, hasta qu punto
seras responsable, leal y digno de confianza en esta empresa?
Cmo sera tu productividad? Alta o baja? Demostraras tener mucha iniciativa en tu
trabajo? Qu grado de moralidad mostraras? Y por ltimo en qu medida estaras dispuesto
a rechazar una oferta para ir a trabajar a otro sitio.

El feedback, es importante para todo el mundo. Constituye la base de toda relacin

intrapersonal.
Determina la manera de pensar de las personas, sus sentimientos, sus reacciones ante
los dems y, en buena medida, condiciona su modo de actuar con respecto a sus
responsabilidades cotidianas.

Qu importancia tiene el Feedback para cada uno de nosotros?

Es una parte vital de todas las personas
Cuntos de los problemas que tenemos con los empleados y quizs con los miembros de la
familia estn relacionados con el estilo de proporcionar feedback?

El feedback interpersonal, es una fuente de vida primordial. Me explico. Podemos sobrevivir

unos minutos sin aire, algunos das sin agua y unas pocas semanas sin comida. Estas Son las
3 fuentes de vida fisiolgicas ms importantes en los seres humanos. Sin embargo, la
mayora de la gente no se da cuenta de la cuarta fuente de la vida ms importante para una
2

persona mentalmente sana, es el feedback interpersonal es decir, el feedback ocupa una

categora similar en a las tres fuentes de vida fisiolgicas.

Tal como se pudo comprobar, cuando a una persona se le niega el Feedback, aunque solo sea
una hora, parte de sentir los efectos de dicha negacin, probablemente responda mostrando
una conducta inapropiada y/o improductiva.

EL INSTRUMENTO DEL FEEDBACK

Todos tenemos puntos fuertes y dbiles, pero antes debemos ser capaces de reducir el efecto
de nuestros puntos flacos, en primer lugar debemos conocer cules son. Para eso sirve
precisamente este instrumento.
Cundo lo hayamos hecho y conozcamos los resultados, seremos conscientes en que reas
son las que debemos mejorar.
Por otra parte conoceremos nuestros puntos fuertes a la hora de proporcionar Feedback, lo
cual es igualmente importante.

LAS DIEZ DIMENSIONES

Las diez dimensiones estn diseadas para brindar una perspectiva general de feedback.

1. -TRAZAR UN PLAN

Ello significa que debemos reflexionar previamente sobre el feedback, que vas a dar y luego
proporcionarlo con ejemplos claros y habiendo pensado previamente una solucin. Tambin
significa ser flexible ante las necesidades y deseos del destinatario de dicho feedback.

2. -SER ESPECFICO

Lo cual quiere decir que sabes lo que ha sucedido en realidad.

3.- EN LAS CONDUCTAS

Comportamientos especficos que pueden observarse o medirse.

4.- TIEMPO Y LUGAR

Cunto tarde en darse el feedback y dnde se da.El feedback correctivo debe proporcionarse
tan pronto como sea posible, a poder ser en un momento de calma y jams en pblico.

5.- FEEDBACK EQUILIBRADO

Se refiere al equilibrio que debe existir entre el feedback correctivo y el de apoyo.

6. - FEEDBACK RELEVANTE
Significa que cuando concedemos feedback no debemos perder la calma o reaccionar de
forma exagerada.
Es importante ser objetivos y no exaltarse.

7. -TCNICAS EFECTIVAS

Se encuentran entre las de ir al grano a la hora de abordar las cuestiones, establecer contacto
visual con nuestros interlocutores o centrarse en un nico tema importante.

8. -ESTILO EFECTIVO
Crear un enfoque personal para proporcionar feedback. Se caracteriza por no dar consejos a
otra persona sin que ella te la pida
4

9. - DESCRIBIR SENTIMIENTOS

Este punto puede resultar incmodo para otras personas cuando deban expresar sus
emociones.

10. TCNICAS DE ESCUCHA

Consiste en animar a la otra persona a expresar sus opiniones relevantes, tambin forma
parte de la escucha efectiva.

OPORTUNIDAD PARA MEJORAR

CINCO PUNTOS IMPORTANTES SOBRE EL FEEDBACK

Antes de que nos pongamos a analizar lo que podemos hacer para mejorar el feedback que
brindamos a los dems, debis entender cinco puntos.

1. - CALIDAD Y CANTIDAD DE FEEDBACK

La calidad de cualquier relacin, ya sea laboral o personal depende de la calidad y cantidad

de feedback que cada persona recibe de la otra.
Si el feedback es pobre, tambin lo ser la relacin.
Si es crtico o abusivo la relacin lo ser de igual modo.

2. -FRMULAS DE CORTESA
Ejecutivos, directivos e incluso supervisores pueden no ser capaces de ver lo que son las
frmulas de cortesa, constituyen un importante tipo de feedback.
As pues decir buenos das, Qu tal el fin de semana es un modo de feedback significativo?
5

3. - CONTACTO VISUAL CON UN EMPLEADO

El contacto visual con un empleado, un superior, un amigo o familiar, supone un tipo de

feedback para esa persona. Cuando no establezcamos contacto visual con alguien,
bsicamente le estaremos negando a esa persona una forma de feedback.

4. -ALGUNAS PERSONAS REQUIEREN MAS FEEDBACK QUE OTRAS

Las llamamos empleados de mantenimiento alto ya que necesitan que les dediquemos ms
tiempo.
Demasiado a menudo rehuimos conceder a estas personas cualquier tipo de feedback porque
tenemos que cuanto ms les demos, ms nos pedir obstante, el negarle el feedback a estas
personas, en realidad lo que conseguimos empeorar la situacin, en lugar de mejorarla.

5.- NEGAR EL FEEDBACK

Negarle el feedback a alguien constituye una suerte de castigo psicolgico.

Tambin puede ser muy beneficioso si se aplica adecuado

LA METFORA
(Libro Qu tal lo hago? Los secretos del Feedback)

En la mesa de la parte frontal de la sala haba dos cubos de plstico. La profesora cogi l
ms pequeo, que meda unos 25 cm. de dimetro y tena un asa en la parte superior, y lo
sostuvo en alto para que todos los vieran.
6

-ste es mi cubo del feedback-explic-. Est alojado en mi corazn y cada vez que alguien
me concede cualquier tipo de feedback, ya sea positivo o negativo, va a parar dentro del
cubo. Todos vosotros tenis un cubo del feedback en vuestros corazones y el feedback que
recibs va directamente a l.

-El problema que mi cubo tiene una serie de agujeros que presentaba en el fondo. Algunos
eran pequeos pero otros eran bastante grandes.

-Cuando alguien me brinda feedback, ste va a parar el cubo y yo respondo de una manera
determinada-explic-. El problema que el feedback se escapa por culpa de los agujeros del
fondo del cubo. Por eso si no recibo feedback adicional, con el tiempo se acabar secando.

La profesota mir a Scott y le pregunt:

-Scott, Cuntos agujeros tiene tu cubo?
-Bastantes-contest.
-Es posible dijo ella y de dnde provienen?
Probablemente algunos los haya hecho yo mismo y otros quizs los hayan provocado otras
personas-contest Scott, tras meditar unos segundos.
-Excelente reflexin-aadi la profesora.

Creo que hace 2 meses le dispar con una escopeta al cubo de unos mi subordinadoscontinu Scott.
-Se trata de un empleado que hace cosa de un ao era uno de mis mejores trabajadores En
lugar de llenar su cubo del feedback positivo, lo ignor porque pensaba que l saba lo bueno
que era y lo mucho que yo lo valoraba
.Supongo que entones su cubo de feedback, su productividad disminuy y yo reaccion
criticndole, imagino que eso es lo que se llama feedback crtico. Con ello solo consegu una
mejora temporal y, al poco tiempo su rendimiento volvi a descender. En estas ltimas
7

semanas, desde que empez el curso, he comenzado a comprender que quizs sea
responsable de lo ocurrido.

La profesota asinti con la cabeza en seal de acuerdo.

Espero que hayis odo bien lo que Scott acaba de decir. Puede que l sea el responsable de
lo sucedido, pero creo que una aportacin positiva al cubo del feedback de ese empleado,
puede hacer que vuelva a ser un trabajador positivo.
Scott, tienes deberes para hacer.

Cmo llegan los agujeros a nuestros cubos inicialmente?

La primera conclusin, es que los agujeros provienen de fuentes internas y externas.

Internas: significa que algunos son provocados por nuestras propias acciones o incapacidad
de actuar.
Externas: causados por agentes externos.
La gente autodestructiva se pasa demasiado tiempo agujereando su propio cubo.
El problema es si podemos evitar que alguien haga agujeros.

FUENTES DE DONDE PROCEDEN LOS AGUJEROS DEL

CUBO DEL FEEDBACK
INTERNAS
1. -Nosotros mismos.

EXTERNAS
1.Padres
2.Amigos
3.Familia
4.Supervisores
5.Socios de trabajo
8

Cmo se comporta la gente cundo su cubo de feedback est vaco?

Qu cosas nos indican que el cubo de alguien est vaco?

Es algo que la mayora de nosotros somos incapaces de detectar porque no entendemos lo

que est sucediendo.

Se trata de un sentimiento o una emocin; s capaz de identificar las emociones resulta

difcil para muchas personas.

CUBO VACO

1.BAJO RENDIMIENTO PRODUCTIVIDAD

Tenemos la sensacin de que el rendimiento laboral de una persona se halla ntimamente
ligado a la cantidad de feedback que hay en su cubo. Esto no significa que la gente deje de
trabajar cuando sus cubos se quedan vacos, pero creemos que un rendimiento constante
requiere un mnimo de feedback en el cubo.

2. NO LLEVARSE BIEN CON LOS DEMS

Dejar de ignorar a las personas y comprobar si ms feedback por mi parte puede ayudar a
llevarse mejor entre nosotros.

3. MUESTRA POCO INICIATIVA

Los empleados con los cubos vacos tienden a seguir las iniciativas de los dems, en lugar de
tener las suyas propias.

4. SEALES DE LENGUAJE CORPORAL

El lenguaje corporal es una de las seales ms evidentes de un cubo vaco. A veces no
prestamos atencin a lo que los empleados intentan decirnos mediante su lenguaje corporal.
9

QU SE PUEDE HACER PARA TAPAR LOS AGUJEROS DEL CUBO DE

ALGUIEN?

COMO TAPAR LOS AGUJEROS

1.DESARROLLAR LA MADUREZ EMOCIONAL

2.PROPORCIONAR FEEDBACK DE CALIDAD A ALGUIEN
3.OFRECER ELOGIOS Y RECONOCIMIENTOS
4.CELEBRAR LOS LOGROS
5. DELEGA LA TOMA DE DECISIONES

1. DESARROLLAR LA MADUREZ EMOCIONAL

Leer el libro La inteligencia emocional, de Daniel Goleman, creo que su lectura debiese ser
un prerrequisito para ser directivo jefe, padre o madre.

2. PROPORCIONAR FEEDBACK DE CALIDAD A ALGUIEN

El feedback de alta calidad puede tapar unos cuantos agujeros.

10

3. ELOGIOS Y RECONOCIMIENTOS

Los trabajadores que reciben alabanzas adecuadas apropiadas y oportunas, as como el

reconocimiento por sus contribuciones en la empresa deben sentirse mejor consigo mismos.

4. CELEBRAR LOS LOGROS

Los directivos nos obcecamos pensando que cabe esperar buenos resultados, por lo que no
vemos necesario celebrar los xitos individuales, pero s lo es.

5. DELEGA LA TOMA DE DECISIONES

Delegar la toma de decisiones en empleados que tienen buen rendimiento, esas personas se
sientes mas involucradas en la tarea y eso seguro que puede tapar un par de agujeros en los
cubos.
Una vez que hemos hecho todo lo posible para reparar un agujero cuanto durar el parche?

La resistencia del parche depender de la calidad de feedback dado y de lo bien que lo

recibi la otra persona.

LOS LDERES QUE SON MUY EFICACES EN EL TRABAJO GENERALMENTE LO

SON PRIMERO EN CASA. SI TIENES PROBLEMAS EN EL TRABAJO, ES
PREVISIBLE QUE SE TENGAN EN CASA

11

TIPOS DE FEEDBACK
LOS 4 TIPOS DE FEEDBACK INTERPERSONAL

1.APOYO
2.CORRECTIVO
3.INSIGNIFICANTE
4.ABUSIVO

1. FEEDBACK DE APOYO

El propsito primordial del feedback de apoyo es reforzar una conducta que quieras que se
repita.

2. -FEEDBACK CORRECTIVO

El objetivo del feedback de apoyo, es remodificar una conducta, la mejor manera de

conseguirlo es proporcionarle feedback de apoyo.

12

3. FEEDBACK INSIGNIFICANTE
Todo feedback tan vago o genrico, que la persona que lo recibe duda de su significado es,
con toda posibilidad feedback insignificante. Muchos de nosotros empleamos este tipo de
feedback, pensando que tendr un efecto positivo, cuando en verdad no es as. Lo nico que
se obtiene de la otra persona es una respuesta mnima

4. FEEDBACK ABUSIVO

Todo el resto de tipos de feedback corresponden a al cuarta categora, llamada feedback

abusivo.

EL TIPO DE FEEDBACK QUE ELIJAMOS DETERMINAR LA RESPUESTA QUE

VAYAMOS A OBTENER.

COMUNICACIN=COMPRESIN=RESPETO=CONFIANZA

SIN UNA COMUNICACIN EFICAZ, NO HABR DEMASIADA COMPRESIN, Y

EN LTIMA INSTANCIA, POCO O NULA CONFIANZA.

PRINCIPIO EMPRESARIAL

LA PERSONA MS CERCANA AL PROBLEMA ES QUIEN, CON TODA

PROBABLIDAD, POSEE LA MEJOR Y MS PRCTICA SOLUCIN

13

FEEDBACK DE APOYO
El feedback de apoyo se apoya en el comportamiento concreto que quieres que se repita y lo
hace de una forma muy poderosa.

LOS CUATRO PASOS DEL FEEDBACK DE APOYO

1.Describir la conducta especifica.

2.Describir las consecuencias de la conducta
3.Describir qu te hace sentir la conducta
4.Describir por qu se siente

5. FEEDBACK CORRECTIVO
Hay tcnicas poco efectivas, y si alguna vez funcionan es porque les das la vuelta y es la de:
.1. Explicar
2. convencer
3. amenazar.

Considerar la reaccin cuando se os dice lo que tenis que hacer. Cundo os dictan qu,
cundo o cmo, Acaso nuestra primera reaccin no es la de rehuir o mostrar oposicin?

Y cmo nos sentimos cuando nos intentan convencer de algo? Qu nos parece que nos
amenacen?
14

Modificar una conducta es un proceso que a menudo puede ser largo. Y en ocasiones no dar
resultado, a pesar de nuestros denodados esfuerzos. No olvidar que nuestra obligacin como
personas, directivos y lderes es emplear las mejores tcnicas que tengamos a nuestro alcance

PASOS DEL FEEDBACK CORRECTIVO

CINCO PASOS PARA CORREGIR UNA CONDUCTA

1.Probar en primer lugar el feedback de apoyo
2.Emplear preguntas cuidadosamente guiadas
3.Manifestar que se requiere una mejora
4.Utilizar una disciplina apropiada
5.Dar un toque de atencin.

1. -FEEDBACK DE APOYO

Comenzar el proceso correctivo con vuestro mejor feedback de apoyo y si en un tiempo

razonable, esta opcin no funciona, pasar al siguiente paso.

15

2. EMPLEAR PREGUNTAS CUIDADOSAMENTE GUIADAS.

Tcnica para hacer preguntas cuidadosamente dirigidas, que posee un enorme poder para
modificar comportamientos.
Ejemplos:

Qu te gustara estar haciendo dentro de un ao?

Dime lo que te gustara estar haciendo dentro de cinco aos.
Cmo te hace sentir que tus amigos sepan lo que desean hacer y que t sigas indeciso?
Qu puedo hacer para ayudarte?

3. MANIFESTAR QUE SE REQUIERE UNA MEJORA

A veces el poder de las preguntas correctas no funciona con determinadas personas, por lo
que pasamos a usa una tcnica mediante la cual manifestamos lo que se desea cambiar de
una manera firme.

4. UTILIZAR UNA DISCIPLINA ADECUADA

Existe una parte del feedback correctivo que tanto los padres como los directivos denominan
disciplina. Tcnicamente la disciplina es feedback correctivo, ya que no se aplica con el
propsito de enmendar una conducta.

5.

DAR UN TOQUE DE ATENCIN

La mejor manera hallada de utilizar ste ltimo paso es dicindole al empleado o la persona
que nos ha puesto contra las cuerdas que, si no soluciona inmediatamente le problema, no
me dejar mas que una opcin entonces dejo que la persona o el empleado quien se imagine
cul debe ser esa posibilidad. Las presunciones de castigo de una persona o trabajador
pueden ser mucho peor que mis intenciones reales.

16

Bibliografa
Ttulo - Qu tal lo hago? Los secretos del feedback.
Autor Richard L. Williams.
Editorial Alienta

Agradecimientos
Vctor Andrs Garca Lpez, profesor de Autoestima y Habilidades Sociales qu me ense
la palabra feedback.
Mara Domingo Cremades, profesora de Autoestima y Habilidades Sociales, por su
colaboracin.
Academia Santa Mara, por su apoyo e inters en que aprenda nuevos conocimientos.
A las compaeras de la Academia por su inters en que hiciera este trabajo.

Getafe, 16 de Noviembre 2007

17

18