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Propuesta de mejora en el proceso de abastecimiento de

medicamentos en una clnica privada de salud

Item type

info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors

Arisaca Mamani, Carlos; Figueroa Panduro, Patricio;


Candela Fuentes, Daniel

Publisher

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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4-Sep-2016 18:09:08

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http://hdl.handle.net/10757/617622

MAESTRIA EN DIRECCIN DE OPERACIONES Y LOGSTICA X

TEMA DE TESIS
Propuesta de mejora en el proceso de Abastecimiento de medicamentos en
una clnica privada de salud."

INTEGRANTES DEL GRUPO:


Carlos Arisaca Mamani
Patricio Figueroa Panduro
Daniel Candela Fuentes

Lima, Noviembre del 2014

INDICE:

CAPTULO 1: MARCO TERICO .......................................................................... 8


1.1 Sistema Nacional de Salud Peruano (Mercado) ............................................ 8
1.2 Herramientas y metodologas para el anlisis.............................................. 17
1.3 Pronostico de la Demanda y Planificacin del control de produccin (PCP) 20
1.4 Gestin del Abastecimiento.......................................................................... 22
1.5 Mejora continua y aseguramiento de la calidad [5] ...................................... 42
1.6 Tecnologa de Cdigo de Barras [6] ............................................................. 45
CAPTULO 2: ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL .......... 48
2.1 Descripcin de la Empresa. ......................................................................... 48
2.2 Organigrama. ............................................................................................... 50
2.3 Descripcin del Proceso de Suministro de Medicamentos y Material
Mdico. ............................................................................................................... 51
2.4 Identificacin de los principales problemas. ................................................. 54
2.5 Evaluacin del problema aplicando herramientas de calidad....................... 68
2.6 Evaluacin de los principales problemas aplicando la teora de los cinco
ceros. .................................................................................................................. 70
2.7 Clasificacin y ponderacin de los problemas aplicando el Diagrama de
Ishikawa .............................................................................................................. 72
CAPTULO 3: EVALUACIN DEL PROCESO Y PROPUESTA DE MEJORA .... 74
3.1.

Proceso de Planeamiento o Estimacin de Necesidades. ................... 74

3.2.

Proceso de Compras. .......................................................................... 78

3.3.

Gestin de Proveedores y Precio de Compra. ..................................... 85

3.4.

Impacto de la reduccin de costos del sistema de suministro ............. 88

CAPTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................. 89


4.1. CONCLUSIONES......................................................................................... 89
4.2. RECOMENDACIONES ................................................................................ 91
BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 93
ANEXOS .............................................................................................................. 95

INDICE DE GRAFICOS
Grafico 1: Establecimientos de Salud que ha acudido en los ltimos meses10
Grafico 2 Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014..12
Grafico 3 Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014...14
Grafico 4: Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014..14
Grafico 5: Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014..15
Grafico 6: Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014..16
Grafico 7:

Fuente: Elaboracin propia, basado en QFD, Quality Function

Deployment19
Grafico 8. Organigrama de la Gerencia de Logstica y Farmacia....50
Grafico 9. Flujo general del proceso de suministro. ..51
Grafico 10. Simbologa para la identificacin de desperdicios (teora de los cinco
ceros) .....54
Grafico 11. Diagrama de Ishikawa Planeamiento del Abastecimiento..56
Grafico 12. Cantidad de SKUs por rdenes de Compra vs rdenes de Compra
emitidas .57
Grafico 13. Diagrama de Ishikawa Emisin de rdenes de Compra...58
Grafico 14. Evolucin del Precio Promedio Unitario (S/.)....59
Grafico 15. Diagrama de Ishikawa Negociacin de Precios...60
Grafico 16. Evolucin de la cantidad de Proveedores....60

Grafico 17. Diagrama de Ishikawa Gestin de Proveedores..62


Grafico 18. Diagrama de Ishikawa Almacenamiento y Gestin de Inventarios..66
Grafico 19 Diagrama de Ishikawa Disponibilidad de Productos.68
Grafico 20. Ponderacin de Elementos de Medicin70
Grafico 21. Evaluacin del proceso de suministro segn la teora de los cinco
ceros70
Grafico 22. Diagrama de Ishikawa 73
Grafico 23. Portal B2B 96
Grafico 24. Cronograma de Citas .......102
Grafico 25. Ejemplo de Reporte...104

INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Clasificacin de los materiales de acuerdo con el portafolio de Kraljic30
Tabla 2. Sistemas de pronsticos para los diferentes comportamientos de la
demanda.33
Tabla 3. Sistemas de control de inventario..34
Tabla 4 se resumen los mtodos para establecer inventarios de seguridad.36
Tabla 5. Distribucin porcentual del importe de consumo y SKUs durante el ltimo
ao..55
Tabla 6. Distribucin de SKU e Importes de consumo por tipo de producto..56
Tabla 7. Estimacin del costo de emitir rdenes de compra.58
Tabla 8. Importe de compras segn nmero de proveedores por SKU61
Tabla 9. Principales proveedores que proveen productos exclusivos..62
Tabla 10. Ratio de recetas atendidas en forma incompleta..67
Tabla 11. Evolucin del ndice de rotacin de inventario.64
Tabla 12. Evolucin del ndice de rotacin de inventario segn tipo de producto.64
Tabla 13. Valorizacin de Mermas por Caducidad y Deterioro.65
Tabla 14. Aspectos Crticos de Satisfaccin del Cliente69
Tabla 15. Ponderacin de Elementos de Medicin.69
Tabla 16. Comparacin de la cantidad estimada de reposicin segn
metodologa...77

Tabla 17. Costo Mensual rea de Compra79


Tabla 18. Costo Mensual de Almacn..80
Tabla 19. Ejemplo de Clculo del LEP, Costo de Pedido y Costo de Tenencia de
Inventario82
Tabla 20. Comparacin de Importes y Costos de Compras, Costos de Pedidos y
Costos de Tenencia de Inventarios84
Tabla 21. Variaciones de Importes y Costos de Compras, Costos de Pedidos y
Costos de Tenencia de Inventarios84
Tabla 22. Distribucin de las Compras por tipo de Producto85
Tabla 23. Clasificacin de tems segn la matriz de Kraljic...86
Tabla 24. Principales Proveedores de la Red de Clnicas.87

CAPTULO 1: MARCO TERICO

El presente trabajo de investigacin, tiene como objeto conocer en qu contexto


se compran y venden los productos o servicios, cmo se encuentra la coyuntura
econmica global y la situacin del sector en que una clnica privada de salud
desarrolla sus actividades para el abastecimiento de medicinas.
A continuacin presentamos el desarrollo del mismo.

1.1

Sistema Nacional de Salud Peruano (Mercado)

El Sistema Nacional de Salud peruano es definido como un: sistema que tiene
como objetivo que las instituciones que lo integran cumplan roles coordinados y
complementarios regidos por una poltica y estrategia comn que asegure una
atencin de las prioridades sanitarias del pas, y que en conjunto operen dentro
de una racionalidad global que garantice eficiencia a la inversin y al gasto social
para favorecer la salud de todos los peruanos, el mismo que est conformado por
dos grandes sectores el pblico y el privado (Sistema Mixto).
Sector Pblico:
Este sector se divide en el rgimen subsidiario o contributivo indirecto (Ministerio
de Salud) y el contributivo directo donde se encuentra la seguridad social
(EsSalud).
A travs del sector pblico el gobierno ofrece servicios de salud a la poblacin no
asegurada a cambio del pago de una cuota de recuperacin de montos variables
sujetos a la discrecionalidad de las organizaciones y por medio del Seguro
Integral de Salud (SIS). El SIS subsidia la provisin de servicios a la poblacin
que vive en condiciones de pobreza y pobreza extrema, la prestacin de estos

servicios se realiza a travs de la red de establecimientos del Ministerio de Salud


(MINSA), hospitales e institutos especializados.
A su vez la seguridad social tiene dos subsistemas: el seguro social con provisin
tradicional (EsSalud) y la provisin privada (EPS). EsSalud cobertura a la
poblacin asalariada y a sus familiares en su red de establecimientos.
Las Fuerzas Armadas y Policiales incluido sus familiares reciben servicios de
salud a travs de su propio subsistema de salud conformado por las Sanidades
de las Fuerzas Armadas (FFAA) y la Polica Nacional del Per (PNP).
Sector Privado:
En este sector se tiene el privado lucrativo y el privado no lucrativo. Dentro del
lucrativo estn las Entidades Prestadoras de Servicios (EPS), las aseguradoras
privadas, las clnicas privadas especializadas y no especializadas, los centros
mdicos y policlnicos, consultorios mdicos y odontolgicos, laboratorios clnicos
y servicios de diagnstico de imgenes. El sector no lucrativo est conformado
por un conjunto de asociaciones civiles sin fines de lucro como Organismos No
Gubernamentales (ONG), la Cruz Roja Peruana, organizaciones de accin social
de iglesias (CARITAS, ADRA-Per)

Caractersticas del Sistema de Salud del Per


El Sistema de Salud en el Per tiene como caractersticas principales que es un
sistema segmentado, fragmentado y mixto, pues la naturaleza de los bienes
proceden tanto del sector pblico como privado; las fuentes de financiamiento
proceden del recaudo fiscal (sub sector pblico), las cotizaciones (Seguridad
social) y los seguros privados.
El sector Salud, es una de las principales preocupaciones de los limeos, a nivel
de los diferentes segmentos socioeconmicos. La atencin se realiza en

diferentes establecimientos que existen en el sector pblico y privado, y depende


del nivel socioeconmico al que se pertenece y del tipo de seguro que se tiene.
As, un estudio de Ipsos Per refiere que las clnicas son utilizadas por personas
de (Nivel socioeconmico) NSE A (62%), con seguros privados; los pobladores de
NSE B y C se atienden principalmente en la red de EsSalud. Un 33% del D acude
principalmente a la red del MINSA y otro 40% no se atiende.
Grafico 1: Establecimientos de Salud que ha acudido en los ltimos meses

Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014


El Sector Salud, est encabezado por el Ministerio de Salud del Per ( Minsa )
que tiene la misin de proteger la dignidad personal, promoviendo la salud,
previniendo las enfermedades y garantizando la atencin integral de salud de
todos los habitantes del pas; proponiendo y conduciendo los lineamientos de
polticas sanitarias en concertacin con todos los sectores pblicos y los actores
sociales.
Una de las principales finalidades del Estado es la provisin de bienes y servicios
pblicos de calidad que contribuyan al bienestar de la poblacin. En ese sentido la
gestin de abastecimiento de los recursos estratgicos en salud debe recibir una
especial atencin por su alto impacto en salud, siendo el fortalecimiento de la
articulacin de los niveles nacional, regional y local una prioridad, la misma que
adems debe soportarse en una adecuada gestin de la informacin generada en
cada uno de estos niveles ( SISMED )

10

El Ministerio de Salud mediante La Direccin General de Medicamentos, Insumos


y Drogas ( DIGEMID ) creado con el Decreto Legislativo N 584 del 18 de Abril
del ao 1990, norma los aspectos relacionados a las autorizaciones sanitarias de
productos farmacuticos, dispositivos mdicos y productos sanitarios, la
certificacin, el control y vigilancia de los procesos relacionados con la
produccin,

importacin,

distribucin,

almacenamiento,

comercializacin,

promocin, publicidad, dispensacin y expendio de los mismos, as como


contribuir al acceso equitativo de los productos que son de inters para la salud,
eficaces, seguros, de calidad y usados racionalmente.
Segn la Direccin General de Medicamentos, Insumos y Drogas (Digemid) los
precios de las medicinas en el pas an son ms altos que en Chile, nuestro
siempre referente en la regin.
En el caso de los medicamentos genricos, en los ltimos aos (para el mercado
privado) el precio unitario promedio de las medicinas en el vecino pas del sur fue
de un dlar, mientras que en Per fue de dos dlares. En otras palabras, el costo
es el doble. No obstante, para ese mismo tipo de medicamentos en el sector
pblico los precios son ms accesibles al haber registrado un precio unitario
promedio de 50 centavos de dlar en los ltimos aos.

Esto debido, fundamentalmente a las compras corporativas con seleccin de


compras tradicionales, subasta inversa (Presencial y electrnica), y por convenio
Marco de precios con intervencin del Comit Especial de Compra Nacional
integrado necesariamente por un representante de la OGA ( Oficina general de
administracin,

brinda asistencia tcnica sobre los aspectos administrativos

vinculados a la logstica, contabilidad y ejecucin presupuestal ), DIGEMID,


DGSP/PAAG ( Responsable de la adquisicin de aquellos medicamentos e
insumos mdico-quirrgicos denominados estratgicos), y por la Direccin de
Medicamentos

DISA (Responsable de dirigir, gerenciar, monitorear, controlar,

11

supervisar y evaluar el funcionamiento del SISMED ), mediante la adquisicin por


licitacin y/o concurso pblico.

En ese sentido, es necesario la transparencia de informacin de precios, tanto


en el mercado pblico como en el privado, fomentando as la libre competencia.
Para estos ltimos aos, el Per ha tenido un gasto per cpita promedio de US$
289 al ao en salud, lo que incluye el costo de insumos y servicios mdicos, este
indicador de gasto ubica, al pas, por debajo de otros como Chile y Argentina, en
los cuales sus ciudadanos tienen un consumo promedio superior a los US$ 800
anuales, segn cifras del Banco Mundial del 2012.

Grafico 2 Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014

12

Sin embargo, el gasto en salud en Per ha evolucionado en forma discreta


influenciado por el crecimiento econmico del pas, al pasar de US$ 258 a US$
289 per cpita en los ltimos aos.
Cuando mejora la situacin econmica de un pas, la gente tiene ms dinero para
invertir en salud y en la contratacin de seguros privados. Tambin hay un mayor
nmero de afiliados al sistema de salud pblico, lo que demanda ms inversiones
en el Sector.
Por ese motivo, resulta importante que los sectores pblico y privado continen
invirtiendo en infraestructura y tecnologa en el sector salud, con miras a reducir la
brecha de atencin del sector.
El crecimiento econmico del pas y su buena performance en el contexto
internacional han generado que cada vez ms empresas farmacuticas estn
solicitando la inscripcin de nuevos productos para poder ser comercializados en
el mercado nacional.
DIGEMID a la fecha tiene ms de 3,000 solicitudes enviadas por laboratorios
nacionales y extranjeros relacionadas a renovacin de registro e inscripcin de
nuevos productos para su comercializacin.
Asimismo, encontramos inversiones del estado, clnicas, laboratorios, Compaa
de Seguros,

Operadores privados, etc. que vienen ejecutando planes de

expansin en Lima y a nivel nacional debido a las perspectivas de crecimiento


que presenta el Sector Salud.
A continuacin presentamos las principales inversiones de las empresas del
Sector Salud

13

Grafico 3 Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014

Grafico 4: Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014

14

Se estima que el crecimiento del Sector ser de un 10% anual en los prximos 10
aos, es muy probable que el volumen con la ampliacin de gama de productos,
necesidades de capacidad y seguro de estandarizacin se van a ir incrementando
de forma paulatina, adicionalmente con la aparicin de diversos competidores que
debern establecer sus prioridades competitiva en favor del consumidor.

Grafico 5: Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014

15

Grafico 6: Fuente: Diario Gestin-Agosto 2014

Los sector de consumo bsico (alimentos), de cuidado de salud, y servicios


pblicos se pueden considerar cmo los sectores menos sensibles a la crisis
econmica. Normalmente, estos tres sectores son los que caminan sabiendo qu
flujos van a recibir a lo largo del ao, y se les hace ms sencillo poder pagar
dividendos, los cuales son ms altos.
Finalmente, el crecimiento en el sector salud, se podr dar sostenidamente
analizando

las

oportunidades

amenazas

que

tienen

que

enfrentar

constantemente las empresas, identificando sus fortalezas y debilidades para el


establecimiento de estrategias que les permita alcanzar los objetivos deseados.

16

1.2

Herramientas y metodologas para el anlisis

En la presente investigacin, se usar como herramienta La Casa de la Calidad


para la documentacin formal de los principales procesos de una clnica privada
de salud, a travs de la superposicin de matrices donde se traducen las
necesidades de los clientes en caractersticas especficas de productos o
servicios. Esta herramienta permite entre otras cosas entender mejor las
prioridades de los clientes y buscar cmo responder de forma innovadora a dichas
necesidades.
Para los problemas identificados, se analizarn con el diagrama de causa efecto
del doctor Karou Ishikawa, tcnica que permitir conocer las diferentes causas
que afectan al problema, mediante el uso del mtodo de las 6M : mtodo de
trabajo, mano de obra, material, maquinaria, medicin y medio ambiente.
Con respecto a nuestra propuesta de mejora de gestin de abastecimiento de
medicinas para una clnica privada de salud, daremos a conocer la metodologa
que aplicaremos

para la Gestin de compras

y Gestin de Inventario,

revisaremos tambin como parte fundamental el concepto de pronstico de la


demanda para la presente investigacin, que es el objeto de estudio.
Complementando la presente investigacin con la presentacin de herramientas
tecnolgicas: equipo, hardware y Software aplicables a las empresas del Sector
Salud.

La Casa de la Calidad
La Funcin de Despliegue de la Calidad (Quality Function Deployment QFD) o comnmente conocida como Casa de la Calidad es una representacin
grfica que busca focalizar el diseo de los productos y servicios, y cmo stos se
alinean con las necesidades de los clientes.

17

Construccin de la casa de la calidad:


Entre los pasos a seguir para la estructura de la casa de la calidad es necesario
considerar los siguientes puntos:
Identificar lo que quiere el cliente en trminos de: Calidad, tiempo, servicio y costo
($), lo llamaremos CAS.
Conocer u otorgar el peso % relativo queda el cliente a cada CAS en relacin a
su importancia, ordenado del mayor al menor.
Evaluar los elementos de medicin con cada requerimiento del cliente, cmo:
CAQ (calidad), CAT (tiempo), CASS (Servicio) y CAC (Costo)
Clasificar el nivel de relacin entre los CAS y los elementos de medicin entre 1,3
y 9 (1=Baja dependencia, 3=Mediana dependencia, 9=Alta dependencia)
Determinar la prioridad ms alta del cliente, resultado que se da por la suma de
los puntajes y los pesos totales otorgados a cada CAS.

18

La representacin grfica de la Casa de la Calidad que presentamos es la


siguiente:

CAS

Pesos
ponder
ados

Clasificacin =

CAQ

1: Baja dependencia
3 : Mediana dependencia
9 : Alta dependencia

CASS

CAT

CAC

SUB : CAS
( ELEMENTOS DE MEDICION PARA CADA
REQUERIMIENTO DEL CLIENTE ( EN CALIDAD,
TIEMPO,SERVICIO, COSTO )

Calidad
(CAQ)

31%

Costo
(CAC)

6%

Servicio
(CASS)

29%

Tiempo
(CAT)

33%

Totales
Prioridad

CAS : LO QUE QUIERE EL CLIENTE con


respecto Calidad, costo, servicio y tiempo

10%
3%
10%
6%
1%
6%
8%
10%
12%
14%
4%

15%

100.00%

0
8

0
11

0
3

0 0 0
9 12 7

0
4

0 0 0 0
5 2 1 10

0 0
6

Grafico 7,fuente: Elaboracin propia, basado en QFD, Quality Function


Deployment

19

1.3

Pronostico de la Demanda y Planificacin del control de produccin


(PCP)

El pronstico es el punto de partida dentro del proceso de planificacin y control


de la produccin, permitiendo que las organizaciones visualicen de manera
aproximada los acontecimientos futuros tratando de eliminar en gran parte la
incertidumbre para reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con
algn grado de precisin, tomando en cuenta los tiempos a corto, mediano y largo
plazo.
En la prctica los pronsticos no solo sirven como punto de partida para la
elaboracin de los planes estratgicos, sino adems para el diseo de los planes
a mediano y corto plazo.
Para un adecuado planeamiento de la demanda y/o produccin ( Integrados ) es
indispensable disponer de informacin fidedigna relativa al producto (bien o
servicio), objeto de la demanda, cuando hablamos de informacin relacionada a la
demanda de un producto X, no slo nos referimos a las estadsticas de venta del
mismo, sino tambin, a las ventas perdidas que lo afectan. No obstante las ventas
perdidas es muy difcil de medir, dado que no existen desarrollos de TI orientados
a captar y estandarizar estos datos.
En las empresas que no cuentan con un adecuado pronstico de la demanda, es
muy comn el efecto ltigo (efecto Bullwhip), que se inicia en el nivel ms bajo de
la cadena de suministro, el cual se traduce en un aumento de los stocks en el
almacn. Con la planificacin de la demanda, logramos disminuir y controlar la
variabilidad generada al trabajar con un futuro incierto, por ejemplo, a travs de la
demanda proyectada y el adecuado seguimiento de la planificacin/pronsticos.

20

Por ese motivo, es necesario analizar el comportamiento histrico de la demanda


de los productos, en base a pronstico de los componentes de tendencia,
estacionales y cclicos, han demostrado ser herramientas muy poderosas para
desarrollar procesos exitosos de planificacin de la demanda.
Desafos y oportunidades
Segn el diagnstico de los especialistas, actualmente la mayora de las
empresas nacionales no utilizan sistemas integrados de gestin de demanda y se
apoyan en sistemas artesanales de Planificacin desarrollados, por ejemplo, en
Excel y Access., donde las organizaciones justifican su uso por la baja inversin
para la gestin de la demanda, y en el alto costo que un sistema integrado de
gestin representa, ya que no slo se trata de adquirir una herramienta
tecnolgica, sino tambin de contar con profesionales calificados. Es claro que
los sistemas deben ser administrados por profesionales calificados y las
empresas ven esta situacin como un costo y no como una inversin, debido a
que los resultados no son inmediatos. La mejora normalmente se obtiene en el
mediano y largo plazo.
Para realizar una adecuada planificacin de la demanda es necesario considerar
4 elementos generales: El mercado, los clientes, los consumidores y la capacidad
de obtener y agregar informacin.
(Las empresas) deben conocer los actores relevantes que participan en sus
mercados, sus competidores (directos y sustitutos) y proveedores; su historia; sus
estrategias; su poder de negociacin; sus ventajas competitivas; sus procesos; su
nivel tecnolgico; su habilidad para innovar; su flexibilidad productiva y de
mercadotecnia, igualmente es necesario conocer las caractersticas de sus
clientes, sus estrategias, sus motivaciones, sus proyectos y necesidades.
Respecto de los consumidores (actuales y potenciales), las compaas deben
conocer las preferencias, necesidades y niveles de satisfaccin que ostentan,

21

para alinear sus proyectos de innovacin y desarrollo; y aprovechar las


oportunidades y defenderse de las amenazas.
Mediante la implementacin de un ERP

se han logrado resultados

espectaculares: incrementos en los niveles de servicio a clientes superiores al


10%, disminucin de los costos de inventario en ms de 40%, reduccin de los
tiempos de compra en ms de 80% y aumentos de las ventas en ms de un 6%,
en promedio.

1.4

Gestin del Abastecimiento


(Relacin con proveedores, Anlisis del contexto, Tamao de la base
de

proveedores,

Estrategia

criterios

para

la

seleccin

de

proveedores, y mtodos para la seleccin de proveedores) [1]

Segn Soto, la cadena de abastecimiento se define como: "La coordinacin


interorganizacional de proceso de abastecimiento, produccin y distribucin de
productos y servicios (SELECCIN DE PROVEEDORES)
Para una empresa que desee acceder a las ventajas que le pueda ofrecer el
fenmeno de la globalizacin econmica, el desarrollo de estrategias competitivas
basadas en la agregacin de valor y la reduccin simultnea de costos son
objetivos ineludibles. Desde esta perspectiva, la simplificacin e integracin de
procesos, la adopcin de prcticas de gestin colaborativas, la gestin integrada
de la trada abastecimiento-fabricacin-distribucin y la integracin efectiva en
redes de comercializacin internacionales son exigencias que conllevan,
necesariamente, la adopcin de enfoques administrativos orientados al estudio e
incorporacin de actividades y estrategias relacionadas con la gestin logstica y
la gestin de cadenas de abastecimiento.

22

Otra definicin del proceso de abastecimiento Debe ser el resultado de la


armonizacin de los procesos internos entre el comprador y el proveedor (Rainer
y Christian, 2005).
La gestin de aprovisionamiento es un rea muy poco atendida en muchas
organizaciones y por lo tanto presenta un gran potencial de mejora. Muchas
compaas que han comprendido el valor estratgico del abastecimiento no slo
han reestructurado esta funcin, sino que han comenzado a replantearse las
formas tradicionales de las compras y su relacin con los proveedores, dando
lugar a una visin ms integradora de la cadena de abastecimiento. A travs del
establecimiento de relaciones de colaboracin entre sus distintos actores,
implementando mejoras conjuntas, y redefiniendo roles a lo largo de la cadena,
estas empresas han podido generar un valor superior y posicionarse de manera
ms competitiva en los mercados.
Para el logro de una ventaja competitiva por intermedio de la gestin de
aprovisionamiento

es

necesario

enfocarse

desde

estos

tres

aspectos

fundamentales:
El anlisis del contexto y las particularidades de la cadena de abastecimiento
La estrategia y los criterios para la seleccin de proveedores
Los mtodos de seleccin como apoyo a la decisin
La seleccin de proveedores debe tener como criterio principal, la capacidad del
proveedor para mejorar y trabajar bajo polticas de cofabricacin, sin prescindir de
las caractersticas valoradas tradicionalmente como la calidad, el servicio, el
precio y los planes de pago. As mismo, implica una decisin que, en algunos
casos, puede resultar bastante difcil, debido a la naturaleza y a la diversidad de
los productos y servicios que se adquieren y de las variaciones cualitativas y
cuantitativas en el comportamiento de la demanda

23

Anlisis del contexto y particularidades de la cadena de abastecimiento.


De acuerdo con Holmberg (2000) en un ambiente de decisin complejo como el
que rodea la gestin de una cadena de abastecimiento, las decisiones basadas
slo en los costos resultan un tanto peligrosas si no se sustentan en un anlisis
integral del contexto econmico, en las restricciones existentes y en las prcticas
comerciales dominantes. En esta va. Jaideep y Mohamed (1999) plantean que la
complejidad de un proceso de abastecimiento debe tomar en consideracin un
conjunto de variables relacionadas con el transporte, las fluctuaciones del
mercado, los costos, las exigencias de calidad, los procesos de negociacin y los
procedimientos de inspeccin. En ese sentido, se puede establecer que la
seleccin de proveedores debe respaldarse en el anlisis contextual de al menos
dos aspectos relevantes: (1) la relacin con los proveedores, (2) el tamao de la
base de proveedores requerido.
Relacin con los proveedores
Segn Kamman y Bakker (2004), una de las tendencias actuales que se deben
considerar en la seleccin de proveedores es que estos forman parte integral de
la cadena de abastecimiento; en consonancia con este planteamiento, Vijay
(2006) y Jae-Eun y Brenda (2008) afirman que una empresa no compite sola,
pues forma parte de una red dentro de la cual debe competir en forma
colaborativa, con miras a mejorar su calidad, entrega y rendimiento, mientras que
simultneamente reduce sus costos.
En este sentido, Zutshi y Creed (2009) plantean que la construccin y la gestin
de relaciones cliente-proveedor se reconocen hoy como uno de los pilares
fundamentales para la creacin de ventaja competitiva sostenible
Tales planteamientos fueron corroborados por Chen y Li (2005), quienes
demostraron que la estrategia de aprovisionamiento puede proporcionar ventaja
competitiva duradera, a partir del fortalecimiento de las relaciones con los

24

proveedores, la comunicacin abierta entre los socios de la cadena de


abastecimiento y el desarrollo relaciones estratgicas de largo plazo.
Tamao de la base de proveedores requerido
Para

Ghodsypour

O'Brien

(1998)

existen

dos

situaciones

posibles:

abastecimiento con fuente nica y abastecimiento con fuente mltiple. La primera


situacin se presenta cuando cualquier proveedor est en capacidad de ofrecer
un buen desempeo en un grupo de criterios de seleccin determinados; tambin
se presenta cuando el proveedor posee el monopolio o la distribucin exclusiva de
cierto producto. En el primer caso, es posible elegir un nico proveedor, que
resulte calificado como el mejor; en el segundo, no se tiene ninguna opcin de
elegir.
Para Ghodsypour y O'Brien (2001) el abastecimiento con fuentes mltiples es muy
conveniente cuando se trata de materiales o insumos que se consideran crticos
para la organizacin. Un material es crtico cuando su desabastecimiento puede
ocasionar que un proceso productivo se detenga.
En oposicin a Ghodsypour y O'Brien (2001), Dowlatshahi (2000) y Choy, Lee y
Lo (2003) plantean que abastecerse de un alto nmero de proveedores podra
dificultar la construccin de relaciones estrechas y de largo plazo. En esta va.
Shin, Collier y Wilson (2000) recomiendan una base de proveedores reducida,
pero no ven conveniente abastecerse de un nico proveedor, pues se reduce la
oportunidad de aprovechar buenas ofertas de otros actores de la cadena de
abastecimiento. Sin embargo, ninguno de los dos enfoques expone una solucin
plenamente acertada para la definicin del tamao de la base de proveedores y,
por lo tanto, es una decisin compleja y dinmica que depende de diversos
factores relacionados con la localizacin, la capacidad, el portafolio de productos,
la infraestructura Logstica y otros factores relevantes por parte del proveedor.

25

Hong y Hayya (1992) concuerdan con Birgn (2003), al afirmar que en el caso de
empresas bajo enfoques de gestin JIT es ms conveniente trabajar con varios
proveedores especializados en componentes especficos, con capacidad de
entrega frecuente y en pequeos lotes, pero en un nmero adecuado y estable
que permita construir relaciones comerciales de largo plazo.
Estrategia y criterios para seleccionar proveedores
De acuerdo con los anteriores planteamientos, resulta clara la complejidad e
importancia de la gestin del aprovisionamiento en la gestin empresarial. La
funcin de aprovisionamiento exige procesos logsticos ms eficientes y se
constituye en una verdadera fuente de ventaja competitiva. Su estrategia debe ir
alineada con la estrategia empresarial y con los objetivos generales de
competitividad; por lo tanto, las metas de aprovisionamiento se deben fijar en
funcin de un conjunto amplio de criterios como el costo, la calidad, la
disponibilidad, los plazos de entrega y el servicio. Para Masella (2007) y Pramatari
y Miliotis (2008), adicionalmente, deben considerarse las prcticas de gestin, el
manejo de la calidad, las fortalezas financieras, los niveles de tecnologa e
innovacin y la capacidad para trabajar en esquemas colaborativos.
Tambin cabe mencionar los resultados de Kevin (1998), en cuyo estudio se
concluy que la calidad ocupaba el primer lugar, con un 44%; las entregas a
tiempo, el segundo lugar, con un 36%; luego el costo, con el 24%; el servicio, con
un 19%; la tecnologa, con un 6%, y el restante 7% representado por la
innovacin, solucin de problemas, personal capacitado, buen nivel de
comunicacin y documentacin adecuada. Resulta interesante en la investigacin
de Chen y L (2005) que el costo, sin dejar de ser importante, no ocup el primer
lugar como criterio de decisin.

26

Mtodos de seleccin de proveedores


Una vez definidos y jerarquizados los criterios de seleccin, el siguiente paso
consiste en escoger a los proveedores mediante la aplicacin de un determinado
mtodo (Jitesh, 2008). El mtodo de seleccin debe ser consecuente con el
anlisis del contexto, las realidades de la cadena de abastecimiento y los criterios
seleccionados. De Boer, Weger y Teigen (1998) indicaron que, segn el mtodo
escogido, se puede incrementar la eficiencia de la decisin de compra a partir de:
Habilitar el procesamiento ms rpido y automatizado de los datos., as como el
anlisis de toda la informacin pertinente para tomar una decisin.
Habilitar el almacenamiento ms eficiente de todos los procesos de decisin, a fin
de permitir el acceso a la informacin para casos futuros.
Eliminar criterios y alternativas redundantes en los procesos de decisin.
Facilitar la comunicacin ms eficiente y justificar los resultados de los procesos
de decisin.
Para la seleccin de proveedores, es recomendable aplicar diversos mtodos que
se complementen, a fin de respaldar una decisin ms adecuada. Entre los
mtodos aplicables para nuestra investigacin encontramos los siguientes:
Mtodo categrico
Los mtodos categricos permiten evaluar y seleccionar a los proveedores a partir
del anlisis cualitativo de informacin histrica y la experiencia previa que haya
tenido la empresa u otros compradores con cierto proveedor.
Segn De Boeret al. (2001), la evaluacin consiste en categorizar el desempeo
de los proveedores en criterios calificados como positivo, neutral o negativo.
Despus de asignar una calificacin a cada uno de los criterios, el comprador
procede a tomar una decisin final.

27

Mtodo de anlisis envolvente de datos


Unos de los primeros autores en exponer sus teoras sobre el anlisis envolvente
de datos (DEA, por su sigla en ingls) fueron Chames, Cooper y Rhodes (1978),
quienes desarrollaron una tcnica de programacin matemtica que calcula la
eficiencia relativa de mltiples unidades de toma de decisiones, basndose en
mltiples entradas y mltiples salidas o resultados.
Segn De Boer et al. (2001), el DEA se basa en el concepto de eficiencia de una
alternativa de decisin. Las alternativas se evalan en trminos de la relacin
costo-beneficio. La eficiencia se mide a partir del valor que abarca desde la suma
promedio de los beneficios hasta los valores de los criterios de costos.
Este mtodo permite clasificar los proveedores en dos categoras iniciales:
proveedores eficientes o proveedores ineficientes. Dicho mtodo puede aplicarse
en la solucin de problemas multipropsito.
De hecho, se puede observar

la complejidad del proceso de seleccin de

proveedores, decisin que obliga a construir procesos para la toma de decisiones


basados en el juicio de expertos, pero respaldados en modelos de ayuda que
permitan involucrar el anlisis simultneo de mltiples criterios
Es claro que el costo, la calidad, el plazo de entrega y otros criterios son
altamente relevantes en la decisin, pues se constituyen en variables externas de
desempeo de los proveedores; sin embargo, otros criterios relacionados con las
polticas y prcticas de gestin, el enfoque de operaciones, la tecnologa
incorporada, las polticas ambientales, las polticas de recurso humano, entre
otras, tambin pueden ser relevantes en la bsqueda de relaciones de largo
plazo. [1]

28

Gestin de Almacn e Inventario [2]


La teora de inventarios es probablemente el rea de produccin y de gestin de
las operaciones ms ampliamente manejada. Sin embargo, aunque casi todas las
empresas tratan de aplicar cada vez ms mtodos cientficos para gestionar mejor
sus inventarios, el uso de estos mtodos est a menudo limitado a algunas
herramientas bsicas como el clculo computacional de Cantidades Econmicas
de Pedido (EOQ) y una aproximacin de puntos de reorden o inventarios de base
para lograr los niveles de servicio propuestos (Nenes, Panagiotidou, & Tagaras,
2010).
Para solucionar estos problemas se deben utilizar pronsticos de demanda
adecuados de acuerdo con las caractersticas de cada producto, medir los
tiempos de reposicin y su comportamiento, implementar una metodologa de
clasificacin de inventarios para establecer prioridades de administracin y
diferenciar los sistemas de control de los tems de cada categora, etc (Vidal C. J.,
2009).
Para el caso de las compras, el anlisis ABC no discrimina entre los mtodos que
deben utilizarse para adquirir las diferentes categoras de artculos (Steele &
Court, 1996) ni provee recomendaciones estratgicas para las categoras
(Gelderman, 2003). Es por esto que el ABC se constituye en una herramienta de
clasificacin que debe ir acompaada de un modelo de gestin del
abastecimiento, tal como el enfoque de Kraljic (Gelderman, 2003).
Kraljic (1983) introdujo un enfoque de portafolio completo para el uso en las
compras y la gestin del aprovisionamiento y busca garantizar la disponibilidad de
materiales crticos a largo plazo y a costos competitivos dentro de un ambiente de
incertidumbre. Clasifica los materiales en cuatro categoras: estratgicos, cuellos
de botella, palanca y rutinarios. El enfoque de Kraljic incluye la construccin de
dos matrices de portafolio. La primera matriz involucra la clasificacin de los
productos bajo dos dimensiones: el impacto en las utilidades (volumen de compra,

29

porcentaje de los costos de compra, impacto del material en la calidad del


producto o en el crecimiento de la compaa) y el riesgo del aprovisionamiento
(disponibilidad, nmero de proveedores, demanda competitiva, oportunidades de
fabricar o comprar, riesgo de almacenamiento, posibilidad de sustitucin). Cada
variable tiene dos posibles valores: bajo y alto. La metodologa de Kraljic (1983)
est enfocada a garantizar la disponibilidad de materiales crticos a largo plazo y a
costos competitivos dentro de un ambiente de incertidumbre. El resultado es una
matriz 2X2 y una clasificacin en cuatro categoras que se muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Clasificacin de los materiales de acuerdo con el portafolio de Kraljic

CATEGORAS

Artculos Estratgicos

VALORES

Alto en ambas
dimensiones

ESTRATEGIAS
PRINCIPALES
Diversificar, balancear o
explotar

Bajo impacto en las


Artculos Cuellos de
Botella

utilidades y alto riesgo de


aprovisionamiento
Alto impacto en las
utilidades, bajo riesgo en

Artculos Palanca

el aprovisionamiento
Bajo en ambas

Artculos Rutinarios

Asegurar volumen

dimensiones

Explotacin del poder de


compra

Procesamiento eficiente

Fuente: Diseo de una propuesta de gestin de abastecimiento e inventarios

30

Para establecer sistemas de control de inventarios para los materiales de acuerdo


con la clasificacin, es primordial conocer los parmetros de costos asociados a la
operacin.
Logstica pues de esto dependern en gran medida los tamaos y la frecuencia
de las rdenes. Bsicamente, existen cuatro categoras de costos relevantes para
la toma de decisiones de inventario ((Silver, 1981), (Silver, Pyke, & Peterson,
1998)):
1. Costos de ordenar o costo de realizar un pedido: estos costos corresponden al
procesamiento, transmisin, manejo y compra de la orden, es decir, costos en que
se incurren cada vez que se realiza un pedido. Este costo se puede expresar
como la suma de dos componentes: un componente fijo que es llamado el costo
de alistamiento que es independiente del tamao de reaprovisionamiento y un
componente que depende del tamao del reaprovisionamiento y que por lo
general hace referencia al costo del material. Incluye el costo de los formularios
de rdenes, llamadas de telfono, autorizaciones, digitacin de rdenes, recibo,
inspeccin, seguimiento y el manejo de las facturas de los clientes. Algunos
costos de ordenamiento pueden depender del tamao de la orden y, por lo tanto,
su tratamiento matemtico vara (Fogarty, Blackstone, & Hoffmann, 1994).
2. Costos de mantener inventario: mantener materiales en inventario implica el
costo de oportunidad del dinero invertido, los gastos incurridos en el manejo de
las bodegas, los costos de manejo y conteo, los costos de requerimientos
especiales

de

almacenamiento,

deterioracin

del

stock,

daos,

robos,

obsolescencia, seguros e impuestos. La mayora de los modelos en la literatura


asumen que estos costos son proporcionales al nivel de inventario promedio. El
costo de mantenimiento del inventario debera incluir slo aqullos costos que son
proporcionales al volumen de inventario que se mantiene (Stock & Lambert,
2001). El costo de llevar o mantener el inventario comprende por lo tanto los
costos de servicio del inventario (almacenamiento y manejo), el costo del espacio

31

utilizado, los costos de capital y los costos de riesgo del inventario (los costos de
obsolescencia, daos y filtraciones y los seguros e impuestos) (Vidal C. J., 2009).
3. Costos de faltante: cuando los niveles de inventario son insuficientes para
satisfacer de forma rutinaria la demanda de los clientes se incurre en costos,
aunque en muchos casos estos no se miden explcitamente. La demanda
insatisfecha lleva a un costo de realizar la orden pendiente o a perder la venta.
Adems, el mal servicio puede generar impacto en los costos a largo plazo a
travs de la prdida de la imagen corporativa (Silver, Pyke, & Peterson, 1998).
4. Costos de control del sistema: esta categora de costo crucial ha sido ignorada
en la literatura. Incluye el costo de adquirir la informacin necesaria para las
reglas de decisin adoptadas, los costos computacionales y otros costos de
implementacin (Silver, Pyke, & Peterson, 1998).
Un aspecto fundamental de la gestin de inventarios es la realizacin de
pronsticos de la demanda de materiales y componentes. En cualquier caso, el
sistema de pronsticos es un elemento clave para el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin y para el mejoramiento de su competitividad, ya que
de no tomar las decisiones correctas, se puede caer en extremos como el
deficiente servicio al cliente, el exceso de inventarios o, peor an, ambos factores
en forma simultnea cuando se presenta el desbalanceo de los inventarios (Vidal,
2009). La clave del xito de un sistema de gestin de inventarios es conocer a
fondo los errores del pronstico y responder a ellos en forma adecuada mediante
la utilizacin de inventarios de seguridad. Los errores de pronstico permiten
estimar la variabilidad de la demanda y determinar inventario de seguridad
adecuado, establecer la conveniencia del modelo (Vidal, 2009).

32

Tabla 2. Sistemas de pronsticos para los diferentes comportamientos de la


demanda

PATRN DE DEMANDA

Perpetua, estable o uniforme

SISTEMA DE PRONSTICO
RECOMENDADO
Promedio mvil o suavizacin
exponencial simple
Regresin lineal simple o suavizacin

Tendencia creciente/decreciente

exponencial doble

Modelos peridicos de Winters


(Montgomery, Johnson, & Gardiner,
Estacional o peridica

1990)
Mtodos integrados de promedios

Demandas altamente correlacionadas

mviles auto-regresivos (ARIMA )

Pronstico combinado de tiempo entre


la ocurrencia de demandas
Errtica (Por ejemplo, en tems clase A
de bajo movimiento)

consecutivas y la magnitud de las


transacciones individuales (Mtodo de
Croston y relacionados). (Croston,
1972).

Fuente: Diseo de una propuesta de gestin de abastecimiento e inventarios

33

Uno de los principales indicadores de eficiencia es la precisin, que se mide con


base en los errores de pronstico calculados como la diferencia entre el valor real
observado y su pronstico calculado generalmente en el periodo anterior.
Tabla 3. Sistemas de control de inventario

CARACTERSTICA DE
LA DEMANDA

CARACTERSTICA DE
LOS TIEMPOS DE
REPOSICIN

SISTEMA DE CONTROL
DE INVENTARIO

Tamao Econmico de
Tiempos de reposicin
Demanda constante

constantes o iguales a
cero

Pedido EOQ ( (Harris,


How many parts to make
at once, 1913),
(Erlenkotter, 1990) y
(Harris, 1990).
EOQ con base en la
demanda promedio
cuando el patrn de
demanda no es muy
variable en el tiempo.

Demanda conocida y
variable en el tiempo

Tiempos de reposicin
constantes o iguales a
cero

Solucin exacta de un
modelo matemtico
como el algoritmo de
(Wagner & Whitin, 1958)
o modelos de
programacin lineal
entera mixta.
Mtodos aproximados o
heursticos como el

34

heurstico de Silver-Meal
(Silver & Meal, 1973) y
mtodos como el EOQ
expresado en tiempo de
aprovisionamiento
(POQ), lote por lote
(L4L), ltimo costo
unitario (LUC) y balanceo
de parte del periodo
(PPB).
Sistema de revisin
continua con punto de
reorden y cantidad de
Tiempos de reposicin
Demanda probabilstica

constantes o iguales a
cero

orden (s1,Q2), sistema


de revisin continua con
punto de reorden y nivel
mximo (s,S3), sistema
de revisin peridica con
nivel mximo (R4,S),
sistema mixto (R,s,S)

Fuente: Diseo de una propuesta de gestin de abastecimiento e inventarios

35

Tabla 4 se resumen los mtodos para establecer inventarios de seguridad.


Basado en factores

Igual tiempo de aprovisionamiento

constantes

Factores de seguridad iguales


Costo fijo especfico por ocasin de ruptura
de inventario.
Costo fraccional por unidad de ruptura de

Basado en la minimizacin de inventario.


costos

Costo fraccional por unidad de ruptura de


inventario por unidad de tiempo
Costo especificado por agotamiento de lnea
de artculos
Probabilidad de no agotamientos durante un
ciclo de reaprovisiona- miento.

Basado en el servicio al
cliente

Fraccin especfica de la demanda a ser


satisfecha.
Tiempo promedio especificado entre
ocasiones de ruptura de inventario

Fuente: Diseo de una propuesta de gestin de abastecimiento e inventarios

36

La toma de decisiones respecto a polticas de inventario y abastecimiento para


una empresa se ve influenciada por el ambiente en que desarrolle sus actividades
y las caractersticas de su sistema productivo y su cadena de abastecimiento. De
acuerdo con el tipo y enfoque de las operaciones realizadas, se pueden definir
seis tipos diferentes de estructuras de cadenas de abastecimiento ( (Hoekstra &
Romme, 1992), (Naylor, Mohamed, & Berry, 1999), (Gosling & Naim, 2009)):
engineer to order (ETO), buy to order (BTO), make to order (MTO), assemble to
order (ATO), make to stock (MTS) y ship to stock (STS). [2]

Un nuevo enfoque estratgico de la produccin: Seleccin desde la


perspectiva de la gestin de los inventarios [3]
La gestin de los inventarios se ha venido convirtiendo en uno de los grandes
retos que enfrentan los directivos con respecto a la planificacin y el control,
aunque tcnicamente el inventario constituye un activo en el balance general de
las empresas, se considera que el costo del mantenimiento de ste es un gasto
que puede llegar a ser significativo, debido a sus diferentes componentes, y por lo
tanto se busca la forma de minimizarlo. De acuerdo con Harding (2004), el costo
de mantener inventarios mide los gastos que una organizacin debe hacer para
mantenerlos.
Sin embargo tambin el inventario es considerado como un "buffer" o
amortiguador entre dos sistemas, uno de oferta (produccin o abastecimiento) y
otro de demanda (clientes o distribuidores). De esta forma, se puede entonces
entender

que

el

"tamao"

de

este

amortiguador

va

depender

del

comportamiento de estos sistemas. Mientras ms larga sea la cadena de


abastecimiento, tanto mayor puede ser el tamao del inventario (a lo largo de
ella), debido al efecto ltigo de la demanda (Forrestet, I96I).

37

Una de las alternativas que se ha planteado para atenuar estos efectos consiste
en procurar transferir, de la forma ms fidedigna posible, la demanda recibida de
los clientes (distribuidores o usuarios) hacia los proveedores. Algo que complica la
situacin es la frecuencia y las cantidades demandadas, que pueden variar, al
igual que pueden provenir de diferentes fuentes. Sin embargo, para evitar
problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con
los recursos, es necesario mantener un stock de seguridad.
Segn Krajewski, el Stock de seguridad, no es ms que un excedente de
inventario que protege contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de
espera, y los cambios en el abastecimiento; garantizando que las operaciones no
se interrumpan cuando se presenten estos problemas.
Para la gestin de inventarios, primero es necesario identificar cunto inventario
hay disponible, la porcin del inventario total vara en forma directamente
proporcional

al

tamao

del

lote

(Inventario

de

Ciclo).

Se

estima

el

dimensionamiento del lote de acuerdo a la frecuencia con que deben hacerse los
pedidos y la cantidad de los mismos, aplicndose en dos principios:
El tamao del lote Q, vara directamente proporcional al tiempo transcurrido entre
los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco semanas, el tamao del lote
promedio deber ser igual a la demanda correspondiente a cinco semanas.
Cuanto ms tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un producto
determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo.
Tambin, es necesario considerar el Inventario de Trnsito, que es el inventario
que se mueve de un punto a otro, los materiales se mueven de los proveedores al
almacn de la empresa, de un almacn a un canal de distribucin dentro de la
empresa y/o hasta la entrega al cliente. El inventario en trnsito est constituido
por los pedidos que se han colocado, pero que todava no se han recibido.

38

La variacin de la demanda, la rotacin y la clasificacin de los inventarios


Es conocido el concepto del "inventario de seguridad", el cual depende de la
variacin de la demanda y de la probabilidad de que un valor dado de demanda
se presente durante el tiempo de reabastecimiento. Este ltimo concepto est
asociado entonces a la distribucin de los datos de demanda real en el tiempo y,
por lo tanto, solo funciona en entornos en los que dicha demanda puede
evidenciar un comportamiento de datos de tendencia central. El inventario de
seguridad se define entonces a partir de los datos de variacin de la demanda y,
por otro lado, del nivel de servicio deseado, el cual se define como "el nmero de
unidades demandadas que pueden suministrarse de las existencias actualmente
disponibles" (Chase, Aquilano & Jacobs, 2005).
Con el fin de minimizar la probabilidad de perder ventas y dar un nivel de servicio
adecuado, se hace necesario que se incremente el nivel del inventario de
seguridad, lo cual hace que, a su vez, se incremente el costo de mantener
inventarios. Con el fin de resolver ese dilema se puede establecer un "trade-off
entre el costo de mantener inventarios y el costo de perder ventas para
determinar el costo mnimo entre ellos, y a partir de ese resultado definir el nivel
de servicio que optimiza ese costo, el cual ser utilizado para establecer el nivel
de servicio ptimo.
Esta situacin debe conducir entonces a determinar parmetros que establezcan,
desde el punto de vista de los costos, cundo tener y cundo no tener inventarios
de seguridad, y as poder establecer una poltica diferenciada del portafolio de
productos de la empresa

39

Seleccin estratgica del modelo de produccin a partir de la clasificacin


de los inventarios
De acuerdo con lo anterior se puede pensar en definir los productos que se
pueden mantener en el almacn y los que no se deban mantener en ste,
considerando su ubicacin. De esta forma, aquellos productos cuyo margen de
beneficio bruto sea superior al costo de mantener inventario se pueden mantener
en el almacn (MTS, hecho para almacenar). Los productos que tengan un
margen de beneficio bruto inferior al costo de mantener inventarios deben ser
productos que se ensamblan bajo pedido (ATO, ensamblados bajo pedido), se
fabrican bajo pedido (MTO, hechos bajo pedido), e incluso pueden ser diseados
y fabricados bajo pedido (ETO, diseados y fabricados bajo pedido).
Para la seleccin estratgica del modelo de produccin ms adecuado, se
debera considerar el efecto que tiene la variacin de la demanda en el costo de
mantener inventarios y en el deterioro del margen de beneficio bruto. [3]

Matriz costo de adquisicin / ndice de rotacin [4]


La matriz costo de adquisicin/ndice de rotacin tiene como objetivo fundamental
facilitar y mejorar la toma de decisiones en la gestin de inventario teniendo en
cuenta el ndice de rotacin y el costo de adquisicin del producto.
Conceptualmente, el ndice de rotacin refiere las veces que el inventario rota en
un perodo concreto y el costo de adquisicin es el precio que establece el
proveedor para el artculo que suministra. Puede quedar incluido en este el costo
que provoca el pago de seguros durante la transportacin, los impuestos
aduanales y los fletes, si estos se establecen como una proporcin del precio de
venta del artculo. La aplicacin del mtodo propuesto debe de hacerse por familia
de productos, pues as se les puede clasificar en cuatro cuadrantes que se
denominan de la siguiente forma:

40

Productos de alto riesgo: alto costo adquisicin y un bajo ndice de rotacin.


Productos estratgicos: alto costo de adquisicin y un alto ndice de rotacin.
Productos de poco riesgo: bajo costo de adquisicin y un bajo ndice de rotacin.
Productos preferenciales: bajo costo de adquisicin y un alto ndice de rotacin.
Para determinar los valores medios de los costos de adquisicin e ndice de
rotacin se pueden emplear medidas de tendencia central: la media aritmtica, la
mediana o la moda, en dependencia del grado de representatividad o juicio crtico
del decisor.
Productos de alto riesgo: poseen altos costos de adquisicin y bajos ndices de
rotacin. Estos productos tienen pocas salidas del almacn. Se recomienda
reducir los surtidos de estos productos, buscar nuevos proveedores que ofrezcan
un menor precio de compra y analizar el nivel de inventaro y su correlacin con la
demanda. Los productos clasificados en este cuadrante son considerados de
lento movimiento, que deben controlarse rigurosamente, ya que pueden
incrementar los costos de almacenaje e incidir negativamente en los resultados de
la organizacin.
Productos estratgicos: presentan alto ndice de rotacin y altos costos de
adquisicin. Adems, representan una inversin financiera significativa y
responden a la demanda del mercado. Se recomienda estudiar el mercado de
proveedores para obtener menores precios de compras, aplicar modelos de
compras con rebajas de precios, calcular las normas de inventarios: mximos y
mnimos, cantidad econmica del pedido, entre otros.
Productos de poco riesgo: poseen bajo costo de adquisicin y bajo ndice de
rotacin. Como estrategia puede valorarse la no existencia de inventarios de
seguridad, considerando el riesgo que pueda existir en el suministro y mantener
los proveedores de estos productos.

41

Productos preferenciales: presentan bajo costo de adquisicin y alto ndice de


rotacin. Son productos de alta demanda en el proceso productivo y/o servicio. Se
sugiere evaluar con periodicidad la poltica de compra de estos productos, as
como el nivel de servicio de sus suministradores y de los clientes. [4]

1.5

Mejora continua y aseguramiento de la calidad [5]

Antecedentes en las Prcticas de Salud.


El costo de la atencin mdica est aumentando a un ritmo alarmante e
insostenible en todo el mundo. Existe la necesidad de reducir los costos mediante
la mejora de los procesos tradicionales, muchos de los procesos de salud estn
mal diseados y se caracteriza por la duplicacin innecesaria de los servicios,
mucho tiempo de espera, sumado al costo de medicamentos en alza, el futuro de
los servicios de salud puede ser an ms sombro. El aumento de los costes
sanitarios pueden limitar la oportunidad para que los pacientes reciban un
tratamiento de alta calidad (De Koning et al. 2006)
Es por ello, que la calidad es un concepto clave hoy da para los servicios
sanitarios, considerada como una variable esencial por la mayora de las
organizaciones. No es posible hablar de buena gestin en un centro o servicio
sanitario, si no se incorpora un sistema de mejora continua de la calidad, ya que
hay suficiente evidencia para afirmar que dichos programas son un instrumento
para elevar la eficiencia clnica y econmica.
La doctora Palmer haciendo referencia a los servicios de salud, define la calidad
como "La provisin de servicios accesibles y equitativos con un nivel profesional
excelente, optimizando los recursos y logrando la adhesin y la satisfaccin del
cliente"

42

Donabedian, por otra parte, indica tambin en referencia a los servicios de salud,
que la atencin tiene mayor o menor calidad en la medida en que sus atributos se
aproximen a los del prototipo. En funcin del prototipo, define 3 tipos de calidades:
Calidad absoluta: es aquella que establece el grado en que se ha conseguido el
objetivo, teniendo en cuenta el componente cientfico tcnico. Por lo tanto,
tambin es llamada calidad cientfica, tcnica o profesional.
Calidad individualizada: esta forma de concebir la calidad se basa en que el
objetivo de la atencin es mejorar el bienestar del cliente. Exige que el cliente sea
tenido en cuenta y que se consideren sus expectativas, deseos, etc.
Calidad social: se basa en el concepto de eficiencia. Es muy aplicable al contexto
de las organizaciones pblicas, ya que cuanto mejor se utilicen los recursos,
mayor ser la distribucin de estos a toda la poblacin.
Siguiendo el esquema de este tipo de definiciones, sera operativo definir la
calidad de un Servicio de Farmacia, realizando y respondiendo preguntas como:
Cmo se realiza el proceso de adquisicin de medicamentos?
Cul es el proceso de compra y con qu criterios se realiza?
Qu criterios debe reunir una correcta conservacin de productos y frmacos?
Qu significa que se garantiza la custodia segura de medicamentos?
Estas preguntas solo tendran respuestas si se dispusiera de herramientas e
indicadores que permitieran conocer de manera cuantificada, en qu nivel de
calidad se encuentra la farmacia hospitalaria.
La calidad es un concepto clave hoy en da para los servicios sanitarios y la
Organizacin Mundial de la Salud (OMS) la define como: Un alto nivel de
excelencia profesional, un uso eficiente de los recursos, un mnimo de riesgos
para el paciente y un impacto final en la salud

43

Los fundamentos de la calidad se basan en el conjunto de principios, mtodos y


estrategias que intentan movilizar a los profesionales, con el propsito de ofertar
buenos servicios y conseguir la satisfaccin del cliente al menor costo posible.
Ella es una forma de pensamiento y actuacin, donde la excelencia, hacer las
cosas bien a la primera, rige las decisiones y actividades de todos y cada uno de
los integrantes de la organizacin, empezando por la direccin, que debe formular
la poltica de calidad a seguir y constituirse en impulsora del cambio,
comprometindose con este.
Las instituciones o servicios, conjuntamente con sus profesionales, tienen que
abordar

el

concepto

de

calidad

de

forma

particularizada.

Es

preciso

conceptualizar qu se entiende por calidad en los servicios que cada organizacin


da a sus clientes, en resumen, ella debe ser definida para medirla y cuantificada
para poder despus mejorarla.
Debido al vertiginoso desarrollo tecnolgico de ciertos sectores, as como la
posibilidad de acceso de los clientes a innumerables opciones en el mercado,
hace su aparicin la llamada Era de la Personalizacin Masiva, que va desde
1995 hasta nuestros das. Aparecen conceptos tales como la Globalizacin de los
Mercados, la masificacin en el uso de la Internet como herramienta de
comunicaciones, las ERP, la Administracin de las Redes de Valor y, por ltimo,
los conceptos de manufactura gil o ligera {Lean Manufacturing).
Tanto el enfoque filosfico como el tecnolgico dieron lugar a innumerables
procedimientos y tcnicas que se fueron incorporando a las herramientas
disponibles para el adecuado desarrollo de la funcin de manufactura.

44

Se destaca entonces que aunque las nuevas tecnologas se plantean como


soluciones rpidas y fciles de adoptar por el entusiasmo que generan entre los
gerentes, no necesariamente conducen a una competencia distintiva, es decir,
una competencia que "gane" a clientes futuros. En este nuevo escenario, de
intensa competitividad global, lo que las empresas necesitan no son ms tcnicas,
sino una nueva manera de estructurar todo el sistema, sobre la base de enfocarse
internamente y externamente en alcanzar la superioridad competitiva.
En el mbito interno del sistema logstico empresarial es fundamental la
formulacin de adecuadas estrategias de produccin, pues stas son las
encargadas de proyectar la actuacin actual y futura de la cadena interna de
operaciones, en estrecha interaccin con la cadena de aprovisionamiento y de
distribucin; en ese sentido, las estrategias que rigen el desempeo en
fabricacin debern ser coherentes con las de abastecimiento y distribucin, y
juntas enfocarse en el objetivo final de proveer alto nivel de servicio a clientes. [5]

1.6

Tecnologa de Cdigo de Barras [6]

Las tecnologas de cdigo de barras son sistemas de identificacin de productos y


captura de datos que contribuyen a que los flujos de informacin en la gestin de
la cadena de suministro se realicen de manera eficiente y gil.
Generalidades del cdigo de barras
Segn Myerson (2006) el cdigo de barras es una etiqueta electrnica leble,
pegada a los productos o contenedores, que proporciona informacin tal como
origen, destino, tipo de producto, informacin de la factura, entre otros aspectos
claves en la identificacin del producto. Por su parte, GS1 Colombia (2008a) lo
define como una herramienta que sirve para capturar informacin relacionada con
los nmeros de identificacin de artculos comerciales, unidades logsticas y

45

localizaciones de manera automtica e inequvoca en cualquier punto de la red de


valor.
Finalmente, se puede indicar que el cdigo de barras suele ser considerado uno
de los sistemas de identificacin de productos y captura de datos en los procesos
logsticos y la cadena de suministro ms utilizados por sus costos, facilidad de
implementacin y variedad de aplicaciones que van desde el proceso de compras
hasta la distribucin, inventarios e informacin, entre otros procesos.

Aplicaciones en la cadena de suministro


En el proceso de aprovisionamiento y compras, puede ser utilizado para la
identificacin y seguimiento de rdenes, documentos de proveedores e
identificacin de los productos en los catlogos de compra (Muller, 2003).
Adicionalmente, puede ser coordinado con el sistema de administracin de
inventarios para emitir rdenes de compra automticas
En procesamiento de pedidos se utiliza para la recopilacin electrnica de
informacin de los productos, lo cual puede acelerar y mejorar la precisin en las
operaciones (Ballou, 2004).
En la gestin de almacenes suele ser usado en la identificacin de productos,
estanteras y ubicaciones, alimentacin del sistema de informacin logstico de la
empresa, actividades de preparacin de pedidos o picking y trazabilidad, las
cuales suelen ser crticas para atender adecuadamente las necesidades de los
clientes (Lambert, 2008).
En los procesos de produccin puede ser utilizado para identificar y realizar
trazabilidad a los productos y capturar datos de listas de materiales, nmeros de
SKU (Stock Keep Unit),1 inventario en proceso, cantidad de desperdicios,
mquinas y operarios utilizados.

46

En los procesos de despacho, transporte y distribucin, suele ser utilizado para el


registro y salida de mercanca de los almacenes y la trazabilidad de los productos
a travs de sus medios de transporte, desde los puntos de venta y canales de
distribucin hasta el cliente final (Rahman y Raisinghani, 2000).
Entre los tipos de cdigos de Barras ms aplicados en el Sector salud
encontramos :
GS1 DataBar
GS1 DataMatrix
Un sistema de cdigo de barras suele estar compuesto por un software (S) y
hardware (H), los cuales son indispensables para su adecuada operacin.
En este primer captulo, hemos buscado dar a conocer el cmo desarrollaremos la
investigacin para la propuesta de mejora de la cadena de abastecimiento de
medicinas de una empresa de salud, a continuacin en el siguiente captulo,
describiremos el proceso actual de abastecimiento de medicinas, donde
identificaremos las principales causas y efectos del problema a investigar. [6]

47

CAPTULO 2: ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

2.1

Descripcin de la Empresa.

La empresa es una entidad prestadora de servicios de salud, subsidiaria de uno


de los principales grupos aseguradores del pas que durante el ao 2011, adquiri
un conjunto de clnicas en Lima y Provincias, con el objetivo de conformar la red
privada de servicios de salud aplicando estndares internacionales de calidad y
seguridad para el paciente.
La red de prestacin est conformada por cinco clnicas y seis centros mdicos
distribuidos a nivel nacional.
En Lima la red cuenta con las clnicas San Isidro y San Borja, la capacidad
instalada de ambas clnicas est compuesta, entre otros, por: 35 especialidades
mdicas, 212 mdicos, 690 enfermeras, 74 consultorios ambulatorios, 97 camas
de hospitalizacin, 16 camas de UCI, 28 tpicos de emergencia y 8 salas de
ciruga.
En ambas clnicas, el Departamento de Farmacia es similar y est encargado de
gestionar el sistema de suministro de medicamentos, el cual por cada clnica est
a cargo de 3 Farmacuticos y 30 Tcnicos, distribuidos en una farmacia central y
dos farmacias satlite ubicadas en los servicios de hospitalizacin.
El nmero de recetas promedio que atiende mensualmente cada Farmacia es de
25 mil con una facturacin promedio de 2.5 millones de soles, generando un
margen de utilidad neta de 8%. El inventario mensual promedio es de 900 mil
soles distribuido en aproximadamente 3 mil aproximadamente con un ndice de
rotacin anual promedio de 18.

48

Hasta el ao 2016, la empresa estima realizar inversiones con la finalidad de


cuadriplicar la capacidad instalada, renovar infraestructura, adquirir equipamiento,
capacitar personal y acreditar sus operaciones con estndares internacionales.
Ello le permitir asegurar la calidad de atencin, fidelizar a sus clientes, posicionar
su marca y ganar participacin de mercado con lo cual busca, en los prximos
cinco aos, ser reconocido como el lder del mercado nacional e incursionar en el
mercado de la salud de los pases vecinos de la regin.

Visin
Ser la red privada de prestaciones de salud ms importante del pas, brindando
atenciones con los ms altos estndares de calidad y seguridad para el paciente.

Misin
Brindamos tranquilidad a los pacientes y sus familias a travs de servicios
integrados de salud accesibles y de alta calidad, utilizando las mejores prcticas
mdicas con personal tico y altamente calificado.

Valores
Excelencia en el servicio y el cuidado de tu salud
Alta calidad mdica y seguridad del paciente
Integridad, respeto y compromiso
Responsabilidad en el manejo de recursos
Accesibilidad a productos y servicios.

49

2.2

Organigrama.

Los servicios de Farmacia de ambas clnicas dependen de la gerencia de


operaciones y matricialmente reporta a la Gerencia de Logstica y Farmacia que
tiene bajo su responsabilidad el sistema de suministro de medicamentos as como
del material mdico y quirrgico.
La organizacin de la Gerencia de Logstica y Farmacia est orientada a facilitar
el abastecimiento de productos en el menor tiempo posible.
Grafico 8. Organigrama de la Gerencia de Logstica y Farmacia

Desde el punto de vista operativo el principal objetivo de la estructura organizativa


de la Gerencia es asegurar la entrega completa de medicamentos y material
mdico solicitados por el rea de Farmacia y los Servicios Asistenciales de la
Clinica (Emergencia, Sala de Operaciones, UCI y Sala de Partos)

50

2.3

Descripcin del Proceso de Suministro de Medicamentos y Material


Mdico.

El sistema de suministro de Farmacia es la secuencia de actividades que se inicia


con el requerimiento pasando por la compra, almacenamiento, distribucin y
entrega al usuario final. Este proceso est liderado por la Gerencia de Logstica y
Farmacia.
Para efecto del presente trabajo se analizar el proceso de suministro de farmacia
de la Clnica San Isidro desde la etapa de estimacin de necesidades
(requerimiento) hasta su almacenamiento ya que en la entrega final al usuario
intervienen factores externos, al proceso de suministro en s, los cuales no son
controlados por la Gerencia de Logstica y Farmacia; tales como las modalidades
de pago, cobertura de las plizas de seguros, dotacin de personal y habilitacin
de puntos de atencin.

Grafico 9. Flujo general del proceso de suministro.

51

El proceso de suministro involucra la gestin en tres reas de la Gerencia de


Logstica y Farmacia que son Abastecimiento, Compras y Almacn.
El ciclo se inicia en el rea de abastecimiento que diariamente estima la variedad
y cantidad de productos a abastecer. Esta rea es responsable de recepcionar y
consolidar los requerimientos de los usuarios as como coordinar con ellos los
horarios y modalidades de entrega de los productos.
Segn poltica de inventarios, en cada punto de almacenamiento se debe
mantener un stock mximo que diez das de consumo y un stock de seguridad
equivalente a cinco das.
Considerando la poltica y el lead time, diariamente el rea de abastecimiento
estima la

reposicin de productos para diez de consumo a cada punto de

almacenamiento principalmente para la farmacia principal de la Clnica y el


Almacn Central.
La informacin de consumos se registra en el sistema de informacin integrado
(ERP),

pero debido a que ste no genera los reportes necesarios para la

estimacin de un requerimiento integrado, la informacin se extrae y se procesa


en hojas de clculo.
La estimacin de necesidades es un procedimiento que se ejecuta de lunes a
viernes, a diario. El resultado de este proceso es un reporte de reposicin
denominado orden de trabajo (OT) que se enva antes de las 9am a los usuarios
de clnica (jefe de farmacia y jefes de enfermera de los servicios de
hospitalizacin de la clnica) quienes lo validan y autorizan hasta las 10:30 am.
El rea de Abastecimiento consolida las OT validadas y las remite al rea de
Almacn desde donde se abastece los productos disponibles y los que no estn
disponibles se solicitan al rea de compras.

52

Las OT solicitadas por la Clnica son atendidas durante las siguientes 48 horas,
en dos horarios (12m y 8 pm). El procedimiento de atencin del almacn consiste
en verificar las OT, realizar el Picking de productos, rechequear el envo, generar
la nota de transferencia, embalar los productos y enviarlos en los horarios
indicados.
En caso que algn producto no est disponible en Almacn, se reporta al rea de
Abastecimiento para proceder con la compra.
El rea de compras, confirma la disponibilidad con los proveedores y remite las
rdenes de compra (OC). Este proceso tambin se realiza a diario utilizando hojas
de clculo para registrar la informacin.
El rea de compras coloca la OC al proveedor slo con la confirmacin de la
disponibilidad del producto sin negociar precio ya que ello y la seleccin de los
proveedores es funcin de la Gerencia de Logstica que negocia y fija los precios
una vez al ao.
Las OC son atendidas en 72 horas en promedio (lead time). Los productos son
recepcionados, principalmente, en el Almacn y eventualmente en la Clnica en
situaciones de urgencia.
A diario el personal de Almacn recepciona los productos atendidos por los
proveedores cotejando que las guas de remisin o factura correspondan a lo
solicitado en la OC y que los productos se encuentren en buenas condiciones
(verificacin de cantidad, contenido, empaques y fecha de vencimiento). De ser
conforme se firma y sella los documentos de envo, seguidamente los productos
se ingresan al sistema de informacin luego de lo cual la factura se remite al rea
de Contabilidad para proceder con la provisin del pago respectivo.
Diariamente el rea de almacn genera un reporte de las OC no atendidas que se
enva al rea de compras para que realice el seguimiento a las mismas.

53

El Almacn abastece a la Farmacia y a los Servicios de Hospitalizacin de la


Clnica (SHC) en dos horarios, el diurno para los SHC y en el nocturno para la
Farmacia. Se genera en el ERP una transaccin de transferencia y a la entrega,
los productos son revisados por el personal de las reas de destino, quienes
luego de dar la conformidad a la entrega, autorizan la transferencia en el ERP y
colocan los productos en los anaqueles o dispensadores respectivos quedando
listos para su entrega al consumidor final (paciente).

2.4

Identificacin de los principales problemas.

A efectos de describir los principales problemas identificados en el proceso de


suministro de la clnica, aplicaremos la metodologa de los cinco ceros para cada
una de las etapas y actividades descritas.
Segn la teora de los cinco ceros los procesos pueden presentar problemas de
tipo: defectos, averas, stock, demoras y burocracia, los cuales se simbolizan
segn como se indica a continuacin.
Grafico 10. Simbologa para la identificacin de desperdicios (teora de los cinco
ceros)

54

2.4.1.

Planeamiento del Abastecimiento

Esta parte del proceso de suministro evidencia un defecto de sistema de


informacin, ya que el ERP de la clnica no est adaptado a los subprocesos
abastecimiento y compras, induciendo a que la informacin se procese en hojas
de clculo, lo que genera errores de clculo pues stas se procesan en forma
manual.
Al revisar la informacin de consumo de la clnica, en el perodo Ene.12 Jun.14,
la cantidad de tems SKUs consumidos fueron 4,429.
De los 3,591 SKUs consumidos en los doce ltimos meses, 665 SKUs
representaron el 50% del valor consumido. Estos tems, se consumieron durante
todos los trimestres del ao con un coeficiente de variacin mensual menor a 0.5
lo que indicara que su consumo es de baja variabilidad y por lo tanto predecibles
para efectos de abastecimiento y compras.
Tabla 5. Distribucin porcentual del importe de consumo y SKUs durante el ltimo
Ao

Trimestres con
consumo
Coeficiente de
Variacin

0-0.5
0.5-1
1-1.5
1.5-2
99.5-100
Total

Uno
SKU

1,057
1,057

Dos

% Consumo

0%
0%
0%
0%
7%
7%

SKU

285
213
129
627

Tres

% Consumo

3%
2%
2%
0%
0%
7%

SKU

170
262
88
11
531

Cuatro

% Consumo

2%
5%
1%
0%
0%
9%

SKU

% Consumo

665

50%

591
106
14
1,376

21%
5%
1%
0%
77%

55

Aplicando la distribucin de Pareto a los 3,591 SKUs

se observa que 673

concentran el 80% del importe de compras (Tipo A) de los cuales 562 tems son
medicamentos y 111 material mdico.

Tabla 6. Distribucin de SKU e Importes de consumo por tipo de producto


Tipo de
Clasificacin

A
B
C
Total

Importe S/.

SKU
Medicamentos

562
708
1,495
2,765

Material Mdico

16%
20%
42%
77%

111
160
555
826

Medicamentos

3% 17,364,140
4% 3,126,489
15%
997,775
23% 21,488,404

67%
12%
4%
83%

Material Mdico

3,343,465
756,432
293,817
4,393,714

13%
3%
1%
17%

Existe deficiencia en la poltica de abastecimiento ya que no diferencia los


productos de acuerdo a su volumen de consumo o participacin en las compras
por clasificacin ABC, en todos los casos el nico criterio para planificar el
abastecimiento es tratar de mantener un stock mximo de 10 das de consumo y
un mnimo de 5 en cumplimiento con la poltica de la empresa.
Grafico 11. Diagrama de Ishikawa Planeamiento del Abastecimiento
- Deficiente poltica de Inventarios
- Falta de Mtodo para la planificacin de
compras
- No se tiene identificado por tipos de producto ,
por ejemplo : A,B,C

- Escasez estacional de productos

- No existe medicin continua a


travs de indicadores

40% Metodo de trabajo

5% Material/Producto

15% Medicin

5% Mano de obra /Hombre

30% Maquinaria/Equipo

5% Entorno

- Personal no especializado

- Ausencia de controles de inventario


automatizados

- Variabilidad de la Demanda

Incremento de
Inventario en
productos de baja
rotacin

56

2.4.2.

Emisin de rdenes de Compra

Al igual que en el proceso de abastecimiento, en sta rea la generacin de OC


se realiza utilizando hojas de clculo.
La cantidad promedio de rdenes de compras emitidas por mes actualmente es
de 1,120 el cual se ha incrementado en 61% respecto del promedio del 2013 que
era de 694 rdenes de compra mensuales.
Esta variacin obedece a una poltica corporativa de reduccin de inventarios lo
que ha ocasionado que se incremente la frecuencia de pedidos para evitar
mantener productos en stock, lo cual se evidencia por la reduccin del ratio de
nmero de tems por orden de compra el cual se ha reducido de 3.6 a 3.0 en
promedio entre el 2013 y 2014.

Grafico 12 Cantidad de SKUs por rdenes de Compra vs rdenes de Compra


emitidas
1,600

7.0

1,400

6.0

# OC emitidas

1,200

5.0

1,000

4.0

800

3.0

600

2.0

400

1.0

200

# OC

# SKUs x OC

57

En el ltimo ao se compraron 1,881 tems los cuales se solicitaron 32,796 veces,


tomando como referencia que el costo promedio de pedir un tem es de 18.31
soles se estima que el costo de pedir ascendi a aproximadamente 600 mil soles
anuales distribuidos segn se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 7. Estimacin del costo de emitir rdenes de compra.

Tipo de Producto
Medicamentos
A
B
C
Material Mdico
A
B
C
Total general

N de Items
(a)
1,519
365
428
726
362
84
99
179
1,881

Numero de
Pedidos
(b)
28,461
11,898
9,129
7,434
4,335
2,103
1,167
1,065
32,796

Costo de Pedir
c = b x 18.31

Costo de Pedir
%

521,121
217,852
167,152
136,117
79,374
38,506
21,368
19,500
600,495

87%
36%
28%
23%
13%
6%
4%
3%
100%

Grafico 13. Diagrama de Ishikawa Emisin de rdenes de Compra

58

2.4.3.

Negociacin de Precios

La Gerencia de Logstica se encarga de negociar precios con los proveedores por


perodos anuales. Desde la implementacin de esta estrategia en los dos ltimos
aos se observa una reduccin del precio promedio unitario el cual se ha reducido
en promedio en 9% el primer ao y en 5% el segundo, lo cual es importante
considerando que la inflacin anual estimada del mercado farmacuticos
anualmente es de aproximadamente 8%.
La centralizacin de las compras de medicamentos para todas las empresas del
grupo ha facilitado la negociacin con los proveedores y ha posibilitado mejores
condiciones de negociacin. Sin embargo, se observa que esta estrategia de
negociacin est llegando a su lmite pues se espera lograr una reduccin de 3%
este ao y al siguiente es posible que no se logre menores precios y por el
contrario se presenten algunos incrementos debido al comportamiento propio del
mercado.
La metodologa de negociacin es nica y no diferencia el tipo de producto ABC,
ni de proveedor, el rea no maneja alguna clasificacin.
Grafico 14. Evolucin del Precio Promedio Unitario (S/.)

3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
-

59

Grafico 15. Diagrama de Ishikawa Negociacin de Precios


- Se aplica nica modalidad de compra
- No existe diferenciacin de proveedores y productos

Disminucin de
la Capacidad de
Negociacin

- nica estrategia de negociacin

- Exclusividad de productos

65% Metodo de trabajo

5% Material/Producto

15% Medicin

5% Mano de obra /Hombre

0% Maquinaria/Equipo

10% Entorno

- Escasa experiencia del personal en negociacin

- Limitada evaluacin de mercado

- Alianza y estrategia comercial de


proveedores

- Ausencia de especialista en evaluacin del mercado

2.4.4.

Gestin de Proveedores

La cantidad de proveedores se ha mantenido en un promedio de 76 por mes, de


los cuales aproximadamente 18 concentran el 80% del importe comprado. (Ver
anexo 2)

Grafico 16. Evolucin de la cantidad de Proveedores

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
-

60

Ocho proveedores concentran el 50% de las compras y tres de ellos son


proveedores de productos de distribucin exclusiva. De hecho 3,224 tems que
representan el 90% de los SKUs que se adquirieron en los ltimos aos, son
productos ofertados exclusivamente por uno o dos proveedores; las compras de
este tipo de productos, representaron el 27% del importe total de compras.

Tabla 8. Importe de compras segn nmero de proveedores por SKU

SKUs
1,076
1,074
924
739
396
141
79
4,429

Compras
Nmero de
Importe S/.
%
Proveedores
6,309,611
11.2%
1
8,774,333
15.6%
2
9,750,788
17.4%
3
15,588,484
27.8%
4
10,187,180
18.1%
5
3,929,928
7.0%
6
1,612,946
2.9%
7 a ms
56,153,270
100.0%

Ocho proveedores concentran el 50% del importe de compras de productos


exclusivos, los cuales se presentan en la siguiente tabla; donde todos excepto
Hospira y St. Louis son a su vez proveedores clasificados como A segn el listado
del anexo 2.

61

Tabla 9. Principales proveedores que proveen productos exclusivos


Proveedor
QUIMICA SUIZA S.A.
TAURUS GENERAL SERVICES S.A.C.
DISTRIBUIDORA-DROGUERIA ALFARO S.A.C.
B.BRAUN MEDICAL PERU S.A.
HOSPIRA PERU S.R.L.
MERCK SHARP & DOHME PERU S.R.L.
TECNOFARMA S.A.
ST LOUIS IMPORT S.A.
Otros
Total

# Items
276
25
184
35
6
24
34
10
2,630
3,224

Importe S/.
3,340,715
1,112,462
809,816
485,557
470,440
457,010
455,745
433,841
7,518,358
15,083,944

Importe %
22.1%
7.4%
5.4%
3.2%
3.1%
3.0%
3.0%
2.9%
49.8%
100.00%

Puesto que la informacin de rdenes de compra se registra en hojas de clculo


la informacin de Lead Time es referencial siendo en promedio de 72 horas,
segn lo indicado por el rea de compras.

Grafico 17. Diagrama de Ishikawa Gestin de Proveedores

62

2.4.5.

Almacenamiento y Gestin de Inventarios

Los productos se almacenan en dos puntos principales de la cadena de


suministro, en la farmacia de la clnica y en un almacn externo que se encuentra
ubicado a 6 km de la clnica. El principal punto de almacenamiento es el almacn
externo que abastece tambin a otros negocios de la empresa.
El Almacn externo tiene un rea fsica de aproximadamente 250m2 de los cuales
190m2 son de uso exclusivo para almacenaje de productos. Este almacn esta
implementado con las condiciones exigidas por la normatividad (cadena de fro,
control de temperatura y humedad, detectores de humo, zonas de recepcin y
cuarentena, control de stock a travs de un sistema informatizado, entre otros).
Adems de medicamentos y material mdico almacena otros materiales de
consumo general en la clnica como formatera, instrumental mdico, material de
oficina, uniformes, ropa descartable, entre otros.
El almacn sigue los criterios de gestin de un almacn de productos terminados
de almacenamiento en estanteras de productos de bajo peso. De la informacin
referida, no se evidencias problemas respecto del espacio de almacenamiento,
infraestructura ni equipamiento en ninguno de los puntos de almacenamiento.
La clnica mantiene un inventario valorizado promedio es de 650 mil soles
mensuales, el cual se increment durante el 2013 y que se redujo en los doce
ltimos meses. Por poltica de inventario, un nivel de inventario razonable debe de
ser el equivalente a diez das de consumo, es decir que el ndice ideal de rotacin
anual debera ser 36. Un ratio mayor indica riesgo de quiebre de stock por posible
desabastecimiento del producto y un ratio menor a 6, indicara riesgo de capital de
trabajo inmovilizado y merma.

63

Tabla 11. Evolucin del ndice de rotacin de inventario

Trimestre
T1-12
T2-12
T3-12
T4-12
T1-13
T2-13
T3-13
T4-13
T1-14
T2-14

Inventario
al cierre
(a)
514,926
489,460
648,749
676,804
822,320
816,332
777,267
501,233
649,457
653,676

Compras
(b)

Salida Costo
(c)

Salida Ventas
(d)

1,277,878
1,174,424
1,337,596
1,332,305
1,368,269
1,649,013
1,722,186
1,572,587
1,448,236
1,689,907

1,584,568
1,479,774
1,618,491
1,692,027
1,751,384
2,028,286
2,135,511
1,918,557
1,778,919
2,080,989

1,644,075
1,637,088
1,558,420
1,637,155
1,625,013
1,988,631
1,972,418
1,968,188
1,676,789
1,872,465

Margen %
(d/c) x 100
24%
26%
21%
27%
28%
23%
24%
22%
23%
23%

Ind.Rot. Inv.
Anual
((c/3)/a) 12
9.9
9.6
8.2
7.9
6.7
8.1
8.9
12.5
8.9
10.3

En general se observa que el ndice de rotacin de inventario se ha mantenido


dentro de lo esperado con un promedio de 36 en los dos ltimos trimestres.
Las ventas de la clnica se han incrementado en aproximadamente 26% en el
ltimo ao sin embargo el margen bruto se ha mantenido constante con un
promedio de 23%.
An, cuando el ndice general de rotacin de inventario ha evolucionado dentro de
los valores esperados, al descomponer la informacin segn el tipo de producto
se observa que el ratio es variable.
El ndice de rotacin de inventarios se ha incrementado progresivamente en los
ltimos tres aos, a nivel de familias de productos as como agrupaciones ABC.
Tabla 12. Evolucin del ndice de rotacin de inventario segn tipo de producto
Tipo Producto
Medicamentos
A
B
C
Material Medico
A
B
C
Total

Inventario %
94.3%
54.0%
22.8%
17.5%
5.7%
1.3%
1.9%
2.4%
100.0%

SKU
2,765
562
708
1,495
826
111
160
555
3,591

IRI 2012
2.84
12.76
0.84
0.06
0.27
1.68
0.16
0.01
2.25

IRI 2013
7.12
33.00
1.41
0.09
0.45
2.72
0.29
0.04
5.58

IRI 2014
6.02
27.97
1.15
0.07
0.60
4.12
0.19
0.02
4.77

64

Como se puede observar en la Tabla 12, al desagregar el ndice rotacin de


inventarios los nicos grupos que se encuentran dentro de los valores aceptables
son los medicamentos y material mdicos de la clasificacin A. En las dems
agrupaciones el ndice es muy bajo lo que indicara el alto riesgo de mermas, esta
condicin compromete aproximadamente al 45% del inventario.
De hecho en el ltimo ao se ha acumulado mermas por caducidad y deterioro de
empaques de productos por aproximadamente 65 mil soles, lo que ha generado la
necesidad de implementar una poltica de canjes con los proveedores. Sin
embargo existen productos de uso especializado o con menor tiempo de
caducidad (productos biolgicos) para los cuales los proveedores no aceptan
canjes.
Un estudio de mermas en negocios retail en Colombia refiere que el estndar de
mermas tolerables de farmacia es de 1.16% del importe comercializado.
Considerando

que

las

compras

anuales

de

la

clnica

ascienden

aproximadamente 25 millones de soles 1.16% significara casi 290 mil soles


anuales o 24 mil soles mensuales.
Tabla 13. Valorizacin de Mermas por Caducidad y Deterioro

Perodo
Importe S/.
Jul.13
5,700
Ago.13
4,380
Sep.13
3,800
Oct.13
12,530
Nov.13
2,400
Dic.13
2,540
Ene.14
1,198
Feb.14
9,760
Mar.14
4,560
Abr.14
15,800
May.14
1,368
Jun.14
1,375
Total
65,411

65

Segn la literatura, las mermas por caducidad junto con las mermas por deterioro
por

manipulacin

son

mermas

de

origen

conocido

que

representan

aproximadamente el 46% del total, existiendo un grupo de mermas que


representan el 54% y que se consideran de origen desconocido pues son
causadas por robos y errores administrativos.
La clnica slo se tiene informacin de las mermas por vencimiento y deterioro sin
embargo habra un grupo de mermas no registras que asumiendo sean de igual
proporcin que las reportadas, estimamos que el importe total de mermas es de
130 mil soles anuales lo cual representara el 0.5% del total del valor de compras
anuales.

Grafico 18. Diagrama de Ishikawa Almacenamiento y Gestin de Inventarios

66

2.4.6.

Disponibilidad de Productos

En los doce ltimos meses se ha registrado quiebres de stock que han generado
en promedio 4.5% de recetas atendidas en forma incompleta al primer contacto
en al rea ambulatoria y de 0.5% en el rea de emergencia.
Cuando una receta se atiende en forma incompleta, es poltica de la empresa,
ofrecer el servicio de entrega a domicilio lo cual es aceptado en el 80% de
pacientes. El servicio de entrega a domicilio es tercerizado y cada envo le cuesta
a la clnica S/.9.50.
Como se puede observar en siguiente tabla, en los doce ltimos meses la
cantidad

de

recetas atendidas

en forma

incompleta

se han

reducido

progresivamente de 5.2% a 3.7%. Sin embargo, a ese ratio se estima que la


cantidad de envos mensuales en la actualidad son alrededor de 500 lo que
representa para la clnica S/.4,750 al mes.
Tabla 10. Ratio de recetas atendidas en forma incompleta

Perodo

Cantidad de Recetas emitidas por Servicio


Ambulatorio Emergencia Hospitalaria

Total

Ratio de entrega incompleta de receta

Cantidad de Recetas Incompletas

Ambulatorio Emergencia Hospitalaria Ambulatorio Emergencia Hospitalaria

Total

201307

14,235

5,328

769

20,332

5.2%

0.6%

0.0%

739

32

771

201308

14,408

5,387

789

20,584

5.0%

0.4%

0.0%

720

24

744

201309

14,557

5,431

780

20,769

5.0%

0.5%

0.0%

735

26

761

201310

14,586

5,282

708

20,576

4.5%

0.5%

0.0%

657

27

684

201311

15,147

5,872

893

21,912

5.0%

0.3%

0.0%

757

18

774

201312

15,125

5,629

874

21,627

5.2%

0.6%

0.0%

787

34

821

201401

15,173

5,615

744

21,531

4.7%

0.5%

0.0%

713

29

742

201402

15,046

5,552

770

21,368

4.4%

0.4%

0.0%

662

22

685

201403

15,826

5,424

681

21,932

4.1%

0.4%

0.0%

655

22

677

201404

15,378

5,642

698

21,719

3.8%

0.4%

0.0%

585

22

607

201405

15,517

5,915

725

22,157

3.8%

0.3%

0.0%

590

18

608

201406

16,102

5,808

920

22,830

3.7%

0.5%

0.0%

596

29

625

Total

181,101

66,885

9,351

257,337

4.5%

0.5%

0.0%

8,196

302

8,498

67

Grafico 19 Diagrama de Ishikawa Disponibilidad de Productos

- Mtodo inadecuado para la gestin de inventarios


-No se tiene acuerdos formales con proveedores para el
abastecimiento continuo de productos
- Inadecuada estimacin del lote de compra

- Escasez estacional de productos

- No se realiza un seguimiento
constante por producto

50% Metodo de trabajo

10% Material/Producto

15% Medicin
Quiebres
de stock

0% Mano de obra /Hombre

2.5

20% Maquinaria/Equipo

5% Entorno

- No se cuenta con un sistema de


informacin adecuado , para el seguimiento
oportuno del abastecimiento

-Demanda variable poco predecible


de algunos productos

Evaluacin del problema aplicando herramientas de calidad.

Se evalu el sistema de suministro aplicando la metodologa de la casa de la


calidad para correlacionar la problemtica expuesta, lneas arriba, con las
expectativas de los clientes que demandan y consumen los productos
abastecidos a travs del proceso materia de estudio del presente trabajo.
Se realiz entrevistas con participantes y usuarios clave del sistema, los cuales
determinaron que las principales expectativas de los usuarios estaban
relacionadas a aspectos relacionados al nivel de servicio, la calidad y costo de los
productos, segn como se indica en la Tabla 14.

68

Tabla 14. Aspectos Crticos de Satisfaccin del Cliente


Grupo
Servicio
Calidad
Costo
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Calidad

CAS
Entrega completa de receta mdica al primer contacto
Entrega de medicamentos de calidad
Bajo precio de medicamentos
Amplia gama de productos
Atencin rpida
Medios de consulta de precios de medicamentos
Flexibilidad para cambiar o devolver productos
24 horas de atencin
Servicio de entrega a domicilio
Opcin a pagar con tarjeta de credito o debito
Personal capacitado
Servicio de seguimiento farmacoterapeutico
Amabilidad en la atencin
Buenas instalaciones e infraestructura
Total

Resultado %
14.3%
13.2%
12.1%
11.0%
9.9%
7.7%
7.7%
6.6%
6.6%
4.4%
3.3%
2.2%
1.1%
0.0%
100.0%

De los catorce aspectos valorados, los cinco primeros y el servicio de entrega a


domicilio, estn directamente relacionados con la mejora de la cadena de
suministro.
Al correlacionar los aspectos crticos con los elementos de medicin o procesos
que los soportan, se observa los subprocesos ms valorados por el cliente son los
que se muestran en la tabla 15.
Tabla 15. Ponderacin de Elementos de Medicin

Orden
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Elementos de Medicin
Proceso de Abastecimiento
Proceso de Compras por economa de escala
Uso de sistema de informacin integrado
Proceso de seleccin de proveedores
Gestion de Listado de Medicamentos Preferentes
Cumplimiento de Protocolos de atencin
Servicio post venta
Horario de atencin 24 x 7
Servicio Delivery
Procesos de devolucin
Seleccin y Gestion del Talento Humano
Disponibilidad de medios de consulta de precios
Programa de renovacin de mobiliario, equipos e infraestructura
Variedad de formas de pago
Total

Puntaje
2.64
2.27
1.88
1.54
1.15
1.01
0.92
0.91
0.79
0.73
0.69
0.69
0.52
0.40
16.14

%Acumulado
%
16.3%
16.3%
14.1%
30.4%
42.1%
11.6%
9.5%
51.6%
58.7%
7.1%
6.3%
65.0%
5.7%
70.7%
5.7%
76.4%
4.9%
81.3%
4.5%
85.8%
4.3%
90.1%
4.3%
94.3%
3.2%
97.5%
2.5%
100.0%
100.0%

69

Grafico 20. Ponderacin de Elementos de Medicin


120.0%
100.0%
80.0%
60.0%
52%

71%

65%

59%

81%

76%

86%

90%

94%

98% 100%

42%

40.0%
30%
20.0%

16%

0.0%
1

6
%

2.6

10

11

12

13

14

%Acumulado

Evaluacin de los principales problemas aplicando la teora de los


cinco ceros.

Los principales problemas descritos en el proceso de suministro de medicamentos


entre el Almacn y

la Clnica San Isidro se resumen en el siguiente grfico

aplicando la teora de los cinco ceros.


Grafico 21. Evaluacin del proceso de suministro segn la teora de los cinco
ceros

70

En la etapa de planeamiento, se identifica avera, defecto y burocracia por el


hecho que el sistema de informacin no se utiliza para elaborar los requerimientos
los cuales se generan utilizando hojas de clculo en forma externa al sistema.
Asimismo, se observa que la estimacin de necesidades se realiza aplicando para
todos los tems, el criterio de abastecer para 10 das como mximo y 5 como
mnimo tomando como referencia el promedio de consumo de los ltimos 30 das,
sin considerar el factor de estacionalidad.
La aplicacin de este mtodo podra inducir a clculos incorrectos generando
quiebres de stock o sobre stock de algunos productos.
Algo similar ocurre en el rea de compras, que por el defecto del sistema de
informacin y la no aplicacin de una metodologa que contemple la clasificacin
de productos, proveedores y costos termina generando una aparente emisin
excesiva de rdenes de compra, aproximadamente 1,120 por mes, haciendo
tambin uso de hojas de clculo con los evidentes riesgos de error que ello
conlleva. Asimismo, al generarse esta informacin en forma externa al sistema, el
seguimiento del cumplimento de los plazos de atencin no se realiza en forma
sistemtica.
La integracin incompleta del proceso de compras con el sistema de informacin
genera reprocesos para el ingreso de los productos al sistema de informacin
debido a que finalmente se debe redigitar y emitir una copia de la orden de
compra para para regularizar el ingreso de productos a los almacenes.
En la etapa de almacenamiento se observa el riesgo de avera, stock y demora
como consecuencia de los problemas de las etapas previamente descritas, que
pueden generar un nivel de stock incorrecto (insuficiente o excesivo). Asimismo,
pueden generarse retrasos en la recepcin y entrega de productos como
consecuencia de entregas inconformes por parte de los proveedores a los cuales
no se les realiza un tracking sistemtico.

71

Los problemas descritos, deberan afectar el nivel de servicio a los pacientes, sin
embargo, se observa que el indicador de entrega conforme de receta al primer
contacto se ha mantenido dentro del nivel aceptable (95%), lo que indicara dos
cosas. Que los supuestos defectos descritos no lo son y el proceso es el correcto
o que para lograr ese nivel de servicio, se estaran incurriendo en altos costos
operativos y financieros.
Estos aspectos son los que se evaluarn en el siguiente captulo, la evidencia
indica que el proceso es eficaz porque cumple con mantener en niveles
aceptables el indicador de satisfaccin al cliente, sin embargo se debe evaluar la
eficiencia.
2.7

Clasificacin y ponderacin de los problemas aplicando el Diagrama


de Ishikawa

Los problemas descritos y ponderados se han agrupado en un diagrama de causa


efecto de Ishikawa con la finalidad de priorizar su anlisis y proponer posibles
propuestas de solucin.
Como se observa en el grfico 10, el principal problema sera el elevado costo de
la cadena de suministro de medicamentos ocasionado principalmente por los
inadecuados mtodos de utilizados en las etapas de planeamiento y compras.
Otra de las principales causas es el escaso soporte del sistema de informacin
ERP al proceso de planeamiento y de compras que induce a procesar informacin
en forma manual y en hojas de clculo con el riesgo de errores que ello conlleva.
Otra de las principales causas que originan el incremento de costos operativos en
la cadena de suministro es la inexistencia de una estrategia de compras de
productos y gestin de proveedores.
En opinin de los usuarios del sistema, el abordaje y mitigacin de las principales
causas descritas que juntas tienen un peso ponderado de 85%, podran ayudar a
solucionar el problema identificado.

72

Grafico 22. Diagrama de Ishikawa

73

CAPTULO 3: EVALUACIN DEL PROCESO Y PROPUESTA DE MEJORA

En este captulo se har una evaluacin de las principales causas que originan los
principales problemas identificados en el captulo 2.
En los que sea posible se har una comparacin de los probables resultados
aplicando otra metodologa de trabajo o herramientas que nos permitan mejorar
parte del proceso de abastecimiento de medicinas en una clnica privada de Salud

3.1.

Proceso de Planeamiento o Estimacin de Necesidades.

La frecuencia de compras est determinada por la frecuencia de pedidos que


realiza el rea de abastecimiento, que estima las necesidades en funcin del
consumo mensual y en cumplimiento de la poltica de abastecimiento que indica
10 das de stock mximo y 5 de stock mnimo en cada punto de almacenamiento
de la red.
En los ltimos tres meses (ver anexo 3), la frecuencia promedio de compras de un
tem es 2.25 veces por mes existiendo productos que se han comprado hasta 7
veces por mes. En la prctica, si la estimacin fuera correcta, la frecuencia de
pedido mxima debera ser 3 veces por mes para productos de alta rotacin y 1 o
ninguna para los de baja rotacin.
Segn la informacin del anexo 1 y tomando slo como referencia los productos
de menor coeficiente de variacin mensual de consumo (<=0.5) se observa que
754 tems, que representan el 51% del valor de compras, se consumen de forma
regular y con poca variabilidad.

74

El consumo de los productos de baja variabilidad se pueden predecir con mucha


exactitud por lo que recalcular el requerimiento cada diez das no tiene mucho
sentido puesto que se podra establecer una cantidad de stock mximo y mnimo
y que la reposicin se realice por simple diferencia de cantidades.
Actualmente para todos los tems, el requerimiento se calcula tomando como
referencia el consumo del ltimo mes y dividindolo entre 30 asumiendo que el
valor resultante es el consumo diario promedio. Dicho resultado se multiplica por
13, asumiendo 10 das de stock mximo ms 3 das de lead time y finalmente se
resta el stock del tem.
La metodologa de clculo utilizada tiene el defecto que el consumo diario
estimado, asume que el producto se consume todos los das del mes y en la
misma cantidad (sin variacin), lo cual no es real pues al analizar el consumo
promedio ponderado de los consumos mensuales del ltimo ao, se observa que
el consumo mensual de productos tienen comportamientos variables y lo correcto
sera asumir esta variabilidad en el clculo; diferenciando a los productos de
consumo regular de los que se consumen en forma heterognea (por frecuencia
de uso, por estacionalidad, etc.)
Una de las metodologas que se podra aplicar para estimar el stock mximo y
stock mnimo, sin considerar el costo de pedido ni de tenencia de inventarios y
slo aplicable a los productos con consumo con poca variabilidad (consumo
mensual con un coeficiente de variacin menor o igual a 0.5) es la que se propone
a continuacin y que incorpora la desviacin estndar del consumo mensual, el
nivel de servicio esperado al cliente as como el tiempo mximo y mnimo que
establece la poltica de inventarios de la organizacin, aplicando la siguiente
frmula:

75

Dnde:
DMP = Demanda Mensual Promedio del producto.
A = Das de inventario segn poltica de la organizacin (en este caso 10 das en
el caso de stock mximo o 5 en el caso del stock mnimo)
Z = Nivel de Servicio esperado al Cliente. Coeficiente asociado a la probabilidad
de no tener quiebre de stock durante el plazo de aprovisionamiento (Se puede
asumir: 1.65 = 95%, 1.96 = 97.5%, 2.33 = 99% o 2.58 = 99.5%)
DS = Desviacin Estndar de la demanda (en este caso mensual)
SI = Stock en Inventario

Al tomar una muestra de quince productos con baja variabilidad de consumo y


comparar la cantidad de unidades estimada para 10 das de stock mximo segn
la metodologa actual versus la metodologa propuesta, se observa que los
resultados son diferentes. Ver tabla en la siguiente pgina.

76

Tabla 16. Comparacin de la cantidad estimada de reposicin segn metodologa

77

Segn la metodologa propuesta se debera reponer 46% ms de unidades, lo


cual indicara que la metodologa actual podra estar generando quiebres de stock
y ocasionando gastos adicionales al sistema. De hecho en la tabla se observa que
en todos los casos de la muestra analizada los productos se encontraran en un
stock inferior al stock mnimo propuesto.
Cabe recalcar, que la cantidad a reponer estimada no considera los costos de
pedir ni los de tenencia de inventario que se analizan ms adelante.
El hecho que el ERP no tiene un mdulo que permita estimar de forma metdica
los stocks mximos, mnimos y la cantidad a reponer es algo que se debera
corregir para evitar la inexactitud y posibles errores de clculo y revisiones
manuales que se realizan al menos en este tipo de productos que son de
consumo con poca variabilidad.
3.2.

Proceso de Compras.

Actualmente todos los productos y proveedores se gestionan de la misma


manera, lo cual no es recomendable puesto que tanto productos como
proveedores debera ser gestionados segn el volumen de consumo en el caso
de tems y el nivel de ventas y gama de productos en el caso de proveedores,
esto permitira establecer una estrategia de compras y negociacin.
Volumen de consumo y frecuencia de pedido de Productos
Segn lo descrito en el captulo 2 actualmente las rdenes de compra se emiten a
demanda del rea de abastecimiento sin considerar los costos que implica realizar
un pedido ni los costos de tenencia de inventario.
Para evaluar ese aspecto, se evalu las compras del ltimo ao de una muestra
de 754 productos con baja variabilidad de consumo mensual (Coef.Var <=0.5) y
que representaron el 51% del valor de compras.

78

El promedio de pedidos anuales, para ese grupo de productos fue 22, con un
mnimo de 3 y un mximo de 75. La cantidad total de pedidos fue 16,416 y se
solicitaron 9.26 millones de unidades.
Se estim el costo de realizar un pedido, dividiendo el costo mensual del el rea
de compras 54,350 soles entre el nmero promedio mensual de tems comprados
en el ltimo ao que fue 2,968, obteniendo el valor de 18.31 nuevos soles por
tem pedido. Para estimar el costo se consider los gastos en personal, alquiler de
infraestructura, mobiliario, uso de equipos as como los gastos en consumibles,
mantenimiento, seguridad y limpieza del rea, entre otros.

Tabla 17. Costo Mensual rea de Compras

79

Del mismo modo, se revis los costos de almacenamiento y se determin que el


costo de tenencia de inventarios es de 4.76%. Datos que se muestran en la tabla
18.

Tabla 18. Costo Mensual de Almacn

80

Tomando como referencia dichos valores, se calcul el Lote Econmico de


Pedido por cada tem, aplicando la siguiente frmula. (una muestra del clculo se
presenta en la tabla 19 en la siguiente pgina).

Dnde:
D = Demanda Anual del tem (unidades por ao)
K = Costo de Emisin de una Orden de Compra
P = Precio Unitario del tem
T = Tasa de Tenencia de Inventario (%)

81

Tabla 19. Ejemplo de Clculo del LEP, Costo de Pedido y Costo de Tenencia de Inventario

82

Al comparar los resultados para los 754 tems de la muestra se evidencia que
aplicando el mtodo del Lote Econmico de Pedido el costo de hacer pedidos se
podra reducir 83.5%, as como la cantidad de unidades adquiridas en 9.2% y el
importe de compras como el costo de tenencia de inventarios en 4.76%.
El aplicar este mtodo en el proceso de compras, asumiendo que la demanda se
mantendr constante, podra significar un ahorro anual de casi 299 mil soles
anuales en costo de pedido y tenencia de inventarios adems de la reduccin del
importe de compras por aproximadamente 1 milln en el mismo perodo.
Adicionalmente se estima que la reduccin del volumen de compras (unidades) en
9.2% ayudara a liberar espacio de almacenamiento.

Los resultados y variaciones ms importantes se daran en el rubro medicamentos


siendo los de mayor importancia en los de tipo A y B. Los resultados y variaciones
se pueden observar en las tablas de la siguiente pgina:

83

Tabla 20. Comparacin de Importes y Costos de Compras,

Costos de Pedidos y Costos de Tenencia de

Inventarios
Actual

Tipo Producto

N Items

Medicamentos
A
B
C
Mat. Mdico.
A
B
C

640
204
206
230
114
40
42
32

14,502
6,876
4,785
2,841
1,914
1,152
558
204

7,707,645
4,948,260
2,095,809
663,576
1,550,124
1,339,890
169,986
40,248

11,967,051
9,857,338
1,736,540
373,173
1,564,151
1,336,922
203,543
23,685

Total

754

16,416

9,257,769

13,531,202

N Pedidos

Demanda

Compras S/.

Costo
Costo
Pedido S/. Tenencia S/.
265,532
569,632
125,900
469,209
87,613
82,659
52,019
17,763
35,045
74,454
21,093
63,637
10,217
9,689
3,735
1,127

300,577

644,085

Propuesto segn mtodo LEP


N Pedidos

Demanda

Compras S/.

2,354
1,447
634
273
359
233
100
26

6,970,668
4,515,393
1,891,875
563,400
1,433,799
1,175,103
213,270
45,426

11,046,629
9,190,161
1,556,407
300,061
1,475,329
1,262,101
193,594
19,634

2,713

8,404,467

12,521,958

Costo
Costo
Pedido S/. Tenencia S/.
43,104
525,820
26,486
437,452
11,616
74,085
5,002
14,283
6,573
70,226
4,268
60,076
1,829
9,215
477
935

49,678

596,045

Tabla 21. Variaciones de Importes y Costos de Compras, Costos de Pedidos y Costos de Tenencia de Inventarios
Variacin Absoluta

Tipo Producto

N Items

Medicamentos
A
B
C
Mat. Mdico.
A
B
C

640
204
206
230
114
40
42
32

-12,148
-5,429
-4,151
-2,568
-1,555
-919
-458
-178

-736,977
-432,867
-203,934
-100,176
-116,325
-164,787
43,284
5,178

-920,422
-667,177
-180,133
-73,112
-88,822
-74,821
-9,950
-4,051

Total

754

-13,703

-853,302

-1,009,244

N Pedidos

Demanda

Compras S/.

Costo
Costo
Pedido S/. Tenencia S/.
-222,427
-43,812
-99,414
-31,758
-75,997
-8,574
-47,017
-3,480
-28,472
-4,228
-16,825
-3,561
-8,388
-474
-3,259
-193

-250,899

-48,040

Variacin Porcentual
N Pedidos

Demanda

Compras S/.

-83.8%
-79.0%
-86.7%
-90.4%
-81.2%
-79.8%
-82.1%
-87.2%

-9.6%
-8.7%
-9.7%
-15.1%
-7.5%
-12.3%
25.5%
12.9%

-7.7%
-6.8%
-10.4%
-19.6%
-5.7%
-5.6%
-4.9%
-17.1%

-83.5%

-9.2%

-7.5%

Costo
Costo
Pedido S/. Tenencia S/.
-83.8%
-7.7%
-79.0%
-6.8%
-86.7%
-10.4%
-90.4%
-19.6%
-81.2%
-5.7%
-79.8%
-5.6%
-82.1%
-4.9%
-87.2%
-17.1%

-83.5%

84

-7.5%

3.3.

Gestin de Proveedores y Precio de Compra.

La gestin de compras no contempla una clasificacin de productos ni


proveedores.
En el ltimo ao se han comprado 1,881 de los cuales slo 449 representaron el
80% del valor de las compras.
Tabla 22. Distribucin de las Compras por tipo de Producto

Tipo de Producto
Medicamentos
A
B
C
Material Mdico
A
B
C
Total general

N de Items
(a)
1,519
365
428
726
362
84
99
179
1,881

Numero de
Pedidos
(b)
28,461
11,898
9,129
7,434
4,335
2,103
1,167
1,065
32,796

Costo de Pedir
c = b x 18.31
521,121
217,852
167,152
136,117
79,374
38,506
21,368
19,500
600,495

Compras
S/.
22,951,093
18,278,804
3,445,537
1,226,751
3,498,228
2,789,146
517,797
191,285
26,449,321

Compras
%
87%
69%
13%
5%
13%
11%
2%
1%
100%

Segn la informacin de compras realizadas en el ltimo ao (anexo 4) se


observa que los productos son abastecidos por diferente cantidad de proveedores
por lo que, asumiendo que un producto provedo por menos de dos proveedores
implica un alto riesgo de abastecimiento y que los productos tipo A tienen un alto
impacto en importe de compra. Se aplica la matriz de Kraljic para determinar los
criterios que se deben priorizar para gestionar los productos y cuyo resultado se
observa en la siguiente tabla.

85

Tabla 23. Clasificacin de tems segn la matriz de Kraljic

Clasificacin
de Producto
Estrategico

Palanca

Cuello de Botella

No Critico

Total general

Tipo de Producto
Medicamento
Material Mdico
Subtotal
Medicamento
Material Mdico
Subtotal
Medicamento
Material Mdico
Subtotal
Medicamento
Material Mdico
Subtotal

Items
165
51
216
200
33
233
263
60
323
891
218
1,109
1,881

Importe S/.
8.8% 6,007,797
2.7% 1,761,484
11.5% 7,769,281
10.6% 12,271,008
1.8% 1,027,662
12.4% 13,298,669
14.0% 2,079,617
3.2%
324,908
17.2% 2,404,526
47.4% 2,592,671
11.6%
384,174
59.0% 2,976,845
100.0% 26,449,321

22.7%
6.7%
29.4%
46.4%
3.9%
50.3%
7.9%
1.2%
9.1%
9.8%
1.5%
11.3%
100.0%

Se observa que 233 tems que representan el 50% del valor de compras estn en
el cuadrante de productos Palanca lo que indicara que utilizar modalidades de
compra por economa escala tales como licitaciones o subastas inversas,
ayudaran a reducir sustancialmente el precio de compra. Por ejemplo, en
entidades del estado la implementacin de la modalidad de compra por subasta
inversa logro reducir los precios en 15% en promedio, lo que extrapolado al
importe de compra anual de la clinica podra significar ahorros por 1.9 millones de
soles.
Se observa tambin que 216 tems que representan el 29.4% del importe de
compras son productos que estn en el cuadrante de Estratgicos para los cuales
se debera firmar convenios de largo plazo con los proveedores asegurando
planes de contingencia en caso de haya quiebre de stock por parte del proveedor,
as mismo el seguimiento y control del inventario de estos productos debera ser

86

especial debido a que un posible quiebre de stock podra tener un alto impacto
para la organizacin debido a que son productos de alto consumo.
Una estrategia similar aunque con menor nfasis se debe aplicar a los 323 tems
considerados como cuello de botella y que representan el 9.1% del importe de
compras.
Respecto de la gestin de proveedores segn la informacin del anexo 2 son 18
proveedores los que concentran el 80% del importe de compras y todos stos,
adems, como se indica en la tabla 9 son proveedores que tienen exclusividad de
distribucin de algunos productos.

Tabla 24. Principales Proveedores de la Red de Clnicas.


Nombre Proveedor
QUIMICA SUIZA S.A.
DISTRIBUIDORA-DROGUERIA ALFARO S.A.C.
REPRESENTACIONES DECO S.A.C
PFIZER S.A.
MERCK SHARP & DOHME PERU S.R.L.
TAURUS GENERAL SERVICES S.A.C.
FARMINDUSTRIA S.A.
GLAXO SMITH KLINE PERU S.A
TECNOFARMA S.A.
B.BRAUN MEDICAL PERU S.A.
LABORATORIOS ROEMMERS S A
ABBOTT LABORATORIOS S.A.
CORPORACION ALESSANDRA S.A.C.
AMERICA SALUD S.A.C.
PROSEMEDIC S.A.
LABORATORIOS AC FARMA S.A.
GENFAR PERU S.A.
ONCOCARE S.A.C.

% Importe
18.9%
10.7%
6.8%
6.2%
5.0%
4.2%
4.0%
3.8%
2.9%
2.4%
2.3%
2.3%
2.1%
2.1%
1.9%
1.7%
1.5%
1.3%

87

La empresa, debera priorizar la gestin y firma de acuerdos estratgicos de


abastecimiento con esta lista de proveedores debido a que son los ms
importantes de su cartera.

3.4.

Impacto de la reduccin de costos del sistema de suministro

El implementar los cambios propuestos en el presente captulo, podran ayudar a


reducir los costos operativos del sistema de suministro lo cual tendra un efecto
positivo en incrementar el ndice de Retorno sobre los Activos (ROA) de la clnica.
La reduccin de costos por mejores mtodos de planeamiento, liberacin de
capital de trabajo, reduccin de mermas y mejores prcticas de compra podran
reducir costos anuales por aproximadamente 1 milln de soles anuales que
permitira incrementar la utilidad operativa de la clnica en 2%. Lo cual podra
mejorar el ROA de la empresa en 0.11% segn como se observa en la siguiente
tabla:

Tabla 25. Impacto estimado de implementacin de mejoras en el sistema de


suministro en el ndice de ROA

Indicador
Utilidad Operativa (MS/.)
Activos (MS/.)
ROA

Actual
Proyectado
4.94
5.04
89.46
89.46
5.52%
5.63%

Variacin
-0.10
0.11%

88

CAPTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1.

4.1.1.

CONCLUSIONES

Los costos de compra y tenencia de inventarios de la Clnica San


Isidro pueden reducirse significativamente (25%), aplicando mejores
mtodos de planificacin de abastecimiento y compras.

4.1.2.

La aplicacin de la poltica de abastecimiento con un nico criterio


sin diferenciacin de tems est generado sobre stock de productos
tipo B y C. Una poltica que incluya criterios la variabilidad del
consumo y los costos de pedir y de tenencia de inventario podran
generar ahorros anuales por 300 mil soles en costos de pedido y
tenencia de inventario, adems de reducir el valor de las compras e
inventarios por aproximadamente 1 milln de soles.

4.1.3.

Es posible aplicar mtodos que consideren la DS del consumo para


los productos con alta variabilidad de consumo y que permitiran
mayor exactitud en el clculo del requerimiento.

4.1.4.

La aplicacin del mtodo de LEP en los productos de baja


variabilidad de consumo puede reducir el costo de pedido en 248 mil
soles anuales.

4.1.5.

La clasificacin de productos mediante la matriz de Kraljic ha


permitido identificar un grupo de productos que deberan adquirirse
mediante nuevas modalidades de compra que permitan reducir los
precios de adquisicin entre 10 a 15% (MS/.1.52).

89

4.1.6.

La clasificacin de proveedores por importe de compra ha permitido


identificar a los proveedores estratgicos con los cuales se debera
firmar convenios estratgicos para asegurar el abastecimiento de
productos.

4.1.7.

La poltica de inventarios debe diferenciar el abastecimiento y


medicin del IR segn la clasificacin ABC.

4.1.8.

Se debe analizar permanentemente la variabilidad del consumo de


los productos con la finalidad de mejorar la exactitud del pronstico
de la demanda.

4.1.9.

La aplicacin de mejores mtodos de planificacin de compras y


gestin de inventarios adems de generar eficiencias

podra

mejorar el ROA de la clnica en 0.11%.

4.1.10.

Los modelos usados con la metodologa del LEP y clasificacin


mediante la matriz de Kraljik desarrollados en esta investigacin,
son aplicables para la mejora del proceso de abastecimiento de
medicinas, materiales quirrgicos etc

de

cualquier clnica o

institucin prestadora de servicios de salud del Sector.

90

4.2.

RECOMENDACIONES

Una vez concluida la tesis, se considera investigar otros aspectos relacionados al


suministro de medicamentos, algunas de las

cuales se recomiendan a

continuacin:
3.1.1. Extender los estudios expuestos en esta tesis, a la aplicacin del Lean
Management a la cadena de abastecimiento para la reduccin de las
mermas y/o actividades que no agregan valor, con la finalidad de seguir
mejorando el proceso de abastecimiento.

3.1.2. Establecer una poltica integral que aborde todos los procesos del sistema
de suministro estableciendo estndares y controles que permitan gestionar
en forma diferenciada los productos de mayor impacto financiero para la
clnica.

3.1.3. Establecer acuerdos corporativos estratgicos con los proveedores con


mayor participacin del presupuesto de compras.

3.1.4. Implementar modelos de compras que aprovechen los beneficios de


economa de escala como licitaciones anuales o compras por subasta
inversa para los productos de tipo Palanca y No crticos.

3.1.5. Realizar un benchmark con otras clnicas del sector privado e mejorar los
procesos e implementar un Balanced Scorecard que nos permita alinear
sistemticamente los objetivos del proceso de abastecimiento con los de la
empresa. Esta informacin o reportes debera generarse desde el sistema
de informacin ERP.

91

3.1.6. Realizar un monitoreo permanente al comportamiento y/o tendencias del


consumo de productos para un mejor pronstico de la demanda.

3.1.7. Evaluar el desarrollo y uso de una plataforma informtica que permita la


interaccin de los proveedores con el sistema la informacin de la clnica
permitiendo entre otros, preveer el abastecimiento oportuno de productos.
(Ver anexo 5)

3.1.8. Realizar mejoras al sistema de informacin a modo de adecuarlos a los


procesos del sistema de suministro mejorando el sistema de identificacin
y clasificacin de productos.

92

BIBLIOGRAFA

1. Seleccin de proveedores Una aproximacin al estado del arte


Autores : William Ariel Sarache, Omar Danilo Castrilln y Luisa Fernanda
Ortiz
Publicacin : Junio 2009
Fuente : Artculo de la Universidad Nacional de Colombia

2. Diseo de una propuesta de gestin de abastecimiento e inventarios para


un astillero en Colombia
Autor : Otero Pineda, Mara Alejandra
Publicacin : 2012
Fuente : Universidad Nacional de Colombia

3. Un modelo de clasificacin de inventarios para incrementar el nivel de


servicio al cliente y la rentabilidad de la empresa
Autor: Pedro Alejandro Aguilar Santamara
Publicacin: 2012
Fuente : Pensamiento y gestin N 32 Universidad del norte

4. Un enfoque multicriterio para la toma de decisiones en la gestin de


inventarios.
Autor : Oscar Parada Gutierrez
Publicacin : Junio 2009
Fuente Pensamiento y Gestin N 32

5. Calidad en los Servicios Farmacuticos Hospitalarios


Autor: Mara de las Mercedes Cuba Venereo

93

Publicacin: Habana sep.-dic. 2008, Vol. 42 Issue 3, p1-10. 10p. Language:


Spanish.
Fuente Revista Cubana de Farmacia

6. Sistemas de Identificacin por radiofrecuencias, cdigos de Barras y su


relacin con la gestin de suministros
Autores : Alexander Correa Espinal, Carlos Esteban Alvarez y Rodrigo
Andres Gomez Montoya
Publicacin: Julio 2010
Fuente : Estudios Gerenciales revista de Colombia.

7. Lecciones aprendidas en la provisin de medicamentos para la atencin


primaria para la salud.
Autor : Federico Tobar, Den C Pol
Publicacin: 14-08-2008
Fuente: Salud pblica de Mxico / Vol. 50, Suplemento 4.
8. El Modelo de gestin Clnica, en clnica de nuestra seora de la Paz
Autor : Lina Mara Gonzales B
Publicacin : 12-06-2007
Fuente : Universitas mdica 2007 vol 48 N 3 ( Mxico )

94

ANEXOS

95

Anexo 4
Propuesta de portal colaborativo B2B ( Recomendacin )
La plataforma B2B tiene por finalidad mejorar y profundizar la relacin del retailer
con sus proveedores, permitiendo la implementacin de nuevas y mejores
prcticas de negocios entre las partes. La plataforma B2B tiene ms de 10 aos
de desarrollo, siendo actualmente utilizada por los principales retailers en el
mundo.
La interaccin entre el Proveedores y los Sistemas Centrales del retailer se hace
a travs de archivos de interfaces, algunos de las cuales se generan y cargan en
forma batch (Maestros de Productos, Ventas, Inventarios, etc.) y otros en lnea (ej.
rdenes de Compra, Packing List, Recepciones, etc.).
Grafico 23 Portal B2B

96

COMPRAS
Contribuye eficientemente en la Gestin de ordenes de pedidos y compras,
mediante la plataforma B2B, el proveedor registrado o homologado conoce los
requerimientos de la empresa en cantidades, calidades, forma de pago, plazo de
entrega, precio entre otros, para el ofrecimiento de sus productos; es as, que la
empresa recibe la confirmacin y aceptacin de las ordenes de pedidos por sus
proveedores,

cambiando el estado de las

ordenes de pedido a rdenes de

compra ( Lo que el proveedor se compromete a atender), en las condiciones y


trminos sealados en la plataforma.
Permitiendo a la empresa realizar un mejor seguimiento para el cumplimiento de
las

rdenes generadas, aumentando

la eficiencia de manipulacin de las

rdenes en proceso y la rpida identificacin de las rdenes no atendidas para su


inmediata accin.
De esta forma, tambin nos permite eliminar el proceso de crear manualmente
las rdenes, creando datos incorrectos y errores de doble manipulacin entre
otros, ya que la plataforma B2B se alimentara de una base de datos previamente
controlada para el registro de cdigos o nuevos productos

demandados,

manteniendo uniformemente la informacin para una mejor gestin de inventario


y planificacin del flujo de trabajo.

ALMACENAMIENTO
Debido a la alta rotacin de los productos , mediante el portal B2B nos permite
identificar los productos que se requieren abastecer oportunamente para prevenir
los quiebres de stock, siendo este portal una herramienta complementaria para
determinar el ndice de rotacin de los diversos productos.

97

Adicionalmente,

la flexibilidad del Portal B2B nos permite utilizar codificacin

estndar pudiendo realizar trazabilidades en el producto para la identificacin de


tipo de productos y vencimientos.
Mediante el Portal B2B, para el inventario se puede trabajar con la clasificacin
ABC, permitindonos tener un control diferenciado de inventarios.
Nos permite minimizar el valor del inventario en los productos de baja rotacin.
Se puede establecer con el Portal B2b,

cronogramas para la recepcin de

mercadera, permitindonos planificar el flujo de trabajo para la atencin

CONTROL DE INVENTARIOS
Un sistema de control de inventario nos puede ayudar a mejorar el seguimiento de
abastecimiento, inventario y actualizar automticamente los niveles de existencias
cuando se realizan ventas y compras.
Por este motivo, es tan importante manejar los niveles de inventario y asegurar
que los nuevos pedidos se hagan a tiempo.
Funciones de control de inventario:
Inventario
Visualizar la totalidad de los productos, permitindonos

organizar, filtrar la

informacin de acuerdo a las necesidades del negocio; es decir,

se genere

reportes y/o Kardex por producto especificando: Tipo de producto, clasificado


ABC, caractersticas del producto, fecha de produccin, fecha de vencimiento ,
laboratorio, fecha de ingreso, cantidad de stock, ubicacin de stock, formas de
almacenamiento y costo del producto, etc.

98

Detalles del producto


Cada producto puede ser editado para incluir informacin como imagen, variantes
( Peso, tamao y color ), cdigo SKU, cdigo de barras, cdigo de proveedor, el
color, tamao, peso, precio de compra, precio al por mayor, precio de venta,
descripcin, notas, especificaciones mdicas, especificaciones tcnicas entre
otras.
Historia del producto
Cada producto tiene su historial de stock, por lo que es fcil ver el registro de
reposicin integral.
Escaneo de cdigo de barras
Se complementan con escneres de cdigo de barras

para la bsqueda de

productos, pudiendo visualizar la informacin sobre el estado del producto.


Ajustes de Stock
Permite aumentar y disminuir los niveles de existencias, mediante ajustes por
cambios, devoluciones, reposiciones entre otros.

Inventario disponible en trnsito


Nos permite visualizar

los productos en trnsito y los costos totales del

abastecimiento. Adicionalmente nos permite ver los costos y cantidades del stock
disponible, la ganancia total que podramos obtener de las existencias disponibles
mediante: el costo de adquisicin o de compra, precio de venta, el valor del
inventario, el margen de beneficio y la rentabilidad que se podra obtener.

99

Informe de existencias en Ingreso


Identificar los productos abastecidos por proveedor, herramienta que me permite
poder comparar, evaluar y seleccionar a mis mejores proveedores para firmar
alianzas o acuerdos de exclusividad.

Reporte de Ubicacin
Abastecimiento oportuno de los puntos de venta y del almacn central para las
reposiciones frecuentes de los puntos de ventas dentro de la clnica , cumpliendo
con las polticas de inventario de : Stock mnimo , Stock Mximo, Stock de
Seguridad por producto, evitando quiebres de stock y asegurndonos la venta en
el nivel de servicio establecido
Informe Reordenar
Nos permite revisar todos los productos y variantes que estn por debajo del
punto de pedido en un reporte que muestra el nombre del proveedor, nmero de
productos/variantes de reordenar, para tomar una inmediata accin.

100

LOGSTICO
Este mdulo concentra todas las funcionalidades para trabajar las entregas de las
rdenes de compra en forma eficiente con los proveedores.
A travs de este mdulo los proveedores accedern en lnea a sus O/C, para
luego poder definir las entregas en base a su capacidad de produccin real. Una
vez confirmadas las cantidades a entregar, el proveedor podr solicitar una cita,
programando hora, fecha y lugar para la recepcin de sus productos, permitiendo
a la empresa definir con anticipacin el flujo de trabajo para la atencin del
proveedor y recepcin del producto en las cantidades confirmadas ( Cita : Da y
hora , basado en horarios programados ).
El proveedor, paralelamente al solicitar la cita , deber subir

al sistema su

Packing List en el formato establecido, asignando a cada bulto un identificador


nico (LPN). El sistema una vez que valida el Packing List, en base a las reglas y
condiciones del negocio, enva la informacin al Portal en un tiempo aproximado
de 20 minutos y confirma la cita en el da y hora establecida por el proveedor.
Otras funcionalidades consideradas en este mdulo es que permite realizar
seguimiento del nivel de servicio recibido por proveedor.
Cabe destacar que el sistema tambin cuenta con opciones o servicios que el
proveedor seala que debemos contar para

la recepcin y carga de

determinados productos, lo que nos permite identificar y planificar la carga de


trabajo segn cronograma de citas, as como tambin nos permite generar
informes de la evaluacin del nivel de servicio prestado a los proveedores para la
recepcin de los productos.

101

Grafico 24 Cronograma de Citas

102

COMERCIAL
Mdulo orientado al rea comercial de los proveedores, pudiendo a travs de
informes hacer un seguimiento detallado del sell-out de sus productos en los
diversos puntos de ventas del retailer:
Indicadores de desempeo (KPI): Reporte resumido para el proveedor, con los
principales indicadores de desempeo en ventas respecto al ao anterior.
Informe de Venta: Acceso para el proveedor a las ventas definidas por jeraqua
de productos, locales y unidad de tiempo. Estos informes pueden ser a nivel
agregado o detallado (producto-local-da). Informes exportables a Excel.
Comparativo de Venta: Comparacin de ventas entre dos periodos de tiempo
definidos en forma arbitraria que tengan significado comercial para el proveedor.
Ranking de Proveedores: Ranking de desempeo de su empresa y/o productos
respecto del resto de los proveedores en una categora determinada.
Indicadores de abastecimiento por categora: Permite tener una visin general
del nivel de abastecimiento en las categoras que participa. El reporte presenta:
inventario por categora, indicadores de quiebres, sobre stock, productos sin venta
y productos con stock negativo de manera que los proveedores puedan gestionar
estas situaciones (administracin por excepcin).
Indicadores de abastecimiento por local: Similar al informe anterior pero a nivel
de cada uno de los locales del retailer. Se espera que los proveedores hagan una
gestin especfica en cada local.
Detalle de Inventario: Permite a los proveedores acceder al stock de sus
productos en cada uno de los locales y centros de distribucin, indicando los
productos que presentan quiebre de stock.

103

Reporte de cobertura (Mix): Reporte que permite al proveedor revisar sus


productos que participan en el surtido de cada local.

Grafico 25 Ejemplo de Reportes B2B

FINANCIERO
Este mdulo tiene por objetivo facilitar la interaccin con el departamento de
finanzas de la empresa. A travs de este mdulo el proveedor podr acceder a los
siguientes informes o funcionalidades:
Resumen cuenta corriente: presenta los documentos pendientes de pago
organizados en diversas categoras (Facturas, Notas de Crdito, etc.),
presentando al proveedor un saldo total pendiente de pago. El proveedor puede
visualizar el detalle de los documentos que componen cada una de dichas
categoras.
Pagos: Listas de pagos disponibles para el proveedor, pudiendo acceder al
detalle de los documentos que conforman dicho pago.
Pareo de facturas contra recepciones: Permite que los proveedores pareen sus
facturas y notas de crditos contra las recepciones certificadas por empresa, con

104

el consiguiente ahorro de tiempo al evitar las diferencias entre lo facturado por el


proveedor y lo recepcionado por la empresa.
Programacin de pagos: El proveedor podr visualizar la fecha en que ingreso
su factura o nota de crdito y la programacin de su pago en el tiempo acordado
desde la fecha de entrega de su factura.
Envo de comentarios: El B2B cuenta con un formulario para que los
proveedores ingresen formalmente sus consultas.
Grafico 26 Ejemplo Modulo Financiero

105