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de LEON
TESIS
Que presenta:
JUAN MANUEL LPEZ RODRGUEZ
Len, Guanajuato.
Septiembre de 2008
CONTENIDO
Introduccin .... iv
Estructura de captulos ..vii
Objetivo.. viii
Objetivos especficos... viii
Alcance.. viii
Hiptesis...... . ix
Justificacin... ix
Metodologa.......... xi
1.2
1.6
1.7
Introduccin. 33
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
CAPITULO 3.
37
46
CALIDAD ............................................................................................................... 76
3.1
3.2
3.3
3.8
94
ii
Conclusiones ....
108
iii
INTRODUCCION
ANTECEDENTES
El rea de Produccin como rea central para las industrias manufactureras, cuenta con
el respaldo de las reas satlites dentro de la organizacin, como lo son: Calidad,
Mantenimiento y Herramientas, Ingeniera Industrial. Procesos, etc. Este apoyo, el
departamento lo requiere para poder lograr los objetivos del rea, pero es primordial la
colaboracin de los departamentos satlites, ya que al fabricar un producto con tal
cantidad de partes, las cuales manejan especificaciones, cambios de ingeniera, una gran
cantidad de proveedores, el apoyo de estas reas se vuelve importante, pero tambin es
necesario que estas personas bajen al piso y se enteren de los problemas y no solo
platicados, por lo que se les pide su involucramiento dentro de los objetivos de las lneas
de produccin considerndolos para la formacin de equipos para la solucin de
problemas que el Andon nos esta demandando y con esto logramos darle la atencin a
la operacin con la participacin activa de los especialistas, lo que ayuda a la solucin
mas rpida del problema y hacer mas fcil el logro de los objetivos.
El Andon es un sistema de ayuda al operador, con la finalidad de que el Miembro de
equipo de trabajo (MET), cada que encuentre una anormalidad dentro de su operacin la
reporte, con lo cual se garantiza la calidad del producto adems, que la lnea de
produccin se mantiene trabajando evitando paros innecesarios, los cuales pueden
afectar directamente en el volumen de produccin diario.
Se tiene la herramienta del Andon como parte fundamental de la operacin, su sistema
es electrnico en el cual almacena toda la informacin de peticiones de ayuda, siendo de
acceso fcil a las pantallas para revisar la informacin, pero todos estos recursos solo
estn enfocados a la productividad, solo se da seguimiento a los paros por Andon no
dndole importancia a toda la dems informacin que ofrece el sistema, por lo que se
pretende trabajar de una manera preventiva para la solucin de problemas y apoyo de la
operacin dentro de este trabajo y utilizar al 100% la informacin que el sistema genera.
La calidad es fundamental en cada departamento y es responsabilidad de los lderes de la
organizacin el buscar opciones para mejorarla de forma constante, como lo indica la
iv
son la
manera en que una fbrica organiza el flujo de material mediante una o mas de las
tecnologas de procesos de conversin, fabricacin, ensamble y prueba (pag.97)
Segn Hayes y Wheelwright (1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de proceso
las cuales se explican como:
-
vi
ESTRUCTURA DE CAPTULOS
INTRODUCCIN.- En esta parte de la tesis se da una introduccin al tema que ser
tratado en los siguientes captulos, as como, se comenta el por qu de este estudio. Se
establece un objetivo, se crea una hiptesis, se justifica y se crea la metodologa para el
desarrollo del tema y se define el objetivo al que se desea llegar al trmino del estudio.
CAPITULO 1.-
vii
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.- Crear una propuesta metodolgica que ayude a una lnea de produccin Automotriz a
la toma de decisiones y solucin de problemas de una manera rpida y efectiva.
2.- Aprovechamiento de los sistemas, dentro de GM Silao, para la solucin de problemas
como es el sistema Andon.
3.- Identificar las ventajas de la creacin de sistemas para la solucin de problemas y la
mejora en indicadores.
4.- Determinar las ventajas de la utilizacin de este sistema para mejora de la calidad del
producto final y la solucin de problemas en la lnea de produccin.
ALCANCE
Se desarrollar una propuesta metodolgica de apoyo a la operacin con el que se
pretende mejorar las operaciones y la calidad a la primera vez en el rea de chasis,
(Ensamble General), cubriendo el 100% de las operaciones en esta seccin, haciendo
uso del sistema Andon, utilizando las 5ms que hace referencia el Diagrama de
Ishikawa, el Diagrama de Pareto, aunado a la formacin de equipos como parte
fundamental para la deteccin y correccin de problemas. Esta metodologa nos ayudara
para brindar el apoyo a la operacin dentro de su estacin de trabajo, con la finalidad de
reducir distractores o problemas al operador, para que se concentre nicamente en su
trabajo y mejorar los niveles de calidad en la lnea de chasis, permite lograr el objetivo de
calidad, para tener mas clientes satisfechos, internos y externos con nuestros productos.
viii
HIPOTESIS
Utilizando las herramientas de calidad como lo son las 5ms, el Pareto, el trabajo en
equipo y el Andon, crear una metodologa para la solucin de problemas y la toma de
decisiones que ayudar a mejorar la calidad del producto final en la lnea de chasis en 2
dcimas; el objetivo actual de chasis es de 99.6 % de unidades libres de discrepancia en
los puntos de verificacin, el objetivo esperado es de 99. 8 % de unidades libres de
discrepancia de una manera consistente, en segundo lugar se persigue el reducir la
cantidad de llamadas de andon de los equipos que mas llamadas tienen en un 40%
basando este porcentaje en la solucin de raz de sus problemas, evitando llamadas por
el mismo problema en mas de una ocasin, en tercer lugar se pretende con la integracin
de miembros externos que pertenecen a la administracin, en este caso, ingenieros del
producto, procesos, calidad, etc., dar el soporte para lograr la participacin de los lets en
todas las llamadas de sus equipos, esto es, que el 100% de las llamadas sean
respondidas por su lder.
JUSTIFICACIN
anlisis de las estaciones de ensamble, donde se observ que la gran mayora de las
operaciones se realizan de manera manual; esto es, el trabajo depende en un 80% de la
habilidad del operador.
Por lo que se hace necesario una herramienta de apoyo a la operacin y poder con esta,
garantizar la calidad y produccin; esta herramienta es el Andon,
trabajo (LGT), son los encargados de acudir a dar el soporte al personal de lnea con lo
que adquieren la responsabilidad del problema que el operador les ha reportado y
entonces viene la gran decisin, correr lnea o parar para corregir el problema; deben
tomarse en cuenta dos objetivos importantes para tomar esta decisin, los cuales son: La
Calidad y la Produccin. La empresa maneja eslogan de calidad para lograr sus objetivos
como el No recibo, No gnero y No envi discrepancias a la siguiente estacin del
proceso, lo que nos indica que no deben producirse discrepancias en las estaciones de
trabajo, y en caso de encontrar o generar una discrepancia repararla de inmediato, y por
otro lado se encuentra el objetivo de Produccin, en el cual tambin la planta maneja un
eslogan mencionando que todas las fechas de entrega son sagradas, lo que nos indica
es que todos los das debemos
conceptos son los que le dan un gran valor a la toma de decisiones, y el tiempo en el que
se debe de tomar la decisin, lo hace muy sobresaliente. Por lo que se ha considerado
comenzar un trabajo de investigacin con una propuesta metodolgica que ayude a la
toma de decisiones y solucin de problemas dentro de la lnea de chasis y por
consiguiente mejore la Calidad.
Revisando los sistemas con que se cuenta en el rea de Ensamble General se determin
que una de las principales fuentes de informacin para poder apoyar a la operacin es el
Andon, que es el detonador de todos los problemas y esta informacin viene
directamente de la gente que hace la operacin, la que ensambla el producto Por lo que
se hace conveniente tener informacin estadstica para que la toma de decisiones sea
ms acertada; as tambin se utilizar otra herramienta de calidad para la solucin de
problemas, como lo son las 5ms que hace referencia el diagrama de Ishikawa las cuales
son: Mtodo, Mano de obra, Maquinaria y equipo, Materiales y Medio ambiente haciendo
una segregacin de problemas para estudiarlos de mejor manera y evitar que estos
factores pueden afectar la calidad en el producto y deteriorar el indicador de calidad a la
primera vez First Total Quality (por sus siglas en ingls FTQ) de cada lnea, as como en
el volumen de produccin el cual se debe cumplir en el da a da.
METODOLOGA
a) Definicin de problema.
b) Anlisis de herramientas de ingeniera para soportar la solucin del problema
c) Desarrollo de estrategias para lograr objetivo
d) Revisin de bibliografa para obtener informacin que ayude a la solucin del
problema
e) Realizar contraste entre resultados obtenidos, antes y despus del uso de la
tcnica
f)
La metodologa que se va a seguir en este trabajo esta enfocada en seis fases para lograr
los objetivos que se persiguen y se basa principalmente en la solucin de problemas y la
toma de decisiones, estas fases son las siguientes:
5) Quinta fase:
6) Sexta fase:
xi
CAPITULO 1
PROBLEMTICA EN EL ENSAMBLE DE
PARTES AUTOMOTRICES
1.1
El automvil, desde sus orgenes hasta nuestras fechas, ha sufrido varios cambios
importantes; de la misma manera ha sucedido con el desarrollo y evolucin de los
sistemas de produccin automotriz.
El automvil tiene sus orgenes en el siglo XVII. El primer paso fueron los vehculos
propulsados a vapor. Se cree que los intentos iniciales de producirlos se llevaron a
cabo en China, a fines del siglo XVII, (Rodrguez, 2004) pero los registros
documentales ms antiguos sobre el uso de esta fuerza motriz datan de 1769,
(Rodrguez, 2004). Fig.1.1, cuando el escritor e inventor francs Nicholas-Joseph
Cugnot present el primer vehculo propulsado a vapor. Era un triciclo de unas 4,5
toneladas, con ruedas de madera y llantas de hierro, cuyo motor estaba montado
sobre los cigeales de las ruedas de un carro para transportar caones.
Fig.1.1 Primer vehculo propulsado a vapor.
Fuente: wikipedia.org/wiki/Historia_del_automvil
Al ao siguiente construy una versin mejorada. Se dijo que su vehiculo era capaz de
tirar de 4 toneladas y viajar a velocidades de hasta 4 km/h. El vehculo, muy pesado,
tena dos ruedas traseras y una delantera, que soportaban la caldera de vapor y se
diriga mediante un timn. Fig. 1.2
1
Estos dos autos fueron los primeros que se tiene historia y a los que se atribuye la
invencin del primer vehculo autopropulsado.
Fig. 1.2 Fardier de Cugnot modelo 1771
Fuente: wikipedia.org/wiki/Historia_del_automvil
Tras aos de trabajo, el mismo Daimler ide una variante de apenas 41 kg. que sera
el precursor de todos los motores posteriores a explosin. Sobre esta planta motriz el
ingeniero mecnico Karl Benz dise el primer vehculo utilizable impulsado por un
motor de combustin interna; era un pequeo triciclo que empez a funcionar a
principios de 1885 y fue patentado el 26 de enero de 1886 fecha en la cual nace el
automvil moderno.
El mismo Benz present un primer automvil de cuatro ruedas con su marca en 1893
y construy un coche de carrera en 1899. Pero si bien su empresa haba sido pionera,
a principios del nuevo siglo haba quedado algo relegada por negarse a incorporar los
adelantos ms modernos logrados por otros precursores, como Daimler y su socio,
Wilhelm Maybach. Todo lo cual hizo que en 1926 se fusionara Benz y la Daimler
Motoren Gesellschaft para integrar la Daimler-Benz, que sera la predecesora de la
2
famossima Mercedes Benz. La perfeccin del motor origin el diseo de autos a gran
escala, en pases como Francia y Alemania, industrias que hasta el momento
dominaban todo el mercado automotriz.
Con los primeros aos del siglo XIX se agudiza la competencia entre las nacientes
fbricas y tambin la preocupacin por mejorar los diferentes sistemas del automvil,
como frenos, amortiguadores, carburacin, transmisin y arranques.
La rueda inflable haba sido inventada en 1875 por el escocs Robert W. Thompson,
pero ya la haba mejorado un veterinario compatriota suyo, John Boyd Dunlop, quien
en 1888 patent un neumtico que pasa a utilizarse en automviles y
bicicletas.(Rodrguez,2004) En 1897 y luego de aos de esfuerzos, Robert Bosch
consigui desarrollar un magneto de encendido de aplicacin prctica y casi
simultneamente comenz a funcionar el motor de autoencendido de Rudolf Diesel,
que no requera de un sistema elctrico de ignicin. De paso, digamos que el
combustible para los motores comunes no era problema, porque otro alemn, el
profesor de qumica Eilhard Mitscherlich haba descubierto la bencina en 1833, con lo
cual ya estaba disponible el hidrocarburo liquido que pas a llamarse nafta por
derivacin de un vocablo ruso: naphta.
Para que el automvil alcanzara las caractersticas de los autos que hoy vemos en las
calles, fue necesaria la evolucin, realizacin de varios cambios y la variedad de
stos. Aunque sus primeros kilmetros los recorri a mediados del Siglo XIX, el
automvil es un invento propio del siglo XX, convirtindose hoy en da en un medio de
transporte masivo. (Seplveda, 2004)
A continuacin se muestra la figura del carro mas vendido en esa poca construido por
Henry Ford. Fig.1.3
Fig.1.3 Modelo T de Ford con el que se inici la produccin en serie de vehculos
Fuente: wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
de P.O., con 17,4 por ciento y la primera en la del Valor Agregado, con el 36,4 por
ciento. A partir de 1994 las exportaciones presentaron una mayor participacin en
relacin con las ventas en el mercado interno, 52,4 y 47,6 por ciento, respectivamente.
Circunstancia que se increment en 1996, alcanzando las exportaciones 80,2 por
ciento del total de la produccin, en comparacin con el 19,8 por ciento alcanzado por
la venta interna (AMIA,, Asociacin Mexicana de la Industria
Automotriz. varios
boletines).
La industria automotriz tiende a concentrarse principalmente en dos reas del territorio
mexicano. La primera queda circunscrita a estados de la regin centro, D.F., Mxico,
Morelos y Puebla. Aqu fue donde por primera vez se impulsaron las empresas
pioneras del ramo, cuyo emplazamiento obedece a factores de localizacin de tipo
fondista y a estrategias de abastecimiento de un mercado domstico.
La segunda regin corresponde a los estados del norte del pas, entre los que
destacan Coahuila, Aguascalientes, Sonora, Tamaulipas y Chihuahua. En esta zona
actualmente se presenta un vertiginoso desarrollo econmico, producto de la
relocalizacin de mltiples empresas, entre ellas las automotrices, que han sabido
aprovechar las ventajas que all se ofrecen para poder desarrollar sistemas
productivos flexibles derivados de las nuevas estrategias de competencia y
abastecimiento mundial.
En lo que se refiere a las plantas armadoras de vehculos su desarrollo ha sido
impresionante, donde se han observado cambios y mejoras en los procesos
manufactureros de vehculos desde la invencin del modelo T de Ford, que fue el
principio de la era de la produccin en serie hasta nuestras fechas.
El proceso de produccin en serie es el comn de produccin vehicular de las
diferentes marcas automotrices; los procesos de ensamble general en la industria
automotriz han avanzado a gran velocidad y esto se ha debido a la competencia que
hay entre las diferentes marcas, Todo proceso productivo est formado por personas,
equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el
producto que se quiere fabricar. Lo calidad del producto fabricado est determinada
por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas,
mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el
aspecto y el desempeo del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si
5
*El primer Beetle ensamblado en Mxico se exhibe durante la vista del presidente de
Mxico Ernesto Zedillo y del Canciller de Alemana, Dr. Helmut Kohl.
1997 General Motors presenta sus vehculos Chevy y Suburban con volante a
la derecha para mercados extranjeros que requieren de este tipo de
conduccin. Y vuelve a cerrar en primer lugar de ventas totales.
*El 6 de mayo el presidente del Consejo de Administracin de Daimler-Benz
AG, Jrgen E. Schrempp, firma el contrato relacionado con la fusin de esta empresa
y Chrysler Corporation. El 18 de septiembre los accionistas de Daimler Benz AG votan
a favor de la fusin para formar la nueva empresa Daimler Chrysler AG. El 17 de
noviembre se anuncia oficialmente esta fusin.
*Lanzamiento del Beetle y del Jetta Generacin 4 a los mercados de Mxico,
E.U. y Canad. VW de Mxico se certifica como Industria Limpia.
1999 General Motors opera con el mximo estndar internacional de calidad
ambiental ISO-14001.
*En octubre, Louis Sheweitzer anuncia en Tokio el proyecto de Renault de
volver a Mxico en el 2000, en colaboracin con su socio Nissan.
*General Motors presenta su nueva camioneta Pontiac Aztec y das despus el
presidente Ernesto Zedillo inaugura su edificio Siglo XXI de oficinas corporativas en
Polanco, D.F.
La industria del automvil durante la ltima dcada del siglo pasado (de 1990 hasta
1999) ha experimentado grandes cambios han sido tan grandes que se le considera el
Renacimiento de la Industria Automotriz, esta industria es un gran factor econmico
en nuestro pas.
La globalizacin es parte de la actualidad en el mercado de cualquier producto y estas
industrias han experimentado grandes cambios y el ms importante es la unin de
marcas para lograr mas ventas que los competidores, como una estrategia por llegar a
ser los numero uno en la preferencia de los clientes en su segmento.
Anormalidad
Indicacin
Responsable
Fuente: wikipedia.org/wiki/Andon
El sistema andon tiene dos fundamentos, el primero es, dar el apoyo al operador sin
que la lnea de produccin pare en lo que llega el soporte a la estacin de trabajo, por
lo que nos ayuda a eliminar paros innecesarios dentro de la lnea de produccin.
El segundo fundamento es, el no pasar problemas a la siguiente estacin de trabajo.
Los medios de comunicacin estn formados por la forma de solicitar ayuda de un
operador hacia los grupos de soporte y est se efecta a travs de dos formas que
son: a) seales y b) tableros de informacin.
a) las seales bsicamente son de dos tipos: audibles y visuales; las visuales
son a travs de las cuales se indica la localizacin dentro del proceso donde se
requiere atencin inmediata. Seales audibles: consiste en la emisin de sonidos
musicales en los tableros de ayuda, que corresponden a diferentes acciones
(operaciones, mantenimiento, herramientas, etc.) con el objeto de que se le
proporcione ayuda en la estacin de trabajo.
b) Los tableros de informacin estn en los pasillos de las lneas con la finalidad de
hacerlos visibles y cuentan con todos los nmeros de las estaciones, las cuales se
prenden de forma intermitente en el tablero cuando el andon es activado y nos
muestra la estacin que requiere apoyo, en caso de que el apoyo no llegue en el
tiempo, la lnea de produccin parar por lo que la seal luminosa del andon ya no
ser intermitente ahora pasara a luz slida.
El sistema andon es la parte medular del sistema de produccin de General Motors, ya
que es donde descansa toda la informacin de lo que ocurre en el da a da en las
lneas de produccin manteniendo todos los transportadores conectados a este
sistema con el cual se pretende trabajar para la mejora de la calidad y la productividad.
A continuacin se presenta una fotografa del andon dentro de lnea de chasis, donde
se observa su funcionamiento. Ver foto 1.1
10
Pizarrn de informacin
Cordon de andon
contiene el total de las estaciones de chasis, en la parte superior son teclas para
moverse dentro de las unidades operativas, Carroceras, pintura o Ensamble General,
adems muestra el nombre del sistema andon Quality Andon System (QAS), as como
la hora y la fecha en que se hace el monitoreo, en seguida se encuentra un icono que
nos dice seleccionar rea, este nos sirve para
11
En los iconos de la parte inferior, nos muestra los detalles de cada llamada nos da la
informacin precisa de las llamadas, a que hora, cuanto duro y el detalle del porque
del paro, la tecla de men es para moverse en todas las pantallas para revisar los
indicadores que se necesiten en cualquier momento del da.
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mantenerse en la
al producto terminado de cada industria. Las entradas son las unidades de recursos
tpicamente usados en la fabricacin, que segn Pritchard (1990) generalmente se
dividen en cuatro categoras principales:
Lugar de trabajo.
Involucramiento.
Contagio de entusiasmo.
Motivacin.
Salarios e incentivos.
17
Polticas administrativas.
Cambio.
Reconocimiento.
Relaciones.
Retroalimentacin.
19
De ah que la definicin del problema ser la pauta para poder llegar a una solucin
esperada. Para lograr una adecuada definicin, el solucionador de problemas deber
tener a su alcance la mayor cantidad de informacin posible con la cual pueda conocer
los antecedentes y as determinar las variables que originaron el problema cuya
solucin nos ocupa en este caso la solucin de problemas son las llamada de andon
para la mejora de la calidad en la lnea de chasis.
Existe un procedimiento
continuar usando el andon reportando situaciones de problema y por ltimo como let
del equipo debe ser capaz de darle la atencin al 100% de las llamadas que su
equipo genera, as como es parte fundamental para la solucin de problemas, por su
experiencia dentro de la lnea.
El contar dentro de la compaa con sistemas sofisticados que nos muestran su
estado actual
ejemplo,
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23
La cantidad de datos que se tiene para poder trabajar depende del periodo de tiempo
que se pretenda analizar, la tabla 1.2 nos muestra solo un ejemplo de estos datos, ya
que seria muy tedioso para el lector mostrar los 1712 datos que se registraron en las
dos tripulaciones en el mes de Agosto ms la informacin que se recabo en el mes de
Septiembre que fue un total de 1460 llamadas, lo que nos dara un gran total de 3172
datos, que es la informacin con la que se va a trabajar, la finalidad es solo dar a
conocer el formato as como mostrar la informacin y conocer cuales son los equipo y
estaciones que tienen mayor cantidad de llamados. Cabe aclarar que la columna que
nos muestra duracin nos muestra el tiempo que el andon esta activado, no es el
tiempo de solucin del problema, esta columna nos muestra cuanto tiempo tarda el
lder en dar el soporte al equipo para encargarse del problema.
Para el estudio se toman los datos de dos meses con la finalidad que la informacin
que se va analizar sea suficiente y nos de una realidad de la lnea de chasis, como ya
vimos la cantidad de llamadas de andon es considerable por lo que necesitamos de
las herramientas de Excel para manejar la informacin, en este caso, debemos sortear
el total de la informacin por el concepto causa que se encuentra en el encabezado de
la tabla de llamadas de andon, justo despus de la columna de duracin, ya que en
esta columna podemos segregar la informacin en las 5ms como se muestra en la
tabla 1.3, que es el proceso que se tiene definido para poder atacar los problemas que
reportan los mets de la lnea de chasis, ahora utilizando esta herramienta cubrimos
todos los posibles problemas que se pudieran presentar en una lnea de produccin.
A continuacin la tabla 1.4 nos muestra un ejemplo del siguiente paso dentro del
manejo de la informacin para analizar correctamente los datos, el cual consiste en
sortear los datos por comentario con la finalidad de encontrar cual es el problema
principal dentro de las 5ms y poder conocer hacia donde se encamina el problema,
para enfocar los recursos para su solucin, el anlisis de la informacin es importante
por lo que se debe revisar correctamente, esto es, sortear todas las llamadas dentro
de la columna de comentarios y en base a la cantidad mayor de llamadas definir cual
es el o los problemas que se deben atacar y con los cuales al solucionarlos vamos a
tener un gran beneficio tanto en la cantidad de llamadas de andon como en la calidad
de la lnea de chasis.
Por lo que es conveniente sortear uno por uno de los comentarios y en base a la
cantidad mayor de llamadas definir las prioridades de solucin de problemas.
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todos estos
objetivos, determinados por la gerencia del rea en conjunto con los lideres de los
departamentos y Lneas , estn enfocados para soportar los objetivos de la planta.
lideres del departamento; esto es, el uso del andon solo cuando para la lnea de
produccin y lgicamente un enfoque totalmente a productividad, a la cantidad de
unidades que se deben de producir por hora y el tiempo que duran los tiempos de
paro, sin importar la cantidad de veces que el operador activa el andon para reportar
problemas. Solo si ocasiona la llamada de Andon paro de lnea se considera; en caso
que no pare lnea no es importante hasta el momento. Ahora usaremos las llamadas
del andon como herramienta para lograr calidad y productividad.
DE ENSAMBLE
Un sistema de ayuda al operador para la realizacin de su operacin es el andon, el
cual es un sistema de informacin que a travs de seales, permite al operador
solicitar ayuda del personal de apoyo cuando se presentan condiciones anormales en
su operacin teniendo como objetivos el evitar paros de lnea de produccin, y
asegurando que la operacin ha cubierto las especificaciones de calidad, en el tiempo
que se tiene contemplado para esta operacin y por ultimo, brindar informacin sobre
el comportamiento del proceso de produccin este en base a los sistemas electrnicos
que lo manejan.
De las herramientas de calidad tomaremos tres que nos ayudaran para la solucin de
problemas, la toma de decisiones dentro de las lneas de produccin las cuales son las
siguientes: la estratificacin de problemas en las 5ms tomadas del Ishikawa (mtodo,
mano de obra, maquinaria, material y mano de obra) con las cuales se pretende
relacionar todos los problemas reportados por la operacin para poder resolverlo en
base a estratificarlos en estas 5ms, as tambin el diagrama de Pareto el cual nos
dice a que problema hay que darle la atencin, donde resolvindolo obtendremos un
mayor beneficio, nos da prioridades para saber que problema atacar primero y por
ltimo el trabajo en equipo que una herramienta bsica, ya que nadie conoce mejor el
producto que quien lo realiza, por lo que la formacin de los equipos, as como el
involucramiento de todos los niveles es vital para el logro del resultado final.
Las caractersticas de las personas que integren los equipos es fundamental para el
resultado final del ejercicio ya que se va a requerir del involucramiento y participacin
activa de cada uno de ellos, as como su experiencia para aportar mejoras al proceso,
como al producto, pero sobre todo a la solucin de problemas.
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Materiales: la materia prima para la fabricacin de la camioneta, todas las partes que
se requieren para su elaboracin.
Mtodos: la forma en que se realizan las operaciones o procesos dentro de una lnea
de produccin.
Mano de obra: el personal que se encarga de realizar las operaciones de
transformacin.
Maquinaria y equipo: las facilidades que tienen los operadores para la realizacin del
producto
las
cuales
pueden
ser
del
tipo
manual
automtico.
Medio ambiente: es el entorno natural o artificial que rodean la operacin el cual puede
repercutir en la operacin.
Estas 5ms engloban todos los posibles problemas que se pueden suscitar dentro de
una lnea de produccin, por esta razn, se consideran importantes para el estudio
que se desea realizar dentro de la lnea de chasis, principalmente para poder clasificar
todas las llamadas de andon en 5 conceptos, los cuales nos ayudaran para un mejor
manejo de la informacin.
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CAPITULO
METODOLOGIA
PARA
SOLUCIONAR
En el caso que nos ocupa en este estudio en la lnea de chasis es parte fundamental
la creacin de la metodologa con la cual se solucionen los problemas y se tomen
decisiones de una manera rpida y acertada, encaminados a evitar clientes
insatisfechos, llmense internos o externos, en donde los indicadores de calidad
juegan un papel fundamental; de igual manera los sistemas que la empresa tiene para
dar el soporte a la operacin, en este caso es el Andon.
Es Importante tambin contar con el equipo de computo y herramental que nos pueda
mantener informados del estatus que el departamento va teniendo en el da a da,
conforme lo vayamos requiriendo, ya que para poder mejorar algo, necesitamos
primeramente poder medirlo y con esto poder tener un parmetro que nos indique el
resultado positivo o negativo de las actividades realizadas.
El equipo debe estar informado que hay que dedicarle tiempo y deben hacerse
reuniones especificas y enfocadas a la solucin de los problemas que el sistema nos
est determinando, para lo cual se debe acordar con el equipo un horario de reunin
en el cual todos los participantes tengan el tiempo disponible para participar en la
misma. Las reuniones deben ser directas y en el menor tiempo posible para evitar
quitar tiempo a los miembros del equipo.
Fig. 2.1 Diagrama de flujo de la Metodologa para mejorar un proceso en una lnea de ensamble
Mejora de calidad en un
proceso de ensamble
Investigacin documental y
de proceso
Investigacin documental y
de proceso
Definir herramientas a utilizar
Sistema
Andon
5 MS de
ishikawa
Diagrama de
pareto
Equipos de
trabajo
NO
Contiene el
problema
SI
Buscar causa raiz del
problema
Soluciona el
problema
NO
SI
Implementar actividades
Monitorear comportamineto
Fuente: J. Manuel Lpez Rodrguez
para
La segregacin de las llamadas de andn por las 5ms, esto es, dentro de la
gran variedad de llamadas de andon que se tienen en la lnea, todas deben de
caber dentro de una de las 5ms, lo cual nos enfocar a alguna de las ms, la
que tenga mas llamadas para conocer cual es la causa y tambin por estacin
de trabajo, con lo cual se tendr cuales son los equipos y estaciones con
mayor rea de oportunidad, poder formular el problema, entenderlo y separarlo
para su correccin, con lo cual se lograr una buena descripcin del problema,
lo que nos ayudar en mucho para su solucin definitiva.
que necesita mayor atencin, con respecto a las otras lneas de este departamento,
por lo que es, la lnea donde enfocaremos nuestros recursos para solucionar
problemas, en base a las llamadas de andon que el sistema nos este reportando, lo
importante es eliminar distracciones al operador para que ste se enfoque solo en el
ensamble correcto de las piezas. Para que este sistema funcione se necesita que el
operador de la estacin de trabajo utilice el andon correctamente, esto es, solo debe
activarlo cuando tenga un problema referente al trabajo, o que vea algo importante
dentro de su lugar de trabajo y necesite reportarlo, no debe activarlo por cuestiones de
necesidades personales o simplemente por llamar a alguna persona, esto se deja
claro desde el entrenamiento que se le da al operador antes de ser contratado y se
vuelve a comentar en el entrenamiento de lnea .antes de que el operador entre a la
operacin.
producto al final del proceso no tenga problemas de calidad y mucho menos cuando el
cliente final lo compra, el objetivo es exceder sus expectativas para que siempre
recomiende un producto de esta marca.
de chasis,
10
En la segunda grfica ver ( grfica 2.2 ), se muestran los datos de la lnea de chasis
del mes de Septiembre, el tener la informacin de esta manera y graficarla en una sola
carta, nos ayuda a visualizar fcilmente algn tipo de contraste entre tripulaciones, El
estudio que se realiza requiere de informacin suficiente para conocer el estado actual
de la lnea de chasis por lo que se determino tomar la informacin del mes de agosto
adicional a la de septiembre, as lo muestra la grfica 2.2 el comportamiento de este
mes.
11
Lo que nos dice este 99.75 es que del total de camionetas verificadas el porcentaje de
aceptacin es de 99.75
2.5
13
2.6
3.
4.
Los objetivos son el fin que se espera lograr con la solucin del problema. Las
variables controlables se refieren a los criterios
solucin del problema. Tales criterios pueden utilizarse por razones de experiencia,
estudio o preparacin, lo cual permite confiar en su utilidad.
14
Las condiciones que rodean el proceso estn generalmente fuera del control del
solucionador de problemas. Estas variables incontrolables debern ser tomadas en
cuenta con anticipacin ya que de lo contrario, se convertirn en pequeos problemas
que impedirn resolver el problema principal.
La lnea de chasis cuenta con un objetivo de calidad el cual se desea mejorar en dos
dcimas, para lograr ms clientes satisfechos con el trabajo realizado en esta lnea.
Son consideradas variables controlables las herramientas de calidad a utilizar, por
ejemplo, las 5 ms de Ishikawa, el Pareto, el Andon, la formacin de equipos de
trabajo, las graficas de calidad, entre otras. Las variables incontrolables, pudieran ser
el ausentismo, presiones sindicales, ambiente laboral, etc. La relacin de estos tres
componentes que integran el proceso de solucionar problemas nos ayudaran a
mejorar el ambiente de trabajo en base a la atencin efectiva de los principales
problemas de chasis.
La formulacin del problema puede ser verbal o escrita.
Dependiendo de la magnitud del problema, podran bastar desde unas cuantas lneas,
hasta un diagrama complejo para formularlo.
Este punto es bsico dentro de la industria, y dentro de la lnea de chasis no es la
excepcin, ya que es importante conocer la magnitud del problema, para definir el
tiempo a emplear para su solucin; la gente que debe de participar y los recursos que
deben emplearse. La gran mayora de los problemas que se presentan en la lnea de
chasis, el operador y el primer nivel de liderazgo los solucionan, de una manera
rpida, en la mayora de los casos sin ocasionar paro de lnea; pero en contraste hay
problemas que requieren del involucramiento de varias gentes, quizs hasta formar un
equipo, lo que nos dira que es un problema complicado y que va a llevar tiempo su
solucin; este problema mientras se soluciona puede repercutir en llamadas o paros
de andon de la lnea de produccin.
La amplitud de la formulacin del problema depende del conocimiento que se tenga
del mismo; sus causas y consecuencias, as como de la informacin con que se
cuenta para formularlo. Siempre se debe de contar con informacin completa y veraz
para realizar una formulacin correcta del problema, por los que las empresas deben
tener los sistemas o la gente capacitada para poder recopilar la informacin, GM Silao
15
cuenta con los mejores sistemas para la recoleccin de informacin con lo que se
ayuda mucho en la solucin del problema.
Mientras ms ampliamente se formule el problema, ste estar mejor especificado y
su solucin se har ms factible.
Adems, la formulacin amplia presenta una gran variedad de alternativas de solucin,
mientras que una formulacin con un menor grado de amplitud presenta poca
flexibilidad para la eleccin de soluciones.
Con la formulacin se pretende establecer la esencia del problema y preparar con
ello, el anlisis que se har posteriormente ya con el apoyo del equipo, la esencia del
problema se puede determinar como: que todo el equipo tenga la misma idea de cual
es el problema y hacia donde enfocar los recursos.
Las actividades de la formulacin de un problema son:
Percepcin de sntomas: Esta etapa se refiere a la identificacin de seales o indicios
que son causados por el problema que se est tratando. La percepcin de sntomas
es importante ya que marca las acciones a seguir para contrarrestarlos y as lograr
una solucin factible. En el caso de la lnea de chasis los sntomas que se presentan
son la cantidad de llamadas de andon que no se responden y cuando se responde en
ocasiones la solucin no es la adecuada por lo que se vuelve a presentar y provoca en
el operador distracciones que pueden convertirse en discrepancias que afectan a la
calidad.
Identificacin de los estados A y B: Como ya se haba mencionado, el Estado A es el
actual y el Estado B es el deseado.
Dentro de la formulacin del problema, deben reconocerse dichos estados para
determinar la diferencia entre ambos y as cuantificar el problema. El estado B o
estado deseado, se determina generalmente en base al objetivo al que se pretende
llegar con la solucin del problema; es decir, la solucin del problema deber ser igual
al Estado B. Esto es el tener el 100% de apoyo a las llamadas de andon en Lnea, y
que solucin a los problemas de andon sea efectiva encontrando el origen del
problema para evitar su reincidencia, lo que ayudara a que cada da fueran menos los
problemas de lnea y se disminuyeran las llamadas de andon.
16
la amplitud de la
DIMENSIONES DE UN PROBLEMA
Para llevar a cabo una especificacin de un problema, debe describirse en base a sus
dimensiones y teniendo en cuenta una base de comparacin.
17
Magnitud. Cunto?
19
Tabla 2.1 Tabla de porcentaje de participacin del lder en llamadas de andon Trip. A
La grfica 2.3 muestra en forma de barras los equipos con mayor rea de oportunidad
de chasis en el mes de Agosto, tripulacin A.
Grfica 2.3 Comportamiento de llamadas de andon Trip. A
CANTIDAD
260
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
DTR
REG
E Q UIP O 1
Fuente:
DTR
REG
E Q UIP O 2
DTR
REG
E Q UIP O 3
DTR
REG
E Q UIP O 4
DTR
REG
E Q UIP O 5
DTR
REG
E Q UIP O 6
20
La definicin de los trminos que utilizan la tabla y la grfica 2.1 y 2.3 es la siguiente:
DTR (dates total register), que es el total de datos que el sistema registra por cada
llamada de andon es un dato y REG (registro de llamadas por el let) que es el numero
de llamados de andon que el let atiende en su equipo, la diferencia entre DTR y REG
serian las llamadas que se quedan sin atender por parte del let.
Analizando la grfica se puede observar fcilmente cuales son los dos equipos con
mayor cantidad de llamadas de andon, as como se observa un equipo con pocas
llamadas de ando el cual es equipo # 5, por lo que pudiera decirse que es un equipo
que tiene pocos problemas o sea un equipo controlado, esto lo podemos confirmar o
negar revisando la cantidad de discrepancias que le detectan en el VS de chasis, esta
informacin se presentara posteriormente, al terminar de analizar la participacin de
los lets en las llamadas de andon y revisar cuales equipos son los que llaman mas
para pedir ayuda.
La informacin de la tripulacin B se muestra en la tabla 2.2 en donde se observa que
son los mismos equipos los que tienen la mayor cantidad de llamadas y en donde se
observa, en los equipos 2 y 6 una participacin perfecta por parte del lder del equipo.
Tabla 2.2 Tabla de porcentaje de participacin del lder en llamadas de andon Trip. B
21
La grfica 2.4 muestra en forma de barras cuales son los equipos con mayor rea de
oportunidad, pero ya grficamente se observa de una manera mas fcil un contraste
marcado entre los equipos # 6. En la grfica 2.4 se observa que el equipo # 6 de la
tripulacin A tiene un nmero considerablemente mayor de llamadas de Andon en
comparacin con la tripulacin B del mismo equipo # 6.
as tambin se puede
observar que los equipos 1,2,5 y 6 dentro de esta tripulacin B se encuentran muy
similares en llamadas, lo cual ayuda al lder para poder dar la atencin al equipo y se
ve reflejado en los 2 equipos que tienen atencin perfecta a las llamadas de andon.
CANTIDAD
280
260
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
DTR
REG
E Q UIP O 1
DTR
REG
E Q UIP O 2
DTR
REG
E Q UIP O 3
DTR
REG
E Q UIP O 4
DTR
REG
E Q UIP O 5
DTR
REG
E Q UIP O 6
La informacin del mes de agosto ambas tripulaciones nos muestra que los equipos #
4 y 3 en ese orden, es donde debemos enfocarnos, pero estamos analizando dos
meses por lo que necesitamos revisar el comportamiento del mes de Septiembre para
poder confirmar o negar esta suposicin.
A continuacin se presenta la informacin del mes de septiembre, uniendo la
informacin en una sola tabla, los porcentajes de participacin de los lderes de equipo
y la grfica de esta informacin.
22
23
CANTIDAD
260
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
DTR
REG
E Q UIP O 1
DTR
REG
E Q UIP O 2
DTR
REG
E Q UIP O 3
DTR
REG
E Q UIP O 4
DTR
REG
E Q UIP O 5
DTR
REG
E Q UIP O 6
24
CANTIDAD
260
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
DTR
REG
E Q UIP O 1
DTR
REG
E Q UIP O 2
DTR
REG
E Q UIP O 3
DTR
REG
E Q UIP O 4
DTR
REG
E Q UIP O 5
DTR
REG
E Q UIP O 6
Para determinar el 80/20 de las llamadas de andon en las dos tripulaciones se realizo
un Pareto para
oportunidad.
El Pareto es la herramienta que nos va ayudar para dar prioridades en los equipos,
estableciendo cuales son los equipos de produccin que requieren mayor apoyo para
enfocar los recursos en estos equipos. A continuacin se presentan los paretos de las
dos tripulaciones de la lnea de chasis. Ver (grfica 2.7 y 2.8)
El Pareto de llamadas de andon de la tripulacion B, es la recopilacin de informacin
de agosto y septiembre, se tomaron dos meses para hacerlo mas representativo, en el
cual nos muestra que el 80/20 esta en los equipos 4 y 3 los cuales requieren mayor
atencin.
25
1600
1400
75 %
Llamadas
1200
1000
50 %
800
33,35%
600
21,53%
400
25 %
20,66%
11,43%
200
8,47%
4,51%
1
4
23
63
42
51
6
5
Equipos
1600
1400
75 %
Llamadas
1200
1000
50 %
800
38,61%
600
26,43%
25 %
400
9,14%
200
8,83%
8,64%
8,33%
1
4
23
63
41
52
6
5
Equipos
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Las matrices anteriores nos muestran claramente donde debemos enfocar los
recursos dentro de la lnea de chasis, esta informacin nos va a servir para encontrar
la causa de raz del problema que se esta analizando. Se tomaran los equipos 4 y 3 de
chasis para trabajar con ellos, dado que la informacin con que se cuenta en las tablas
2.5, 2.6, 2.7 y 2.8 nos indica que son los de mayor problema de llamadas y los que
tienen mayor rea de oportunidad en calidad en ambas tripulaciones. Vale la pena
considerar tambin que es el departamento de mantenimiento el que registra la mayor
cantidad de reportes.
El anlisis del problema se realiza para poder llegar a determinar las causas que lo
originaron (causa raz).
El objetivo de la fase de Anlisis es conocer los acontecimientos que dieron origen al
problema y a travs de este conocimiento hacer el diagnstico para ir previendo la
posible solucin. El primer problema planteado nos menciona que los lets no atienden
el 100% de las llamadas de su equipo, trasladando la informacin que nos arrojaron
las matrices de las tablas 2.5, 2.6, 2.7 y 2.8; se puede comentar que los lets de los
equipos con menor participacin, es porque tienen demasiadas llamadas lo que les
ocasiona que algunas de stas, no las atiendan por estar ocupados debido a que
pueden ser continuas las llamadas dentro del equipo.
La segunda formulacin de problema que refiere a no se da una solucin adecuada a
los llamados de andon por lo que persiste el problema, se basa en la cantidad de
reportes similares de peticiones de ayuda que se recaban en el sistema andon, ver
grfica 2.3 en donde no se observa una mejora. De hecho no debe haberla, puesto
que hasta el momento nadie trabaja con esta informacin, ocasionando que los
problemas en la lnea de chasis se mantengan por tiempos prolongados y sin que
nadie le de seguimiento ni plantee una posible solucin por su enfoque solo a los
paros de lnea y no se trabaja con la prevencin.
En la lnea de chasis se tiene la informacin de llamadas de andon dentro de un
sistema electrnico en el cual se puede obtener los detalles y es la base para la
formacin de equipos para solucionar los problemas encontrando su causa de raz. El
anlisis del problema comprende mucho trabajo de reunin y procesamiento de
36
ambiente, las condiciones del problema, las leyes o reglamentos e incluso, pueden ser
autoimpuestos por quien analiza el problema. En el caso de la lnea de chasis las
limitaciones seran que la participacin de los miembros del equipo sea condicionada,
o no se tenga el tiempo para las reuniones, o bien no se participe de forma activa en la
solucin de los problemas, se tenga ausentismo, se tengan bajas importantes en el
equipo que requieran de participacin de individuos externos.
Los criterios son normas preestablecidas utilizadas para seleccionar el diseo de las
variables de solucin.
Tales normas se aplican en general a cualquier problema similar, por lo que el
solucionador de problemas debe tener en cuenta anticipadamente los criterios que
habrn de regir su problema especfico. La definicin de cmo solucionar el problema
por medio de formacin de equipos multidisciplinarios donde se pretende tener
miembros de todas las reas de soporte, requiere una normatividad para que el
objetivo se obtenga de manera rpida en el tiempo planeado y con la calidad que el
problema amerita.
El uso o utilizacin y el volumen deben determinarse con anterioridad para as justificar
la inversin realizada en el proyecto. Si el uso es muy frecuente y el volumen muy
grande, el problema es de gran importancia y su solucin, por ende, ser de gran
utilidad. En lnea de chasis la serie de problemas con los que se enfrenta a diario es
grande y de gran variedad por lo que se formarn los equipos de trabajo y se
analizarn los principales problemas repetitivos conforme a las 5ms ya detalladas con
anterioridad y se involucrar a todas las reas de soporte para la solucin de
problemas
38
Por lo que el buscar una solucin alternativa seria el colocar una contencin al
problema para eliminarlo o meterlo dentro de control; por ejemplo, en la lnea de
chasis el apoyar con una persona adicional que ayude a atender las llamadas seria
una contencin para el problema en cuestin. Dicha contencin debe determinarse por
un tiempo en lo que se encuentra la causa raz del problema y se define la solucin
definitiva, despus de lo cual se retira la contencin y se implementa la solucin
definitiva que resuelva el problema. La contencin en muchas plantas se conoce como
el curita que nos ayuda a evitar que la herida siga sangrando, esto es, hacer algo
adicional en el proceso, colocar gente de mas, realizar un retrabajo, hacer un recorte a
la pieza, hacerlo de forma manual en lugar de usar herramienta elctrica o neumtica,
etc., para que el problema no se presente, en este caso en el chasis, o se reduzca
considerablemente que no sea demeritado por el cliente, esto es, que no le afecte a la
unidad o no sea detectado. Todos estos cambios se pueden hacer previa autorizacin
de los departamentos competentes. Dentro de GM son los departamentos de
Ingeniera del Producto los que autorizan los cambios al producto y en caso de
apariencia seria el departamento de Calidad el que indica la autorizacin del retrabajo.
El objetivo de esta etapa es generar el mayor nmero posible de soluciones factibles,
que puedan contener el problema, para poder elegir la mejor para el producto y de
menor costo.
Qu es la inventiva?
En la industria es importante tener alternativas de solucin para los problemas que se
nos presentan por lo que la inventiva ayuda mucho en que estas alternativas se
multipliquen pudiendo tomar la de mayor beneficio y menor costo. Krick, 1978. pag.
141. La inventiva es la facultad de una persona para inventar o idear soluciones
valiosas. En las plantas de GM es parte fundamental del proceso idear soluciones a
diferentes problemas, la participacin de todo el personal operadores y lideres esta
contemplada como parte de su evaluacin de desempeo, por lo que la cultura de
buscar la mejora es constante.
Tal capacidad de idear soluciones no es casual ni heredada; generalmente, se debe al
empeo del solucionador por encontrar cada vez ms opciones de solucin y stas
cada vez de mayor calidad, ya que un tomador de decisiones creativo no importa
cuntas soluciones haya ideado, debe suponer, muy justificadamente, que quedarn
39
sin ser descubiertas muchas y mejores soluciones. No slo supondr que existen, si
no que tratar de hallarlas en tanto el tiempo lo permita. Krick, 1978, pago. 143.
Este pensamiento de Krick est muy relacionado con la mejora continua y tambin con
una frase que menciona que todo es susceptible de mejorar, dos pensamientos muy
arraigados en GM Silao.
Los elementos que permiten al solucionador de problemas mejor su inventiva son:
1) La actitud correcta.
2) Ampliacin de los conocimientos.
3) Aplicacin de mayor esfuerzo.
4) Empleo de mtodos eficaces de bsqueda. Krick, 1978, pag 150.
En la lnea de chasis se han realizado grandes mejoras gracias a la actitud de los
operadores que continuamente estn dando soluciones de mejora en el rea; de esta
manera se cuenta con un departamento que gratifica estas ideas de manera
econmica dependiendo de la magnitud de la mejora, es la cantidad con que se
retribuye al generador lo que ayuda a mantener el entusiasmo para generar ideas
dentro de la lnea y enfocarlas hacia la solucin de problemas.
Por otro lado, el principal enemigo de la creatividad puede ser la costumbre, Krick,
1978, pag. 151 ya que el tomador de decisiones estar limitado para crear o idear algo
a lo que est familiarizado en el concepto de los intentos del hombre para volar.
La creatividad es pues, la ms importante de las caractersticas esenciales que debe
reunir un buen tomador de decisiones; las otras son: Capacidad,
Comunicacin,
se abran en el trayecto del rea de Pintura a Ensamble General, teniendo una solucin
de problema que no tuvo ningn costo y solucionndolo de raz.
Una tcnica que puede aprovechar la capacidad creativa del tomador de decisiones,
cuando ste trabaja en grupo, es la Lluvia de ideas.
El formar equipos para la solucin de problemas involucrando a todos los que conocen
el problema y en todos los niveles de la compaa, facilita la solucin, ya que todos
dan ideas para encontrar el origen del problema y como solucionarlo, Esto es bsico
en la lnea de chasis, para la solucin de problemas, el involucramiento de todas las
reas que tengan que ver con el problema en todos los niveles jerrquicos, y sus
aportaciones dentro de una lluvia de ideas, donde ninguna idea es rechazada y se
tiene respeto de los comentarios de cada miembro del equipo. La lluvia de ideas es
un tipo de interaccin en un grupo pequeo concebido para alentar la libre
presentacin de ideas sin restricciones ni limitaciones. Beal, 1976, pag. 227.
2.10
CHASIS
La fase de decisin en la lnea de chasis implica ir eliminado cada vez ms
opciones alternativas que se generaron en la etapa de lluvia de ideas y que no se
consideran ptimas en la lnea de chasis para la solucin del problema en cuestin.
La discriminacin de las contenciones no necesarias para el proceso de decisin, se
hace con base a los criterios y las restricciones establecidas con el equipo conformado
por las diferentes reas de la planta y que estn relacionados con el problema.
La contencin es parte fundamental de la solucin de problemas y es la segunda fase
para llegar a la solucin definitiva del problema, en un proceso que cuenta de cinco
fases, en el cual la contencin del problema, es responsabilidad del rea que tiene el
problema y con el cual se garantiza que el problema se tiene en control, dando tiempo
a encontrar la causa que lo origina para poder atacarlo y eliminarlo. En esta etapa es
importante encontrar la mejor opcin para la contencin del problema enfocndolo
siempre en un indicador importante para toda empresa, el cual es el costo-beneficio,
en el que se considera el costo de una contencin y lo relaciona directamente contra el
beneficio que se obtiene en llevarlo a cabo, en cuanto a calidad, servicio, etc, en el
42
43
CAPITULO
ESTRATEGIAS
SEGUIR
PARA
MEJORAMIENTO DE CALIDAD
La formacin de equipos es parte fundamental en GM Silao; de hecho esta planta
naci con esta estructura de equipos de trabajo, donde cada equipo est formado por
5 miembros y un lder; cada miembro del equipo tiene actividades adicionales a las de
la operacin. Estas actividades adicionales son administrativas y forman parte de su
responsabilidad; a esta estructura de equipos con los que se cuenta en GM Silao se
les conoce como equipos auto dirigidos, los cuales son capaces de resolver
problemas, fijar objetivos, crear mejoras, capacitar a sus miembros, etc.,y participan
activamente en la fijacin de objetivos de cada una de las puntas estrella.
Los equipos de trabajo estn divididos en puntas estrella, son 6 las puntas estrella que
se manejan las cuales son de Calidad. Seguridad, Produccin, Ambiental, Gente y
Mantenimiento, estas puntas estrella son actividades administrativas que son
responsabilidad del lder, pero como equipo que son estas actividades se reparten
entre los miembros del equipo con lo que el lder realiza actividades de operacin
dentro de la lnea de trabajo, mientras el met realiza actividades administrativas con la
finalidad de desarrollarse en estas cuestiones.
Cada equipo basado en el objetivo del departamento crea sus propios objetivos y los
miembros de los equipos son los encargados de su actualizacin, de mantenerse
dentro de objetivo, de crear las estrategias para su cumplimiento dentro del equipo y
de informar al equipo sobre su desempeo. Esta forma de trabajar ayuda mucho a la
solucin de problemas de cualquier tipo dentro de produccin, porque en los equipos
por lo menos se cuenta con dos gentes que conocen del problema, como lo es el lder
del equipo y la punta estrella, en los cuales se puede apoyar la solucin del problema
ya que ellos como expertos en la operacin y la administracin de su equipo ayudan a
encontrar la causa del problema, o bien a llevar estadstica para hacerlo mas
cuantitativo y que sea mas representativo al momento de formularlo dentro de alguna
junta se requiera el apoyo de la gerencia para solucionarlo.
El trabajo en equipo es bsico para el logro de los objetivos de la empresa, ya que
involucra a sus miembros de la operacin en actividades, que les ayudan a sacar
potenciales diferentes a los del trabajo diario, a lo rutinario de ensamblar partes; ahora
como administradores, su involucramiento en la solucin del problema es vital dado
1
Las necesidades del cliente son criticas. El cliente es el centro de todas las
7.- Las diferencias tienen un valor. Para ser exitosas, las organizaciones necesitan
personas con una amplia gama de habilidad, capacidades y motivaciones. Combinar
las experiencias de otros alienta la creatividad.
8.- Apoyar a otros contribuye al xito. Respaldar las ideas de otros nos lleva a todos al
xito. Todos necesitamos apoyo, sin importar nuestra posicin o experiencia.
9.- Confianza comienza por uno mismo. Cada uno tiene la responsabilidad de crear
confianza. Todo lo que uno realiza afecta la confianza de la gente que lo rodea.
10.- Cada persona es responsable por su propio xito Cada individuo elige como
aplicar en su trabajo las habilidades que adquiere. Cada individuo determina su xito
por la forma en que realiza su trabajo.
Solo la solucin de problemas nos puede llevar a lograr los objetivos como lnea, como
rea, como departamento, como planta o bien como complejo, por lo que la solucin
de problemas y el trabajo en equipo estn muy relacionados, la finalidad de formar
equipos en el industria es dividir responsabilidades o trabajos y solucionar problemas
de forma mas efectiva.
problemas, mejora la comunicacin entre los miembros del equipo, y los mantiene
atentos siempre a los resultados del equipo.
Hoy cualquier persona medianamente culta sabe y admite que los grupos son los
instrumentos imprescindibles para el desarrollo de una personalidad fuerte, armnica y
positiva Rodrguez, 1988,pag.12.
El trabajar en equipos ayuda a sus miembros a desarrollar potenciales que en muchas
ocasiones ni ellos mismos saban que los tenan, y el grupo les ayuda a encontrarlos y
desarrollarlos, como ejemplo: varios miembros de equipo han mejorado su trabajo,
dejando la operacin y emigrando con los proveedores de GM, al conocer el proveedor
la forma de trabajo en equipo que se lleva en GM, a este le da confianza el contratar
gente que sabe trabajar en equipo, y que va a aportar en la solucin de problemas y
en la mejora continua de sus productos o servicios, as mismo, miembros de equipo
que han escalado puestos en la misma compaa en base al desarrollo de su equipo y
su personalidad, con lo que han logrado mejoras importantes dentro de la empresa.
Es importante conocer la definicin de un grupo como un nmero de personas que se
comunican entre s en un cierto tiempo, y que no son tantos que no puedan
comunicarse todos, unos con otros, no a travs de intermediarios, sino cara a cara
Hommans,1950, pag. 1
Otra definicin nos dice que los grupos son: Dos o ms personas interactuando. Tal
interaccin requiere que el comportamiento de un miembro influya en el de los dems
Adems, cuando el grupo sobrevive durante un largo tiempo, la estructura grupal sita
a los miembros en diferentes roles o papeles.
Por ejemplo, formal o informalmente nombrar o reconocer un lder de entre los
miembros. El miembro del grupo que asume ese papel, generalmente es distinguido
por su capacidad, experiencia, don de mando, fuerza o influencia sobre los dems
miembros. La formacin del equipo se considera por el periodo que dure la solucin
del problema de la lnea de chasis, despus de esto, se disuelve y se formaran otros
equipos con las mismas caractersticas pero ya particularizados, no en lnea completa
sino por equipo de trabajo, y determinando cual es el principal problema se define cual
es el soporte que se requiere en el equipo puede ser un proveedor o algn
departamento de soporte, dependiendo del comportamiento de llamadas de andon
hacia donde estn enfocadas.
De acuerdo con Homans , una norma es una idea en la mente de los miembros de un
grupo que puede ser puesta en forma de un estatuto especfico que los miembros
deben llevar a cabo bajo ciertas circunstancias. Homans , 1950 , pag. 183. Los
miembros del equipo de chasis estn consientes de la importancia de conocer y
respetar las normas del equipo para obtener el objetivo en fecha.
Alguna gente obtiene cierta satisfaccin de las normas de conformidad grupal, no
solo porque ayuda a lograr los objetivos si no adems porque
las normas de
3.3
los
formo;
otros
tienen
una
mayor
permanencia, pero igual tendrn un fin; algunas fases que suelen presentarse durante
el desarrollo de un grupo son:
Fase Individualista. Cuando se inicia el grupo es normal que cada quien viva la
preocupacin de cul ser su propia ubicacin dentro de l.
Fase de Identificacin. Con el paso de los das se logra una mutua aceptacin de los
miembros, por lo general empezando en subgrupo y pequeos bloques.
Fase de Integracin. Cuando se ha al cansado buen grado de cohesin, con los
miembros polarizados hacia los objetivos comunes.
Fase de aflojamiento. Es tambin normal que con el correr del tiempo se venga a caer
en la rutina, apata, desinters por la interaccin, cansancio y retiro de algunos
miembros. Rodrguez, 1988, pag. 33. La intencin de formar el equipo en la lnea de
chasis tiene muy bien definido el objetivo y la duracin del equipo el cual se tiene
planeado de 1 a 2 meses dependiendo del tiempo en que se logre la estabilidad en la
lnea de produccin, y se llegue al objetivo de mejorar en dos dcimas el objetivo de
calidad, y por consiguiente la cantidad de llamadas de andon haya disminuido, en ese
momento el equipo determinara que el trabajo llego a su fin y se desintegra el equipo.
9
Cuando los miembros se integran al equipo, se les informa las normas del equipo y el
objetivo que se persigue y como cada miembro va apoyar a que el objetivo se cumpla
este grupo de chasis fue creado ex profeso para la solucin de un problema. A pesar
de saber que el grupo seguramente terminara por disolverse, deber trabajarse, para
que se desarrolle en un clima placentero y que perdure el mayor tiempo posible o que
cuando menos, logre llegar al objetivo para el que fue creado.
En muchos aspectos la vida de un grupo es anloga a la de un organismo vivo:
tambin el grupo nace, crece, madura, se enferma, lucha contra agresiones, se cura,
se cansa, envejece y muere. No es una existencia serena y pareja si no una historia
de altibajos, expuesta a variadas licitudes y crisis escalonadas. Rodrguez, 1988, pag.
57. La importancia del lder radica en hacer que estas etapas del equipo se hagan lo
menos cansadas posibles y esto se logra con equipos participativos donde todos
informa y todos tienen responsabilidades y a todos se les piden cuentas de sus
problemas.
Para ayudar
Aclarador.
Los papeles de mantenimiento son:
Armonizador.
Fijador de normas.
Evaluador de conductas.
Solicitador de opinin.
Animador. Rodrguez, 1988, pg. 44
En el equipo formado en chasis se siguen estas tareas y en algunas de ellas se rotan
los papeles para que todos los miembros del equipo participen.
11
3. Al plantear el problema deber quedar claro que hay inters mutuo. Resulta
evidente que los problemas que no son comprendidos por el grupo involucrado, no
revisten inters por el mismo.
4 Solamente un objetivo deber especificarse con claridad. El propsito inicial de una
solucin es alcanzar un objetivo particular, en tanto que las ganancias y prdidas
incidentales se pueden considerar como derivados positivos y negativos.
5 El planteamiento del problema debe ser breve. Las presentaciones prolongadas
tambin permiten un mayor numero de malentendidos respecto a lo que realmente es
el problema.
6 Se deber compartir la informacin esencial. Los hechos que estn en poder del
conductor le confieren una ventaja, y deber compartir sus conocimientos a la vez que
proporciona detalles situacionales. Maier, 1983, pag. 79.
El grupo interdisciplinario de la lnea de chasis se vi motivado y participativo en la
presentacin el recibir preguntas y formular preguntas dentro de la presentacin es un
buen indicio que el mensaje llega correctamente por lo que se ve la participacin
activa de todos los miembros, por lo que estos seis principios ayudaron a un buen
inicio del equipo en la solucin del problema.
Generacin grupal de opciones
Ahora para el equipo formado en chasis el paso siguiente ser generar un gran
numero de opciones, algunas muy valiosas, otras por el momento quizs menos y que
no se evaluarn de inmediato debido a condiciones de la lnea de chasis, al costo que
representan o al tiempo que lleva hacer la propuesta; el superintendente en esta etapa
debe fomentar la creatividad de los participantes dndoles seguridad y confianza, para
que las discusiones sean productivas y se lleguen a lograr un buen numero de
opciones que pudieran dar solucin a nuestro problema.
El superintendente debe evitar siempre al presentar el problema al grupo
interdisciplinario para su discusin, sugerir alguna solucin u opciones para llegar a
ella, ya que su impresin personal puede cerrar las posibilidades de participacin de
quienes
pretenden
sugerir
una
opcin
contraria,
principalmente
cuando
el
encargados de hacer los comentarios y no se permite que los participantes den sus
opiniones, por que se pueden verse como que van encontradas con las de algn jefe y
ocasionar malos entendidos dentro del departamento. En este caso, deber dejar que
fluyan las aportaciones de los participantes, antes de manifestar la suya, evitando que
el grupo la siga por ser el lder en ese momento, o inhibiendo las participaciones de los
miembros del grupo que no comparten su opinin.
La generacin de opciones dentro del grupo debe ser libre y espontnea ya que al
presionar a un miembro para que aporte alguna opcin para resolver el problema, se
preocupara por dar una contestacin para salir del compromiso, en lugar de pensar
con creatividad en el problema que se est tratando de solucionar, por lo que se invit
a formar el equipo a persona relacionado con el chasis para poder recibir sus
comentarios enfocados a la solucin de problemas.
Toma de decisiones en grupo
La decisin grupal es el punto culminante del proceso de toma de decisiones en grupo
y de este trabajo.
Despus de que se ha acumulado la mayor cantidad de informacin posible, se ha
formado el grupo y analizado la personalidad de los miembros, los cuales se
comprometen, con los objetivos del grupo, adems que se ha estimulado la creatividad
de los individuos para generar opciones para resolver problemas y estos se han
planteado y ubicado con anterioridad, ha llegado el momento de evaluar las opciones
y obtener una o la combinacin de varias que den una solucin optima a nuestro
problema. El tener un grupo interdisciplinario formado para la solucin de problemas
nos ayuda a tener gran cantidad de mejoras dentro de la lnea de chasis que se debe
ver reflejado en las llamadas de andon y en la mejora de calidad de chasis.
La evaluacin de las opciones se har de acuerdo a criterios previamente
establecidos. En ocasiones el principal criterio puede ser la minimizacin del costo y
maximizacin de la utilidad por lo que la opcin o combinacin de opciones que se
elija ser la mas econmica y productiva.
Es importante crear la discusin dentro del equipo interdisciplinario para llegar al
consenso pero cuando hay dos bandos difcilmente se llegar lo cual ayuda para una
mejor calidad en la decisin ya que estos dos bandos que defienden sus puntos de
vista y tratan de persuadir al otro bando de la conveniencia de su opcin. Este
15
3.5
16
11.-El grupo toma conciencia acerca de la tarea individual. McGregor, 1960, pag. 232.
Kast Rosenzweig han indicado que la efectividad del grupo es el producto de la
cohesin y de la internalizacin de la metas organizacionales. La cohesividad se
refiere a la calidad de un grupo, lo que incluye el orgullo individual, la participacin, el
animo, para que pueda mantenerse el grupo reunido superando tiempo de crisis y
permaneciendo por si mismo todo el tiempo. La internalizacin toma lugar cuando la
persona acepta una influencia porque el comportamiento inducido es congruente con
su sistema de valores. Kast Rosenweig, 1970pag. 197.
Se mencionaron estos dos autores para tenerlos como referencia para medirnos
dentro del grupo interdisciplinario que se form, como parte de la mejora dentro de la
lnea de chasis, enfocando esta formacin de equipos en la solucin de problemas.
A continuacin se revisarn algunas situaciones encontradas en la lnea de chasis, las
cuales se encontr la causa que originaba el problema y se tomaron las acciones
necesarias para eliminarlo y con ello reducir la cantidad de problemas que se tienen en
la lnea de chasis.
3.6
18
Los
Ingeniera Econmica.
4) Las opciones ptimas sern evaluadas en calidad hasta elegir una; la ms
econmica, es decir, con un mejor resultado costo-beneficio y de mayor
calidad.
20
Todas las actividades realizadas en el rea de chasis fueron hechas en base a este
concepto de costo beneficio en el que se determina qu tan conveniente resulta hacer
la modificacin en relacin con el costo que ste genera y si el beneficio que se va a
tener de este cambio lo vale.
De las actividades definitivas que se tienen en la lnea de chasis mas importantes para
la solucin de problema de raz esta el continuar con la formacin de equipos, pero
ahora al nivel de lideres de equipo, que son en realidad los que directamente estn
dando respuesta a cada llamada de ayuda y se involucran en los problemas que el
equipo tiene en base diaria, donde el detonante para la solucin de problema es el
andon, de igual manera se deber tomar la informacin de la base de datos que
registra las llamadas de andon y crear la grafica para definir el problema a atacar,
colocar la contencin dentro de la lnea de produccin, citar a junta con las reas o
proveedores mas infractores para encontrar la causa de raz, desarrollar
las
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12
12
No. DE CASOS
10
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NOMBRE DE LLAMADAS
Esta informacin le sirve al let del equipo para poder saber a que reas de soporte o
proveedores involucrar para pedirles actividades para disminuir la cantidad de
problemas dentro del equipo como se muestra en la grfica 3.1 y en donde el principal
infractor en este caso seria el proveedor seglo, el cual nos debe de dar las actividades
a realizar para evitar la falta de dispositivos de cilindro maestro en chasis.
El siguiente es tambien otro ejemplo pero ahora del equipo 1 ver grfica 3.2 de chasis
el proceso es el mismo, el let toma la informacin del sistema andon y realiza una
grfica en la cual se detremina cual es el principal infractor de llamadas de andon, la
informacin le sirve al let para tener respaldo del principal problema del equipo y
llamar a junta al principal infractor, para que nos de las actividades que tiene que
realizar para mejorar el servicio al equipo de produccion, en un horario para la junta
determinado con anterioridad. En este caso se le llamaria a junta al personal de
calidad proveedores por tener clips rotos en las tuberias de frenos para determinar las
actividades que el proveedor desarrollar para eliminar la condicin, donde el let del
equipo dar seguimiento del comportamiento.
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No. DE CASOS
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NOMBRE DE LLAMADAS
3.7
25
26
Son 3 las razones de este trabajo y los objetivos que se persiguen con las actividades
realizadas anteriormente, en primera instancia la mejora de calidad la cual se logro de
manera satisfactoria como se muestra en la grfica 3.4 ya comentada con anterioridad,
en segunda instancia reducir la cantidad de llamadas de andon en dos de los equipos
que piden ayuda con mayor frecuencia, esto es, que tienen mas problemas en la lnea
de chasis y el tercero habla de la participacin de los lets en sus equipos que se
cumpla al 100%, lo cual implica que ninguna llamada de andon se quede sin ser
respondida en la lnea de chasis. A continuacin se presenta la matriz que nos
muestra la cantidad de llamadas de andon que se generaron en el mes de Noviembre,
matrices ver tablas 3.1 y 3.2 que se muestran a continuacin las cuales muestran una
disminucin considerable en los equipos 4 y 3 de chasis, con lo que confirmamos que
las actividades realizadas dentro de los dos meses de actividad fueron enfocadas de
una buena manera y las soluciones a los problemas se realizaron de una manera
adecuada por lo que estos problemas no se vuelven a presentar que era parte
importante de la actividad, el cuidar que si se jala el andon por una razn no se vuelva
a activar el andon por ese mismo problema con lo que evitaramos problemas
repetitivos y nos ayudara a disminuir la cantidad de llamadas, esto se ve reflejado en
la calidad de la lnea de produccin, ya que mientras menores problemas tenga el
operador en la operacin realiza mejor su trabajo y con mejor calidad.
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31
OBJETIVO
MEJORAR EL OBJETIVO ACTUAL EN 2 DECIMAS LA CALIDAD
DE 99,6 A 99,8
ANTERIOR
ACTUAL
99,48
99,84
289,87
112,5
Llamadas Promedio
Llamadas Promedio
98,03
100
MEJORA
0,36 DECIMAS
2 PUNTOS %
1.7 CONCLUSIONES
La finalidad de este trabajo fue el relacionar cuatro herramientas de calidad para la
solucin de problemas y la toma de decisiones, las cuales son las siguientes: el trabajo
en equipo, el andon, el diagrama de Pareto y las 5ms de Ishikawa, debido a la
complejidad adems de la cantidad de operaciones dentro del sistema de produccin
GM Silao, en particular el rea de ensamble general chasis, que es la Lnea en
estudio, donde la operacin depende directamente de la habilidad del operador, se
tiene contemplado en alrededor de un 80% de los ensambles, en el cual el trabajador
hace su ensamble y depende de l que se haga adecuadamente, debido a lo cual se
pretende ayudar a la operacin eliminndole distracciones, problemas generadas por
mano de obra, mtodo, materiales, maquinaria y equipo y medio ambiente al operador
para que se concentre nicamente en su trabajo, el cual consiste en ensamblar partes
al vehculo con calidad y dentro de las especificaciones que Ingeniera establece.
Tanto la calidad como la productividad son bsicos para poder mantenerse dentro del
mercado, por esta razn es importante el desarrollo de mtodos de trabajo que ayuden
a tomar decisiones y solucionar problemas de una manera rpida as como eficiente,
logrando que la empresa se mueva de la misma manera en busca de sus metas, por lo
que se creo una metodologa en seis pasos para poder lograr los objetivos, la cual
consiste en:
Tomar datos y analizarlos, Definir clara y ampliamente el problema, desarrollar una
contencin en lo que se analiza la causa del problema, buscar la causa raz con la
informacin recabada y con las herramientas necesarias para encontrarlo, realizar las
actividades necesarias que salieron del anlisis de la causa raz para asegurar que se
elimina el problema sin riesgo de reincidencia y por ltimo monitorear que no se repita
el problema por medio de estadstica dentro de un determinado periodo de tiempo.
Por lo que utilizando las herramientas antes mencionadas se logr, mejorar 3 objetivos
que se comprometieron con la gerencia dentro de la lnea de chasis los cuales son:
La calidad mejoro de 99.48 ftq a 99.8 ftq al final del estudio.
Reducir la cantidad de llamadas de andon en un 40% lo cual se cubri
ampliamente, teniendo una mejora mayor al 50% de mejora.
Atencin del andon por los lets aumento de 98.03% de participacin al 100%
con el cual se cubre todas las llamadas de apoyo que los mets solicitan.
La integracin del personal de soporte en los equipos de trabajo fue bsico para el
logro de estos objetivos ya que la conjuncin de los conocimientos tericosadministrativos del personal de ingeniera combinados con la experiencia y
conocimiento de la operacin de los operadores, as como los lderes de la lnea de
produccin se formo un gran equipo el cual arrojo grandes resultados, cumpliendo
ampliamente con lo planeado.
Con la mentalidad de que todo proceso es susceptible de mejora ,se recomienda que
despus de haber pasado por todas las lneas dentro de la unidad operativa, en un
periodo de un ao aproximadamente, volver con esta metodologa a la lnea de chasis
y nuevamente con mente abierta al cambio, regresar para ver el estado que guarda el
sistema, as como nuevamente hacer aportaciones para mejorar, con la nica finalidad
de crecer el proceso, hacindolo mas amigable para el operador y los lideres que
trabajan en la lnea de produccin.
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BIBLIOGRAFIA
Hayes, R.H. & Wheelwright, S.C. Restoring Our competitive Edge: Competing
throught manufacturing . John Wiley & sons. Nueva York, Estados unidos, 1984
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