El origen de los proyectos catastrficos

El primer requisito para recuperarse de los efectos de un desastre es

conocer cul fue su causa. Las causas pueden clasificarse en seis
categoras: informacin inadecuada, influencia de eventos externos,
objetivos confusos o equivocados, tecnologas no probadas, recursos
insuficientes y errores en la comunicacin y en la gestin. Es
importante sealar que es poco frecuente que una sola causa sea el
origen de todo un naufragio, ya que, en general, los desastres
responden a una cadena sucesiva de errores. As, por ejemplo, unos
objetivos poco claros pueden provocar que los recursos que se
asignen no sean suficientes y que la gestin subsiguiente del
proyecto no sea la ptima. Es muy habitual sealar como responsable
a la ltima causa que se encuentra y la que resulta ms evidente. Sin
embargo, esta forma de proceder es un error ms. Solucionar ese
factor en concreto rara vez salvar a un proyecto de despearse por
el precipicio; con seguridad, otra crisis aparecer ms pronto de lo
esperado.
Informacin inadecuada. Este es el caso de los proyectos en los
que el equipo no est al tanto de toda la informacin necesaria para
llevar a buen trmino su misin. Podramos decir que esta causa de
fracaso es un riesgo inherente a toda empresa humana, pues existe
un lmite sobre lo que se puede llegar a saber sobre un tema
determinado. La gran variedad de matices relacionados con la falta
de informacin hace que esta causa pueda incluir al resto de
categoras.
Eventos externos. En este apartado se incluyen aquellos factores
externos que estn fuera del control del equipo del proyecto y de la
empresa que lo patrocina: influencias polticas, cambios en la
propiedad de las empresas, crisis internacionales o desastres
naturales. No tener un control directo sobre ellos no quiere decir que
no se pueda hacer algo al respecto.
Caso de estudio: el objetivo de un proyecto en el que participamos no
hace mucho era reorganizar la subcontratacin de servicios
informticos de una empresa de servicios financieros de Estados
Unidos. El problema al que se enfrentaba la compaa era un exceso
de proveedores para este tipo de cuestiones, de forma que se
estaban dilapidando las posibles economas de escala que se
derivaran de concentrar en un solo suministrador todos los servicios
informticos. El plazo del proyecto de reorganizacin se estim en
seis meses y los plazos se cumplieron sin ningn problema. Sin
embargo, la vspera del cambio de los antiguos proveedores al nuevo
suministrador, el proyecto se paraliz. Es fcil imaginar todos los
contratiempos que la cancelacin en el ltimo momento trajo consigo.
La razn esgrimida por la empresa fue que las condiciones del
negocio haban variado y que el proyecto no poda seguir adelante.
Sin embargo, exista una causa oculta. El Director de Informtica, que
haba patrocinado el proyecto, haba dejado la empresa y su sucesor

pens que al disminuir la burocracia (y con ello la estructura

asociada), su departamento perda poder. Adems, en su anterior
trabajo haba vivido una mala experiencia con el proveedor que
finalmente fue seleccionado. Por lo tanto, la causa real de este
fracaso fue un cambio en la direccin de la empresa, una
circunstancia totalmente fuera del control del equipo de gestin del
proyecto.
Objetivos confusos o equivocados. Muchos proyectos fallan
porque no se definen unos objetivos claros; otros, porque los objetivos
que se marcan estn totalmente equivocados.
Caso de estudio: este proyecto tena como objetivo la construccin de
unos contenedores para mercancas peligrosas que deban integrarse
en una fbrica, que en el momento de dar comienzo el proyecto se
encontraba an en construccin. Los contenedores requeran de unas
dimensiones especficas y una serie de tolerancias para asegurar que
los equipos automticos que los manejaran pudieran trabajar de
forma eficaz. Los contenedores se construyeron a tiempo, cumpliendo
con los requisitos de tamao y pasando todas las pruebas que se
establecieron a priori. Por lo tanto, el proyecto poda considerarse un
xito. Sin embargo, cuando la fbrica termin de construirse, se
intent alojar en su interior los contenedores, pero las dimensiones
del lugar donde tenan que ser instalados eran inferiores a las de los
contenedores. Hubo que elegir entre construir estos de nuevo o
reformar la fbrica. Cualquiera de las dos alternativas supona un
gasto adicional enorme.
Tecnologas no probadas. La utilizacin de tecnologas de ltima
generacin trae consigo dos tipos de riesgos. Por una parte, existen
ms imprevistos de lo habitual y, por otra, se cuenta con poca
experiencia sobre cmo solucionar las incidencias que puedan
aparecer.
Caso de estudio: el caso del Comet 1, el primer avin con motor a
reaccin, demuestra cmo el trabajo con tecnologa punta puede
acarrear resultados inesperados. El Comet 1 se present al mercado
aeronutico en 1949 y, por aquel entonces, fue considerado como
revolucionario por las prestaciones que ofreca tanto en velocidad
como por el nmero de horas que poda mantenerse en vuelo sin
repostar. Los pedidos comenzaron a llegar poco despus y el
fabricante, De Havilland, pareca llamado a dominar la industria
aeronutica.
Sin embargo, en 1954, dos Comet 1 sufrieron un incidente debido a lo
que ms tarde se identific como un fallo en el sistema de
compresin de la cabina de pasajeros. En consecuencia, todos los
Comet 1 tuvieron que permanecer en tierra hasta que se aclarara la
situacin. Se realizaron infinidad de pruebas y, al final, se lleg a la
conclusin de que el problema lo originaba el desgaste que sufra el
metal con el que estaba fabricada la cabina de pasajeros. Por aquella
poca, la metalurgia no estaba lo suficientemente avanzada como

para prever el deterioro que el metal poda sufrir en un avin

presurizado. Est claro que con los conocimientos de que se dispona
en aquella poca, hubiera sido imposible impedir el desastre. De
Havilland ocupa un lugar destacado en la historia de la aeronutica,
pero los pronsticos de xito acabaron por convertirse en un rotundo
fracaso.
Recursos insuficientes. La falta de recursos es una de las causas
principales en la mayora de los proyectos malogrados. Los recursos
pueden ser insuficientes por falta de capital, por recursos humanos
escasos o falta del equipamiento adecuado.
Cualquier proyecto que tenga dificultades de dinero para hacer frente
a los costes que origina est condenado al fracaso. No obstante, un
proyecto puede ajustarse a los costes planificados y, sin embargo,
terminar tambin en una completa ruina. Esto ocurre cuando los
beneficios esperados no se obtienen por errores en las estimaciones,
cambios en las premisas de partida o por modificaciones en los
requerimientos del cliente. Tambin se da el caso de que los
problemas de recursos se deban a otro proyecto de ms prioridad y la
organizacin opte por sacrificar a uno de los dos en aras del objetivo
principal.
Las dificultades con los recursos humanos son las primeras que
deberan analizarse, porque, con frecuencia, son las que mayores
reveses generan. La falta de personal no es el principal problema,
sino ms bien tener dentro del equipo a las personas menos
adecuadas. Los conflictos surgen realmente cuando el grupo lo
integra gente que no sabe trabajar en equipo, que no posee las
habilidades requeridas, que tiene que atender a varios proyectos a la
vez o que necesita formarse durante mucho tiempo ms antes de ser
productivos.
Por ltimo, no disponer del equipo necesario para realizar las tareas
definidas en un proyecto es un sntoma claro de falta de planificacin
y de una gestin mediocre, aunque no suela ser la causa principal del
fracaso de un proyecto.
Caso de estudio: como ejemplo de proyecto que no logr proporcionar
los beneficios esperados y que desbord los costes previstos
inicialmente podemos citar el del Millennium Dome de Londres. Esta
construccin se planific con el objetivo de celebrar la llegada del
nuevo milenio y supona la ejecucin de tres subproyectos: ampliar
una de las lneas del metro de la capital britnica, construir el edificio
en s y crear un centro de convenciones y espectculos. Todas las
tareas arquitectnicas y de ampliacin del suburbano se llevaron a la
prctica segn el tiempo establecido.
Sin embargo, qued patente que las previsiones de visitas para las
exposiciones, actos culturales y convenciones haban sido
desproporcionadas. Debido a la mala fama del proyecto, la mayora
del equipo gestor abandon sus cargos y, a los problemas de

afluencia de pblico, se uni la descoordinacin del nuevo personal,

que tuvo que dedicar mucho tiempo a adaptarse y a tratar de
enderezar la situacin. En la actualidad, el Millennium Dome no tiene
ningn uso pblico ni privado, mientras que cada mes aumenta el
coste de mantenimiento para el erario pblico. Para los Juegos
Olmpicos de Londres en 2012 se reconvertir en pabelln deportivo,
pero queda claro que en su concepcin original, el proyecto
constituy un rotundo fracaso.
Errores en la comunicacin y la gestin. La planificacin y las
estimaciones son fundamentales en todo proyecto. Una vez hechas
las estimaciones sobre el trabajo que hay que realizar, es necesario
establecer quin las llevar a cabo, cmo y cundo. Existen muchas
tcnicas de planificacin disponibles grficos de Gantt, Pert, Wbs,...que, en esencia, lo que hacen es identificar actividades (o tareas) a
nivel individual, establecer su secuencia y asignar los recursos
necesarios para ponerlas en prctica. Los errores cometidos en la
utilizacin de estas herramientas son muy frecuentes, precisamente
porque la informacin que se introduce en ellas no suele ser casi
nunca la correcta.
Igual que hay muchos proyectos que se ponen en marcha con metas
equivocadas, hay otros muchos que s tienen marcados los objetivos
correctos, pero fracasan precisamente por la falta de comunicacin de
dichos objetivos por parte del gestor del proyecto. Las metas pueden
ser difciles de llevar a la prctica o suponer un reto para el que las
emprende, pero siempre tienen que estar claramente definidas. De no
seguirse esta regla, el traspi puede estar a la vuelta de la esquina.
Una buena frmula para saber si un objetivo est claramente definido
es aplicarle el acrnimo SMART (Simple, Medible, Alcanzable, Realista,
en Tiempo).
En 1972, Janis y Mann identificaron un fenmeno que afecta a los
grupos de trabajo que aparentemente funcionan correctamente. Este
patrn de comportamiento puede conducir a la toma de decisiones
equivocadas y, en su caso, al fracaso del proyecto. La causa principal
es la falta de comunicacin y se da en aquellos proyectos donde el
equipo mantiene una muy buena sintona y disfruta con su trabajo,
donde el equipo no recibe crticas del exterior, donde hay un jefe
carismtico y su liderazgo es seguido por todos, donde no se elaboran
planes alternativos, donde el equipo de trabajo no analiza de forma
crtica sus determinaciones o donde existe mucha presin para tomar
decisiones rpidas. Estos grupos de trabajo parecen estar aislados en
su mundo particular, pero muy pronto las cosas pueden empezar a
torcerse.
Caso de estudio: en 1999, la NASA atraves uno de sus peores
momentos cuando la sonda espacial Mars Climate se perdi en su
viaje hacia Marte. La causa fue que se acerc ms de lo debido a la
atmsfera del planeta rojo, una circunstancia para la que la sonda no
estaba preparada. Este ejemplo demuestra la precisin con la que las

misiones espaciales tienen que ser preparadas, porque el error en la

trayectoria que sigui la sonda fue tan solo de un 0,00015 por ciento.
El origen del problema se debi a que uno de los equipos que
planific el viaje bas sus clculos en libras de potencia, mientras que
el grupo de trabajo que dise el ordenador de a bordo de la nave lo
hizo en newtons. Como un newton equivale a un cuarto de una libra
de potencia, no se consiguieron los resultados esperados. Este error
se descubri a posteriori: haba pasado desapercibido en la fase de
diseo, en todos los controles de calidad y en las pruebas previas al
lanzamiento. Como se ve, por muy profesional y experimentado que
pueda ser un equipo, no est de ms revisar aquellos detalles que a
simple vista puedan parecer obvios.
Aunque las seis categoras descritas cubren la mayora de los factores
que pueden originar el que un proyecto se convierta en una
catstrofe, existen otras causas ms especficas. En particular,
podemos sealar como desencadenantes del desastre el estrs del
equipo de trabajo, las disputas legales y la dimensin del proyecto.
Las personas que sufren de estrs (trmino muy distinto a estar
cansado o padecer sobrecarga laboral durante un periodo corto de
tiempo) son menos eficientes en el desempeo de sus tareas y, en los
proyectos en que esas tareas estn interrelacionadas, una persona
que sufre de estrs puede perjudicar el desarrollo normal de todo el
equipo.
Cuando los abogados se involucran en las disputas entre un
proveedor y su cliente, el desastre puede estar a punto de producirse.
Esto no es porque los abogados deseen hacer dao, sino porque su
funcin es la de proteger los intereses de sus representados y ello
lleva a situaciones altamente defensivas. Cuando en la vida de un
proyecto aparecen las reclamaciones (porque no se ha finalizado a
tiempo todo o alguna de sus fases, o porque no se ha entregado el
producto o servicio pactado) y toman las riendas los abogados, el
clima del proyecto se calienta demasiado. Las partes dejan de
cooperar y cualquier decisin que quiera tomarse tiene que esperar a
la aprobacin de los expertos legales. En esos casos, algo que se
podra haber discutido de manera informal, frente a una taza de caf,
se convierte en un espectculo en el que participan una plyade de
directores, consejeros, abogados, etc.
Los proyectos de pequeas dimensiones y aquellos otros de mayor
envergadura cuentan con sus respectivos y particulares problemas.
En general, se considera que los proyectos pequeos son ms fciles
de manejar que los grandes y que la probabilidad de que ocurra un
desastre es menor. Sin embargo, en los proyectos con cientos o miles
de tareas y personas involucradas, el fallo en una de las partes no
tiene por qu desestabilizar el proyecto global. Pero en los proyectos
pequeos, donde existen pocas personas trabajando o incluso una
sola, cualquier descuido o problema personal (como una enfermedad
o el cambio de empresa) puede suponer un desastre inmediato.

Despus de leer el prrafo anterior, podra pensarse que resulta

mucho ms seguro trabajar en un proyecto de grandes dimensiones.
Sin embargo, esto no es necesariamente cierto. Los dos principales
enemigos de los grandes proyectos son la complejidad y la
interdependencia. Cuando un proyecto supera una determinada
magnitud, se vuelve tan complejo que puede no ser entendido de
forma correcta. De forma similar, el nivel de relacin entre los
distintos componentes de un proyecto puede ser tan intrincado que
hasta la resolucin de un mnimo detalle puede convertirse en una
odisea.
A pesar de que las causas de los desastres que se han comentado
anteriormente son generalmente aceptadas por todos los autores,
hay algunos puntos de vista alternativos. John Seddon considera que
todas ellas son, en realidad, sntomas de una falta de conocimiento
inevitable en toda aproximacin al trabajo del tipo ordeno y mando.
En su libro A Better Way to Make the Work, Work (Una forma mejor de
hacer que el trabajo funcione) se centra en la idea de contemplar una
organizacin como si fuera un sistema. Aboga por la integracin de la
toma de decisiones con el trabajo: los que las toman son los mismos
que tienen el conocimiento. Las decisiones no deberan venir de una
jerarqua integrada por gente que no tiene los conocimientos
necesarios para tomar dichas decisiones.

Gestin del riesgo

Acabamos de ver cules son los factores ms plausibles que pueden
arruinar un proyecto. Muchos lectores quiz piensen que este tipo de
anlisis causal es correcto cuando se lleva a cabo desde fuera y a
posteriori. En parte, tienen razn. Para tratar de minimizar el peligro
de que esos factores trunquen la marcha de un proyecto antes de que
comience (o durante su desarrollo), existen varias tcnicas y, de entre
todas ellas, la Gestin del Riesgo es una de las ms adecuadas y
utilizadas.
La Gestin del Riesgo normalmente contempla cuatro etapas
iterativas: identificacin, anlisis, planificacin y seguimiento. En la
primera etapa, la de identificacin, lo importante es que cada uno de
los miembros que componen el equipo del proyecto d su opinin
(normalmente subjetiva) acerca de qu riesgos pueden afectar a la
marcha del mismo, cuantificando su gravedad y la probabilidad de
que ocurran. En la fase de anlisis se reunirn todos los posibles
riesgos identificados y se clasificarn (ahora de forma objetiva) en
funcin de su posible impacto y probabilidad de ocurrencia. El
siguiente paso es elaborar un plan para lidiar con cada uno de estos
peligros. De este modo se podrn descartar (que no es lo mismo que
olvidar, ya que no es seguro archivar y olvidar un riesgo por pequeo
que este sea), disear acciones para impedir que ocurran o establecer
un plan de contingencia para hacerles frente cuando aparezcan.

La ltima fase en la Gestin de Riesgos merece una mencin aparte.

Muchos gestores de proyecto piensan que la evaluacin de los riesgos
es una tarea para realizarse solamente al inicio del proyecto (no
olvidemos tambin a aquellos que piensan que la gestin de riesgos
es meramente burocrtica, para quedar bien con el cliente). En otras
ocasiones, son las presiones inherentes al proyecto las que hacen que
la evaluacin del riesgo sea la primera tarea en dejarse a un lado (el
papeleo no es prioritario). Sin embargo, la revisin y evaluacin
continuas de los riesgos son un elemento crtico si se quieren evitar
los percances.
Uno de los errores ms comunes en la gestin de riesgos es no ser
realista en la valoracin o, dicho de otra forma, no saber comunicar
de forma adecuada cul es el impacto real o el plan de contingencia
que hay que adoptar. Como se ha mencionado antes, mucha gente
considera la evaluacin de riesgos como un mero trmite burocrtico.
No es extrao encontrar documentos que analizan las posibles
complicaciones donde, por ejemplo, ante un peligro de ocurrencia
medio y un posible impacto elevado, se recomiendan soluciones tan
difusas y genricas como monitorear la situacin.
Por ltimo, es conveniente no mostrarse excesivamente dogmtico en
la gestin de los riesgos. No es posible controlar todos los
imprevistos. En palabras de uno de los responsables de las
excavaciones del Eurotnel (que une Francia con el Reino Unido): A
pesar de que todo se estudi con sumo detalle, a pesar de que se
revisaron una y otra vez todos los mapas de superficie y subterrneos
disponibles, desde el primer momento sabamos que no tenamos
todo bajo control. Los trabajos fueron bien, pero en ms de una
ocasin el jardn de alguna casa cedi porque no tenamos registrado
que, en ciertas partes, el terreno poda moverse de forma
inesperada.

Aprender de los desastres

Al igual que los pilotos de avin aprenden cmo pilotar cuando uno de
los motores falla, es bueno conocer las tcticas que se han utilizado
para salvar los proyectos caticos. En general, podemos emplear tres
tipos de estrategias frente a un infortunio de este tipo: abandonar el
proyecto, intentar salvar lo que se haya hecho bien hasta el momento
de la crisis o comenzarlo todo de nuevo partiendo de cero. En
apartados posteriores analizaremos otras alternativas, como las
campaas de comunicacin y relaciones pblicas y la implicacin del
departamento de Recursos Humanos en la crisis.
Abandono. Una de las vas de escape ms simples cuando un
proyecto entra en un callejn sin salida es la cancelacin del mismo.
El equipo directivo estima que el proyecto est fuera de control y que
no existen alternativas ni econmicas ni de gestin que puedan
reconducirlo. Esta actitud impide que los recursos se sigan
dilapidando y permite que se utilicen all donde puedan ser ms

necesarios. Por otra parte, el anlisis de lo que ha ocurrido puede ser

de utilidad para el futuro, en el caso de que se decida comenzar de
nuevo el proyecto. Una vez pasada la tempestad, se puede analizar
con calma qu es lo que realmente la empresa necesita y establecer
de nuevo unos objetivos claros y coherentes (recordemos la frmula
SMART, vista anteriormente).
Sin embargo, esta estrategia presenta varios inconvenientes. En
primer lugar, las personas que han participado en el proyecto
arrastrarn a lo largo de su vida profesional el estigma de haberlo
hecho fracasar. Son tantos los proyectos que se hunden, que pocas
personas de las que trabajan en este tipo de sectores pueden
presentar un historial inmaculado. Otro de los inconvenientes es que
cancelar el proyecto supone que las prdidas, tanto de dinero como
de tiempo, se hacen efectivas y cualquier esperanza de haberlas
recuperado, si todo hubiera salido adelante, se evapora.
Reciclaje. Esta estrategia intenta recuperar de las cenizas aquellos
elementos del proyecto que dieron buenos resultados. De esta forma,
las prdidas de dinero, tiempo y equipos se reducen. En muchas
ocasiones, lo que se persigue es entregar alguno de los subproyectos
tal y como se haba previsto originariamente. As, la moral del equipo
de proyecto no se derrumba por completo y la organizacin
promotora mantiene (hasta cierto punto) la confianza en su capacidad
para sacar todo el proyecto adelante. Por otra parte, la experiencia
generada en la crisis puede ser capitalizada y se est en una posicin
ms ventajosa para hacer frente a posibles nuevos inconvenientes.
La estrategia de reciclaje se enfrenta con la paradoja de que el mismo
equipo que estaba al frente de la crisis es el que intenta recuperarse
del naufragio. Puede que sus componentes hayan sido parte del
problema y es probable que adopten una posicin defensiva que
resulte perjudicial para seguir adelante. Por otra parte, el hecho de
que el tiempo haya pasado puede significar que los objetivos
originales del proyecto, incluso aunque fueran vlidos al comienzo,
hayan dejado de ser los correctos para la organizacin. Por lo tanto, si
se decide utilizar esta estrategia, los objetivos tendrn que ser
revalidados.
Caso de estudio: aunque la manera en que se inventaron los famosos
Post-it de 3M no es exactamente un ejemplo de proyecto catastrfico,
sirve para ilustrar cmo con ingenio se puede reciclar un trabajo que
en principio no da los frutos esperados. Spencer Silver era uno de los
cientficos que trabajaban en el laboratorio de desarrollo de 3M. En
1969 dio con una frmula adhesiva que no era lo suficientemente
resistente como para unir dos materiales de forma duradera. No
encontr ninguna utilidad para su descubrimiento y lo dej apartado.
Sin embargo, en 1974, Art Fry, otro cientfico de 3M, aplic sobre
papel el adhesivo de su compaero para ir marcando las partituras de
msica que utilizaba en el coro en el que cantaba. De un trabajo que

pareca perdido surgi un invento que revolucion el mercado del

material de oficina.
Comenzar de nuevo. Hay una historia irlandesa en la que una
persona pregunta cmo se puede llegar a un determinado lugar y
alguien le contesta: Seor, si yo fuera usted, no empezara el camino
desde aqu. Si algn lector se encuentra en medio de un proyecto en
crisis, estas palabras resumiran perfectamente la situacin. El
empezar de nuevo el proyecto, partiendo de cero, fundamentalmente
permite redefinir todas las actividades para que la segunda
oportunidad tenga visos de xito. Se puede establecer un calendario,
unos objetivos, unos recursos y un presupuesto ms realistas, toda
vez que se ha aprendido la leccin anterior.
El inconveniente es que todo el trabajo realizado hasta la fecha se
pierde si no es posible salvar alguna parte del proyecto. Por otra
parte, se requiere un tiempo para parar un proyecto y comenzar uno
diferente, no solo por la nueva definicin de objetivos, sino porque la
asignacin de recursos (tanto humanos como monetarios) puede
dilatar la fecha del nuevo comienzo. Por ltimo, hay que tener en
cuenta que el coste de implementar cambios aumenta segn la fase
del proyecto en que se est. Por lo general un proyecto consta de
cuatro fases: anlisis de requerimientos, diseo, desarrollo e
implantacin. Pues bien, el coste de implementar cambios (o corregir
errores) es ms del doble en la fase de implantacin o arranque que
cuando se establecen los requerimientos. Curiosamente, las fases de
anlisis de requerimientos y de diseo son, en la generalidad de los
proyectos, las que ms rpidamente se solventan, cuando con solo
dedicarles un poco ms de tiempo se podran evitar muchos
quebraderos de cabeza.

Relaciones pblicas
La respuesta ante un proyecto malogrado suele ser, por defecto, el
negar que haya ocurrido y comportarse airadamente ante cualquiera
que sugiera la verdad de lo sucedido. Por eso, muchos gestores de
proyecto afirman que la ltima cosa que desearan hacer durante un
proyecto en crisis es dedicarse a las relaciones pblicas. Sin embargo,
en estas lneas intentaremos demostrar su utilidad como herramienta
para bandear la adversidad.
La principal tarea de un departamento de Relaciones Pblicas es
comunicarse con el exterior. La funcin de relaciones pblicas suele
ser desarrollada por un departamento especfico, mediante la
contratacin de los servicios de una agencia externa, o estar entre los
cometidos del departamento de marketing o ventas. En cualquiera de
los dos casos, lo normal es que se involucren en un proyecto que
entra en crisis cuando esta circunstancia ya se ha hecho pblica lo
cual suele ser demasiado tarde-. La estrategia debera ser
precisamente la contraria, es decir, el responsable de comunicacin

tendra que participar desde el principio en aquellos asuntos capaces

de poner a una organizacin en una situacin embarazosa.
Adelantarse a los acontecimientos puede ser en muchos casos de
vital importancia. En muchas ocasiones, sobre todo en proyectos
financiados con dinero pblico, la atencin de los medios de
comunicacin puede ocasionar el desastre, debido a la extrema
presin que se llega a ejercer sobre asuntos como el presupuesto o la
duracin de los trabajos o por la extensin de rumores sin
fundamento. Por eso resulta tan esencial elaborar una estrategia de
relaciones
pblicas
y
comunicacin
que
evite
sorpresas
desagradables. Su contenido debe ser la planificacin de qu es lo
que se va a decir, quin ser la persona adecuada para transmitirlo, a
qu personas se dirigir el mensaje (a las ms influyentes, en
principio) y cundo y dnde se emitirn los comunicados.
Para concluir este apartado, sealaremos que cada da se hace ms
patente que las relaciones pblicas en la esfera interna de una
organizacin son tan necesarias como la comunicacin con el mundo
exterior. Al igual que ocurre en la relacin con los agentes externos,
cuanto antes se desarrolle una campaa de comunicacin interna,
mejor resultar para el proyecto, ya que luchar contra los malos
entendidos o contra los rumores (interesados o no) es lo ms parecido
a enfrentarse con un torrente incontenible.
Caso de estudio: en los Estados Unidos, la marca Dasani, propiedad
de Coca-Cola, ocupa el segundo lugar en el ranking de ventas de
agua embotellada. Los ejecutivos de Coca-Cola quisieron extender el
xito de esta marca en Europa y eligieron el Reino Unido para
construir la primera planta embotelladora, con la idea de que
funcionara como cabeza de puente para conquistar todo el mercado
europeo.
La principal diferencia entre Dasani y otras marcas europeas (como
Perrier, Evian, Spa u otras) es que, mientras estas ltimas provienen
de manantiales naturales, Dasani es agua corriente (del grifo). Para
purificarla, utilizan una tecnologa desarrollada por la NASA para
purificar fluidos en sus naves espaciales: el agua pasa por tres filtros
para limpiar impurezas y finalmente se le aplica un proceso llamado
smosis inversa. El agua que se obtiene de este proceso es tan pura
que, de hecho, no tiene absolutamente ningn sabor, por lo que es
necesario aadirle calcio, magnesio y sales para lograr que tenga un
sabor agradable.
El hecho de ser agua corriente hizo que la prensa britnica comenzara
a interesarse por este caso (quin sabe si quizs movidos por algn
grupo de presin relacionado con la industria embotelladora europea).
Fue tal la cobertura meditica, que las autoridades sanitarias iniciaron
una investigacin al respecto en abril del 2004. Las conclusiones de
este estudio fueron devastadoras: en algunas muestras de agua se
encontraron restos de bromato por encima de los lmites permitidos
por la legislacin vigente en ese momento.

Coca-Cola se dio cuenta de inmediato de que nadie iba a comprar

estas botellas de agua y decidi cancelar todos sus proyectos en
Europa. Es difcil saber si este fracaso se debi a un error tcnico que
permiti que el bromato se mezclara con el agua o a la mala
publicidad que se hizo sobre la fuente original del agua. Lo que s est
claro es que los costes de imagen para Coca-Cola fueron superiores
incluso a los costes de cerrar la planta de embotellamiento.

Recursos Humanos
La implicacin de los departamentos de Recursos Humanos en la
mayora de los proyectos frustrados se reduce muchas veces a la
simple advertencia, o incluso al despido, de los que han sido
acusados del desastre. Esto constituye una equivocacin, porque a lo
nico que contribuye es a extender por la organizacin un pernicioso
clima de recriminacin y, adems, rara vez conduce a la solucin del
problema. Los departamentos de Recursos Humanos pueden y deben
hacer mucho ms que simplemente actuar como agencias de
colocacin o despido.
En primer lugar, establecer una autntica cultura corporativa abierta,
flexible y cooperativa, donde la informacin es compartida por todos
y donde los problemas son percibidos como retos, tiene un impacto
significativo en el afrontamiento de las adversidades y puede crear
las condiciones necesarias para superarlas. Los departamentos de
Recursos Humanos se hallan en una posicin privilegiada para influir
en esta cultura organizativa y, aunque es algo que no puede
modificarse de la noche a la maana, sus efectos positivos a largo
plazo son evidentes.
Caso de estudio: una compaa que ha adoptado una cultura
organizativa abierta es General Electric. Jack Welch, CEO desde 1981
hasta 2001, supo imbuir a la organizacin de una visin positiva
acerca de los proyectos que fracasaban. En su opinin, los tropiezos
no podan acarrear el estigma para los participantes en un proyecto,
pues esta forma de ver las cosas hara que los empleados evitaran
tomar riesgos y aportar nuevas ideas. Segn Welch, un xito rotundo
poda tapar sin ningn problema varios fracasos anteriores. En
General Electric, cuando un proyecto entra en crisis, el gestor del
proyecto no toma las decisiones en funcin de cmo afectarn a su
carrera profesional, sino que siendo la mejor alternativa la
cancelacin, adoptar esa decisin con todas las consecuencias. Esta
visin contrasta con la de aquellas empresas que utilizan la tcnica
de defenestrar al que fracasa para utilizarlo como ejemplo ante los
que permanecen en la compaa.

Otro caso de cultura corporativa abierta y cooperativa es el de la

factora de Renault Frmula 1 (anteriormente Benetton). Es
interesante notar cmo en esta fbrica, que trabaja por proyectos
(desarrollo de prototipos que luego llegarn a competir en los
circuitos internacionales), todos los ingenieros, sea cual sea su
especialidad, pueden inspeccionar abiertamente el trabajo que
realizan los distintos equipos. Por ejemplo, el diseador del sistema
de repostaje puede ver lo que hace el equipo que disea la carrocera
aerodinmica y viceversa. Esto permite que los problemas se puedan
identificar antes, reduciendo el tiempo necesario para elaborar y
probar un prototipo. En este tipo de ambientes (cultura abierta) no
hay secretos ni compartimentos estanco que defender.
Por otra parte, el rea donde ms puede influir el departamento de
Recursos Humanos, dentro de la recuperacin de desastres, es
precisamente en todo lo relacionado con los recursos. En primer
lugar, ofreciendo su visin del problema como departamento externo
al propio proyecto. De esta forma, puede ofrecer una opinin
independiente de cmo est trabajando el equipo y proporcionar
sugerencias para que el trabajo sea ms eficaz. El responsable de
recursos humanos puede entrevistarse con cada uno de los miembros
del grupo, que vern en l a una persona independiente y podrn
transmitirle las inquietudes que quiz nunca se atrevieron a contarle
al gestor del proyecto. No olvidemos que el choque de personalidades
entre los distintos componentes de un equipo puede reducir
considerablemente la productividad por falta de confianza. Adems,
con estas auditoras independientes, se consigue sacar a la superficie
aquellos recursos (talentos) que estn siendo infrautilizados.
En segundo lugar, el departamento de Recursos Humanos puede
prestar su ayuda identificando los conocimientos y habilidades que
son necesarios para solventar la crisis. Este departamento es el mejor
preparado para buscar esos recursos dentro de la propia organizacin
o, si fuera necesario, contratar nuevo personal o subcontratar
actividades. En esa bsqueda sern mucho ms eficientes los
especialistas de recursos humanos que el propio gestor del proyecto,
puesto que tienen estandarizados todos los procedimientos de
contratacin de personal fijo, temporal o de trabajos externos.
No obstante, los departamentos de Recursos Humanos han de ser
realistas con el tipo de asistencia que pueden proporcionar ante un
proyecto que se viene abajo. Muchas organizaciones se enfrentan con
tanta competencia externa que tienen que mantener unas estructuras
pequeas para poder sobrevivir en el mercado. En esos casos, el
margen de maniobra disminuye y, por ejemplo, no es factible
desplazar recursos hacia el proyecto en dificultades sin poner en
riesgo a otras reas de la empresa. En estas situaciones, una de las
alternativas es que el departamento de recursos humanos organice
ciclos de formacin para los miembros del proyecto, con el fin de
cubrir las lagunas que se hayan podido detectar. Esa formacin ser
casi siempre intensiva, porque seguramente el proyecto se enfrentar

a problemas con los plazos de entrega. Dicho esto, se han dado casos
en los que simplemente sacar durante un da al equipo de proyecto
fuera de las instalaciones y llevar a cabo una sesin
de brainstorming o de reforzamiento del equipo, ha significado un
punto de inflexin.
Otro mbito donde el departamento de Recursos Humanos pude
prestar su ayuda es en todo lo relacionado con la motivacin.
Despus de que las malas noticias asociadas con una catstrofe son
conocidas tanto dentro como fuera de la organizacin, los miembros
del equipo seguramente necesitarn un revulsivo para continuar con
su trabajo. Es recomendable la utilizacin de la Teora de las
Expectativas, desarrollada por Victor Vroom en 1964. Segn esta
teora, la relacin entre el comportamiento de las personas en el
trabajo y sus objetivos no es tan simple como parece. En su opinin,
solo se puede motivar a una persona si se cumplen cuatro requisitos:
cuando hay una correlacin positiva entre el esfuerzo (dependiente
de las habilidades y experiencia previa de la persona) y el
rendimiento; cuando el rendimiento obtenido lleva aparejada una
recompensa; si la recompensa satisface una necesidad importante y
cuando el deseo de conseguir esa recompensa es lo suficientemente
fuerte como para que el esfuerzo merezca la pena.
Para concluir, sealaremos que existen otras formas en que el
departamento de Recursos Humanos puede prestar su apoyo a los
proyectos en crisis: ayuda para reducir el nivel de estrs individual o
colectivo del equipo, mejora de las condiciones de salud y seguridad
en que se desarrolla el trabajo (en pocas de crisis estos temas
tienden a olvidarse) y mejora de las condiciones fsicas de trabajo
(espacio, infraestructuras de comunicacin, mobiliario,...)