Gestin de las Comunicaciones del

Proyecto segn PMBOK y Lled

PUBLICADO POR RANDALLRAMIREZS OCTUBRE 13, 2011 DEJA UN COMENTARIO

En mi ensayo anterior haca mencin a la dominancia de los proyectos en la realidad

empresarial y la importancia de las personas para el logro de los objetivos. Sin embargo, las
personas por s mismas no son capaces de lograr los objetivos del proyecto de manera
individual. Para ello se requiere liderazgo, motivacin, instrucciones, y un flujo de informacin
clara y efectiva entre todas las partes y todo lo anterior se basa en la comunicacin. As, el
Director de Proyecto debe dedicar el 90% de su tiempo a la comunicacin, de ah que debe
desarrollar la habilidad para comunicarse de forma clara y efectiva.
En este documento se analiza la Gestin de las Comunicaciones del Proyecto desde la
perspectiva del libro Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK) publicada por el Project Management Institute (PMI) [PMBOK] y el libro Director
Profesional de Proyectos: cmo aprobar el PMP sin morir en el intento de Pablo Lled. El
propsito es identificar similitudes y diferencias en el tratamiento de la gestin de las
comunicaciones y obtener los elementos ms relevantes de ambas obras de tal forma que el
presente escrito sirva como gua de preparacin para la gestin eficiente de la comunicacin
de un proyecto.
El presente ensayo est exclusivamente basado en los libros anteriormente nombrados, y no
se consultaron otras fuentes que estn expresamente indicadas como referencia para la
realizacin de la Gua del PMBOK y la obra de Lled. Por lo tanto el contenido presentado a
continuacin proviene nicamente de estas obras y de las opiniones e interpretaciones
personales del autor de este documento.
Diferencias

Similitudes

Como mencion en mi obra anterior, la estructura de ambos libros es similar, y en el caso del
captulo 10, Lled desarrolla los cinco procesos de Gestin de las Comunicaciones en el
mismo orden que lo presenta la Gua del PMBOK. (RAMIREZ, 2011).
Desde el punto de vista de contenido, Lled mantiene la tnica de incluir todos los elementos
mencionados en la Gua del PMBOK, pero sin desarrollalos totalmente, por lo que se limita a
citar los elementos ms relevantes y desarrolla aquellos que considera importantes para el
lector. Sin embargo, los aportes propios de Lled en este captulo son menores en
comparacin con el captulo 9 (Gestin del Recurso Humano).

Desde el punto de vista de enfoque y propsito definitivamente ambas obras son distintas.
Como lo menciono en mi obra anterior:
Mientras que la Gua del PMBOK es el compendio de las buenas prcticas generalmente
aceptadas para la direccin de proyectos, la obra de Lled es una gua prctica para
aprender y comprender la Gua del PMBOK y de esta forma prepararse para la certificacin
Project Management Professional (PMP) otorgada por el PMI. De ah que el enfoque de Lled
es pedaggico y por ello incorpora elementos como tips, consejos, ejercicios, preguntas
rpidas

un

examen

al

final

de

cada

captulo

para

evaluar

el

conocimiento

adquirido. (RAMIREZ, 2011, 3)

A pesar de las diferencias anteriormente citadas, ambos documentos son muy ricos en
contenido y cada uno aporta elementos interesantes sobre cmo debe gestionarse las
comunicaciones en un proyecto.
Elementos Fundamentales de la Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, a nivel general, consiste en la generacin,
recopilacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y disposicin final de la informacin
del proyecto. (PMBOK, 2008). El director de proyecto no solo debe conocer cmo gestionar
las comunicaciones, sino que debe estar preparado para comunicarse de forma clara y
efectiva.
Se divide en 5 procesos principales, cada uno con una serie de herramientas para convertir
las entradas (requisitos) en salidas (entregables de cada proceso). A continuacin se
explicar cada uno de estos procesos.
1.

Identificar

los

interesados

La identificacin de los interesados es quizs uno de los procesos ms importantes de la

gestin de un proyecto. Los interesados son uno de los elementos trascendentales, y pueden
tener un impacto positivo o negativo en los resultados del proyecto. La clave est en
identificarlos correctamente y gestionar sus expectativas, lo cual asegura una buena parte
del xito del proyecto.
Este proceso se lleva a cabo durante la fase de iniciacin del proyecto y su propsito es crear
el Registro de Interesados, donde se analiza cada uno segn su poder e influencia, y la
Estrategia de Gestin de los Interesados donde se definir la matriz de interesados y las
relaciones que se deben establecer con cada uno para poder influenciar en ellos para los
intereses del proyecto. En el caso de este ltimo aspecto, no todo puede quedar por escrito.
Documentar la forma de influenciar una persona podra parecer un plan de manipulacin.

Para lograrlo, se debe analizar a los interesados, determinar sus caractersticas, el poder para
influenciar y el grado de inters en el proyecto.
2 Planificar

las

comunicaciones

Este proceso se lleva a cabo durante la planificacin del proyecto y consiste en determinar
las necesidades de informacin de cada uno de los interesados y la manera de abordar la
comunicacin con cada uno de ellos. Es importante responderse una serie de preguntas
como quin necesita qu informacin? Cundo la necesitar? cmo le ser proporcionado
y por quin? (PMBOK, 2008).
Una comunicacin eficaz significa que la informacin se suministra en el formato adecuado,
en el momento justo y con el impacto apropiado. Cuando el director de proyectos planifica la
forma de comunicarse, est siendo proactivo (LLEDO, 2009). Si la planificacin se hace
incorrectamente (o no se hace), se obtendrn problemas como: demoras, informacin
sensible a audiencia inadecuada o interesados incomunicados.
Para planear adecuadamente se requiere el Registro de Interesados, la estrategia de gestin
de los interesados y un buen conocimiento de la cultura, estructura e infraestructura de la
organizacin.
El plan se crea a travs de herramientas como el anlisis de requisitos de comunicacin,
donde se determina la informacin requerida por cada interesado y la complejidad del
proceso. Adems se toma en cuenta la infraestructura tecnolgica de la organizacin para
establecer la comunicacin. Pero lo realmente importantes es que tanto el director de
proyecto como los miembros involucrados estn conscientes de sus responsabilidades en el
modelo de comunicacin. Deben asegurarse que los mensajes sean enviados por los canales
adecuados, codificados de manera que sean claramente entendidos. Adems debe verificar
que el mensaje fue realmente entendido. El receptor debe prestar atencin a los mensajes y
entregar retroalimentacin al emisor.
El resultado del proceso ser el Plan de Gestin de las Comunicaciones donde se definir
como se realizar la comunicacin del proyecto, estableciendo responsabilidades, formatos,
medios, destinatarios y recursos.
3 Distribuir

la

informacin

Es el proceso mediante el cual se pone a disposicin de los interesados la informacin que

requieren de acuerdo a lo definido en el plan de gestin de la comunicacin. Los informes de
desempeo son parte de medular de la informacin de inters para los interesados y debe
ser incluida dentro del proceso.

El proceso se ejecuta a travs de herramientas como los mtodos de comunicacin y

herramientas para distribucin de informacin. El director de proyecto debe tener claro que
la informacin fluye varias dimensiones: interna o externa, horizontal (miembros del equipo)
y vertical (jefatura y subalternos), escrita u oral, formal o informal; y debe elegir los
mecanismos adecuados para comunicarse.
El resultado del proceso son notificaciones a los interesados, presentaciones del proyecto,
informes de desempeo y retroalimentacin de los interesados a los miembros del equipo de
proyecto.
4 Gestionar

expectativas

de

los

interesados

Este proceso consiste en aplicar la estrategia de gestin de interesados para comunicarse

(efectivamente) y trabajar en conjunto con ellos para solventar sus necesidades. El propsito
fundamental es influir en sus expectativas para as lograr una mayor aceptacin y apoyo al
proyector; abordar sus inquietudes para anticipar incidentes y evaluar riesgos; y resolver
asuntos. El director de proyecto debe mostrarse proactivo, y siempre tener en cuenta las
necesidades de los interesados aunque sepa que no se podrn resolver (LLEDO, 2009). El uso
de habilidades interpersonales y habilidades gerenciales con los interesados es vital en este
proceso.
Gestionar las expectativas de los interesados requiere gran cantidad de informacin
proveniente del registro de interesados, plan de comunicaciones, registro de incidentes y
registros de cambio. El resultado del proceso son solicitudes de cambio, actualizaciones a los
diferentes planes subsidiarios del proyecto, a la estrategia de gestin de interesados, al
registro de incidentes y de interesados.
5 Informar

desempeo

Este proceso consiste en recopilar y distribuir la informacin del desempeo del proyecto,
incluyendo informes de estado, mediciones de avance y proyecciones (PMBOK, 2008). Las
entradas del proceso son la lnea base, informacin sobre el desempeo (estado entregables,
avances de cronograma, costos incurridos, calidad, alcance, riesgos y adquisiciones),
mediciones de desempeo y proyecciones.
Para que estos informes sean efectivos se deben aplicar herramientas como anlisis de
variacin entre lnea base y valor real y/o ganado, mtodos de proyeccin para la estimacin
del futuro del proyecto y mtodos comunicacin y sistemas de informes para llevar la
informacin a los destinatarios finales de acuerdo al plan de comunicaciones.

Los resultados son informes de desempeo con informacin adecuada para cada audiencia, y
solicitudes de cambio en forma de acciones correctivas para ajustar el desempeo futuro del
proyecto al plan original, o bien acciones preventivas para reducir la probabilidad de incurrir
en desempeo negativo (PMBOK, 2008).
Conclusiones
La obra de Lled contina siendo una forma vistosa de entender el compendio de
conocimientos sobre administracin de proyectos. El enfoque particular de este libro es sin
duda una gran ayuda para el director de proyectos en formacin pues las evaluaciones
constantes son un buen termmetro de la adquisicin de conocimiento. Sin embargo en el
caso del captulo 10, los aportes adicionales a lo citado por el PMBOK son muy pocos.
En el ensayo anterior, conclu que todas las reas del conocimiento y grupos de proceso de la
direccin de proyectos son importantes, pero la Gestin del Recurso Humano es vital. Sin
embargo, al afirmarse que director de proyectos debe invertir el 90% de su tiempo en la
comunicacin (Lled, 2009), la apropiada gestin de la misma para a ser un tema de primer
orden para asegurar el xito del proyecto.
Para lograrlo se sugieren tcnicas diversas, donde siguen prevaleciendo las destrezas
gerenciales y habilidades interpersonales, sumadas a una planificacin cuidadosa de la
comunicacin y una aplicacin disciplinada de dicho plan. Esto nos lleva nuevamente a la
conclusin

de

que:

el buen director de proyectos no es aquel que tiene las mejores habilidades tcnicas o el
que se sabe todos los procesos de la Gua del PMBOK al dedillo, sino aquel que adems de
saber aplicar los procesos del PMBOK est equipado con destrezas gerenciales bien
desarrolladas

de

autoconocimiento,

comunicacin,

liderazgo,

trabajo

en

equipo,

empoderamiento, motivacin, resolucin de conflictos y negociacin. (Ramrez, 2011).

Finalmente, se retoma la importancia de los interesados y de la gestin de sus expectativas.
Esta es la clave. En la medida que los interesados del proyecto se encuentren informados
adecuadamente, y que sus expectativas sean escuchadas y atendidas, nos estaremos
asegurando una gran porcin de xito. Recursos Humanos, Comunicacin clara y efectiva, y
Expectativas de Interesados, sin duda son elementos que el director de proyectos nunca
debe olvidar.
Mapa Conceptual

Referencias
Lled, Pablo. (2009). Director profesional de proyectos: cmo aprobar PMP sin morir en el
intento. Victoria, BC, Canad: el autor.
Project Management Institute. (2008). Guas de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (4ta. ed.). Newtown Square, Penssylvania: PMI Publications.
Ramrez, Randall. (2011). Gestin del Recurso Humanoen Proyectos segn PMBOK y Lled.