философия достижений от первого лица

Г л авн ая тема

Производительность
труда
Гл а в ы у сп е ш н ы х
ро с с ийс к и х к о мп а н и й
де л я т с я св о и м
оп ы т ом, у д о бн ы м
инс т ру ме н та р и е м
и б изне с-р е ш е н и я ми
дл я п ов ы ше н и я
э ффе кт и в н о сти
ра бот ы

10
лет
бизнес-премия

«Шеф года»

Санкт-Петербург

№ 08 (13) ноябрь 2016 | 16+

М а ти а с
Н Ё ль ке
Чем сложнее
способ, тем
вероятней
ошибочное
решение

М а кси м
«К ом б ат »
Б аты р е в
Попросить –
это тоже
инструмент
убеждения

ISSN 2220-492X

Группа проектов

«3М

Какой бизнес выиграет в будущем

я»

Ольга
самоварова

с
си

Г К SPG

Ро

к ов але шсь
и
Н
т
р
е
б
Ро ись, что разви

ы
Убед
е сторон
сильны ь слабыми
ляеш
и управ

Федеральная сеть проектов
журнал

ф и л о с о ф и я д о с т и ж е н и й от п е р в о го л и ц а

Санкт-петербург

Москва

иваново

Нижний новгород

Липецк
Владимир

Белгород

Киров
Воронеж

Волгоград

Самара

Астрахань

новосибирск

аудитория

Владельцы и совладельцы – 36%
По найму – 64%

Руководители – 52,6%
Специалисты – 27,6%

Мужчины – 64,2 %
Женщины – 35,8 %

Возраст От 25 до 34 – 33,7%
Возраст От 35 до 44 – 31,1%
Возраст От 45 до 54 – 26,4 %

15 лет вместе
с российским
бизнесом

е
и
н
е
л
в
о
н
х
вдо
е
о
н
ь
л
е
т
а
д
и
з
о
о
с
в
т
а
с
н
ь
л
е
т
а
м
и
н
и
р
п
пред
Красноярск

ЧИта

Иркутск

Улан-удэ

ежемесячно

12
рег и о н а ль н ых вы пу сков

>450000 >90 0 0 0
читателей

эк земпляр ов

Счастливому человеку нужны друзья...

В 2011 году федеральной группой проектов Chief Time был создан закрытый Деловой клуб Chief Time.
Клуб объединил руководителей с близким мировоззрением и открытой жизненной позицией. Специальными гостями клубных встреч, которых состоялось уже более ста, становились Александр Бречалов,
Михаил Задорнов, Михаил Хазин, Александр Савкин, Михаил Гринфельд, Давид Голощёкин, Николай
Стариков и многие другие. В этом году, юбилейном для группы проектов Chief Time, мы решили расширить границы Делового клуба Chief Time и на его основе создаем более широкое и открытое сообщество – Бизнес-клуб позитивного развития «Человек Дела».
Бизнес-Клуб позитивного развития «Человек Дела» – это:
• дружеское сообщество близких по духу деловых людей, нацеленных на развитие предпринимательства, ценящих и понимающих важность открытого общения друг с другом;
• площадка для конструктивного общения, формирования совместных проектов, стратегий развития бизнеса и их реализации;
• союз предпринимателей, ориентированный на личностное развитие каждого своего члена, содействующий изменению жизни в обществе в сторону большего взаимного доверия и партнерства.
Миссия Клуба:
Вдохновлять деловых людей на позитивное и созидательное предпринимательство.
Цель Клуба:
Создание эффективного объединения деловых людей, способного влиять на системное развитие
созидательного предпринимательства, общества и страны.
Задачи Клуба:
1. Объединить близких по духу деловых людей для позитивного и открытого общения.
2. Создать комфортную деловую среду для конструктивного взаимодействия, обмена опытом
и достижениями, повышения профессионального управленческого уровня.
3. Обеспечить эффективный диалог членов Клуба с участниками рынка и институтами общества
(союзами, ассоциациями, государственными структурами) и продвижение ключевых предпринимательских ценностей, поддерживаемых членами Клуба.
Предпринимательские ценности, поддерживаемые членами Клуба:
• Предпринимательство – это искреннее желание созидать и развиваться, заботясь и принося
пользу обществу.
• Предпринимательство – это активная нравственная позиция.
• Предпринимательство – это внутренняя свобода в реализации идей.
• Предпринимательство – это создание проектов (продуктов или услуг), результатом которых
является развитие способностей потребителей и удовлетворение их запросов.
• Предпринимательство – это личная ответственность перед обществом за итог реализованных
проектов.
• Предпринимательство – это получение вознаграждения (доход компании) от потребителей
как проявление благодарности, уважения и признания значимости проекта.

www.chelovekdela.club
(812) 49-077-49

Содержание

20
Совет

18

Матиас Нёльке

Как привести в равновесие чувства и разум

Гость номера

20

Ольга Самоварова
Управляющий партнер ГК SPG рассказала
Тимофею Каребе о том, как аудит помогает
предпринимателю формировать налоговую
подушку безопасности, а стратегический
консалтинг балансирует решения
топ-менеджмента и владельца

Философия достижений

26

Константин Райкин

28

Заха Хадид

30

Генрих Альтшуллер

Голость факта бездушна и холодна,
истина же многовекторна

Историю нужно уважать,
учиться у нее

Цель обязательно должна быть
новой или недостигнутой

Эксклюзив

32

4

Роберт Николс
Генеральный директор «3М Россия» –
о своих взглядах на бизнес-лидерство,
жертвы ради карьеры и любовь к сложным
задачам и вызовам

Человек Дела

ноябрь 2016

18

40
32

реклама

Содержание

Главная тема

40
74
6

Человек Дела

ноябрь 2016

40

Производительность
труда

42

ТОП-5

44

Максим «Комбат» Батырев

50

Маргарита Датская

54

Константин Мищенко

58

Евгения Дмитриева

62

Сергей Макшанов

64

Ирина Петрова

66

Владимир Моженков

5 препятствий на пути к эффективности

О том, что неэффективны не люди,
неэффективны управленцы

О важности ответов на вопрос «зачем?»

О внутреннем инструменте и внешнем рынке

Об экстра-шагах каждого сотрудника

О роли лидера в результативности

О том, как освободить от рутины 3000 часов

О том, как научиться работать меньше
и эффективнее

Прямая речь

68

Виктор Ефимов

70

Александр Савкин

72

Анатолий Шалыто

Путь к здоровью и долголетию

«Корпоративные войны»:
когда победивших нет

Виноваты ли бояре?

Легенда

74

Король-лев
Как сын обнищавшего иммигранта создал
синема-империю

реклама

Содержание

110
Финансы

78

Искусственный интеллект
«угрожает» банкирам

Колонка банкрота

Александр Руденко

80

Идите вы – в бухгалтерию!

Необизнес

106

108

Сельхозугодно
Услуги в сфере экологичного, близкого
к природе бизнеса

Устройство

108

Вернет утраченные свойства
Девайс для сумерек

Разборка

110

Корабль знания
Что несет драгоценный груз от поколения
к поколению?

P.S.

112

8

Ольга Кормухина
Для меня счастье в знании и исполнении
Божьей воли

Человек Дела

ноябрь 2016

112

реклама

Федеральная сеть проектов
журнал

н о я бр ь 2 016

ф и л осо ф и я дос т и ж е н и й о т п е р вого л и ц а

№ 0 8 ( 13 ) С а н кт- П е т е рбург

У ч р е д и т е л ь и и з д а т е л ь : о о о « И з д а т е л ь ск и й д о м « ш е ф - пр е м ь е р »

Ц е н т р а л ь н а я р е д а кц и я
гл а в н ы й р е д а к т о р
Шеф-редактор
ВЫ П У С К А Ю Щ ИЙ р е д а к т о р
гл а в н ы й д и з а й н е р
Т е кс т ы

Фото на обложке
Ф о т о гр а ф и и
и зд ат е л ь И г е н е ра л ь н ы й д и р е к т о р
Ф и н а нс о в ы й д и р е к т о р
и сп о лн и т е л ь н ы й Д и р е к т о р
д и р е к т о р п о ра з в и т и ю ф е д е ра л ь н о й с е т и
д и р е к т о р б и з н е с - клу б а « Ч е л о в е к Д е л а »
О тд е л пр о д а ж
Р ук о в о д и т е л ь сп е ц и а л ь н ы х пр о е к т о в
Д и р е к т о р о тд е л а и нф о р м а ц и и и р а спр о с т р а н е н и я
д и р е к т о р п о пр о д в и ж е н и ю
Р е д а к т о р - к о о рд и н а т о р и н т е рн е т - пр о е к т о в
р е д а к т о р с а й та
I T - о б е сп е ч е н и е
к о рр е к т о р

Тимофей Викторович Кареба
Светлана Морозова
Елена Голованова
Константин Никулин
Олег Горелов, Виктор Ефимов, Светлана Морозова, Елена Озерова,
Александр Руденко, Анна Чадли, Александр Савкин, Анастасия Сухорукова,
Ольга Титович, Анатолий Шалыто, Александра Авдеева
Юрий Цой
Евгений Миллер, Никита Смирнов, Павел Харитонов, Юрий Цой
Тимофей Кареба
Юрий Парконен
Ирина Кареба
Светлана Исакова
Елена Павлова
Маргарита Горняя, Юлия Селиванова, Олег Черкасов
Жанна Селиверстова
Анна Сидорова
Елена Захарова
Варвара Борисова
Рената Матнурова
Тимур Жанарстанов
Юлия Халфина

Адрес центральной редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203
Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: info@chiefrus.com
www.chief-time.ru
/ са й т р аз р або т ан компан и е й « м е д и ас ф е р а » /

Журнал «ЧЕЛОВЕК ДЕЛА» зарегистрирован Федеральной службой по надзору
в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (РОСКОМНАДЗОР).
Свидетельство ПИ № ФС 77 – 60909 от 02.03.2015
Дата выхода в свет – 18 ноября 2016 года
Отпечатано в типографии ООО «МСТ»
199048, Санкт-Петербург, В.О., 10-я линия, д. 57 А
Тел. (812) 325-25-36
Тираж 14 000 экз. Номер заказа 868
Цена свободная
Региональные издания выпускаются и распространяются:

16+

Москва
Санкт-Петербург
Нижний Новгород
Воронеж, Липецк, Белгород
Астрахань
Новосибирск
Иркутск
Улан-Удэ
Чита
Владимир, Иваново
Киров
Волгоград
Общий тираж: 90000 экземпляров

Условные обозначения:
– материал доступен в видеоформате.
Редакция не несет ответственности за содержание рек­лам­ных объяв­ле­ний.
При перепечатке материалов и использовании их в любой фор­ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка обя­за­тель­на.
Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

10

Человек Дела

ноябрь 2016

Реклама

Обратная связь

С в я тос л ав
С арсон ,

М ихаи л
Г усманов ,

Р оман
Т аранов ,

руководитель комбината
«СВЕЗА Усть-Ижора»

основатель и генеральный директор
компании NLT (New Light Technology)

генеральный директор международной компании RGK Group

Ф

ормирование правильных
ценностей и, самое главное, их разделение командой играют большую роль
в достижении более высоких результатов, повышении эффективности
компании в целом и каждого подразделения, каждого участка и каждого
сотрудника в отдельности. Согласен
и с тем, что основа для повышения
продуктивности – командная работа
вовлеченных людей.
Чтобы повысить личную эффективность каждого, надо доверять людям, превращать выполнение работы
в интересную задачу в духе вызовов
и соревнований и не начинать вовлекать людей в решение задач, пока
сам руководитель твердо не поверит
в их выполнимость. Кроме того,
есть еще несколько важных правил, соблюдение которых приведет
к улучшениям в работе с персоналом.
А именно: ставить задачу корректно,
в формате «количество, качество,
время, ресурс»; проверить, совпадает
ли с вашим видение подчиненного
на задачу, предварительно обсудив
ее с этим человеком. И конечно же,
важно чаще общаться со своими
сотрудниками, поскольку совместными усилиями можно добиться более
впечатляющих результатов.
Об интервью с Сергеем Федориновым
(ЧД №5, август, 2016)

12

Человек Дела

ноябрь 2016

Я

полностью согласен
с Александром Савкиным.
Доверие – это уверенность
в своих партнерах, контрагентах, сотрудниках. А значит, и уверенность в их поддержке, завтрашнем дне для компании. Без доверия
сложно создать успешный бизнес,
так как на администрирование
и постоянный контроль может быть
направлено много ресурсов, за счет
которых снизится конкурентоспособность товара или скорость реакции
на внешние изменения. Если вы
не можете доверять своим сотрудникам, то лучше не нанимать таковых
на работу.
Александр подчеркнул, что бизнес,
построенный на доверии, – самый
быстрый и современный. Недаром
крупные успешные компании все
больше стремятся взрастить принципы корпоративной социальной
ответственности (она имеет прямое
отношение к доверию и заботе о сотрудниках). Действительно, сейчас
многие компании работают «по понятиям», но это лишь вопрос времени.
Надеюсь, скоро будет виден эффект
от доверительных отношений внутри
коллектива у крупных игроков, и это,
наконец, станет неотъемлемой
частью долгосрочного и добросовестного бизнеса.
О колонке Александра Савкина
«Зачем в бизнесе нужно доверие?»
(ЧД №5, август, 2016)

Д

рукер, являясь основоположником термина
«творческая деструкция»,
постулирует: чем дороже

стоит время руководителя,
тем большее внимание он должен
уделять его эффективному использованию. Современный CEO должен
всегда находиться на острие перемен, более того, сам генерировать
их, постоянно задаваясь вопросом
о причинах недостаточной производительности. Автор предлагает
строить личную эффективность руководителя, отталкиваясь от субъективного восприятия времени, тайминга,
concentration stamina, создавая
систему управления собственным
временем, которая не будет снижать
уровень психологического комфорта.
Питер Друкер активно затрагивает тему оптимизации личной производительности в нескольких книгах,
которые я посоветовал бы любому,
кто заинтересован в повышении собственной эффективности, – это «Изменчивый мир руководителя» (1982)
и «Эффективный руководитель»
(2001). К сожалению, на русский
переведена только вторая, но, уверен,
у читателей ЧД это не вызовет особых сложностей.
О принципах личного таймменеджмента Питера Друкера
(ЧД №6, сентябрь, 2016)

реклама

От редакции

Призрак
зрелости
Д

овольно много в последнее время пишут про непонятность и непрактичность русских, их неустоявшуюся молодую позицию, шатание между востоком и западом,
сонный менталитет, ленивость и вместе с тем агрессивность. И ладно бы только
импортные деятели так говорили, но и наши, в том числе предприниматели,

многие так считают. Или вот еще новое – русские не умеют работать в мирное
время, им генетически нужны кризисы и конфликты. Как вам такой заход? В этом смысле
мне вспоминается шутка одного сатирика из Германии: русские – опасные люди, они позволяют другим напасть на себя, а потом вероломно пользуются этим и разбивают своих
противников.
Загадочная, непонятная русская душа... Как много об этом сказано. И ведь заметьте,
это не нам непонятно, что происходит с так называемым западом, мы-то как раз про них
всё более или менее понимаем, это им непонятно, что у нас и с нами происходит. Запомните этот момент.
Теперь что касается ленивости или неумения работать в мирное, спокойное время.
Я не про конкретных людей или предприятия – отдельно люди бывают совсем разные,
я в целом про нацию. Представьте, что три брата – семиклассник, пятиклассник и третьеклассник делают уроки. И вот младший пристает к среднему, чтобы тот подсказал ему
решение задачи, и пятиклассник называет ему цифру конечного ответа. Третьеклассник
не понимает, как получился этот ответ, и требует подробностей. Пятиклассник понимает,
как важно, чтобы младший сам нашел способ решения, и потому отказывается. Младший
злится, обзывается, а когда средний брат его молча игнорирует, лезет на него с кулаками.
Раздосадованный пятиклассник дает ему по шее и оставляет младшего брата наедине со
своей задачей, понимая, что научиться самостоятельности – это важнее, чем решить конкретную задачу. Что каждый из них думает? Третьеклассник думает, что средний брат –
ленивый неумеха с непонятными проблемами в голове, да еще и агрессивный. Средний
думает, что младший – активная заноза, желающий все получить за счет других, да еще
и агрессивный.
Все-таки не стоит ни в жизни, ни в предпринимательстве примерять к другим свои
шаблоны, даже отработанные. Это бывало не раз. Это не работает. Технологии и скорости – это еще не прогресс и развитие, а игнорирование и отказ от сотрудничества – еще
не признак зрелости.
Вы спросите, а где же здесь старший брат? Если вы спокойно всё это прочитали и не узнали себя ни в младшем, ни в среднем, то, скорее всего, старший брат – это вы. И вероятнее
всего, в жизни вы помогаете как младшему, так и среднему, и поддерживаете их.
Ну, а чтобы вы были в курсе интересных бизнес-идей и чьих-то правил результативного предпринимательства, читайте наш журнал, подписывайтесь на наш канал в YouTube
и присоединяйтесь к нашему бизнес-клубу. Увлекательного вам чтения и просмотра,
а также успешного и ответственного предпринимательства.
С уважением, Тимофей Кареба

14

Человек Дела

ноябрь 2016

Фактографика

Не укладываются в нормы
ЧД отобрал несколько нестандартных способов, которые позволяют повысить
не только производительность труда, но и любовь сотрудников к компании

69% россиян

любят работать под музыку. Такие
данные приводит исследовательский
центр портала Superjob. Среди зарубежных групп и исполнителей, чья музыка
помогает работать, наиболее популярны AC/DC, Rammstein и Sting. Среди
отечественных исполнителей – группы
«Ария» и «Кино», а также Григорий Лепс.
Из композиторов-классиков наиболее
способствуют труду произведения Моцарта, Баха и Вивальди. Если сфера вашей
деятельности не позволяет музыкально
мотивировать персонал, то можно взять
на вооружение другие нестандартные
методы: презентации отделами друг
другу своей работы или результатов, раз
в полугодие ужин в ресторане за счет
компании, «стажировки» сотрудников
в разных отделах, когда маркетологи становятся на день продавцами, а продавцы
отправляются в производство.

11 100 000
рублей в год

составила производительность труда одного сотрудника Челябинского цинкового
завода (ЧЦЗ) в 2016 году. При этом средняя производительность по отрасли едва
превышает 5,6 млн рублей на человека
в год. Откуда такие показатели? Возможно, секрет кроется в правильной социальной политике предприятия. С 1993 года
на ЧЦЗ действует бесплатное питание
для работников. Завод стал первым
в Челябинске, кто внедрил систему добровольного медицинского страхования.
Доступно для большинства сотрудников
и санаторно-курортное лечение.
Ежегодно ЧЦЗ отправляет в санатории
до 80 человек. В рамках полиса ДМС
25 человек раз в год ездят в Карловы
Вары. Развита жилищная программа,
с помощью которой работники завода
могут покупать квартиры на гораздо более приемлемых условиях, чем предлагает ипотечное кредитование. Завод дает
сотруднику беспроцентную ссуду сроком
на пять лет. Этой опцией пользуются
по несколько десятков человек в год.

16

Человек Дела

ноябрь 2016

18 июля
1923 года

В 1900 году

Около 2%

До 24 000 ¥

в газете «Правда» появилась статья
«Время строит аэропланы». Она начиналась с рассказа Платона Керженцева:
«На одном съезде Советов я сидел рядом
с американским журналистом. Заседание,
назначенное в 11 ч., до часу еще не начиналось, как это у нас часто бывает. Журналист меня спросил: «Сколько человек
в зале?» – «Тысячи три с половиной». –
«Среди них много слесарей, токарей,
модельщиков?» – «Да, вероятно, в зале
преобладают рабочие разных специальностей». Тогда мой американец, что-то
черкнув в книжечке, сказал: «Мы сегодня
потеряли 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала заседания. При такой затрате
рабочей силы можно было построить
один, а то и два аэроплана». Мы прождали
еще «с пол-аэроплана», и только тогда
заседание началось». Эта статья стала
катализатором широкого общественного
движения по борьбе за бережное отношение к ресурсам и повышению производительности.

рабочего времени тратится на конфликты
вокруг температуры кондиционера в офисе. Если бы трудящиеся разных стран
пришли к консенсусу со своими коллегами, то в Великобритании, например,
экономика страны получала бы ежегодно
до 3 млрд фунтов стерлингов. Австралия
дополнительно пополняла бы казну
на 6 млрд долларов. Данные по другим
странам неизвестны, зато исследователи
выяснили, что в США, например, 42%
офисных служащих считают, что у них
на работе слишком жарко, а 56% при той
же температуре замерзают. И пока
труженикам никак не договориться,
производители офисной техники вовсю
разрабатывают системы индивидуального климат-контроля. Спрос на них
может вырасти уже в ближайшее время,
так как потенциальная эффективность
сотрудника, возросшая в комфортных
условиях, быстро компенсирует расходы
на оборудование.

инженер-самоучка Харрингтон Эмерсон
издает книгу «Производительность труда
как основание для управления и оплаты
труда». Ее главный вывод: не производство должно подстраиваться к управлению, а управление должно обслуживать
производство. Через несколько лет
Эмерсона назовут «первым инженером
по эффективности» за внедрение блестящей системы калькуляции затрат, ведения
учета и премиальной заработной платы
в национальной железнодорожной компании Burlington Railroad. Сегодня «Двенадцать принципов производительности»
Эмерсона изучают во всех экономических
вузах мира. Вот они: четко поставленные
цели производства и четко обозначенные задачи персонала; здравый смысл;
компетентная консультация; дисциплина;
справедливое отношение к персоналу,
выраженное в идее «лучше работаешь –
лучше живешь»; обратная связь; порядок
и планирование работы; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; стандартные письменные
инструкции; вознаграждение за производительность.

доходила прибавка к его жалованью сотрудника в компании Kayac Inc. И все благодаря случаю. Точнее, благодаря удачно
выпавшим игральным костям. Такой
способ много лет назад выбрал японский
интернет-провайдер Kayac Inc. для определения размера повышения зарплаты.
Руководству надоели жалобы и недовольства персонала по поводу спускаемых
сверху директив. Каждый считал, что его
недооценили. И тогда коллективу было
предложено испытать судьбу – бросить
кости и получить прибавку от 1 до 6%,
в зависимости от выпавших значений.
Идея «бизнес как игра» и тренировка
удачи так понравились сотрудникам,
что практику в компании оставили навсегда. А производительность труда росла
автоматически: чем выше твои результаты,
тем больше базовая зарплата, тем привлекательней может выглядеть процент
выигранного повышения.

реклама

Совет

Принятие решений:
когда нужно решать сердцем, а когда полагаться на разум
Материал подготовил Олег Горелов

Немецкий психолог Матиас Нельке, доктор философии, специалист
в области управления, автор нескольких бестселлеров, популярный
лектор – о взаимодействии чувств и разума при принятии решений

Н

ельке считает, что в идеале эмоции и трезвый отстраненный анализ должны находиться в равновесии друг с другом. Они не только дополняют
друг друга, но и поддерживают. Автор советует:

• Не ограничивайтесь первым впечатлением. Продолжайте анализировать, окиньте ситуацию критическим взглядом со стороны, взвесьте все еще раз и попытайтесь предугадать последствия. Пусть процесс
поиска решения будет как можно более прозрачным.
• Даже если вы, принимая решение, стараетесь исключить влияние эмоций, а затем проверяете это,
при определенных обстоятельствах новая эмоциональная оценка неизбежна.
• Всегда пытайтесь эмоционально «заземлить» свое
решение, проверить, как оно «чувствует» себя. Если
у вас какое-то нехорошее предчувствие, то это прямое указание на то, что что-то не так и вам необходимо еще раз обдумать свое решение.

Характер взаимодействия чувств и разума зависит
от того, какого типа решение вы должны принять. Рекомендуется применять тот способ, который может привести к наилучшему результату.

Когда нужно решать «сердцем»?
Существуют ситуации, в которых лучше полагаться
больше на чувства, чем на разум:
• если вам необходимо быстро прийти к реальному
результату;
• если речь идет о человеческих отношениях;
• если вы должны принять решение в условиях большой неопределенности.
Что касается третьего пункта: естественно, даже
в условиях неопределенности настоятельно рекомендуется использовать достаточную долю рассудительности.
При этом не пытайтесь избавиться от неизвестности
рациональным способом. Этот образ действий широко
распространен, и чем сложнее применяемый способ, тем
вероятнее он приведет к ошибочному решению.

18

Человек Дела

ноябрь 2016

Характер
взаимодействия
чувств и разума
зависит от того,
какого типа решение
вы должны принять

Когда нужно полагаться только на разум?
Рациональная сторона поиска решений должна преобладать в случаях:
• когда вы имеете дело с комплексной проблемой, которую прежде всего необходимо структурировать;
• когда на первом месте стоят точность и определенность;
• когда у вас возникает впечатление, что вы судите
предвзято.
Последний пункт нуждается в разъяснении: в какой-то
степени все наши суждения достаточно предвзяты. Однако
существуют случаи, когда мы понимаем, что личная неприязнь или предубеждение затуманивают рассудок нам
во вред, например, когда вы как начальник отклоняете
предложение вашего коллеги лишь потому, что вчера
он заблокировал на стоянке ваш автомобиль.
В подобных случаях умение держать профессиональную дистанцию – очень полезное качество. Здесь мы уже
не должны доверять своим чувствам. Чем больше мы разграничим разум и чувства, тем лучше будет для нашего
решения. Иногда следует вообще избегать подобных
щекотливых вопросов.

Если возникает
н е х о р о ш ее
предчувствие,
то это прямое
указание, что
вам необходимо
е щ е ра з о б д у м ат ь
решение

19

Гость номера

О л ь га С амоварова

КТо-то теряет,
а кто-то находит
Управляющий партнер ГК SPG рассказала Тимофею Каребе о том, как аудит
помогает предпринимателю формировать налоговую подушку безопасности, как
стратегический консалтинг балансирует решения топ-менеджмента и владельца
бизнеса, а кластерный подход прорубает окна в экономику завтрашнего дня
Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

Ольга Самоварова, управляющий партнер Группы компаний SPG. Имеет высшее техническое образование (ЛЭТИ
им. Ульянова (Ленина)), высшее экономическое образование (ЛФЭИ им. Н.А. Вознесенского), кандидат экономических наук.
Член Президиума и председатель Комитета по кластерной политике Союза промышленников Санкт-Петербурга. Руководитель Северо-Западного отделения ОКДМ (Национальная ассоциация корпоративных директоров). Член Экспертноконсультационного Совета при Росимуществе. Обладает Сертификатом независимого директора, профессионального
поверенного; Свидетельством об окончании Школы профессиональных бизнес-консультантов и рядом других сертификатов. Автор монографии и более 60 публикаций. Замужем, воспитывает двоих детей.

20

Человек Дела

ноябрь 2016

21

Гость номера
Почему вы решили, что ваша стезя –
консалтинг, аудит?
Наверное, стезя сама меня нашла, потому что сначала
я работала инженером, но благодаря руководителю смогла
заняться управленческими и экономическими вопросами
на предприятии. И сейчас свою миссию я вижу в том, чтобы объединять людей, популяризировать и внедрять знания и опыт, которые мне самой интересно получать. Это
все воплотилось для меня именно в консалтинге и аудите.
И ваша компания одновременно
с аудитом предлагает услуги консалтинга?
SPG специально сконструирована таким образом,
чтобы предоставить все необходимые профессиональные
компетенции для решения полного комплекса задач в компании клиента. Чтобы лечить не отдельно «руку или ногу»,
а «организм» в целом. Аудит здесь является необходимой
диагностикой, рентгеном, дает целостное представление
о состоянии дел. А далее в дело вступают профессионалы
совершенно разных направлений. Сейчас в группе уже
больше 15 компаний, и аудиторская компания «Самоварова и Партнеры» управляет развитием группы.
Что сейчас происходит в вашей профессии?
В настоящее время и в нашей стране, и во всем мире
аудит стоит перед непростым выбором. С одной стороны,
он призван давать честную и объективную информацию
о предприятии. С другой стороны, сегодня такие скорости, что существующие стандарты бухучета не в полной
мере могут обеспечить нужную актуальность. С третьей
стороны, блокчейн-технологии создают уникальные новые возможности в целях аудита, так как он влияет на все
отрасли и является основой, благодаря которой финансовые рынки имеют доверие инвесторов. Думаю, мы стоим
перед глобальными изменениями аудита.
Ну и ну! Неужели и в этой консервативной
деятельности тоже грядут перемены?
Да, потому что изменения в мире радикальны и глобальны и уже влияют на нас и на бизнес в России. Вопервых, надвигается новая технологическая революция.
В течение ближайших 10–15 лет принципиально поменяется большинство бизнесов, и аудит один из них. Во-вторых,
в обществе меняются смыслы. Старые уходят, новые
приходят. Поэтому старые методы решения задач, в том
числе в бизнесе, больше не работают. Теперь нужны новые.
Есть вероятность, что в грядущих предпринимательских
смыслах большое значение будут иметь этика и социальная
ответственность. Правда, до этого сначала придется пройти
через этап разрушения старых постулатов.
Для России же это может стать точкой сборки и новым
глобальным шансом сказать свое слово миру и быть благодарно услышанной. Например, внедрение новой этики
возможно через ликвидацию в уставах строчек о прибыли
как основной цели деятельности предприятия. А вместо этого могут появиться правильные строчки с основным предназначением предприятия – печь вкусные пироги или тачать
удобные сапоги и за счет этого зарабатывать прибыль.
А у вашей компании какое предназначение?
Обеспечивать спокойствие, уверенность и слаженную
работу нашим клиентам. Предоставляя им достоверную

22

Человек Дела

ноябрь 2016

экспертную информацию и разрабатывая верные решения, освобождать их силы и время для созидательной
и профессиональной деятельности. Аудит и консалтинг –
это для нас способы поддержать, помочь и защитить.

Вернуть законному владельцу
Были ли случаи, когда аудит помогал серьезно
сэкономить, вернуть деньги, увеличить
доходы?
Да, конечно. Во-первых, аудиторы могут оценить налоговые риски, то есть суммы налогов, которые потенциально недоплачены, а предприятие – вовремя устранить эти
нарушения, экономя на штрафах и пени. Экономия получается существенная – порядка 20%. Зная свои налоговые
риски, можно заранее сформировать подушку налоговой
безопасности. А во-вторых, изыскание налоговых резервов
позволяет получить десятки и сотни миллионов рублей.
Наши клиенты АО «НИИ телевидения», ПАО «Звезда»,
АО «Пролетарский завод» и другие – тому пример.
Что такое изыскание налоговых резервов?
Это зачет или возврат средств из бюджета. Дело в том,
что людям свойственно ошибаться как в одну сторону, так
и в другую. Просто ошибки в сторону недоплаты налогов
преследуются по закону, а ошибки в сторону переплат,
статистика которых примерно такая же, никем не изыскиваются и не возвращаются. Все – баланс закрыли, поехали дальше, что было, то прошло. Между тем, по итогам
ретроградного анализа величины уплаченных налогов
могут быть обнаружены переплаты в десятки и даже сотни
миллионов рублей, которые сегодня окажутся для предприятия очень кстати.
Огромные суммы! Как возникает такой
налоговый резерв – лишний нолик по ошибке
вписывается?
Это не механические ошибки. Когда бухгалтеру нужно
принимать сложное решение по налогам, а практики еще
нет, разъяснений Минфина нет, четких ответов в налоговом кодексе нет, то любой нормальный главбух принимает правильное решение – в сторону минимальных рисков.
А потом через пару месяцев в каком-нибудь федеральном
округе арбитраж принимает решение, из которого следует,
что можно было бы поступить и наоборот. Через полгода
уже все делают по-другому, но то решение принято и записано в налоговую отчетность.
Еще иногда льготы не используются, потому что требуются специальные знания, нестандартные или кропотливые решения, на которые нет времени при подготовке
отчетности. Так и формируются эти довольно большие
залежи, эти переплаты – резервы.
Аудиторы знают, где искать налоговые
резервы?
Не все. Чтобы оказывать такую услугу, нужно иметь
специальные методики работы, серьезную методологическую базу. Нужно иметь экономистов, юристов, оценщиков, налаженные связи с разнообразными институтами,
решения нужно обосновать, систематизировать –
над этим должна работать специальная команда. Чаще
всего компании не в состоянии держать в штате таких
специалистов. И потому наша помощь здесь очень кстати.

У нас уже есть логически рассчитанные «места», мы делаем бесплатную диагностику, видим признаки наличия налоговых резервов, а дальше на партнерских условиях помогаем вернуть эти средства предприятию. Когда денежка
появилась на расчетном счете в виде возврата или зачета
в счет будущего налогового периода, мы получаем определенный процент. Честно, чисто, просто.
А вот это совершенно неожиданно, потому
что, как правило, люди за свои услуги берут
предоплату.
Да, у нас приняты определенные взгляды на ведение
бизнеса. Партнерство мы считаем оптимальной формой
сотрудничества. И мы не столько аудируем и консультируем, сколько поддерживаем партнерские отношения,
совместно с заказчиком решая различные задачи. Поэтому наши взаимоотношения с клиентами являются такими
долгими и доверительными. Бизнес – это же отношения
между людьми. И в команду мы стараемся подбирать таких людей, которым нравится помогать, для которых это
является важной потребностью, и выходит, что, помогая,
ты получаешь вознаграждение.

По итогам аудита
уплаченных налогов можно
обнаружить переплаты
в десятки и даже сотни
миллионов рублей,
которые сегодня окажутся
для предприятия
очень кстати
Что дает лично генеральному директору аудит,
который делает ваша компания?
Вместе с аудитом он может получить дополнительную
защиту от своих личных административных и уголовных
рисков. Во-первых, в 2016 году ужесточились административные санкции за искажение бухгалтерской отчетности. Так, теперь за неоднократное грубое нарушение
требований к бухучету и отчетности руководителю грозит
не только штраф, но и дисквалификация на срок от одного
до двух лет. Также директор несет уголовную ответственность.
Во-вторых, аудит может минимизировать различные
случаи злоупотреблений и мошенничества. Есть у аудиторов для этого специальная услуга – «форензик», предполагающая финансовые расследования.
В-третьих, сегодня у руководителя значительно возрастает потребность в честном надежном партнере, в квалифицированном внешнем эксперте, который в курсе его
проблем. С нами можно обсудить, в каком направлении
развивать бизнес, какие планы и программы для этого
необходимо разработать. Аудиторы в силу своей профессии видят состояние экономики и отдельных ее отраслей
в целом. Это дает нам широту кругозора.

23

Гость номера

5

нетривиальных
аудиторских
советов генеральному директору

Первый совет: директор должен знать,
что с 2013 года именно он несет ответственность за качество бухгалтерской
отчетности, а не бухгалтер. Поэтому первый совет: поручите своей бухгалтерии
и финансовой службе чаще писать запросы в Минфин и в налоговую при наличии
любой неясности. Пусть бухгалтерия
получает ответы, складывает в папочку.
Это вообще ничего не стоит, но помогает
и защищает.
Второй совет: не объединяйте функции главбуха и финансового директора
в одном лице. Финансовый директор – это
активная творческая личность, решающая одновременно большое количество
финансовых и экономических вопросов,
отвечающая за финансовый результат
в целом. А главбух – дотошный, педантичный, усидчивый человек, который должен
обеспечить подготовку отчетности, следить за качеством бухгалтерских расчетов.
Он не любит неизвестности и рискованных непроверенных решений. В 99%
случаев он предпочтет переплатить, чем
недоплатить. Вот эти должности и психотипы не надо соединять, это должны быть
разные люди.
Третий совет: создайте специальное
структурное подразделение, либо назначьте ответственного за интерфейс
компании для любых проверяющих.
На передовой у вас должен быть стрессоустойчивый человек, четко выполняющий
заданные регламенты, которые также
надо создать заранее. Деятельность
такого подразделения быстро окупится
и сэкономит много сил и нервов.
Четвертый совет: не ленитесь оформлять представительские расходы, агентские и комиссионные платежи, разнообразную мелочевку – если все сложить,
полученные суммы вас удивят. Всячески
минимизируйте наличные расчеты.
И пятый совет – не забывайте оперативно оформлять нормальный акт приема-передачи при увольнении и приеме
на работу. Приглашайте для этого аудиторов. В ваших интересах во избежание
«размытой» ответственности провести
четкий «водораздел» между результатами
деятельности директоров и закрепить это
в акте документально.

24

Человек Дела

ноябрь 2016

А стратегический консалтинг? Чем он собственнику
и генеральному директору может помочь?
Их интересы в чем-то совпадают, а в чем-то нет. Например, они не совпадают во временных ориентирах – собственнику интересно, чтобы его бизнес
существовал вечно, или пока он сам того хочет. А топ-менеджер мыслит
только периодом своего пребывания в этой компании. И за счет этого иногда
возникают серьезные разночтения в принятии ряда решений. Эти разночтения могут быть минимизированы при утверждении стратегии компании.
Иначе будет, как в анекдоте про подвыпившего пассажира в такси. Таксист
спрашивает: «Куда изволите?» А пассажир отвечает: «А тебе какое дело?» Если
же в документах прописать горизонты, периоды, сроки, цели, задачи, и все
это в рассчитанных совместно цифрах, то вероятность того, что генеральный
директор и другие топы будут принимать те решения, которые нужны собственнику, становится гораздо выше. Стратегический консалтинг помогает
выработать такую стратегию.

Вместе сильнее
Знаю ваше мнение, что успешное будущее страны
за кооперацией между предприятиями, за кластерными
структурами. Почему вы так считаете?
Потому что мы дожили до такого исторического периода, когда процесс
интеграции является требованием для успешного ведения бизнеса. То есть
по-другому его уже просто невозможно вести. Если вы еще не в кластере,
то завтра вашего бизнеса, скорее всего, уже не будет. Глобализацию, транснациональные корпорации, сети и прочие интегрированные решения вокруг
уже невозможно не замечать.
Что такое кластер?
Кластер – это группа предприятий и сообщество людей, объединенных
потоком коммерческих проектов, развивающих и повышающих конкурентоспособность друг друга. Примерами кластеров являются Силиконовая долина
в США и Академгородок в Новосибирске.
Важнейший принцип кластерного собирания – неформальная коммуникация людей, желательно расположенных в территориальной близости.
Важно, чтобы образовалось дружное сообщество, в котором люди обмениваются информацией, доверяют и помогают друг другу. Компании, которые
не будут собираться в кластеры, проиграют глобальную конкуренцию, потому
что в кластере возникают экономия на издержках и активность, которая
позволяет улучшать качество продукции. В кластере быстрее и эффективнее
распространяются инновации: утром в голове у ученого, вечером – на полке
в магазине. И кстати говоря, наша компания – одна из немногих, которая разработала свою фирменную, эффективную методику запуска кластеров.
Какие кластеры вы уже запускали?
Кластер чистых технологий, Композитный кластер, Кластер белой техники, Кластер сельскохозяйственного машиностроения и другие. Сейчас еще
пара проектов в работе. Думаю, кластеры – это окна в будущую экономику.
Я занимаюсь ими потому, что они отвечают моему духу и мировоззрению
по наличию общих интересов, равенству участников, самостоятельности принятия решений и осознанным ограничениям. Это союз равноправных партнеров, объединенных идеей выгоды и удовольствием делать бизнес вместе.
Практически идеалы из прекрасных эпох. Интересно,
а о какой профессии вы мечтали в детстве?
Я мечтала быть великим писателем. И кстати, недавно вернулась к детской
мечте: написала книжку для молодых семей – «Семьястрой». У меня 30-летний опыт семейной жизни плюс опыт консалтинга – вот и получился сплав,
набор советов и методик, которые можно семьям дать заранее и сказать:
пользуйтесь. В «Семьястрое» я показываю технологию, как каждая семья
сама для себя может разработать свои неповторимые правила. Мне приятно,
что эту идею многие мои друзья и коллеги поддержали. Поэтому у меня еще
в планах сделать книжку для детей.

Сегодня
у руководителя
есть потребность
в честном, надежном
и независимом
партнере, с которым
можно обсудить
чувствительные
вопросы

Группа компаний SPG
основана в 1992 году. Одна
из крупнейших российских
аудиторско-консалтинговых групп, одна из немногих,
осуществляющая консалтинг
полного цикла, объединяя
в себе 15 профессиональных
компаний, предлагая комплексное обслуживание по консалтингу, аудиту, оценке,
IT-консалтингу, юридическим
услугам, энергоаудиту, технологическому аудиту и другим
профессиональным услугам.
Флагманская компания группы – Аудиторская компания
«Самоварова и Партнеры».
По рейтингу «Эксперт-РА»,
занимает 25 место среди
крупнейших российских аудиторских компаний.

25

Философия достижений

Константин Р а й кин
Российский актер, режиссер, руководитель театра
«Сатирикон» – о многовариантности взгляда и о человеческом
великодушии
Материал подготовил Олег Горелов

Б

етонная глыба, сквозь толщу которой пробивается упорный и дерзкий росток,
уверена, что у этого наглеца отвратительный характер. А героический стебелек
не сомневается, будто на свете нет ничего тупее плиты, которая душит все живое.
Кто прав? Зависит от ракурса.

Голость факта бездушна и холодна, она режет секирой по живому, не признавая изгибов
и отклонений. Истина же многовекторна, способна различать полутона и оттенки, потому
ведет к Богу.

Искусство, как и религия, служит истине. Даже через заблуждения. На том стоит свет, все
самое прекрасное создано человечеством благодаря этой ослепляющей энергии.

Оригинальность не главное. Когда человек
говорит «я тебя люблю», это самая
банальная и прекрасная фраза
Думаю, судьба творится при нашем непосредственном участии. Бог расставляет на пути
человека какие-то препятствия и смотрит сверху, изучая нас по мере жизни. Если
справляемся с испытанием, поощряет, когда нет – может наказать. Иногда теряет интерес.
Всегда надо оставаться верным себе, не суетиться, не пытаться угодить или угадать
за другого. Пустое!
Чем старше становишься, тем труднее найти своих. Круг сужается.
Есть очень много талантливых людей в искусстве, которые, долго находясь в профессии,
становятся завистливыми, злыми, любят с наслаждением говорить про плохое, про неудачи
других. Но это означает, что их основные ориентиры ошибочны: неверно получать
удовольствие от неудач соперника. По идее, мужчина, правильно выбравший себе
профессию, со временем должен становиться лучше – добрее, великодушнее и глубже.
Страшно остаться одному – это все равно как потеряться в чужой стране: они все знают,
куда идти, а ты не знаешь. У меня иногда такое ощущение, что я свой театр создал просто
для того, чтобы мне не было одиноко.
Я понимаю, что мужчина должен стремиться к материальной самостоятельности
и благополучию, это правильное стремление. Но есть вещи более важные – надо понимать,
что продаешь. Ну, нельзя в дерьме сниматься, нельзя дерьмо ставить.
Люди иногда бывают такими фантастически великодушными, талантливыми, тонкими,
что просто взлететь хочется.
Один и тот же человек в разных ситуациях может вести себя абсолютно по-разному –
диапазон человеческого поведения невероятно широк. Даже у мерзавцев бывают такие
приливы великодушия.

26

Человек Дела

ноябрь 2016

Когда Райкину дали его первую
главную роль в музыкальном
телефильме «Труффальдино
из Бергамо» (1976), все чуть
не кончилось, не успев начаться.
Еще до съемок, на репетициях
постоянные придирки режиссера,
не желавшего видеть в этой роли
навязанного ему Райкина, едва
не довели до драки. С партнершей
Натальей Гундаревой отношения
также были натянутыми. «Папа
похлопотал», – перешептывались
за спиной. Накануне съемок он решал: уйти или остаться. Переборов гордость и неуверенность
в себе, остался. Играл на разрыв.
После первого отснятого дубля
съемочная группа аплодировала
стоя. Аплодировал и режиссер.
Это была победа!

27

Философия достижений

ЗА Х А ХАДИД
( 19 5 0 – 2 016 )
Выдающийся архитектор, первая женщина в истории,
награжденная Притцкеровской премией, Дама-Командор
ордена Британской империи, обладательница Королевской
золотой медали – о творчестве, истории, архитектуре и работе
в команде
Материал подготовил Олег Горелов

С

о временем меняются наши взгляды, а с ними – и понимание исторических событий.
Историю нужно уважать, учиться у нее, но нельзя быть ею связанным: ничего, кроме
беспомощности, это не принесет.

Мы замечаем, что заказчики чаще ждут радикальных решений. Все больше организаций
хотели бы участвовать в инновациях.
Я все еще верю в парадигму XX века: архитектура может изменять жизнь к лучшему.
Задача архитекторов – стимулировать прогресс. Нужно объединять идеи доступности
и интеграции с невероятными достижениями эко-технологий и инженерии. Тогда
мы сможем заставить работать вместе части потенциального целого, а значит – начнем
решать проблемы, связанные с вопросами социального и экологического характера. Так
и появится устойчивое общество.

Когда люди видят фантастический
проект, они думают, что его невозможно
реализовать в жизни. Но это неправильно.
Все фантастическое – реально
Если раньше в мастерской человек должен был делать сразу все – изготавливать
архитектурную модель, разрабатывать проект, отвечать на звонки, готовить презентацию, –
то теперь есть сотрудники, которые специализируются на разных аспектах проекта.
Мы работаем над тем, чтобы установить культуру единого исследовательского процесса,
поиска, в котором все друг от друга подпитываются.
Единственное, что я никогда не согласилась бы построить, – это тюрьма. Где бы она
ни находилась. Даже если бы это была очень роскошная тюрьма.
Наше сознание рационально, но не до конца. Оно также связано с грузом наших
ассоциаций, исторических и социальных норм.
Искусство создается не в вакууме и, конечно, не должно в вакуум помещаться. Оно должно
увлекать, задавать вопросы, его нужно обсуждать, размышлять над ним.

28

Человек Дела

ноябрь 2016

Автор зданий – космических
кораблей, Заха Хадид жила
в минималистичной, почти
аскетичной квартире на востоке
Лондона, в которой не было кухни:
«Изначально в квартире была
кухня, но я ее убрала. Она была
уродливой. Я не готовлю и никогда
не ем дома», – говорила архитектор в одном из интервью.
«Я женщина, поэтому от меня
изначально ждут, что я буду
милой и мне будет нравиться все
миленькое, – говорила Хадид. –
Но я не создаю «миленькие» здания. Мне они не нравятся».

29

Философия достижений

Генрих Ал ьтшул л ер
Советский ученый, основатель Азербайджанского общественного
института изобретательского творчества, создатель уникальной
всемирно известной системы ТРИЗ (теории решения изобретательских
задач) – о выборе цели и приемах решения творческих задач
Материал подготовил Олег Горелов

И

стинная победа – когда вся жизнь прожита в нарастающем творческом режиме.
Новая идея – в силу самой своей сущности – неочевидна, ее неизбежно
приходится «пробивать». Это и сегодня требует усилий и времени.

Цель обязательно должна быть новой или недостигнутой. Либо новыми должны быть
средства достижения цели.
Цель обязательно должна быть общественно полезной, положительной, направленной
на развитие жизни. Или: положительные результаты достижения цели должны быть
глобальными, а отрицательные – если они все же неизбежны – локальными.
Цель должна быть конкретной: не общие благие намерения, а четко определенная задача,
к решению которой можно приступить хоть сегодня.

Человек рожден быть свободным, рожден
иметь собственное мнение, и не к лицу
человеку становиться рабом, пусть даже
и хорошо оплачиваемым
Выбранную цель можно назвать эквивалентом собственной жизни. Поэтому масштаб,
значительность предполагаемых результатов характеризуют «цену», в которую человек сам
оценивает себя: ведь на достижение цели тратится время собственной жизни.
Я уверен, что выбирая достойную цель, надо стремиться к тому, чтобы цель была явно
не по силам, чтобы она заведомо превышала возможности и способности человека, за нее
берущегося. Это не означает, что цель останется недостигнутой: человеку доступно все.
Но достижение такой цели – это спор человека с самим собой. Самая тяжелая битва,
которую человек должен выиграть. И выиграет, совершив «почти невозможное». Тем
дороже победа.
Достижение «непосильных» целей – это вклад в копилку ориентиров человечества:
трудно сказать, что ценнее – непосредственно полученные результаты или сам факт того,
что человек не испугался, не отступил...
Большой коллектив – это и «носитель» большой инерции.
Максимальный творческий режим на протяжении всей жизни – запредельная нагрузка
на человека. Это – норма сверхгроссмейстера, сверхгения.
Раз уж мы пользуемся аналогией с шахматами, можно сказать так: внешние обстоятельства
сильны тем, что у них в запасе «вагоны ферзей», и слабы тем, что до определенного момента
не видят личности в своем партнере, шаблонно играя на миллионах досок и тем самым давая
шанс человеку; человек слаб тем, что беззаботно теряет время в начале игры, и силен тем,
что может не сдаться, несмотря на двести объявленных ему матов...

30

Человек Дела

ноябрь 2016

В 1948 году Альтшуллер написал
Сталину письмо, в котором резко
раскритиковал положение дел
с изобретательством в СССР.
28 июля 1950 года арестован
и без суда приговорен к 25 годам
лишения свободы. Был отправлен
в Речлаг – один из лагерей Воркуты, но уже в 1954 году реабилитирован.
После лагеря устроиться на работу было практически невозможно.
Генрих Саулович сформулировал
свою проблему в виде изобретательской задачи: «Надо работать
и нельзя работать». Решение
оказалось нетривиальным: «Надо
писать фантастику». В 1958 году
Альтшуллер дебютировал как писатель-фантаст, опубликовав
рассказ «Икар и Дедал» под псевдонимом Генрих Альтов.

31

Философия достижений

Надо сказать, что труд конструктора – это творческий труд, конструктору
приходится учитывать свойства материала, тонкости технологии, условия
работы машины и множество других факторов. Это требует знаний,
опыта, развитого воображения, порой смелой догадки. Но в широком
смысле слова творческим является, в той или иной мере, всякий
созидательный труд.

Революционные цели начинают
разрабатывать в одиночку,
поэтому надеяться приходится
лишь на себя
У каждого изобретателя есть два секрета. Первый секрет заключается
в сущности сделанного им изобретения. Второй секрет – в том, как было
сделано это изобретение. Когда изобретение осуществлено, первый секрет
становится известным всем. Но секрет творческого успеха почти всегда
остается нераскрытым.
Мореплаватели издавна наносят на карту открытые ими течения, мели
и рифы, чтобы сделать их известными всем. Изобретатели столетиями
не имели такой карты; через одни и те же ошибки проходил каждый
начинающий.
Метод проб и ошибок давно исчерпал свои возможности. Раньше
несовершенство этого метода компенсировали увеличением числа людей,
занятых решением задач. Теперь близка к исчерпанию и эта возможность.
Конечно же, в своих поступках человек руководствуется не одними лишь
творческими ориентирами. Жизнь человека была бы ущербно однобокой,
если бы в ней не было места любви, дружбе, переживаниям, радости,
приключениям, удачам и пр.

32

Человек Дела

ноябрь 2016

реклама

Эксклюзив

34

Человек Дела

ноябрь 2016

Руководитель
выбирает
сложные роли
Роберт Николс, генеральный директор «3М Россия»,
рассказал ЧД о своих взглядах на бизнес-лидерство, жертвы
ради карьеры, любовь к сложным задачам и вызовам,
а также поделился своим способом, как сохранять
мотивацию на долгие годы
Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Роберт Николс,
генеральный директор «3М
Россия». Окончил магистратуру университета Брунеля
в Лондоне (Великобритания)
по специальности «Международный маркетинг». Карьеру
в «3М» начал в 1987 году
в качестве представителя
по продажам. В 2000 году
возглавил одно из направлений отдела «Автомобильная
промышленность», позже
был назначен на должность
директора по маркетингу
в Европейском регионе. С 2008
года являлся коммерческим
директором различных
бизнес-направлений компании
в регионе Великобритания
и Ирландия. С мая 2015 года
назначен на должность нового
генерального директора
ЗАО «3М Россия». Роберт
увлекается спортом, любит
музыку. Женат, воспитывает
двоих детей.

Вы достигли очень высокой позиции, вашу карьеру легко можно назвать
блестящей. Как бы вы описали свой способ лидерства?
Мой лидерский стиль… Прежде всего, я достаточно хорошо сотрудничаю. Если я работаю с новой командой, то стараюсь понять, что она собой представляет, какие у кого сильные черты, каковы слабые. Кроме того, я человек с мощными аналитическими способностями и ориентирован на цифровые данные. Думаю, я преуспел в балансе стратегического
мышления и тактики. Стратегия – это то, куда мы движемся в дальнесрочной перспективе.
А тактика – то, как мы стараемся туда попасть, на чем фокусируемся. Что для меня является
мастерством, искусством в данной сфере – это ставить людям цели, но при этом давать им
свободу действий, доверять в том, как они достигают поставленных задач.
Еще одним личным преимуществом назову способность правильно расставлять приоритеты. Я умею выделять и выполнять действительно важные задачи, умею оставить те,
что не смогу выполнить, и игнорировать те, что не собираюсь решать. Это важно, потому
что многие люди берутся за те вещи, на которые не имеют ни времени, ни возможности,
при этом упуская то, что по-настоящему ценно. Ну и, наконец, в своей карьере я научился
останавливаться тогда, когда сделал уже достаточно хорошо, а не стремиться к какому-то
идеальному исполнению.
Свои навыки и компетенции я смог развить благодаря методологии «6 сигма» (Six
Sigma). Мы не единственная компания, которая ее использует, но мы внедрили ее повсеместно, все сотрудники без исключений должны пройти обучение методологии, чтобы
знать, как она работает. «6 сигма» учит процессному мышлению, заставляет тебя работать
и использовать данные. Кроме того, эта методология служит для компании единым языком.
Как долго длится ваш рабочий день?
Обычно я в офисе 12 часов в день.
Как много лет вы работает в таком режиме?
Очень много. Но я действительно получаю удовольствие от того, что делаю. Поэтому
для меня нет такого понятия, как переработки. Может быть, я привык и работаю так уже длительное время. Чтобы восстановить баланс, я уделяю время здоровью, занимаюсь спортом.
Чем вам пришлось пожертвовать, чтобы достичь своей позиции?
Не считаю, что это была жертва, но мне приходилось много ездить, много времени
я провел вдалеке от своего дома. Поэтому, например, когда дети были маленькие, я старался очень качественно проводить время дома и уделять его детям.

35

Эксклюзив

Иногда то, что написано,
может быть неправильно
интерпретировано.
По возможности лучше
выйти на личный
диалог с человеком,
если не лицом к лицу,
то хотя бы через
видеоконференцию
36

Человек Дела

ноябрь 2016

Может быть, это не совсем относится к вашему вопросу, но я хотел бы отметить несколько важных моментов. Первое: всегда нужно иметь выбор. В карьере я иногда выбирал очень
сложные позиции, со сложными ролями, но они помогали мне развиваться, потому что это
был вызов. Естественно, это означало, что я не смогу быть дома в 17:00, чтобы попить чай
с детьми. Но такой выбор оказался оправдан.
Чем?
Как я говорю своим детям и коллегам: наша карьера очень длинная, это может быть
и 40, и больше лет. Чтобы оставаться мотивированным в течение всей своей карьеры,
я всегда принимал вызовы и сложные роли. Да. Чтобы развиваться и быть мотивированным, чтобы не терять вкус к этой жизни. Думаю, это часть моей жизненной философии.
Некоторые из моих коллег будут говорить о какой-то лучшей работе, которую они имели
когда-то, а для меня лучшая работа всегда та, которую я делаю сейчас. Когда я работаю,
конечно, думаю о том, чем заниматься дальше, но 95% меня сконцентрировано на том, чем
я занимаюсь сейчас. Где-то в возрасте 30 лет в Великобритании я стал руководителем дивизиона в «3М», это первый раз, когда я отвечал за развитие целого бизнеса. И тогда я понял,
что мне очень нравится этим заниматься, нравится принимать вызов, работать с командами. Собственно, последние 20 лет я занимался все тем же, но в более глобальном масштабе – больше команд, больше побед, больше территории. Смотреть на то, как развивается
бизнес, как растут люди, – то, что меня вдохновляет больше всего.
Как выстроена работа с сотрудниками в большой компании с огромным
количеством бизнес-направлений?
За 115 лет бизнес-истории в компании мы пришли к определенному выводу по модели отношений с сотрудниками. У нас есть шесть лидерских стилей поведения, на которые мы ориентируем людей: как они должны работать в своей профессиональной сфере.
Первый из шести – «Ориентируйся на победу». Второй построен вокруг внедрения новшеств, он называется «Будь инновационным», следующий – «Приоритизируй и выполняй».
Затем – «Развивай других и себя». Дальше – «Укрепляй сотрудничество и взаимодействие
с коллективом». Шестой – «Работай в соответствии с кодексом этичного ведения бизнеса».
В зависимости от того, какую позицию занимает сотрудник, будь то линейный персонал,
управленец среднего звена или топ-менеджер, в соответствии с этими шестью лидерскими
атрибутами мы предлагаем варианты, как ему развиваться, и что ему нужно развивать.
Как именно это происходит?
Это система годовой оценки сотрудников, которая привязана к целям и задачам человека на текущий год. У каждого из нас есть индивидуальный план развития, состоящий из трех
частей. Первая часть – это 70% того, чем ты должен заниматься в своей работе, 20% –
это участие в тренингах, 10% – это индивидуальное развитие. В рамках плана мы смотрим,
чем сотрудник занимается сегодня, чем он мог бы заниматься завтра, что ему стоит улучшить во взаимодействии с сообществом, партнерами, клиентами. И так далее. Над этим
работают HR-отдел и менеджеры: ставят сотрудникам умные (достижимые, понятные)
цели и следят за их реализацией.
Когда вы проходили свой путь в компании, какие навыки «прокачивали»
с помощью персональной программы развития?
Я работаю в компании 30 лет. Пришел сюда торговым представителем, и конечно,
в дальнейшем для развития карьеры мне пришлось много чего выучить. Для начала нужно
было разобраться, что такое продажи. Через три года понадобилось досконально изучить
маркетинг. Поскольку дальше я работал в различных странах: в Европе, на Ближнем Востоке, в Африке, – соответственно, получил еще одно высшее образование в области международного маркетинга. И разумеется, я потратил очень много времени, изучая, как быть
эффективным управленцем и эффективным лидером. Многое усвоил в ходе собственной
работы, в общении с другими людьми, что-то перенял у своих коллег. Иногда учился от обратного: понимал, чего делать не стоит. Но самое главное в работе – это, безусловно, опыт.
Мне очень повезло: я работал в разных культурах с разными национальностями, разными
характерами, и таким образом выработал свой личный тип лидерства, управления.
Расскажите, чему же пришлось научиться от обратного?
Несколько раз в моей карьере случалось, что меня хотели мотивировать таким
способом, который на мне не работал. Либо четко не объясняли, какие у меня цели
и задачи, к чему мы стремимся. И когда результаты получились не такие, как ожидало

37

Эксклюзив
руководство, возник вопрос не к руководству, а к исполнителям. Это научило меня нескольким вещам. В первую очередь, нужно понимать, что каждый человек индивидуален, и для каждого требуется подбирать свой «инструмент» влияния. Во-вторых, нужно
иметь понятный, четкий взгляд на работу компании и команды. Если у лидера есть
видение простых и важных целей и задач, то вся компания будет знать, как работать.
В-третьих, важно научиться правильно коммуницировать с сотрудниками. Мы много
используем электронную почту, но иногда то, что написано в электронном письме, может быть прочитано разными способами, неправильно интерпретировано. По возможности лучше выйти на личный диалог с человеком, даже если не получается поговорить
с ним лицом к лицу, существуют видеоконференции, например. Так вы избежите лишних разночтений и конфликтов.
Вы работали в разных странах, с разными людьми. Что, на ваш взгляд,
действительно мотивирует человека на труд?
Я думаю, что есть различия в зависимости от страны и культуры, но людям всегда нравится делать то, что они любят. Людям нравится, чтобы им давали делать работу таким
образом, как они считают нужным.

Я научился
останавливаться
тогда, когда
сделал уже
достаточно
хорошо, а не
стремиться
к какому-то
идеальному
исполнению

Какую систему оплаты труда вы считаете оптимальной?
Я думаю, что лучшая система оплаты труда – это когда есть базовая основная часть
и вторая часть вариативная, бонусная. Она зависит от того, какая у сотрудника роль, насколько высока его позиция.
Какой совет в жизни оказался наиболее важным для вас?
Есть одна цитата Уинстона Черчилля, которую я очень часто использую: вне зависимости от того, насколько хороша стратегия, всегда важно оглядываться на результаты. Это
хорошо стимулирует меня: смотреть на то, что ты делаешь, и на то, что именно работает.
А какой совет вы дали бы самому себе, допустим, в начале карьеры?
Убедись в том, что ты знаешь себя очень хорошо, в чем ты действительно эффективен, каковы твои сильные стороны. И выясни свои слабости – те области, которые нужно
развивать. Убедись, что строишь развитие на сильных сторонах и управляешь своими
слабыми.
С какими своими слабыми сторонами вы ничего не смогли сделать?
Одна из моих слабых сторон – это лингвистические способности. Я хорошо говорю поанглийски, но остальные языки мне даются непросто.
Какая книга из последних прочитанных произвела на вас наиболее
сильное впечатление?
В последние 2–3 года было несколько книг, впечатливших меня. Одна из них – это
«Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде», авторы Ларри Боссиди и Рэм Чаран.
Вы лично жертвуете на что-то деньги?
Не регулярно, но от случая к случаю. Я спонсирую тех людей, которые делают что-то
для благотворительности, также есть отдельные благотворительные вещи, на которые
я выделяю деньги, например, на помощь людям с онкологическими заболеваниями и болезнью Паркинсона.
Есть ли что-то, что вы так и не научились делегировать, а стоило бы?
Да, я думаю, что делегирование – это был существенный пункт моего обучения. Я стал
намного лучше именно в этом за последние несколько лет, по сравнению с тем, что было
10 лет назад. Сейчас я думаю, что достаточно хорошо делегирую какие-то вещи людям,
хотя, наверное, не меня надо спрашивать, а мою команду.
Сейчас закончится интервью. Уже наступил вечер, седьмой час, какие
у вас еще задачи на сегодняшний день?
Когда закончим, у меня состоится встреча с одной из команд, потому что в данное
время мы занимаемся планированием на 2017 год. Она займет много времени. Потом
я поеду домой, где меня ждет овощной суп.

38

Человек Дела

ноябрь 2016

Компания «3М» – международная производственная
корпорация, объединяющая
десятки бизнес-направлений
в области электроники, энергетики, здравоохранения,
безопасности, промышленности, товаров для дома
в единую организацию.
C 1976 года «3М» входит
в 30 компаний, составляющих расчетную базу
индекса Доу Джонса, а также
в расчетную базу фондового
индекса Standard & Poor’s
500. Объем продаж компании
«3М» в 2015 году составил
30,3 млрд долларов. 
На предприятиях по всему
миру работает около
90 тыс. человек, среди
которых более 8 тыс. ученых.
За последние пять лет сумма
инвестиций в научно-исследовательскую деятельность достигла 8,5 млрд
долларов, а общее количество патентов составило
105 000. В России компания
«3М» работает уже 25 лет.
Центральный офис и Технологический центр – в Москве,
филиал – в Екатеринбурге,
производства – в Волоколамске и в Татарстане.

39

г л авна я тема

Производительность труда

Продуктивность – не случайность. Это всегда результат
стремления к совершенству, разумного планирования
и целенаправленных усилий
Пол Дж. Мейер, основатель и председатель правления
Board Success Motivation Institute, Inc.
40

Человек Дела

ноябрь 2016

МА КС ИМ « К ОМ БА Т » Б А Т Ы Р ЕВ ,

известный российский менеджер, обладатель премий
«Коммерческий директор года» и «Менеджер года»,
автор бестселлера «45 татуировок менеджера»

Маргарита Д атская ,

президент бизнес-школы AMI

Константин Ми щ енко,

управляющий партнер ГК «Лоцман»

Евгения Д митриева ,

генеральный директор «Кемппи Россия»

Сергей Макшанов,

управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

Ирина Петрова,

директор по персоналу Coca-Cola HBC в России

Вл адимир М о ж енков,

бизнес-практик и специалист в области
позитивного менеджмента и личностного роста
41

Производительность труда

г л авна я тема

Найти и обезвредить

5 препятствий
на пути
к эффективности

42

Человек Дела

ноябрь 2016

Есть предел

Не берите чужое

Чаще всего низкую производительность лидеры компаний объясняют
тем, что персонал недоволен зарплатой и организацией труда. На очевидные причины есть очевидные
ответы: зарплату повышать с такими
результатами не с чего, а до личного
кабинета каждый еще дослужиться
должен. Между тем, исследователи
выясняют, что одну из первых строчек
в списке виновников в неэффективности занимает перегруженность кадров. Особенно остро проявляется эта
проблема в кризис: штат сокращается,
функционал оставшихся «героев» расширяется, а силы каждого конечны.
Чтобы выяснить, есть ли проблема
перегрузки в вашей команде, задайте
себе проверочные вопросы:

Также в лидерах глубинных причин
низкой производительности находятся нефункциональные задачи.
Когда смежные сотрудники занимаются непрямыми обязанностями,
они не успевают выполнять задачи,
от которых зависит вся производственная цепочка и результат их
коллег. Проблема может в полной
мере относиться и к руководству:
если руководитель загружен проблемами, которые не относятся к его
непосредственному полю деятельности, то он не успевает принимать необходимые управленческие решения.
Выявить эти узкие места помогают
утвердительные ответы на тезисы:

• Знаете ли вы, какие и в каком
объеме задачи решает каждый ваш сотрудник в настоящий момент?
• Можете ли вы оценить загрузку сотрудников?
• Принимаете ли вы участие
в планировании задач
и времени на их выполнение
для сотрудников?

• Если мы не фиксируем задачи, то не можем определить,
функциональные они или нет.
• Как только мы замечаем,
что ресурсы компании тратятся, а результаты деятельности не радуют, значит,
на текущий момент решается
много нефункциональных
задач.

Если ресурсы компании тратятся,
а результаты не радуют, значит, решается
много нефункциональных задач

Сам себе помеха

Один такой

Никто не замечает

Лидер запросто может мешать производительности в своей компании.
Например, когда он в собственном
развитии слишком опережает ход
дела; либо когда остановился, потеряв
энергию или видение; либо не дает
полномочий сотрудникам и все процессы пытается держать на ручном
управлении. Бизнес-коучи называют
таких руководителей «контрол-фриками». И предлагают начать путь
к повышению собственной производительности с правила: лидерство
и менеджмент – это разные вещи. Менеджеры решают проблемы, а лидеры
руководят этим процессом и не мешают. Диагностировать «контрол-фрика»
в себе можно с помощью вопросов:

Незаменимые сотрудники – еще одна
помеха для высокой производительности компании. Да, они работают лучше других, но именно это
и тормозит отстающих. Почему?
Дело в неправильных целевых установках: стахановец считает, что его
опыт и квалификация уникальны
и не должны быть скопированы,
иначе он потеряет место под солнцем.
Скорректировать такие установки
можно только системно. Внедрите
обязательный механизм передачи знаний между сотрудниками
или даже отделами. Сформулируйте
правило новичка, которое должны
применять все, кто хочет научиться
работать эффективней: слушаю –
смотрю – пробую – делаю.
А выявить проблему «незаменимых»
в компании помогут ответы на вопросы:

Невнимание к мелким успехам так
же пагубно для общей производительности коллектива, как и выпячивание «звездных» заслуг. Не
позволяйте сделкам «на миллион»
затмевать важность более скромных,
но менее значимых достижений.
Каждую победу надо праздновать.
Или хотя бы отмечать аплодисментами коллектива. Алгоритм мелких
побед подходит и для мотивации сотрудников на глобальные свершения.
Разбейте мегазадачу на составные
части, договоритесь о сроках, а дальше... отмечаем каждую мини-победу.
Оценить, ограничивает ли невнимательность к небольшим успехам
ваши большие результаты, можно
по ответам на вопросы:

• Мне нужна масса времени,
чтобы подготовиться к великим делам?
• Чем больше я думаю, тем
больше времени трачу впустую?
• Я отслеживаю решения, которые хороши для меня, но вредят моей компании?
• Я осознаю те моменты, когда
из-за моей медлительности
не принимаются решения
или останавливаются проекты?

• Успешные сотрудники не любят передавать опыт?
• Разрыв между лучшими и аутсайдерами команды в результатах труда слишком велик?
• Когда незаменимый в отпуске или на больничном, производительность команды
падает?

• Принято ли в команде делиться любыми достижениями
за день или неделю?
• Хвалите ли вы сотрудников
за их успехи?
• Высока ли ваша планка
ожиданий по отношению
к команде?

Правило новичка, которое должны применять все,
кто хочет научиться работать эффективней:
слушаю – смотрю – пробую – делаю
43

Производительность труда

г л авна я тема

Выбросьте
свои запасные
стрелы
Максим «Комбат» Батырев, автор бестселлера «45 татуировок
менеджера», доказал ЧД: неэффективны не люди, неэффективны
управленцы, а «попросить» – это тоже инструмент убеждения
Интервью Светлана Морозова Фото Юрий Цой

Складывается ощущение, что вы проповедуете
достаточно жесткий подход к организации
труда, так ли это?
Мне кажется, любой из моих сотрудников мог бы сказать, что я люблю людей. Конечно, я жесткий. Меня недавно спросили: «К какому типу вы себя относите?» Наверное,
демократ авторитарный. Пока решение принимается,
мы все советуемся, совещаемся. Но после того как договорились, когда проект уже стартанул, уже не до демократии. Если мы решили, то надо делать, и все. Это закон,
если закон введен, то хочешь или не хочешь – демократии
не может быть. Я всегда говорю, что руководитель – что называется, «слуга царю, отец солдатам». Когда, с одной
стороны, ты слуга царю и предъявляешь высокие моральные требования себе, системам, технологиям, компаниям
и так далее. С другой стороны, отец солдатам – ты любишь
людей. Но любовь в чем проявляется? Она может проявляться в жестких требованиях к сотрудникам, когда ты
переводишь их на качественно новый уровень жизни. Руководитель заинтересован, чтобы люди, работающие с ним,
стали еще лучше не только как профессионалы, но и почеловечески. В этом и есть проявление любви, а не в том,
чтобы пряниками кормить постоянно. Я фанат результата.
Я понимаю, что в менеджменте важен только результат,
и отношу персонал в организациях к главным мышцам.

44

Человек Дела

ноябрь 2016

Ваша требовательность по отношению к себе
тоже высока?
Руководитель начинается с себя. Кода менеджеры приходят на работу в 11 или 12 часов дня, потому что у них
фитнес, прогулки с детьми… Это неправильно. Ваши
люди начинают с 9 часов? Встречайте их уже на рабочем
месте с улыбкой, в бодром и веселом настроении. Тогда
будет совсем другой эффект. У нас любят справедливость – таково состояние нашей нации. Появление шефа
на работе в полдень воспринимается как несправедливое.
Хотя у каждой второй компании менеджеры позволяют себе послабления. Я бы сказал так: хотите повысить
производительность труда, начните галстуки затягивать
Максим Батырев – известный российский менеджер, обладатель премий «Коммерческий директор года» и «Менеджер года», автор бестселлера «45 татуировок менеджера». Книга признана лучшей бизнес-книгой
года в национальной премии «Электронная буква – 2014», а также получила «Книжную премию Рунета – 2014» как самая продаваемая бизнес-книга
в России. Прошел путь от рядового специалиста до топ-менеджера крупной российской компании. По версии ИД «Коммерсантъ», входит в ТОП1000 менеджеров страны. Блог Максима в Livejournal входит в ТОП-30
«денежных» блогов страны. Получил степень Executive MBA в Институте
бизнеса и делового администрирования РАНХиГС. Родился 25 декабря
1979 года в городе Балабаново Калужской области в семье военнослужащего и школьной учительницы. Женат, двое детей.

45

Производительность труда
и белые рубашки надевать, вовремя приходить на работу
и здоровый образ жизни вести. Человек должен в первую
очередь к себе предъявлять высокие требования, тогда
ему будут доверять. Начните с себя, а потом уже людям
что-то говорите.
Откуда в вас это? Характер, воспитание,
природная данность?
У меня отец военный офицер. Я с детства тоже хотел стать офицером. Патриотизм, дисциплина, умение
подниматься после падения, преодолевать себя – это все
я получил в военном училище и от отца. Он каждое утро
меня поднимал и заставлял бежать с ним кросс. Поэтому
я не буду говорить про природный дар. Мне вообще все
тяжело дается, я деревянный в большей степени, чем
талантливый. Мне приходится очень много раз пробовать,
прежде чем получится.

г л авна я тема

Что вы для себя понимаете под высокой
производительностью труда?
Производительность труда – это способность человека
в созданных для него условиях добиваться тех результатов,
которые от него требуются в данной должности. По сути,
это эффективность. Я считаю, что любой результат – это
эффективность системы управления.

осили:
р
п
с
о
н
в
а
Меня нед типу вы себя
у
«к каком Наверное,

относите вторитарный
та
демокра
Есть две полярных позиции по поводу
производительности труда в России. Одна
говорит о том, что производительность резко
растет только в кризисный период. Вторая
предполагает, что производительность труда –
это результат планомерного менеджмента,
стратегии компании. Какой точки зрения
придерживаетесь вы: все-таки подвиг или
рутинная работа?
В кризис наши люди могут собраться, но это происходит само собой, вне зависимости о того, сильные
у них руководители или слабые. Когда человек находится
в кризисной ситуации, даже мышечная память отступает.
Если в мирное время у тела есть предел нагрузки, то в экстремальной ситуации он повышается: известны случаи,
когда женщина машину поднимала, чтобы спасти ребенка.
Но управление тут ни при чем. Это происходит само собой.
Это природное явление. Я искренне верю, что высокая
производительность наблюдается только в тех системах,
где правильно выстроен менеджмент, где есть сильный
управленец. Когда мне говорят, что в России невысокая
производительность труда, потому что люди расхлябаны, я в это не верю. В 2009 году мы все получили хороший пример, когда с неэффективными людьми сильный
руководитель достиг хороших результатов. Гус Хиддинк

46

Человек Дела

ноябрь 2016

взял нашу сборную по футболу, и она заняла третье место
в финале. Он показал всему миру, что с теми же игроками,
с тем же ресурсом можно быть успешным. Неэффективны
не люди, а неэффективны управленцы.
У нас недавно был еще один пример, когда антикризисный менеджер пришел в компанию «Автоваз».
Он увольнял людей, не смотрел на стаж, мог уволить
по сокращению за несколько дней до выхода на пенсию,
люди находились в постоянном стрессе. Но за эти два года
«Автоваз» эффективным не стал. Менеджер пришел таким
бодрым и энергичным, а теперь это поседевший, усталый человек. Наверное, эффективнее не в мирное время
устраивать кризис, как это с ним произошло, а систему
управления налаживать, выращивать своих людей, в том
числе управленцев.
Каковы ключевые принципы, основы
производительности труда?
Результаты – это всегда количество действий, совершаемых в единицу времени, плюс качество этих действий.
Естественно, это отрабатываемые навыки. Кроме того,
производительность – это еще и менеджмент, система
управления. Система, где нет контроля, – это глупость.
Есть плоские структуры, про которые любят сейчас говорить, элементы холакратии (Holacracy – система управления без иерархий и менеджеров – Прим. ред.) и так далее,
но я в них не верю. Не верю, что бесконтрольная система
может быть эффективной.
В кризисное время зачастую возникает
следующая проблема. Руководство ищет
способы, как оптимизировать бизнес
и добиться при этом лучших результатов.
А сотрудники понимают, что у них
от «оптимизации» только добавляется
функций и совсем не добавляется ничего
к зарплате. Что в этом случае делать
руководителю?
Рассчитывать на то, что сотрудники будут самоотверженно защищать бизнес, не приходится. Что делать? Менеджмент – это разговоры. И антикризисный менеджмент –
это тоже разговоры. Я не раз находился в шкуре этих
руководителей, когда нужно выжать максимум или хотя
бы остаться при своих результатах, но чтобы остаться
при них, нужно в два раза больше действий совершить.
Потому что рынок сжимается, падает платежеспособность… Если человек проверенный, отработал с тобой
много лет, сто пудов соли съел, три корпоративные войны
прошел и революцию, не предал, – просто попроси его.
Попросить – это тоже инструмент убеждения. Нужно, чтобы люди четко понимали, что происходит на рынке, потому что сейчас не самое легкое время: даже ценные кадры
по году не могут работу найти, и они готовы вкалывать
за любые деньги. Сотрудники должны отдавать себе отчет,
что работу найти не просто. Не надо их запугивать, но держите в курсе. Обычно в таких случаях я собирался со своей
командой и говорил: «Ребята, мне надо. Я никогда этого
не делал, но другого инструмента сейчас нет, как просто
вас попросить, чтобы вы собрались, булки в кулак сжали
и вытащили компанию из кризиса. И когда выйдем, я всех,
каждого из вас отблагодарю лично, но сейчас нужно собраться, может быть, на час больше работать, я не могу

47

г л авна я тема

Производительность труда

48

Человек Дела

ноябрь 2016

вас заставить, убедить, но я сам готов биться, трудиться.
И вас прошу. Если такое произойдет, я всех отблагодарю».
Только злоупотреблять просьбами нельзя, постоянно
находиться в состоянии прошения – это слабая позиция.
Кстати, вспомнил притчу про двух лучников. У одного
были запасные стрелы, и он никак не мог попасть в яблочко. У второго – одна стрела, поэтому он очень долго думал,
целился, а потом сразу попал в цель. Пока у вас есть запасная стрела, вы не будете на 100% сосредоточены на деле,
которое есть. Работайте так, как будто у вас нет другого
варианта. Вчера встречался с руководителем, у которого
на заставке монитора написана фраза: «Этот день больше
не вернется назад». Попросите своих людей выкинуть «запасные стрелы» и трудиться так, как будто альтернативы
нет. Сотрудники услышат вас, если с ними нормальные
отношения вести. Наши люди понимающие, человечные.
Они готовы помочь, если их просят. Русские – вообще нация терпеливая, пока с мечом никто не придет, мы можем
долго терпеть.

елал,
д
е
н
о
г
о
а эт
ть,
Я никогд должен попроси
с
но сейча обрались, булки
с
чтобы вы али и вытащили
ж
в кулак с из кризиса
ю
компани
Когда вы просили, как сотрудники
реагировали, что говорили?
На две категории разделились. Первая: вы же сами
говорите, что кризис, клиентам тяжело, они дебиторку
образовывают, результатов нет. Вторая: а мы попробуем,
мы будем пытаться. Я во время кризиса не хвалю за результаты, я хвалю за попытки делать результаты. Человек
пробует, и даже если он проиграл, я его сделаю героем:
«Спасибо, я знаю, ты сделал все, что мог». А если человек
не сражается, не пробует, обложился алиби, сидит в офисе,
я не буду с ним работать, к сожалению. Хотя расставаться мне тяжело. Но это необходимо, так ты показываешь,
что такое хорошо, что такое плохо. Ты человека обнимаешь и говоришь «спасибо за попытки», и все понимают,
что это хорошо. Если человек сидит ровно, ты его убираешь, и все понимают, что это плохо. Таков менеджмент
в принципе – это реагирование системы управления
на проявления.
Жесткие регламенты? Один раз оступился –
выговор, два раза – уволен?
Если регламент есть, его надо соблюдать. От него
можно отступить только тем сотрудникам, которые показывают высокую производительность, эффективность,
результативность. Лучший сотрудник всегда проверяет
систему компании: что можно, что нельзя. Поговорите
с человеком, если вы готовы прощать ему какие-то вещи,
то надо официально объявить: «Василий Иванов в качестве
исключения за свои результаты имеет право CRM-систему

не вести». Громко объявить, и это не двойной стандарт, это
прерогатива. Дорогие друзья, если вы тоже хотите не вести
CRM, то достигайте таких же результатов. Все должно быть
прозрачно. В том числе и наказания, и поощрение должны
быть прозрачными. Людям нужно объяснять, что будет
в случае выполнения или невыполнения задач, чтобы у человека вакуум не образовывался. Если у него есть вакуум,
то он быстро заполнится дер…мом.
Если корень решения проблемы
производительности труда в менеджменте,
то где лидеру брать энергию для себя?
Пусть где хочет, там и берет. Хочет, пусть в церковь
ходит, спортом занимается, йогой, плавает, бегает марафоны. Главное, находить эту энергию, потому что у нас
все завязано на личном примере руководителя. И лучше
не бороться с ветряными мельницами, то есть с экономикой и курсом валют. Конечно, можно пенять на санкции
и другие непреодолимые обстоятельства, но я вижу
компании, которые растут на падающих рынках только
из-за того, что их руководители внутри решают вопросы
и делают это энергично. Можно о многом говорить умными словами, но эти две важные составляющие – решение
проблем внутри и личный пример – дают неимоверно
большие результаты в малом и среднем бизнесе. Еще
очень важно видение: заразить своих людей картинкой
будущего. Компании, которые имеют эти картинки, идут
и достигают. А те, кто ноет, жалуется и приходит на работу в 11 утра, потому что в бассейне был, вряд ли получат
сверхрезультаты. Хотя если так получается, то я чего-то
не понимаю.

Резюме
• Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы люди, работающие с ним, стали еще лучше не только как профессионалы, но и по-человечески
• Хотите повысить производительность труда, начните галстуки затягивать и белые рубашки надевать,
вовремя приходить на работу и вести здоровый образ
жизни
• Есть плоские структуры с элементами холакратии,
но я в них не верю. Не верю, что бесконтрольная система может быть эффективной
• Попросите своих людей выкинуть «запасные стрелы»
и трудиться так, как будто альтернативы нет
• Расставайтесь с неэффективными сотрудниками. Так
вы показываете, что такое хорошо, что такое плохо
• Наказания и поощрение должны быть прозрачными.
Людям нужно объяснять, что будет в случае выполнения или невыполнения задач, чтобы вакуум не образовывался
• Ищите энергию и перестаньте бороться с ветряными
мельницами, то есть с экономикой и курсом валют.
Проблемы нужно решать внутри компании

49

г л авна я тема

Производительность труда

Маргарита Датская – президент бизнес-школы AMI. Сооснователь BestBusinessBooks.
Независимый член советов директоров различных компаний (полиграфия, бизнес-литература,
ресторанный бизнес). Создатель методики для российских лидеров (Ruleast). Соавтор бизнесанимаций: Galaxy Lilla, Economy Experience и Sales Strategy. Провела ребрендинг ресторанного
холдинга «Две палочки». Занималась созданием бренда Стокгольмской школы экономики
в России. Проводит бизнес-обучение топ-менеджеров крупных компаний: ОАО «Сбербанк»,
ЗАО «Балтийский берег», ОАО «Илим Групп», ООО «Воздушные ворота Северной столицы»
(Аэропорт «Пулково»), ООО «Торговый дом Ярмарка», «Иркутск-Энерго», ДТЭК, ОМС и др.

50

Человек Дела

ноябрь 2016

Объясняйте,
зачем это надо
Маргарита Датская рассказала ЧД о генетической потребности
в кризисе, доверии к сотрудникам, ошибках руководителя в работе
с командой и важности ответов на вопрос «зачем?»
Интервью Александра Авдеева Фото Юрий Цой

Многие эксперты говорят, что в стране
низкая производительность труда. Что она
особенно остро проявляется на фоне общего
экономического спада. Что вы думаете об
этом?
Конкретных данных привести не могу – не владею
этой статистикой. Но готова поразмышлять над вопросом.
Думаю, что показатели производительности исторически
связаны с нашим проектным мышлением. У русских героически-проектный взгляд на мир. Надо навалиться, преодолеть, с трудом, с жертвами, за ночь! Мы не способны
жить в мирном времени так же эффективно, как живем
во времена кризисов и катаклизмов. В комфорте мы будто
теряем смысл существования. Зато когда что-то случается,
вдруг этот смысл обретаем и мобилизуемся. Что-то мне
подсказывает, что в кризис у нас с производительностью
труда все далеко не плохо.
Когда ты живешь в стабильной, предсказуемой среде,
ты можешь планировать завтра и послезавтра, ты знаешь,
что мир не перевернется. Но когда живешь в растущем
рынке, когда требуется что-то быстро сделать, организовать, и это все надо вчера, а длится такое годами… Вот
вам менталитет, вот подход к работе, вот производительность. У нас есть генетическая потребность в кризисе.
Иногда мне кажется, что русских менеджеров стоит
отправлять в мир решать вопросы наладки. Это наше, это
мы умеем и готовы проявлять свои лучшие качества в нестабильных ситуациях. Довести до предела, наворотить,
потом все решить и испытать невероятный кайф – надо
же, на что я способен!
От чего стоит отталкиваться, принимая
решение о повышении производительности
труда?
Нужно точно знать, чего мы хотим от людей. Уметь
конкретно формулировать задачи, которые перед ними
стоят, и результат, которого требуется достичь. Часто
мы разбиваем процесс, описываем его, организовываем,

сочиняем регламенты, но не получаем результата. Потому
что нарушаем одно важное правило: любой человек прежде всего ставит перед собой вопрос – «а зачем?» Сейчас
я часто сталкиваюсь с руководителями, которые работают
с поколением Y, их больше всего раздражает, что диалог
с этим поколением выглядит так:
– Зачем мне это надо?
– Я тебе больше денег заплачу!
– А зачем? Мне хватает.
– У тебя будет вот это!
– А зачем?
Вот проблема производительности труда: мы не до конца понимаем цель и не транслируем ее сотрудникам. Поэтому первая задача лидера – научиться формулировать конечный результат; вторая задача – поверить в то, что люди
способны его достичь. Довериться им и сказать: я хочу
вот этого! И дальше дать им самим выработать план,
как и что они будут делать.
А если люди окажутся неспособными на это?
Тоже частая жалоба руководителей. Откуда же такие
люди взялись в компании? Может быть, потому что вы любите работать с теми, кто «хуже, чем я, потому что такими
я могу руководить, чувствуя свое превосходство». Или вы
не даете людям проявлять себя? Страдаете микроменеджментом, держите все на ручном управлении? Попробуйте
сверить картины мира, и если они совпадают, отпустите
сотрудников в свободное плаванье. Да, они будут решать
задачу по-своему, но придут к тому результату, которого
вы хотите.
Где лидеру искать специалистов с нужными
«картами мира»?
Мы хотим готовых профессионалов. Пытаемся
через резюме выбрать кандидатов из определенных компаний: он работал там – и у меня будет делать то же самое.
51

Производительность труда

г л авна я тема

Особенно часто я это замечаю в среднем бизнесе, который
стремится взять кадры из мультинациональных корпораций, с хорошим списком достижений. Но в результате все
оказываются разочарованы. Ведь такой человек работал
в системе профессионального менеджмента, где с целеполаганием все было в порядке. Он точно знал, и система
точно знала, чего нужно достичь, в чем результат измерить. Когда такой сотрудник попадает в бизнес менее
организованный, «доморощенный», он, конечно, теряется
и не показывает свои лучшие результаты. Ему не хватает
самостоятельности. Предпринимательская среда, наоборот, взрастает при самостоятельности и предприимчивости. Более того, сотрудники в таких компаниях, даже
не будучи собственниками, проявляют те же качества,
потому что растут вместе с бизнесом. Им приходится выживать и развиваться, когда негде подсмотреть и никто
не подскажет.
Получается вилка: предприниматель либо ждет
естественного роста своих кадров и готов к медленному
повышению производительности, либо нанимает профессионалов, но готов дать им систему менеджмента, чтобы
они показывали свои результаты.
Какую роль в мотивации сотрудников играют
деньги?
Я бы тут остановилась на одной важной проблеме.
Если в компании не выстроена нормальная, прозрачная система вознаграждения, то люди начинают думать,
что с ними ведется игра, и выглядит она, как определенный цинизм со стороны компании: им не считают нужным объяснять, почему так, а не по-другому. Тогда люди
сами становятся скептиками с соответствующим отношением к труду. Дальше получается, что скептики никуда
не уходят – они на рынке труда никому не нужны. А компания тоже не знает, что с ними делать, потому что есть
трудовое законодательство. Чтобы начать что-то производить с такими людьми, нужно потратить время на преодоление скепсиса и цинизма как среди них, так и в самой
компании. Больше вариантов нет, потому что работает
известное правило – лучшие уходят сами. Остаются те,
от которых с удовольствием избавились бы, но они никуда
не пойдут.
Вернемся к роли лидера в задаче повышения
производительности труда.
Вся производительность упирается в то, как человек
устроил процессы. Компания смотрит на лидера. Если
он далек от эффективности, далек от высокой производительности, он может об этом сколько угодно говорить,
но будет первым нарушителем своих же регламентов.
Далее – профессиональный менеджер точно знает,
в каких видах деятельности какие люди будут более производительны. Я большой фанат управления талантом. В человеке надо опираться на его зоны силы. Если сотрудник
удачно организовывает процесс – он хороший администратор. Не ставьте его на мелкую рутину или большие
стратегии. Сотрудник способен жить в условиях стабильности, а это тоже талант, – не требуйте от него лидерства,
дайте ему тот блок работы, на который у стартаперов
обычно не хватает сил. Кто-то зажег и сдвинул дело с мертвой точки, а кто-то смог наладить процесс и вывести его
в стабильное русло.
52

Человек Дела

ноябрь 2016

Обучение и тренинги могут стать
инструментарием для повышения
производительности?
Вот это очень хорошая тема, потому что я часто сталкиваюсь с тем, что коллектив воспринимает обучение
как повинность, а руководство раздосадовано, что люди
такие неблагодарные. На мой взгляд, производительность
повышают только те инвестиции в обучение, которые
привязаны к непосредственному рабочему процессу. Вы
можете сделать какие угодно идеальные продукты, но все
наполняется людьми. И именно люди все портят! Мне
в этом смысле нравится цитата Генри Форда: «Господи,
почему, когда надо всего две руки, ко мне приходит целый
человек?» Вкладывайтесь только в то обучение, которое
меняет к лучшему конкретные процессы или операции.
Которое дает четкий измеримый результат.
Есть же варианты «прививания коллектива»
через неформальные мероприятия.
Они не очень измеримы в результатах…
Опять встает вопрос «зачем?» Думаю, многие руководители сталкивались с ситуацией, когда объявляют: «Мы едем
на team building за город!» – и слышат ропот в зале: «Это
обязательно?» Откуда такая реакция? От непонимания.
Поэтому объясняйте, зачем это надо. Если результат не измерить в конкретных единицах, то должна быть четкая
и понятная цель: мы это делаем для того-то и того-то. Главный талант компании и ее ресурс – знать, чего она хочет,
к чему она стремится, зачем ей надо повышать производительность. Если мы не объясняем людям, для чего что-либо
происходит, не говорим о цели, то сотрудники объясняют
наши действия простой жадностью. Руководство жадное
и хочет, чтобы за те же деньги мы работали больше.
Лидеры, потратьте свое время на объяснение «зачем?»
Это особенно важно в глобальных или радикальных решениях. Не бойтесь объяснить: может быть, ваши намерения
поймут и разделят не все, но зато с вами останутся лучшие
люди.

Резюме
• Первая задача лидера – научиться формулировать
конечный результат; вторая задача – поверить
в то, что люди способны его достичь
• Либо ждите естественного роста своих кадров и будьте готовы к медленному повышению производительности, либо нанимайте профессионалов, но обеспечивайте им систему менеджмента
• Выстраивайте прозрачную систему поощрения сотрудников, это избавит вас от скепсиса и вредительства
внутри компании
• Опирайтесь в человеке на его зоны силы
• Вкладывайтесь только в то обучение, которое меняет
к лучшему конкретные процессы или операции
• Отвечайте на вопрос «зачем?» Объяснения особенно
важны в глобальных или радикальных решениях

ится
в
а
р
н
е
н
М
енри
Г
а
т
а
т
и
ц
Форда:
,
«Господи гда
ко
почему,
го
надо все
,
две руки
ко мне
т
приходи
целый
»
человек?

Бизнес-школа AMI — глобальный
интегратор в области бизнес-образования и обучающего консалтинга.
Бизнес-школа AMI на рынке бизнесобразования с 2007 года. За это время
в бизнес-школе обучилось более 1000
топ-менеджеров и предпринимателей
со всей России.

53

г л авна я тема

Производительность труда

Константин Мищенко,
управляющий партнер
ГК «Лоцман». Окончил юридический факультет Кубанского
государственного университета в 1997 году. Уже в 1997 году
был владельцем сети магазинов
продуктового ритейла. В 2001
году перешел на сторону производителя и с 2001 по 2012 год
работал в компаниях «Очаково»,
«Русский Алкоголь» и «Росспиртпром», где увеличивал продажи,
выводил на рынок новые бренды,
погружался в детальные аспекты
торгового маркетинга. В 2012
году организовывал торговозакупочную деятельность в Союзе
независимых сетей. С 2012 года
является партнером и коммерческим директором ГК «Лоцман».

54

Человек Дела

ноябрь 2016

Всегда делай чуть
больше, чем должен
Константин Мищенко, управляющий партнер ГК «Лоцман», рассказал ЧД
о том, как инструмент для повышения производительности труда внутри компании
может влиять на законы внешнего рынка
Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

С чего вы начали повышение
производительности труда (ППТ) в своем
бизнесе?
Высокая производительность в бизнесе – это такая же
необходимость, как умение ходить или дышать для человека. Если мы делаем что-то лучше, чем конкуренты,
то получаем свой профит. А если мы еще и делаем это
оптимальным для себя способом, то профит получается
двойной. О производительности начинаешь задумываться, когда сталкиваешься с необходимостью. Когда нужно
при меньшем количестве ресурсов получить больше результатов. Наш подход так и возник: как только у компании случился первый контракт, мы стали думать, как его
реализовать оптимальным образом. Задача ППТ лежала
в основе нашего ноу-хау по внедрению системы контроля
над работой полевого персонала, так как одновременно
в разных регионах страны у нас могут работать тысячи
мерчандайзеров. Мы создали программу, позволяющую
в режиме реального времени видеть, чем занят сотрудник, сколько минут или часов ему требуется на выполнение конкретной задачи, как лучше скорректировать
его дальнейшие планы на день, и так далее. Получается
управление через «одно окно». Это не механический
«достигатор результатов», а своеобразный карьерный
лифт. Каждый сотрудник четко знает, что он может
сделать, чтобы перейти на следующую ступеньку. Другое
дело, что не всем это нужно. Большинству хорошо на их
стабильных неруководящих позициях.
Как сотрудники относятся к постоянному
мониторингу их деятельности как способу
ППТ?
Сложно. Есть те, кто принимает идею с восторгом,
так как видит в ней удобный инструмент для работы.
Но есть и те, кто не принял работу с программой. Но когда
бизнес строится на модели дистанционного управления
людьми, задача контроля возникает неизбежно. И принятие ERP-системы – это больше вопрос обучения. Надо
сказать, что когда сотрудники находят для себя выгоды
в использовании системы, напряжение само собой проходит. При всем при том понятно, что бизнес делают люди.
И мало дать им самый удобный инструмент, они как минимум должны захотеть нажать на кнопочку. Нужно

замотивировать их это сделать – доказать полезность, показать, в чем именно: без программы ты выполняешь это
задание на 80%, а с программой достигнешь 95%, например, за счет контроля своих расходов, за счет оптимизации маршрутов. Как только человек ощутит свою выгоду,
поймет пользу на практике, он сам придет: «Давайте еще
что-нибудь новенькое!»
Разработать программу для ППТ – это не самое
простое дело. Наше интервью прочитает глава
среднего или малого бизнеса и решит, что
это дело далекой перспективы, а то и вовсе
невозможно. С чего вы начинали?
Ничего невозможного нет. Мы отталкивались от потребностей клиента, но делали, что называется, для себя.
Каждая функция в программе – это результат ответа
на конкретный запрос из практики. Наверняка в любом
бизнесе есть процессы, которые нужно автоматизировать. И этого не надо бояться, наоборот, стоит идти
в IT-решения, особенно сейчас, когда, например, в нашей
сфере даже в требованиях клиента наличие интерактивной системы является обязательным пунктом. Когда
это требование появилось, я убедился, что весь путь
по разработке и внедрению системы был пройден не зря.
Если бы его сейчас не было, нас бы просто выбросило
из рынка. Повышая производительность труда через автоматизацию, мы формировали законы нашего рынка,
точнее, влияли на их формирование. Это важно отметить, потому что ППТ, казалось бы, относится к сфере
внутренней политики компании, но, оказывается, оно
может существенно отражаться на отраслевом бизнессообществе в целом. Реализуя потребности своего дела,
мы предлагаем рынку новый подход. И если он оптимален, то становится своего рода новым законом, новой
характеристикой рынка.
Что вы думаете о соревновательном моменте
в организации труда?
Я думаю, что наличие удобного инструмента ППТ
не мешает соревновательности. Если раньше, чтобы
стать стахановцем, нужно было обладать аналитическим
мышлением, чтобы повторить успешный опыт, то сейчас
за человека это делает система. Она ему помогает стать

55

Производительность труда
лучшим, обобщая самые эффективные практики, формируя и предлагая матрицу успеха. Индивидуальные
и командные конкурсы, рейтинги – это проверенные
способы мотивации. Проще всего сформировать у человека желание через игру. Люди с удовольствием смотрят
на доску почета, любят, когда их успехи отмечают. У нас
хорошо проявил себя метод «Улучшайзинг»: сделай чуть
больше, чем должен, постарайся добиться экстра-результата, и получишь дополнительные бонусы, продвинешься
в своем рейтинге.

г л авна я тема

Какие методы повышения мотивации
персонала вы считаете самыми
эффективными?
Все методы нематериальной мотивации – встречи,
обучения, мероприятия – хорошо формируют общий
фон лояльности. Но я уверен, что лучше всего работает
адекватная обратная связь. У человека не должно быть
и доли сомнения, что его неверно оценили. По себе знаю,
насколько важно понимать, что тебя оценивают по заслугам. Если человек достиг результата, а его не заметили,
вот здесь наступает полная демотивация. Руководителю
нужно научиться давать хорошую обратную связь.

я через г,
с
т
е
а
г
и
т
подви
сть дос
й
о
ы
н
н
м
й
е
а
т
с
ч
Си
ла слу
а
ч
а
н
С
.
виг,
г
д
о
п
й
ы
подви
н
номер
о
к
а
з
м
о
одход
п
пот
й
ы
н
м
исте
а потом с
Какие правила ППТ работают
в топ-менеджменте?
Здесь доминируют амбиции. Для человека, который
уже прошел стадию «докажи, что можешь», источником
вдохновения являются успешные практики в компании.
Я бы рекомендовал не только вовлекать топов в те процессы и задачи, которые располагаются в зоне их контроля,
но и выходить в смежные области. Например, руководитель департамента развития может курировать проекты
по подбору персонала. Убежден, что топы будут делать
это с удовольствием, так как получат дополнительные
возможности реализовать себя. А ППТ для компании очевидно, поскольку любой руководитель обладает недюжинными аналитическими способностями, опытом и свежим
взглядом, которые пригодятся в других подразделениях.
Как вы относитесь к корпоративным
праздникам как способам ППТ?
Лучше всего делегировать задачу организации этих
праздников самим сотрудникам. Самый хороший вариант, когда люди приходят и говорят: «Хотим чемпионат
по керлингу!» И не надо ничего выдумывать и задавать
тему сверху. Хотят керлинг – будет керлинг. И он прекрасно решит задачи командообразования и повышения
лояльности.

56

Человек Дела

ноябрь 2016

А что насчет обучения сотрудников?
Если у вас большая компания и профессиональная
среда, в которой все резво меняется, выбирайте для линейного персонала интерактивную форму обучения.
Появилось что-то новое или пришел новый сотрудник –
открыл курс на планшете или телефоне, прочитал, ответил на контрольные вопросы: сдал, может приступать
к работе; не сдал, учит заново. Что касается управленцев,
то с ними должны заниматься профессиональные тренеры. Для топов нужно предусмотреть регулярную аттестацию. Из наших наработок расскажу о кросс-обучении,
когда специалисты из одной области обучают полезным
навыкам специалистов из других областей. К этой идее
мы пришли опытным путем, так как в любой рабочей
группе, которая решает какой-либо важный вопрос,
присутствуют представители всех практических направлений. Коллективный опыт позволяет находить лучшее
решение. И эта идея легла в основу кросс-обучения. У нас
есть методологи, которые обобщают успешный опыт,
формируют практики, помогают доносить их до сотрудников.
ППТ, на ваш взгляд, – это подвиг или результат
системного подхода?
Во-первых, я не против подвигов. Системность всегда
достигается через подвиг. Сначала случайный подвиг,
потом закономерный подвиг, а потом системный подход.
А во-вторых, кризис заставляет чаще обращаться к тем
вещам, к которым раньше прибегали по мере необходимости. Чаще смотреть на расходы, на эффективность, новые
инструменты. Поэтому кризис позволяет отшлифовать
свою систему. Это полезно.

Резюме
• Используйте любую возможность, чтобы создать свою
ERP-систему, направленную на мониторинг рабочего
дня сотрудника
• Мало дать сотрудникам удобный инструмент для ППТ,
они как минимум должны захотеть им пользоваться. Докажите им полезность, желательно в цифрах
и фактах
• Если человек достиг результата, а его не заметили,
вот здесь наступает полная демотивация. Руководителю нужно научиться давать хорошую обратную
связь
• Попробуйте внедрить в компании кросс-обучение, когда
специалисты из одной области обучают полезным навыкам других специалистов
• Если у вас большая компания, выбирайте для линейного
персонала интерактивную форму обучения
• Позвольте придумывать и организовывать корпоративные праздники самим сотрудникам

Группа компаний «Лоцман»
основана в 2001 году. Оказывает
услуги в области торгового маркетинга производителям из сферы
FMCG. У компании 14 региональных офисов по всей России, зона
обслуживания распространяется
более чем на 1000 населенных
пунктов. В «полевых» условиях в ГК
«Лоцман» работает более 5000
человек.

57

г л авна я тема

Производительность труда

Евгения Дмитриева, генеральный директор «Кемппи Россия».
Родилась в городе Кирово-Чепецке
Кировской области. Окончила
Ижевский государственный технический университет.
С 2009 года по настоящее время
является генеральным директором «Кемппи Россия», дочерней
компании финского производителя сварочного оборудования
Kemppi OY, входящего в пятерку
лидеров рынка. Автор статей
по менеджменту и маркетингу
(публикации в журнале «Генеральный директор»). Увлекается
путешествиями.

58

Человек Дела

ноябрь 2016

Ударные установки
Евгения Дмитриева рассказала ЧД, в каких случаях сотрудники с удовольствием
берут на себя дополнительные функции, что мотивирует коллектив на экстра-шаги
и к каким открытиям приводит ежегодное персональное интервью с руководством
Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Когда перед вами впервые возникла задача
повышения производительности труда?
Уже в самом начале трудовой деятельности. Я пришла
в компанию, где работал коллектив из семи человек, –
не было варианта не повышать производительность
труда. Штат раздувать мы не хотели, а работать нужно
было эффективно. Естественно, задача повышения производительности труда – это задача генерального директора. В первую очередь, работает его личный пример:
как он себя ведет, как планирует работу. Что не означает
сидеть на работе с утра до ночи, сутками не отходя от компьютера. Это значит, что человек должен работать за свою
зарплату отлично, выкладываться на полную катушку.
Как же этого можно добиться?
Надо рассмотреть в людях способности и таланты и наиболее рационально использовать их в интересах компании.
Например, у нас есть молодой инженер по сварке – оказалось, что он интересуется электронными коммуникациями:
всем, что связано с интернетом, компьютерами, телефонами. Это хобби мы предложили ему использовать в рабочих
целях. У нас нет единицы «системный администратор»,
и наш сотрудник стал выполнять эти функции с удовольствием. В офисе теперь нет проблем ни с техникой, ни со
связью, факсы, принтеры, wi-fi – все работает хорошо. Повысилась и его производительность, и наша.
Сварщик-сисадмин?
Да, и это не единичный пример. Поскольку мы иностранная компания, у нас очень большой объем бухгалтерских
работ. Отчет должен быть готов 5 числа каждого месяца.
Чтобы бухгалтерия справлялась, мы автоматизировали многие процессы: с подачи главного бухгалтера начали работать
в единой программе «Контур», перевели документооборот
с налоговой инспекцией в электронный вид – все отчеты,
формы, декларации, проверки, сверки, письма – это заметно
облегчает труд, делает его продуктивным. Чтобы разгрузить
бухгалтера, который отвечает за расходы, мы выдали всем
нашим сотрудникам, которые ездят в командировки, корпоративные кредитные карты. Бухгалтеру не нужно теперь
выдавать наличные из кассы, ему остается только принять
отчет из банка. Кроме того, мы часто ездим в командировки
на автомобилях. Из-за разъездов было много хлопот с бензином. Мы заключили договор с топливной компанией и получили карты, по которым можем заправляться. Опять же
бухгалтер получает не бесчисленные чеки, а отчеты от топливной компании один раз в месяц.

А как, кстати, инженер по сварке отнесся
к предложению дополнительной занятости?
Он отнесся к этому совершенно естественно, потому
что ему было интересно. Похожая ситуация у нас возникла
со специалистом по маркетингу, которая занималась выставками, сувенирной продукцией, организацией мероприятий. А затем у нас появилась собственная страничка
в сети, и она начала ее вести. Ей эта функция доставляет
большое удовольствие.
Дополнительные функции оплачиваются?
Или получается, что вы повышаете
производительность, экономя
на сотрудниках?
Если функционал расширяется – как правило, растет и заработная плата. И если повышается должность
и оплата труда – увеличивается функционал. Это очевидная закономерность. Сегодня я ехала в машине, слушала
по радио обсуждение, что человека держит на работе.
Запомнила данные опроса: 64% сотрудников выкладываются за зарплату, 34% нуждаются в интересных задачах.
Поэтому здесь решение простое: человек будет трудиться
на 100%, если ему нравится то, что он делает, и его труд
оплачен.
Это все, что необходимо для мотивации
сотрудников?
Таковы важнейшие составляющие. Но есть еще несколько моментов. Например, комфортная обстановка
на работе. Не знаю, насколько этот фактор напрямую
влияет на производительность труда, но у нас есть традиция: с 8.30 утра, когда все собираются в офисе, мы вместе
пьем чай. Чаепитие задает хороший тон на весь день –
в 9 часов мы дружно, в отличном настроении приступаем
к работе.
Система оплаты труда может являться
мотивирующим фактором?
Думаю, всегда приятно иметь какой-то дополнительный бонус, ради которого стоит делать экстра-шаг.
Для себя мы нашли такой оптимум: в структуре денежного вознаграждения порядка 65% составляет базовая
зарплата, 25% складываются из результатов компании
и 10% – из того, что лично сотрудник сделал, то есть от его
собственного «экстра». При этом переработки (работа
в выходные дни, в неурочное время и т.п.) оплачиваются
дополнительно, в соответствии с ТК.
59

Производительность труда
Что такое «результаты компании» и что такое
«экстра-шаги сотрудника»?
Любой человек в офисе влияет на качество продаж, будь
то бухгалтер, специалист технической поддержки, менеджер по продажам. Если все влияют на результат, то все
получают премию за объем продаж. А личный показатель
сотрудника говорит, насколько он эффективно работает,
может ли выйти за рамки своей должностной инструкции,
потому что все в ней не пропишешь. Если говорить, например, о KPI сотрудников отдела логистики, то это четкость
работы с таможенным брокером, соблюдениие сроков отгрузки, отсутствие ошибок в заказах, и так далее.

г л авна я тема

Как эта система воспринимается в команде?
Адекватно оценивается, адекватно воспринимается.
Раз в два года проходят опросы удовлетворенности сотрудников – российский офис показывает самые высокие
результаты. Это меня очень радует: приятно так выделяться на фоне шестнадцати офисов в других странах. Значит,
все правильно делаем.
Если сотрудник все-таки не справляется,
не показывает желаемые результаты, что
происходит?
В таком случае процент личной премии уменьшается
в соответствии с положением о премировании. Но это,
скорее, исключение из правил. Личная беседа мне кажется одним из самых эффективных инструментов влияния,
и не только для исправления ошибок в текущей деятельности. У нас принято, что раз в год директор проводит с сотрудником интервью, анализирует работу, результаты, совместно
с человеком ищет зоны роста, определяет необходимость
дополнительного обучения, повышения квалификации.
Как выстраивается беседа?
Во-первых, дата интервью с каждым сотрудником назначается заранее, и я предварительно направляю формы,
которые надо заполнить, поскольку идет совместная
оценка работы, а не только моя личная. Человек записывает, что у него хорошего случилось за прошлый год, какие
достижения, что удалось, что не удалось по каким-то
причинам. То есть он сам проводит в себе анализ, и точно
такую же работу провожу я. Зачастую сотрудники более
критичны к себе, чем руководство. Затем мы назначаем
цели на следующий год, определяем способы их достижения, шаги. И завершаем встречу сбором идей: каждый
на своем месте видит, что можно улучшить в компании.
Возникают самые разные полезные мысли: от ремонта
на складе или замены обычных лампочек накаливания
на энергосберегающие до «давайте проведем тренинг
по тайм-менеджменту!» или «мы можем организовать
новое интересное мероприятие для клиентов».
Генеральный директор получает обратную
связь по своей работе?
Да, обязательно. Человек может сказать, что у него
наболело, что его не устраивает, что может изменить генеральный директор, как он может улучшить его условия
и сделать его работу более эффективной. Поэтому в рамках
интервью обсуждаются вопросы по повышению зарплаты,
по развитию в должности. Это прекрасное поле деятельности.

60

Человек Дела

ноябрь 2016

В кризисные 2014–2015 годы и трудный 2016-й
как изменилась производительность труда
в компании?
Процитирую «Алису в стране чудес»: «Приходится бежать
со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы
попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее». У нас
стало меньше крупных заказов и больше средних. Работу
приходится делать более интенсивно, больше вкладывать
своих сил. Производительность наша выросла. В 2015 году
нам удалось добиться роста продаж – всего на 4%, но учитывая обстоятельства… В 2016 году прогнозируем рост 10%.
Это не итог принудительных мер. Поскольку мы все завязаны на результатах компании, то людей дополнительно
мотивировать не приходится. У нас есть ежемесячный план
продаж, если мы понимаем, что не дотягиваем, то сотрудники начинают что-то невообразимое придумывать, друг
другу подсказывать, помогать – ведь каждый хочет получить премию.

жется
а
к
е
н
м
еседа
ных
Личная б амых эффектив только
с
е
одним из тов влияния, и н
ен
инструм вления ошибок
а
для испр
А что с вашей личной производительностью?
В чем она для вас выражается: в часах,
решенных задачах, достигнутых KPI?
Когда я только пришла на работу в компанию, то очень
много времени проводила на работе, старалась все вопросы закрыть сама. Ценообразование, маркетинг, переводы,
продажи, встречи – все оперативное управление замкнулось на мне. И конечно, это была колоссальная нагрузка.
При этом мне нужно было находить время на семью.
Но я пропадала с утра до ночи на работе, практически
не видела своего сына. В конце концов, мне ничего
другого не осталось, как набраться смелости и отдать
функции другим сотрудникам. Было жалко и страшно:
вдруг что-то не так сделают. Но я для себя решила: пусть
лучше будет какая-то ошибка, для человека это тоже опыт,
он через ошибку подрастет профессионально, чем я буду
все контролировать и делать сама.
Как изменилась ваша работа за последние
два года?
В этот непростой для российской экономики период
к лидерам бизнеса появились дополнительные вопросы. Нельзя на 99% перелететь океан – ты упадешь. Нужно
спросить себя: все ли я сделал, что мог? Повышаются
требования к себе, ты сам себя спрашиваешь и не можешь
обмануть. Это скачок в личностном развитии. Я проанализировала ситуацию, поняла, куда еще можно вложиться, где
мой личный ресурс поможет компании сохранить и улучшить позиции. Например, больше личных встреч с заказчиками, больше мозговых штурмов, больше мероприятий,
которые связаны с продвижением бренда, – участие в конференциях и семинарах в качестве спикера и так далее.

Резюме
• Рассмотрите в сотрудниках способности и таланты и подумайте, как можно наиболее рационально использовать
их в интересах компании. Например,
предлагая дополнительные функции
• Если функционал расширяется –
как правило, растет и заработная
плата. И если повышается должность
и оплата труда – увеличивается функционал
• Для себя мы нашли оптимум: в структуре денежного вознаграждения порядка 65% составляет базовая зарплата,
25% складываются из результатов
компании и 10% – из того, что лично
сотрудник сделал
• Научитесь отдавать функции другим
сотрудникам. Пусть даже человек
в чем-то ошибется – он через эту
ошибку профессионально подрастет

Kemppi OY (Финляндия) —
ведущий мировой производитель сварочного оборудования
для дуговых методов сварки и программных продуктов для управления сварочным производством.
Собственные офисы расположены
в 16 странах мира, а регулярные
поставки осуществляются
в 70 стран. Компания имеет
более чем 30-летний успешный
опыт работы в России. Десять
лет назад в России было создано
дочернее предприятие компании
Kemppi Oy – «Кемппи Россия».
В настоящее время по всей России
действует более 40 дилерских
и сервисных центров Kemppi.
«Кемппи Россия» сотрудничает
с большинством предприятий
из всех отраслей современной
промышленности России.

61

Производительность труда

Мотивируем
локально
и глобально
Ирина Петрова рассказала ЧД о том, как освободить от рутины
3000 часов и инвестировать их в действительно важные дела
г л авна я тема

Интервью Светлана Морозова

Какую модель трудовых отношений вы
считаете оптимальной для российского
бизнеса?
Чтобы оставаться на лидирующих позициях в непростое время, нужно постоянно совершенствоваться и смотреть на привычные вещи по-новому. То, что отлично
сработало вчера, не обязательно будет работать сегодня.
Таков пример нашей компании: от сложной матричной
структуры, которая эффективно работала последние
несколько лет, сегодня мы уходим к функциональному
вертикальному подчинению. Оно позволяет стандартизировать процессы и снизить издержки, а сотрудники в регионах могут сфокусироваться на более профильных задачах
и развитию профессиональной экспертизы.
Как повышается производительность труда
в большой компании? Какие решения может
взять себе на заметку другой бизнес?
На мой взгляд, наибольшее значение имеет системный
подход к развитию сотрудников и оценке их деятельности.
Нужно в динамике анализировать эффективность каждого, чтобы лучшие могли рассчитывать на скорое повышение, а те, кто не в полной мере справляется со своими
задачами, начали работу над собой – для таких сотрудников разрабатываются специальные планы по улучшению

Coca-Cola Hellenic Bottling Company (Coca-Cola HBC) – производитель и дистрибутор напитков The Coca-Cola Company в Европе. CocaCola HBC работает в 28 странах. В России компании принадлежат заводы
по производству безалкогольных напитков и соков в Москве и Московской
области, Санкт-Петербурге, Самаре, Екатеринбурге, Ростовской области,
Новосибирске, Красноярске и Владивостоке. Штат сотрудников – порядка
10000 человек. Товарные знаки: Coca-Cola, Coca-Cola Zero, Sprite, Fanta,
BonAqua, Nestea, Powerade, burn, Black Monster, Schweppes, «Фруктайм»,
«Добрый», Rich, «Моя Семья», Pulpy.

62

Человек Дела

ноябрь 2016

производительности. Прямой руководитель и сотрудник
HR помогают реализовать эти планы и отслеживают динамику каждые полгода.
Если говорить о более насущных вопросах, в крупных
компаниях всегда имеет место некоторый бюрократизм,
замедляющий бизнес-процессы. Это неизбежно, но есть
вещи, которые можно упростить. Например, только в 2016
году наши сотрудники в России отправили 62 миллиона
электронных писем, а на конференц-звонках они в среднем проводят 23000 часов в месяц. Если мы сократим
количество писем всего на 5%, а время встреч – на 10%,
то освободим более 3000 часов в месяц! Это время можно
инвестировать в действительно важные дела, такие
как работа с клиентами, развитие сотрудников. Поэтому
мы внедряем культуру упрощения, стремимся не писать
письма, когда можно обойтись без них, не ставить в копию большое количество людей без лишней необходимости. Список участников встреч регламентирован: каждый
должен вносить вклад в обсуждение, а не просто присутствовать. Также мы стараемся не назначать встречи на вечер пятницы и не злоупотреблять срочными запросами.
Какую систему оплаты труда вы считаете
эффективной?
Материальное поощрение сотрудников состоит
из фиксированного оклада и премии, которая начисляется
на основании выполнения ключевых показателей, –
мы считаем это эффективным. Для сотрудников, которые
работают непосредственно «в полях», – например, торговых представителей – можно дополнительно разработать
систему поощрений в зависимости от профессионального уровня, именно так это работает у нас. Что касается
высшего руководства, то они получают годовые бонусы,
размер которых зависит от выполнения годовых бизнесцелей, эффективности их команды.

Как вы относитесь к нематериальной
мотивации персонала? Каков опыт вашей
компании в этом ключе?
Систему нематериальной мотивации и признания
достижений развивать просто необходимо. У нас работает обширная программа под названием «Высшая лига».
На одном портале мы собрали все мотивационные практики, которые действуют в компании сегодня или были реализованы в прошлом. Руководители региональных команд
могут применять их на местах. Не так давно мы запустили
онлайн-сервис «Скажи спасибо», с помощью которого
каждый может поблагодарить коллегу за проделанную
работу – и это увидит вся страна.

туру
ь
л
у
к
ам,
м
м
е
ь
я
с
р
и
д
п
е
н
м
в
Мы
лишни
т
е
н
:
я
и
н
ниям
упроще
а
р
б
о
с
м
ы
ны
избыточ вечером пятниц
ам
и встреч
В крупной компании эффективны локальные мотивационные программы – конкурсы профессионального мастерства, награждение лучших сотрудников, которые способны
повысить вовлеченность коллег, увеличить производительность их работы и обратить внимание на важность конкретных аспектов их труда.
Что лучше всего мотивирует сотрудников на
хорошую работу?
Вовлеченность – это сложное понятие, которое включает
в себя и мотивацию, и эффективность, и преданность компании. Перед каждым руководителем стоит задача обеспечить
высокую вовлеченность своих подчиненных. Для этого необходимо общаться с сотрудниками честно, без формализма.
Вовлеченность – это всегда открытый диалог между прямым
руководителем и подчиненными, готовность обсуждать вопросы и вместе находить решения.

Резюме
• От сложной матричной структуры сегодня
уходим к функциональному вертикальному
подчинению
• Внедряйте системный подход к развитию сотрудников
и оценке их деятельности. Анализируйте эффективность каждого в динамике
• Хорошо работает онлайн-сервис «Скажи спасибо»: можно поблагодарить коллегу за проделанную работу –
и это увидит вся страна
Ирина Петрова, директор по персоналу Coca-Cola HBC в России. Начала
карьеру в Coca-Cola HBC в 2005 году, пройдя путь от специалиста по подбору персонала в московском регионе до HR-директора по стране. С отличием
окончила Кубанский государственный университет по специальности
«Психология». Имеет ученую степень кандидата психологических наук.

63

г л авна я тема

Производительность труда

Выработать понятный
идейный базис
Сергей Макшанов рассказал ЧД о роли лидера в увеличении результативности
бизнеса, о трех китах капиталоемкости и мультипликаторах экономики
Интервью Светлана Морозова

64

Человек Дела

ноябрь 2016

Как вы определяете, что такое повышение
производительности труда?
Производительность труда – комплексное понятие,
оно трансформируется в зависимости от отрасли и типа
организации. Единственный универсальный признак – это
количество сотрудников, которые производят сопоставимый результат. Если при уменьшении количества штатных
единиц они продолжают выдавать тот же или больший результат, то это и есть повышение производительности труда
(ППТ). Вне зависимости от того, чем занимается компания,
тут есть общие решения.
Какие решения для ППТ можете назвать
главными?
Координацию лидеров. Прежде чем начать перестройку
работы компании по критерию роста производительности,
нужно выработать идейный базис – общее понимание того,
что мы хотим получить, что станет основным условием
для управляемого развития. Человек будет работать с максимальной отдачей, наращивая свой профессионализм,
только тогда, когда у него есть ясное, конкретное понимание своего будущего. Чем точнее ты понимаешь, какие
есть перспективы и варианты развития твоей карьеры, тем
больше на самом деле у тебя времени и сил для работы.
Люди работают в компании до тех пор, пока им нравится
предложенное будущее. Далее – автоматизация производства.
Механизация, автоматизация, роботизация – это три
кита, которые являются основными драйверами роста
производительности в современной экономике. В индустриальном и сельскохозяйственном секторе и ряде других
без них не обойтись, это наиболее капиталоемкий путь.
Объединенная программным обеспечением, эта троица
дает максимальную капиталоемкость. Сегодня есть компании, которые проектируют и строят «под ключ» фабрикироботы. В итоге там, где нужно было 400 человек, остаются
работать восемь, а завод при этом производит в два раза
больше продукции. В сельском хозяйстве технологии позволяют выстроить производство так, чтобы автопарки
тракторов-беспилотников, используя спутниковую навигацию, осуществляли сначала посадку, потом обработку
и сбор урожая. Никаких водителей, только пара операторов.
На закрытом грунте автоматические системы управляют
поливом, туманообразованием и капельным орошением.
Естественно, это дает мощнейшее ППТ.

рыночной ситуации. Когда обстоятельства постоянно меняются, нужны адекватные процедуры, в которых не пропущены важные элементы, но чтобы при этом они не были
перегружены ненужными транзакциями. Не нужно тратить
время на стандартные операции – насколько возможно,
они должны быть автоматизированы. С другой стороны,
постоянно появляются новые продукты, новые площадки,
где поначалу никакие шаблоны не работают, где нельзя использовать готовые алгоритмы. Именно здесь вы сможете
применить высвободившиеся личные ресурсы.
Огромное значение имеет стратегия работы с новыми
возможностями. Если у вас нет процесса мониторинга,
он не откалиброван, то вы не можете адекватно оценить,
какая возможность лучше. Это означает, что в компании
нет внятной стратегии для долговременного роста. А возможности для него всегда есть, даже в условиях сложной
экономической ситуации, которую мы наблюдаем последние годы в России.

пании
м
о
к
в
т
ся
ботаю
Люди ра , пока им нравит
ор
до тех п нное будущее
е
предлож
Постоянно нужно прорабатывать структуру себестоимости. Поэлементный анализ закупки комплектующих
также позволяет влиять на то, чтобы на одного работающего мы получали бо́́льшую выручку. Если я покупаю элитных
кроликов и элитные семена, обеспечивающие урожайность
в три раза выше, а период репродукции в два раза короче,
то я получаю серьезные мультипликаторы.

Резюме
• Если при уменьшении количества штатных единиц
они продолжают выдавать тот же или больший результат, – это и есть ППТ
• Человек будет работать с максимальной отдачей
только тогда, когда у него есть конкретное понимание
своего будущего

Каким образом должны быть отлажены
бизнес-процессы в компании?
Это еще один «бесчеловечный» способ ППТ – создание
и постоянная доводка сложно автоматизируемых бизнеспроцессов. Для этого необходим непрерывный, живой
анализ эффективности работающих решений. Это один
из главных принципов развития в радикально волатильной

• Непрерывный анализ эффективности решений – один
из главных принципов развития в радикально волатильной рыночной ситуации

Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про».
Руководитель проектов по разработке стратегий, бизнес-концепций, максимизации прибыльности бизнеса для многих российских компаний. Автор
и ведущий программ семинаров для владельцев бизнеса и топ-менеджеров 
в университете «Синергия» в Москве и Санкт-Петербурге. Член совета
директоров и независимый директор нескольких компаний.

ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» основана в 1993 году. Основные
направления деятельности: стратегическое управление и планирование,
бизнес-обучение, информация и аналитика, HR-консалтинг. Институтом
были разработаны и внедрены более 120 стратегий, реализовано более
400 проектов в области стратегического консалтинга и развития бизнеса
для российских и глобальных компаний.

• Если процесс мониторинга не откалиброван, вы не можете адекватно оценивать возможности, и у компании нет внятной стратегии роста

65

Производительность труда

Владимир Моженков,

г л авна я тема

бизнес-практик и специалист в области позитивного менеджмента и личностного
роста. В 1998–2013 годы – генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка».
С 1991 по 1998 год – генеральный директор и собственник компании «Наша Русь».
Лучший менеджер в Европе по признанию концерна Ауди AG. Президент Ассоциации
«Российские автомобильные дилеры».

Научиться работать
меньше и эффективнее

П

о данным экспертов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР),
за 2015 год* в России стоимость продукции,
произведенной работником за час, составляет
25,9 долл. Эта цифра вдвое меньше среднего показателя
стран еврозоны – 55,9 долл. и равна уровню Чили, страны
«третьего мира». Наиболее высокая производительность –
в Люксембурге (95,9 долл.), Норвегии (88 долл.) и Бельгии
(66,5 долл.). Эти данные говорят нам о том, что проблема
повышения производительности труда отнюдь не прихоть
предпринимателей. Суть вопроса находится на уровне
страны. Основная причина – низкая техническая оснащен* http://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=PDB_LV
66

Человек Дела

ноябрь 2016

ность и недостаточно развитая экономика. Наши соотечественники работают более интенсивно и тратят намного
больше времени, чем их западные коллеги. Происходит
это потому, что Европа давно автоматизировала свой труд.
Путь повышения производительности труда (ППТ)
начинается, в первую очередь, с изменения атмосферы
в компании: весь коллектив во главе с руководством должен быть настроен на инновации и не бояться перемен.
Советую в самом начале определить для себя ключевые
бенчмарки – компании-примеры, у которых вы будете
перенимать опыт. Лучше всего ездить на стажировки
в успешные компании, отправлять коллег в командировки,

участвовать в конференциях, общаться в неформальной
обстановке. Время развития компании при такой тактике сократится с пяти лет «проб и ошибок» до одного года
успешного внедрения.

Компания развивается с «головы»
Процесс ППТ напрямую связан с мышлением руководителя. Директор должен стать примером для своих
коллег. Первое лицо – это воплощение корпоративной
культуры. Рекомендую взять на заметку правило «руководителя на букву П»: быть Первым, Принципиальным
и Порядочным. Директор-передовик постоянно обучается,
он в курсе всех трендов, разбирается в новых технологиях
и активно пользуется ими.

понять
л
а
д
о
в
и
снореч екуда
а
р
к
ь
р
а
Цез
жать н
е
б
о
т
ко
ч
,
войску я они могут толь
ьс
и вернут рочной победой
во
с безого
Очень важно определить, на какой стадии находится
организация, и какие у нее перспективы. К сожалению,
в настоящее время руководитель занимается в основном
только решением проблемных ситуаций и почти не работает на будущее. Безусловно, решать насущные вопросы
важно. Однако это только сократит потери. Чтобы настроиться на поиск новых возможностей, советую в первой
половине дня на свежую голову работать с планами
на будущее, а во второй – с проблемами. Безусловно, это
правило не касается кризисных моментов, когда вопрос
требует сиюминутного решения.
Как только компания взяла курс на инновации,
не нужно спешить внедрить все и сразу. Радикальные
меры напугают сотрудников, и любая инициатива будет
зарублена на корню. Лучше всего разбить глобальную
цель на небольшие подзадачи и внедрять их поэтапно,
приучая коллектив к нововведениям. После выдвижения
идеи важно дать понять коллегам, что данные меры крайне необходимы для компании. Вспомним историю о том,
как Гай Юлий Цезарь завоевывал Британию. Переплыв
через пролив Ламанш, он высадился с войском на побережье противника и приказал сжечь корабли. Затем император построил солдат на возвышении, заставив их смотреть,
как пути отступления исчезают. Так Цезарь красноречиво
дал понять войску, что бежать некуда и вернуться они могут только с безоговорочной победой.
Внедряя инновации в производство, не нужно бояться
сокращать неэффективных сотрудников. Это тоже часть
процесса ППТ. Новые технологии позволяют экономить
кадровые ресурсы и время: одна машина или программа
может заменить целый отдел.

Работа с коллективом
По моему мнению, одна из основных задач руководителя – создать условия, при которых каждый сотрудник

сможет раскрыть свой потенциал. Для этого каждый
человек в компании должен иметь четкий план на день,
неделю и месяц. Знать, по каким показателям оценивается его работа, и как рассчитываются зарплата и премии. Коллеги в таком случае не ждут указаний сверху,
они самостоятельны в действиях. Высший пилотаж – когда
сотрудники сами рассчитывают свою заработную плату
по установленной в компании схеме мотивации и согласуют ее с руководителем.
Инновации и политику ППТ хорошо поддерживают
«подвиганты» – люди, которые перевыполняют план. Эти
звезды коллектива работают больше и первыми принимают, а иногда и сами создают инновации. Каждый
раз, когда такой сотрудник совершает «подвиг», просите
его делиться с коллегами опытом: как он добился своих
результатов? Таким образом остальные работники учатся
новому и стремятся быть лучше.

Где черпать вдохновение
Помимо внедрения зарубежного опыта и новых технологий, источником идей могут стать ваши коллеги. Руководители, к сожалению, очень редко обращаются к своим
сотрудникам за советом, а последние привыкли, что их
не спрашивают. Тем не менее, работники всегда знают,
чего не хватает компании или им самим. Советую не пренебрегать общением с коллегами. Можно поставить ящик,
куда коллектив будет бросать письма с предложениями,
или организовать соревнования на лучшую инновацию.
По моему опыту в российской действительности хорошо
применима «добровольно-принудительная» система –
например, я подписывал заявления на отпуск сотрудника
лишь после того, как он предложит хотя бы одну идею
по улучшению работы компании.
Безусловно, все претворить в действительность
не получится. И все же среди множества мыслей найдутся стоящие предложения, с которыми можно работать.
В то же время вы вовлекаете коллег в общий процесс ППТ,
что также немаловажно.

Резюме
• Наши соотечественники работают более интенсивно
и тратят намного больше времени, чем их западные
коллеги. Происходит это потому, что Европа давно
автоматизировала свой труд
• Определите для себя ключевые бенчмарки – компании-примеры, у которых вы будете перенимать опыт.
И отправляйтесь к ним на стажировку
• Не спешите внедрять все инновации сразу. Разбейте
глобальную цель на небольшие подзадачи и реализуйте
их поэтапно
• Каждый человек в компании должен иметь четкий
план на день, неделю и месяц. Знать, по каким показателям оценивается его работа
• Подписывайте заявление на отпуск сотрудника лишь
после того, как он предложит хотя бы одну идею
по улучшению работы компании

67

прямая речь

Виктор Ефимов,
профессор Санкт-Петербургского государственного аграрного университета,
автор книги «Россия – альтернатива апокалипсису»

Путь к здоровью и долголетию

Л

юбая сфера нашей жизнедеятельности носит
зачастую не осознаваемый обществом и, тем
не менее, ярко выраженный концептуально
определенный характер. Сфера, имеющая дело
со здоровьем населения, с проблемой долголетия, не является в этой части исключением. Ее истинные, а не декларируемые цели среднестатистически задаются не нравственностью медперсонала, как многим из нас кажется,
а матрично, через реализуемую в обществе концепцию.
Если главная идея нашей государственности – рост
прибыли, а уставная цель всех бизнес-структур – делать
деньги, то медицина не имеет возможности быть вне этого
доминирующего в обществе тренда и пилить сук, на котором
сидит, занимаясь профилактикой и оздоровлением населения. Устойчивость ныне господствующей толпо-элитарной
концепции держится на снижении интеллекта и меры понимания толпы, на отсутствии
Учителей с большой буквы.
В восточных традициях, весьма обоснованно, Учителем
признается лишь тот человек,
возраст которого перевалил
за 75 лет, при этом накопленный жизненный опыт
позволяет ему осмыслить
матрицу, способствовать
процессу высвобождения из ее пут. Поэтому в господствующей концепции сокращение числа прозревших достигается,
в том числе, и за счет снижения среднего возраста жизни
населения, отвлечения внимания человека на проблемы
собственного здоровья. Эти факторы являются важнейшим
атрибутом устойчивости толпо-элитаризма.
Особое значение в решении этих проблем отводится
болезне-ориентированной медицине, превращенной
в бизнес на болезнях, базовым вектором цели которой является получение максимальных доходов. Сегодня, после
объединения в рамках единого корпоративного интереса
пищевой, химической и фармацевтической промышленности, на земном шаре сформировался бизнес, который
по масштабам прибыли превзошел такие сферы, как нефтяной, газовый рынок или рынок оружия.
Люди дела, заботящиеся о своем здоровье, должны понимать, что информационная матрица целенаправленно работает на подрыв здоровья и долголетия
на протяжении всей нашей жизни, начиная со време-

ни, предшествующего моменту зачатия и рождения.
На упреждающей заболевания профилактической
и просветительской работе среди молодежи, среди
будущих родителей сложно заработать большие деньги,
а кроме того, это может существенно подорвать бизнес
на запуске перинатальных центров, на обслуживании
инвалидов от рождения. А сегодня именно эта проблематика возведена в ранг медицинских проблем
политической значимости. Вот уж поистине – политика
является концентрированным выражением экономики,
прямым следствием господствующей концепции управления.
Продуктивная забота о собственном здоровье, о здоровье своих детей в наше время невозможна без концептуально-мировоззренческой грамотности, без понимания истинных целей и мотивов формирования наших
поведенческих стереотипов,
пищевых пристрастий,
предлагаемых услуг, рекомендаций врачей, диетологов. На 50% наше здоровье
зависит от образа жизни,
на 20% – от генетики,
на 20% – от окружающей
среды и на 10% от медицины. Все начинается с выявления и осмысленного структурирования мешающих
здоровью факторов, с формирования целей в отношении
противодействия каждому из них. А уже потом можно
сформировать концепцию, если угодно, инструкцию
управления здоровьем, своим организмом.
Ориентиры могут быть на получение краткосрочных
удовольствий или на избежание физических страданий
в будущем. Главное – взрастить в себе дарованные нам
от Бога чувства Различения («Фуркан» – в Коране) и меры
во всем, включая питание.

Забота о здоровье невозможна
без концептуальномировоззренческой грамотности

68

Человек Дела

ноябрь 2016

Видеоверсию рубрики
смотрите на канале
«Человек дела»

реклама

прямая речь

Александр Савкин,
директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

«Корпоративные войны»:
когда победивших нет

В

этой статье я хотел бы поговорить о тех компаниях, в которых присутствует острая и опасная проблема так называемой «корпоративной войны».
К сожалению, таких организаций на сегодняшний
день немало. Под прикрытием миссии, ценностей, правил в них среди менеджеров, пуская «метастазы» на все
уровни, царствует «закон джунглей». Либо вы меня, либо
я вас – ничего личного, только бизнес. И вот мы наблюдаем, как внутри одной компании сотрудники самых разных
уровней «неспешно» плетут интриги друг против друга
и подставляют своих коллег. «Сегодня я улыбаюсь и поддакиваю тебе, дорогой мой
начальник. С единственной
целью – найти твое слабое
место, а потом, выждав
благоприятный момент, нанести удар»…
С первого взгляда может
показаться, что цель в данном случае оправдывает
средство: да, я поступился
некими пережитками прошлого – этическими принципами, зато занял руководящую должность и стал больше
зарабатывать, появилось больше возможностей, связей…
И совесть моя чиста, ведь побеждает сильнейший!
Но возникает вопрос: а есть ли победившие в таких
«войнах»? Даже если человек, словно кукушонок, вытолкнув всех остальных птенцов из гнезда, добрался до самого
верха корпоративной лестницы, чего это ему стоило? Оказавшись в одиночестве на вершине, он понимает, что его
окружают не надежные соратники и единомышленники,
а по-прежнему – конкуренты. Как сказал один из таких
топ-менеджеров, добравшихся до вершины: «Вокруг волки. И пока я в силе, они скулят, но подчиняются. Но стоит
мне только дать слабину, ближайший из них перегрызет
мне глотку». Тактически в «корпоративной войне» можно
выиграть. Стратегически – никогда.
Бессмысленно пытаться внедрить ценности командности, уважения, взаимовыручки в компании, где ты

сам добился успеха, подставляя и предавая своих коллег.
Ни один тренинг не спасет такой коллектив – он инфицирован.
Какой совет можно дать людям, оказавшимся в коллективе, пораженном войной всех против всех? Помните:
столкнувшись с такой системой, маловероятно, что вы
справитесь с ней в одиночку. Вы также будете заражены,
потому что невозможно залезть в грязь и не испачкаться.
По возможности, найдите себе другую работу!
Если же вы после многолетней жестокой битвы
за первенство опомнились и захотели привести вашу
компанию к ценностям
команды, сделать это
будет чрезвычайно сложно.
И первый шаг – надо начать
с себя. С глубокой работы
над собой и подлинного
покаяния.
Есть хорошая притча
по этому поводу. Отец,
у которого был непослушный сын, после каждого его дурного поступка забивал
гвоздь в столб, стоящий у них во дворе. Вскоре весь
столб был утыкан гвоздями – на нем не осталось свободного места. Сын увидел это и очень огорчился: «Отец,
что я могу сделать, чтобы здесь больше не было гвоздей?» Отец ответил: «После каждого хорошего поступка
ты сможешь вынимать один гвоздь». Прошло еще какоето время, сыну, наконец, удалось полностью освободить
столб от гвоздей, и… он заплакал. «Отчего ты плачешь, –
спросил его отец, – ведь в столбе больше нет гвоздей».
Сын отвечал: «Да, отец, гвоздей больше нет, но дыры
от них остались».
Так происходит и с нашей жизнью, и с отношениями,
и с бизнесом: даже если мы сожалеем о совершенных
нами нечестных поступках, после них остаются шрамы.
Поэтому, прежде чем участвовать в гонке по головам к заветной карьерной вершине, необходимо задуматься о том,
какую цену придется заплатить за этот «успех».

Тактически в «корпоративной
войне» можно выиграть.
Стратегически – никогда

70

Человек Дела

ноябрь 2016

Реклама

прямая речь

Анатолий Шалыто,
заведующий кафедрой Университета ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию,
автор книги «Заметки о мотивации»

Виноваты ли бояре?

«П

ервое соглашение, которое нам нужно
заключить с самим собой, – быть безупречным в своих словах. Не стройте
предположений. Вместо этого задавайте
вопросы. Необходимо не только держать слово, но и понимать, что сказанное нами
определяет то, какие
мы и каков мир, в котором
мы живем. С помощью слов
можно порождать гнев и зависть, а можно исцелять»
(М. Руис).
Если вы не уверены, что сделаете что-то
в срок, никогда не говорите, что закончите это
«к вечеру» или «завтра»,
так как эти слова, к сожалению многих, не допускают
двойного толкования, и при их использовании можно
очень скоро увидеть результат обещания. Лучше скажите,
что сделаете требуемое, например, в среду, так как сред
в вашей жизни будет еще много, а вы не сказали, какую
именно среду имели в виду .
После посещения нашего университета одним крупным предпринимателем меня спросили: подвигла ли эта
встреча кого-то из аудитории на подвиги? «Естественно,
подвигла – меня. Я «вытянул» из него стипендию в 40 тысяч в месяц для великого Гены Короткевича», – ответил я.
«Вытянул» – слово, сказанное в полемическом задоре.
Потому что прошло уже несколько месяцев с того момента, как у них, видимо, было принято положительное
решение: сначала они запросили документы, включая
справку о достижениях Гены, которыми переполнен
интернет; при этом их очень интересовало, сколько
Гене осталось учиться (скорее всего, его пребывание

в аспирантуре они уже не выдержали бы). Им все выслали; они подтвердили, что на этом все; потом обратили
внимание, что нет ИНН; потом им внезапно понадобился расчетный счет в банке; потом попросили копию
студенческого билета; потом запросили подтверждение
последних успехов Гены…
Мы сообщили, что он третий год подряд выиграл
соревнования по программированию, которые устраивал Google и в которых
участвовали более 27 тысяч
человек, о чем даже рассказали по «России 24». Теперь
они затихли. А денег все
нет! Да никто их и не обязан давать – ведь их просто
пообещали. Скорее всего, сам бизнесмен и не знает
ничего об этой тягомотине: у него сейчас много других
проблем, например, велосипедных. Да и откуда же ему
знать – он ведь «царь», а у нас всегда только «бояре»
виноваты.
А теперь шутка. «Я мужик и не меняю своих решений.
Если сказал «завтра», значит – «завтра», и не надо меня
переспрашивать об этом каждый день». Как говорится,
«мужик сказал – мужик сделал». И еще. Никогда не говорите «возможно» – это обычно воспринимается как «да».
Также никогда не говорите «оптимально», если не можете доказать это.
Интересно, что в испанском языке есть слово «маньяна» – атрибут неторопливой жизни (расслабься и получи удовольствие). Это слово переводится как «завтра».
А еще у них есть сиеста… Теперь про многих мужиков
говорят несколько иначе, чем указано выше: «Мужик
сказал – мужик сказал, что сделал».

Подвигла ли встреча с известным
предпринимателем кого-то
из аудитории на подвиги?
Естественно, подвигла – меня

72

Человек Дела

ноябрь 2016

Реклама

Легенда

Король-лев
Судьба одной из ключевых фигур мирового кинематографа вполне могла бы лечь
в основу одного из его фильмов. Сын обнищавшего иммигранта своими руками
создал империю, стать частью которой мечтали, пожалуй, все звезды Голливуда
Текст Ольга Титович

«Майер и сыновья»
Где и когда родился Луис Майер, доподлинно неизвестно: в документах указывается 4 июля, Минск, однако почти
наверняка это неверные данные – чтобы избежать проблем
с чиновниками при въезде в Америку, родители, скорее
всего, изменили и место, и время рождения сына – тогда
его звали Лазарь Меер. Семья будущего киномагната была
вполне обеспеченной, уехала из России она вынужденно,
чтобы избежать еврейских погромов в 90-х годах позапрошлого века. Сначала иммигранты поселились в Нью-Йорке,

74

Человек Дела

ноябрь 2016

затем перебрались в маленький городок Сент-Джонс, однако и это не помогло спастись от надвигающейся нищеты.
Дела Майеров поправились только тогда, когда за бизнес
отца – сбор металлолома – взялся сын. Уже через полгода
в его подчинении было более 200 работников. Отцу талантливого, но еще несовершеннолетнего подростка оставалось
только подписывать документы. Он же назвал компанию
«Майер и сыновья», присвоив себе ставшее прибыльным
дело и совершенно проигнорировав участие юного предпринимателя. Говорят, этого Луис не простил отцу никогда.

Стань миллионером!
В 19 лет Луис уехал из родительского
дома. Случайно увидев в доме знакомых фотографию юной Маргарет Шенберг, он отчаянно влюбился и решил жениться на ней,
не обращая внимания ни на какие преграды.
Отец возлюбленной Майера был не в восторге от более чем необеспеченного жениха,
однако Луис не отступал. Через полгода
Маргарет стала его женой. Это был крайне
удачный союз, всю жизнь избранница Луиса
восхищалась мужем, заботилась о нем и верила во все его начинания. Например, когда
он внезапно загорелся идеей арендовать
один из городских кинотеатров.
28 ноября 1907 года Майер открыл
переоборудованное на деньги тестя заведение. Для премьерного показа была
выбрана религиозная лента «От ясель
до креста» – этим шагом предприниматель сразу завоевал солидную репутацию
своему детищу. Спустя шесть месяцев
старенький кинотеатр стал самым модным
и доходным местом в городе. Еще через несколько лет Майер контролировал одну
из крупнейших сетей кинозалов Новой
Англии. В 1915 году в них состоялась
премьера одного из самых знаменитых

Права
на «Рождение
нации» были
выкуплены
Луисом
за 25 000
долларов,
Фильм был
так популярен,
что принес
кинопрокатчику
его первый
миллион

фильмов того времени – ленты Дэвида
У. Гриффита «Рождение нации». Фильм
демонстрировался на исключительных
правах, приобретенных Луисом за 25 000
долларов, и был так популярен, что принес
кинопрокатчику его первый миллион:
на эти деньги он позднее и осуществлял
свои голливудские проекты.
Однако талантливый предприниматель
уже ставил перед собой новую цель – собственное кинопроизводство.

Шаги к успеху
В это время Луис познакомился с легендарным бродвейским постановщиком,
миллионером Генри Харрисом. Вместе
они планировали начать новый суперпроект, но в апреле 1912 года Харрис погиб
во время крушения «Титаника». Деловое
чутье побеждает эмоции, Луис покупает
компанию погибшего друга и вместе с его
менеджером основывает свою – Metro
Pictures Corporation, специализирующуюся
на театральных гастролях. Теперь, когда
под его началом находились продюсеры
и актеры, Майер получил возможность
реализовать мечту о съемках собственных
фильмов.

75

Легенда

Опытный прокатчик сформулировал авторские законы успеха: занятость
звезд, профессионализм, качество работы
всей съемочной группы и «кино должно
быть не стыдно показывать собственным
детям». «Он хотел, чтобы ценности прививались народу, понимал, какую огромную роль в этом может сыграть искусство,
и хотел этим воспользоваться», – вспоминал внук Майера Дэнни Селзник.
В 1918 году в Лос-Анджелесе Майер
основывает свою производственную компанию – Louis B. Mayer Pictures. Первые же
ее ленты с Анитой Стюарт в главной роли
становятся весьма успешными. Грамотный
делец, Майер трезво оценивает свой потенциал и в 1923 году назначает на роль вицепрезидента и ассистента по производству
Ирвинга Талберга со студии Universal.

Так создавалась империя
В начале 1920-х годов в компании
нескольких киномагнатов родилась идея
«сделки века»: Майер предложил объединить свою фирму с двумя преуспевающими кинокомпаниями – Metro и Goldwyn
Pictures. Место вице-президента с неограниченными полномочиями и правом
на «последнее слово» досталось Луису.
В качестве эмблемы новорожденного ки-

76

Человек Дела

ноябрь 2016

«Студия MGM
напоминала
сказочную
школу, где нет
выпускного
класса, –
вспоминала
Кэтрин
Хепберн, –
платили там
маловато,
но зато мы были
защищены»

ногиганта выбирают льва с девизом:
Ars Gratia Artis – «Искусство ради искусства». Ставшей самой успешной в создании полнометражек студией Майер
руководил 27 лет подряд.
К успеху Луиса вела его безошибочная
интуиция. Он отлично знал, что нравится
публике, и смело вмешивался в процесс
производства. Разбираясь в людях, он лично подбирал всех сотрудников – от звезд
первой величины до обслуживающего персонала. «Контракт вам здесь не нужен, –
объяснял он своим людям. – Пока я здесь,
все мы – семья МGМ».
В созвездии его империи загорелись
звезды Греты Гарбо, Кларка Гейбла, Рудольфа Валентино, Марио Ланца и Джуди
Гарланд. Здесь снимались Спенсер Трейси,
Джон Гилберт, Ингрид Бергман, Михаил
Чехов, Алла Назимова и множество других
легендарных небожителей Голливуда. Элизабет Тейлор вспоминала Майера как чудовище, но многие считали его строгим,
но справедливым «вторым отцом». «Студия MGM напоминала сказочную школу,
где нет выпускного класса, – вспоминала
Кэтрин Хепберн, – платили там маловато,
но зато мы были защищены».
В 1930-х компания выпускает по одному фильму в неделю, а ее руководитель

становится первым управляющим Америки с зарплатой миллион долларов в год.

«Отец Оскара»
Будучи дальновидным бизнесменом,
Майер думал не только о собственном
успехе, но и о перспективах киноиндустрии
в целом. В 1927 году он предложил коллегам создать организацию, которая будет
отслеживать развитие кино, заниматься его
проблемами и награждать самых успешных
статуэткой рыцаря с мечом на катушке
кинопленки. Так Майер стал легендарным
«Отцом Оскара». «Здорово мы тогда размечтались, – рассказывал Фред Нибло, –
но никто даже не думал, что Луис решит
воплощать все это в жизнь».
В том же 1927 году Луис Майер и сэр
Дуглас Фэрбэнкс открыли Американскую
академию киноискусства. Задачами новой
организации Майер видел посредничество
в решении трудовых споров и повышение
имиджа отрасли. Видимо, это был скорее
отвлекающий момент: многие кинокомпании, обанкротившись, были попросту
не в состоянии платить своим работникам.
Глава MGM осознавал, как важен
для Академии имидж независимой и объективной организации, поэтому не только
отказался от роли ее главы, но и согла-

В 1927
году Майер
предложил
коллегам
создать
организацию,
которая будет
отслеживать
развитие кино
и награждать
самых успешных
статуэткой.
Так он стал
легендарным
«Отцом Оскара»

сился с награждением первыми специальными призами его конкурентов Warner
Brothers и даже непримиримого соперника Чарли Чаплина. Отметим, что спустя
годы Луис Майер также стал обладателем
заветной фигурки – «За неоценимый
вклад в киноискусство».

Гибель гиганта
Успех студии в 1930-х основывался
на том, что идеи главы MGM были полностью созвучны общественному мнению.
Однако со временем политика компании
начала отставать от изменявшихся взглядов
американского общества. В 1950-х «отец
и тиран» американской киноиндустрии
как будто утратил былую хватку и энергию –
и этим не преминули воспользоваться его
более молодые коллеги и даже подчиненные.
В 1951 году место руководителя MGM занял
не гнушавшийся не совсем честными правилами игры Дор Шери.
Свергнутый король сдаваться не пожелал и до конца жизни боролся за восстановление былого величия, однако спустя
всего несколько лет, в 1957 году, он скончался от лейкемии. Вслед за создателем
угасла и империя: сегодня легендарная
киностудия не входит даже в список десяти сильнейших.

77

Финансы

Искусственный интеллект
«угрожает» банкирам
Текст Елена Озерова

Пр огресс в усо верше н ст в ован и и и скусс тве н н о го интеллекта дви г ае тс я
семими льн ы ми ш а г ами,
активн о вытесн яя ч е ло ве ка
из многи х сф ер до х о д н о й
деятельн ос ти. В зо н у рис ка
б езр аботицы в ближ айшие
деся ти лети я попа д ут с пе ц иал исты фи н ан со в ы х уч ре ж дений, в первую оч е ре д ь
б анк ов
По оценкам сотрудников Банка Америки, к 2025 году на плечи роботов ляжет
45% от всех производственных задач.
Исследования компании Markets and
Markets показывают, что к концу второго
десятилетия XXI века рынок искусственного интеллекта (ИИ) будет оцениваться
в 5,05 млрд долларов против 420 млн
в 2014 году.
Банковские исполины с Уолл-стрит –
Goldman Sachs Group, Morgan Stanley, UBS
Group, Citigroup – уже сегодня активно тестируют технологии ИИ при приеме на работу. С целью максимального сокращения
издержек от проблем при найме процесс
подбора профессиональных и результативных сотрудников будет доверен «интеллектуальной машине». Менеджерам высшего
звена также стоит задуматься о конкурентоспособных роботах. Японская венчурная
компания Deep Knowledge недавно стала
первой организацией в истории, которая
включила ИИ в свой совет директоров.
В начале этого года российская компания Krawlly и банк iBank Global представили роботизированного финансового
помощника, способного обобщать данные
из разных банков и давать персональные
советы по инвестициям денежных средств.
Между тем, руководство Центрального
Банка России в течение последнего года
уже не раз выступало с весьма тревожными заявлениями о запуске негативного
сценария по ситуации на финансовом
рынке в связи с массовым внедрением
роботов для инвестиционных консультаций. Как отметил первый заместитель
председателя ЦБ Сергей Швецов, рынок

78

Человек Дела

ноябрь 2016

Японская венчурная
компания
Deep Knowledge
недавно стала
первой организацией
в истории,
которая включила
искусственный
интеллект в свой совет
директоров
стабилен, если в нем много игроков с разными инвестиционными стратегиями; когда его наполняют участники, действующие
согласно советам компьютерных систем,
может случиться катастрофа. Это связано
с тем, что вариант хакерского перехвата
контроля над системой ИИ исключить
невозможно.
Однако, несмотря на предупреждения
об очевидной опасности, процесс распространения и совершенствования технологий, связанных с искусственным интеллектом, уже прошел свою «точку бифуркации».
Развитие интеллектуальных машин,
применимых в том числе в финансовом
секторе, со скоростью света раскручивается по огромной спирали.

Несколько крупнейших банков страны
уже заявили о запуске пилотных проектов
по внедрению технологий ИИ для защиты
от кибермошенничества при проведении
операций по безналичным расчетам.
Кроме того, отдельные российские банки
с этого года начали внедрять системы,
способные самостоятельно оценивать
финансовые риски.
В начале 2016 года компания Aidyia
запустила хедж-фонд, заключающий фондовые сделки без контроля homo sapiens.
Данная система базируется на двух ботах.
Один из них смоделирован по принципу
генетической эволюции, а второй принимает решения, применяя все прелести
индуктивной логики.
В октябре лаборатория нейронных
систем и глубокого обучения Московского физико-технического института
обнародовала проект ИИ, призванный
самостоятельно работать в колл-центрах,
не задействуя человеческий фактор.
Планируется, что к 2019 году уровень
совершенства роботизированной сети
как в текстовом, так и в звуковом формате станет настолько высок, что клиент
не сможет отличить свое общение
с данной нейросетью от разговора
с человеком. Стоит отметить, что данным
изобретением уже заинтересовались
крупнейшие банки страны.
Глава «Сбербанка» Герман Греф недавно заявил, что через пять лет в его
структуре 80% всех решений планируется
принимать только с помощью систем искусственного интеллекта. Что же касается
планов на ближайшую перспективу, банк
предполагает уже в следующем году начать переход к технологиям голосовой
и визуальной идентификации клиентов,
которые позволят отказаться от использования пластиковых карт.
Банковским служащим уже сегодня стоит задуматься о наличии профессиональных перспектив. Как показывает история,
затормозить научно-технический прогресс
способна только мировая война, которая,
ко всему прочему, весьма «успешно» решает проблему «лишних людей», порождаемую все теми же технологиями.

реклама

Колонка банкрота

Александр Руденко делает выводы из своих предпринимательских ошибок.
Специально для читателей ЧД

Идите вы –
в бухгалтерию!
Александр Руденко
родился в 1979 году. В 2002 году
окончил вуз по специальности
«Инженер подъемно-транспортных машин». До 2008 года
руководил дальневосточными
филиалами федеральных компаний
«АНТИвор» и «Торговый Дизайн».
В 2007 году открыл первое
кафе-блинную. Через год – первую
столовую. Организовал компании
«100ловка». К 2013 году компания
включала 11 предприятий: службу
доставки пиццы, пиццерию, шесть
столовых, цех по производству
полуфабрикатов, две аутсорсинговых столовых. Оборот – более 100
миллионов рублей. В 2013 году началось падение компании, закрытие предприятий и сокращение
штата. В 2014 году инициировано
банкротство основного юридического лица. В настоящее время
Александр Руденко – предприниматель, собственник нескольких
предприятий общественного
питания, не объединенных одним
брендом, бизнес-спикер.

Когда
предприниматель
берет любой
отчет, он за ним
видит жизнь.
Он видит все то,
что привело
к тем или иным
показателям
80

Человек Дела

ноябрь 2016

Е

ще в то время, когда я трудился
наемным руководителем, я много
продавал ключевым клиентам.
И для меня всегда было необычайной загадкой видеть, как собственник
приходил на переговоры со своим главным бухгалтером. Особенно когда переговоры касались финансов лишь отчасти,
в контексте условий поставки и всего,
что с этим связано.
Потом не смог скрыть улыбку, когда
узнал, что один уважаемый строитель, гроза строительных площадок и подрядных
организаций, побаивается своего главного
бухгалтера и старается общаться с ним
как можно меньше, не желая слушать очередной поток малопонятных слов.
Потом услышал множество историй
о том, как бухгалтер погубил бизнес.
Истории все похожи одна на другую: «Я ей
доверял, верил всей информации, а она…»
И заметил одну общую черту, обусловленную, видимо, генетически. Большинство предпринимателей испытывают трепет по отношению к бухгалтерам и вместе
с тем наделяют их глубокими знаниями
обо всем, что касается бизнеса. Вопросы менеджмента, логистики, мотивации
и прочего – это то, что зачастую предприниматели обсуждают с главным бухгалтером, а потом сообща принимают решения.
Мне очень хочется спросить: кто вообще сказал, что бухгалтер разбирается
в бизнесе? Откуда такой пиетет по отношению к бухгалтерам?
Ведь во многом ошибка не в том,
что бухгалтеры плохие, а в том, что называется «неоправданными ожиданиями»,
когда мы слепо верим всему, о чем вещают
нам обычные в общем-то люди, задача
которых – сводить цифры.
Многие забывают о том, что основная
задача бухгалтерии – это взаимодействие с государством и сдача отчетности.
И по сути дела, этот отдел нужен не предпринимателю, а государству.

Чем отличается предприниматель
от бухгалтера? Когда предприниматель
берет любой отчет, он за ним видит
жизнь. Он видит все то, что привело к тем
или иным показателям, он может прогнозировать, что будет происходить дальше,
понять, что стало причиной изменений.
Для него отчет живой, и за всеми показателями видно живых людей и те ресурсы,
которые были задействованы.
А что видит бухгалтер? Цифры. Только цифры. Не трудовые подвиги людей
и переработки, не ночные смены или нервные переговоры из-за сорванных поставок,
а всего лишь цифры.
Это одна из основных причин, почему
управленческую отчетность в бизнесе должен вести сам предприниматель. Цифры
подготавливать – да, бухгалтерия. Но ежедневно сводить, отслеживать ключевые
показатели – либо сам предприниматель,
либо финансовый директор.
И огромная ошибка, стоящая многим
предпринимателям упущенного учета, –
доверять главному бухгалтеру ведение
управленческой отчетности. Ведь там, где
собственник в малейших колебаниях цифр
почувствует опасность, бухгалтер не придаст им значения. Лишь потому, что математически они могут пока еще нормально
сходиться.
Да и если разобраться: основная причина трепета перед бухгалтерами – это зачастую простое непонимание их работы.
А всего-то нужно – записать себе один раз
даты всех отчетов в году, которые сдает
бухгалтерия, и планировать и контролировать их заблаговременно, как любой
другой проект. И тогда, как минимум,
удастся избежать вечного цейтнота: «Нам
пора отчетность сдавать!» И вовремя
получать данные для того, чтобы отслеживать деятельность бизнеса в реальном
времени, а не в октябре видеть результаты августа.
Успехов и своевременных отчетов!

реклама

Шеф года – 2016

В Петербурге выбрали

«Шефов года»

10 октября 2016 года в Санкт-Петербурге на сцене театра «Буфф» состоялась
Х Юбилейная церемония награждения лауреатов Независимой бизнеспремии «Шеф года», организатором которой ежегодно выступает группа проектов
Chief Time: федеральный бизнес-клуб и журнал «Человек Дела»

Исаак Штокбант, Театр «Буфф»,
Эльгиз Качаев, Комитет по развитию
предпринимательства и потребительского рынка

Кирилл Соловейчик, «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ», Михаил Лобин, СПП СПб,
Юрий Бурчаков, СПб ТПП, Александр Борисов, «Полисан»,
Сергей Алексеев, Всемирная ассоциация выставочной индустрии

Владимир Окрепилов,
ФБУ «Тест-С.-Петербург»

Олег Жеребцов, SOLOPHARM
РОЛЬФ Jaguar Land Rover Автопрайм на Октябрьской набережной

82

Человек Дела

ноябрь 2016

Театр «Буфф»

Жемчужная галерея Yamagiwa

Торжественная церемония награждения лауреатов премии «Шеф года» стала
уникальным событием, которое собрало
на одной площадке более 500 гостей –
руководителей компаний, первых лиц
администрации города, общественных
ассоциаций и союзов, представителей деловой и светской элиты Санкт-Петербурга.
Независимая бизнес-премия «Шеф
года» ежегодно проходит при официальной
поддержке Комитета по промышленной
политике и инновациям Санкт-Петербурга,
Комитета по развитию предпринимательства и потребительского рынка СанктПетербурга, Санкт-Петербургской торгово-

промышленной палаты, Ленинградской
областной торгово-промышленной палаты,
Союза промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга, а также других
ведущих общественно-деловых структур
Санкт-Петербурга.
Праздничное настроение вечеру уже
во время приветственной части задали резиденты петербургского Comedy Club Дмитрий Мишланов и Игорь Волков, которые
поведали собравшимся гостям о десятилетней истории премии, представленных номинациях и номинантах, провели розыгрыши призов от партнеров вечера. Затем все
гости проследовали в зал, где состоялась

официальная часть мероприятия. Открыл
церемонию награждения Эльгиз Идрисович Качаев – глава Комитета по развитию
предпринимательства и потребительского
рынка Санкт-Петербурга. В своем выступлении он отметил значимость премии
«Шеф года», которая поощряет руководителей предприятий Санкт-Петербурга
за существенные управленческие решения
и проекты, способствующие развитию
города и общества в целом, тем самым
вдохновляя представителей бизнес-сообщества к созидательному предпринимательству и повышению социальной
ответственности бизнеса.

Лауреаты Независимой бизнес-премии «Шеф года – 2016»
Шеф-Прорыв
Жеребцов
Олег
Викторович,
основатель
и генеральный директор
фармацевтической
компании SOLOPHARM
(ООО «Гротекс»)

ШефИмпортозамещение
Иванова
Татьяна
Львовна,
генеральный
директор российской
производственной
компании торговой марки
STAYER

Выбор бизнеса
Пивоваров
Максимилиан
Александрович,
генеральный директор
ООО «КидБург»

Шеф-Прорыв
Шереметьев
Александр
Паисович,
генеральный директор
ООО «Группа НМП» –
управляющей организации
ЗАО «Нева металл посуда»

Шеф-Забота
Касумова
Марина
Константиновна ,
управляющий Группой
компаний МЕДИ,
генеральный директор
ЗАО «МЕДИ»

Заслуженный Шеф
Фомичев
Анатолий
Николаевич,
генеральный директор
Санкт-Петербургского
ОАО «Красный Октябрь»

Шеф-Инновация
Лопота
Александр
Витальевич,
директор –
главный конструктор
Государственного научного
центра Российской
Федерации «Центральный
научно-исследовательский
и опытно-конструкторский
институт робототехники
и технической
кибернетики»

Шеф-Публичность
Окрепилов
Владимир
Валентинович,
генеральный директор
Федерального
бюджетного учреждения
«Государственный
региональный центр
стандартизации,
метрологии и испытаний
в г. Санкт-Петербурге
и Ленинградской области»
(ФБУ «Тест-С.-Петербург»),
академик РАН

Заслуженный Шеф
Штокбант
Исаак
Романович,
создатель
и художественный
руководитель
Санкт-Петербургского
государственного
музыкальнодраматического
театра «Буфф»

Шеф-Инновация
Филиппов
Роман
Петрович,
генеральный директор
ПАО «Силовые машины»

Шеф-Меценат
Медведев
Михаил
Анатольевич,
генеральный директор
группы строительных
компаний «ЦДС»

Шеф Десятилетия
Алексеев
Сергей
Павлович,
президент Всемирной
ассоциации выставочной
индустрии

Молодой Шеф
Тагинцев
Денис
Евгеньевич,
генеральный директор,
совладелец танцевальных
клубов GallaDance в СанктПетербурге, Екатеринбурге
и Тюмени

Шеф Десятилетия
Соловейчик
Кирилл
Александрович,
президент
ОАО
«ЛЕНПОЛИГРАФМАШ»

ШефИмпортозамещение
Борисов
Александр
Алексеевич,
генеральный директор
ООО «Научнотехнологическая
фармацевтическая
фирма «ПОЛИСАН»

83

Шеф года – 2016
Атмосферу торжественной церемонии поддержал
неподражаемый и харизматичный ведущий –
Михаил Смирнов, артист музыкально-драматического театра, главный режиссер театра «Буфф».
Бесспорно, самым важным моментом торжественной церемонии стало объявление лауреатов
ежегодной Независимой бизнес-премии «Шеф года».
В этом году победителями в основных номинациях
объявлены:
«Заслуженный шеф» – Анатолий Николаевич Фомичев, генеральный директор СанктПетербургского ОАО «Красный Октябрь»; Исаак
Романович Штокбант, создатель и художественный
руководитель Санкт-Петербургского государственного музыкально-драматического театра «Буфф»;
«Молодой шеф» – Денис Евгеньевич Тагинцев,
генеральный директор, совладелец танцевальных
клубов GallaDance в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Тюмени;
«Шеф-прорыв» – Олег Викторович Жеребцов,
основатель и генеральный директор фармацевтической компании SOLOPHARM (ООО «Гротекс»); Александр Паисович Шереметьев, генеральный директор
ООО «Группа НМП» – управляющей организации
ЗАО «Нева Металл Посуда»;
«Шеф-инновация» – Александр Витальевич
Лопота, директор – главный конструктор государственного научного центра Российской Федерации
«Центральный научно-исследовательский и опытноконструкторский институт робототехники и технической кибернетики»; Роман Петрович Филиппов,
генеральный директор ПАО «Силовые машины»;
«Шеф-импортозамещение» – Александр
Алексеевич Борисов, генеральный директор
ООО «Научно-технологическая фармацевтическая
фирма «ПОЛИСАН»; Татьяна Львовна Иванова, генеральный директор российской производственной
компании торговой марки STAYER;
«Шеф-публичность» – Владимир Валентинович Окрепилов, генеральный директор федерального бюджетного учреждения «Государственный
региональный центр стандартизации, метрологии
и испытаний в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской
области» (ФБУ «Тест-С.-Петербург»), академик РАН;
«Шеф-забота» – Марина Константиновна
Касумова, управляющая группой компаний МЕДИ,
генеральный директор ЗАО «МЕДИ»;
«Шеф-меценат» – Михаил Анатольевич Медведев, генеральный директор группы строительных
компаний «ЦДС».
В ставшей уже традиционной номинации «Выбор
бизнеса», где лауреат определяется из числа всех
номинантов 2016 года, вышедших в финал конкурса, путем открытого интерактивного голосования
непосредственно в рамках церемонии, заслуженную
победу одержал Максимилиан Александрович Пивоваров, генеральный директор ООО «КидБург».
Конечно же, главной интригой вечера стало награждение лауреатов в номинации «Шеф десятилетия». Их определял Экспертный совет исключительно
из числа лауреатов премии «Шеф года» предыдущих
лет (2007–2015 гг.), продолжающих активно

84

Человек Дела

ноябрь 2016

Дмитрий Мишланов и Игорь Волков,
резиденты Comedy Club

Сергей Алексеев, Всемирная ассоциация
выставочной индустрии

Надежда Сухорукова, издатель
«Человек Дела – Нижний Новгород»,
Светлана Исакова, «Человек Дела»
федеральная редакция

Александр Неруш, Nerushka

Ресторан «Пхали-Хинкали»

Георгий Кужим, «Медиасфера», Ольга Самоварова, ГК SPG,
Андрей Попов, Baltic Engineering Group, Юрий Романов, «ПитерСофт»

Илья Сметанин, «Работа-i»,
Людмила Мургулец, Университет ИТМО

Шоу-программа от театра «Буфф»

ЧОП «БОРС»

Артем Беляев, Frankardi Club и Parusa RMC

Елена Тарасова и Ольга Масалова, EMG

Ювелирная сеть «ЭПЛ.
Якутские бриллианты»

Андрей Полубудкин, «Умный дом»,
Тимофей Кареба, «Человек Дела»
Анна Овчинникова и модели Модного Дома

Анна Сугробова,
«Свид-Мобиль»

Екатерина Сучкова,
Игорь Луббо, KASUMI
Елена Москаленко, «Д.Е.П.О.»

Денис Тагинцев, GallaDance

Мария Краснякова, Commodore и Венера Лаухина, ЛСЕГ

Артем Беляев, Frankardi Club, Максим Кораблев-Дайсон, Parusa RMC, Тимофей Кареба,
«Человек Дела», Андрей Марков, «Активный мир», Олег Семенов, ресторан «Паруса»

Наталья Петрова, «Нева-патент»,
Елена Захарова, «Человек Дела»

85

Шеф года – 2016
и системно развиваться в выбранном направлении деятельности, внедряя новые идеи,
подходы и решения в управлении, которые планомерно повышают эффективность действующей системы и выводят ее на качественно
новый уровень. И мы рады поздравить Сергея
Павловича Алексеева, президента Всемирной
ассоциации выставочной индустрии, и Кирилла
Александровича Соловейчика, президента
ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» с присуждением
гордого звания «Шеф десятилетия».
В рамках церемонии награждения состоялся
традиционный благотворительный аукцион,
на котором были представлены следующие
лоты: футболка с автографом Виктора Файзулина, полузащитника, игрока сборной России
по футболу; кинохлопушка фильма «Отец и сын»
с автографом Александра Сокурова и автографом Игоря Каленова; форменная футболка
сотрудника уголовного розыска с автографами
исполнителей главных ролей сериала «Убойная
сила». Все вырученные на аукционе средства
переданы в Лахденпохский детский дом.
После окончания официальной части многие
из гостей не спешили расходиться, продолжив
общение уже в более узких и неформальных
кругах, наслаждаясь эксклюзивным фуршетом
от ресторанной группы «Паруса», которая
порадовала присутствующих креативным разнообразием и нестандартной подачей блюд.
Федеральная группа проектов Chief Time
и организационный комитет Независимой бизнес-премии «Шеф года» выражают огромную
благодарность всем партнерам:
ресторанной группе PARUSA RMC, театру
«Буфф», компании EMG (Европейская медиагруппа), компании Family group, сети супермаркетов «Лэнд», компании «Форт» и компании
«ЦентроБалт», Comedy Club Saint Petersburg,
дилерскому центру РОЛЬФ Jaguar Land Rover
Автопрайм на Октябрьской набережной,
компании МТС, интеллектуальному кластеру
«Игры разума», компании «АртМедиа ПРО»,
большому семейному ресторану «Гуси-Лебеди», охранному предприятию «БОРС», авиакомпании «Турецкие Авиалинии», компании
«Эмпрана», полиграфической компании «Ди.
ВМ», институту красоты «СПИКА», компании
«AMF – международная сеть доставки цветов»,
компании «Комус», компании «ЭПЛ. Якутские
бриллианты», компании «Императорский портной», компании KASUMI, компании Yamagiwa,
компании Needlane and birch, Галерее Владимира Михайлова, типографии «Трактат»,
студии красоты Camera Obscura, Модному дому
Анны Овчинниковой, компании «Д.Е.П.О.»,
салону «Парфюмеръ», компании «Архыз», компании «Хора 5», ресторану «Ф.М. Достоевский»
и Golden Garden Boutique Hotel.
Без вашего участия Независимая бизнеспремия «Шеф года» не смогла бы воплотиться
в жизнь.

86

Человек Дела

ноябрь 2016

Юрий Романов, «ПитерСофт»

Борис Люлюкин (Москва), Елена Андропова (Воронеж),
Тимофей Кареба (Санкт-Петербург), Елена Сорокина,
Олег Стекольников (Воронеж), Александр Харитонов (Москва),
федеральный бизнес-клуб «Человек Дела»

Мария Швайко с супругом, типография «Феникс»

Ирина Кудерова, МТС

Максим Кораблев-Дайсон,
Parusa RMC

Татьяна Камендровская и Эльчин Алескеров, «Дентал Хаус»

Розыгрыш призов от компании «Комус»

Юрий Новолодский, Балтийская коллегия адвокатов

Екатерина Дроздова и Анастасия Слисаренко,
«Музенидис Трэвел»

Благотворительный аукцион

Кирилл Соловейчик, «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ»

Андрей Карпов, Анна Мирошниченко, «Активный Мир»

Розыгрыш призов от компании
РОЛЬФ Jaguar Land Rover Автопрайм
на Октябрьской набережной

Михаил Лобин, СПП СПб, корреспондент GingerTV

Дмитрий Чтецов и Светлана Чупрова, «ЛЭНД»

Поддержка

Генеральный партнер

Генеральный
информационный партнер

Площадка мероприятия

Стратегический партнер

Автомобильный партнер

Максимилиан Пивоваров, «КидБург»

Event-партнер

Официальные партнеры

Игорь и Оксана Лузины,
«Путь к истоку»

Александр Козлов,
Needlane and birch
Партнеры

Информационные партнеры

Николай Буров, государственный музей-памятник
«Исаакиевский собор», Алевтина Файзрахманова, театр «Буфф»

87

Деловой клуб

О русской душе

11 октября 2016 года в Фонде Михаила Шемякина состоялась совместная встреча
закрытого клуба Chief Time и бизнес-клуба позитивного развития «Человек Дела»

Деловой клуб Chief Time – это…

Р

езиденты клуба познакомились с выставкой знаменитого художника и пообщались с представителями Фонда.
Тему вечера обозначили так: «Феномен
загадочной русской души через призму личности художника, создателя и предпринимателя».
Приятным сюрпризом встречи стало выступление женского певческого коллектива «Лагара», голоса которого так полюбились многим
гостям. А чудесный ужин от шеф-повара ресторана «Баку» завершил насыщенный вечер.
Полный фотоотчет о мероприятии смотрите
в социальных сетях по ссылке vk.com/chtime
или на сайте www.chief-time.ru в разделе
«Клуб/Наши мероприятия».

88

Человек Дела

ноябрь 2016

... встречи с ведущими бизнесменами, консультантами, историками, экономистами,
психологами, экспертами в различных областях, помогающие членам клуба в личностном и профессиональном росте...
... собрание близких по духу, свободных людей, объединенных ради созидания…
... обмен идеями и ценным управленческим
опытом в дружеской атмосфере…
Если вам интересно доверительное
деловое общение и близки идеи клуба
Chief Time, свяжитесь с административным
директором Делового клуба
для получения более полной информации
и правил вступления в Клуб.
+7 (812) 49-077-49
club@chiefrus.com
Видео и фото с клубных встреч
доступны в разделе «Клуб» на сайте
www.chief-time.ru

Реклама

Деловой клуб

Практика нетворкингА
27 октября 2016 года в рамках встречи бизнес-клуба позитивного развития
«Человек Дела» мы совместно с партнерами, тренинговой компанией «Ёрд»,
провели бизнес-квест «Связи»

П

очти три часа генеральные директора и руководители компаний, объединенные в группы, знакомились,
выясняли области связей друг друга,
подтягивали ресурсы группы и свои личные
под решение игровых кейсов и личных актуальных задач.
После мероприятия участники еще долгое
время не расходились. Надеемся, что такой
формат бизнес-нетворкинга послужит рождению не одного, а сразу нескольких совместных
проектов!
Выражаем благодарность сооснователю
тренингового центра «Ёрд» Алексею Абомасову,
разработчикам и тренерам Ирине Бердниковой
и Надежде Мельцовой за профессионально проведенное мероприятие,
интеллектуальному кластеру «Игры Разума» –
за комфортную площадку.
Полный фотоотчет о мероприятии смотрите
в социальных сетях по ссылке vk.com/chtime
или на сайте www.chief-time.ru в разделе
«Клуб/Наши мероприятия», а также на ЮТканале «Человек Дела».

90

Человек Дела

ноябрь 2016

Деловой клуб «Человек дела» – это…
... встречи с ведущими бизнесменами, консультантами, историками, экономистами,
психологами, экспертами в различных областях, помогающие членам клуба в личностном и профессиональном росте...
... собрание близких по духу, свободных людей, объединенных ради созидания…
... обмен идеями и ценным управленческим
опытом в дружеской атмосфере…
Если вам интересно доверительное
деловое общение и близки идеи клуба
«Человек Дела», свяжитесь с административным директором Делового клуба
для получения более полной информации
и правил вступления в Клуб.
+7 (812) 49-077-49
chief1@chiefrus.com
Видео и фото с клубных встреч
доступны в разделе «Клуб» на сайте
www.chief-time.ru

Реклама

Проекты

Сейчас вырос спрос на отраслевую специфику:
у нас появляются курсы по продаже финансовых
услуг, недвижимости, ресторанному бизнесу
92

Человек Дела

ноябрь 2016

Образование
как выход из рутины
Анастасия Боровская, директор «Русской Школы Управления», –
о культуре управленческого образования и прикладных форматах новых знаний
Интервью Светлана Морозова

Как родилась компания? Какова ее идея,
задачи?
Мы начали свою работу в 2002 году. Русская Школа
Управления появилась как раз в то время, когда руководители компаний стали задумываться о том, что дополнительное обучение нужно не только рядовым сотрудникам,
но и им самим. Они стали понимать, что тоже периодически должны чему-то учиться: управленческим навыкам,
лидерским компетенциям и многому другому.
Тогда практически не было серьезных бизнес-школ, нацеленных именно на управленцев, – на рынке преобладали отраслевые курсы повышения квалификации: для юристов, бухгалтеров, менеджеров по продажам. И мы заняли
именно «управленческую» нишу, запустив директорские
курсы и Mini MBA.
Что происходит на рынке услуг в вашей
профессиональной области в России?
Современный российский рынок бизнес-образования довольно молод – ему не больше 15 лет. Русская
Школа Управления, можно сказать, стояла у истоков его
формирования. Конечно, с тех пор изменилось многое.
Во-первых, появилась культура управленческого образования. Сейчас руководители самых разных уровней идут
учиться, независимо от того, сколько лет они уже проработали в бизнесе. Во-вторых, появилось много новых
форматов обучения, которые отличаются по тематике,
методикам, продолжительности и многим другим критериям.
Главный тренд последних лет – это значительное сокращение сроков обучения из-за глобальной нехватки
свободного времени у слушателей. Русская Школа Управления была первой в России, кто представил Mini MBA.
Кроме того, в линейку наших программ входит более 600
кратко- и среднесрочных курсов.
В чем преимущества именно вашей компании?
РШУ всегда делала ставку на практику. Наши преподаватели не просто эксперты, они добились определенных
успехов в своей сфере и охотно делятся своими знаниями
со слушателями Школы. Мы следим за тем, чтобы преподаватели регулярно актуализировали свои курсы, корректировали их в соответствии с новыми реалиями рынка
или изменениями законодательства.
Кроме того, мы не стоим на месте и создаем новые
программы и форматы. Так, например, недавно мы за-

пустили курсы в очно-заочной и дистанционной форме
для тех наших слушателей, у кого пока не получается выделить время на полный день обучения в аудитории.
На каких клиентов ориентирована РШУ?
Мы работаем с компаниями различного уровня, однако основной нашей аудиторией традиционно являются
руководители и сотрудники компаний малого и среднего
бизнеса. С более крупными клиентами мы обычно работаем в корпоративном формате, а с государственными
структурами – в рамках реализации госзаказов.
Большая часть слушателей в наших аудиториях – это
топ-менеджмент и мидл-менеджмент из компаний самых
разных отраслей бизнеса. Мы предлагаем курсы по 35 направлениям, поэтому каждая компания может подобрать
для себя программу обучения, которая будет полностью
удовлетворять все ее потребности.
Как меняются запросы клиентов с течением
времени?
Как я уже говорила ранее, рынок становится все более
динамичным, у людей не хватает времени на обучение,
поэтому все-таки наиболее востребованными становятся
быстрые программы, когда учащийся может выйти из цепочки своих дел, подняться над ней, посмотреть стратегически на всю ситуацию, проконсультироваться с преподавателем и понять, что нужно менять.
Еще одна новая тенденция – появление более прикладных форматов по отраслям: у нас появляются курсы,
например, по продаже финансовых услуг, недвижимости,
по ресторанному бизнесу и так далее. Сейчас очень большой спрос на отраслевую специфику.
Не теряет своей актуальности и корпоративный
формат: в этой сфере в будущем кардинальных изменений не предвидится. Компании по-прежнему направляют на обучение целые отделы, а наши преподаватели
разрабатывают программы обучения под их нужды.
С каждым годом спрос на подобные программы только
увеличивается.
Наблюдается тенденция и к еще большему уменьшению форматов. Сначала был формат МВА, в России больше прижился Мini МВА, а сейчас мы практикуем формат
Micro МВА – это обучение по узким темам. Руководители
наших кафедр часто шутят о том, что скоро может появиться и формат Nano МВА, то есть обучение по конкретному короткому вопросу на 2–3 часа.

93

Проекты

Когда ты отдаешь –
ты получаешь
Соучредитель сети Finnеgan’s Irish Pub Николай Белоусов –
о секретах успешных стартапов, творчестве в бизнесе и новых проектах
Интервью Ольга Титович Фото Юрий Цой

Николай, в этом году вы открыли уже
третий Finnеgan’s – на Невском, а за месяц
до этого стартовал еще один ваш проект –
паназиатский стритфуд «Джоли Ву».
Как удается генерировать столько идей?
Секрет, наверное, в том, что ты сам должен развиваться, чтобы потом можно было развивать то, что находится
рядом с тобой. Ты должен постоянно быть в теме, ездить, интересоваться, встречаться с людьми. Понятно,
что в бизнесе есть риски, а гарантий нет. С «Джоли Ву»
было немного страшновато, потому что такого на рынке нет, но существовала уверенность, что это круто, это
то, что сейчас нужно людям.
В чем идея нового проекта?
«Джоли Ву» – это вьетнамская кухня: мы делаем монопродукт, ключевое блюдо заведения – национальный
вьетнамский суп Фо Бо плюс роллы и аутентичные вьетнамские напитки.
Ниша бургеров, пицц, суши крайне переполнена,
и это тяжелая, не всегда полезная еда. А такого проекта,
как наш, – с легким здоровым и недорогим перекусом –
в городе не было. У нас есть паназиатские рестораны,
но сегодня люди хотят просто быстро перекусить и пойти
дальше.
Сколько времени занял процесс реализации?
В марте идея возникла, в мае мы нашли помещение,
а в июне уже открылись. Популярность мы завоевали
достаточно быстро, нашему человеку оказалась близка
эта культура. У «Джоли Ву» есть все, что должно быть у современного стритфуда, – это быстро, недорого, полезно
и вкусно.
Прошло уже четыре месяца, можно делать
какие-то выводы?
Мы счастливы, что наши гости настолько нас любят,
что приходят к нам каждый день. Они крайне благодарны,
мы видим это по отзывам, по потреблению, по потоку.
Когда ты даришь своим гостям чуточку радости, счастья,
любви, люди это чувствуют. Это основное, что сейчас
является ценностью, и такой тренд будет на волне еще
достаточно долго.
У ваших заведений всегда интересные легенды.
Кто такая Джоли Ву?
Это вымышленный персонаж, конечно, – некая
девушка, внучка великого сэнсэя, который странствовал

94

Человек Дела

ноябрь 2016

по миру и искал оптимальный вкус и сочетание продуктов и специй.
Как себя чувствуете на конкурентном рынке,
с кем приходится пересекаться?
Ни с кем. У нас максимально аутентичный проект,
я не могу его ни с чем сравнивать. Средний чек – 500–
600 рублей, это полноценный обед: суп, лапша и чай.
Помимо еды, в кафе еще прекрасный дизайн, там очень
комфортно находиться. С 1 ноября мы запустили доставку. Разработали полностью линейку одноразовой посуды.
Хотим дать людям возможность попробовать полезную
еду дома – все не только вкусно, но и очень аккуратно,
стильно, современно, экологично. Открывая такую необычную кухню, я, конечно, столкнулся со сложностями.
Например, у нас долго не было шеф-повара, хотя проект уже запущен. Но тот, кто хочет, все сделает и горы
свернет.
И как вы горы сворачиваете?
Это когда ты подключаешь все свои ресурсы, занимаешься делом по 20 часов в день. Это и знакомые, и интернет, и кадровые агентства – интеграция на максимуме,
и не факт, что она сразу принесет что-то, но через какойто промежуток времени вопрос решится обязательно.
Когда уже начался ремонт, появился наш шеф-повар,
мы договорились с вьетнамским консульством, у нас
работают выходцы из Вьетнама, для гостей это настолько
интересно! В бизнесе творчество очень важно.
На какую аудиторию рассчитываете?
Мы попали в прекрасный сегмент активных молодых
людей с желанием двигаться вперед, развиваться. Это
как бизнесмены, так и фрилансеры, креативные блогеры – модная, современная молодежь, которая не боится
пробовать.
Какие видите перспективы?
Если мы говорим про развитие, проект будет перерастать в сеть. Он легко масштабируемый, все можно расписать, выстроить стандарты и просто внедрять в разных
районах города.
Когда ты что-то развиваешь, есть ощущение, что отдаешь и получаешь. Открыв «Джоли Ву», мы действительно
дали городу что-то новое. Приходя к нам, человек получает всплеск новых ощущений, вкусовых эмоций – и это
тоже развитие человека, переход на новую ступень, пусть
маленькую, но интересную.

нучка
в
о
т
э

у
Джоли В энсэя, который
с
великого ал по миру
ов
странств оптимального
х
в поиска четания
о
вкуса и с и специй
в
продукто
95

От первого лица

Ураганная динамика
Директор дилерских центров РОЛЬФ Jaguar Land Rover «Автопрайм»
и на Октябрьской набережной Максим Вирченко рассказал ЧД о том,
как не сдавать позиции на падающем рынке и оставаться лидером
Интервью Ольга Титович

Какие вы принимаете меры, чтобы
справляться с кризисной ситуацией?
Что вам помогает?
Безусловно, покупатели сейчас стали более внимательны к условиям сделки, и это относится и к таким серьезным автомобилям, как Jaguar и Land Rover. Но «РОЛЬФ»
всегда славился тем, что не стремился продать автомобиль
как можно дороже. Важнее получить довольного и лояльного клиента, который приедет к нам на обслуживание,
порекомендует нас своим друзьям и знакомым и, конечно,
через некоторое время сам придет за новым автомобилем.
У нас покупают автомобили семьями! Потому наш главный принцип бизнеса: «Всё крутится вокруг клиента».
Даже наша программа лояльности уникальна в своем
роде – никто из конкурентов не может предложить бонусы,
скажем, за покупку автомобиля по вашей рекомендации.
Тем более, выбрать есть из чего: в портфеле «РОЛЬФ» сегодня 20 брендов от доступных до премиальных. «РОЛЬФ»

Максим, расскажите, какое сейчас положение
у РОЛЬФ Jaguar Land Rover при общем падении
автомобильного рынка?
«Рольф» – лидер авторынка и чувствует себя уверенно на падающем рынке. На данный момент доля рынка
дилерских центров «РОЛЬФ Jaguar Land Rover» в СанктПетербурге составляет почти 62%. Это значит, что два
из трех новых автомобилей Jaguar и Land Rover, приобретенных в Северной столице, покупают у нас. С таким
масштабом бизнеса «РОЛЬФ» может позволить себе
не просто ловить волны успеха наших брендов, но и вести
их к новым вершинам. Не случайно по итогам восьми месяцев авторынок в России упал на 15%, а продажи новых
автомобилей в «РОЛЬФ» выросли больше чем на 13%.
Какие сейчас наблюдаются тенденции
в премиальном сегменте?
Премиальный сегмент дифференцируется, модельные
линейки премиум-брендов расширяются и подчас теснят
массовые марки. Модельный ряд автомобилей Jaguar
и Land Rover также обновился и пополнился. Jaguar недавно выпустил первый в истории бренда полноприводный
SUV F-Pace, и эта новинка помогла марке сильно вырасти
на российском рынке в 2016 году.
«РОЛЬФ» сделал акцент на развитие в премиум-сегменте, и сейчас в портфеле компании есть все ключевые
премиальные марки, включая большую немецкую тройку.
В 2008 году на продажи премиальных брендов в «РОЛЬФ»
приходилось лишь 4,5%, в 2015 – уже почти 26%. Сейчас
мы видим, что выбранная нами стратегия была правильной, и продолжаем развиваться в премиум-сегменте.

96

Человек Дела

ноябрь 2016

Наша программа лояльности
уникальна – никто из конкурентов
не может предложить бонусы,
скажем, за покупку автомобиля
по вашей рекомендации
первым на рынке ввел понятие кумулятивной маржи, суть
которого в том, что выгода от сделки рассматривается
комплексно, и мы можем продавать автомобиль с минимальной наценкой, а порой даже «в минус». Некоторые
конкуренты ненавидели нас, говорили, что мы вотвот разоримся. Но время уже рассудило, кто был прав.
И «РОЛЬФ» по-прежнему продает больше всех автомобилей Jaguar и Land Rover в России.
Какая у вас любимая модель в линейке
Jaguar Land Rover?
Каждая модель у британских производителей – это
инженерный шедевр и эталон стиля. Какой автомобиль
из линейки Jaguar или Land Rover вы ни выберете, вы почувствуете особый неповторимый шик и продуманность
в мелочах. Для себя я выбрал бескомпромиссный Range
Rover Sport, потому что именно в нем получаю как удовольствие от вождения, так и необходимый в пробках комфорт. За ураганную динамику и породистый рык пятилитрового мотора я прощаю ему аппетит. И с точки зрения
безопасности запас мощности при обгоне позволяет
сохранить доли секунды, которые могут спасти жизнь.

а

ам

кл

Ре

Про бизнес

Праздник –
это волшебство!
Генеральный директор компании Family Group Яна Авдиенко – о том,
как устроить вечеринку в облаках, где достать динозавра и почему хороший
праздник входит в число жизненно важных вещей
Интервью Ольга Титович Фото Юрий Цой

Яна, заказчики знают Family Group как
агентство удивительных подарков, однако
теперь сфера деятельности компании
значительно расширилась. Как это вышло
и почему?
Мы занимаемся организацией праздников в целом.
И начали эту работу в связи с многочисленными просьбами клиентов, которые хотели, чтобы мы не только
готовили и дарили эксклюзивные подарки, но и создавали
мероприятия с особой атмосферой радости и позитива,
которой мы гордимся.
Как чувствуете себя на ивент-рынке?
Прекрасно! Да, рынок сегодня переполнен, компаний
больше, чем нужно. Все это было востребовано год-дватри назад, когда люди заказывали шикарные дни рождения, свадьбы, корпоративы… Сейчас чаще столы накрывают в офисе, народ предпочитает семейную атмосферу,
и само понятие корпоративного праздника как шоу сходит
на нет. Более актуальными становятся домашние праздники, на пике популярности – мастер-классы. Люди хотят
участвовать в программе, общаться, мастерить что-то
своими руками.
Мы разрабатываем сценарии таких мероприятий,
не забывая о главной цели – любое развлечение в компании коллег должно мотивировать сотрудника, повышать
уровень его лояльности предприятию.
Кто ваши клиенты?
Мы работаем со всеми – от родителей малыша, которому на день рождения привозим живых бабочек, до серьезных бизнесменов, которых удивляем профессиональным
пением официантов в ресторане или фокусами от почти
настоящего сотрудника ГИБДД.
Кто вместе с вами создает сказку?
Основа нашего коллектива – семь человек, а всего
у нас 37 сотрудников – это дизайнеры, швеи, конструкторы, которые могут построить декорации любого размера
и сложности, артисты, музыканты, танцоры. Недавно
у нас появился один из лучших специалистов в городе
по кейтерингу. Эта сотрудница владеет массой информации о том, какой длины должны быть скатерти, насколько
белым должен быть фарфор… Чтобы выигрывать на фоне
конкурентов, нужно соответствовать самым жестким
требованиям рынка, и такие «мелочи» могут сыграть
ключевую роль.

98

Человек Дела

ноябрь 2016

Какие критерии для вас самые значимые при
приеме человека на работу?
Самое главное – чтобы он был готов работать всегда. Чтобы была заинтересованность, нацеленность на результат.
А что неприемлемо?
Опоздания! Нам приходилось расставаться с хорошими
специалистами по этой причине. Все должно быть очень
четко, схема должна быть прописана и соблюдена во всех
подробностях.
Стараетесь контролировать все процессы или
делегируете полномочия?
Нужно делегировать, но этому я пока только учусь.
Я пишу задачи, стараюсь правильно оценить потенциал
сотрудников. Работа с кадрами – это самое сложное в профессии руководителя.

Более актуальными становятся
домашние праздники, на пике
популярности – мастер-классы.
Люди хотят общаться, что-то
мастерить своими руками
А какое самое главное качество хорошего
руководителя вы бы выделили?
Стрессоустойчивость. У меня она есть.
Расскажите, какими интересными проектами
приходилось заниматься в последнее время?
Сложно выделить что-то одно. Это и серьезные официальные приемы «по протоколу», и уютные семейные
вечеринки. Недавно для малышей сделали сафари с почти
живым динозавром, а для маленьких принцесс подготовили вечеринку в пушистых облаках...
Интересная современная история – девичники. Это
не предыстория свадьбы, а совершенно отдельный
праздник для подружек, однокурсниц, коллег. Очень
популярны девичники в караоке, где можно попеть, пообщаться и получить диск с песнями. Иногда девушки
выбирают СПА-истории, или мы приглашаем профессиональных танцоров и устраиваем роскошную танце-

вальную вечеринку. Очень востребованы фотосессии со
стилистами, визажистами.
Назовите ключевые составляющие идеального
праздника.
Первое – это комфорт. На вечеринке должно быть
сухо, тепло и уютно. Мы владеем информацией по самым
разным помещениям нашего города, можем подсказать
нюансы, помочь определиться в выборе. Во-вторых, это
настрой людей. Здесь работает такой инструмент, как пригласительные. Согласитесь, если вам вручают красивый
конверт с вашим именем – это создает настроение заранее. Третье – вкусная еда. Сейчас чаще выбирают простые
традиционные угощения, время экзотики прошло, но, раз-

умеется, все должно быть максимально качественно
и красиво. И в заключение – хороший профессиональный
ведущий и вовлеченность людей в праздник.
А зачем вообще нужен праздник?
Праздник – это эмоции, волшебство, поднятие тонуса.
Важно, чтобы человек переключался, оказывался в совсем
другой атмосфере. Я уверена, место праздника – в первой
пятерке обязательных расходов после здоровья, питания,
комфортного жилища и транспорта. Хороший праздник –
это результат кропотливой работы со множеством составляющих – от сценария до украшений на столах. У нас есть
приемы, которые делают любое мероприятие запоминающимся.

99

Уберизация
рекрутмента:
как технологии меняют
сферу подбора персонала

«Уберизация» – термин, производный от названия компании Uber, обозначает
явление, которое появилось за два года до основания известного сервиса такси.
В науке оно известно как «экономика совместного потребления», «экономика
свободного заработка» или «платформенная экономика», а сейчас – это один
из главных трендов построения бизнес-моделей.

П

рофессор Брюно Тебуль, автор книги «Уберизация: разорванная экономика», объясняет этот
термин так: «Процесс, когда стартап при помощи цифровой платформы соединяет клиентов
и предприятия». Первым подобным проектом стал сервис
AirBnB, который соединил туристов и частных собственников жилья. А в 2010 году Uber позволил заказчикам
общаться напрямую с частными водителями при помощи
мобильного приложения.
Основные атрибуты «уберизованного» сервиса – минимальное количество посредников, использование цифровой платформы и рейтинговая система оценки качества.
Зачастую единственным посредником и гарантом безопасности сделки выступает сама платформа. По оценкам
PwC, сейчас объем этого рынка составляет около 15 млрд
долларов, однако уже через десять лет достигнет 335 млрд.

10 0

Человек Дела

ноябрь 2016

Тренд затронул и сферу подбора персонала. Цель
уберизации рекрутмента – обеспечить сотрудничество
работодателя, который по какой-то причине не может
осуществлять подбор самостоятельно, с частными профильными рекрутерами. Посредником выступает платформа, которая представляет собой каталог проверенных
заявок работодателей и профайлов рекрутеров и регламентирует процесс взаимодействия сторон.
Работа по подбору проходит в режиме аукциона:
рекрутеры предлагают кандидатов, а деньги получает
тот, чей кандидат займет предлагаемую должность.
Благодаря этому заявки могут закрываться очень быстро
и выручать работодателя в тех случаях, когда в штате
нет собственного рекрутера, нужен узкий специалист,
слишком много/мало откликов на вакансию, нужны сотрудники в другом городе.

Первым сервисом, который позволил работодателю выйти напрямую к рекрутеру для сотрудничества
в безопасных условиях, стала американская платформа
BountyJobs. Проект на рынке более 10 лет и является
основным провайдером при поиске персонала для трети
компаний из списка Fortune 500. Примеры других зарубежных сервисов по подбору: recruitifi.com, thejobpost.
co.uk, hired.com, talentory.com.
Чтобы понимать, насколько актуален тренд для России, достаточно увидеть итоги развития рынка услуг
в области подбора персонала в 2013–2014 году по результатам исследования MAGRAM MR. Рынок платных услуг
по подбору персонала в 2014 году по сравнению с 2013-м
сократился на 13% и составил 12 837 млрд руб. Сильнее
всего кризис сказался на средних компаниях с оборотом
до 75 млн рублей, оборот рынка крупных компаний снизился в среднем на 10%.
Если же посмотреть на спрос, то общее количество
вакансий в 2014 году – 251 173, что на 11% выше по сравнению с 2013 годом, а число закрытых вакансий ниже
на 17%. При этом средняя стоимость закрытой вакансии
выросла почти на 60% за счет крупных и средних компаний и составила 251 567 рублей в крупных, 124 472 рубля
в средних и 32 693 рубля в мелких компаниях.
Такая ситуация на фоне общего падения рынка платных услуг демонстрирует потребность в новых решениях
для подбора и оценки персонала, позволяющих делать
больше в рамках минимальных бюджетов.
Как раз таким решением может стать приход в Россию мирового тренда уберизации, от которого мы объективно отстаем на 3–5 лет. На данный момент на российском рынке есть всего несколько крупных игроков, среди
которых, например, проект HRspace от HeadHunter.
На HRspace работодатели определяют бюджет на подбор персонала и сами устанавливают размер вознаграждения рекрутеру. С одной стороны, это позволяет
работодателям оптимизировать затраты на услуги
кадровых агентств и при этом быстро закрывать вакансию. С другой стороны, частным рекрутерам и кадровым
агентствам платформа открывает выход к клиентам, у которых есть потребность в сотрудниках, но нет возможности искать их самостоятельно, в том числе к крупным
заказчикам и компаниям в других городах.

Цель уберизации
рекрутмента –
обеспечить сотрудничество
работодателя, который
по какой-то причине
не может осуществлять
подбор самостоятельно,
с частными профильными
рекрутерами
Вариант оплаты услуг рекрутера работодатель выбирает сам в момент создания заявки:
– 100% после выхода сотрудника на работу;
– 100% по завершении гарантийного периода;
– 30% после выхода сотрудника и 70% по завершении
гарантийного периода.
Длительность гарантийного периода определяет
работодатель. Обычно он составляет от одного до трех
месяцев, в зависимости от профиля специалистов.
Роль HRspace в том, чтобы следить за безопасностью
сделки и обеспечивать весь документооборот: работодателям предоставляются все закрывающие документы,
а рекрутерам – платежные. Комиссия сервиса составляет
20%, ее оплачивает работодатель. А если вакансия остается незакрытой, ему возвращают 95% стоимости заявки.
«Мы находимся в самом начале пути, и наша цель
на данном этапе – создать отличную платформу, пусть
и в ущерб финансовым интересам. Поэтому, в отличие
от западных сервисов, мы не берем денег с исполнителей
или за доступ к сервису», – отмечает руководитель проекта HRspace Роман Ефимов.
Эксперты в области подбора персонала солидарны в том, что за подобными проектами будущее, так
как они меняют мир рекрутинга к лучшему, делая его более
цивилизованным и комфортным для всех участников.

101

Проекты

Традиционноноваторски

Северная кухня
в ресторане «Паруса»

Текст Ольга Титович

Генеральный директор ресторанной
группы PARUSA RMC Максим Кораблев-Дайсон
о новом меню, традициях и командном духе
Вы презентовали новое меню. Расскажите, в чем его особенность? Чем будете удивлять?
Прежде всего, хотим представить нашим гостям в новом едином
меню «Парусов» и «Парусов на крыше» традиционную кухню
Севера России в современной интерпретации. Мы добавили много
сытных, насыщенных блюд с необычным сочетанием ингредиентов
и с необычной подачей. Гости будут приятно удивлены 100%-му
обновлению блюд, все они сфотографированы и показаны в меню.
В «Парусах на крыше» мы устанавливаем испанскую печь
хоспер (короля всех стейков), гости теперь смогут насладиться сочным вкусом жаренной на углях мраморной говядины.
В «Парусах» на Петровской косе хоспер работает уже давно.
Многие приезжают специально к нам с другого конца города
ради сочного стейка и вкусного шашлыка.

Как вы справляетесь с отсутствием целого ряда импортных
продуктов?
Мы с удовольствием используем продукты наших регионов,
некоторые блюда отмечаем специальным значком «локальная
кухня».
После гастрономического тура нашей команды в Грузию
мы окончательно влюбились в грузинскую, восточную и кавказскую кухни и поняли, что просто обязаны знакомить наших гостей с ними не только в ресторанах «Пхали-Хинкали»,
но и в «Парусах». Открою небольшой секрет: используемые
специи мы прихватили прямо с рынка в Тбилиси!
Совершенно очевидно, что проделать такую масштабную
работу в одиночку невозможно.
Это слаженная работа большого коллектива, а именно команды PARUSA RMC, в которую входит более 100 человек. Каждый внес свою лепту. Особая благодарность команде поваров
во главе с бренд-менеджером кухни Петром Лошаковым.

ФИ

ШБ

ДР А
КИ
НИ

Н
ЕС

ЬЮ
ЕН
ЕЛ
СЗ

О
ОК
М

И

С

М

ЕТ

Д
ВЯ
ГО
Й КЕ
О
К ОЧ
НС
РЯ БУЛ
З Б ЕЙ
И
Н
Р
ГЕ
АШ
БУР ДОМ
НА

ЦЕ

ЗАР

ЬБ

УР

ГЕ

Р

10 2

Человек Дела

ноябрь 2016

Ы

ИН

АН
О
Й

УР

ГЕР

СК

ОП

ЧЁ

НО

ЙТ

РЕ

СК

ОЙ

СО
УС
Е
О
М

ЧН

И
ВО
СЛ

ТЕ
ЛЕ
ФИ

ТИ
ЛЯ

НЫ

С

СН
ЛЕ

Ы

М

И

И
ГР

М
БА

И

В

СОЧ

НЫЙ

АНТ

РЕКО

ТСО

ВОЩ

НЫМ

РАТА

ТУЕМ

К

ЕЙ

АЙ

СТ

Б

РИ

ЬО

Н

КИ

ИН

О

СС

КУРИНОЙ ПЕ
ЧЕН
ЬЮ

ЛА

ТИ

З Ф ИЛ

Е ТУНЦА,А
ВО

КА

ДО

И

Т

КУРИНЫМ ФИЛЕ

Ь

С
РЬ
ЗА

М

КА

БУЛ

ВЫМИ КРЕВЕТКА
ГРО
МИ
ТИ

ОУ
СО

Е

С
РЬ
ЗА

ЦЕ

Реклама

ОЛ
И

ВЬ
Е

СС

Ц

АВКОЙ
АПР
ЙЗ
КО

Ё

ЫЙ
ПЛ

С
ЛАТ
СА

СА

С
АЙ

Т

СТ

ЕЙ

КМ

-ТАР

ТАР

ЕК

ВЫ

ГРО

ТИ

ЕТ
РЕВ

М
УСО

10 3

Скорость
Качество
Синергия
Журналист ЧД провел один день в службе
доставки еды «2 Берега», чтобы лично
узнать, как приготовить и доставить
на дом вкусную и качественную еду за
30 минут. Разобраться в этом вопросе
помогли специалисты компании, которые
продемонстрировали работу каждого
подразделения и рассказали, что позволяет
им соответствовать высоким стандартам
скорости, качества и вкуса

Директор call-центра:
«Отправной точкой каждого заказа по доставке еды на дом является call-центр. Круглосуточно, семь дней в неделю сотни операторов обрабатывают заказы, которые
поступают через мобильное приложение, сайт и по телефону. Мы разработали понятную удобную программу приема заказов, которая в несколько раз уменьшила
время оформления заявки. Каждую минуту в call-центр поступает порядка 30 заказов. Наши операторы отвечают на звонок в течение первых пяти секунд, и уже
через 70 секунд заказ передается администратору цеха. Максимальное время обработки составляет 2,5 минуты, если заказ очень объемный. Кроме того, клиент может
осуществить заказ без подтверждения оператора, и уже через 30 секунд его заказ
окажется на кухне».

10 4

Человек Дела

ноябрь 2016

Администратор
производственного
цеха:
«Оформленный заказ тут же
появляется в CRM-системе
у администратора определенного цеха, ближайшего к адресу доставки. Мы передаем его
на кухню. И каждый повар
берет в работу закрепленную
за ним часть заказа. Например,
есть сотрудник, ответственный
за заготовку теста, другой занимается сбором пиццы, третий – приготовлением роллов
и т.д. Четко отлаженная схема
работы позволяет оптимизировать процесс приготовления
еды и добиться колоссальных
результатов по времени. Так,
на приготовление ролла у повара уходит всего пара минут,
а на несколько пицц – не более семи минут. Как только все
блюда приготовлены, заказ
передается в службу доставки».

Директор службы
операционной деятельности:

Директор службы контроля
качества:

«Доставка – это третье важное звено качественного выполнения заказа. В компании
разработана логистическая карта, охватывающая весь город. Производственные цеха
расположены во всех районах, в некоторых
их даже несколько. Это позволяет после приготовления заказа доставить его по адресу
буквально за несколько минут. В зависимости от зоны доставки операторы при заказе
обозначают клиенту точное время прибытия курьера. В случае его опоздания хотя
бы на одну минуту для клиентов действует
страховка: следующий заказ они получают бесплатно. Таким образом, компания
«2 Берега» не просто обещает своевременную доставку, а гарантирует ее и готова
страховать клиентов от задержки заказа».

«В сфере общественного питания жалобы –
не такая уж редкость. С ними сталкиваются
как рестораны, так и службы доставки еды.
Мы никогда не оставляем претензии без внимания и объективно оцениваем каждую ситуацию, чтобы избежать подобных проблем
в дальнейшем. В нашей компании действует
страхование доставки заказа, поэтому часто
приходится иметь дело с фальсификацией
с целью получения компенсации. Но порой
действительно случаются накладки в рабочем процессе. И для нас жалобы – это показатель сбоя системы работы, в которой
все процессы четко регламентированы
по времени. Нам важно отследить и выявить,
на каком этапе произошел этот сбой, чтобы
устранить его и обеспечить баланс скорости
и загрузки работы персонала».

Директор по маркетингу:
«Рынок компаний по доставке еды на сегодняшний день
перенасыщен предложениями. Поэтому сегодня мы занимаемся доставкой не только пиццы и роллов, но и бургеров,
осетинских пирогов, завтраков, салатов, супов, десертов,
и это всего лишь малая часть всей ассортиментной линейки.
Чтобы быть конкурентоспособным, важно не столько удовлетворять потребности клиентов, сколько предвосхищать их.
Именно этим мы и занимаемся: прогнозируем тренды и внедряем их. На основании проводимых исследований мы анализируем интересы всех наших клиентов, отслеживаем их
поведенческие реакции в зависимости от времени суток, сезонности, и разрабатываем предложения, которые позволят
удовлетворить даже те потребности, о которых они не задумывались. Достижению высоких результатов способствует
синергия всех подразделений компании».

Руководитель SММ-отдела:
«Отслеживать обратную связь от наших клиентов также позволяют наши группы в соцсетях. Администраторы сообществ
работают круглосуточно и оперативно отвечают на любые вопросы, реагируют на все запросы и пожелания подписчиков.
Кроме того, мы всячески развлекаем их и радуем индивидуальными скидками. При этом креативные концепции в соцсетях несколько отличаются от общей стратегии продвижения
компании. Здесь мы дерзкие, смелые и достаточно откровенные. Часто наши посылы носят провокационный характер.
Но именно это и привлекает к нам внимание и вызывает повышенный интерес аудитории соцсетей».

Реклама

Внимание к своему клиенту, желание предвосхищать его запросы позволяет производить востребованный
на рынке продукт вот уже 10 лет! А благодаря отлаженной работе всех подразделений компании,
которые действуют как части единого механизма, обеспечивается высокий уровень предоставления услуг.

10 5

Необизнес

Сельхозугодно
После многочисленных химических экспериментов мир все быстрее
поворачивается в сторону натурального хозяйства. Предприниматели готовы
ему в этом помочь, а потому предлагают свои услуги в сфере экологичного,
близкого к природе бизнеса
Текст Анастасия Сухорукова

Полевые работы
Прекрасную возможность заработка для малых ферм показал житель штата Юта Бретт
Хербст. После окончания сбора урожая он проделал в отработанном кукурузном поле лабиринт и пригласил туристов в увлекательный квест (тем более что Хэллоуин был не за горами).
После этого эксперимента фермеры начали специально приглашать его для «постурожайной» разработки своих полей. Сейчас Бретт и его компания The Maize помогают «причесать» почти 200 ферм по всему миру. Что интересно – с высоты птичьего полета кукурузные
поля выглядят еще более эффектно, чем с земли. Сами зеленые лабиринты превратились
в отдельное направление экотуризма, которое позволяет фермерам получить дополнительный доход, а посетителям – лишний раз с пользой побывать на природе.

Фото на память
Чтобы садоводы могли не только гордиться урожаем, но и оставить на память детальные фото роста своих зеленых питомцев,
сингапурская компания Kaplen I.T. Services предложила особый
продукт. Это водостойкая камера Garden WatchCam Brinno,
которая снимает длительный процесс развития отдельного
растения или целого уголка сада на протяжении всего сезона.
Заданный интервал – от 5 секунд до 24 часов; перерыв съемки
в ночные часы; объем памяти на 18 000 фотографий позволяют
детально запечатлеть рост и развитие любимых садовых обитателей. При этом гаджет весьма неприхотлив: работает от четырех батареек АА, выдерживает температуры от –10 до +50 °С.
Стоимость камеры – 159,95 доллара.

Сердечный огурец
Чтобы помочь фермерам выделиться на рынке сельхозпродукции, японский портал Japan Trend Shop предложил необычное
устройство – пластиковую форму, пропускающую свет и воздух. Внутрь этой формы следует поместить огуречную завязь.
В результате огурец, выросший в рамках заданной формы,
в нарезке выглядит не привычным зеленым кружочком, а звездочкой или сердечком. Идея производителей проста, однако
имеет дальний прицел – ведь известно, что выведенные в Азии
квадратные арбузы пользуются большей популярностью, чем
просто круглые. Стоимость одного набора из трех пластиковых
формочек для выращивания «сердечных» огурцов длиной
25 см – 79 долларов.

10 6

Человек Дела

ноябрь 2016

Урожай по-моему
Meine Ernte (нем. Мой урожай) –
германский стартап, призванный
вернуть горожан к простым сельским радостям. Натали Кирхбаумер и Ванда Гандерс арендуют
у фермеров ненужную землю,
засеивают ее сельскохозяйственными культурами 20 видов (сюда
входят брокколи, фасоль, томаты,
огурцы, зелень и т.д.), а затем отдают участок в субаренду любому
желающему на сезон. Кстати,
небольшой участок остается незасеянным, чтобы арендаторы
могли сами поэкспериментировать с выращиванием растений. При этом девушки готовы
консультировать своих клиентов
онлайн. Участок 50 м2 сдается
по 149 евро, 100 м2 за 289 евро,
150 м2 – за 433. При этом, как утверждают бизнес-леди, с сотки
их огорода можно собрать урожай минимум на 600 евро.

Куры под крылом
Гостиницы для собак и кошек уже давно вошли в нашу жизнь.
А вот две жительницы города Портленд, штат Орегон (США),
решили создать компанию по присмотру за курами, поскольку
многие их соседи, в том числе и мэр города, держат в хозяйстве
пернатую живность и время от времени хотели бы оставлять
ее на чье-нибудь попечение. Ронда Пьясецки и Шэрон Роуланд,
основатели компании Just Us Hens («Это мы, курочки»), предлагают навещать своих клиенток в отсутствие хозяев (15 долларов
за визит), подрезать им крылья и клювы (от 25 долларов в час)
и консультировать заказчиков по вопросам разведения (50 долларов в час). После визита куриных докторов хозяин получает
краткое электронное письмо с отчетом о проделанной работе.

Кормись, рыбка
Егор Войтенков и Александр Милицын, сооснователи компании «Назад к истокам», начинали с торговли наборами
для выращивания грибов, пока не встретили идею аквафермы. Акваферма – это аквариум объемом одиннадцать литров,
на крышке которого установлены емкости с землей и семенами листовой зелени и пряных трав. Рыбка кормит растения,
а те фильтруют воду – получается автономная система очистки,
а заодно и экологичный арт-объект. Основными потребителями нового продукта стали молодые семьи с детьми и цветочные магазины. Всего за год существования компания продала
около 20 тысяч акваферм, притом, что цена одного аквариума
составляет 4900 рублей.
Цены приведены на дату выхода журнала

Видеоверсию
рубрики
смотрите
на канале
«Человек Дела»
107

Устройства

Вернет утраченные
свойства
Созданные для военного применения, приборы ночного видения быстро нашли
своих ценителей и в гражданской жизни. С их помощью можно в любое время
суток увидеть то, что обычно скрыто от неподготовленного наблюдателя:
от закрашенного толстым слоем краски текста или загадочного объекта
в толще воды до функционирования систем удаленного управления
Текст Ольга Титович

Что
Прибор ночного видения
Snooperscope
Кто
PSY Corporation
Где
Великобритания

Что изменит
Специальный портативный
беспроводной девайс использует
ваш мобильный телефон как экран,
а инфракрасный свет как источник,
позволяя вам видеть как в вечерних
или утренних сумерках, так и в полной темноте. Прибор могут с успехом
использовать фотографы, режиссеры,
охотники, натуралисты.

Конструкция
Диаметр линзы прибора –
42 мм. Не исключая видимый свет,
Snooperscope использует также ближний инфракрасный диапазон, а оптическая система находит и фиксирует
свет на порядок лучше невооруженного глаза. Шесть встроенных ламп
ИК-подсветки определяют эффективную дальность Snooperscope до 10 метров в полной темноте и существенно
дальше – в сумерках, тумане или запыленной атмосфере. Аналогично
устроены орбитальные телескопы,
используемые при изучении туманностей.

10 8

Человек Дела

ноябрь 2016

С помощью
Snooperscope можно
снимать фото
и HD-видео,
сохраняя
их в самом
устройстве

Как использовать
В конструкции Snooperscope
предусмотрено стандартное крепление для штатива, также с помощью
магнитного фиксатора его можно
установить на смартфоне или планшете, однако эти устройства прибор использует только как экраны.
Snooperscope связывается с мобильным устройством через отдельное
приложение по wi-fi.
Также существует возможность
снимать фото и HD-видео, сохраняя
их на смартфоне или на SD-карте
в самом устройстве. Для установки
даже не потребуется компьютер, просто подключите камеру к смартфону
с помощью бесплатного приложения
на iOS или Android.

Характеристики:
Диаметр линз: 42 мм
Угол обзора: 1200
Длина: 75 мм
Масса: 75 г
Видео: 720 p (1280×720, 25 fps)
Фото: 1 Мп (1024×768)
Встроенный литий-ионный аккумулятор (1150 мАч) на 3–4 часа работы, подзарядка происходит через порт
MicroUSB и занимает 2–3 часа.

Недостатки
Небольшой размер фото в 1 Мп
не позволит сделать суперпрофессиональные фотоснимки, хотя для бытового использования этого вполне
достаточно.
Не слишком продолжительный
период работы заряженного литийионного аккумулятора может помешать длительным наблюдениям.

Станислав Наумов,
основатель строительной
компании CERA GROUP

Ричард ван Вагенинген,
генеральный директор Orange
Business Services в России и СНГ

Я охотник, и первое, что приходит в голову, – использование
устройства для охоты. Стоимость
сопоставима с недорогими
устройствами такого типа, но оно
непригодно для установки на охотничье оружие и имеет небольшой диапазон действия. Кроме
того, обязательное использование телефона или планшета
как экрана и маленькая емкость
аккумулятора, особенно в суровых
условиях, не принесут желаемого
результата. Я бы не купил такое
устройство.
Но, учитывая размеры, возможность использования со штативом и подключения IP-камеры,
можно рассмотреть использование Snooperscope как помощника
по дому, например, для присмотра за сном маленького ребенка. Хотя кто-то может захотеть
поиграть в детектива и прочитать
шрифт, скрытый под слоем краски,
найти плотные предметы в мутной воде или просто за кем-то
понаблюдать.

Snooperscope – интересный гаджет,
тем не менее, сразу вызывающий
много вопросов. Приборы ночного
видения используют в основном
охотники, зоологи для наблюдения
за животными, службы спасения,
военные. Для их задач нужны дорогие профессиональные устройства – Snooperscope недостаточно
защищен для использования
в экстремальных условиях, имеет
слишком малое время автономной работы, наконец, получаемая
с него картинка недостаточно
качественная. Большинству же
простых людей для того, чтобы
разглядеть что-либо в темноте,
будет достаточно вспышки камеры
своего смартфона, используемой
в качестве фонарика.
Зато гаджет точно будет интересен
детям и подросткам. Поколение
«Z» активно пользуется мобильными устройствами, и такое дополнение к смартфону станет для них
интересным подарком.

Резюме
Гармоничное сочетание расширенного спектра и повышенной
интенсивности позволяет прибору
ночного видения Snooperscope дополнить несовершенное ночное зрение
человека, восстановив утраченные
в ходе эволюции свойства его глаз.

Стоимость 139 долларов*
* Цена указана на дату выхода журнала

10 9

Разборка

Корабль знания
Стена пещеры или пальмовый лист, папирусный свиток или
экран монитора – как бы ни выглядела книга, она всегда
останется, по словам Френсиса Бэкона, «кораблем мысли, бережно
несущим свой драгоценный груз от поколения к поколению»
Текст Ольга Титович

105 год
II тысячелетие
до н.э.

Тайна египетских жрецов
Если не учитывать наскальные рисунки,
история книги начинается с древних египтян, которые фиксировали свои надписи
на папирусе. Долгое время Египет был
единственной страной, изготавливавшей
этот материал, причем с I тысячелетия
до нашей эры на его производство существовала царская монополия.
В IX веке до н.э. купцы из финикийского
города Библ начали экспорт папируса
в Европу; об этом напоминает всем известное греческое слово «библия» – книга.
Во II веке до н.э. альтернативой папирусу
и основным материалом для книг стал
пергамент, который продолжал использоваться даже после изобретения печати.

XIII век

От бамбука до пакли
Заслугу широкого распространения
бумаги обычно приписывают жителю
Китая Цай Луню. Ему удалось обобщить
и зафиксировать описание процесса изготовления этого материала. Как известно,
Лунь использовал для создания бумаги
самое разнообразное сырье растительного происхождения: от мха и бамбука
до пакли. Однако в качестве основного
применялись волокна шелковицы или тутового дерева.
Из-за Большой китайской стены не по доброй воле изобретателей секретный рецепт проник и к соседям. В 751 году в ходе
жестокой битвы арабские воины захватили пленных из Китая и в прямом смысле
слова выпытали у них формулу создания
ценного материала. Изготовление бумаги
получило широкое распространение
в арабских странах, более того –
арабам удалось существенно развить эту
технологию.

Мирная революция
В XIII веке человечество узнало о книгопечатании: изначально это изобретение
также принадлежит Китаю, где еще в VI веке терпеливые мастера вырезали
на деревянных досках целые страницы иероглифов в зеркальном отражении.
Однако широкого распространения эта технология не получила, и европейцы
по сути открыли книгопечатание заново.
В 1440 году знаменитый Иоганн Гутенберг отлил пять комплектов металлических букв-литер разной величины, обобщив и стандартизировав весь типографский процесс. Его изобретение было более чем новаторским, а литера стала
первой стандартной деталью в истории мировой техники. Первой печатной
книгой была созданная в 1455 году «Библия», а за следующий год он изготовил
около 300 экземпляров, на что прежде нужно было потратить несколько жизней.

110

Человек Дела

ноябрь 2016

XVI век

Эпоха перемен
Лавинообразный рост интереса к чтению
заставил дальновидных производителей
задуматься о механизации и автоматизации производства бумаги. Вскоре
голландцам удалось создать ролл для измельчения бумажной основы, а их французские коллеги изобрели оборудование,
способное выпускать до 100 килограммов бумаги в день.
В Средние века печатные книги практически полностью повторяли стандарты
своих рукописных предшественников:
тяжелые, со сложными шрифтами и украшениями. Только в XVI веке владелец
издательства Альд Мануций создал и применил шрифт из удобных простых букв.
Тогда же кроме массивных фолиантов
издатели начали выпускать тоненькие
книжки, странички с лубками и стихотворениями. Первопроходцами здесь стали
издатели из Голландии Эльзевиры:
им принадлежит идея создания
удобных мелких шрифтов «Нонпарель» и «Петит». Кстати, именно
Голландию по праву можно назвать европейским книжным центром того периода – здесь печатали
и читали такие издания, на которые
в соседних странах был наложен
категорический запрет инквизиции.

XVIII–XIX века

Учиться, учиться и учиться!
Энциклопедии стали «хитом продаж»
этого времени, а среди обывателей
появилась мода на знания. Английская
«Британника», французский «Лярусс»,
русский «Брокгауз и Евфрон» и другие
составленные лучшими авторами своего
времени энциклопедии были символом
торжества науки.
XVIII век – время рождения массовой
литературы: детективов, фантастики
и дамских романов, их делали дешевыми
и недолговечными. Большой популярностью пользовались и «копеечные» книги
для самообразования. Из них люди
узнавали, откуда берется луна или кто
такой Христофор Колумб. Более образованные читатели изучали книги на тему
«как заработать миллион» или «увеличить свой бюст всего за 2,5 месяца».
Издание с таким названием появилось
в Париже в 1893 году и выдержало
12 переизданий.

1993

1971

Гутенберг электронный
Идея создания электронной библиотеки
принадлежит американскому студенту
Майклу Харту. Получив доступ к ЭВМ,
он создал «Проект Гутенберг», идея
которого заключалась в том, чтобы
перевести в электронный формат
10 тысяч наиболее известных произведений мировой литературы. Сегодня
его библиотека насчитывает более
32 000 е-книг. В целом же на сегодня
только книжная поисковая система
на русском языке eBdb.ru содержит
более 1,5 миллиона проиндексированных файлов.

Библиотека в кармане
Звание пионеров в разработке портативного устройства для чтения электронных
книг по праву принадлежит компании
Apple. Она выпустила совершенно новый тип компьютера – «персональный
цифровой помощник». Это было первое
мобильное устройство для чтения книг
в цифровом формате.
Однако настоящую революцию в области
цифровых устройств произвело 1 апреля
2010 года появление Apple iPad. Хотя
в самом i-устройстве нет ничего радикально нового – планшетные компьютеры
с сенсорными экранами известны уже
не первый год, – он буквально взорвал
рынок. В июне 2010 года около одной
четвертой части продаж электронных книг
в мире приходилось именно на iPad. Apple
снова сделал чтение модным.

111

P.S.

Ольга Кормухина
Легендарная рок-дива, актриса, режиссер, педагог, создатель ежегодного фестиваля
«Дорога добрых дел» – о целях, счастье и бизнесе как творчестве
Интервью Анна Чадли

Что, на ваш взгляд, является
ключевым фактором для
реализации мечты?
Конкретика. Я еще была студенткой архитектурного факультета, но уже начала подрабатывать
певицей в ресторане. Родителям это,
мягко говоря, не нравилось. И тогда
я сказала: «Это мой трамплин. Мне
нужно только три года». Так и случилось. Ровно через три года я написала
заявление по собственному желанию,
собрала чемодан и переехала из Нижнего Новгорода в Москву. Важно искренне понять, чего ты действительно
хочешь. Если ради этого ты готов
пройти огонь, воду и медные трубы, –
значит, такова твоя истинная цель.
Думаю, вы согласитесь, для
настоящего искусства одной
цели мало. Что еще?
Конечно, вдохновение. Своих
учеников я призываю открыться
миру и заглянуть в себя. В этом случае
не встретиться со своей музой невозможно. В совокупности они делают человека счастливым. Для меня счастье
в знании и исполнении божьей воли.

11 2

Человек Дела

ноябрь 2016

В творчестве,
бизнесе или даже
в безделье важно
ведь по-настоящему
любить то, чем
занимаешься

Для ведения успешного
бизнеса цели и вдохновения
будет достаточно?
Успешный бизнес – это своего
рода творчество, а не просто зарабатывание денег. Среди моих знакомых есть много предпринимателей,
которые начинали с нуля и добились
внушительных результатов. И знаете,

что их объединяет? Все они вложили душу в свое дело. По большому
счету, в творчестве, бизнесе или даже
в безделье важно ведь по-настоящему
любить то, чем занимаешься. Если ты
влюблен – успех придет.
Вы видите себя в роли
бизнес-леди?
Я человек искусства, дело
всей жизни – музыка. Я убеждена,
что у каждого свое призвание в этом
мире. Мое – заряжать людей любовью, счастьем и верой. Это можно
делать через песни или через молодых артистов. Сейчас очень много
талантливых детей, которым важно
вовремя подсказать, в каком направлении двигаться. Школа для начинающих артистов – дело, которое меня
вдохновляет.
На пути к цели не всегда
все получается с первого
раза. Есть ли у вас правило,
которое заставляет не
сдаваться?
Делай, что должен, и терпи
то, что за этим последует!

Реклама

Реклама

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful