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VICERRECTORADO ACADMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
Profesora:
Lic. Mnica
Alumnas:
Athina Loretto
Carmen Surez
Geraima Cedeo
Raquel Leveratto
CONTENIDO
INTRODUCCIN..................................................................................................................3
1.
CONFLICTO...................................................................................................................4
2.
CONFLICTO ORGANIZACIONAL..............................................................................4
3.
4.
5.
6.
7.
8.
CONCLUSION.....................................................................................................................12
BIBLIOGRAFA..................................................................................................................13
INTRODUCCIN
1. CONFLICTO
El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha
afectado o est a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, tambin se puede
definir como una lucha expresa entre dos o ms partes interdependientes que perciben que
sus objetivos son incompatibles y sus compensaciones son reducidas.
2. CONFLICTO ORGANIZACIONAL
El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una
empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades;
tambin puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes.
Tambin puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da
cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es
que los miembros de la organizacin en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran
hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los dems.
En esta situacin, lo ms importante es cmo se maneja el conflicto y cules son los
resultados. Determinar si el conflicto ser funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza
la vida organizativa).
comunicacin pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los
gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En general indica
el mal funcionamiento dentro del grupo.
1.2
una consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se
tiene que aceptar.
1.3
nivel continuo mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico
y creativo.
que
existan
sin
solucionarse,
siendo
conscientes
de
su
existencia.
relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les
impone su grupo de trabajo.
1.4
1.5
amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su
configuracin organizativa provoca una serie de debilidades.
1.6
Creacin
modificacin
de
los
puestos
flujos
de
trabajo:
duda
que
reduce
el
impacto
del
conflicto
sobre
la
organizacin.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos;
pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de
una excesiva formalizacin.
1.4
soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto
tratan juntas de encontrar la solucin). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un
compromiso, procuran abiertamente encontrar una solucin aceptable para todos. Las
diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de la asertividad
(capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinin) y
de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra
parte).
1.5
Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fcil
de hacer frente al conflicto. Aunque si el asunto no queda resuelto volver a hacerse
presente. Adems se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al
grupo
decisiones
menos
ptimas
que
lo
contrario.
No obstante, la estrategia de negociacin del conflicto resulta til cuando los problemas no
son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los
costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Esta tctica
permite que la situacin se calme y las personas tengan una perspectiva ms serena. Evitar
el conflicto en el presente puede conducir a la solucin en un futuro. Por otro lado, si evitar
el conflicto constituye una prctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las
denominadas como rutinas defensivas en la organizacin, que pueden ser nefastas para la
organizacin.
8) Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada uno de
estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
9) Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesaria una
decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas
flexibles, por considerarlos una debilidad.
10) Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo;
el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al
enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo
que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
11) La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el
asunto es ms importante para la otra parte que para nosotros y el costo que
tenemos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en asuntos
posteriores ms importantes para nosotros.
12) La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y
la colaboracin no tienen xito.
13) La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso;
resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el
objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando
ambas partes la comparten.
CONCLUSION
BIBLIOGRAFA
http://www.mailxmail.com/curso-conflicto-solucion/situacion-motivo-conflictoventajas-desventajas
http://unefavirtual.unefa.edu.ve/mod/book/view.php?id=75056&chapterid=13862