TEMA: ANLISIS ESTADOS FINANCIEROS

INFORME
A:

MIEMBROS DEL DIRECTORIO

ASUNTO:

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ECONOMICA FINANCIERA DE

ACERO DEL SUR S.A.

FECHA:

Lima, 31 de Agosto de 2016

ANTECEDENTES
La empresa Comercializadora de Acero del Sur S.A. se encuentra dentro del
sector de venta al por mayor de materiales de construccin, artculos de ferretera
y equipo y materiales de fontanera y calefaccin.
Por acuerdo del directorio, se encarg a la gerencia financiera de la empresa la
ejecucin de un informe de anlisis y evaluacin de los estados financieros a fin
de determinar la real situacin econmica financiera de la empresa.
OBJETIVO DEL INFORME
El objetivo de la gerencia financiera en el presente informe es analizar e
interpretar los EEFF de la empresa para determinar la real situacin econmica y
financiera, acatando el pedido de la ltima sesin del directorio.
Este informe se ha llevado a cabo siguiendo los medios habituales y aplicando
criterios generalmente aceptados en este tipo de diagnstico, tratndose de igual
forma, de ser cauteloso en las aplicaciones de indicadores mnimos, as como los
cuadros adecuados a para el anlisis vertical y horizontal, orientando a
desarrollar con total neutralidad el anlisis y en consecuencia determinar la real
situacin de la Comercializadora de Acero del Sur S.A. por el ejercicio terminado
el 31 de diciembre del 2011

DIAGNSTICO ECONMICO DE LA EMPRESA

1. Rentabilidad de las ventas

Margen bruto: Las actividades desarrolladas por la empresa en los aos

2010 y 2011 han generado resultados positivos a nivel de utilidad bruta del orden
de 40% ambos periodos. Estos mrgenes se debieron al crecimiento sostenido

que han experimentado las ventas en los ltimos dos aos, siendo importante
destacar el incremento del 28% del 2010 para el 2011.

Ahora bien, en cuanto al manejo de los costos de ventas debemos indicar

que fueron administrados en la misma proporcin que el ao 2010, aprecindose
un mismo porcentaje (60%) para ambos periodos en relacin a las ventas de cada
ao. El efecto en el Margen Bruto del 2010 y 2011 es del 40%, lo cual representa
no variabilidad en ambos periodos en proporcin a las ventas.
En cuanto a los resultados obtenidos a nivel de margen operativo
debemos indicar que no mostr la misma tendencia que el margen
anterior. Sin embargo es indispensable resaltar la excesiva participacin
de los gastos administrativos y de ventas en la estructura econmica. Por
ejemplo en los dos aos de evaluacin observamos que el gasto operativo
(llmese de administracin, ventas y mercadeo) representa en promedio el
30% de las ventas. Este porcentaje podra considerarse demasiado alto, si
se asume que por ejemplo otras empresas del sector destinan a este
mismo rubro el 20%. Lo ms preocupante aun, es la forma de tratar al
costo fijo, principal componente de los gastos operativos, como si fueran
variables, es decir, la gerencia ha sido muy permisible y con poca voluntad
de control, ocasionando que los gastos de mercadeo por ejemplo
presenten un mayor crecimiento en los dos aos, superando al
crecimiento de las ventas. Una muestra de ello, se observa en el
crecimiento de 28% en las ventas de los dos ltimos aos versus el
crecimiento del gasto de mercadeo en un 122%. Esto no es coherente ni
razonable.
Las razones que han motivado la presencia de los excesos indicados, se
debe principalmente a la ausencia de polticas sanas de control interno
que ayuden a alertar a la gerencia de la presencia de elevados gastos y
ser reportados oportunamente a fin de tomas las acciones pertinentes. No
olvidemos que por cada sol que se gasta, significa menos dividendos que
el accionista deja de percibir. Otra forma de evitar el exceso de gastos es
el desarrollo de un permanente anlisis de costo beneficio previo antes de
toda ejecucin de un gasto. A pesar de ello los mrgenes operativos se
ubican en el orden de 10.63% y 9.60% para los ltimos dos aos,
pudiendo haber sido ms. De otro lado debemos inferir que si la realidad
de la empresa es que el aparato de mercadeo est acondicionado para un
mayor volumen de operaciones, y que en la prctica esto no sucede,
entonces se debe optar por su inmediata reduccin. No se puede aceptar
que el esfuerzo de sacrificar gastos puntuales no redunde en un adecuado
beneficio.
En lo que se refiere al margen neto debemos anotar que su resultado se
define al incrementar y deducir de la utilidad operativa otros ingresos y

otros gastos. Entre estos ltimos destaca sin duda los gastos financieros.
Es precisamente el gasto de intereses por crditos recibidos, lo que ha
impactado a los resultados econmicos en un promedio del 3.10%
respecto a las ventas, con una variacin de 103.33% aumentando en el
2011. Es decir de cada 100 soles de venta la empresa ha pagado 3.1
soles por concepto de intereses debido al financiamiento recibido. Esto
hace suponer que si el negocio financi sus actividades con recursos de
terceros es inevitable que los beneficios sean compartidos con quienes
prestaron sus capitales. El problema radica fundamentalmente en
establecer si este esfuerzo ha sido ampliamente superado por la
rentabilidad de la inversin. De otro lado es importante resaltar que el no
contar con elevados mrgenes operativos, ocasiona que los gastos
financieros impacten la utilidad, ocasionando bajsimos mrgenes de
beneficios antes de impuestos.
Frente a los diferentes anlisis de cada margen, solo nos queda afirmar
que el margen adecuado para lograr una comparacin justa de diferentes
perodos, es sin duda el margen operativo. Este margen no tiene
incorporado partidas extraordinarias ni el impacto del impuesto a la renta,
por tanto resulta el ideal con fines de un justo anlisis comparativo con
respecto a otros ejercicios, permitiendo obtener conclusiones objetivas
referidas al verdadero rendimiento del negocio.
2. Rentabilidad del patrimonio
El objetivo de medir este rendimiento nace de la necesidad de establecer el
margen de beneficio que le ha otorgado el negocio a los accionistas, a
travs de la distribucin de utilidades. El rendimiento obtenido es vital para
determinar si se han cubierto las expectativas de rentabilidad del
accionista (costo de oportunidad). Pues bien lo que se observa que la
rentabilidad aumento en el ejercicio 2011.
El 2011 se considera el aumento de rentabilidad del patrimonio si
consideramos que de cada S/. 100 de patrimonio el negocio gener una
rentabilidad de S/. 11.00. Comparativamente al 2010 la rentabilidad
generada bajo el mismo enfoque que de cada S/. 100 de patrimonio el
negocio gener una rentabilidad de S/. 10.00 , con la diferencia de S/ 1.00
por cada ao.
3. Rentabilidad operativa y neta del activo total (ROA y ROI)
Este indicador nos ayuda a establecer la proporcin de rendimiento que ha
alcanzado la empresa cuando oper todo el potencial de la empresa, es
decir cuando se desarroll el uso ptimo de la
inversin total
representado por el activo (fuente generadora de beneficios). Los
indicadores nos sealan que a nivel de utilidad operativa el ejercicio 2011

fue ms eficiente que el 2010. En efecto se puede apreciar que en el ao

2011 de cada S/100 invertido en el activo se obtuvo S/. 11.33 de
rendimiento, mientras que en el 2011 fue S/. 10.67. Esta disminucin se
debe a la presencia de un activo mayoral, ya que aun cuando las ventas
registraron un incremento, estas pueden tener un peso porcentual menor
como ha sido el caso. Es por ello que concluimos que se pudo vender ms
en vista de un mayor activo. Esta es la bondad del ratio, pues alerta de
saber si la inversin est generando la rentabilidad acorde con su tamao
y riesgo.
Se sabe que si el ROA permite medir el eficiente manejo de los activos para
el logro de utilidades a nivel operativo, el ROI mide lo mismo pero a nivel
de utilidad neta. A este nivel el 2011 fue mucho ms eficiente con un
9.39% frente a un 8% del 2013. Como ya se explic anteriormente, este
xito es relativo y coyuntural. No olvidemos que la utilidad en la venta del
terreno defini esta ocasional rentabilidad, la misma que probablemente
no se volver a repetir en los aos posteriores. Frente a ello el ROA
resulta una herramienta ms eficaz y justa al aplicarlo con fines de
evaluacin comparativa.
DIAGNSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA
1.

ESTRUCTURA FINANCERA DE CORTO PLAZO

La estructura a corto plazo supone el nivel de liquidez de la empresa y el
adecuado manejo del capital de trabajo. Cuando evaluamos el rendimiento
de las actividades lo resumimos en concluir si se gan o si se perdi
(enfoque econmico). Pues bien no solo se trata vender lo ms que se
pudo y gastar lo menos posible, sino tambin es importante haberlo hecho
bien, es decir lograr que lo que vendemos sea en efectivo o muy prximo a
convertirse en lquido; en tanto que las compras y gastos sean canceladas
a un plazo mayor (poltica comercial explicado en los ratios de gestin). De
esta manera se permitir contar con excedentes de efectivo producto de la
diferencia de cobros y pagos. Cuando esto no sucede se produce lo que se
llama falta de liquidez, es decir el poco respaldo de derechos
corrientes frente a obligaciones de corto plazo.
Lo que ha sucedido en esta empresa es que las ventas no han generado un
adecuado nivel de liquidez, debido a que las ventas se han realizado a
plazos de retorno de recuperacin muy largos: 60 das en el 2011 y 48 das
el 2010, contra 86 das y 93 das para el pago de obligaciones respecto a
esos mismos aos. Los espacios son un tanto reducidos, pues no permiten
contar con un tiempo holgado que permita maniobrar sin dificultad los
plazos y asegurar un adecuada administracin financiera de la empresa.

 Cabe resaltar que el ao 2010 se mantuvo en un porcentaje viable en

cuanto a la competencia del sector, a diferencia del periodo 2011 que
disminuyo.
Es por ello que al tener vencimientos de obligaciones a 30 das para el
pago de los servicios y planillas (sueldos, servicios y otros gastos
administrativos y de ventas), no se cuenta con el efectivo correspondiente y
entonces se recurre al financiamiento bancario va sobregiros que ha
ocasionado altos costos financieros. De otro lado, lo que ha sucedido
tambin, es que con los excedentes de efectivo que se pudo recaudar se ha
orientado en incrementar de manera innecesaria altos niveles de stocks de
existencias sobre todo en el ltimo periodo (2011), razn por la cual la
prueba cida resulta extremadamente baja. Debido a ello las existencias
tienen niveles altos capaces de atender ventas para los prximos cinco
meses .Esto ocasiona que en muchos momentos no se ha podido contar
con los fondos suficientes para cumplir con el pago de obligaciones,
denotando un deficiente administracin financiera. Es importante anotar que
mantener elevados stock de existencias sin la debida rotacin ocasiona un
alto costo de oportunidad, que impiden la obtencin de mayores beneficios
2.

ESTRUCTURA FINANCIERA A LARGO PLAZO

La empresa presenta un nivel regularmente alto de dependencia financiera,
en el 2010 fue de 50% y de 61.30% para el 2011. Esta situacin se podra
agudizar aun mas en los prximos aos, en la medida que no crezcan la
ventas y se genere mayor liquidez por el retorno de las inversiones de corto
plazo.
En cuanto a la solvencia del patrimonio es se asemeja al ndice de
competencia del sector, por ejemplo en 2010 por cada 1 sol de deuda en
los pasivos solo se contaba con 1 sol de patrimonio de respaldo. Aunque en
los aos 2011 ya que por cada 1.60 sol de deuda en los pasivos solo se
contaba con 1 sol de patrimonio de respaldo, no deja de ser preocupante
por cuanto la participacin porcentual del pasivo se ha mantenido
estacionado, por la presencia de nuevos crditos recibidos de parte de
terceros.
CONCLUSIONES
1.

2.

La liquidez de la empresa es difcil ya que no se cuenta con excedentes

de efectivo para cubrir obligaciones inmediatas, es por ello que se
recurre constantemente a sobregiros bancarios que resultan muy
costosos y reducen la rentabilidad de la empresa.
la empresa no es solvente, existe dependencia financiera. Con mayores
ventas, reduccin de gastos operativos y nuevas estrategias de
austeridad en el gasto se podr revertir a mediano plazo esta situacin.

3.

4.

Si fuera el caso la captacin de fondos mediante aporte de socios sera

ms saludable hasta obtener una mejor estructura financiera.
La empresa no ha tenido un rendimiento apropiado, pudo haber
obtenido ms. Las razones son dos: los altos costos financieros y
operativos y las decisiones de no vender acorde al tamao de la
inversin. Si no se puede vender ms, se debe reducir la Inversin y el
tamao excesivo del aparato administrativo. Si no es as no queda otra
que vender ms.
La poltica comercial no es conveniente, los plazos entre lo que se cobra
y se paga resultan muy cortos. De otro lado existe una lenta rotacin de
existencias que no permite vender ms, se debe reducir los das de
cobro a menos de 30 das.

RECOMENDACIONES
1.

Tomar acciones inmediatas orientadas a reducir los niveles de inventario

mediante una mayor venta y comprar solo lo necesario (Justo a tiempo).

2.

Buscar otras lneas de financiamiento que resulten menos onerosas. Si

es con aporte de socio coyunturalmente resultara sera mejor (medida de
emergencia).

3.

Reorientar las estrategias de ventas y reestructurar el aparato

administrativo tendientes a una mayor eficiencia.

4.

Aplicar una poltica inmediata de austeridad orientadas a reduccin de

gastos y mayores controles.