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Management Stratgique
(S6)
Nota Bene
Numrisation : B. AGRAD*
-1-
Dfinition de lEntreprise :
N.B :
Mme si elle est suffisamment prcise, cette dfinition est avant tout propose
des fins statistiques et oublie notamment tout un aspect de lentreprise relatif son
environnement conomique et aux diffrentes interactions existantes.
Cest donc une dfinition plurielle quil convient dadopter, dans laquelle
lentreprise est considre comme Une ralit polymorphe et protiforme,
vivante, complexe et pluridimensionnelle ouverte sur son environnement
conomique et social . J-G.Mrigot Quest ce que lentreprise ?
-> Lentreprise est une ralit polymorphe et protiforme :
Lentreprise apparat sous des aspects diffrents et changeants elle peut tre
apprhende au travers dune multitude critres qui sont notamment :
- Domaine dactivit.
- Sa dimension.
- Son statut juridique
Et plus gnralement, son positionnement stratgique, concurrentiel et
organisationnel.
-> Lentreprise est une ralit vivante :
Le caractre de continuit de lentreprise (en relation avec ses produits).
Etapes successives de cycle de vie :
Cration -> le dmarrage de lactivit -> la croissance -> la maturit -> le dclin
-> la mort de lentreprise.
AGRAD*- 2 -
AGRAD*
N.B :
Globalement, entant que structure juridique et sociale, lentreprise simpose
comme une institution conomique.
Lentreprise peut se rsumer autour de quatre axes fondamentaux dfinissant sa
politique gnrale (politique dfinie par une entreprise pour conduire ses activits
en vue datteindre sa finalit et de raliser ses objectifs) :
N.B :
Lenvironnement : la fois source de contraintes et opportunits pour
lentreprise ; lenvironnement : lensemble de facteurs extrieur lentreprise qui
exercent une influence sur elle (Macro et micro environnement).
- Micro environnement : parties prenantes directes de lentreprise (salaris,
associs, clients, fournisseurs, cranciers).
- Macro environnement : lenvironnement gnral de lentreprise (conomique,
juridique, sociale, culturelle).
-> La stratgie militaire correspond lart de conduit des forces armes en vue
de la victoire : il sagit de rflchir aux vois et aux moyens qui sont ncessaire pour
gagner.
-> La stratgie est lart du gnral, lart de celui qui mne les ennemies au
combat.
De la stratgie de la guerre la stratgie de lentreprise :
Sun Tse lart de la guerre :
Lart de la guerre, cest de soumettre lennemie sans combat .
Une arme sans agents secret est une homme sans yeux ni oreilles .
Ne laissez pas vous ennemies sunir
N.B :
Lide principale de luvre de Sun Tzu lart de la guerre est que lobjectif de
la guerre est de contraindre lennemie abandonner la lutte, y compris sans
combat. Grce la tromperie, lespionnage, et une grande mobilit : il sagit donc
de sadapter la stratgie de ladversaire pour sassurer la victoire moindre cot.
Marchal Foch :
- Concentration des forces : laccumulation, temps espace.
- Mobilit : libert daction
- Economie des moyens : laction efficace
N.B :
Dans les principes de la stratgie militaire, nous retrouvons tous les ingrdients
de la stratgie de lentreprise :
1- Les atouts, les ressources et comptences sur lesquels les efforts vont
er
idalement sappuyer (1 principe).
2- Ladaptation au contexte concurrentiel, technologique, social, et de march
laquelle il est ncessaire de procder si lentreprise veut russir (2me
principe).
3- La mise ne uvre efficace des moyens, sans lesquelles la stratgie
demeurerait un vain exercice intellectuel Economie de moyens (3me
principe)
-4-
AGRAD*- 5 -
N.B :
Les M.S repose sur :
1. Une analyse de la firme : lanalyse technologique permet didentifier les
comptences spcifiques de la firme et son potentiel dinnovation.
Lanalyse organisationnelle met en lumire son potentiel de ressource
(R.H, Financires et organisationnelles) et sa capacit dadaptation.
2. Une analyse de lenvironnement de la firme : elle comprend
lobservation de son macro EVT (facteurs technologiques, juridiques,
politiques, conomiques, sociales) et de son micro EVT (clients,
fournisseurs, partenaires ).
PARTIE 1 :
(anglais :
4 dimensions du management :
Dcrire prcisment et par avance ce qui doit tre fait.
Choisir les mthodes et les moyens employer, la faon de procder.
Prciser les rles et les responsabilits des difficultueux.
Obtenir la ralisation de ce qui a t dfini.
PLANIFICATION -> ORGANISATION -> DIRECTION -> CONTROLE
Citations :
- La faon de diriger et dorganiser une entreprise (management) est la cl de
russit, cest le triple investissement dans la production, la distribution et le
management qui permet la naissance de lentreprise industrielle moderne
Alfred CHANDLER.
- La stratgie est la pierre angulaire partir de laquelle le management va
pouvoir slaborer Thietant (1980).
Le management de lentreprise vue ensemble :
- GESTION :
Grer cest optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens mis en
uvre .
-> Tout se gre, les technologies de gestion dpendant de ce qui lont gre.
-> Le terme Gestion peut se dcliner dans diffrents contextes : GRH, G
Production, G Stocks
-> Dans certains cas : Grer peut stendre au sens diriger mais plus
souvent au sens de faire fonctionner lorganisation ou une partie de celle-ci dans le
cadre des objectifs dfinis.
N.B :
La Gestion signifie lorganisation et loptimisation des moyens disponibles pour
atteindre les objectifs, application de rgles et de techniques.
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- PILOTAGE :
Le mot pilotage voque un aspect de gestion relatif la mise ne uvre des
dcisions et aux actions permettant de diriger un ensemble de moyens vers les
objectifs dfinis .
Cela implique lexistence dindicateur qui permettant :
-> De comparer la trajectoire suivie et la trajectoire choisie pour effectuer les
ajustements ncessaires. (Ajustement : de simples corrections jusqu des
modifications des objectifs).
DIRECTION :
Evoque la fixation dun but et le maintien dune dtermine .
Regroupe un ensemble de dcisions et dactions : direction dune organisation,
dune quipe
Diriger cest fixer les objectifs et arbitrer les choix .
-
N.B :
Le terme de direction signifie donc la fixation des objectifs, mise en mouvement
de hommes, prise de dcision, dveloppement de la valeur conomique dune
entreprise en tenant compte des contraintes et des opportunits.
MANAGEMENT :
Lensemble des mthodes employs pour diriger, grer une organisation ou un
projet en vue de la ralisation dun objectif et en optimisant la mise en uvre des
ressources matrielles et humaines .
-> met en vidence 2 dimensions :
Grer les moyens ; Diriger les hommes
(Cela implique de faire le choix et den matriser les consquences).
-
AGRAD*- 7 -
N.B :
Le management englobe la direction et la gestion, il conduit une organisation
vers ses buts par la ralisation dobjectifs prdfinis.
Le management est pos comme lART de diriger une organisation et de prendre
des dcisions ncessaires la ralisation de ses objectifs.
Cest une dmarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions gnriques :
fixer des objectifs et contrler, organiser, animer et diriger.
Dfinition de la dcision :
Le mot dcision renvoie ce qui prcde laction et la dtermine.
Dcider cest choisir -> choisir cest trancher entre plusieurs possibilits
envisageables pour pouvoir passer laction.
AGRAD*- 8 -
N.B :
Herbert Simon estime que la rationalit du dcideur nest pas en faite que
rationalit limite. Face un problme, le dcideur ne cherche pas forcment la
solution optimale, il sarrte souvent la premire solution quil juge satisfaisante.
Pour lui, 3 types de dcisions sont prises dans lorganisation :
Dcisions programmables ; dcisions semi programmes ; dcisions non
programmables.
- Dcisions programmables : (oprationnelles)
o Le problme rsoudre est bien dlimit ( travers les informations).
o Toutes les informations ncessaires sont disponibles.
o Identification vise des relations de cause effet.
o Dcisions rptitives, courantes, ncessitant des informations simples
comme la paie des salaris, la facturation des commandes
-
Typologie de dcisions :
Exercice :
Dans chacun des cas ci-dessous, dire si laxe M. Stratgique ou laxe M.
oprationnel est mis en jeu. Justifier votre rponse :
1-
2-
-9-
4-
->
6-
->
7-
->
8-
->
N.B :
- La vision stratgique de lentreprise : ce quest ltat futur souhait de
lorganisation.
- La mission de lentreprise : sa finalit, lobjectif primaire ou ultime.
- La finalit : cest lide philosophique et politique que lorganisation se fait
de son existence.
- Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin. Il
dfini quantitativement et/ou qualitativement.
- Stratgies : Roodmaps chemin prendre pour atteindre les objectifs.
- Les tactiques : les mthodes et les actions mettre en uvre pour accomplir
les stratgies. Cest le comment on fait concrtement .
AGRAD*- 10 -
N.B :
Limportance de la vision stratgique :
- Inspirer et guider sur le long terme le dveloppement de lentreprise.
- Favoriser la communication avec les employs, leur participation et leur
engagement.
- Constitue un cadre de rfrence gnral dans lequel sinsre la mission et les
buts de lentreprise.
Les meilleures stratgies sont des visions, pas des plans
H. Mintzberg.
N.B :
La mission de lentreprise donne la ligne directrice que lorganisation va suivre, il
sagit de sa raison dtre, un idal quelle sest fixe et qui justifie son existence.
Cest partir de cette mission que lentreprise va se fixer des objectifs, de choisir
une stratgie et conduire ses actions.
N.B :
Parmi toutes les finalits que lentreprise peut poursuivre, la maximisation de la
rentabilit et du profit ; le respect de lenvironnement, et la cration des emplois,
paraissent essentiels.
-
AGRAD*- 11 -
N.B :
Il existe un lien troit entre la finalit, la stratgie et les objectifs de
lorganisation.
- Le dirigeant dtermine sa stratgie pour rpondre la finalit de
lorganisation.
- Les objectifs sont les lments concrets atteindre qui permettront aux
membres de travailler ensemble et de suivre la stratgie dfinie par le
dirigeant.
N.B :
AGRAD*- 12 -
N.B :
- Analyse stratgique :
Comprendre la situation stratgique de lorganisation en termes
denvironnement, de ressources, de comptences, davantages concurrentiels .
Intgrer les buts et attentes des parties prenantes .
- Choix stratgique :
Mettre en vidence les critres susceptibles de dterminer la stratgie
future .
Evaluer et slectionner les options .
- Dploiement stratgique :
Traduire la stratgie en actions oprationnelles, grer le changement et
valuer les rsultats .
-> Management stratgique : Dterminer de faon durable la nature de
lentreprise et la nature de ses relations avec lextrieur.
-> Management oprationnel : Dcisions les plus courantes aux options les plus
lourdes, tches concourant lefficacit de lorganisation.
PARTIE 2 :
Lanalyse stratgique :
N.B :
Le modle LCAG (mthode SWOT) offre un raisonnement logique en cinq phases :
1- Evaluation externe :
- Identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement.
- Identification des facteurs cls de succs.
2- Evaluation Interne :
- Identification des forces et des faiblesses de lentreprise par rapport la
concurrence.
- Identification des comptences distinctives par rapport la concurrence.
3- Cration et valuation de toutes les possibilits daction (stratgique).
4- Eclaircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilit sociale de
lentreprise) et des valeurs managriales (dirigeants).
5- Choix des manuvres stratgiques en fonction des ressources et mises en
uvre des stratgies.
Un DAS regroupe des activits qui mettent en uvre les mmes comptences
et qui se caractrisant par la mme combinaison de facteurs cls de succs (FCS).
La notion des facteurs cls de succs renvoie donc une comptence, une
ressource, un actif qui permet lentreprise de russir raliser lactivit mieux
que ses concurrentes.
Un fort degr de matrise du FCS correspond un avantage concurrentiel .
Exemple dans lindustrie du luxe, les FCS sont la notorit, le stylisme, le rseau
de distribution
Segmentation
Stratgique :
Segmentation
Marketing :
N.B :
- Comprendre lenvironnement dans lequel se situe lentreprise.
- Dgager les tendances structurelles actuelles et futures .
- Dgager les diffrents scnarios dvolution de lenvironnement et en
dduire les scnarios de dveloppement pour lentreprise.
Veille Stratgique :
La veille stratgique est systme daide la dcision qui observe et analyse
lenvironnement scientifique, technique, technologique et les impacts conomiques
prsents et futurs pour en dduire les menaces et les opportunits de
dveloppement de lentreprise .
Partie prenante :
Selon Freeman, une partie prenante : Un individu ou un groupe dont les
intrts peuvent tre affects par la ralisation des objectifs dune organisation .
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Groupe stratgique :
N.B :
Lanalyse de la carte stratgique permettra :
- De mieux caractriser les principaux groupes constitus.
- De dterminer les stratgies possibles.
- De se positionner par rapport ses concurrents.
- Didentifier ceux qui ont la stratgie concurrentielle la plus proche c'est-dire les concurrents directes.
N.B :
Lanalyse de la chane de valeur permet :
- Didentifier les activits qui contribuent le plus la cration de la valeur
pour le client et qui sont sources davantages concurrentiels pour
lentreprise.
- De comparer la valeur cre par chaque activit son cot.
- De comparer la chane de la valeur de lentreprise celles de ses
concurrents.
- De dcider quelles sont les activits internaliser au sein de lentreprise et
celles quelle peut externaliser.
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AGRAD*
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N.B :
Selon le positionnement des activits de lentreprise, les recommandations de la
matrice Mc Kensey sont les suivantes :
- Investir et se dvelopper : Lorsque la valeur dactivit et la position
concurrentielle sont intressantes.
- Maintenir de rentabilit : Il sagit de se maintenir en rentabilit dans les
zones de valeur et de position concurrentielle moyenne.
- Abandon : se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Avantage Concurrentiel :
N.B :
Lavantage concurrentiel dune entreprise est constitu dun ensemble datouts
qui lui permettent de se diffrencier de la concurrence.
Prenant la forme de facteurs cls du succs et de comptences stratgiques, ces
atouts peuvent tre identifis grce des outils thoriques tel que la chane de
valeur.
Pour crer, maintenir cet avantage, lentreprise dispose de trois outils :
Linnovation, la qualit, et la matrise des cots.
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