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ANLISIS DE LAS RELACIONES

PROCESO ESTRATGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodrguez Clavijo

NDICE

Acceso rpido

GENERALIDADES

DESARROLLO

GLOSARIO

BIBLIOGRAFA

Este material pertenece al Politcnico


Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.

01 ------INTRIDUCCIN
NDICE

1. Las relaciones
1.1. Elementos que determinan las relaciones
1.2. Centralizacin y descentralizacin
1.3. Criterios para descentralizar
1.4. Cambios en las configuraciones
1.5. Asignacin de recursos y control
2. Las configuraciones
2.1. Definicin conceptual de configuraciones
2.2. Partes de la configuracin
2.3. Coordinacin de las acciones
2.4. Tipos de descentralizacin
2.5. Configuraciones posibles
2.6. Las configuraciones y las tensiones del entorno









POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

En esta segunda semana se llevar a cabo el anlisis de las relaciones y la definicin del
concepto de configuraciones, de una parte se profundiza en el concepto de centralizacin
y descentralizacin, es decir cuando una organizacin decide tomar decisiones desde su
cuartel general o al contrario cuando decide darle ese poder a otras unidades
estratgicas; en segundo lugar se definen cada una de las configuraciones segn
Mintzberg y cmo cada empresa se puede identificar con ellas. Por ltimo, se hace un
recorrido por las partes de la organizacin y los tipos de configuracin

1. Las relaciones
En la cartilla uno se habla de estructura organizacional y se determina que es importante
para la organizacin de disponer los recursos de toda ndole con que cuenta, en funcin
de la estrategia a seguir. Las decisiones que en este sentido se toman, son estudiadas bajo
el proceso administrativo llamado organizacin. Para responder al alcance de los
objetivos, las empresas disean sus cargos, departamentos, divisiones y unidades
estratgicas de negocios (UEN), ello dependiendo del tamao empresarial.
En tanto se comprende que la estrategia est llamada a que diferentes partes de la
organizacin coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente y racional, surge el tema
de las relaciones entre las diferentes partes de la estructura, al respecto abordaremos
este tema considerando que existen tres elementos que contribuyen a definir el diseo
organizacional, y dos mecanismos de coordinacin.

1.1. Elementos que determinan las relaciones


Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseo funcional o
divisional para alcanzar ciertos objetivos, esto no es lo nico que cuenta, tambin se hace
necesario definir tres aspectos clave: qu tipo de centralizacin descentralizacin se
har efectivo, cmo se ajustar la organizacin a las diferentes circunstancias que le
proponga el entorno, es decir qu configuracin asumir y, finalmente, cmo se asignarn
los recursos y cmo se llevar a efecto el control.

1.2. Centralizacin y descentralizacin


En qu medida la alta direccin o la sede principal de una organizacin delega la toma de
decisiones tanto a las unidades subordinadas y en consecuencia a los ejecutivos que las
comandan, determina el grado de centralizacin.
El tema de qu tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales pas a
ocupar un papel importante desde finales de los aos ochenta, cuando los mercados
sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente muchas empresas de gran tamao

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estaban dando prelacin a sus procesos internos sobre las necesidades expresadas por sus
clientes, perdiendo de vista sus objetivos estratgicos en muchos casos.
La pregunta entonces es de qu manera la sede central puede agregar valor a la
actividad que desarrolla cada una de sus unidades o divisiones?, al respecto Johnson y
Scholes (2006) proponen:
Tabla 1. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones
Actividad a desarrollar desde la
sede central

Aportes y mtodos

Mejorando la eficiencia

Compartiendo recursos y servicios de apoyo

Brindando experiencia y servicios

Financieros, de personal, gestin de activos

Proporcionando inversiones

Al inicio de actividades de una unidad o divisin en recursos,


infraestructura o creacin de competencias nucleares

Fomentando la innovacin

Entrenando a directivos, creando conocimiento

Reduciendo riesgos

En especial en unidades pequeas o nuevas

Proporcionando una imagen


externa

Para las unidades pequeas o nuevas, con acceso a redes


externas

Fomentando la colaboracin y
coordinacin de esfuerzos

La sede central debe obrar como ncleo que pone en


funcionamiento la sinergia corporativa
Fuente: Johnson y Scholes (2006)

1.3. Criterios para descentralizar


Goold y Campbell citados por Johnson y Scholes (2006) consideran tres estereotipos (o
estilos de direccin) vlidos de las diferentes formas de repartir estas responsabilidades:
1. Planificacin estratgica: desde la sede central se realiza una planificacin central,
este estilo es el ms centralizado de los tres, utiliza muchos medios de direccin
para llevar a cabo su modelo, entre ellos presupuestos detallados, asignacin de
capital, procedimientos y reglas, servicios e infraestructura.
2. Control financiero: en este caso totalmente opuesto en trminos de
centralizacin al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a asignar
capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e intervenir en casos
puntuales de malos rendimientos, pero incluso se permite la competencia directa
entre las unidades y que estas busquen apoyo financiero por fuera de la
corporacin. La sede central aporta las competencias nucleares de gestin.

se mueven los directivos. Es el punto intermedio entre las dos posturas descritas
anteriormente, en este caso la sede central define el papel que jugar cada unidad
en relacin estratgica con las otras, define y controla las polticas organizacionales
(por ejemplo sobre empleo y cobertura de mercados), fomenta la innovacin y el
aprendizaje. (p. 383)

Alta centralizacin: estilo ms extremo Planificacin


Estratgica.

Centralizacin/descentralizacin moderadas: Estilo


control estratgico.

ms extremo Control
Alta descentralizacin: estilo
Figura 1. Continuum financiero.
centralizacin/descentralizacin
Fuente: Elaboracin propia

1.4. Cambios en las configuraciones


El tema relativo a las configuraciones se trata con ms detenimiento a continuacin en
esta misma unidad, solamente se trae a colacin que las organizaciones pueden verse
abocadas por diferentes motivos y circunstancias que las pueden obligar a cambiar su
configuracin, en este sentido la siguiente tabla facilita la comprensin.
Tabla 2. Cambio de configuracin, algunos ejemplos
De

Motivo

Ejemplo

Simple

Burocracia mecnica

Crecimiento

Empresas manufactureras

Burocracia
mecnica

Divisional

Crecimiento y diversidad

Muchas empresas

Burocracia
profesional

Adhocracia

Cambios en el entorno

Muchas organizaciones
de servicios

Misionera

Profesional

Crecimiento

Organizaciones sin nimo


de lucro

Burocracia
profesional

Organizacin en red

Entorno dinmico

Organizaciones de
servicios profesionales

Entorno
complejo/dinmico

Muchas

Configuracin Ms de un tipo
nica

Fuente: Johnson y Scholes (2006)

3. Control estratgico: se produce cuando la sede de la corporacin se preocupa por


el comportamiento divisional o de las unidades, as como por el contexto en el que

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1.5. Asignacin de recursos y control

2. Las Configuraciones

Desde una visin estratgica es importante determinar la forma como los recursos sern
asignados a la empresa puesto que estos debe estar dirigidos a crear y mantener las
competencias necesarias para alcanzar el xito. Es importante traer a colacin la
definicin dada en esta unidad respecto a los recursos (en el ttulo denominado los
procesos). Se observar entonces que las empresas cuentan con recursos en tanto estos
son la materia prima a partir de la cual se construyen las capacidades y las aptitudes
centrales, las cuales a su vez arrojan como resultado la ventaja competitiva.
De la manera como se administren los recursos, por lo tanto, depender qu tan eficaz
resulte la gestin empresarial. Al respecto surgen varias alternativas:

2.1. Definicin conceptual de configuracin


Para comprender con claridad este concepto hay que remontarse a un cuidadoso y
analtico trabajo desarrollado por Henry Mintzberg (1997) en su ensayo denominado
Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones efectivas, en dicho documento el
autor hace referencia a las configuraciones como siete caminos clsicos (pg. 151).
Cuando en las organizaciones aparecen tres elementos, claramente se definen las
configuraciones; estos tres elementos son: las partes de la organizacin, la manera como
la organizacin coordina sus acciones y el diseo organizacional seleccionado.






Figura 2. Uso contingente de los recursos


Fuente: Elaboracin propia

Para planear adecuadamente los recursos se hace necesario definir detalladamente los
factores crticos de xito, estos son elementos de la estrategia en los que la empresa debe
destacarse para poder superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en
las competencias nucleares, algunos ejemplos al respecto son: la organizacin y el control
estricto de los costos de fabricacin as como se organizan los distribuidores en el sector
del automvil o el desarrollo de nuevos productos, las estrategias de mercadeo, la
logstica y distribucin en el sector de la alimentacin.


Figura 3. Partes de la Configuracin
Fuente: Elaboracin Propia

2.2. Partes de la organizacin


Partiendo del supuesto de que se tenga una empresa grande, en ella se encontraran las
seis partes bsicas a las cuales se refiere Mintzberg (1997).
Trabajadores de nivel operativo: constituido por las personas que intervienen
directamente con la transformacin de bienes o el ofrecimiento de servicios. Estos
trabajadores ocupan la base organizacional.
Gerencia intermedia: personal de carcter administrativo que sirve de enlace entre la
parte baja y alta de la empresa, su funcin en buena medida consiste en coordinar las
actividades y en servir de enlace y canal de comunicacin interno.

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Personal de apoyo o staff: la gestin central de la empresa debe apuntalarse desde


diferentes mbitos, all entran en juego las reas de apoyo de ndole variada.
Tecnoestructura: hace referencia a todo el sistema de apoyo en el cual se incluye la
tecnologa como tal, que es utilizada por los funcionarios y reas de staff.
Alta direccin: en ella se ubican todos aquellos funcionarios que tienen una visin
panormica de la gestin y cuyas decisiones generalmente se proyectan de manera
integral sobre la totalidad de la empresa.

2.4. Tipos de descentralizacin


Este aspecto hace referencia al poder, la toma de decisiones y la autoridad que emana de
los cargos al interior de una organizacin, al respecto pudiera pensarse en un continuo, es
decir, una lnea en cuyos extremos se ubicarn los estilos ms representativos, desde
aqul que muestra una alta centralizacin hasta uno en el cual la descentralizacin sea
alta:

Ideologa: representa todo el sistema de valores, creencias y significados compartidos por


los integrantes de la organizacin.

Alta Centralizacin

2.3. Coordinacin de las acciones

Descentralizacin horizontal limitada

Toda empresa se constituye con el objeto de transformar algo, ello supone la aplicacin
de un esfuerzo metal y fsico constitutivo del trabajo. Sin embargo, este trabajo se divide
al interior de las organizaciones y en consecuencia se hace necesaria la coordinacin del
mismo, este aspecto fue objeto de anlisis de este mdulo en la unidad uno, semana uno,
(ver la estructura organizacional.) El segundo elemento constitutivo de las configuraciones
puede asumir las siguientes formas, desde la ms sencilla hasta la ms compleja.

Descentralizacin horizontal
Descentralizacin vertical limitada
Decentralizacin selectiva

1. Adaptacin mutua: mediante la comunicacin interpersonal que se caracteriza por


ser inmediata y sin ninguna intermediacin, las personas establecen acuerdos,
fijan responsabilidades y coordinan acciones entre otros aspectos.

Alta descentralizacin

2. Supervisin directa: implica la coordinacin de actividades entre un superior y los


subordinados sin ninguna intermediacin. En la medida en que las personas a
coordinar va creciendo, el sistema de adaptacin mutua se torna inoperante y por
lo tanto se requiere que los subordinados dirijan su atencin hacia un coordinador.

Estandarizacin del proceso de trabajo: la forma de proceder en muchos casos,


debe quedar claramente estipulada, para ello se crean documentos
profusamente detallados que dan cuenta del cmo se deben desarrollar las
tareas, funciones y operaciones en un cargo, rea o seccin.
Estandarizacin de los resultados: en este caso la atencin se dirige es a los
resultados en s mismos, no al proceso como en el tem anterior. Por lo tanto ac
el esfuerzo se central en las consecuencias de la labor no en la manera en la cual
esta se va desarrollando.

Estandarizacin de las habilidades: el esfuerzo se aplica sobre el trabajador en s


mismo, se fijan un conjunto de caractersticas que permiten esperar de l ciertas
acciones y resultados concretos.

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Figura 4. Tipos de configuracin
Fuente: Elaboracin propia


Los cambios en general de un estado a otro son bsicamente de grado y no se pudieran
definir de manera taxativa; si la organizacin concentra de forma desmesurada la toma de
decisiones en pocas manos, en la alta direccin, se estara observando alta centralizacin.
La descentralizacin horizontal ocurre cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera
de la lnea jerrquica involucrando a trabajadores no administrativos, por su parte la
descentralizacin vertical se manifiesta en los diferentes niveles jerrquicos, entre tanto la
descentralizacin selectiva busca asignar decisiones a puntos dispersos y variados de la
empresa y finalmente una alta descentralizacin se dara en organizaciones democrticas,
con participacin de muchos de sus integrantes.

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2.5. Configuraciones posibles

Producto, como se anot anteriormente, de combinar los 3 aspectos ya tratados, se


pueden presentar diferentes formas de organizaciones o configuraciones, estas se
caracterizan debido a que uno de los elementos ejerce mayor peso o influencia sobre los
dems.

La organizacin mquina:

En este sentido (Mintzberg, 1997, pg. 170), presenta una tabla resumen en la cual se
pueden observar las diferentes configuraciones resultantes de la combinacin de estos
factores;
Tabla3. Tipos de configuracin
Configuracin

Parte de la
organizacin

Coordinacin de la
accin

Tipo de
descentralizacin

Empresarial

Alta direccin

Supervisin directa

Horizontal y vertical

Mecnica

Tecnoestructura

Estandarizacin del
proceso de trabajo

Horizontal limitada

Profesional

Trabajadores
operativos

Estandarizacin de
habilidades

Horizontal

Diversificada

Gerencia intermedia

Estandarizacin de
los resultados

Vertical limitada

Innovadora

Personal de apoyo

Adaptacin mutua

Selectiva

Misionaria

Ideologa

Estandarizacin de
normas.

Descentralizacin alta

Poltica

No predomina
ninguna

No predomina
ninguna

Vara

Se caracteriza por presentar un trabajo altamente estandarizado, por ello


demanda de una Tecnoestructura que justamente le permita implantar los
sistemas, mtodos y herramientas que estandarizan su labor.

Para lograr estandarizar muchos procesos, surgen las gerencias intermedias


representadas en lo que se ha denominado la tecnocracia administrativa.

Las empresas que adoptan sistemas de produccin masiva, generalmente


presentan este tipo de configuracin, muy propia del periodo denominado de
revolucin industrial.

La organizacin profesional:

Aquellas organizaciones que dependen del conocimiento y las habilidades


especiales de una alta cantidad de sus trabajadores puede mostrar muchas de
las caractersticas propias de la organizacin profesional.

Presenta una estructura horizontal y altamente descentralizada, las decisiones se


toman en varias reas de la entidad, especialmente en el llamado ncleo de
operaciones. Ejemplos de este tipo son las universidades y los hospitales.

El sistema de produccin en estos casos no debe ser muy regulado, complejo o


automatizado.

La organizacin diversificada:

Fuente: Mintzberg, 1997, pg. 170

Es una organizacin de organizaciones, es decir al interior de s misma se


establecen diferentes empresas, cada una de ellas ejerce presin hacia la
fragmentacin, al interior de cada parte existe una estructura propia,
independiente de las dems y autosuficiente.

En el origen este tipo de organizaciones se encuentra en muchos casos la


empresa funcional, pero el desarrollo avanzado de ciertos productos/mercados
termina obligando a que se convierta en divisional la presentacin
administrativa.

Para coordinar (integrar) las actividades de todas las divisiones creadas se


superpone entre ellas y la alta gerencia una tecnoestructura generalmente
pequea pero muy poderosa.

Las caractersticas de cada configuracin son:


La organizacin empresarial:

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Uno o muy pocos gerentes se ubican en la parte alta de la estructura, sobre el


personal operativo directamente.

Consecuencia de lo anterior es que no existe un nivel intermedio entre la alta


direccin y el personal operativo, el nivel de estandarizacin es mnimo o nulo.

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Este tipo de configuracin es clsico en la empresa pequea liderada por su


propietario con fortaleza y rigidez.

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La organizacin innovadora:

La dinmica socioeconmica y cultural contempornea ha requerido que se


construyan otro tipo de organizaciones en las cuales se gestione el conocimiento
de manera ms eficaz, el trabajo en equipos de altas competencias y muy
especializados ha dado respuesta adecuada a estas necesidades.
El ambiente en el que se mueven este tipo de estructuras es muy turbulento,
dinmico y cambiante, demanda respuestas rpidas de la organizacin pero a la
vez estratgicas, la alta direccin disemina su poder de manera menos evidente
a lo largo y ancho de toda la estructura.
En muchos casos estas organizaciones asumen una presentacin matricial en la
cual se combinan las competencias especializadas de los equipos con las
funciones tradicionales (por ejemplo un especialista en exploracin petrolera
colaborando en ventas, o un ingeniero especialista en resistencia de materiales
colaborando en produccin).

La organizacin misionera:

Lo esencial en este tipo, se encuentra en el valor que aportan los aspectos


ideolgicos, sus miembros no requieren una alta especializacin al interior de
toda la estructura pero existe una significacin muy alta de las creencias,
percepciones y modos de entender la labor que la organizacin desarrolla, esto
liga profundamente y por conviccin a sus integrantes.
La manera de acercar a los miembros e incorporarlos a la organizacin es el
adoctrinamiento, un proceso intenso de construccin de valores e incorporacin
de normas y hbitos comportamentales que facilitan el hacerse parte de la
comunidad.
Presenta, justamente por lo anterior, pocos mecanismos de planeacin y control.

La organizacin poltica:

Tabla 4. Relacin entre tipo de empresa y fuerza predominante


Forma prevaleciente

Fuerza
predominante

Caracterstica

Empresarial

Direccin

Permite desarrollar una visin estratgica

Profesional

Destreza

Cuando las organizaciones realizan tareas


altamente complejas y especializadas

Innovadora

Aprendizaje

Cuando se trata de ofrecer soluciones novedosas a


los clientes e internamente

Diversificada

Concentracin

Cuando cada parte atiende un mercado especfico,


requiriendo alta coordinacin

Mecnica

Eficiencia

Cuando se trata de hacer un balance


costo/beneficio

Misionaria

Cooperacin

Cuando se requiere aunar esfuerzos

Poltica

Competencia

Cuando se requiere dividir

Fuente: Elaboracin propia

Al incorporar el concepto de fuerza, las organizaciones pueden encontrarse frente a


diferentes circunstancias y posiciones, es muy difcil que una organizacin se ubique
exactamente y se ajuste a una de las configuraciones antes descritas, en ese sentido se
afirma que las configuraciones son modelos que sirven para describir a qu tipo de
empresa nos estamos refiriendo, algunas se ajustan con mayor precisin que otras. Las
combinaciones pueden presentarse como:

Este tipo de organizacin se presenta de manera informe y poco estructurada,


en ella, ninguna parte de s predomina; las tensiones que se producen a su
interior no logran que uno de sus subsistemas prevalezca sobre los dems.

Hbridos: mezcla de dos tipos de configuracin.

Este tipo de organizacin generalmente es de carcter temporal o se inscribe


dentro de un monopolio o pertenece al sistema estatal.

Fracturada: cuando el enfrentamiento entre dos configuraciones paraliza la organizacin.

2.6. Las configuraciones y las tensiones del entorno


Cada una de las formas o configuraciones se caracteriza porque sobre cada una de ellas
predomina una fuerza, ello se puede apreciar mejor en la siguiente tabla:

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Mltiple: cuando interactan ms de dos tipos de configuracin.

El cambio es un aspecto a considerar cuando se comprende que las organizaciones se


presentan bajo diferentes configuraciones, no hay un camino nico, pero es factible
encontrar que el orden en muchos casos inicia con el modelo emprendedor, pasando por
mecnica, diversificada e innovadora para terminar en profesional. Estamos en este caso
frente al ciclo de vida organizacional:

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03 ----GLOSARIO DE TRMINOS
Estrategia: Es la orientacin y el alcance de la organizacin a largo plazo, idealmente, que
ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus mercados, consumidores o
clientes de forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders.
Configuracin: Concepto con el que se designa la congruencia que debe existir en toda
organizacin entre sus diferentes componentes, y en la que se presume radica la clave del
xito organizativo.
Burocracia: La burocracia es una estructura organizativa aplicable a cualquier tipo de
organizacin que se caracteriza por la divisin de responsabilidades, especializacin del
trabajo, jerarqua, relaciones impersonales y procedimientos regularizados que se
producen dentro de ella.

Figura 5. Ciclo de vida organizacional y tipos de configuracin


Fuente: Elaboracin propia

Rediseo Organizacional: Hace parte del plan estratgico de la compaa y permite la


incorporacin de cambios en la estructura fsica, humana, en los procedimientos y otros
aspectos.
Relaciones laterales: Estrategia de procesamiento de informacin con la cual la toma de
decisiones se deja en manos de quienes tienen acceso a la informacin para hacerla.












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04 -----BIBLIOGRAFA

Ansoff, I., Snchez Carrin, M. A. y McDonell, E. (2001). La direccin estratgica


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Interamericana.

Johnson, G. y Scholes, K. (2006). Direccin Estratgica. Madrid, Espaa: Pearson


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Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997) El proceso estratgico: Conceptos, contextos y


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Remisin a fuentes complementarias

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mundo competitivo. Mxico D. F., Mxico: Mc Graw Hill/ Interamericana
Editores, S. A de C.V. Recuperado de: http://www.ebooks7-24.com/?il=319

Giner de la Fuente, F. y Gil Estallo, M. (2014). La organizacin de empresas. Hacia


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Cortada, J. (2001). Management del nuevo siglo: gestin y trabajo en la nueva


economa digital. Buenos Aires, Argentina: Pearson Education. Recuperado de:
http://oceanodigital.oceano.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/Empresa/wel
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Lista de Tablas

Johnson y Scholes (2006) Aportes de la sede central a las UEN y divisiones.


Recuperado de: Direccin Estratgica. Madrid, Espaa: Pearson Education.

________________ Cambio de configuracin, algunos ejemplos.


Recuperado de: Direccin Estratgica. Madrid, Espaa: Pearson Education. pg.
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Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997) Tipos de configuracin. Recuperado de: El


proceso estratgico: Conceptos, contextos y casos. Mxico D.F., Mxico:
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D+ I+ A
DISEO INNOVACIN AUTOMATIZACIN