FORO 1

CASOS SOBRE FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Fecha y hora de inicio: Lunes 15 de agosto de 2016, 09:00 horas
Fecha y hora de trmino: Sbado 20 agosto de 2016, 23:59 horas
Indicaciones:
1) Comentario sobre los casos adjunto en el siguiente prrafo del documento.
2) Luego hacer comentarios sobre opiniones de sus compaeros.
3) Se evaluar calidad de intervencin y opinin del comentario de
compaeros.
La mayora de los libros de texto y los cursos de direccin estratgica se han
centrado en el enfoque racional. Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia
de la intuicin, la creatividad, la experiencia y la participacin en la elaboracin e
implantacin de la estrategia. Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold
Geneen, el antiguo presidente de la compaa ITT, tena de la direccin de empresas:
La direccin de empresas segn Harold Geneen. HAROLD GENEEN.
Harold Geneen fue durante muchos aos presidente de la compaa americana ITT.
Escribi un libro titulado Alta direccin, en el que describe su experiencia. En una de sus
pginas encontramos la siguiente definicin de la direccin de empresas:
....no se puede dirigir una compaa, una divisin ni un departamento, con un
recetario de cosas por hacer, ni manteniendo una devocin servil a una teora, por mucho
que haya sido ideada por el ms brillante profesor de una escuela de administracin de
empresas.
Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y
vitalidad como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una frmula o
una teora.
.... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores posibilidades de xito
futuro es hacerlo como el que cocina en un fogn de lea. Sabiendo que es imposible
mantener controlados todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno
procura tenerlo vigilado todo al mismo tiempo. No hay tiempo para pesar todas las especias
y todos los condimentos; uno echa un pellizco por aqu y una pizca por all. Y luego uno
vigila la coccin sin perder de vista la olla. De vez en cuando la destapa, mira y olfatea, y
mete la cuchara y prueba. Tal vez hay que aadir algn otro extra al gusto; luego se deja
hervir un poco y se vuelve a probar otra vez. En todo caso, lo importante es que no decaiga
la atencin. Cuando quede a punto, uno est all presto a retirarlo del fuego. Al final uno
tiene su estofado, el mejor que uno sea capaz de hacer, Sabr mejor que cualquier pedazo
de carne guisado automticamente apretando los botones de un horno microondas.

Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede utilizarse en cualquier

nivel de la empresa. As pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a
diferentes niveles. En general se suelen distinguir tres niveles: estrategia a nivel

corporativo o estrategia de empresa; estrategia a nivel de negocios o estrategia

competitiva; y estrategia a nivel funcional.

Historia de una compaa cervecera

El comit de direccin de una compaa dedicada a la produccin y venta de cerveza
estaba constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de produccin,
de marketing y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los aos
ochenta, el director general expuso a los directores funcionales su preocupacin por el
futuro de la industria, debido al descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros
pases y al aumento de los costes de todos los factores. Les pidi que reflexionaran sobre
esta cuestin y que prepararan algunas medidas estratgicas para orientar a la compaa en
el futuro.
El director de produccin reflexion sobre lo que la empresa peda a su departamento:
costes bajos en fabricacin. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles),
decidi que la mejor medida sera invertir en una nueva instalacin de rellenado de barriles,
pues de esta forma se reducira el coste unitario por cada litro de cerveza envasado.
Por su parte, el director de marketing estudi las tendencias del mercado y observ que
un mayor nmero de consumidores compran a travs de hipermercados y grandes
superficies, en detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razn, decidi que
una buena medida consistira en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el
personal de venta para grandes superficies, acompaado de una publicidad y promocin
orientada a determinados tipos de productos, sobre todo latas y botellines.
Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estim que se
estaba produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupacin
por los temas relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. As pues, en su opinin era
previsible esperar un declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta
razn, consider que debera orientar la investigacin hacia el desarrollo de nuevos
productos relacionados con la cosmtica y la alimentacin sana, que pudieran basarse en las
mismas materias primas o elaboradas que se utilizaban en la produccin de la cerveza.
Qu ocurri cuando se reuni el comit de direccin para analizar las propuestas de
cada director? Cada una de las estrategias tena sentido desde la perspectiva funcional
especfica, pero carecan de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de
una estrategia global para la empresa que sirviera de nexo de unin de las decisiones de las
diversas reas funcionales.

Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visin de la empresa en
su conjunto que proporciona la estrategia. Adems, el proceso de formacin de la
estrategia es una buena ocasin para establecer las bases de esa necesaria comunicacin
y coordinacin.
Finalmente, la estrategia y el proceso estratgico pueden servir para imbuir en la
empresa la meta hacia la que aspira. Hablamos de la misin y la visin de la
organizacin. Dnde quiere estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores,
Hamel y Prahalad, acuaron la expresin 'propsito estratgico'. Con ella se refieren a
esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos de la organizacin. Ese propsito
impulsa la innovacin y la iniciativa en la empresa, el trabajo en equipo y la mejora
continua.

Historia de una cadena de restaurantes de lujo

Una conocida empresa dedicada a la restauracin posea varios restaurantes de lujo
repartidos por las principales ciudades espaolas. A comienzos de los aos noventa la
empresa se encontr en dificultades financiera debido a la crisis econmica general y a las
fuertes inversiones que la firma haba llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante
esta situacin, la empresa decidi solicitar el asesoramiento de una firma de consultora
estratgica.
Los expertos aplicaron las recetas estratgicas recomendadas en una crisis empresarial:
primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuacin, reorientar
estratgicamente la compaa. Para la primera etapa, se lleg a un acuerdo con los
acreedores en una moratoria de la deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta
exiga un plan de viabilidad econmica. Para ello se cerraron algunos establecimientos y se
procedi a un programa de reduccin de costes. En este punto comenzaron los problemas.
Qu gastos deberan ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotacin de un
restaurante de lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal.
Los consultores consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que
implicaba disponer de menos personal por cada centro. Igualmente se estim que podran
reducirse todos aquellos gastos complementarios que, supuestamente, no aadan valor,
tales como obsequios a los clientes (un cigarro o un licor al final de la comida). Sin
embargo, la compaa no mejor su situacin financiera, pues los ingresos se vieron
reducidos con estas medidas. Qu haba ocurrido? Se adoptaron decisiones que no eran
coherentes con la estrategia de la empresa (ser un restaurante de lujo), lo que afect a la
percepcin que tenan los clientes de la orientacin de la compaa.

La suerte en el xito de Microsoft

El xito de la empresa de Bill Gates, Microsoft, se inici con el producto MS-DOS, el
sistema operativo empleado por los ordenadores personales de IBM que, con el paso del
tiempo, se convirti en el estndar del sector. Sin embargo, este sistema operativo no fue
diseado por Microsoft sino por otra empresa de software, Seattle Computer. Cuando IBM
estaba buscando un sistema operativo que pudiera emplear en el ordenador personal que
haba construido, se puso en relacin con varias empresas de software, entre ellas con
Microsoft; sin embargo, no contact con Seattle Computer. Bill Gates conoca que Seattle
Computer posea un sistema operativo que se ajustaba a las especificaciones solicitadas por
IBM y le pidi un prstamo a su padre, que tena una posicin econmica desahogada, para
comprar la licencia del programa de Seattle Computer. Una vez mejorado el programa y
cambiado de nombre (la denominacin original era la de Q-DOS), lo ofreci a IBM que lo
adopt como el sistema operativo de sus ordenadores.
Tuvo suerte Microsoft? Por supuesto que s. Tuvo suerte de que Seattle Computer no
hubiera escuchado nada de la solicitud de IBM, de que esta compaa se dirigiera a
Microsoft y de que Gates conociera la existencia del sistema operativo de Seattle; tambin
tuvo suerte de tener un padre con dinero que le prest con rapidez los recursos que
necesitaba. Sin embargo, sera totalmente errneo atribuir a la suerte todo el xito posterior
de la empresa. Esta evolucin pudo haber comenzado porque Bill Gates se encontraba en
el lugar adecuado en el momento oportuno, pero difcilmente hubiera continuado si este
empresario no hubiera tenido la capacidad suficiente para dirigir a Microsoft.

Si observamos a las personas u organizaciones que triunfan, es posible establecer

que su xito descansa en cuatro pilares fundamentales:
a) Objetivos claros, coherentes y a largo plazo.
b) Conocimiento profundo del entorno en el que se desarrolla la actividad.
c) Valoracin objetiva de las fortalezas y debilidades. La bsqueda del xito
exige un anlisis de las caractersticas internas de la persona o de la
organizacin. Es preciso conocer cules son los recursos y capacidades

que se poseen. Este conocimiento permitir potenciar las fortalezas y

corregir las debilidades.
d) Implantacin o puesta en prctica eficaz. El xito requiere dedicacin y
esfuerzo. Es necesario que toda la preparacin y reflexin previa culmine
con una adecuada ejecucin de la actividad.
Estos cuatro elementos se encuentran en la base del xito en el desarrollo de
cualquier actividad. Esos componentes definen el esquema bsico de la estrategia. Los
objetivos, el entorno, los recursos y capacidades internos, y la puesta en prctica o
implantacin, constituyen los factores bsicos de toda estrategia. El mejor golfista del
momento, Tiger Woods, ha escrito una carta abierta a los medios de comunicacin en la
que alude a estos factores para comprender y explicar su xito.
Carta abierta de Tiger Woods: lo que he aprendido
Cuando me hice profesional, era un jugador bueno y gan un par de torneos, pero para
m eso no era suficiente y saba que tena mucho que aprender. En los ltimos cuatro aos
he trabajado mucho y muy duro con mi entrenador para hacerme el mejor golfista.
As, para mejorar mi juego tuve que conseguir un mayor control en mi swing, aprender
a controlar la velocidad del putt y, sobre todo, mejorar mis salidas de bnker, ya que sta es
una de las partes ms dbiles de mi juego. Tambin he aprendido a controlar la distancia de
los hierros cortos; y, sobre todo, ser consciente de que la mente puede ser el punto ganador.
Me han enseado a mantener la concentracin y, lo ms importante, a no rendirme jams.
Pero todas mis enseanzas no se reducen a la tcnica. Tambin he aprendido cosas
fuera del campo. Por ejemplo, poco despus de hacerme profesional no saba cmo acceder
al dinero que ganaba en los torneos. Aprend pronto y hoy manejo mi propia cuenta
corriente. He aprendido a tener un calendario que proporcione los descansos suficientes
para mantenerme fresco; y a cuidar de m mismo con un programa de educacin fsica y
una dieta nutritiva. Tambin he aprendido a convivir con los medios de comunicacin
mediante un proceso de respeto mutuo.

Si nos centramos especficamente en la empresa, su xito se traduce en unos

rendimientos superiores a los rivales o competidores. No obstante, esos rendimientos
superiores pueden tener su origen en tres fuentes distintas: el pas donde se localiza la
empresa, el sector de actividad en el que se ubica y los recursos, capacidades y
estrategias de la compaa.

Hasta los aos veinte del pasado siglo, Ford domin el sector del automvil en
Norteamrica con un solo modelo. Sin embargo, a partir de esa dcada el nivel de renta de
los compradores se fue elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a
cambiar. General Motors comprendi los cambios que estaba ocurriendo y diseo una
estrategia comercial basada en ofrecer un automvil diferente para cada clase social.
Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir la estela del ya
lder del sector y adoptar la misma poltica comercial. A comienzos de los aos cincuenta,
Ford tena automviles en cada una de las gamas, excepto en la media superior. Teniendo
en cuenta que la gama media alta era uno de los segmentos ms atractivos, la compaa
decidi lanzar un vehculo para esos compradores: el Edsel.

Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un autntico fracaso para la compaa. A
pesar de ese fracaso, la empresa hizo lo que se debe hacer en toda accin que no sale como
se esperaba: se pregunt el porqu. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana
estaba cambiando. Junto a las tradicionales clases sociales, en funcin de su renta, estaban
apareciendo otras clases, que podan ser calificadas como generacionales. Grupos de
personas, de aproximadamente la misma edad, que compartan los mismos gustos y
preferencias con independencia de su nivel de renta. Basndose en esto dise y lanz un
nuevo automvil dirigido a esa clase de jvenes amantes de la velocidad: el Thunderbird.
La Ford contino con su estrategia y en los aos sesenta lanz al mercado el Mustang que
se convirti en el smbolo automovilstico de toda una generacin.