Modulo I PDF

Ncleo de Educao Distncia
Planejamento e Controle da
Manuteno - Avanado
Mdulo I
Autor: Jos Henrique Egdio
Rua Tom de Souza, 1065 - Savassi | Belo Horizonte - MG (31) 3116.1000 (31) 3223.6251

Caro aluno,
Seja muito bem vindo ao nosso curso de Planejamento e Controle de Manuteno Avanado!
Est comeando agora o primeiro mdulo deste curso, onde estudaremos a funo da manuteno
estratgica e as metodologias importantes para uma a implantao de uma boa cultura de
manuteno. O material didtico conta com conceitos, exemplos e meios de aplicao.
Os tpicos que compe este primeiro mdulo so:
1.1 Estrutura Poltica da Manuteno;
1.2 Engenharia da Manuteno;
1.3 Manuteno Centrada em Conabilidade;
1.4 Qualidade Produtiva na Manuteno;
1.5 Manuteno Planejada, Preventiva e Preditiva;
1.6 Manuteno Produtiva Total;
1.7 Gesto da Manuteno Classe Mundial.
Dicas aos Navegantes:
Para facilitar o entendimento do material, disponibilizamos

ao nal do mdulo um glossrio das siglas utilizadas no mesmo.
E voc tambm ir visualizar alguns signicados e conceitos no
decorrer do curso. Alm disso possvel acessar o glossrio
contendo todas as siglas citadas ao logo de todo o curso, que est
disposto na sala virtual.
Disponibilizamos, no decorrer do mdulo, leituras de cunho

complementar que esto dispostos em nossa biblioteca de Mdias;
Tambm em carter complementar, disponibilizamos vdeos

que podem ser acessados atravs dos links dispostos no decorrer
do curso;
Sempre que aparecer uma lmpada como esta ao lado,

sinal de que h alguma ideia que merece ateno especial.
Contamos tambm com algumas indicaes de leitura, as

referncias completas podem ser visualizadas em um anexo ao
nal do mdulo. Existe tambm uma lista com todas as indicaes
contidas no curso na sala virtual.
Qualquer diculdade em acessar os arquivos citados, no exite! Nos comunique atravs do frum de
Dvidas.
INTRODUO
PCM como Planejamento Estratgico
No exagero armar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das manutenes com
caractersticas de 3 Mundo. S intervimos aps a quebra do equipamento, essa pratica comum
em empresas de autopeas, alimentcias, dentre outras.
Apesar de conhecermos todas essas melhores prticas vericamos que poucas empresas podem
considerar sua manuteno como classe mundial.A grande diferena entre as naes que obtm
excelentes resultados e o nosso pas est num pequeno detalhe de enorme importncia: eles
conhecem e fazem, ns conhecemos e no fazemos.
E alienao destas prticas gera consequncias, tais como:
Moral do Grupo sempre em baixa;
Falta de conana do (s) cliente (s);
Constante falta de recursos humanos (este costuma ser o principal problema do gerente de
manuteno do 3 mundo);
No cumprimento de prazos;
Elevado nmero de equipamentos abertos (em manuteno);
Disponibilidade baixa;
TMEF baixo;
Perda de produo por problemas de equipamentos;
Manuteno predominantemente corretiva no planejada;
Grande nmero de acidentes com perda de material e pessoas;
A manuteno tambm tem que responder s crescentes

exigncias que lhe so feitas. A viso retrgrada da manuteno
como um centro de custos, onde o corte de gastos, muitas vezes
sem critrios, proporciona elevao rpida dos lucros, ainda
persiste em muitas organizaes. Companhias de ponta, porm,
percebem a manuteno como uma atividade que protege o uxo
de caixa futuro da empresa, necessria e estratgica, portanto,
para a perpetuao do negcio. Gurski / Rodrigues ( 2008).
Desta forma, podemos observar que o Planejamento e o Controle tm fundamental importncia.

Conforme Nascif, O Planejamento e Controle est diretamente ligado produtividade da
manuteno, ou seja, melhor aplicao dos recursos disponveis, que so limitados.
Mas, anal, o que Planejamento e Controle em Manuteno? Em que eles se diferem?
Planejamento uma formalizao para o futuro, uma declarao de intenes de que acontea
tudo o que planejamos. Porm, importante lembrar que maquinas quebram, fornecedores atrasam
as entregas, funcionrios faltam ou fazem greve, clientes/consumidores cancelam pedidos, o
mercado muda...
Controle processo de lidar com as variveis citadas acima, o seu objetivo reduzir o potencial de

insatisfaes do consumidor. E isto envolve:
Alinhamento do plano de produo x planejamento da manuteno;

Implementao de mudanas necessrias;
Minimizao do efeito de interrupo na operao;
Analise, ao e controle das quebras/falhas.
Podemos classicar o Planejamento e Controle

em:
Longo Prazo
Mdio Prazo
Curto Prazo
Acesse o vdeo:
https://www.youtube.com/
watch?v=nO5z2Q3Pf2M
para saber mais sobre a
importncia do PCM
Resumindo:
Planejamento um conjunto de intenes enquanto o controle um conjunto de aes que
visam o direcionamento do plano.Controle faz os ajustes que permitam que a operao atinja
os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposies feitas pelo plano no se
conrmem.

Devemos ter em mente que qualquer que seja a concepo do planejamento, isto , baseando-nos
na diversidade dos modelos de manuteno, o foco no somente o equipamento e sim a funo
do sistema. Entendendo como funo:
Devemos ter em mente que qualquer que seja a concepo do planejamento, isto , baseando-nos
na diversidade dos modelos de manuteno, o foco no somente o equipamento e sim a funo
do sistema. Entendendo como funo:
nalidade para a qual um sistema foi desenhado ou projetado ou montado Filho (2000) ou
funo consiste de um verbo, um objeto e um padro desejvel de desempenho Moubray (1997).
O Planejamento Estratgico da manuteno deve buscar:
Reduo da demanda de servios;
Aumento da disponibilidade;
Aumento da segurana do pessoal e das instalaes e Preservao ambiental;
Aumento do faturamento e do lucro;
Reduo de lucros cessantes;
Otimizao de custos;
Alcance da meta coorporativa;
Perpassando pelos conceitos de Planejamento e Controle, podemos delinear a funo do
Planejamento e Controle da Manuteno, sendo esta denir os Mtodos e as Tarefas de Manuteno
que levem Maximizao do Desempenho Global dos Equipamentos e Minimizao do Custo Global
de Manuteno. O PCM como o maestro da grande orquestra que a Equipe da Manuteno,
conforme falaremos no decorrer do material.
Para que um sistema de planejamento seja ecaz necessrio que observemos os princpios (ou
fundamentos) bsicos de controle dos trabalhos que podem assim ser descritos:
O planejador deve ter autoridade (ou acesso a ela) para tomar decises que inuenciem a carga
de trabalho e ter recursos disponveis, bem como a designao das prioridades;
O planejador deve dispor de informaes corretas e atualizadas, seja da carga de trabalho, seja

dos recursos disponveis;
As reas de responsabilidade e as linhas de comunicao entre os nveis de planejamento
devem ser denidas com clareza.
H que se observar tambm a complexidade da atividade de Programao:
Os programadores tm que lidar com diversos tipos diferentes de recursos simultaneamente;

As mquinas tm diferentes capacidades e necessitam de capacitao e ferramental especica;
O pessoal tem diferentes habilidades;
A produo no cumpre o contrato;
O material necessrio para atividades no est disponvel.
E, se notarmos que normalmente temos mais servios (demanda) do que Mo de obra disponvel,
o fazer para atender a produo? Devemos utilizar o Sistema de Triagem de Hospital, porque nos
hospitais o sistema de triagem ecaz para controlar a operao do departamento de emergncia.
Os casos crticos tem prioridade sobre os demais.
Mas, como copiar esse modelo para a manuteno? Muito simples, vamos utilizar o critrio de
criticidade do equipamento/componente no processo. Para isso temos a seguinte matriz:
A denio da criticidade de cada equipamento , na verdade, a maneira utilizada para determinar
o grau de importncia de cada equipamento dentro do processo produtivo, levando-se em conta
aspectos importantes como: segurana, meio ambiente, custo, etc.
Dentro deste conceito, um equipamento pode ser classicado como:
A (equipamento crtico)
B (equipamento importante)
C (equipamento auxiliar).
A criticidade dos equipamentos A, B ou C dene qual a estratgia a ser aplicada no mesmo, visando
principalmente o tipo de manuteno a ser aplicado e a atuao das equipes de manuteno em
cada equipamento; seu objetivo orientar a abordagem de manuteno adotada, assim permitindo
a focalizao do esforo de manuteno, e a hierarquizao das prioridades de atendimento.
Utilizando a matriz, devemos fazer a seguinte pergunta: Se o equipamento Y falhar?

Os efeitos da falha sobre a qualidade dos produtos crtica, afeta indiretamente a qualidade, ou
no causa impacto na qualidade do produto? Conforme sua resposta marcamos com um X o nvel.
Deve-se proceder na mesma maneira para o atendimento, segurana, custo e complexidade
tecnologia. Temos uma anlise para exemplicar em seguida.
Bom, agora que j zemos uma rpida reviso sobre os conceitos e a funo do Planejamento e
Controle de Manuteno e tambm explanamos sucintamente a complexidade da programao
desta, vamos dar incio ao primeiro mdulo do nosso curso A manuteno como funo estratgica.
Esto prontos?
MDULO I: A MANUTENO COMO FUNO ESTRATGICA

Misso e Objetivos:
A Funo Estratgica da Manuteno deve ser determinada atravs da denio dos seguintes
pontos:
Denio da Viso, Misso, dos Valores;
Analise das aes estratgicas, estabelecimento dos cenrios, anlise do ambiente interno,
anlise do ambiente de negcio, determinao dos objetivos, elaborao do alano de ao.
Ao, implantao dos planos de ao, elaborao das diretrizes para elaborao dos
oramentos, elaborao dos controles das atividades.
A manuteno como Funo estratgica foi implementada nas empresas a partir da dcada de
1960, com a utilizao dos conceitos estratgicos na administrao e a segmentao por Unidades

de Negcio, obrigou as equipes de manuteno a se capacitar, implantar e gerir esse processo.
J a utilizao de metodologias estruturadas para denio de objetivos estratgicos da organizao,
as Estratgias Corporativas, foi implementada a partir da dcada de 1970.
A competio pelo mercado destacou a necessidade de otimizar processos, reduzir custos, melhorar
a qualidade, inovar.
Em um cenrio atual, as empresas dos diversos setores tais como Minerao, Montadoras,
Autopeas, Metalrgicas, etc, esto enfrentando uma srie de desaos no que tange:
Gerenciamento de Risco e de Capital;
Aumento da Concorrncia;
Barreiras de entrada a novos concorrentes cada vez
menores;
Globalizao da economia;
Pesquisa e Inovao;
Segmentao dos mercados;
Aspectos macroeconmicos;
Segurana e Meio Ambiente;
Restries energticas;
Informatizao / facilidade de comunicao;
Oscilaes abruptas da demanda ;
Crise econmica de longa durao.
1.1
Para ilustrar a importncia

funo
estratgica
da
manuteno, assista o
vdeo:
https://www.youtube.com/
watch?v=29U8UiSEtYk
Estrutura Poltica da Manuteno
Modelo Organizacional
Como j falamos, a funo do PCM denir os Mtodos e as Tarefas de Manuteno que levem
Maximizao do Desempenho Global dos Equipamentos e Minimizao do Custo Global de
Manuteno.
Desta forma, podemos pensar no PCM como o maestro da grande orquestra que a Equipe da
Manuteno:
Se todos estiverem anados, a empresa vai ouvir uma melodia agradvel: produtos entregues, na
hora certa, na quantidade certa, com o custo adequado, sem agredir o meio ambiente e preservando
a segurana de todos os empregados envolvidos na fabricao e do cliente a que se destina.

Na imagem abaixo podemos ver o Modelo Organizacional de uma equipe de PCM:
Papel do Inspetor:
O Inspetor tem como funo:
O Treinamento da equipe nos procedimentos de higiene e segurana do trabalho;
O auxlio na classicao dos equipamentos de acordo com sua criticidade;
O auxiliio na elaborao dos Planos de manuteno consistentes, com adoo de tcnicas

adequadas a cada equipamento em funo de sua criticidade;
O planejamento de sobressalentes, recursos, equipamentos auxiliares;
A anlise de ocorrncias, anomalias e falhas nos equipamentos;
A manuteno de histricos atualizados dos equipamentos;
O treinamento especco e permanente para o pessoal de manuteno.

Um plano de inspeo deve responder s seguintes perguntas:
Como? O qu? Em quanto tempo? Quem? Quando? Quanto?
As trs primeiras perguntas so essenciais para o planejamento e as trs ltimas, imprescindveis
para a programao.
O plano de execuo deve ser controlado para se obter informaes que orientem a tomada de
decises quanto a equipamentos e equipes de manuteno. O controle deve ser feito por meio de
coleta e tabulao de dados, seguidos de interpretao, desta forma que so estabelecidos os
padres ou normas de trabalho.
Rota de Inspeo: as rotas de inspeo so um ponto forte na busca da otimizao do tempo de
inspeo dirio, tendo como critrios principais para sua elaborao a criticidade e disposio fsica
de cada equipamento monitorado, fatores estes que no eram considerados pela rota original.
O objetivo principal que os prprios inspetores organizem suas rotas de inspeo, testem sua real
ecincia e ajustem suas agendas dirias com foco em resultados de inspeo.
Papel do Planejador de Manuteno

A funo do Planejador de Manuteno
denir os mtodos e as tarefas de Manuteno
Preventiva, que levem Maximizao do
Desempenho Global dos Equipamentos, e
minimizao do Custo Global de Manuteno.
O Planejador de Manuteno ir denir,
basicamente, o que fazer , como fazer e o
quando fazer, no sentido das Frequncias
ou Periodicidades, mostrado em um mapa
de anual como escala de 52 semanas. Este
Planejamento realizado com base nos Planos
de Manuteno.
Vamos relembrar os
tipos de manuteno?
Leia a reportagem
Os vrios tipos de
manuteno em nossa Biblioteca
de Mdias.
Programao:
denir um cronograma detalhado, mostrando em que
momento os trabalhos devem comear e quando devem
terminar. Alocando recursos: Mo de obra, materiais,
equipamentos e ferramentas, etc.
Tambm funo do Planejador, realizar o Planejamento das Atividades de Manuteno de acordo

com os dados levantados pela rea de inspeo. Ou seja, quando um inspetor verica alguma
anormalidade em determinado equipamento, ele abre uma Ordem de Servio que ca com o status
de Aguardando Planejamento.
A partir deste momento, a responsabilidade de preparar o Planejamento da Manuteno para
corrigir a anormalidade detectada, do Planejador de Manuteno.
Papel do Programador
O programador tem como funo:
Analisar a Carteira de Servios: atualizar diariamente a Carteira Semanal;
Analisar as condies dos recursos: vericar se os recursos materiais e logsticos necessrios
execuo dos servios esto disponveis;
Analisar as condies fsicas, operacionais e de segurana: vericar se h condies fsicas,
operacionais, de segurana e meio ambiente para execuo do servio;
Programar os servios: elaborar o Cronograma Semanal de Servios (7 dias) no Software de
Manuteno e/ou MS Project (programao de curto prazo).
Estabelecer as Ordens de Servio a serem executadas, a sequncia de execuo, as
interferncias, as especialidades, a quantidade de pessoas e o tempo de execuo para cada
Ordem de Servio;
Negociao das Paradas: o Planejador deve passar uma cpia do Cronograma para o
Programador negociar as Paradas dos Equipamentos com a Operao (normalmente toda quartafeira);
Fechamento da Programao: aps a conrmao das paradas dos equipamentos, o

programador dever fechar a programao (normalmente toda quinta-feira) e distribuir cpias do
cronograma e Ordens de Servio para os Supervisores das Equipes de Execuo;
Papel do Aprovisionador de Materiais
O Aprovisionador de Materiais tem como funo:
Requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessrios execuo dos servios;

Acompanhar as recuperaes dos subconjuntos junto ocina;
Acompanhar, junto ao tcnico de gesto de sobressalentes, as recuperaes externas;
Disponibilizar os materiais para a equipe de e xecuo;
Devolver os materiais no utilizados ao almoxarifado.
Papel do Controlador
O controlador tem como funo:
Vericar a consistncia dos dados inseridos nas Ordens de Servio durante a execuo (HH
executado, materiais utilizados, tempo de servio, assinatura do supervisor na Ordem de Servio,
descrio das atividades realizadas, etc.);
Devolver a Ordem de Servio ao Programador, caso os dados inseridos na mesma estejam
incorretos ou faltantes;
Encerrar a Ordem de Servio no Sistema Informatizado de Manuteno;
Atualizar a Movimentao dos Componentes ou Equipamentos substitudos, no Sistema
Informatizado de Manuteno;
Controlar todos os Indicadores de Manuteno, por exemplo: MTBF, MTTR, Disponibilidade
Fsica (DF), etc.;
Fornecer os Dados Dirios dos Indicadores para os Supervisores de Manuteno, e tambm para
o Gerente de Manuteno.
1.2
Engenharia de Manuteno e Operao de Manuteno
Estudos indicam que a Engenharia de Manuteno teve incio na 1 crise do petrleo (anos 70),
onde o objetivo era fazer mais com menos devido necessidade da racionalizao dos custos.
Durante os ltimos anos da crise, quando houve a abertura dos mercados devido globalizao
dos produtos e servios, surgiu a necessidade de melhoria da competitividade de cada empresa, o
que acarretou na busca de melhorias na qualidade e do aumento na produtividade. Nesse contexto,
a rea de manuteno deixa de ser um centro de custo de despesas e passa a ser tratada com
uma parcela de ganho de produtividade, onde se busca classicar conforme a criticidade dos
equipamentos no processo produtivo e quebrar a estrutura dos equipamentos ao nvel de partes.
Para implantao dessa nova losoa de manuteno temos que percorrer os seguintes pontos:
Elaborar plano de manuteno ecaz (foco na produo, menor tempo de parada dos
equipamentos);
Implementar o CMMS - Computerized Maintenance Management System Sistema de
Gerenciamento da Manuteno;
Implantar Engenharia de conabilidade e RCM; Nota 01*
Implantar a Anlise de falhas;Nota 01*
Implantar estudos de melhoria da ecincia de equipamentos;
Implantar estudos de peas de reposio conforme tempo de reposio, criticidade do
equipamento e custo de estoque;

Implantar indicadores que buscam maior controle dos ativos.
O que se busca com a implantao de um Sistema de Gerenciamento de Manuteno?
Maior controle das atividades de manuteno (5W2H);

Padres de Execuo de atividades, onde atravs de padres denidos previamente (Check
List) implantamos uma sequncia para o desenvolvimento da atividade (passo a passo), de
forma a evitar a supresso de um passo importante ou incluso de desnecessrio. Na denio
dos mtodos de trabalho, devemos incluir alm dos procedimentos operacionais, as normas
de segurana e meio ambiente pertinentes, e as especicaes tcnicas para a execuo das
tarefas
Implantao da Ordem de Servio (OS), sendo a OS o documento mais importante da
manuteno, que tem funo de levar as informaes necessrias ao executor, que so:
1. o que deve ser feito;

2. onde;
3. quando;
4. cuidados a serem tomados tais como trabalhos em altura, trabalhos em espao connada, rea
classicada ;
5. EPCs e EPIs necessrios,etc.
Outra importante funo da OS disponibilizar equipe de planejamento de manuteno as
informaes para futuras analises, custos, e avaliao dos padres desenvolvidos,
Programao de Trabalhos (sistematizaes);

Frequncia de interveno em cada equipamento;
Anlise de Falha, que envolve avaliao constante dos indicadores e Monitoramento de
Condies.
Tambm devemos identicar para cada tarefa, suas interdependncias, restries e seu
sequenciamento com as demais atividades do Procedimento Padro, permitindo construir um
Diagrama das Atividades.
Quais so as vantagens e desvantagens de um Sistema Informatizado de Gerenciamento de
Manuteno?
Vantagens:
1. Processamento de grandes volumes de informaes, o que torna mais fcil a preparao de
relatrios;
2. mais convel;
3. Torna mais rpida a pesquisa de dados histricos dos equipamentos;
4. Os programas permitem um levantamento atualizado do que est acontecendo e quanto est
custando.
Desvantagens:
1.
2.
3.
4.
Os custos e prazos para implantao so maiores;

So necessrios maiores cuidados no treinamento dos responsveis pelos dados;
Pode ocorrer perda da noo de conjunto do plano de manuteno;
Bem como podem ocorrer eventuais rejeies por parte dos colaboradores, por no gostarem

de fazer trabalhos de mesa.
Por que algumas Implementaes de CMMS fracassam? As razes frequentes de insucesso ou
limitao da capacidade gerencial destes sistemas so:
a. Falta de planejamento da implementao;
b. Falta de recursos;
c. Falta de comunicao;
d. Falta de conhecimento;
e. Falta de treinamento;
f. Expectativas muito alm do que o sistema pode oferecer;
g. Resistncia versus colaborao;
h. No-tratamento das informaes. As informaes no so avaliadas, aplicadas na reduo de
paradas de equipamentos;
i. Informaes pobres;
j. Implementao pobre ou incompleta.
Indicadores utilizados na Engenharia de Manuteno
Os indicadores so medidas ou dados numricos estabelecidos sobre os processos que queremos
controlar, padres de excelncia que devem ser perseguidos pelos gerentes dos centros de custos,
sob a superviso dos gerentes de rea de gastos.
Estes indicadores so uma maneira de quanticar informaes, de preferncia de uma forma
normalizada, de modo a fazer comparaes no tempo e no espao e, tambm, de simplicar
situaes de modo a entend-las melhor.
Podemos consider-los como elementos que podem ser utilizados em estudos, controles, indicao
de uma situao.
Determinao dos Indicadores
A Metodologia da Gesto da Qualidade Total nos ensina que devemos escolher indicadores que
sejam o resultado do desdobramento dos objetivos empresariais. Ou seja, necessrio escolher o
que nos d o maior retorno, seja em termos de informao quanto de lucratividade.
Outro ponto importante : Qual a quantidade de indicadores que devemos utilizar?
Alguns prossionais preferem fazer uso do maior nmero de indicadores possveis, e chegam a
determinar at 20 (vinte) indicadores para serem gerenciados.
necessrio fazer, em primeiro lugar, o bsico para poder acompanhar de maneira adequada os
resultados de nosso trabalho e, portanto, precisamos deixar inicialmente de lado aquela quantidade
imensa de indicadores que muitas vezes acabam por atrapalhar nossos objetivos.
Os Indicadores de Performance na Manuteno, devem ter as seguintes funes:
Tornar claro os Objetivos Estratgicos;
Proporcionar a leitura clara dos resultados e compar-los com as metas;
Identicar os problemas e facilitar as possveis solues.
Os Indicadores devem acompanhar a Performance da Manuteno nos seus Processos
Principais e no aspectos particulares.
melhor ter poucos Indicadores importantes e acompanh-los bem...

Dentre os vrios Indicadores utilizados pela rea de Manuteno, seis se destacam por serem
conhecidos como Indicadores Classe Mundial. So chamados desta maneira porque so utilizados
com a mesma expresso em todo o mundo.
So eles:
MTBF Mean Time Between Failures, no Brasil conhecido como TMEF Tempo Mdio Entre
Falhas.
MTTR Mean Time To Repair, ou TMR Tempo Mdio de Reparo.
MTTF Mean Time to Fail, ou TMPF Tempo Mdio Para Falha.
OEE - EFICCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
Disponibilidade Fsica.
Custo de Manuteno por Faturamento.
Custo de Manuteno por Valor de Reposio.
Levantamento e Clculo.
Os dados a serem utilizados na preparao dos Indicadores de Desempenho devem,
preferencialmente, ser capturados do Sistema de Informaes da Manuteno. Assim, garantimos
a integridade da informao.
Os Indicadores devem ser calculados automaticamente, garantindo desta maneira a padronizao
da informao, possibilitando a comparao entre equipamentos, reas, unidades, etc.
Na denio de novos indicadores, durante sua implementao, devemos proceder com simulaes
utilizando dados histricos e dados criados para representar situaes especcas, de forma a
provar que as premissas consideradas para captura e clculo, foram corretamente denidas.
Vamos apresentar os indicadores de Capacidade Produtiva - OEE EFICCIA GLOBAL DO
EQUIPAMENTO:
Indicamos
o livro Ecincia
global
dos
equipamentos:
uma
ferramenta
de
produo/
manuteno para o aumento dos
lucros para o aprofundamento nos
estudos sobre OEE. Segundo o autor,
este livro tem a inteno de apresentar
aspectos tcnicos e sociais do que
seria uma manuteno bem sucedida.
Ficou interessado? Conra a referncia
completa ao nal do mdulo.
Diagrama de clculo do OEE:
Formula do clculo do OEE.

Segue abaixo exemplo:
Calcular o OEE de um equipamento X, abaixo as perdas durante o ms de janeiro de 2016
Vericar o Diagrama de clculo do OEE

OEE =
D X E X Q (%)
OEE =
(0,9090 X 0,9300 X 0,8215) X100
OEE =
69,45 % - quanto o equipamento est disponvel para produo.
Disponibilidade Fsica (DISP)
a relao entre o Tempo em que um Equipamento ou um Conjunto de Equipamentos ou Instalaes
Industriais est em Condies Mecnica , eltricas, eletrnicas, e civis adequadas para realizar a
operao prevista, e o Total de Horas Calendrios.
Conabilidade ou Tempo Mdio Entre Falhas (MTBF) ou (TMEF)

o Tempo Mdio entre sucessivas intervenes para Manuteno Corretiva.
HOTT = Total de Horas Trabalhadas em um dado perodo de tempo

NICO = Nmero Total de intervenes para Manuteno Corretiva no mesmo tempo.
Conabilidade ou Tempo Mdio Entre Falhas (MTBF) ou (TMEF)
Exemplo:
Perodo: 30 dias 3 turnos de 8 horas

HOTT = 720 Hora
NICO = 12 Intervenes
MTBF = 720 hora
Manutenabilidade ou Tempo Mdio de Reparo (MTTR) ou (TMPR)

o Tempo Mdio de Manuteno Corretiva de um Equipamento ou um Conjunto de Equipamentos
ou Instalaes industriais em um dado Perodo de Tempo.
HMAP= Total de Horas em que o Equipamento cou parado para a Manuteno Corretiva em um
dado perodo.
NOCO = Nmero Total de vezes em que o Equipamento cou parado para a Manuteno Corretiva
no mesmo perodo de tempo.
1.3
Manuteno Centrada em Conabilidade - MCC.
A Manuteno Centrada em Conabilidade (RCM Reliability Centred Maintenance) uma metodologia estruturada para denir a melhor estratgia de manuteno a ser aplicada em um conjunto
de equipamentos (sistemas) ou a um equipamento individual. A metodologia nos ajuda a especicar
as tarefas mais adequadas de manuteno direcionadas para os modos de falha identicados.
Histrico da MCC RCM
Na dcada de 50, aps a 2 guerra mundial, houve uma mudana de enfoque na fabricao de
avies de guerra para uso civil. No incio os usurios precisavam de conana na segurana das
aeronaves. O desao era manter um avio a 10.000 metros de altitude 900 km/h de forma
convel.
No incio dos anos 60 o governo americano incentiva o estudo de conabilidade de aeronaves e em
1965/1967 foi elaborado o primeiro diagrama de decises.
Nos anos 70 foi realizado um estudo de um programa de manuteno para Boeings 747 e DC-10,
em 1974 foi produzido um relatrio de planos de manuteno de aeronaves para o governo
americano e em 1978 Nowlan e Heap apresentam pela primeira vez um relatrio de RCM baseado
em estudos anteriores.
A Marinha, a aviao e as usinas nucleares comeam a utilizar o RCM em 1980. Em 1982 Jonh
Moubray inicia o estudo de RCM voltado para a indstria e em 19228 lana o RCM2.
Em 1997 inicia os trabalhos de RCM no Brasil , em 1999 criada uma norma sobre RCM (a SAE
JA 1011) e em 2002 grandes empresas do Brasil adotam RCM em seus parques industriais.

Atualmente, para se comercializar avies no exterior obrigatrio o plano de manuteno baseado em RCM, conforme o relatrio MSG3 de 1978 .
Podemos ver a eccia da metodologia fazendo a seguinte analogia: Se mantivssemos os mesmos nveis de queda de avies por decolagem antes dos relatrios de RCM, teramos hoje o
equivalente a uma queda de jato por semana.
Algumas Denies:
A falha considerada um fenmeno aleatrio e pode ser tratada estatisticamente;

A falha denida como uma condio do sistema no desempenhar adequadamente sua funo
prevista no projeto;
A conabilidade prev um limite de tempo para o sistema operar sem falha;
A conabilidade somente vlida dentro de um contexto operacional prexado.
Evoluo histrica- dcada de 1990:

No incio da dcada de 1990 John Moubray lana seu livro RCM2 que toma como base a estrutura
dos relatrios MSGs e ainda introduz aspectos ambientais nas consideraes de manuteno,
tentando aplicar este tipo de metodologia em qualquer sistema industrial.
As propostas aeronuticas para a manuteno atravs dos relatrios MSGs motivaram a disseminao deste tipo de anlise para outras reas da indstria nuclear (ex: construo de submarinos
Trident - 1981) e indstrias de gerao de energia (ex: usinas nucleares da GE 1984).
Em 1968, os conceitos de conabilidade e anlise de falha foram utilizados por um grupo de trabalho coordenado pela indstria aeronutica dos Estados Unidos - Maintenance aeronutica (Maintenance Steering Group), que deniram um critrio de manuteno de aeronaves conhecido como
MSG (recomendaes ou procedimentos para realizar manuteno em aeronaves).
Este procedimento foi revisado trs vezes para o desenvolvimento dos procedimentos de manuteno das seguintes aeronaves:
Boeing 747, DC10, Concorde e Airbus A340.Estes grupos
adotaram a anlise da condio (preditiva) como uma estratgia prioritria no controle dos modos
de falha nos diferentes sistemas aeronuticos.
Em 1999 foi publicada a Norma europia IEC 60300-3-11 Manuteno baseada em Conabilidade seguindo as linhas bsicas do relatrio MSG-3. Neste mesmo ano foi publicada a Norma
International SAE JA 1011 Evaluation Criteria for Reliability Centered Maintenance Processes.
Em 2002 foi publicada norma internacional SAE JA 1012, uma verso mais detalhada com base
nas duas normas anteriores, que interpreta cada item da norma SAE JA 1011. O relatrio ATA MSG3 continua sendo referncia na rea aeronutica.
o
FLUXO PROPOSTO NOS PROCEDIMENTOS MSGS
Tipos de Manuteno a serem usados:
Manuteno Corretiva no planejada;

Manuteno Corretiva planejada;
Manuteno Preventiva;
Manuteno Preditiva;
Manuteno Detectiva;
Engenharia de Manuteno.
Como ao adversa ao MCC est a reao por instinto.

Na reao por instinto, a manuteno reage ao que acontece, o dia a dia instintivamente comandado pelos eventos que acontecem. Isso provoca baixa qualidade dos servios, retrabalhos, falhas
prematuras e ainda fazem com que esses sejam vistos com naturalidade.
Neste tipo de manuteno valoriza-se apenas o consertar rpido, a convivncia com problemas
repetitivos comum e no se buscam as causas.
Atos de herosmo para consertar as grandes tragdias so valorizados, quando na verdade pode
ter ocorrido uma falha de preveno.
O que se pensa : Manuteno ecaz consertar o mais rpido possvel ! ! ! !

Por isso extremamente importante Controlar e Registrar!
Devemos ter em mente que quem no mede, no gerencia. E tambm que quem no dene metas
no evolui, e para denir metas preciso coletar dados anteriormente;
Sendo assim, necessrio ento:
Implantao de um sistema de informao para manuteno;

Levantamento, classicao e identicao dos meios de produo;
Coleta de informao dos equipamentos e seus sobressalentes;
Elaborao de planos de manuteno (Como? MCC responde!);
Organizao dos recursos;
Implantao/treinamento dos documentos operacionais.

Anlise dos dados incio da reao:
Relatrios de Pareto revelam equipamentos que apresentam um maior nmero de problemas em
um determinado intervalo de tempo, classicando-os em ordem decrescente. Desta forma possvel atuar nos campees de defeitos, diagnosticar as causas e efetuar aes para melhoria da
conabilidade, reduzindo as repeties.
Quais as causas de falhas que podem ser abordadas nos relatrios de Pareto?
Qualidade dos projetos

Baixa qualidade dos servios de manuteno -> retrabalhos e falhas prematuras.
Qualidade da operao, falta de treinamento.
Novas mquinas / tecnologia / automao e falta de capacitao dos recursos de manuteno.
Qualidade dos sobressalentes.
Qualidade dos servios contratados.
Equipamentos obsoletos que deveriam ser descartados.
O que se pensa: Manuteno ecaz consertar o mais rpido possvel, e evitar a repetio do
problema, eliminar a causa! ! !
A ferramenta MCC
Denies:
O que funo?
Funo aquilo que o ativo/equipamento/sistema deve fazer. A funo pode ser primria, que
a funo bsica para a qual o equipamento foi colocado em servio. E a funo tambm
pode ser secundria, isto , menos obvia que a primria, porm, as suas falhas podem produzir
srias conseqncias. Normalmente, as funes secundrias envolvem: Integridade Ambiental,
Integridade Estrutural, Controle/Conteno/Conforto,Aparncia, proteo , Economia/Ecincia,
Funo supruas.

O que so falhas funcionais?
A perda de uma funo conhecida como falha funcional. E a falha funcional, por sua vez, denida
como sendo a incapacidade de um equipamento em realizar um padro de performance desejado.
Modos de Falha:
O modo de falha o que realmente faz com que ocorra a falha funcional, ou seja, a (s) causa (s)
raiz (es) da falha funcional. O processo de antecipar, prevenir, detectar ou corrigir a(s) falha(s)
funcional(ais) aplicado a cada modo de falha, individualmente. Ou seja, como citado por Jos
Wagner Braidotti Junior A manuteno realmente gerenciada ao nvel individual de cada modo
de falha.
Fontes de informao sobre modos de falha:
Operadores, executores ou supervisores de manuteno que possuam grande familiaridade

com o equipamento;
O fabricante ou vendedores do equipamento;
Outros usurios do mesmo equipamento;
Registros tcnicos histricos;
Bancos de dados.
Sete questes bsicas para implantao do MCC:
As sete questes bsicas para a implantao do MCC so um processo usado para se determinar
o que precisa ser feito para assegurar que qualquer item fsico continue a fazer o que seus usurios
desejam que faa no seu contexto operacional atual.
Que fazer se no se pode prever ou prevenir a falha?
Estudar mais todas condies;

Criar procedimentos;
Treinar pessoal para situao de emergncia;
Comprar equipamento reserva.
Etapas de Implantao do MCC:

Etapa 1- Seleo dos Sistemas
Esta etapa envolve:
Alto custo de MP (Manuteno Planejada);

Muitas aes de MC (Manuteno Corretiva) nos ltimos anos;
Responsvel por parcela signicativa da indisponibilidade da planta;
Implicaes de Segurana (Interna e Produto);
Implicaes com Meio Ambiente;
Uma breve descrio de todo o processo onde o item est sendo usado, a posio ocupada por
ele
neste processo e sua relevncia/impacto ao negcio como um todo:
Padres de desempenho;
Padres de qualidade;
Padres de meio-ambiente;
Riscos de segurana;
Sistemas de turnos;
Trabalho em processo;
Tempo de Reparo;
Sobressalentes;
Demanda do mercado;
Suprimento de matrias primas.

Coleta de Informaes para implantao da 1. etapa:
Fluxograma de engenharia;
Memorial descritivo;
Manual de operao dos sistemas;
Manuais dos vendedores do equipamento;
Registros Histricos de ocorrncia;
Dados de falha e reparos;
Plano de MP existente.
Destacamos que importante denir as Fronteiras e interfaces do sistema, mas por qu?
Primeiramente, para que nada seja deixado de fora inadvertidamente. Segundo, fronteiras so
fundamentais para que se possa estabelecer as interfases da entrada e sada do sistema. Lembrando
que no h uma regra xa para o estabelecimento das fronteiras, pode ser feito, delimitando-se as
fronteiras sobre um uxograma de engenharia.
Etapa 2: Anlise de falhas funcionais (AFF)
Para entender esta etapa, temos que estar atentos ao princpio bsico da MCC: preservar a funo.
Sendo importante denir claramente todas as funes e no apenas aquelas que parecem mais
importantes primeira vista.
Normalmente, os uxos de sada esto associados s funes do sistema. Uma vez denidas
as funes, pode-se passar denio das falhas funcionais, ou seja, fazer a Anlise de Falhas
Funcionais (AFF). Lembrando que as interfaces devem ser estabelecidas para se conhecer todos
os uxos de entrada e sada
Etapa 3: FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): - critrios para seleo dos modos de
falhas a serem submetidos ao Diagrama de Deciso (DD)
Segundo Toledo e Amaral, a Anlise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA) uma metodologia
que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da anlise das possveis falhas (determinao da
causa, efeito e risco de cada tipo de falha) e implantao de aes para aumentar a conabilidade.
A FMEA tem como objetivo denir para cada falha funcional, quais os modos de falhas relevantes
dos componentes. Bem como estabelecer as causas de falhas para os modos de falhas e indicar os
componentes que devero ser submetidos ao diagrama de deciso e quais os que sero colocados
na lista de Manuteno Corretiva (MC).
Interessado
em
saber mais sobre
FMEA? O livro
FMEA:
Anlise
dos Modos de
Falhas e Efeitos: prevendo e
prevenindo problemas antes que
ocorram tima leitura sobre
o assunto. Conra a referncia
completa ao nal do mdulo.

Etapa 4: Anlise pelo Diagrama de Deciso (1a. Parte: categorizao dos modos de falha)
possvel categorizar os modos de falha segundo suas consequncias: falhas evidentes ou ocultas,
de funo de segurana ou econmica e operacional ou no.
Estabelece priorizao:
A ou D/A
B ou D/B
C ou D/C
Tipos de Tarefas de Manuteno includas no Plano da MCC. Manuteno preventiva baseada

no tempo (MP/BT), Manuteno preventiva baseada na condio (MP/BC), Testes para deteco
de falhas ocultas (TDF), Manuteno corretiva (MC).
Diagrama de deciso: Seleo de tarefas:
o Listar as tarefas candidatas que atendam ao critrio: a tarefa evitar a ocorrncia ou mitigar
as consequncias da falha, detectar o incio do processo de falha, ou descobrir uma falha oculta.
Ecaz: a tarefa custo-eciente, ou seja, comparada alternativa de MC resulta em um benefcio
lquido tomando-se como base o custo do ciclo de vida.
o Selecionar a mais custo-eciente
o Estabelecer periodicidade: BT, BC, TDF. Detalhar mais o tpico
Etapa 5: Formulao e Desenvolvimento do Plano de Manuteno com base na MCC:
Na formulao e desenvolvimento do Plano de manuteno, com base no MCC, necessrio:
Elaborar procedimentos para as tarefas selecionadas;

Treinar pessoal na realizao de tarefas novas;
Providenciar aquisio de novos equipamentos (monitorao de condio).

Na realizao da anlise de implementao efetiva
necessrio considerar os seguintes fatores-chave que
indicam diculdade nesta fase:
A Iony Siqueira
publicou
um
livro
timo
sobre
esse
tema! Se chama Manuteno
Centrada na Conabilidade
manual de implantao.
Conra a referncia completa
ao nal deste mdulo.
Infraestrutura inadequada para implementao de uma

quantidade razovel de novas tarefas de MP;
Produto no foi comprado pelo pessoal da planta;
Separao entre Operao e Manuteno causou o
fracasso das tarefas BC (preditivas) e TDF (testes), e,
consequentemente do programa como um todo;
Embora o caminho para a implementao estivesse
perfeitamente claro, ningum tinha tempo para coloc-lo
em prtica;
Falta de recursos para as novas tarefas BC (humanos
e materiais).
Principais Benefcios da MCC
Fornece bases racionais para o Plano de Manuteno;

Reduo dos custos de manuteno, particularmente da manuteno preventiva.
1.4 Qualidade e Produtividade na Manuteno

Hoje as ferramentas da qualidade so conhecidas e de um certo modo aplicadas. Todos tm
conhecimento que a GQT (Gesto pela Qualidade Total) uma ferramenta ecaz para se alcanar
a competitividade empresarial. Entretanto, a mudana de paradigma necessria para atingir as
metas da empresa . No passado o Setor de Manuteno tinha como obrigao de manter, no mudar
nada do equipamento. Atualmente a funo principal da equipe de manuteno de inovar, melhorar
os equipamentos no atendimento produo
Paradigma:
modelo, padro
Fonte: Dicionrio Aurlio
A Manuteno tem um papel importante nos sistemas de qualidade. Mas, como? Garantindo a
disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo atender a um programa de
produo ou de servio com preservao do meio ambiente, conabilidade, segurana e custos
adequados.
Para que possamos entender melhor o papel da manuteno nos sistemas de qualidade, vamos
perpassar pelas premissas do Controle da Qualidade Total (TOC)

Controle da Qualidade Total (TQC)
Anal, por que h uma grande preocupao com o controle da qualidade e da produtividade?
Uma empresa honesta s pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para contribuir para a
satisfao das necessidades das pessoas. Este o seu objetivo principal. (CAMPOS, 2004)
Ento, partindo desta premissa, sabemos que prioridade n 01 de uma empresa so os consumidores.
A empresa tambm deve se preocupar com seus colaboradores, dando-lhe segurana, condies
de trabalho e perspectiva de crescimento pessoal e prossional.
Outras premissas as quais a empresa deve ser el a lucratividade dos acionistas e o bem estar
dos seus vizinhos, ou seja, a empresa deve cuidar do ambiente em que vive, tendo como exemplo
a no poluio do meio ambiente.
Essas quatro premissas, ou objetivos da empresa, esto intrinsecamente ligadas qualidade e
produtividade se nos basearmos no conceito de qualidade como aquilo que atende perfeitamente,
de forma convel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do
cliente. (CAMPOS, 2004). E como conceito bsico de produtividade temos a frmula:
E cumprindo esses quatro objetivos temos, ento, a Qualidade Total
Mas, o que de fato o Controle Total da Produo?

O TQC um sistema administrativo aperfeioado no Japo, que bebe nas idias americanas no
momento ps-guerra. Desta forma, esse sistema alimentado por teorias e tcnicas de auto de
produtividade muito conhecidos, tais como Taylor, Shewhart e Maslow. Em suma, Controle Total
da Qualidade, seria CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL. Sendo o Controle total o controle

exercido por todas as pessoas da empresa, de forma harmnica (sistmica) e metdica (baseado
no ciclo PDCA) (CAMPOS, 2004). E Qualidade Total a satisfao das necessidades de todas as
pessoas. (CAMPOS, 2004)
Ou seja:
TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao de todas as pessoas (CAMPOS, 2004)
Os seguintes tpicos formam o conceito de TQC:

1. Orientao pelo Cliente: produzir e fornecer servios e produtos que sejam denitivamente
requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em Primeiro Lugar: conseguir a sobrevivncia por meio do lucro contnuo pelo
Domnio da Qualidade.
3. Ao Orientada por Prioridades: identicar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais
alta prioridade.
4. Ao Orientada por Fatos e Dados: falar, raciocinar e decidir com e com base em fatos.
5. Controle de Processos: uma empresa no pode ser controlada por resultados, mas durante
o processo. (O resultado nal tardio para se tomarem aes corretivas).
6. Controle da Disperso: observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa
fundamental da disperso.
7. Prximo Processo seu Cliente: o cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve
discutir mas satisfazer seus desejos, desde que razoveis. Ao deixe passar produto/servio
defeituoso.
8. Controle a Montante: a satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a
montante. As contribuies a jusante so pequenas.
9. Ao de Bloqueio: no permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra.
Tome ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela
mesma causa.
10. Respeito pelo empregado como Ser Humano: respeitar os empregados como seres
humanos independentes.
11. Comprometimento da alta direo: entender a denio da misso da empresa e a viso e
estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas por meio de todas as cheas.
FONTE: Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo
japons). Nova Lima MG: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004)
Quais so os fatores que bloqueiam a implantao do Sistema de Qualidade (SQ)?

Alta Gerncia: a falta de comprometimento da alta gerncia a maior responsvel pela falncia do
sistema de Qualidade.
Mdia Gerncia: nesta instncia pode ocorrer a tentativa de manter os feudos, a rejeio prtica
democrtica e participativa e que a responsabilizao da falncia do sistema de qualidade recaia
sobre a burocracia e execuo.
Execuo: os bloqueadores nesta instncia esto relacionados falta de motivao devido a falta
de articipao da equipe, reconhecimento dos resultados alcanados e a falta de liberdade para
criar.

O que buscamos com a implantao do SQ;
Maior conabilidade e disponibilidade operacional;

Maior competitividade;
Maior produtividade;
Reduo de Custos;
Eliminao de desperdcios;
Autoconana.
Causas mais comuns de erros:
Falta de capacitao das pessoas;

Falta de procedimentos;
Procedimentos incorretos;
Sobressalentes inadequados;
Documentao tcnica incorreta;
Falha de informao;
Fatores humanos intrnsecos;
Terceirizao com fornecedores inadequados;
Procedimentos contratuais incorretos.
Vale muito a pena estudar

mais sobre TQC! O livro que
utilizamos como base para
esse tpico foi o TQC
Controle da Qualidade Total
(no estilo japons). Conrma
a referncia completa deste
material ao nal deste mdulo!
E qual o meio de se controlar a qualidade?

Atravs de uma um mtodo de controle, e aqui citaremos o exemplo do PDCA.
O PDCA, como dito anteriormente um mtodo para prtica do controle (Falconi, 2004), onde
P representa o Planejamento (Plain), D representa a Execuo (Do), C representa a Vericao
(Check) e A a Atuao Corretiva (Action).
Desta forma:
Planejamento (P) Consiste em:

a. Estabelecer metas sobre os itens de controle;
b. Estabelecer a maneira (o caminho, o mtodo) para atingir as metas propostas.
Esta a fase do estabelecimento da diretriz de controle.
Execuo (D) Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados
para vericao do processo. Nesta essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase
de planejamento.
Vericao (C) A partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado
com a meta planejada.
Atuao Corretiva (A) Esta a etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido
de fazer correes denitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.
FONTE: Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo
japons). Nova Lima MG: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004)

1.5
Manuteno Planejada, Preventiva e Preditiva
Este tpico j foi abordado no curso Planejamento e Controle de Manuteno, ento, para as
pessoas que realizam o curso referido iremos fazer uma reviso, e para quem no o realizou, este
tpico tratar de uma breve introduo ao assunto, j que estamos partindo do pressuposto de que
todos os alunos j dominam este conhecimento (mas, se surgir alguma dvida s postar, tudo
bem?)
A Manuteno Preventiva (MP) atualmente basicamente substituir a troca de peas/componentes
em frequncias determinadas por sistmicas manutenes, baseadas nas condies do
equipamento.
Quem ainda no viu um ocial, supervisor ou engenheiro auscultar um equipamento via capacete,
caneta esferogrca ou atravs de estetoscpio? Ou algum colocar a palma da mo sobre uma
caixa de mancal e diagnosticar em seguida: Est bom! ou A temperatura est muito alta?
A folga entre duas peas, por exemplo, sentida atravs do tato. Tambm pelo tato so analisados
os lubricadores, que podem ser reconhecidos como estando grossos ou nos (e isso feito
comparando a viscosidade do leo sendo analisado com a de um leo nunca utilizado, chamamos
essa prtica de viscosmetro de dedos).
Esses procedimentos fazem parte da monitorao da condio do equipamento, e sero tanto
mais conveis quando os prossionais de manuteno obtiverem maior experincia. Mas, mesmo
que a experincia propicie uma identicao razovel nesse tipo de vericao, ela no deve ser
adotada como base para deciso por ser extremamente subjetiva, isso porque cada pessoa ter
uma opinio. Entretanto, salientamos que ouso dos sentidos pelo pessoal de manuteno deve ser
incentivado, para que estes possam fazer pr-diagnsticos.
Podemos resolver esse impasse atravs dos seguintes pontos:
Utilizar equipamentos de medio para determinar o que devemos monitorar (temperatura,

vibrao, corrente, presso, desgaste, etc.);
Denir rotas para serem inspecionados em intervalos pr-determinados;
Denir um prossional para essa atividade de inspeo;
Para realizar tais anlises os responsveis pela manuteno devem ter as seguintes caractersticas:
Capacidade de distino precisa entre normalidade e anormalidade;

Disciplinada, ou seja, ter o costume de cumprir elmente as regras sobre controle de condies;
Capacidade de tomar providncias rpidas e corretas contra as anomalias;
Ser organizado, cuidadoso, ter o respeito do grupo, gostar do que faz;
Ser observado;
Ter os sentidos aguados, Isto , atravs dos 5 sentidos determinar o que esta norma e
anormal: Exemplo;
Tato: aquecimento, vibrao

Olfato: cheiro diferentes
Viso: alinhamento
Audio: rudos
Paladar: prove o produto (alimentos), falar comunicar
1.6 Manuteno Produtiva Total - TPM

Origem:
A manuteno preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950.
At ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno corretiva, aps
a falha da mquina ou equipamento. Isso representava um custo e um obstculo para a melhoria
de qualidade.
Na busca de maior ecincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo,

baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a Manuteno
Produtiva Total, em 1970, no Japo.
Na ntegra, TPM signica: Total Productive Maintenance , e representa a manuteno com a
participao de todos.

Vamos por partes:
T - Total, no sentido de ecincia/eccia global, ciclo total de vida til dos sistemas de produo
e, ainda, participao de todas as pessoas e reas da organizao.
P - Produtiva, no sentido de buscar o limite mximo da eccia dos sistemas de produo,
procurando atingir zero acidentes, zero defeitos e quebras/falhas zero, ou seja, eliminar todos os
tipos de perdas.
M- Manuteno, no sentido mais amplo e atual, que como objetivo garantir o ciclo total de vida
til dos sistemas de produo. Pode signicar tambm Managament, no sentido de administrar,
gerenciar.
Desta forma, numa traduo literal, caria - Administrar a Produo Total
A TPM capaz de :
Maximizar a eccia dos sistemas produtivos;

Otimizar o ciclo de vida dos equipamentos;
Promover a educao e o treinamento;
Combater os desperdcios e as perdas dos processos.
Vamos estudar cada pilar:
O principal objetivo desse pilar ACIDENTE ZERO, alm de

proporcionar um sistema que garanta a preservao da sade
e bem estar dos funcionrios e do meio ambiente.
OBS: este pilar o responsvel pelo sistema de gesto que proporcione empresa a oportunidade
de atingir acidente zero, doena ocupacional zero e danos ambientais zero.
O principal objetivo desse pilar ELIMINAR DESPERDCIO

DE PERDAS GERADAS PELO TRABALHO DE ESCRITRIO,
necessrio que todas as atividades organizacionais
sejam ecientes.
Consolida toda sistemtica para levantamento

das inconvenincias de melhoras, mesmo em
mquinas novas e atravs dos conhecimentos
adquiridos, tornando-se apto a elaborar
novos projetos onde vigorem os conceitos PM
(Preveno da Manuteno), o que resultar
em mquinas com quebra zero.
3
Destinado a denir condies do

equipamento que excluam defeitos
de qualidade com base no conceito
de manuteno do equipamento em
perfeitas condies para que possa
ser mantida a perfeita qualidade dos
produtos.
4
OBS: o objetivo deste pilar promover um sistema de capacitao das pessoas, tornando-as aptas
para o pleno desempenho de suas atividades e responsabilidades.
OBS: este pilar tem como objetivo a eliminao das perdas existentes no sistema produtivo, obtendo
assim a melhoria da ecincia da produo.
Conscientizao das perdas decorrentes das falhas de

equipamentos e mudanas de mentalidade das divises de
produo e manuteno, minimizando as falhas e defeitos
com mnimo custo.
OBS: este pilar o responsvel pelo desenvolvimento dos mantenedores de forma que os mesmos
possam estabelecer um sistema de manuteno mais efetivo.
Melhoria da ecincia dos equipamentos, desenvolvendo a

capacidade dos operadores para a execuo de pequenos reparos
e inspees, mantendo o processo de acordo com padres
estabelecidos, antecipando-se aos problemas potenciais.
H
no
mercado
bastante
literatura
sobre
o
TPM,
como
implantar,
desenvolvimento de
cada etapa, etc. Ns indicamos os
seguintes livros: Introduo ao
TPM, de Seiichi Nakajima TPMMTP: Manuteno Produtiva Total
de Yoshikazu Takahashi e Takashi
Osada.
Conrma a referncia completa
ao nal deste mdulo!
1.7 Gesto da Manuteno Classe Mundial

Bom, ns j vimos as principais metodologias de manuteno aplicadas em escala mundial, mas
para atingir uma gesto de manuteno Classe Mundial necessrio fazer a adoo das melhores
prticas, fazendo uso de um bom entendimento das prticas.
Como j foi falado no incio do mdulo, ns chegamos a ter conhecimento das metodologias, sabemos o caminho, o que nos falta segui-lo. Partindo desta premissa, temos que:
Sair do estgio em que se encontra a manuteno, hoje, e alcanar a Manuteno Classe Mundial.
Caminhar na direo dos melhores com velocidade compatvel e se manter entre eles.
Para desenvolver a manuteno at alcanar a Classe Mundial, devemos recorrer trs tipos de
aes:
Reativa, isto , reagindo aos acontecimentos, praticando Manuteno Corretiva no Planejada.
Nessa situao quem comanda a manuteno so os equipamentos. Nessa fase no se consegue
inovar; no acontecem melhorias.
Controladora, onde se passa a analisar, diagnosticar e prever quais sero os prximos passos.
O que envolve:
o Sistematizar a manuteno;
o Aplicar a manuteno preventiva;
o Introduzir dos indicadores de performance;
o Efetuar anlise de falha;
o Elaborar de plano de ao
Inovar, com a manuteno controlada podemos implantar as diversas ferramentas de estudo e
melhoria na manuteno: RCM, TPM, Manuteno autnoma, etc.
GLOSSRIO DE SIGLAS
LITERATURA INDICADA:
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Nova
Lima: INDG Tecnologia e Servios, 2004.
HANSEN, Robert C.. Ecincia global dos equipamentos: uma poderosa ferramenta de produo/ manuteno para o aumento de lucros. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
NAKAJIMA, Seiichi. Introduo ao TPM: total productive maintenance. 1. ed. So Paulo:
IMC, 1989.
PALADY, Paul. FMEA anlise dos modos de falha e efeitos: prevendo e prevenindo problemas antes que ocorram. 1 ed. So Paulo: IMAM, 1997.
SIQUEIRA, Iony Patriota de., Manuteno Centrada na Conabilidade Manual de Implementao. Rio de Janeiro, 1ed., Editora Qualitymark Ltda., 2005. TAKAHASHI, Yoshikazu;
OSADA, Takashi. TPM / MPT: manuteno produtiva total. 1 ed. So Paulo: IMAM, 1993.
CHEGAMOS AO FINAL DO PRIMEIRO MDULO!

Aprendemos muita coisa at aqui, no mesmo? Ns vimos a funo da manuteno estratgica
e as mais importantes metodologias que abordam a manuteno.
No prximo mdulo veremos as disposies das normas mais importantes para o setor! Mas,
antes de avanar para o segundo mdulo, conra na sala virtual do curso as atividades referentes
ao primeiro mdulo.

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Ncleo de Educao Distncia

Ncleo de Educao Distncia

Para facilitar o entendimento do material, disponibilizamos

Disponibilizamos, no decorrer do mdulo, leituras de cunho

Tambm em carter complementar, disponibilizamos vdeos

Sempre que aparecer uma lmpada como esta ao lado,

Contamos tambm com algumas indicaes de leitura, as

Ncleo de Educao Distncia

A manuteno tambm tem que responder s crescentes

Desta forma, podemos observar que o Planejamento e o Controle tm fundamental importncia.

Ncleo de Educao Distncia

Alinhamento do plano de produo x planejamento da manuteno;

Podemos classicar o Planejamento e Controle

Ncleo de Educao Distncia

Ncleo de Educao Distncia

Os programadores tm que lidar com diversos tipos diferentes de recursos simultaneamente;

Ncleo de Educao Distncia

Utilizando a matriz, devemos fazer a seguinte pergunta: Se o equipamento Y falhar?

MDULO I: A MANUTENO COMO FUNO ESTRATGICA

Ncleo de Educao Distncia

Para ilustrar a importncia

Estrutura Poltica da Manuteno

Ncleo de Educao Distncia

O Treinamento da equipe nos procedimentos de higiene e segurana do trabalho;

O auxlio na classicao dos equipamentos de acordo com sua criticidade;

O auxiliio na elaborao dos Planos de manuteno consistentes, com adoo de tcnicas

O planejamento de sobressalentes, recursos, equipamentos auxiliares;

A anlise de ocorrncias, anomalias e falhas nos equipamentos;

A manuteno de histricos atualizados dos equipamentos;

O treinamento especco e permanente para o pessoal de manuteno.

Ncleo de Educao Distncia

Papel do Planejador de Manuteno

Ncleo de Educao Distncia

Tambm funo do Planejador, realizar o Planejamento das Atividades de Manuteno de acordo

Fechamento da Programao: aps a conrmao das paradas dos equipamentos, o

Requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessrios execuo dos servios;

Ncleo de Educao Distncia

Ncleo de Educao Distncia

Engenharia de Manuteno e Operao de Manuteno

Ncleo de Educao Distncia

equipamento e custo de estoque;

O que se busca com a implantao de um Sistema de Gerenciamento de Manuteno?

Maior controle das atividades de manuteno (5W2H);

1. o que deve ser feito;

Programao de Trabalhos (sistematizaes);

Os custos e prazos para implantao so maiores;

Ncleo de Educao Distncia

Ncleo de Educao Distncia

Ncleo de Educao Distncia

Diagrama de clculo do OEE:

Formula do clculo do OEE.

Ncleo de Educao Distncia

Vericar o Diagrama de clculo do OEE

Ncleo de Educao Distncia

Conabilidade ou Tempo Mdio Entre Falhas (MTBF) ou (TMEF)

HOTT = Total de Horas Trabalhadas em um dado perodo de tempo

Ncleo de Educao Distncia

Perodo: 30 dias 3 turnos de 8 horas

Manutenabilidade ou Tempo Mdio de Reparo (MTTR) ou (TMPR)

Manuteno Centrada em Conabilidade - MCC.

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A falha considerada um fenmeno aleatrio e pode ser tratada estatisticamente;

Evoluo histrica- dcada de 1990: