Integracin vertical: Lo que es bueno para Apple es bueno

para los dems?

Google ha comprado recientemente el fabricante de aparatos mviles Motorola

Mobility y en breve comenzar a fabricar smartphones y decodificadores para la
televisin. Kindle Fire, de Amazon, es una tableta que hace de puente entre el
hardware y el comercio electrnico. Oracle adquiri Sun Microsystems y ahora
lidera el sector de sistemas de ingeniera integrada (aparatos con hardware y
software integrados). Incluso Microsoft, desde hace tiempo el principal peso
pesado de la industria de software, fabrica ahora el hardware de su Xbox. Los
gigantes de la tecnologa estn, cada vez ms, parecindose a conglomerados
integrados verticalmente en un esfuerzo por emular, en gran medida, el xito de
Apple.
La integracin vertical requiere que la empresa controle el producto final y
todos sus componentes. En el sector de tecnologa, Apple lidera desde hace 35
aos el modelo vertical, que combina hardware y software integrados. El iPhone
y el iPad, por ejemplo, tienen hardware y software diseados por Apple, que
tambin dise los procesadores de ambos aparatos. Esa integracin permiti a
la empresa dictar el ritmo de la computacin mvil. "A pesar de los beneficios de
la especializacin, a veces tiene sentido tener todas las etapas bajo un mismo
techo", dice David Hsu, profesor de Gestin de Wharton.
El xito de la industria de la tecnologa que adopta ese tipo de integracin no es
uniforme. Samsung, gran conglomerado de tecnologa, prosper haciendo de
todo, desde paneles de LCD a televisores y smartphones. Sony, sin embargo, que
ha intentado combinar contenido, televisin y consolas de juegos, como la
PlayStation, no ha encontrado an la manera de encajar tantas piezas del
puzzle.
"Las empresas quieren copiar el modelo de Apple, pero eso no va a suceder de la
noche a la maana", dice Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestin de Wharton.
Aunque las empresas de tecnologa estn concentrndose en reas bsicas en
conformidad con su negocio principal, Hrebiniak dice que el hardware y el
software exigen cualificaciones diferentes y know-how en reas como

fabricacin, compras y cadenas de abastecimiento. En ese sentido, los desafos

de esas empresas sern similares a los desafos con que tienen que lidiar muchas
multinacionales bastante diversificadas cuando se ven forzadas a administrar
unidades de negocios distintas.
La carrera de la industria de la tecnologa rumbo a la integracin vertical tal vez
sea una equivocacin, dice Hrebiniak. A fin de cuentas, existe un motivo por el
cual los grandes conglomerados se negocian con descuento en Wall Street: son
difciles de administrar. "Los conglomerados pueden acertar cuando tienen una
lnea de negocios, deciden entrar en otra, y dejan que la primera funcione de
forma autnoma", observa el profesor de Wharton. "Si intenta integrar negocios
distintos, pierde el enfoque de tal modo que anula la posibilidad de
coordinacin".
Para muchas empresas que estn soportando una presin creciente para
mantener las tasas de crecimiento, entrar en nuevos segmentos es una
propuesta atractiva, dice Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de
Wharton. Tal vez Google est entrando hoy en el sector de hardware, pero
maana puede ser Facebook. "Pero no hemos visto esa pelcula antes?", se
pregunta Whitehouse en alusin al auge de los conglomerados multinacionales
a mediados del siglo XX. Vivendi, por ejemplo, que era una empresa del negocio
del agua, se adentr tambin en el sector de medios; mientras GE comenz
como empresa del sector elctrico pero despus expandi sus actividades
entrando en segmentos completamente distintos, como el del horno de
microondas y televisin (la cadena NBC, comprada recientemente por
Comcast). "Los conglomerados estn cambiando de enfoque despus de avanzar
sobre numerosas reas", observa Whitehouse. "Las empresas de tecnologa,
hoy en fase de expansin, tendran algo que aprender de la ola anterior de
conglomerados?"
Existen tambin ejemplos de empresas de tecnologa que han dado marcha
atrs e intentan ahora volver a un modelo ms especializado. IBM, por ejemplo,
dej de fabricar PC e impresoras y hoy se dedica ms a la prestacin de
servicios. "La cuestin fundamental de todo intento de expansin consiste en
saber si hay sinergias entre las partes", observa Whitehouse. "Si un producto o
servicio nuevo encaja perfectamente en el negocio principal de la empresa,

entonces ser posible explorarlo con ventaja; de lo contrario, es mejor mantener

el foco".
Segn especialistas de Wharton, los mercados que no son de consumo masivo,
como el de la computacin mvil, smartphones y tabletas, son los que ms se
benefician de la integracin vertical. Sin embargo, en cuanto la diferenciacin
entre los mercados disminuye, tiene sentido que haya un enfoque ms
especializado, en que cada participante de la cadena de abastecimiento juegue
un papel especfico. Hsu observa que antes los mercados de PC y de
semiconductores estaban integrados verticalmente. Pasado un tiempo, sin
embargo, las cadenas de abastecimiento se volvieron de nuevo ms
especializadas. En el caso de los PC, un conjunto de empresas fabrica ahora las
diferentes partes de la mquina que son posteriormente montadas teniendo
como resultado el producto final: Microsoft hace sistemas operativos, Intel
fabrica procesadores, Nvidia produce chips grficos y diversas empresas
fabrican discos duros.
Superar el sentimiento de "envidia de Apple"
Google planea manejar Motorola Mobility de forma separada, como un negocio
distinto en estrecha vinculacin con el sistema operativo mvil Android para
smartphones y decodificadores de televisin. Para replicar el xito de Apple,
Google tendr que reproducir las principales conexiones de hardware y
software. "Apple hace eso muy bien, pero la integracin hacia abajo del
hardware y del software ya tiene lugar desde hace ms de 30 aos en la
empresa", dice Hrebiniak. Esa integracin, que requiere una centralizacin que
es ajena a Google y muchas otras empresas, es difcil de conseguir.
Por ejemplo, Research in Motion (RIM) compr QNX, que produce sistemas
operativos, y est intentando asimilarla al hardware de que dispone, la
BlackBerry. Pero el lanzamiento del sistema operativo de RIM, basado en el de
QNX, se atras porque la empresa tuvo dificultades con la comercializacin de
su tableta, el PlayBook.
Los esfuerzos de integracin de Apple se hicieron patentes cuando la empresa
revel su tercera generacin de iPad la semana pasada. La nueva versin tendr
conectividad 4G, pantalla de alta definicin y un procesador ms rpido. Shaw

Wu, analista de Sterne Agee, dijo en una nota de investigacin que Apple
consigui introducir recursos como los de control de consumo de energa
porque controla los componentes del iPad. "Las evaluaciones que hicimos del
sector mostraron que Apple logr grandes avances al extender la vida de la
batera, un factor que es muy negativo en los aparatos de la competencia", dijo
Wu. "Eso se explica por el hecho de que Apple es duea del ncleo intelectual
del aparato, as como del proyecto de los sistemas, de los semiconductores, de la
qumica de la batira y del software".
Segn Dan Levinthal, profesor de Gestin de Wharton, lo que los competidores
de Apple envidian es el control que la empresa tiene sobre su ecosistema. "Es
importante distinguir entre la motivacin para gestionar la interfaz entre el
hardware y el software y el deseo de administrar su propio ecosistema. Creo que
buena parte de las iniciativas de las empresas se debe al segundo tipo de
motivacin", observa Levinthal, aadiendo que la adquisicin de Motorola
Mobility por parte de Google no fue slo una manera de ganar control de varias
patentes, sino tambin de evitar acciones legales de Apple.
Google quiere tambin crear una experiencia para el usuario que sea ms
uniforme, y que incentive al consumidor a invertir en toda su lnea de
productos, y no slo en uno o dos, dice Levinthal. Los analistas dicen que el
xito de Apple en esa rea culmin con una cuota mayor de mercado. "Creemos
que el ecosistema de software de Apple (inclusive aplicaciones de terceros, iOS y
aplicaciones de la propia empresa) es la clave para impulsar las ventas a largo
plazo", dijo Ben Reitzes, analista de Barclays Capital en una nota de
investigacin. "Es posible hacer muchas cosas con el iPad en comparacin con
otros aparatos".
Innovacin en riesgo
A medida que las empresas de tecnologa se esfuerzan para volverse ms
integradas verticalmente, es posible que surjan efectos colaterales. Por ejemplo,
Hsu dice que el avance y el crecimiento de la tecnologa Android de Google
pueden volverse ms lentos si la empresa comienza a hacer malabarismos con
sus operaciones en los segmentos de software y hardware. Aunque tcnicamente
la arquitectura del Android sea de cdigo fuente abierto, es Google quien orienta
su desarrollo. "La integracin de Google con Motorola Mobility puede mejorar

los productos de la empresa, pero existe el riesgo de que el Android no

evolucione al mismo ritmo que podra evolucionar con un modelo
especializado".
Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurdicos y de tica en los negocios
de Wharton, tambin tiene preocupaciones parecidas. "La integracin vertical es
deseable en el caso de algunos productos, pero la industria de la tecnologa exige
incontables modelos", dice. "Si toda empresa de tecnologa imitara a Apple, la
novedad y la innovacin saldran perdiendo en alguna medida". A fin de
cuentas, el xito de Apple se debe en gran medida a una estructura de comando
y control establecida por el ex consejero delegado Steve Jobs. Si otros la imitan,
las grandes empresas de tecnologa pasaran a dominar las cadenas de
abastecimientos y la innovacin, lo que hara ms difcil para una empresa
emergente crear un producto revolucionario. "Desde varios puntos de vista, se
puede decir que una mayor integracin vertical tendra como resultado menos
innovacin", aade Matwyshyn.
La profesora de Wharton prev que muchas empresas de tecnologa que
intentan actualmente integrar software y hardware den marcha atrs dentro de
pocos aos. "En diez aos, esas empresas sern muy diferentes", dice
Matwyshyn. "Toda industria tiene periodos en que la integracin vertical parece
la mejor solucin. Hace algunos aos, la subcontratacin estaba de moda".
En general, las empresas dan marcha atrs en la integracin vertical a medida
que los productos se consumen de forma masiva. No se sabe con seguridad
cuando suceder en los mercados de smartphones y tabletas, pero la llegada de
ese periodo ser, probablemente, una fase difcil para las empresas que hayan
adoptado la integracin vertical. "Lo que Apple hizo fue adelantarse a la
masificacin", observa Hsu. "La empresa tiene vocacin de liderazgo, lo que
abre muchas posibilidades". La cuestin es que una estrategia vertical no
proporciona ventajas significativas si la empresa no es capaz de adelantarse a la
competencia. En realidad, la estrategia de integracin de Apple en el mercado
de PC no ha ayudado cuando se ha tenido que enfrentar a Microsoft en los aos
80 y 90.
En su situacin actual, Apple ha encontrado una manera de equilibrar la
integracin vertical con el modelo de subcontratacin. La empresa, por ejemplo,

se concentra en el diseo y en la integracin, pero Foxconn, fabricante chino

contratado para la produccin del equipamiento, es quien monta iPads y
iPhones. Segn Hsu, Apple ha creado un modelo hbrido, en que controla el
producto y la cadena de abastecimiento, pero usa el servicio de terceros en
muchas reas. Adems, prosigue el profesor, Apple es tan grande que puede
dictar las condiciones a sus contratistas, una ventaja que otras empresas de
tecnologa no pueden igualar.