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de la innovacin
La nueva era
de la innovacin
C. K. PRAHALAD
M. S. KRISHNAN
Traduccin
Roberto Mendoza Carapia
Lic. en Ciencias de la comunicacin
Universidad Intercontinental
Mtro. en Administracin de empresas
Universidad Anhuac del Sur
ISBN: 978-970-10-7252-3
0876543219
Printed in Mexico
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS
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INTRODUCCIN
CAPTULO
10
CAPTULO
PROCESOS DE NEGOCIO:
LO QUE PERMITE LA INNOVACIN
44
ANALTICOS:
ENTENDIMIENTO PARA LA INNOVACIN
80
CAPTULO
CAPTULO
IMPORTA:
ARQUITECTURA TCNICA PARA LA INNOVACIN
108
vi
CONTENIDO
HERENCIAS ORGANIZACIONALES:
IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR
146
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD:
MANEJAR LA TENSIN
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CAPTULO
204
CAPTULO
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NOTAS
259
NDICE
267
CAPTULO
CAPTULO
RECONOCIMIENTOS
No es posible ninguna investigacin de esta magnitud sin el apoyo activo de una gran variedad de eruditos y profesionales. Ellos
compartieron con nosotros sus ideas y nos permitieron explorar
las operaciones de sus firmas. Conforme comenzamos a consolidar lo que encontramos, fuimos afortunados de tener ms acadmicos y profesionales que estuvieron dispuestos a revisar los
primeros borradores de los captulos y del libro, y nos ofrecieron
crtica constructiva para mejorar.
Las siguientes personas nos proporcionaron una retroalimentacin directa: Ron Bendersky (Ross School of Business,
Universidad de Michigan); P. V. Kannan (24/7 Customer);
Mel Walter (NCR Corporation, anteriormente National Cash
Register Company); profesor Venkat Ramaswamy (Ross School of
Business, Universidad de Michigan); profesor Dennis Severance
(Ross School of Business, Universidad de Michigan); M. R.
Rangaswami (Sand Hill Group); Rajan Nagarajan (CIO, JBS Swift
& Company); Ram Shriram (Sherpalo Ventures); Ralph Szygenda
(CIO, General Motors); Fred Dillman (Unisys); P.V. Puvvada
(Unisys); Dave Barnes (UPS); Laura Asiala (Dow Corning);
Janet Botz (Doe Corning); Abbe Mulders (Dow Corning); S.
Ramakrishnan (Marketics); K. Ramkumar (ICICI Bank); PRV
vii
viii
RECONOCIMIENTOS
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Como lo argumentaremos en este libro, stos no son ejemplos aislados. Este enfoque en experiencias personales nicas est permeando cada
vez ms industrias tan diversas como los juguetes, los servicios financieros, viajes, hospitalidad, ventas y entretenimiento. El mensaje debe ser
claro: aun si una compaa se relaciona con 100 millones de consumidores, cada gerente debe enfocarse en una experiencia de consumo a la vez.
La firma puede proporcionar la plataforma para que los consumidores
puedan cocrear sus propias experiencias. Considere a Starbucks. Usted
decide si quiere elegir su caf favorito y salir corriendo o quedarse a leer
el peridico, tener una reunin o hacer su tarea. Un escaparate como
Starbucks, en este sentido, es una plataforma de experiencia. Nos movemos hacia un mundo en el que el valor es determinado por una cocreacin del consumidor a la vez. A esto le llamaremos fenmeno N = 1. Este
fenmeno se extiende ms all de Google o Starbucks, como lo mostraremos en este libro. Es uno de los dos pilares de innovacin emergentes
en todos los negocios.
De manera similar, durante la Revolucin Industrial, muchas firmas grandes estaban integradas de manera vertical (por ejemplo, IBM,
Ford, Kodak, Philips y Siemens). Fue slo a la mitad de los aos noventa cuando las firmas comenzaron a corroborar componentes crticos
de los proveedores. Ahora, la mayora se ha movido a cadenas globales de
proveedores, teniendo acceso a productores especialistas y de bajo costo.
Como resultado, el acceso a recursos se est convirtiendo cada vez ms
en global y multiventas. Esta tendencia hacia recursos de mltiples fuentes (ya sea locales o globales) y no slo de la firma y sus subsidiarias, la
designamos como R = G. ste es el segundo pilar de innovacin en todos
los negocios.
La clave es que el suministro de productos, servicios y competencias
es multi-institucional. Las firmas deben construir capacidades para acceder a la red global de recursos para cocrear experiencias nicas con los
consumidores. No es necesario para las firmas poseer todas las bases de
los recursos que necesitan. La capacidad de entrar a estas redes de recursos es suficiente. El mundo definido por N = 1 y R = G es exactamente lo
opuesto al lugar de donde empezamos hace 100 aos. Nuestros enfoques
de manejo han sufrido cambios significativos a lo largo de los aos. Sin
INTRODUCCIN
embargo, el legado de nuestro pasado todava perdura. En este libro, comenzaremos con los dos pilares de la prxima generacin de innovacin:
N = 1 y R = G, y desarrollamos la naturaleza de los cambios que son crticos para ganar en el espacio competitivo.
El aspecto intelectual de los conceptos N = 1 y R = G, se estableci en
el libro The Future of Competition, el cual sealaba claramente el nuevo
concepto de creacin de valor y el fundamento para cocrear experiencias
personalizadas con los consumidores. Incluso en mercados emergentes y
entre consumidores muy pobres, la necesidad por experiencias diferenciadas y personalizadas es muy pronunciada. Muchas de las soluciones
de la pobreza que consideran a los pobres como una masa sin diferencia
han fracasado. Mientras que enfoques que reconocen su circunstancia y
necesidades nicas al crear soluciones sensibles, locales y personalizadas
han funcionado.
Por ejemplo, en India, grupos de autoayuda (SHG, por sus siglas en
ingls) que son organizaciones voluntarias de 12 a 15 mujeres en una villa, son capaces de obtener prstamos de grandes bancos que estn desarrollando microfinanciamientos para hacer posible esa clase de prstamos. Esos prstamos se los dan a los grupos, no a las personas. Luego, el
grupo decide basado en las plticas entre los miembros quin entre
ellos y qu proyectos necesitan ser financiados prioritariamente. Ya que
estos grupos tienen un conocimiento detallado sobre las circunstancias
locales de las personas (su situacin financiera, sus comportamientos
y carcter) as como el de la comunidad sus decisiones son tan locales
como se puede. Los grupos cocrearn su propia experiencia. Tambin de
manera implcita supervisan cmo se gasta el dinero. No es de sorprenderse que los ndices de pago del prstamo tienden a ser extremadamente
altos, tanto como 99.5%.
El banco ICICI, como institucin microfinanciera, proporciona estndares globales. Esos estndares globales y responsables se ven cada vez
ms como las soluciones para construir mercados incluyentes y agregar
los 4 mil millones de consumidores. sa era la parte sustancial del libro The
Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits.
Vemos a la innovacin como darle forma a las expectativas del consumidor, as como el responder de manera continua a las demandas cam-
INTRODUCCIN
FIGURA I.1
N=1
Experiencias
personales
cocreadas
Procesos de negocio
elsticos y exibles,
y anlisis enfocados
R=G
Acceso
global a
recursos y
talentos
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
La transformacin de grandes firmas no es fcil ni difcil, pero requiere de mucho esfuerzo. Y ese esfuerzo debe comenzar con una profunda conviccin sobre la naturaleza de los cambios que se requieren. El cambio debe comenzar con un punto de vista sobre el ambiente competitivo
emergente. El guiar a la organizacin a travs de ese futuro por medio de
pequeos pero consistentes pasos, representa la sustancia del cmo.
Creemos que la estrategia es sobre su conocimiento del qu, el porqu y el cmo.
C A P T U L O
LA TRANSFORMACIN
DEL NEGOCIO
mviles y el calzado deportivo, como a las industrias emergentes
de juegos de video, buscadores de Internet y redes sociales. Llegar
a acuerdos con las implicaciones de este cambio es algo crtico
para la supervivencia y el crecimiento.
Esta transformacin, como lo examinaremos en este libro,
est construida sobre dos pilares bsicos:
1. El valor est basado en experiencias del consumidor nicas y personalizadas. Las firmas deben aprender a enfocarse en un consumidor y su experiencia a la vez, incluso si
atienden a 100 millones de consumidores. El enfoque est
en la centralidad de la persona. Designaremos a este pilar
como N = 1 (una experiencia del consumidor a la vez).
2. Ninguna firma es lo suficientemente grande en alcance y
tamao para satisfacer las experiencias de un consumidor a la vez. Todas las firmas tendrn acceso a recursos
provenientes de una gran variedad de firmas grandes y
pequeas un ecosistema global. El enfoque est en el
acceso a los recursos, no en poseerlos. Designaremos a este
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Sin embargo, este experimento muestra cmo incluso en un campo tradicional como la educacin secundaria, el poder de la tecnologa y el
anlisis se pueden enfocar en las necesidades de cada persona a travs de
recursos globales (N = 1 y R = G). Si instituciones tradicionales como
la educacin secundaria puede transformarse, qu tal otras industrias?
Existe un TutorVista dentro de su corporacin que bsicamente represente un desafo para el actual modelo de negocio?
Esta megatendencia sostiene implicaciones masivas para la creacin
de valor y ganancias en cualquier negocio. Desafa las prcticas gerenciales
establecidas en administracin del talento, desarrollo de producto, manufactura, precios, logstica, marketing y administracin de marcas. Ms importante, conducir a cambios radicales en la arquitectura tcnica de la
firma esto es, su transformacin de la columna tecnolgica y cmo
se disea. Tambin va a desafiar el proceso gerencial, las habilidades y
actitudes de los gerentes.
Llegar a un acuerdo con las implicaciones de esta transformacin,
es tanto urgente como inevitable para la supervivencia del negocio. Este
libro aumenta la conciencia de la transformacin subyacente y desarrolla un anteproyecto para las compaas para que se transformen hacia el
modelo de creacin de valor N = 1 y R = G. Este libro es para los CEO,
directivos senior y gerentes de todos los niveles que enfrenten un imperativo para entender que para formar una estrategia y ejecutarla se deben
enfocar en su conocimiento de los procesos de negocios, tecnologa de
informacin y anlisis de datos. Para ganar en el ambiente competitivo
definido por la creacin de una experiencia para el consumidor a la vez,
los tomadores de decisiones deben desarrollar una nueva perspectiva
para entender el suministro global, la logstica y las redes de comunicacin. stos son los campos de batalla de la competencia de los negocios
del siglo
. Exploramos estas oportunidades enormes en las siguientes
pginas y tambin desarrollamos un punto de vista de cmo construir las
habilidades sociales (habilidades y actitudes de los gerentes) y las tcnicas
(tecnologa de informacin), que se necesitan para competir en este espacio emergente de creacin de valor.
Para ilustrar la fuerza de nuestros argumentos, consideremos a otra
industria tradicional, como la de neumticos para camiones. Los ven-
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> Aprender a profundidad sobre consumidores finales y sus experiencias para disear sistemas que se conviertan en plataformas
de experiencias.
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Dado el enorme potencial de mejoras en el ahorro de costos y el incremento de ingresos generado como resultado de adoptar un nuevo sistema,
tambin debemos reflexionar sobre los costos ocultos de los inflexibles y
arcaicos sistemas internos que existen en la mayora de las empresas.
El predominio de enfermedades crnicas como la diabetes es un problema mayor tanto en pases desarrollados como Estados Unidos como
en pases en desarrollo como India. Las empresas de seguros estn al pendiente de la diabetes porque la naturaleza de la enfermedad es que el riesgo que representa en cualquier persona es casi imposible de determinar.
Los datos de los actuarios ayudan algo con los precios, pero no se pueden
hacer predicciones confiables porque el progreso de esta enfermedad, y
su contencin, dependen del cumplimiento de una persona a un estilo o
rgimen por un largo periodo.
Qu pasara si las aseguradoras pudieran desarrollar un enfoque en
donde el comportamiento y el estilo de vida de una persona se convirtieran en la base para decidir la prima del seguro? Esto se podra lograr (y la
tecnologa ya est en uso) va el monitoreo remoto del azcar en la sangre
y otras estadsticas vitales, una vez al da de manera aleatoria, basndose
en sensores incrustados en el reloj o en el celular de la persona.
A travs de estos datos, el asegurador, el doctor y el paciente basado
en el total consentimiento del paciente pueden evaluar el nivel de cumplimiento de la persona con respecto al rgimen recomendado de medicinas,
dietas y ejercicio. Las empresas de seguros y los doctores tambin podran
aconsejar a los pacientes con algunas correcciones de manera peridica,
ayudando al cumplimiento y a la administracin del estilo de vida. Sin
embargo, si la persona se rehsa a cambiar su estilo de vida y no cumple,
el riesgo se incrementa para ambos, para la persona y para la aseguradora. La prima se elevara. En ese escenario, la prima podra aumentar cada
quincena o cada mes. Si el cumplimiento del rgimen prescrito por el doctor contina decayendo y alcanza niveles donde la persona ya no puede ser
asegurada, entonces habra un problema diferente a resolver. Pero la mayora de los pacientes respondera bien a las correcciones iniciales del estilo de
vida sugeridas por el doctor y no tendra que quedarse sin el seguro.
En la solucin de la aseguradora propuesta para la diabetes, la administracin del riesgo es una responsabilidad conjunta del doctor, la
aseguradora y el paciente. En consecuencia, para que tenga xito el sistema de monitoreo del paciente, todos los involucrados deben trabajar
con la misma base de datos generada a travs de la recopilacin de estadsticas vitales de personas especficas, sobre una base predeterminada de sensores remotos. Esto sugiere que la base de datos sera muy extensa (imagine 10 millones de clientes). Adems, este sistema requerira
nuevos modelos analticos que pudieran aislar casos en donde los niveles de riesgo se incrementaran (o disminuyeran por medio de un mejor cumplimiento), y un sistema de comunicacin que pudiera mandar
alertas a los pacientes, a su doctor y a la aseguradora. En muchos casos
habr una necesidad de dilogo entre los tres grupos involucrados para
determinar los niveles de cumplimiento y las primas. Esta detonacin
de alertas debe darse en tiempo real. El paciente debe tener la informacin y el consejo cuando lo necesita y cuando est ms dispuesto para
recibirlo y actuar en consecuencia. Quizs haya la necesidad de grupos
de apoyo para que pudieran ayudar a los pacientes para que cumplieran
mejor y reducir el riesgo de enfermedades del corazn o fallas renales. El
sistema debe ser capaz de agrupar a los pacientes con condiciones similares y permitirles que se apoyen los unos a los otros como comunidades
temticas. Esto requiere una plataforma tecnolgica para el dilogo entre
pacientes, no slo entre paciente y doctor. Adems, podemos hacer ms
fcil para los pacientes cumplir, elaborando medicinas baratas y disponibles. Podemos mejorar la adherencia a estilos de vida ms saludables,
por ejemplo, al convencer al paciente de la conveniencia de hacer ejercicio regularmente.
El programa de cuidado a la salud que se acaba de describir, es posible hoy en da. La compaa ICICI Prudential, en India, ha introducido
una primera versin de este modelo de seguros. Los sistemas de esta compaa ofrecen precios variables basados en el cumplimiento, las pruebas
de rutina y el apoyo frecuente a los pacientes para ayudarlos a cumplir
con un rgimen personalizado para mejorar su salud y reducir sus riesgos
y los de la compaa. ICICI Prudential no ofrece diagnsticos remotos
todava; en cambio, esas pruebas son conducidas en intervalos peridicos en clnicas de diagnstico designadas. Los pacientes pueden ir a
un sitio en la Web y por medio de un password, revisar su estatus de ries-
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go. Las pruebas son una parte del establecimiento de las primas. ICICI
Prudential tambin ha construido una red de proveedores; firmas farmacuticas que se especializan en medicinas como insulina, firmas de
diagnstico, de pruebas, y una gran variedad de gimnasios y centros
deportivos.
ICICI Prudential proporciona un producto de seguros o uno para la
salud? El seguro se basa en datos de actuara o en los del comportamiento actual de un paciente en especfico? Una prima puede ser una base de
retroalimentacin para los consumidores diabticos? Las aseguradoras
deberan estar preocupadas por ayudar a los consumidores a mejorar su
calidad de vida?
Esta transformacin de la industria de los seguros es posible hoy en
da. Para que funcione, las empresas aseguradoras, los doctores (y hospitales) y los pacientes, deben construir relaciones basadas en la transparencia (los mismos datos estn al alcance de todos) de, y en el acceso a los datos que se anotan en un formato comprensible para cualquier persona (a
diferencia de la mayora de documentos legales como los de las hipotecas
o las etiquetas de productos). Esta transparencia y acceso a los datos necesarios conducir a un dilogo y a un entendimiento compartido de los
riesgos y beneficios de un particular curso de accin. Usaremos el acrnimo DART (Dilogo, Acceso, Riesgos y beneficios de la Transparencia)
para describir estos prerrequisitos. De manera similar, Norwich Union,
una empresa aseguradora de automviles del Reino Unido, ahora cobra sus seguros con base en los hbitos individuales de manejo y el lugar
donde se utiliza el auto, de acuerdo con el dispositivo GPS instalado en
el vehculo. Esta iniciativa conocida por pague con base en lo que maneja, ha reducido los costos de la compaa y el nmero de accidentes que
involucra a los jvenes conductores.
Apple est cerca del modelo de negocio de N = 1 y R = G. Permtanos
considerar su entrada al espacio musical digital con el software iPod
e iTunes. El iPod permite a los usuarios individuales personalizar sus
experiencias con la seleccin de su msica, una cancin a la vez. Su
capacidad para almacenar miles de canciones le facilita a los usuarios
individuales personalizar su seleccin de canciones, dependiendo de la
hora del da, su humor sin importar dnde estn: en el parque, el gim-
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compaas necesitan tener acceso al talento, componentes, productos y servicios de la mejor fuente (R = G).
3. Los sistemas gerenciales internos pueden ser un impedimento. Los
sistemas flexibles son un prerrequisito, y deben desarrollarse.
4. Los recursos en el ecosistema se deben configurar de manera
continua.
5. Los modelos especficos deben ser desarrollados para permitirle a
las organizaciones enfocarse a un consumidor de entre millones.
La arena competitiva est cambiando de una visin centrada en el
producto para la creacin de valor (por ejemplo, llantas) a una experiencia personalizada de creacin de valor (por ejemplo, precios basados en
el uso por la aplicacin y los hbitos que influyen en desgaste del producto). Por ejemplo, nos alejamos de un segmento de consumidores como
todos los de clase 8 (plataforma para tractores y trileres), usuarios de camiones, a un conductor (consumidor) a la vez. Ahora podemos enfocarnos en Joe, quien maneja un clase 8 en un largo trayecto de Copenhague
a Madrid, y sus hbitos especficos de manejo. La base de crear valor
est en alejarse de la idea de que una sola firma debe tener todos los recursos que necesita (como integracin vertical, en donde la compaa es
duea de sus proveedores) y pasar a una en la que la firma confe en una
gran variedad de proveedores que de manera colectiva proporcionen el
servicio. Por ejemplo, la compaa finlandesa de zapatos, al enfocarse en
N = 1, depende de diseadores italianos, fbricas en Estonia y scanners
y vendedores finlandeses. Los recursos se obtienen de una gran variedad
de fuentes. La continua reconfiguracin de recursos se convierte en un
elemento crtico al servir en un modelo N = 1 y R = G mundial. Para
operar en un mundo como ste, las firmas deben entender con claridad
los impedimentos internos del cambio. A menudo, estos impedimentos los
plantean por la informacin que ha sido legada, la comunicacin y los sistemas tecnolgicos (ICT), como lo vemos en el caso de ING. Hasta que
la compaa confronte sus limitaciones a la innovacin competitiva,
impuestos por los procesos internos de negocio, y los anlisis en tiempo
real, no ser posible el cambio de modelo.
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Principio 1. N = 1
La persona est en el corazn de la experiencia. Si el lugar del valor cambia
de productos a servicios, a la experiencia, entonces, casi por definicin, la
creacin del valor debe enfocarse en el consumidor individual. Contraste
lo anterior con el modelo orientado a la fabricacin que hemos heredado.
Los costos bajos (produccin en masa) y la diferenciacin (variedad) eran
vistos como claras elecciones estratgicas. En algunos lugares, esta dicotoma continua se mantiene. Sin embargo, la realidad ha cambiado.
Nuestro mundo N = 1 no es del diseo para la masas que ofrecen
varias compaas grandes como los fabricantes de automviles, que le
han permitido a los consumidores elegir su color de una lista de colores disponibles, o como Dell, que le permite a las personas elegir las
opciones de su computadora en un significativo men de componentes
y construir esencialmente sus propios sistemas. El diseo en masa
ha fracasado porque, primero, est basado en una visin centrada en
la firma para la creacin de valor, en la que los gerentes de producto y
diseadores preseleccionan las opciones posibles y le dicen al consumidor: no necesitamos escuchar lo que quiere, elija de las opciones que le
damos. En segundo lugar, las firmas subestiman la complejidad del tratamiento final (logstica y procesos de negocios) que se requieren para
cumplir la promesa. Por lo tanto, muchas firmas concluyen que el diseo en masa no puede ser aumentado en trminos econmicos.
Sin embargo, la digitalizacin de los procesos de negocio, una base
familiar de clientes y un acceso ubicuo a la informacin en aos recientes, no slo han hecho posible llevarlo ms all del diseo en masa, sino
que lo han convertido en un requisito competitivo. La manera en que el
principio N = 1 va ms all del diseo en masa es que trata de comprender el comportamiento, las necesidades y las habilidades de consumidores individuales y cocrear con ellos una proposicin de valor que es nica
para ellos. Los consumidores juegan un papel activo en la cocreacin
del valor, y la firma impulsa una base mayor de recursos para producir
valor.
Considere, por ejemplo, que slo incrementar el nmero de clases
electivas en la escuela es diferente a proporcionar una experiencia de
aprendizaje que es personal y cocreada por el estudiante y el instructor.
Ofrecer ms estilos y medidas de zapatos es diferente a tomar la medida
exacta del pie del consumidor, permitindole personalizar sus zapatos.
En el mundo N = 1, las firmas tradicionales confrontan muchas demandas crticas y nuevas.
Flexibilidad
Por definicin, si la compaa est enfocada en N = 1, y ese valor es cocreado con el consumidor (digamos, el paciente diabtico), entonces la
firma debe ser flexible. Por ejemplo, el precio se basa en una evaluacin
del riesgo de cada paciente que se hace de manera peridica (por decir,
mensual) basada en su cumplimiento y en el perfil de riesgo resultante.
La aseguradora, consultando a su socio de ecosistema, quiz tenga que
hacer planeacin de capacitacin y asegurarse de que las instalaciones
para ojos, rin y cardiacas, sean las adecuadas para el rea geogrfica,
basadas en un entendimiento continuo de la poblacin diabtica a la que
sirve. Los recursos muy restringidos aumentarn el costo del cuidado a la
salud. La subutilizacin de la capacidad tambin provocar la elevacin
de costos. As que las aseguradoras y los hospitales se tendrn que coordinar y ajustar continuamente sus capacidades. Parte de la flexibilidad es
la habilidad de reconsiderar los recursos sobre la marcha. Toda la firma
debe darle la bienvenida a la flexibilidad, ya sea como un plan de capacitacin a largo plazo, precios mensuales o asesora diaria a los pacientes.
El enfoque no es slo en balancear la carga tradicional, sino en balancear
de manera continua la carga y la naturaleza de la tarea con recursos apropiados, para maximizar la experiencia de los consumidores.
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Complejidad
La necesidad de flexibilidad, de reconfiguracin de recursos continuos y
la administracin de una red de colaboracin entre participantes grandes
y pequeos, con contribuciones valiosas pero fragmentadas sobre toda la
experiencia del consumidor, puede conducir a nuevos niveles de complejidad. Esta complejidad puede administrarse slo a travs de un sofisticado sistema de arquitectura tecnolgica y sus procesos de atencin de
negocio. Este nivel de complejidad tambin requiere que todos los empleados reconozcan la necesidad de relacionarse con un sistema interesante y una cambiante serie de oportunidades y problemas que resultan
de enfocarse en cada consumidor de manera individual. No habr dos
problemas idnticos. En un mundo N = 1, las variaciones son constantes
y requieren de un apoyo analtico significativo que trascienda la tradicional dependencia en la intuicin gerencial.
Considere, por ejemplo, la pauta de generacin de ingreso de una
nueva pelcula lanzada en DVD. Se sabe que 75% del ingreso por renta
se produce dentro de las dos primeras semanas del lanzamiento, y luego,
10% de los ingresos se logran en los siguientes seis meses, y el resto, a lo
largo de los aos. Si los vendedores no alinean sus recursos para capitalizarlos en las dos primeras semanas, el lanzamiento es un fracaso. Cmo
destinamos recursos cada medio da, a lo largo de cientos de sucursales
y tiendas a travs de un gran mercado como el de Estados Unidos? Qu
entendimiento analtico, en tiempo real, se necesita para sealar las oportunidades que hagan la diferencia en los flujos de ingresos? Cmo le hacemos para que los gerentes utilicen estas ideas? ste no es cualquier ejercicio aproximado. Retrasarse en este caso puede traducirse en ingresos
que se queden cortos. Los gerentes con acceso a bases de datos compartidas y anlisis slidos se desempearn mejor que al utilizar simplemente
la intuicin la mayor parte del tiempo!
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Escalabilidad
Conforme las organizaciones se expanden por todo el planeta, la diversidad de lenguajes, costumbres y normas debe equipararse con la escala
pura de operaciones. Wal-Mart, por ejemplo, tiene ms de 100 millones
de consumidores que entran a sus tiendas cada semana. Sin embargo,
cada tienda Wal-Mart tiene una demanda de productos diferente; sombrillas en la lluviosa ciudad de Seattle, y shorts y camisetas sin manga en
San Diego. Los cinco diferentes formatos y tamaos de las tiendas, necesitaban diferentes configuraciones de recursos. Ms de 100 000 unidades
que se mantienen en el stock (SKU), estn involucradas. La cadena de
proveedores es global. Simplemente China suministra productos por un
valor de 20 millones de dlares a Wal-Mart, en todo el mundo. Esto proporciona un enorme ejemplo de escala, estndares, integracin global y
responsabilidad local, al mismo tiempo.
Las implicaciones del principio N = 1 son profundas. Es natural preguntar si N = 1 es una propuesta muy cara. Cmo los negocios les pueden vender a los consumidores? Cmo todo este compromiso se traduce
en cambio? Podemos ganar dinero si no cambiamos a este modelo?
stas son preguntas legtimas. S, el modelo N = 1 requiere de un nuevo enfoque para acceder y utilizar recursos. Esto nos conduce al segundo
principio del nuevo enfoque de la creacin de valor.
Principio 2. R = G
El principio R = G se refiere al enfoque de entendimiento de la naturaleza
de la base de recursos de empresas grandes y el aprender cmo acceder
recursos de alta calidad a bajo costo. Los retos que enfrentan los negocios al adoptar la perspectiva R = G, son los siguientes:
Acceso a recursos
Histricamente, las firmas acumulaban dentro de sus instalaciones todos los recursos que necesitaban. Ahora, las empresas se han alejado de
este modelo de integracin vertical y han iniciado programas para tener
accesos a proveedores globales especializados. Por ejemplo, Flextronics
proporciona desarrollo de primer nivel y habilidades de manufactura a
un gran nmero de compaas de electrnicos. Adems, los consumidores se estn convirtiendo cada vez ms en una fuente de competencia.
Ellos ofrecen consejos, sugerencias, nuevos conceptos y evaluaciones de
los productos existentes. Finalmente, cualquier persona con capacidad,
en cualquier parte del mundo, puede contribuir.
Permtanos ver a InnoCentive, que fue fundada por Eli Lilly, y ahora
es una compaa aparte. Le permite a cualquier firma o persona plantear
a la gente en todo el mundo una pregunta tcnica que requiera solucin,
para que cualquiera pueda solucionar su problema y recibir una compensacin al hacerlo, si la solucin es aceptada. No slo esta compaa est
persiguiendo recursos de manera global. Presentaremos ms ejemplos
posteriormente.
La idea de los recursos disponibles para la firma ha cambiado:
De lo que est disponible dentro de la divisin
De lo que est disponible dentro de la corporacin
De lo que est disponible dentro de la cadena de suministro
De lo que est disponible dentro de la comunidad de consumidores
A lo que est disponible en cualquier parte del mundo
El outsourcing es slo una manera de tener acceso a talento de calidad y bajo costo. Es la globalidad de estos recursos lo que permite a los
lderes superar las limitaciones al construir sistemas a bajo costo y alta
calidad para satisfacer las demandas de los clientes.
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Velocidad
Tiempo cclico y velocidad son elementos crticos del mundo N = 1. El
costo de oportunidad de la actitud gerencial de dejar las cosas para ms
tarde contina ascendiendo. Imagine a la compaa A trabajando en el
desarrollo del producto las 24 horas, los 7 das de la semana, debido al
acceso a los centros de desarrollo en tres usos horarios: Estados Unidos,
Europa y Asia. Su competidor, la compaa B, trabaja todo su desarrollo en una sola locacin, digamos, Estados Unidos. Sin tomar en
cuenta los costos diferenciales, la compaa A puede hacerlo ms rpido, si no es que en un tercio del tiempo, por lo menos a la mitad. Es una
enorme fuente de ventaja competitiva. No es una sorpresa que muchas
firmas globales estn estableciendo centros de investigacin y desarrollo
en India y China, y los estn induciendo a proyectos globales. De manera
simultnea, las firmas chinas y de India se estn convirtiendo en globales
al comprar activamente firmas en Europa y Estados Unidos.
Escalabilidad
La necesidad de escalar y reducir continuamente las operaciones es un
imperativo estratgico en el mundo N = 1. Se deber construir nueva infraestructura, exigir que la mayora de talento se enfoque en un corto periodo. A las firmas globales no les gusta contratar a un gran nmero de
personas y dejarlas ir despus de seis meses, cuando el proyecto termine.
En contraste, los vendedores, ya que trabajan para un gran nmero de firmas, se pueden permitir enfocarse en mayor nmero de talentos por cortos periodos. Infosys puede mover de 300 a 500 ingenieros de un lugar a
otro, o de un proyecto a otro, en una semana. Tambin recluta de 15 000
a 20 000 personas, de una reserva de candidatos de cerca de un milln.
El outsourcing selectivo de trabajo para otros es necesario para construir
escala en un corto periodo.
Arbitraje en innovacin
Mientras nos enfocamos en firmas grandes, stas se enfocan mejor en pequeas firmas como fuentes de innovacin. Nuevas tecnologas se incuban y se alimentan en pequeas firmas. Silicon Valley, Bangalore, Beijing
EL MUNDO N = 1 Y R = G
Conforme vemos la presin de los dos elementos el enfoque de crear
experiencias personalizadas nicas como base de la creacin de valor y
la expansin de las fuentes de los recursos estamos confrontando dos
tendencias que contrarrestan las maneras tradicionales de la administracin. Las firmas acostumbraban enfocarse en los segmentos de consumidores y en largos agregados, no en N = 1. Las empresas controlaban la
mayora de los recursos y eran restringidas por lo que les perteneca, no
por R = G. Estas tendencias opuestas se muestran en la figura 1.1.
De manera sistemtica, el siglo pasado las firmas se dedicaron, por
una parte, a refinar los modelos de segmentacin de los consumidores, y
por otra, a revertir la verticalizacin de la base de recursos (por ejemplo,
fabricacin de componentes, diseo y desarrollo). Ahora, estamos en algn lugar en medio de donde necesitamos estar, y de donde comenzamos
el viaje. Tenemos cadenas de suministro globales y una gran cantidad
de proveedores. No todos los recursos y las competencias residen dentro de
la firma. Simultneamente hemos segmentado a los consumidores de muchas maneras incluyendo, en algunas industrias, moverlos hacia el diseo masificado. Pero nuestra forma de pensar sobre los consumidores no
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FIGURA 1.1
N = 1 y R = G: EL VIAJE.
(a) Una rma se enfoca en agregar necesidades de los consumidores. (b) Mltiples proveedores
satisfacen las necesidades individuales de los consumidores.
(a)
1900
(b)
2015
la firma, no en una perspectiva de cocreacin con el consumidor). Es obvio que el movimiento hacia N = 1 y R = G presentar nuevos retos en el
manejo de la privacidad y la seguridad de la informacin. Las firmas necesitan desarrollar nuevos enfoques para regular la privacidad y asegurar
la informacin con apropiados controles en sus sistemas.
OLVIDAR Y APRENDER
As como tenemos que aprender la base racional y las implicaciones de
administrar en un mundo N = 1 y R = G, debemos olvidar los enfoques
de administrar utilizando las formas tradicionales de categorizar los negocios como de manufactura o de servicios.
Tradicionalmente reconocemos a un fabricante de automviles como
un negocio orientado a la manufactura. GM y Ford estn en la manufactura. Y reconocemos que Oracle es un negocio orientado al software.
Pero permtanos reconsiderar los autos. Es OnStar, la parte telemtica
de GM, hardware o software? Consideramos a las computadoras que
administran el entretenimiento, motores, controladores de clima y navegacin, hardware o software? Las nuevas pinturas que utilizan nanopartculas pasivas, hardware o software?
As que la primera distincin que usamos a menudo hardware y software puede estar fuera de moda. Lo mismo podra decirse de un telfono celular. Es hardware o software? S, es ambos. Este cambio es claramente visible con los nuevos y emergentes telfonos inteligentes como
el iPhone de Apple, en el que toda la interfaz del usuario se controla por
software y tal vez ser mejorado en su prxima versin por medio de
descargas de software. A pesar de esta convergencia, Nokia y Motorola
han estado vendiendo estos aparatos como productos y no como servicios. Ahora Apple propone vender una suscripcin basada en el servicio
a sus clientes para nuevas caractersticas a travs de mejorar el software
del telfono.
La segunda distincin popular tradicional, es la de un negocio de productos, comparado con un negocio de servicios. Desde esa perspectiva,
servir hamburguesas en McDonalds, es negocio (manufactura) de un producto o servicio? Sin una bien desarrollada y sofisticada manufactura y un
35
36
sistema de logstica, McDonalds no podra proporcionar un servicio constante de calidad. De manera similar, un negocio de tarjetas de crdito se ha
incrustado en un proceso de manufactura: procesar millones de transacciones es una operacin sujeta a la misma disciplina que fabricar un auto. No
es de sorprenderse que los procesos de software y de negocio de las firmas
de outsourcing en India hayan aceptado con ansiedad la metodologa del
sistema de manufactura desarrollada por Toyota. As que, deberamos
persistir con las distinciones entre negocios de productos y de servicios?
De manera similar podemos argumentar que las distinciones entre
los roles de los miembros operativos y los del staff se estn convirtiendo
en anacrnicas. Considere la manera en que el Sr. Ramkumar, director de
Recursos Humanos de ICICI, describe su trabajo:
En este momento ICICI enfrenta un reto en nuestro crecimiento, y
RH surge como una funcin estratgica en esta creciente batalla por
el talento. Dirigimos las operaciones y el reclutamiento como una
fbrica. Revisamos ms de 350 000 solicitudes anualmente. Tenemos
juntas de planeacin de reclutamiento cada mes que se parecen a juntas de pronsticos de demandas de una fbrica.
En estas juntas evaluamos la mezcla del producto que se necesita ahora, y se basa en la demanda por funcin que es x nmero
de analistas y y nmero de operadores de administrativos y esto es
an segmentado por la geografa de manera similar a la planeacin
de la demanda en fabricacin por SKU.
Tenemos modelos especficos de produccin que toman en consideracin los actuales ndices de conversin en varios niveles como
analistas financieros, cajeros y personal de apoyo administrativo.
Estos ndices de rendimiento se obtienen en bases de datos anteriores que posteriormente se actualizan teniendo como origen shocks
externos como una MNC abriendo un gran centro en una ciudad en
particular. De hecho, planificamos de manera proactiva los ndices de
reduccin en varios centros basados en eventos externos. El nmero
final de currculos que se revisan al mes se deriva de estos modelos
de rendimiento.
Tambin existe una tradicin de cmo las firmas clasifican la innovacin, y esa tradicin ha mantenido un buen argumento en algunas situaciones como si la innovacin est en el producto o en el proceso. Algunas
personas han ido ms lejos, y se preguntan si la innovacin est en el
empaque, en el precio o en otro lado. En realidad, las innovaciones que
crean un valor significativo, a menudo incorporan todas las anteriores.
Por ejemplo, un iPod o un iPhone es una innovacin del producto, empaque, precio, distribucin o cobro?
Conforme las empresas avanzan hacia el modelo N = 1 y R = G en
esta nueva era de innovacin, como en los casos de Bridgestone, ING, la
aseguradora ICICI Prudential y Google, estos modelos de negocios no
pueden ser clasificados fcilmente dentro de las categoras tradicionales
de innovacin.
Permtanos considerar la categorizacin en relacin a nuestros
ejemplos. Bridgestone contina siendo una compaa manufacturera.
Administra mltiples plantas alrededor del mundo y fabrica millones de
llantas. Pero su transicin al precio con base en el uso la obliga a incorporar software y sensores como una parte integral de su ofrecimiento.
La compaa est vendiendo una experiencia, e incrustado en ella est
un producto fsico. Finalmente, tiene que realizar una cantidad de trabajo significativo en procesos de innovacin para hacer que ese precio
por modelo de uso por kilmetro funcione. Como se muestra en la tabla
1.1, el cambio de Bridgestone a un modelo N = 1 y R = G, trascendi las
tradicionales categoras discretas en las que habamos encasillado las actividades de una empresa. Hardware y software, fabricacin y servicio,
producto y servicio y proceso e innovaciones del producto, son categoras
del pasado. Como podemos ver en la tabla 1.1, en el ejemplo de las llantas Bridgestone, la llanta es hardware y software (con sectores conectados a una red para medir el desgaste). S, es un producto fsico (llanta de
camin), pero tambin es un servicio para las personas que son dueas
de una flotilla de camiones, y les proporciona nueva informacin sobre
el uso de las flotillas, costos de las llantas y maneras de mejorar su eficiencia. La innovacin es tanto en el producto como en la manera que es
configurado con sensores y todo, pero tambin es en el proceso que se necesita para monitorear continuamente y retroalimentar a los conductores
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Tipo de negocio
Innovacin en
Ejemplos
Hardware
Software
Producto
Servicio
Producto
Proceso
Llantas
Bridgestone
Llanta
Medicin
S
(llanta)
S
(pago/
contrato)
S
(aplicacin
especca)
S
(ujo de
trabajo para
medicin y
precio)
Zapatos
Pomarn
Seguros ING
Netix
Seguros para
diabticos
ICICI
y a los dueos de las flotillas. As que las discretas categoras en las que
encasillamos las innovaciones de negocio son menos relevantes.
Usted querr considerar dnde se hicieron las innovaciones en los
otros cuatro ejemplos. Esto es instructivo, ya que nos obliga a cada uno
de nosotros a aceptar nuestros prejuicios. Hemos, por lo tanto, de manera
intencional, dejado parcialmente en blanco la tabla 1.1.
Aqu, cul es en realidad la transicin? No es que las discretas
categoras desaparezcan, pero una nueva serie de requisitos est surgiendo. Por ejemplo, todos los negocios se estn convirtiendo en conocedores intensivos. Mucho del conocimiento no slo es del producto
fsico como tal, sino del software incrustado que lo convierte en inteligente, como los sensores adaptados en una llanta que pueden medir la
presin de sta e informarle al conductor que no es la apropiada. Una
cantidad significativa de conocimiento se construye dentro del software que rodea al producto, como la arquitectura IT y los anlisis que
estn involucrados en mandar la informacin del uso de llanta, y tener
intervenciones especficas basadas en los patrones de uso. La necesidad de armona creativa (hardware ms el software incrustado, ms el
sistema ICT, ms el anlisis) representa la nueva intensidad del conocimiento del negocio.
De manera simultnea, la fuente del valor est cambiando de productos fsicos (por ejemplo, llantas) a soluciones (por ejemplo, aplicaciones
especficas para administrar grandes flotillas), a experiencias personalizadas (por ejemplo, Joe, un chofer de camin, para esta aplicacin dentro
de esta firma). Este cambio en valor de N = 1 no puede completarse sin
el incremento de la intensidad del conocimiento. De manera similar, no
todos los elementos necesarios de la intensidad del conocimiento pueden
ser desarrollados dentro de una sola firma. Se requiere una estrategia de
multiventa, que obligue a la firma a aceptar R = G. sta es la clave para
la innovacin y la creacin de valor en el futuro. Si avanzamos hacia R = G,
encontramos que podemos gravitar a N = 1. Si queremos movernos
a N = 1, tambin deberemos avanzar a R = G. Esto es lo importante. Por
ejemplo, McDonalds est experimentando con un call center central para
los pedidos para llevar. Esto podra parecer como una iniciativa puramente
basada en la eficiencia para consolidar recursos. Lo es. Pero tambin le permite mejorar la experiencia individual de los consumidores. Por ejemplo,
si un consumidor prefiere hablar espaol u otro idioma, la reserva central
de recursos puede proporcionar un agente que hable ese idioma. Eso tambin puede ayudar a desarrollar un mayor entendimiento sobre los gustos
y preferencias del consumidor. Sugerimos que las empresas comiencen con
la visin N = 1. Eso les permite ver la migracin hacia R = G, a travs de
lentes diferentes. Entonces R = G no se convierte en un oportunista ejercicio de arbitraje costoso y miope, sino que es una migracin pensada a N = 1.
Es suficiente por ahora decir que N = 1 y R = G, van juntos.
N = 1 Y R = G: UN MOVIMIENTO SOCIAL
Debe ser obvio para usted a estas alturas que el nuevo territorio competitivo no slo es una dbil seal de cambio, sino todo un movimiento social.
Ya sea en la compra de llantas, de seguros, ver TV y consumir noticias,
revisar los kioscos en un aeropuerto, o el autopago en el supermercado
(an si se tarda ms y es ms complejo), estamos migrando rpidamen-
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40
> Qu estructuras de soporte tcnico necesitamos para crear la capacidad de flexibilidad e innovacin a bajo costo?
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C A P T U L O
PROCESOS DE NEGOCIO:
LO QUE PERMITE LA
INNOVACIN
pensamos acerca de las nuevas fuentes de ventaja competitiva? Qu
elementos permiten la innovacin en mi empresa?
Histricamente, el acceso al capital y a los materiales sin refinar ha sido una fuente de ventaja competitiva. En algunas industrias todava lo es. El acceso al mineral de bajo costo y a la
electricidad es una ventaja para las firmas en las industrias del
aluminio y el acero; el acceso al petrleo y al gas es una ventaja
para una compaa petrolera. Pero el acceso a los materiales sin
refinar no es la nica fuente de ventaja en la mayora de las industrias. Aunque el acceso al capital de riesgo no es todava universal, el capital est encontrando maneras de generar nuevas oportunidades. Por ejemplo, firmas de capital de riesgo en tecnologas
en Estados Unidos y Europa estn incrementando su presencia en
China e India. Fabricantes especializados, como Flextronics, en la
industria de la fabricacin de altos volmenes de electrnicos, les
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LA FUENTE EMERGENTE
DE VENTAJA COMPETITIVA
La corporacin global puede visualizarse como el hilo lgico de las relaciones entre una multitud de partes que se mueven; ideas, informacin,
conocimiento, capital y productos fsicos. Estas relaciones definen a una
organizacin y a su red extensa de colaboradores, incluyendo proveedores y consumidores. La capacidad de una organizacin para articular las
relaciones de manera selectiva entre esas partes que se mueven est en
el centro de la habilidad de una organizacin para responder, en tiempo
real y con efectividad de costos, a las demandas del mundo N = 1 y
R = G. Entre ms explcitas sean estas relaciones, mayor ser la habilidad
de los gerentes para usarlas. Aqu resumimos los elementos esenciales de
un marco que permite a las firmas mejorar su capacidad de innovacin y
construir su prxima fuente de ventaja competitiva.
PROCESOS DE NEGOCIO
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PROCESOS DE NEGOCIO
Estados Unidos) y externos (basados en India). Con el tiempo, han avanzado ms all de la ventaja en los costos hacia la ventaja de costo ms
calidad ms tecnologa. Pero sus polticas de precio continan reflejando
un modelo arbitral de costos.
El modelo econmico en la mayora de las firmas de IT de India no
se ha mantenido al paso con la naturaleza cambiante de los servicios que
proporciona. Como resultado, el crecimiento de los ingresos est vinculado al nmero de empleados; un legado del costo del modelo de negocios
arbitral. Para que una firma pase de 2 mil millones de dlares en ingresos
(60 000 empleados) a 10 mil millones de dlares, tiene que reclutar aproximadamente 240 000 empleados ms en un corto periodo. No es necesario
decir que el tiempo es el adecuado para una reevaluacin fundamental del
modelo de negocio. Debemos agregar que no conocemos a un solo director
senior en la industria de la IT en India que no entienda este problema en
un nivel intelectual. Sin embargo, todos sus procesos de negocio ya sea la
estimacin del trabajo, la asignacin de la gente a un proyecto, los precios,
la evaluacin de desempeo y pronstico de ganancias estn vinculados
al modelo tradicional y estn optimizados a ese modelo.
El cambio a un modelo de valor basado en el precio (opuesto al modelo de un mejor costo) necesita cambios en la estructura subyacente de procesos de negocio, en la forma en que los gerentes en esta industria socializan y en la manera en que llevan un rcord de su xito personal. El enfoque
de unos pocos lderes industriales refuerza los modelos de negocio de la
industria; entre consumidores y vendedores. Los procesos de negocio que
respaldan el modelo se refuerzan. Estos procesos de negocio, en cambio,
refuerzan comportamientos y modelos mentales, o la lgica dominante de
los gerentes en esa industria. sa es la razn del porqu un entendimiento
intelectual de la necesidad de cambio y de deseo de cambio no son suficientes. La empresa necesita la capacidad de la administracin para ejecutar ese
cambio. En la mayora de firmas existe una brecha entre la capacidad de
pensar y la de actuar. A menudo es como los millones que buscan mejorar
su salud. Mientras que uno puede reconocer de manera intelectual los beneficios del ejercicio riguroso, el cambio de nuestro estilo de vida y el entrar
a una nueva disciplina es otra historia. Las organizaciones tienen problemas similares al traducir el intento estratgico a la operacin.
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En la mayora de organizaciones la evolucin de los procesos de negocio es subestimada por la gerencia. Esto a menudo crea ausencias y rompe
enlaces lgicos. A menudo los empleados proporcionan los enlaces perdidos
al hacer ajustes manuales a las conexiones lgicas que faltan. En una firma
multinacional grande, haba como 500 personas ingresando contratos de
ventas. Los contratos, propagados por muchos aos, eran difciles de negociar y de implementar. Como resultado de una investigacin, encontramos
que ms de 80% del staff que se enfocaba en esta tarea suministraban los
enlaces faltantes en el proceso lgico del negocio. Se necesitaba esta intervencin manual porque como los modelos de negocio y los trminos y condiciones de las ventas cambiaban, los cambios necesarios no se aplicaban a
los procesos de negocio; uno de los impedimentos era su sistema de IT. Los
cambios en el proceso de negocio no podan acomodarse a tiempo con el
legado de los sistemas de IT ni dentro de los lmites del presupuesto.
No es difcil ver que los procesos de negocio la articulacin de
procedimientos de varias actividades de la empresa son los elementos centrales que permiten la capacidad innovadora de la empresa.
Tambin se pueden convertir en el principal impedimento de la innovacin. Reconocemos que los procesos de negocios no son atractivos en
ninguna de las compaas que hemos conocido. Pocos gerentes de alto
nivel quieren ser responsables de esta rea, y menos, de ponerle atencin.
Por lo regular es un hurfano de la organizacin.
PROCESOS DE NEGOCIO
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FIGURA 2.1
Claridad de la estrategia
de negocios
Modelo(s) de negocio
Arquitectura
social
Polticas y
prcticas de
RH
Procesos de
negocio
Arquitectura
tcnica
Arquitectura y
herramientas
ICT
Resultados de
negocio
Es importante reconocer que los procesos de negocio tienen dos dimensiones crticas. Una comprende informacin de la arquitectura tecnolgica y sus herramientas. Las bases de datos y los amplios sistemas de
toda la empresa como la planeacin de recursos de la empresas (ERP,
por sus siglas en ingls), propiedades y aplicaciones legales y servidores
acaparan la atencin. ste es un aspecto importante del proceso de negocio. Pero para que los procesos de negocio sean efectivos, nos tenemos
PROCESOS DE NEGOCIO
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FIGURA 2.2
Proveedores y
socios
CLIENTES
Inversionistas
Propiedad y estndares
analticos
Capa 1
Aplicaciones ICT
Capa 2
Capa 3
Capa 4
> Al principio de esta arquitectura pblica est la capa 3, la arquitectura IT privada de la firma, que incluye a las cajas de hardware, que son las computadoras y servidores (servidores de bases
de datos y aplicaciones) y los sistemas de software, como los sistemas operativos, bases de datos y plataformas de software intermedio (middleware), que probablemente utiliza la firma. La aplicacin del software utiliza varias piezas de la arquitectura privada
y pblica para permitir los procesos de negocio con una firma.
PROCESOS DE NEGOCIO
Las dos capas ms bajas de la arquitectura ICT se enfocan en la estandarizacin y en la eficiencia. A menudo alguna o todas las partes de
estas capas pueden ser administradas por terceras personas. Estas capas
ICT tambin se expanden ms all de la firma para incluir proveedores y
socios que cada vez residen por fuera de la firma. Las empresas ya no se
pueden diferenciar a s mismas basndose en su eleccin de cajas de hardware estndar, sistemas operativos y bases de datos.
Mientras que estas capas no son una fuente de diferenciacin competitiva, pueden ser una fuente de complejidad. Las empresas lo reconocen.
Por ejemplo, Cisco y Dow Corning han estandarizado sus computadoras
desktop y laptop a modelos especficos para la IBM y Toshiba, respectivamente, en toda la organizacin. En este captulo nos enfocaremos en
las primeras capas de la arquitectura ICT, principalmente en el proceso
de negocio y las aplicaciones analticas que proporcionan la base de una
diferenciacin para una ventaja competitiva.
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PROCESOS DE NEGOCIO
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PROCESOS DE NEGOCIO
FIGURA 2.3
Convergencia de N = 1 y R = G
Alta
N = 1, Flexibilidad,
personalizacin, adaptabilidad
eBay
FedEx
Firma tpica
Wal-Mart
Baja
Baja
Alta
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LA SIGUIENTE FUENTE
DE VENTAJA COMPETITIVA
Como lo demuestran Wal-Mart, eBay y FedEx, los procesos de negocio
son una fuente de ventaja competitiva en un mundo de competencia N = 1
y R = G. Se pueden construir estas ventajas de una manera sistemtica?
Utilizaremos el caso de la transformacin de un banco ICICI, en India
como una manera de construir conscientemente las conexiones entre la estrategia corporativa, modelos de negocio y proceso de negocio, y la subyacente arquitectura social y tcnica para obtener ventajas competitivas.
Migracin a N = 1 y R = G
No elegimos ICICI porque todo lo haya hecho bien; ha tenido su serie
de errores. La elegimos porque ha transformado un sector pblico como
la banca institucional en un sofisticado y cambiante banco poderoso.
An ms, la compaa ha sido una de las ms innovadoras en la industria
bancaria de India, trabajando con una estructura regulatoria complicada.
Muchos de sus servicios, como la banca en lnea y el corretaje, eran nuevos
en India al momento de introducirlos. Algunas innovaciones son realmente
nuevas en el sector financiero. La transformacin de ICICI, con activos de
ms de 79 mil millones de dlares en 2007 y una capitalizacin de mercado de 35 mil millones de dlares (comparado con la capitalizacin de
mercado de 2 mil millones de dlares en 2000), es un ejemplo de la capacidad de construccin de la estructura descrita en la figura 2.1. Lo esencial
de esta transformacin era una estrategia clara pero, ms importante, un
claro entendimiento de la necesidad de aceptar los procesos del negocio
y el ICT como base de una rpida transformacin. Interpretaremos la
transformacin de ICICI usando nuestra estructura.
PROCESOS DE NEGOCIO
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y las habilidades analticas. Los procesos de negocio, ICT y la arquitectura social se convertirn en el respaldo de la rpida expansin de la
compaa. Esta lgica de negocio se hizo explcita a todos por medio
del comit de CEO y al involucrarse personalmente en el desarrollo de
los procesos de negocio, la tecnologa y la infraestructura de recursos
humanos del banco.
PROCESOS DE NEGOCIO
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FIGURA 2.4
Iniciativa N = 1 y R = G en ICICI
Soluciones
personalizadas
Seguro
personalizado
para los
diabticos (2006)
Rcord de crdito
localizado (2001)
N=1
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Rcord del
comportamiento
individual de los
clientes (2002)
Soluciones
personalizadas para
la banca corporativa
(2003)
Internet y
corretaje
bancario (2000)
Productos
estandarizados
Soluciones rurales
y micronancieras
(2003)
Remesas de
otros pases:
dinero a India
(2002)
Servicios
esenciales de la
banca (1998)
Recursos
internos
R=G
Ecosistema de
recursos
PROCESOS DE NEGOCIO
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PROCESOS DE NEGOCIO
revisiones regulares conforme nueva informacin est disponible con respecto al ingreso y a los patrones de gasto. La habilidad de disear el sistema de evaluaciones del crdito en el contexto de India, y construir historias personales de crdito para los consumidores individuales basados
en sus finanzas y en sus parmetros de estilo de vida, le permiti a ICICI
expandir su lnea de negocio de menos de un milln de consumidores en
2001, a 5.6 millones en junio de 2006. Esta capacidad demand una comprensin ms profunda de los perfiles de los consumidores individuales.
Esos perfiles se construyeron utilizando recursos internos primarios, y
este paso por lo tanto est descrito en la figura 2.4.
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PROCESOS DE NEGOCIO
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PROCESOS DE NEGOCIO
locales, doctores y nutrilogos para proporcionarles acceso a los clientes. La compaa ajusta sus primas con base en los niveles individuales
de conformidad. Est construyendo modelos analticos para entender el
comportamiento nico de cada paciente y, al mismo tiempo, ganar mayor entendimiento de la enfermedad para posteriormente mejorar los
servicios que les ofrece a los clientes.
Estos ejemplos proporcionan un sobresaliente rango de modelos de
negocio en ICICI; muchos de ellos alcanzando una escala en un corto periodo. Estas iniciativas combinan el acceso a los recursos de JPMorgan,
firmas de anlisis, grupos de autoayuda y bancos comunitarios (comiendo de R = G) con portafolio de productos y servicios diseados para las
personas (N = 1). ICICI tambin permite que los grupos rurales de autoayuda decidan sus propias prioridades. A menudo, la mayora de estas
iniciativas avanzan desde su concepcin a la realidad, en un ao. ICICI
sigue siendo un banco primordialmente de India, con un apetito de crecimiento global, y est dominando el negocio de servir a los clientes en
cada nivel de la pirmide econmica.
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PROCESOS DE NEGOCIO
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PROCESOS DE NEGOCIO
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PROCESOS DE NEGOCIO
CONCLUSIN
As que, qu nos dicen las experiencias de Wal-Mart, FedEx, eBay e
ICICI? El xito de estas firmas est basado en construir un modelo nico
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78
APNDICE:
DEFINICIONES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
las deniciones radica en las diferencias de las orientaciones de los autores. Por
ejemplo, el trmino siempre ha sido denido desde una perspectiva de operaciones de ingeniera industrial. De manera alternativa, se ve desde la perspectiva de
un vendedor de tecnologa y/o de la ciencia de la computacin, con deniciones
claras de inputs y outputs. El aspecto temporal de los PN ha sido capturado por
algunos que lo denen como un ordenamiento especco de trabajo en el espacio
y el tiempo, con un comienzo y con un n. Algunos creen que no todos los PN
tienen un nal denido y un comienzo. An ms, algunas deniciones se basan en
procesos de reingeniera de negocios que hacen nfasis en los procesos de ujo
del trabajo con un enfoque en la eciencia de la operacin, incluyendo la eciencia
en las interfaces con el consumidor y con el accionista. El enfoque en los aspectos
conductuales en las organizaciones enfatiza la importancia de la colaboracin y la
coordinacin en las deniciones de los procesos de negocio. Enlistamos a conti-
PROCESOS DE NEGOCIO
>
>
Un PN es una coleccin de actividades relacionadas y estructuradas, una cadena de eventos que produce un servicio especco o un producto para un cliente
o clientes particulares.
>
>
Un PN es una serie de transacciones y actividades coordinadas completa y dinmicamente que producen valor a los clientes.
>
Un proceso es una serie de actividades diseadas para producir un output especco para un cliente o mercado en particular. Un proceso es por lo tanto un
ordenamiento especco de actividades laborales entre el tiempo y el espacio,
con un comienzo, un nal e inputs y outputs claramente identicados.
>
Un PN implica (1) organizacin del trabajo para lograr un resultado; (2) mltiples
pasos y coordinacin de gente; (3) un elemento de diseo o implementacin que
proporciona a un proceso de negocio como un activo distintivo y competitivo y
de investigacin y desarrollo o de desarrollo de producto, un activo especco de
la rma (en las palabras de economistas institucionales), una competencia central o capacidad dinmica; y (4) gerencia como la facilitadora y sustentadora
de ventaja del proceso.
79
C A P T U L O
ANALTICOS: ENTENDIMIENTO
PARA LA INNOVACIN
para competir de manera efectiva. Por definicin, en un ambiente
competitivo tan cambiante, los procesos de negocio no pueden ser
estticos. La dinmica de la industria dicta el ndice de cambio en
los modelos y la estrategia de negocio. Los procesos de negocio
deben mantener el paso con su ndice de cambio en la estrategia
de la firma. An ms importante, la habilidad de los procesos de
negocio puede sugerir nuevas formas de competir.
La competitividad favorece a aquellos que localizan nuevas
tendencias y actan en ese sentido de inmediato. Por lo tanto, los
gerentes deben desarrollar ideas sobre las nuevas oportunidades,
amplificando seales de debilidad, las cuales surgen de ideas
derivadas a travs de un profundo entendimiento y de la interpretacin de una gran variedad de informacin. Por ejemplo,
reconocer que los mensajes por celular, SMS (texto), sern un
mtodo importante para realizar pequeos pagos es algo crtico
para el xito a largo plazo de Visa y MasterCard.
Ubicar nuevas tendencias requiere de la comprensin de los
comportamientos del consumidor, sus expectativas y cambios tecnolgicos, as como de la naturaleza de la cadena de suministro y
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82
las oportunidades para mejorarla. Cmo ubicamos tendencias a tiempo? Puede una firma desarrollar herramientas que ayuden en la construccin de ideas? El nuevo territorio de competencia requiere de anlisis
continuo de datos. Los anlisis espordicos (como cuando la alta direccin comisiona un estudio especfico, digamos, evaluar el impacto de los
precios del petrleo en los patrones de conducta), o peridicos (como
las ventas actuales comparadas con las proyecciones), no son suficientes.
Los enfoques analticos tradicionales son sincrnicos con los cambios en
los negocios. Por lo tanto, los retrasos para reconocerlos, interpretarlos y
luego actuar sobre esas tendencias, estn surgiendo como impedimentos
crticos de la competitividad.
Cada firma acumula una voluminosa cantidad de transacciones de
datos (por ejemplo, transacciones de ventas), y un volumen igual de datos
sin estructura (por ejemplo, videoclips y anuncios). Los gerentes necesitan mecanismos para entender la informacin acumulada y desprender
ideas valiosas. Los anlisis en tiempo real aprovechan las oportunidades
y mitigan los riesgos para buscar tener recursos globales para servir personalmente a los consumidores.
Utilizamos los trminos analtico y modelos analticos para describir
una clase de aplicaciones matemticas que permiten a los negocios capturar todo, desde seleccionar acciones en el piso de ventas de manera rpida
(en menos de una millonsima de segundo) hasta identificar publicidad
especfica basada en su bsqueda en cualquier momento por medio de
Google. Algunas tendencias recientes estn ayudando a las firmas a construir esta capacidad. Los algoritmos y los mtodos cuantitativos utilizados
en los anlisis estn evolucionando para ayudar a los gerentes a que canalicen sus ideas, a menudo combinando los datos de las transacciones estructuradas (nmeros) y los datos sin estructura como en los documentos,
imgenes y video. La digitalizacin de los procesos de negocio, Internet y
la evolucin de la arquitectura ICT permiten un modelo de prediccin en
tiempo real. Estas habilidades, como lo demostraremos en este captulo,
estn en el corazn de la gerencia efectiva en un mundo N = 1 y R = G.
El enlace entre los datos, el anlisis y las ideas, se muestra en la figura 3.1. Como puede observar, la calidad de las ideas depende de la
calidad de los datos y la del anlisis. Los modelos que no se construyen
ANALTICOS
FIGURA 3.1
Ideas de negocio
Datos interesantes sobre
las transacciones
Consistentes, transparentes
Motor analtico
Se enfoca en las prioridades
estratgicas de N = 1 y R = G.
Ideas aplicables
Se enfocan en la cocreacin
83
84
ANALTICOS
iniciar con el supuesto de que existe una evasin significativa en el pas. Para
enfrentar esa evasin generalizada, la oficina de recaudacin est construyendo bases de datos de ingresos declarados y patrones de consumo, como
viajes, compra de grandes productos como autos, TV de plasma, depsitos
y retiros bancarios, actividad en bolsa de valores, entre otras, para ubicar
patrones de evasin de impuestos. El enfoque es para identificar a personas
que pagan impuestos (N = 1) para una mayor investigacin. El proyecto
busca obtener ideas basadas en datos provenientes de mltiples fuentes.
Una iniciativa similar est por lanzarse con la oficina del ISR de
Estados Unidos. En ese pas, se estima que el costo por evasin es de 350
mil millones de dlares. La evasin de impuestos alrededor del mundo es
un objetivo cambiante. Para predecir estos patrones de comportamiento,
tienen que desarrollarse modelos analticos complejos. Se deben recolectar
los datos de una gran variedad de fuentes para ver los patrones que surgen.
Recientemente, Microsoft anunci la compra del buscador de salud en lnea, llamado Medstory, Inc., que iniciaba operaciones, que aplica anlisis
avanzados sobre informacin mdica estructurada o sin estructurar en semanarios especializados, documentos gubernamentales y en Internet, para
presentar una experiencia mejorada para tener acceso a informacin sobre
la salud. Los resultados deseados son una informacin personal basada en la
historia familiar del cliente, medicinas que ha tomado, edad y gnero.
Los anlisis deben conducirse por la estrategia. Por ejemplo, con objeto de establecer el precio del seguro de gastos mdicos para el paciente
de diabetes, necesitamos anlisis que en tiempo real monitoreen comportamientos (cumplimiento de ciertas rutinas predeterminadas), pero
tambin pronosticar comportamientos similares. Los anlisis tambin
pueden mostrar dnde asignar recursos y cmo optimizar la red de recursos. Una llamada de un importante, pero molesto, cliente en Nueva
Zelanda, puede desviarse a India o a Australia? sta es una decisin en
tiempo real, una de miles, a la que la firma debe responder de manera creativa. Las ideas tambin surgen de las preocupaciones y recomendaciones
de los consumidores. Comprender e investigar en los blogs y las sesiones de
chateo es otra importante fuente de ideas. La habilidad de utilizar herramientas de modelos analticos es crtica en cada aspecto de la creacin de
valor, al entender preferencias y comportamientos del consumidor para
85
86
suministrar a la administracin de la cadena, reconfigurar la fuente global, habilidades gerenciales y el riesgo de la migracin. Ilustraremos el poder de las herramientas analticas con aplicaciones enfocadas a sacar el
mejor provecho de los recursos globales para servir primero a los clientes
individuales en mercados globales (R = G), seguido por la ilustracin de
esa clase de herramientas al avanzar hacia N = 1.
ANALTICOS
Li & Fung administra un gran nmero de efectivos productores conscientes de los costos, que pueden entregar rdenes de manera efectiva y en
tiempo a clientes como JCPenney. Muy recientemente, la compaa identific la necesidad de expandirse a lugares cercanos a Europa y Estados Unidos
para reducir el tiempo de entrega de los productos. Todo el modelo de negocio de Li & Fung se basa en el conocimiento del proceso de negocio del
principio hasta el final, que es, desde el punto de la informacin de las ventas
que surge de una sucursal especfica de JCPenney en Estados Unidos (por
ejemplo, cuntas playeras blancas de algodn, talla 16/32 pulgadas, modelo
XYZ), hasta su habilidad para volver a llenar el inventario en esa locacin
por medio de articular su red de proveedores en, probablemente, tres pases.
La complejidad de la red de proveedores de la compaa exige una
capacidad de administrar informacin con respecto a restricciones regulatorias entre los pases, administrando la base de datos de sus proveedores y contratando lugares especficos, y finalmente, integrando toda esta
informacin para proporcionar una constante compra para sus clientes.
Las ideas derivadas a travs de los datos acumulados de la compaa en
varios mercados y las habilidades personales del proveedor, le permiten
a la compaa entregar un valor nico. Este sistema no puede funcionar
sin una comprensin detallada y actualizada de todos los proveedores:
capacidades, habilidades, costos y distancias. Tambin exige una comprensin detallada de las necesidades del cliente: urgencia, calidad, locaciones para entrega y rentabilidad. R = G debe comenzar con este nivel de
visibilidad en todas sus variables que pueden impactar la configuracin
de las decisiones de recursos apropiados la planta A en Tailandia que
surte la orden de JCPenney en Dallas.
En un mundo R = G, establecer la visibilidad de toda la cadena es un
buen primer paso. Schneider Electric es el mayor fabricante mundial de
sistemas y componentes de distribucin elctrica. La compaa tiene un
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ndice saludable de crecimiento; las ventas son de 8.8 mil millones de dlares y tiene 70 000 empleados en 130 pases. La organizacin de compras de
Schneider procura cuatro mercados lderes (cada uno vale mil millones
de dlares), materiales en bruto y medios de produccin, componentes
fabricados en plstico, aparatos electrnicos y elctricos, y servicios. La
operacin de compra global funciona con estos cuatro mercados y un total de 33 grupos de mercancas y mltiples organizaciones comerciales. La
complejidad de una cadena de suministro como sta, hace del anlisis del
negocio una necesidad para competir efectivamente. Muchas compaas
grandes operan esas cadenas de suministro sin ser muy visibles, y las consecuencias son obvias porque exponen la cadena de suministro a fuentes
de recursos desconocidas. Por ejemplo, Serge Vanborre, un gerente senior
del rea de compras en las oficinas centrales de Schneider Electric, dice:
queremos saber quin est comprando qu y a quin. Queremos saber
las compras globales, ser capaces de hacer un anlisis para repartir nuestras compras y verificar si se siguen las polticas de suministro.
Como se expuso antes, UPS y FedEx son buenos ejemplos de visibilidad
en la cadena de suministro global. Por ejemplo, UPS con base en Atlanta
moviliza 15 millones de paquetes alrededor del mundo en un da, y proporciona una visibilidad completa para el consumidor final en cada paquete.
FedEx integr recientemente los sistemas de software para su negocio de
carga, tierra y aire para proporcionar a sus clientes y empleados una visibilidad total de los ms de 6 millones de paquetes que maneja cada da.
De manera similar, uno de los grandes aparatos de identificacin de
frecuencias de radio (RFID, por sus siglas en ingls) de un proyecto implementado por Unisys, ha creado gran visibilidad para la cadena de
suministro global del Departamento de Defensa estadounidense (DOD,
por sus siglas en ingls). Anterior a este nuevo sistema, el departamento
operaba tres diferentes cadenas de suministro para el ejrcito, la naval y la
fuerza area, con una mnima integracin. Adems, no tena visibilidad.
En contraste, el nuevo sistema conecta a proveedores globales con 30 centros de DOD en cualquier lugar del mundo, desde Taiwn hasta Tacoma,
proporcionando total visibilidad por medio de etiquetas con el nombre
de RFID. Como resultado, cuando a los militares se les terminan las piezas para un tanque en Irak, tiene la capacidad de localizar el almacn en
ANALTICOS
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ANALTICOS
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ANALTICOS
para rastrear la demanda latente por el conocimiento en herramientas especficas de IT como J2EE (Java o Enterprise Edition) o tecnologa como
la de RFID, y la utilizacin de estas ideas para administrar su talentosa
cadena de suministro. Su presupuesto anual de capacitacin excede los 500
mil millones de dlares. Ellos necesitan entender la necesidad de recurso y
desempeo en el nivel del proyecto, rentabilidad y experiencia en el nivel
del consumidor. El desafo es anticipar la demanda global de servicios, reclutar y capacitar en las habilidades adecuadas rpidamente y otorgar recursos
a los proyectos y clientes correctos, de manera global para maximizar la
rentabilidad a largo plazo. ste es un problema analtico semejante a una
familiar asignacin cuantitativa de un problema para la investigacin de
operaciones.
Nirvana, una compaa BPO emergente en Bangalore que ofrece a
sus clientes servicios financieros globales en respaldo y otros procesos
administrativos secundarios, es otro ejemplo de las aplicaciones nicas
de la compaa sobre el anlisis y los procesos de disciplina para mejorar de manera constante su comprensin de clientes y entregar valor
a travs de la ventaja de sus recursos a nivel global. Adicionalmente a la
visibilidad de los procesos de negocio y la mtrica y mediciones basadas en decisiones de la administracin diaria, Nirvana ha integrado
ideas dirigidas por los anlisis en su proceso de toma de decisiones para
construir una capacidad de reconfiguracin de recursos. Por ejemplo,
mientras las organizaciones tpicas de BPO graban de 10 a 15% de las
llamadas de los clientes pidiendo ayuda desde India, Nirvana graba
100% de las llamadas. Esto le permite construir un perfil en tiempo real
basada en datos de las transacciones y palabras clave que se buscan en las
conversaciones de los clientes grabadas en forma digital y extradas para
sacar ideas.
Adems, la infraestructura IT de Nirvana tambin rastrea la amplitud de voz de cada consumidor durante la llamada de servicio para darse
una idea de la estructura mental del cliente o de su temperamento. Por
ejemplo, la voz de un cliente varn que llama desde Dallas se rastrea y se
compara con el perfil tpico de la voz de personas similares. La variacin
en la amplitud de la voz del cliente se rastrea en tiempo real para utilizarse como uno de los inputs para construir ideas del cliente en tiempo
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ANALTICOS
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FIGURA 3.2
Ideas
Mejora continua,
redireccin estratgica
Arquitectura
social
Anticipacin de la demanda
y necesidad de recursos
Comportamiento y expectativas
del consumidor
Arquitectura
tcnica
Conguracin de recursos
en tiempo real
Capacidad, habilidad, costo
Visibilidad de procesos y datos
Transparencia, granularidad,
exactitud, consistencia, actualidad
ANALTICOS
COCREACIN DE VALOR: N = 1
La capacidad de servir a los clientes de manera individual
que es, personalizacin y cocreacin de valor exigir
habilidades para trabajar con los clientes para anticipar y
predecir sus preferencias de manera continua.
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ANALTICOS
FIGURA 3.3
Ideas
Mejora continua,
redireccin estratgica
Arquitectura
social
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que un consumidor que no. Dependiendo de la voluntad de los consumidores individuales para comprometerse con el nivel de sus habilidades,
pueden participar en varios niveles de cocreacin. sta tambin asume
que los consumidores individuales son parte de una comunidad en la que
los miembros comparten un inters comn. El compromiso ntimo con
consumidores individuales en el proceso de cocreacin les permite a los
gerentes anticiparse a patrones de caminos de evolucin de los clientes.
Qu es lo que van a querer despus? A qu le dan valor? Cmo se quisieran comprometer con nosotros en la cocreacin? stas son las clases
de preguntas en la que deberamos enfocarnos.
N = 1 SE ENCUENTRA CON R = G
La transformacin a una visin de cocreacin de valor centrada en el
cliente empuja a las empresas a extenderse en nuevas fronteras de precio-rendimiento. (El enfoque no slo debera ser en el precio, sino en el
rendimiento que se obtiene por un precio determinado. El valor para
un consumidor individual se da por la relacin entre el precio que paga
en comparacin con el rendimiento que recibe). Esta transformacin, en
combinacin con el aprovechamiento de los recursos globales por medio
de procesos visibles de negocio y anlisis integrados, proporciona una
oportunidad para nuevas ideas y oportunidades de creacin de valor.
Permtanos considerar el caso de JPMorgan, un lder de la banca global que utiliza los servicios de 24/7 Customer, una BPO lder en apoyo a
clientes, en Bangalore, India, para el apoyo a sus clientes y la salida de
las ventas de sus nuevos productos en servicios financieros. JPMorgan ha
iniciado un contrato de ventas normales a travs del telemarketing con la
compaa 24/7 Customer, principalmente para prorratear el costo de hacerlo en India. El equipo en 24/7 Costumer aport ideas para mejorar la
efectividad y eficiencia de los procesos del banco. Su premisa era que las
ideas de los nuevos clientes se obtendran al combinar grandes bases de
datos (terabytes de datos) en las transacciones de respaldo a clientes con
otros datos analticos relacionados con el cliente para mejorar los procesos de negocio.
ANALTICOS
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102
delo de los enlaces faltantes de esas fuentes, el equipo de Marketics construy modelos analticos para ofrecer ideas con las que se pueda actuar
en consecuencia.
Los modelos analticos predijeron un resultado probable para un inters determinado de un cliente en un centro vacacional determinado, en
algn momento del ao. Ayudado por su motor analtico, Wyndham modific su alcance de la amplia base de datos y por lo tanto mejor significativamente la efectividad de su campaa. Esta capacidad de Marketics
no se limita a vender nuevos inmuebles o nuevas ofertas, tambin es capaz
de integrar informacin estructurada de entrevistas con grupos focales
para obtener nuevas ideas por parte de los clientes. De manera similar,
Marketics ha construido un simulador financiero para Wyndham para
comprometerlo con los constructores de sus inmuebles para programar
la entrega del edificio y la renta de esos centros con mrgenes de precios
basados en datos demogrficos del lugar, informacin financiera de los
constructores, perfiles de riesgo y detalles del flujo de caja del proyecto.
Sri Raghavan, vicepresidente senior de administracin de ingresos y
anlisis de Wyndham, afirma que ms all de la ventaja de los costos, el
mayor beneficio de asociarse con una firma como sta, es la disponibilidad de habilidades, la flexibilidad de procesos de negocio y los cambios
rpidos. Marketics le permiti a Raghavan elevar o disminuir el nmero
de sus consultores de investigacin que trabajaban en el anlisis de precios atractivos. l comenta: Si tengo un concepto o una idea, con ellos
tengo la capacidad de experimentar con 25 consultores de la noche a la
maana. Si buscara esta clase de talento en una sola ciudad de Estados
Unidos, me tomara muchos meses juntar al equipo, incluso si estoy dispuesto a pagar los sueldos ms altos. Esta capacidad de experimentar
constantemente bajos costos, est en el centro de las innovaciones que se
requieren. Para que estas innovaciones continuas se conviertan en parte
de la cultura de la compaa, el enfoque debera estar en la interseccin de
la administracin de la tensin entre N = 1 y R = G.
Es fcil quedarse con la impresin de que una compaa debe ser
grande para capturar los beneficios de N = 1 y R = G. Por el contrario,
como se habl en el captulo 1, TutorVista en una empresa que inicia
operaciones. En ella la tutora se hace entre un maestro y un estudiante a
ANALTICOS
travs de Internet, trabajando por mejorar las habilidades del estudiante de manera interactiva. La plataforma de aprendizaje que se despliega
en Internet ha sido personalizada con aparatos especficos para permitir a los tutores y a los estudiantes realizar dibujos y grficas sin usar las
manos en materias como matemticas. TutorVista administra sus algoritmos de horario para empalmar a miles de tutores independientes con
respecto a las necesidades especficas de los estudiantes de manera individual. Esto requiere nuevas habilidades analticas para obtener ideas
basadas en perfiles especficos de los estudiantes de manera individual,
sobre sus necesidades y la habilidad de los tutores. Construir esa clase de
capacidades puede ser ms fcil para empresas que inician porque no tienen que vencer las herencias organizacionales.
Netflix es un exitoso negocio de renta de videos en lnea. Utilizando
Internet, cre un modelo de negocio que era una alternativa a la forma
tradicional de renta de pelculas en las tiendas que se dedican a ello. Por
una suscripcin mensual, las pelculas se entregan por mail, y los clientes
pueden ver las que quieran. Y no hay cargos extra.
An ms, Netflix, con el tiempo, ha acumulado informacin de los
clientes y conoce sus preferencias. Para realizar recomendaciones exactas, necesitaba y desarroll un sofisticado motor analtico para entender
a los consumidores individuales y sus preferencias nicas. Cree que esta
habilidad es una parte crucial de su modelo de negocio, que ha lanzado
un reto abierto a los matemticos y a los desarrolladores de software alrededor del mundo. Cualquiera que pueda mejorar de manera comprobable el rendimiento actual del motor analtico de Netflix un 10%, ganar
un premio de 1 milln de dlares. La compaa est tratando de aprovechar el mercado global para encontrar sofisticados modelos de conocimiento. ste es un cambio a R = G. Todava ms, ha recibido cientos de
sugerencias. Como 10 de ellas estuvieron cerca de rebasar el objetivo. Se
report que un par de ellas obtuvieron una mejora del 7.5% sobre el rendimiento actual de Netflix.
Incrustados en estos ejemplos de firmas como JCPenney, JPMorgan,
FedEx, UPS, Aviva, Perot Systems, Netflix y Wyndham Worldwide, est
una subyacente tendencia de las grandes compaas por buscar y asociarse con pequeas firmas, y en algunos casos, con personas. Estas relacio-
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nes estn enfocadas en el acceso al talento especializado y en las habilidades requeridas para cambiar N = 1 y R = G. En la tabla 3.1 capturamos
una muestra representativa de esas relaciones que surgen. Debe quedar
claro que la habilidad de colaborar entre firmas grandes y pequeas, as
como aprovechar sus habilidades nicas, representa un elemento crtico.
An ms, el anlisis que requiere para migrar a N = 1 y R = G pueden
reforzarse mutuamente. Entre mayor sea la habilidad para configurar recursos de manera dinmica (R = G), mayor ser la habilidad de ayudar a
N = 1. La migracin a R = G tambin est llenando el desarrollo de proveedores muy especializados en habilidades especficas como Marketics.
La conectividad ubicua hace realidad la comunicacin en tiempo real.
Firma nodal
Socio global
JCPenney y otros
mayoristas
Li & Fung
Departamento de
Seguridad Interna
de Estados Unidos
Aviva
Perot Systems
(Estados Unidos)
Netix
ANALTICOS
Habilidades y capacidades
especiales
Firma nodal
Socio global
Overstock.com
Wyndham Worldwide
UPS
CONCLUSIN
En este captulo hemos considerado la importancia del anlisis para proporcionar ideas prcticas. Pero las ideas deben construirse sobre una plataforma de una direccin estratgica clara. Hemos abogado por una estructura
N = 1 y R = G para pensar sobre los anlisis. La justificacin se proporcion en el captulo 1. Esta claridad en la estrategia debe combinarse con
la claridad en los procesos de negocio. La granularidad, la transparencia
y la flexibilidad deben informar a los procesos de negocio porque stos
median entre el deseo de actuar y la capacidad de hacerlo. Ya hablamos
sobre esto en el captulo 2. La capacidad de anlisis es el puente entre el
territorio competitivo y la claridad de los procesos de negocio para permitir la accin. Los anlisis tambin ayudan a mejorar tanto la direccin
estratgica como los procesos de negocio como lo comentamos en este
captulo.
Otro prerrequisito para los buenos anlisis, del que no hablamos a
profundidad, pero debe ser obvio para usted, es la necesidad de informacin rica y de calidad; informacin transaccional tradicional (estructura-
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FIGURA 3.4
Bases de datos
estructuradas y
sin estructurar
Ideas analticas y
prcticas
Claridad en
los procesos
de negocio
ANALTICOS
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C A P T U L O
IMPORTA:
ARQUITECTURA TCNICA
PARA LA INNOVACIN
las necesidades, intereses y habilidades del consumidor, as como
la capacidad y confiabilidad de los proveedores, cambian. Tener la
capacidad de actuar con base en las ideas de los consumidores y
reconfigurar los recursos de manera dinmica significa que toda
la red consumidores, la empresa y los proveedores que colaboran no debe verse como un sistema esttico, sino como un sistema
de flujo continuo. Por ejemplo, Amazon.com, eBay y Apple hacen
muchos cambios a las interfaces de sus pginas de consumidores
en un trimestre para introducir nuevos contenidos de dilogo e
interaccin con los clientes. La capacidad de los consumidores individuales para darle forma a sus experiencias a travs de acceso
flexible y receptivo est en el corazn de la creacin del valor.
En este captulo hablaremos de los requerimientos de la arquitectura de tecnologa de informacin y comunicacin (ICT,
por sus siglas en ingls) y los mecanismos de administracin que
pueden conectar a los procesos de negocio y el anlisis de datos
con las aplicaciones. Estos sistemas deben acomodar las aparen109
110
tes demandas contradictorias de la consistencia entre calidad y bajo costo, capacidad de cambio y eficiencia extrema (R = G), y la capacidad de
enfrentar la complejidad y facilitar las cosas (N = 1).
La nueva arquitectura ICT se extiende ms all de la empresa. Debe
incrustar a la empresa en Internet, conectarla a dispositivos externos, sensores y productos (como en el ejemplo de RFID en el captulo 3, o el de las
llantas del captulo 1), los clientes (como en el ejemplo de la aseguradora
ICICI) y los sistemas de suministro (como en el ejemplo de Wal-Mart).
Esto permite una experiencia N = 1, ejecutada en un ambiente R = G.
En este captulo primero definiremos las cuatro amplias categoras de especificacin de negocios de esa arquitectura, ilustrada en la figura 4.1. Luego
empalmaremos esas especificaciones a los requerimientos tcnicos en las primeras capas de la estructura ICT que describimos brevemente en el captulo
2 (vase la figura 2.2) y hablaremos de la extensin de la empresa que ser incrustada en Internet. Este ecosistema extendido de firmas e individuos exige
flexibilidad en los procesos internos de negocio y debe conectar los sensores,
aparatos y la fuente de contenido a travs de nuevas plataformas en las que
se pueden incluir blogs, wikis, informacin contextual y video.
Debemos comenzar con dos supuestos. Primero, ninguna firma hoy
en da tiene los sistemas operando para ser totalmente compatible con las
demandas de innovacin, apalancando los recursos globales para servir
a los consumidores individuales de manera nica. Las firmas estn en varios grados de progreso hacia esa meta, ya sea porque ya entendieron los
requisitos que surgen con la creacin del valor que se describen en este
libro o porque se han enfocado en administrar una parte de la ecuacin
R = G a travs de cadenas de suministro globales, como el caso de WalMart y Li & Fung, o N = 1 a travs de procesos de negocio cocreados con
el consumidor, como en eBay y Apple. En segundo lugar, a menos que
la alta direccin comience con un punto de vista claro sobre las especificaciones de esa clase de sistema, esta migracin del lugar en el que estn
al lugar donde necesitan estar, ser costosa y les llevar mucho tiempo.
Exploraremos este punto de vista en este captulo y los subsecuentes. Esta
transformacin de la empresa requiere no slo de claridad estratgica, sino
de claridad para enlaces subyacentes entre la estrategia y las operaciones
que conviertan recursos en valor.
IMPORTA
FIGURA 4.1
Cumplimiento y cambio
Cumplimiento regulador
y cambio
Complejidad y costo
del cambio
Calidad y velocidad
de cambio
Seguridad y privacidad de la
informacin
Complejidad y uso amigable
Administracin y creacin
del conocimiento
Desarrollo de capacidades
CONFRONTANDO LA REALIDAD
Conforme las compaas desarrollan especificaciones para su nueva arquitectura ICT, necesitan enfrentarse a muchas realidades. Todas las empresas grandes comienzan con una herencia de recursos significativa en
111
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IMPORTA
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CUMPLIMIENTO Y CAMBIO
Como se plante en el captulo 3, desarrollar la capacidad para la reconfiguracin en tiempo real de los recursos para cocrear valor con los clien-
IMPORTA
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116
la cadena lgica y que los sistemas siempre estarn cumpliendo con SOX.
Como ahora, la arquitectura ICT de la mayora de las firmas se quedan
cortas al cumplir los requisitos de un cumplimiento dinmico; cumplimiento en un mundo que cambia de manera constante los modelos y procesos de negocio. Perseguiremos este asunto en los siguientes captulos.
IMPORTA
DESARROLLO DE CAPACIDADES
Como se plante antes, alcanzar N = 1 y R = G requiere habilidades para
la cocreacin de valor con cada cliente y tambin la reconfiguracin dinmica de recursos. Los nuevos niveles de transparencia que se demandan aqu plantean retos nicos para la administracin de la seguridad y
privacidad de la arquitectura ICT. Los sistemas deben ser flexibles, anticipatorios y responsivos. Anticiparse a nuevas tendencias como preferencias en patrones de consumo en un mundo N = 1, exige la administracin
de conocimiento explcito y tctico. Vamos a explorar las demandas de
estas especificaciones de negocio en el punto siguiente.
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118
N = 1, tambin crean enormes retos en el manejo de la seguridad y la privacidad de la informacin. La ubicuidad de la informacin es una necesidad. Pero tambin es importante el acceso controlado a esa informacin.
Mientras que a los clientes les gusta la calidad de personalizacin en las
pginas de Google, quiz no se sientan a gusto con que este perfil se comparta sin su consentimiento. La reaccin violenta contra Facebook por
compartir informacin con los anunciantes sin permiso de los clientes es
un buen ejemplo. Por lo tanto, la proteccin a la privacidad del cliente
ser un requisito crtico de la nueva arquitectura ICT. La exposicin a los
activos fsicos y de la informacin a vendedores globales y sus socios presenta nuevos desafos en materia de seguridad, lo que requiere de nuevos
enfoques para la proteccin de datos para la privacidad de las personas.
Por ejemplo, el enfoque tradicional de seguridad que se asemeja a castillos, fosas y montaas puede ser necesario, pero no es suficiente. La proteccin firewall es importante, pero adicionalmente hay una necesidad
de ubicar de manera proactiva patrones en el acceso de datos o el sistema de uso. La capacidad de anticipar grietas potenciales en seguridad o
privacidad es una obligacin en esta nueva arquitectura ICT.
IMPORTA
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La nueva arquitectura ICT debera permitir una plataforma para gerentes para tener visibilidad a informacin y datos entre funciones para
construir una perspectiva integrada. Los blogs, wikis, redifusin realmente simple (RSS, por sus siglas en ingls) y los podcast permiten una
nueva forma de transparencia y capacidad para apalancar el conocimiento tcito contextual. Por ejemplo, Eastern Mountain Sports, con sede
en Massachusetts, una de las tiendas lderes en deportes al aire libre de
Estados Unidos, con cerca de 80 tiendas, acaba de implementar la tecnologa Web 2.0 para construir alertas contextuales en tiempo real para los
gerentes de negocio, con excepciones en procesos de desempeo y capacidades de desplazamiento especficas para apoyar ideas. El CIO tambin
ha permitido blogs internos y wikis para que diseadores de producto de
la compaa, clientes y expertos de marketing entre varios sitios puedan
colaborar y compartir conocimiento tcito. Pero, en realidad, pocas firmas grandes tienen plataformas para extender su visibilidad, incluso los
procesos mtricos en un formato definido de usuario entre las funciones.
Obtener respuestas en tiempo real a estas preguntas se est convirtiendo
en un prerrequisito para la efectividad del ICT. En este momento, en muchas empresas, este proceso es casi el resultado de juntas presenciales, y
esto ocurre la mayora de veces sin datos de respaldo.
IMPORTA
tambin es resultado de la historia; cmo las arquitecturas ICT evolucionaron desde la entrada de las computadoras a los negocios hace cuatro
dcadas, principalmente con la automatizacin de las transacciones y la
captura de datos a nivel de las transacciones. Sin embargo, en un mundo
N = 1, el mandato por crear una experiencia personalizada nica requiere que los sistemas capturen la esencia de las interacciones, no slo de las
transacciones.
El negocio prospera si est alineado con eventos en la vida de los
clientes. Por ejemplo, considere el contexto de llevar a la familia de vacaciones. Una aerolnea hoy en da tiene la capacidad de identificar si un
viaje es de negocios o de placer. Si, por ejemplo, un viajero de negocios
reserva cuatro boletos con el mismo nombre de un destino vacacional
popular, es fcil hacer la diferenciacin. La aerolnea, sabiendo que no es
un viaje de negocios, ofrece el servicio de reservaciones de hotel, renta de
automvil, y adems, entretenimiento para los nios y servicio de nieras? Esto requiere que el sistema sepa desde el momento de la reservacin
de los boletos de avin, que quiz sea un viaje a Walt Disney World o al
parque nacional de Yellowstone. Esto le debera permitir a la aerolnea
clasificarlo como un evento nico para poder sugerir opciones que pudieran cocrear una experiencia personalizada para la familia. Las fuentes de
diferenciacin competitiva son los sofisticados anlisis basados en reglas
que pueden identificar tanto el evento como los servicios que pueden mejorar la experiencia del consumidor. Los anlisis, como hemos argumentado en el captulo anterior, proporcionan las ideas. Integrarlos con las
aplicaciones de software del ICT enriquece la transaccin de datos.
121
122
IMPORTA
Nuevas habilidades
Nuevos sistemas requieren de nuevas capacidades por parte de los gerentes
para desplegar totalmente los sistemas para obtener ventaja competitiva.
An ms, no todos los gerentes incluso aqullos en el mismo nivel y que
desempean la misma funcin se comportan de la misma manera. As
que el sistema debe permitirle a los gerentes ser como son (algunos sienten
ms rechazo a los riesgos que otros; algunos son muy detallistas, otros no).
Esto obliga a por lo menos tres diferentes exigencias en el sistema:
1. El sistema permite el diseo de manera individual para los gerentes? Pueden decidir cmo quieren administrar de manera dis-
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124
tinta a otra persona, decidiendo en lo que deben fijarse los gerentes regionales de ventas?
2. Cuando se introducen nuevas aplicaciones, qu tan fciles e intuitivas son las interfaces? Cunto debera tomarle a un gerente
en particular estar a gusto con los outputs, as como para desarrollar la habilidad de navegar a travs de lo intrincado de las nuevas
aplicaciones?
3. Qu tan fcil es para los gerentes en particular desarrollar sus
propias miniaplicaciones de paneles de control de informacin en
el sistema sin violar los parmetros de calidad, cumplimiento y
costo? Debera el desarrollo de una aplicacin ser desmitificado,
y cambiar la capacidad de diseo flexible de la interfaz de anlisis
de la organizacin de IT, a los gerentes operativos?
IMPORTA
Requerimiento de N = 1 y R = G
Cumplimiento y cambio
Cumplimiento regulador y cambio
Complejidad y costo del cambio
Calidad y velocidad del cambio
Desarrollo de capacidades
Seguridad y privacidad de los
datos
Complejidad y uso amigable
Administracin y creacin del
conocimiento
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Esas especificaciones combinan las demandas de negocio de un mundo N = 1 y R = G, con las demandas tcnicas que impone una arquitectura ICT. Es importante identificar la centralidad de las exigencias del
negocio cuando se desarrolla la arquitectura ICT. Las interdependencias
del negocio y las demandas tcnicas pueden identificarse en una grfica
de barras movibles, como se muestra en la figura 4.2 en la cual las lneas
oscuras representan los asuntos bsicos de negocio que deben dominar la
toma de decisiones en la arquitectura ICT. Estas preguntas de negocios
que se plantean sobre caractersticas como la calidad, velocidad o costo
del cambio y flexibilidad son obvias en estos momentos.
El segundo grupo de asuntos (representado por las lneas punteadas)
se preocupa por las preguntas que conciernen a ambos: dimensiones tcnicas y de negocio. Por ejemplo, relajar la participacin de los gerentes
de lnea desarrollando nuevas aplicaciones o la naturaleza de las bases de
datos, como tamao, tipo y nmero, es una opcin. As es la tranquilidad de la participacin de un gerente de lnea y de la flexibilidad de las
interfaces. stas reflejan los requerimientos tcnicos y de negocio de la
arquitectura ICT.
Por ejemplo, la flexibilidad de las interfaces es una preocupacin del
negocio. Cmo puede ajustar interfaces la gente con diferentes modelos
de perfiles cognoscitivos y de riesgo para convenir a sus necesidades es una
pregunta crtica en una firma global con mltiples culturas. Esto es tambin una cuestin tcnica para los expertos.
La tercera categora es la simple pregunta tcnica que el CIO y los
tcnicos de ICT tienen que resolver. sta es representada por las lneas
de sombra clara. Por ejemplo, la arquitectura conducida por eventos es
una preocupacin del CIO. Y lo es la facilidad del anlisis de impacto de
cualquier cambio hecho a alguno de los subsistemas. La grfica, por lo
tanto, representa la naturaleza y la tcnica del negocio y las dimensiones
de la capacidad tcnica de una arquitectura ICT.
Conforme lea este captulo, puede identificar dnde est como empresa dentro de estas dimensiones (el centro de gravedad de sus sistemas) y dnde debe estar si quiere ser un verdadero jugador de N = 1 y
R = G.
IMPORTA
FIGURA 4.2
Reduccin de la participacin
del gerente de lnea
Anlisis de impacto
Manejo de eventos
Calidad
Velocidad
Despliegue
local/global
Escalabilidad
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128
IMPORTA
FIGURA 4.3
Fase 2
Interfaz del usuario
Interfaz del usuario
Lgica de negocio
Datos empresariales
Fase 3
La nueva arquitectura
Componentes
del negocio
Datos
Lgica de negocio
Lgica de negocio
Datos
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130
cio y las interfaces y datos del usuario, a menudo eran invisibles. As, la
capacidad de cumplir con las mltiples dimensiones del ambiente N = 1
y R = G, resaltadas en la grfica anterior (vase la figura 4.2), eran bajas
entre todas las dimensiones. Permtanos llamarlo nuestro punto de partida (fase 1 en la figura 4.3).
Conforme las firmas avanzaban de los paquetes empresariales de
software descritos en la fase 2, en la figura 4.3, las separaciones entre la
interfaz del usuario, lgica de los procesos de negocio y datos, se lograron, y la dependencia entre procesos y datos se hizo explcita. Una simple
vista de los datos empresariales tambin ayud a eliminar la inconsistencia y la redundancia de los datos. Estos paquetes ofrecan elecciones para
que la firma considerara sus procesos de negocio. Mientras las fronteras
de los procesos de negocio estaban bien definidas a travs de la configuracin de estos paquetes al momento de la implementacin inicial de la
ERP a gran escala, en muchos casos, los procesos se quedaban congelados en tiempo, permitiendo poco espacio para la flexibilidad.
A menudo se argumenta que los vendedores de estos paquetes le llevaban a sus clientes lo mejor en procesos industriales de clase. Sin embargo, los vendedores tambin decidan cmo se deberan estructurar los
procesos de negocio, y por lo tanto por definicin, forzaban la base de la
competitividad. Este enfoque era deseable en procesos en donde la estandarizacin y la eficiencia eran las metas principales. Desde entonces esas
metas han cambiado. Como se mencion en el captulo 2, en el creciente
terreno competitivo de N = 1 y R = G, la flexibilidad en los procesos de
negocio ser una fuente de diferenciacin competitiva. Los paquetes de los
vendedores de ERP se quedaron cortos aqu. Por lo tanto, con la totalidad de la arquitectura mejorada, las capacidades en dimensin como la
relajacin de la participacin de la gerencia de lnea en el desarrollo de
nuevas aplicaciones, flexibilidad en las interfaces y lgica de procesos, no
iban a la par con las demandas de los nuevos territorios competitivos.
La necesidad de un enfoque nuevo y diferente de la arquitectura ICT es
obvia.
Nos tenemos que mover a la fase 3, una arquitectura con base en
componentes de procesos de negocio. Debido a que la arquitectura con
base en componentes es un trmino definido de manera relajada y se pue-
IMPORTA
> Porque los componentes han sido probados y son autocontenidos, conectarlos para construir un proceso total de negocio
se convierte en algo fcil y con un costo efectivo, y garantiza
la calidad Six Sigma.
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IMPORTA
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134
usuarios finales del sistema tambin sern capaces de obtener exactamente la misma interfaz y flujo de informacin que articularon al momento
de la unin del diseo del sistema con los miembros de equipo de ICT.
Esta entrega rpida de sistemas WYSIWYG (What you see is what you
get, Lo que ve es lo que obtiene), va ms all de los prototipos tradicionales y toma la forma de una beta perpetua. Es el sistema viviente lo que
ven. Conforme la definicin de proceso de negocio se integra con el componente de diseo del negocio (con interfaces y enlaces de datos) interpretando el sistema final, los gerentes tienen visibilidad del proceso final
que est operando de manera contraria a una versin del proceso de negocio congelado en un papel o una herramienta, por unos meses o quizs
aos. Esta visibilidad de los procesos en vivo tambin ayudar a cumplir
el requerimiento de un cumplimiento dinmico.
IMPORTA
135
136
cir estas capacidades. Este acceso no debe estar limitado a los procesos
de negocio y a la transaccin estructurada de datos. La plataforma debe
permitir la integracin con las tecnologas emergentes Web 2.0, como los
wikis y los blogs, dirigindose a una capacidad de aprovechar el conocimiento tcito y cambiar de meras transacciones a interacciones, como se
mencion antes en el caso de la tienda Eastern Mountain Sports.
IMPORTA
adoptados para los datos y las interfaces, un problema creciente conforme las firmas adoptan nueva tecnologa que viene como parte de toda la
arquitectura orientada al servicio. An ms, este requisito es casi crtico
para acomodar tranquilamente fusiones y adquisiciones, las cuales son
las culpables del estado de desconexin de los procesos de negocio a travs de sistemas disparatados en firmas grandes. Este requerimiento tambin es una necesidad para la escalabilidad del sistema, tanto en los datos
como en las nuevas aplicaciones. Las interfaces abiertas tambin ayudan
a las firmas a migrar a nuevas plataformas de bases de datos sin incurrir
en grandes cambios de las interfaces y los componentes lgicos.
137
138
del cliente con datos sobre los hbitos de manejo (por medio de sensores
GPS) y en los antecedentes de los clientes. En el actual modelo de la arquitectura ICT de la mayora de las compaas, los anlisis a menudo se
desconectan de los procesos de negocio en vivo. En su lugar, se conducen
por un dedicado equipo de analistas y especialistas en estadstica fuera de
la lnea de negocios. Esto a menudo incrementa el retraso de respuestas
de las ideas derivadas de los anlisis. No es suficiente para la flexibilidad
y la habilidad requerida en un competitivo mundo N = 1 y R = G.
La nueva plataforma debe proporcionar la capacidad por el anlisis
vinculado a los procesos y datos en vivo, para que las acciones de retroalimentacin puedan ser inmediatas, como se ve en los ejemplos del captulo
3. Conforme la importancia del anlisis evoluciona como una fuente de
competencia, ser ms pronunciada la necesidad de integrar mdulos analticos con componentes esenciales de negocio. Las firmas quiz necesiten
tambin evaluar el impacto de los cambios en el proceso de negocio sobre
los mdulos de anlisis especficos desplegados para tomar decisiones. Esa
clase de capacidad tambin va a mitigar los riesgos que surgen de la escala
y la complejidad que son parte de un ambiente N = 1 y R = G.
Los requerimientos que se detallaron anteriormente son para cumplir las especificaciones de negocio enlistadas en la taba 4.1, y en la grfica de lneas en la figura 4.2. No sugerimos que los ejemplos de las firmas
que se mencionan en los captulos previos tengan una arquitectura totalmente diseada. Algunas de estas firmas tienen partes de estos requerimientos y, por lo tanto, son capaces de cumplir de manera parcial con las
exigencias de N = 1 o R = G. Nuestra meta aqu es lograr que los requerimientos de una nueva arquitectura ICT sean explcitos. Creemos que los
recientes avances en la tecnologa del software hacen posible la mencionada integracin. Hemos descubierto esa clase de arquitectura en un par
de fuentes inesperadas. Estamos conscientes de por lo menos dos firmas
globales Ramco Systems, con sede en Chennai, y Unisys en Estados
Unidos que han desarrollado una capacidad para brindar una plataforma ICT muy cercana a la que hemos hecho referencia aqu.
La plataforma Ramco Virtual Works, principalmente es una arquitectura de negocio que integra los resultados del software con la visibilidad de los procesos de negocio por medio de un ensamble de componentes
IMPORTA
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IMPORTA
141
142
IMPORTA
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144
contratos y hacer cambios en los contratos existentes en tiempo real a travs de este sistema facilitado para la Web. Ms de 80% de las actividades
administrativas en el negocio de seguros generales en ING se encuentran
ahora en lnea de esta manera, mejorando en forma significativa la calidad del servicio a sus agentes y finalmente, de sus clientes. El retraso para
atender la solicitud de un agente con respecto a un producto se ha reducido de manera importante. De 10 das con el sistema anterior, a tan slo
unos segundos con el nuevo sistema.
La visibilidad y flexibilidad en los procesos de negocio permitidos por
la nueva plataforma tambin les facilitan a los agentes de seguros armar
paquetes de las plizas para satisfacer los requerimientos particulares de
los clientes individuales dependiendo de su edad y sus preferencias en su
estilo de vida. La nueva plataforma ICT de la compaa, basada en una
arquitectura de componentes, permite interconectar con otros sistemas y
adaptarlos a cambios en las leyes. Ahora ING opera sus actividades en
Holanda y Blgica en una instancia del proceso en la misma plataforma.
Esto proporciona una nueva visibilidad en los procesos entre geografas,
como se identifican en nuestras especificaciones para N = 1 y R = G. El
retraso y el costo de los cambios en los procesos de negocio se reflejan en
la capacidad de ING por cambiar la maquinaria de reglas premium, de
vez en cuando, comparadas con la rutina del cambio una vez al ao, en
la industria. Esto le permite a ING adaptarse rpidamente a sus polticas y estructuras premium para cumplir con las necesidades especficas
de sus agentes y de sus clientes. Ya que el modelo de ING no es del todo
un N = 1, esta nueva plataforma ICT es un paso en esa direccin.
CONCLUSIN
En los cuatro primeros captulos de este libro, nuestra intencin era identificar la naturaleza emergente de la competencia y el proceso de creacin
de valor. Sugerimos que el nuevo mundo de la innovacin y creacin de
valor es intensivo en conocimiento y orientado a travs de la personalizacin de la experiencia. A este mundo lo describimos mejor como N = 1
y R = G, lo opuesto a la visin del mundo con el modelo T. En este espacio emergente de creacin de valor, los procesos de negocio que enlazan
IMPORTA
145
C A P T U L O
mpulsado por los cambios tecnolgicos y las cambiantes expectativas de los consumidores (en especial de los jvenes), el proceso de creacin de valor se est moviendo con rapidez hacia un
mundo N = 1 y R = G. Muchas firmas no se encuentran todava
listas para aceptar los cambios impuestos por esta nueva realidad.
Los gerentes enfrentan herencias organizacionales, tanto sociales
HERENCIAS
ORGANIZACIONALES:
IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR
como tecnolgicas. Aqu nos referimos a formas de pensar gerenciales, habilidades, incentivos, comportamientos y estructura de
decisiones en una firma as como a su arquitectura social, la cual
es el resultado de un largo periodo de socializacin tanto dentro
de la firma como de la industria.
Las respuestas gerenciales a nuevas oportunidades como
aqullas presentadas por N = 1 y R = G estn condicionadas por
la arquitectura social existente. Es una obviedad en la vida organizacional que lo que ve depende de lo que ha sido. Esto es, el
pasado influye en las percepciones del futuro. De manera similar,
la arquitectura tecnolgica las aplicaciones, las bases de datos
y los sistemas a menudo es un collage que representa el modelo de evolucin de la firma. Por ejemplo, las fusiones y las adquisiciones que conllevan no tienen sentido para los sistemas. La
historia de las aplicaciones desarrolladas con el tiempo tambin
complica el problema. Es comn encontrar sistemas Cobol arcai147
148
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
FIGURA 5.1
La lgica dominante
se convierte en los
lentes a travs de los
cuales se interpreta
la nueva informacin
Los
comportamientos,
habilidades y
herramientas
analticas reejan
el modelo de
negocio
El modelo de
negocio est
incrustado en la
organizacin
Los sistemas,
procesos de
negocio y
capacidades ICT
reejan el modelo
de negocio
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HERENCIAS ORGANIZACIONALES
151
152
social est siendo desafiada cada vez ms, su derecho por proteger sus patentes en medicamentos contra el SIDA estn siendo revocadas en pases
como Tailandia y Brasil. Microsoft, en otro ejemplo, por mucho tiempo
asumi que las PC seran los instrumentos de eleccin en lugar de los telfonos celulares. As que las preguntas para los gerentes son las siguientes:
1. Cul es la lgica dominante en mi empresa? Cmo es que
evolucion?
2. Cules son los elementos clave de esa lgica dominante? Qu
tan relevante es en un mundo N = 1 y R = G? Qu partes ayudan
al cambio hacia el futuro? Cules son los impedimentos?
3. Cmo desarrollamos una arquitectura social sintonizada en el
mundo N = 1 y R = G?
La lgica dominante de la empresa es fcil de identificar. Nunca es
explcita, pero nunca es tan difcil para desenterrarse. Todos los gerentes
pueden identificarla. Hgase las siguientes sencillas preguntas:
1. Qu clase de gerentes son valorados en la compaa? Por qu?
2. Qu proyectos tienen un acceso ms fcil para que se invierta en
ellos? Cules son los ms difciles de vender?
3. Qu es lo que se considera un rendimiento superior? Qu debe
hacer para obtener ese calificativo?
4. Qu compaas, adems de las suyas, admiran los gerentes? Por
qu?
5. Cules son los antecedentes de los altos directivos? Todos crecieron en la misma compaa?
6. Cmo se relaciona la compaa con los gerentes del exterior?
Cul es el proceso de asimilacin de los externos? Cul es el impacto que tienen? Cunto duran?
7. Cmo enfrenta la alta direccin a quienes no piensan como
ellos? Cul es el rol de la jerarqua al momento de resolver las
diferencias de opinin?
8. Cmo maneja y evala la compaa el riesgo? Cmo se maneja
el fracaso?
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
153
154
3. Conforme se han desarrollado con el tiempo los enfoques de desarrollo de aplicaciones, una gran variedad de aplicaciones pueden operarse en una firma, cada una respaldada y mantenida,
pero ser incompatibles con otros sistemas.
Enfoques peridicos para limpiar utilizando un recurso empresarial,
como un producto de software para planificar como Oracle o SAP, no resuelven del todo los problemas, como muchas versiones de ERP pueden
encontrarse en la mayora de firmas diversificadas y en aquellas que han
crecido a travs de adquisiciones.
Los desafos que surgen para ese crecimiento no planeado en la arquitectura heredada de la firma no slo son de naturaleza tcnica. Los
resultados del crecimiento no planeado se manifiestan a s mismos como
impedimentos en la claridad de los procesos de negocio y la capacidad
de cambiar stos para reflejar nuevos modelos de negocio. En la mayora de empresas los procesos de negocio no son responsabilidad de ningn directivo. La jerarqua administrativa y organizacional a menudo se
alinea con el negocio, la geografa y/o la funcin. Pero los procesos de
negocio, de principio a fin, como las rdenes de efectivo, a menudo trascienden estas fronteras. Como resultado, los procesos de negocio tienden
a ser hurfanos organizacionales. Los cambios en los procesos de negocio, por lo tanto, no son bien administrados, conduciendo a mltiples
sistemas a menudo incompatibles.
Son muchas las causas, pero el resultado final es el mismo. Los gerentes que administran la arquitectura tcnica como el CIO en muchas firmas son muy sensitivos a los riesgos de hacer grandes o repentinos cambios en los sistemas porque los sistemas se han convertido en misiones
crticas para el negocio. Adems de los riesgos, ellos ven una gran inversin
y estructuras a largo plazo para que se implementen estos sistemas. Como
resultado, pocas veces vemos una voluntad por ver un nuevo enfoque de
todo el sistema. Este desgano tambin se desprende de cmo se evale el
desempeo del CIO y de su staff. An ms, creemos que hay una creciente
desconexin entre las necesidades del negocio y las capacidades del sistema
ICT. Exploraremos esto con mayor detalle en el prximo captulo. Un resultado insidiosos de esta parlisis es que la mayora de todos los pre-
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
ADMINISTRAR LA MIGRACIN DE
LA ARQUITECTURA SOCIAL Y TCNICA
Nos gusta considerar los cambios organizacionales como un proceso ordenado de migracin y evolucin, no como una revolucin. Un enfoque
sistemtico al cambio permite a los gerentes dar pequeos pasos, lo
que reduce el riesgo del cambio e incrementa la capacidad de aprender.
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156
FIGURA 5.2
Arquitectura
social
Estructura de la
organizacin,
instrumentos de
medicin,
reconocimientos,
capacitacin,
administracin de
la carrera,
habilidades,
creencias, valores
Procesos
de negocio
Arquitectura
tcnica
Bases de datos,
sistemas,
aplicaciones,
anlisis
Como lo dejamos establecido al principio del libro, ganar en el nuevo espacio tan competido requerir de un cambio sistemtico de adentro
hacia fuera. Con objeto de administrar la migracin, los gerentes deben
empezar con una serie de criterios. Los sealamos a continuacin.
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
Enfrentar la complejidad
Como se mencion antes, la complejidad es un hecho en la transformacin a N = 1 y R = G. Adicionalmente a la enorme diversidad y escala,
la reconfiguracin en tiempo real de recursos y la globalizacin agregan
complejidad. Las arquitecturas sociales y tcnicas necesitan construir
capacidades para manejar los riesgos que surgen de esta complejidad.
Imagine una firma operando en 150 pases con 10 productos grandes.
La compaa estar enfrentando una asombrosa coleccin de modelos
de negocio, competidores, culturas y canales. Los lderes deben rodear
mltiples microculturas y capacidades para avanzar en el cambio a una
visin centrada en el consumidor. Las arquitecturas tcnicas y sociales
necesitan reflejar esta realidad y apoyarla.
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herramientas de redes les permiten a las firmas desarrollar una capacidad para un consenso rpido para construir globalmente a lo largo de la
organizacin.
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
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Poca responsabilidad
Mientras que la escala de estas iniciativas puede ser vasta, los gerentes
a menudo fracasan al enfrentarse a la propiedad de las iniciativas y los
derechos de las decisiones. Por ejemplo, cuando la discusin del proceso
de transformacin comenz en una compaa grande de alta tecnologa, sabemos que varias reas funcionales prometieron brindar su apoyo. Sin embargo, cuando lleg el momento de asignar responsabilidades
para aduearse de las nuevas iniciativas, no haba interesados. Por qu?
Porque cada unidad saba que las iniciativas no estaban claras o alineadas con la visin de desempeo en la compaa. Adicionalmente, tomar
posesin se vea como algo muy riesgoso porque el proyecto requera la
administracin a travs de silos dentro de la firma y recortar roles y responsabilidades. Los gerentes se dieron cuenta de que deban invadir el terreno de varias personas para completar los cambios.
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
cidad de las transacciones, lo que representa la lgica dominante de muchas firmas. Mientras que la eficiencia es un poderoso valor del cambio
estratgico que proponemos, los procesos de trato directo con el cliente
deben disearse para la innovacin continua y la receptividad del valor
del cliente. Todos los accionistas deberan comprender la fluidez y transparencia del valor del consumidor que ofrece el modelo N = 1 y R = G.
En el captulo 6 proporcionaremos un enfoque de portafolio para alinear
metas en las capacidades de los procesos de negocio.
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HERENCIAS ORGANIZACIONALES
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FIGURA 5.3
Punto de vista
consistente
Identicacin
de brechas
Capacidades
actuales
Pasos
factibles
Diseo del
experimento
Nuevas
capacidades
Experimentos
para aprender
a disminuir el
riesgo
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
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166
heredados de su organizacin, lo que inclua un paquete estndar de solucin ERP y un portafolio de aplicaciones internas en varias plantas por
medio de adoptar una arquitectura basada en componentes, como nos
referimos en el captulo 4.
Al principio de su viaje en 2001, Madras Cements no tena la visibilidad en tiempo real de sus operaciones de negocio, y la informacin que
llegaba a los gerentes de lnea no era consistente ni estandarizada. Como
resultado, las decisiones se tomaban con informacin que a menudo era
inconsistente. De manera inevitable los procesos de decisiones gravitaban de corazonadas de los gerentes a la historia del desempeo anterior
de las plantas. Dharmakrishnan inici la migracin de la administracin
basada en evidencias, incrementando gradualmente la transparencia en
las operaciones de negocio en los varios niveles de la administracin. Por
ejemplo, la meta diaria del nivel operacin y el desempeo en calidad, productividad y costo en cada planta se hicieron visibles simultneamente en
la planta y en las oficinas corporativas. El primer paso se cumpli, pero
con una gran oposicin, tanto social como del grupo de IT. Los jefes de
la planta rechazaron monitorear esos detalles porque crean que era funcin de los operadores de lnea. Tener datos con este nivel de exactitud
disponible en todos los niveles de la organizacin era algo muy amenazador. Todo el mundo saba cules eran los problemas. No haba dnde
esconderse. En esta nueva transformacin, el CEO obligaba a que estas
medidas se presentaran en relativa comparacin a otras plantas. Cuando
los gerentes de las plantas lo rechazaron, a los jefes divisionales en las oficinas corporativas se les asign dirigir revisiones a nivel de planta basados en medidas de ineficiencia (variantes de los planes y en comparacin
con otras plantas) para reportes en tiempo real.
El CEO alter la revisin de la junta de presidentes para enfocar la
atencin en esta medicin de procesos de negocio en tiempo real. Los
gerentes de todos los niveles entendieron el mensaje. El CEO y los altos
directivos empujaron de manera constante y con urgencia para hacer que
toda la cadena de procesos, desde las rdenes hasta las entregas fuera
transparente. Antes de esta iniciativa, las plantas ubicadas a ms de 500
millas de la oficina corporativa se conectaran con la alta direccin una
vez al mes para hacer la revisin. Ahora, este nuevo ambiente transform
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
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HERENCIAS ORGANIZACIONALES
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Prcticas actuales
Haba una estructura jerrquica en la organizacin con cinco niveles y poca transparencia.
Los gerentes deciden, basados en datos en tiempo real, qu mediciones rastrear de los procesos de negocio.
Las revisiones mensuales se basan en informacin del tablero en tiempo real que captura
el desempeo de los procesos de negocio
que estn en operacin! Los gerentes enfrentan este nuevo nivel de transparencia.
Menos de 30% del tiempo de la gerencia se dedica a atender de manera pronta y proactiva
las excepciones en el tablero.
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
Prcticas actuales
Los cambios en las arquitecturas tcnicas y sociales de la firma conllevaron a muchos beneficios. La satisfaccin del cliente estaba en los mayores niveles. La productividad de las plantas y de los gerentes estaba en
un nuevo nivel, uno que incluso el CEO no anticip cuando comenz el
viaje. La transformacin fue menos onerosa de lo que se esperaba porque
los procesos de transformacin comenzaban con claridad estratgica.
Los indicadores clave de los cambios en el desempeo de la compaa se
muestran en la tabla 5.3.
El ejemplo de Madras Cements nos permite reconocer la interaccin
entre la arquitectura social y tcnica, y el rol de los procesos de negocio
en mediar e influir en ambos. Por qu fue exitosa esta transformacin en
Madras Cements? Tuvo xito porque la alta direccin tom la iniciativa
y porque la transformacin se condujo desde la perspectiva del negocio.
La compaa no dependa de vendedores externos de IT o de un paquete ERP de una firma para entregar los mejores procesos o prcticas. La
compaa construy sus propios procesos. El nivel de flexibilidad que se
exiga desde los tableros diseados y la integracin que la compaa necesitaba se podan conseguir utilizando un paquete de solucin estndar
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Prcticas actuales
Haba aplicaciones heredades dispares e informacin entre las plantas sin ninguna o poca
integracin.
Las aplicaciones de los silos estaban distribuidas Ahora, una sola plataforma enlaza todos los procesos y datos con una estructura de metadaentre las funciones de negocio con algunos
tos. Los gerentes pueden evaluar el impacto
collages para forzar la integracin al momento
de cualquier propuesta de cambio en sus resdel cierre nanciero. Ni la organizacin IT ni
pectivos procesos de negocio.
los directivos de la alta direccin eran capaces
de medir la posible extensin del cambio en
sus procesos de negocio, o el costo e impacto
de esos cambios.
Los reportes estndares eran presentados por el
vendedor en paquetes, los cuales pocas veces
tena informacin en la manera en la que los
gerentes queran. Como resultado, estos reportes y la informacin no se utilizaban por los
gerentes del negocio.
Las aplicaciones IT eran especcas para la planta y se enfocaban de manera interna en la automatizacin de los procesos internos.
HERENCIAS ORGANIZACIONALES
Mtrica de negocio
Hasta marzo
31 de 2001
Hasta marzo
31 de 2007
Promedio de
la industria
en 2006*
138 dlares
351 dlares
210 dlares
40 dlares
125 dlares
40 dlares
5.75
6.0
3.0
304
281
840
Capacidad de utilizacin
46%
95%
95%
71%
64%
81%
* Las cifras promedio de la industria son del Reporte ICRA de la industria del cemento para 2006, que se basa en
estadsticas de las 23 compaas ms grandes en India.
+
Ganancias antes de depreciacin, intereses e impuestos.
Comenzamos este captulo enfocndonos en las herencias organizacionales y la lgica dominante de la firma. Conforme cambian los negocios, la lgica dominante puede resultar un impedimento para identificar
y explotar las nuevas oportunidades. Cambiar la lgica dominante o el
legado de la organizacin es un prerrequisito para la competitividad. En
cuanto a la operatividad, esta tarea trata de cambiar con tranquilidad
los procesos de negocio subyacentes. Los gerentes han tenido por mucho
tiempo y de manera frecuente experiencias desagradables con la transformacin de procesos de negocio. Creemos que es el resultado de una significativa falta de claridad estratgica y de subadministrar el lado social
de la transformacin. Madras Cements proporciona un ejemplo de los
beneficios de hacerlo de manera correcta.
En el prximo captulo examinaremos las relaciones entre las habilidades gerenciales, perspectivas, autoridad y estructura de decisiones, y la
arquitectura tcnica de la firma.
173
C A P T U L O
EFICIENCIA Y
FLEXIBILIDAD: MANEJAR
LA TENSIN
cio son flexibles y pueden acomodar la innovacin continua. La
variedad, la flexibilidad, la adaptacin y la continua innovacin
de los procesos, son fundamentales. De manera similar, R = G sugiere que necesitamos procesos que continuamente se adapten a
las demandas de los consumidores y que aprovechen la habilidad
y la base de evaluacin de los socios en sus redes globales. La necesidad de flexibilidad, adaptacin, elasticidad e innovacin continua, estn incrustadas en el concepto de N = 1 y R = G.
Esto no significa que la eficiencia no es importante en el mundo N = 1 y R = G. Por ejemplo, Google no puede asumir que
los consumidores se van a quedar en sus sistemas en los tiempos
muertos, o que los anunciantes van a tolerar pobres polticas de
cobro. Starbucks no puede servir caf de mala calidad o ensuciara su premisa. ING debe hacer su anlisis de riesgo de manera
exacta para ofrecer precios individuales a los clientes.
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176
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
TENSIN FLEXIBILIDAD-EFICIENCIA
La lgica dominante y los actuales modelos de negocio le dan forma a la
capacidad de eficiencia y flexibilidad en los procesos de negocio. Como lo
vimos en los captulos 4 y 5, los procesos de negocio son influidos por la
arquitectura ICT. La realidad es que la mayora de las compaas no son
capaces de enfrentar las necesidades simultneas de flexibilidad y eficiencia: estn en diferentes puntos en su transicin de la fase 1 a la 3, descritas
en la figura 4.3. La mayora de ellas est en la fase 2, en donde la mayor
parte de procesos de negocio estn atrapados en grandes sistemas empresariales. Sin embargo, la arquitectura tcnica no es la nica culpable. La
capacidad de agilidad en la toma de decisiones a travs de los procesos
de negocio flexibles en las grandes firmas tambin recae en arquitecturas
sociales apropiadas que involucran decisiones adecuadas, habilidades, y
la capacidad de aceptar el cambio entre gerentes, como lo vimos en el captulo anterior.
Los gerentes de negocio a menudo reconocen la necesidad de ser
flexibles y eficientes. Basados en nuestro trabajo con ms de 500 directivos senior en grandes compaas, hemos sido capaces de identificar la naturaleza y la seriedad de las desconexiones entre los procesos de negocio
deseados por los lderes y la realidad que los confronta. Invariablemente
los gerentes sugieren que la arquitectura ICT y la velocidad de respuesta
se han quedado retrasadas, detrs de sus necesidades y el deseo de cambio. Por ejemplo, un proveedor de autopartes en Estados Unidos qued
atrapado por los costos atractivos del exterior y rpidamente se moviliz
para cambiar la fuente de sus componentes a China. Mientras que a primera vista parece ser una simple y fcil decisin de negocios, pronto la
compaa se dio cuenta de que estaba utilizando a sus socios en logstica
para transportar por avin las partes desde China. Esta pesadilla en la logstica estaba borrando los beneficios en costo que la compaa haba anticipado por contratar outsourcing.
De hecho, la empresa termin con costos ms altos de los que hubiera
tenido al fabricar esos componentes en Michigan. La culpa en este caso
fue de la arquitectura social y tcnica de la firma. Los diseadores de la
compaa estaban acostumbrados a enviar un nmero de cambios de l-
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EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
179
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hbitos personales de ver TV. An ms, la verdadera informacin puede sustituir la investigacin de mercado y las deducciones basadas en el
muestreo, sobre la eficiencia y la efectividad del precio de los anuncios.
No hay que decirlo, este enfoque de precios genera nuevos retos en privacidad y seguridad. Pero los clientes pueden determinar el nivel de monitoreo que estn dispuestos a aceptar. Los anunciantes tambin preferirn
esta suma de tiempo real y la informacin especfica de los consumidores
basados en investigaciones de terceras personas. La TV puede parecerse a Google para los anunciantes. Regional Cable Services en Singapur,
Filipinas y China est experimentando con este modelo.
Sin embargo, la migracin a este modelo de TV prepagada para las
compaas tradicionales de cable en Estados Unidos no es algo trivial.
Adoptar este modelo exigir cambios significativos a procesos de negocio
dentro de las firmas para reflejar un nuevo nivel de flexibilidad y eficiencia
en su arquitectura tcnica y social. En el modelo tradicional de negocio de
las compaas de cable, los procesos de negocio en las solicitudes del cliente,
el cobro y la recoleccin se estandarizaban con base en una serie de elecciones
fijas. La eficiencia era la norma dominante, y estos procesos se evaluaban
con base en la productividad y a la velocidad en trminos de transacciones
y recolecciones. El nuevo modelo de negocio basado en pago por el uso, exige un cobro y anlisis detallados para obtener ideas contextuales sobre las
preferencias individuales de los clientes, similares a los ejemplos que pusimos en el captulo 3. An ms importante, las exigencias en la atencin de
la demanda para ubicar nuevas tendencias y actuar en consecuencia quiz
requieran de un nuevo nivel de flexibilidad en estos procesos.
Conforme la firma aprenda acerca de las preferencias de los clientes,
sus respectivos procesos de negocio evolucionarn con el tiempo. Por lo
tanto, la arquitectura ICT necesita transformarse, y los gerentes necesitan
instruirse sobre un nuevo enfoque en la toma de decisiones para reflejar
esta necesidad de flexibilidad. En el nuevo modelo de negocio, es necesaria la eficiencia en los procesos de negocio, pero no es una condicin suficiente para garantizar el xito.
Conforme las paredes regulatorias se derriban y la competencia global se intensifica para cocrear un valor nico para los clientes, incluso
los bien protegidos mercados de telecomunicaciones y cable en Estados
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
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Arquitectura tcnica
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
Arquitectura tcnica
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ADMINISTRAR LA MIGRACIN
Punto de partida: Una serie de desconexiones
La tensin al administrar la eficiencia y la flexibilidad en una firma expone desconexiones entre las nuevas exigencias en las arquitecturas sociales
y tcnicas (de N = 1 y R = G), y las herencias organizacionales. Un primer paso en esta transformacin, por lo tanto, es entender una serie de
negocios de ICT y desconexiones sociales y hacerlas explcitas. Esto casi
es una precondicin para decidir cmo migrar rpidamente de un sistema
organizacional heredado que est ms en sintona con las necesidades de
un mundo N = 1 y R = G. Necesitamos una comprensin de las causas
del dolor antes de arreglarlo.
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
FIGURA 6.1
CTO/CIO
Valorar la creacin
bajo mercados que
evolucionan rpidamente.
Necesidad de presin para
la innovacin, exibilidad
y velocidad para nuevas
aplicaciones y
soluciones nicas
Administracin de los
sistemas legados, orientacin
de la transaccin, calidad de
los datos, eciencia de la
arquitectura, soluciones en
paquete, diseo caro, costo,
excesos en tiempo, mltiples
estndares, administrado a
los vendedores de IT
Creacin de valor
1.
2. Qu tan profundo se involucran los gerentes de negocio en elaborar la arquitectura ICT y procesar el diseo de las decisiones?
En muchas firmas de gran tamao, existe una desconexin implcita
en las expectativas e incentivos establecidos para la lnea de negocio y
los gerentes de tecnologa. Como se describe en la figura 6.1, mientras
que se espera que los gerentes de lnea hagan crecer el negocio localizando rpidamente las cambiantes necesidades del cliente y al adaptar
los procesos para sacar provecho de los recursos globales, los CIO y sus
organizaciones frecuentemente son evaluados con base en las medidas
de eficiencia que son internas en la organizacin IT, como el gasto en,
y la consolidacin de la tecnologa y los centros de informacin. Como
resultado, los CIO a menudo se enfocan en la eficiencia interna de su organizacin IT, y slo invierten en innovacin de manera incremental. Se
reporta que ms de 70% de los presupuestos de IT en las firmas de gran
tamao se gasta en el continuo mantenimiento de los sistemas existentes.
Esto complica an ms la arquitectura ICT en trminos del collage de
aplicaciones que se heredan y de los productos especficos del vendedor. No es de sorprenderse que la concentracin del CIO se enfoque en
185
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EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
187
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EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
valor. Los vendedores IT s informan a los clientes sobre las mejores prcticas que se siguen en la industria y entre industrias. Nuestro punto es que
no es suficiente. A menudo, los vendedores se dan cuenta de que las necesidades de los CIO en una compaa no son diferentes a N = 1 y R = G. Ms
de 70% de los ms de 2 billones de dlares de necesidades se subcontratan.
Mltiples vendedores suministran al CIO. En este sentido, es claro el ambiente R = G. Sin embargo, el CIO, con objeto de servir bien a su firma,
debe construir una arquitectura ICT nica, enfocada en las necesidades de
negocio de su firma. Esto es por la especificidad de las necesidades y las
aplicaciones nicas. Los vendedores ICT deben ver al CIO tambin como
N = 1; no pueden estar entregando los mismos productos o las soluciones
que proporcionan a otros fabricantes grandes o pequeos. Los vendedores son reacios en reconocer esta verdad emergente. Por ejemplo, permtanos considerar la unidad de negocio de ServiceTech, del grupo hind
TVS Group, de 3 mil millones de dlares. Su modelo de negocio es proporcionar servicio postventa en India a varios productos electrnicos como
los telfonos celulares, laptops, lectores de tarjetas de crdito de marcas
multinacionales como Lenovo, Dell, Ericsson y Nokia. Adems de sus propios centros de servicio, TVS aprovecha su relacin con cerca de 500 socios
de servicio en todo el pas para proporcionar servicio en la tienda, en lnea
o por telfono. Naturalmente, muchas marcas multinacionales encuentran
atractiva esta red conforme expanden su presencia en el creciente mercado
de India. Pero los contratos de necesidades y servicios de estas corporaciones multinacionales (MNC, por sus siglas en ingls), son nicos. El modelo
de negocios de TVS ServiceTech, por lo tanto, se acerca a N = 1 y R = G en
sus intentos de cumplir con las necesidades nicas de estas MNC, al permitirles sacar provecho de su red y el servicio de sus socios. Es claro que el
proceso de negocios para respaldar este modelo necesita acomodar tanto la
eficiencia como la flexibilidad.
Mientras que varios vendedores de ICT pueden ofrecer una solucin prediseada, el modelo de negocios de TVS ServiceTech exiga flexibilidad para acomodar las necesidades de los clientes de MNC, como
Ericsson y Lenovo. TVS tuvo que enfrentar con cuidado la seleccin y
administracin de los vendedores de ICT. Tambin era claro que mientras que algunos vendedores de productos ICT ofrecan una solucin lo-
189
190
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
191
192
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
ndice de
cambio
Certeza en
los resultados del
proceso
Naturaleza
de los datos
193
194
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
195
196
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
FIGURA 6.2
Realidad competitiva
Nuevas exigencias de
modelos de negocio en
N=1yR=G
Claricar el portafolio de
los procesos de negocio:
eciencia contra
innovacin
Brechas en
la arquitectura
tcnica
Brechas en
la arquitectura
social
Nuevas habilidades para
administrar la eciencia
y la innovacin
Resultados de negocio
con el nuevo modelo
197
198
portafolio de negocios probablemente tenga requisitos estratgicos dismiles. Puede una simple arquitectura ICT y una arquitectura social acomodar una gran variedad de imperativos estratgicos? El portafolio en
una firma diversificada puede atravesar un amplio espectro, como fue el
caso de la Corporacin Dow Corning.
Dow Corning tena negocios que iban de materiales de ingeniera
(slo N = 1) cocreados con clientes que requeran servicios significativamente tcnicos y de ingeniera para compras de gran tamao de fluidos
de silicn y sellados, que se vendan a precio.
Al final de los aos noventa estaba en crisis. A la mitad del captulo
11 de los procedimientos de bancarrota (basados en los asuntos de responsabilidad del producto, con un producto que nunca se constituy con
ms de 1% de las ventas), la compaa casi no tuvo ganancias y experiment el declive de mrgenes en sus lneas de productos dominantes. No
haba una integracin global de sus sistemas ni visibilidad para los requerimientos de los clientes, de manera global.
La compaa tena cerca de 7 000 unidades guardadas en stock
(SKU, por sus siglas en ingls) que iban de un montn de qumicos que
se vendan en contenedores hasta tubos de sellado para impermeabilizar.
Debido a que el negocio del silicn haba sido histricamente muy redituable, los equipos de ventas consistan en expertos con profundo conocimiento de sus productos y aplicaciones especficas para sus clientes. Les
encantaba proporcionar servicio de consultora, cargados con productos
de precios premium. sa era su lgica dominante.
La situacin financiera oblig a los altos directivos a reexaminar esa lgica dominante. Es un modelo de negocio apropiado para
administrar la amplia variedad de negocios dentro de la compaa?
Deberamos imponer una estructura de costos a todos ellos? Puede
una serie de procesos de negocio, ser apropiada para mltiples negocios en una firma diversificada? Para generar claridad a sus modelos
de negocio, Dow Corning cre fuerzas de tarea. A stas se les daba la
libertad de empezar con una hoja en limpio para examinar su negocio.
Este anlisis de las fuerzas de tarea expuso las lneas de culpabilidad de
la lgica dominante. La compaa tena dos tipos de negocio distintivamente diferentes.
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
199
200
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
201
202
CONCLUSIN
No puede evitarse la tensin entre flexibilidad y eficiencia; est en la verdadera naturaleza de mundo N = 1 y R = G. Los procesos de negocio el
pegamento entre la arquitectura social y tcnica estn en el corazn
EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
203
C A P T U L O
a estrategia de innovacin que se describe en este libro claramente requiere de nuevas habilidades. R = G sugiere que ninguna firma puede desarrollar todos los productos y servicios
que necesita para proporcionar una experiencia personalizada a
cada consumidor; ni todas las capacidades administrativas para
transformar la organizacin. En los captulos 5 y 6 hablamos de
RECONFIGURACIN DINMICA
DEL TALENTO
los asuntos relacionados con escapar de las herencias organizacionales y la construccin de nuevas habilidades para administrar
la innovacin. Ilustramos cmo las empresas deberan prepararse
para manejar las tensiones constantes entre la flexibilidad la eficiencia y la confiabilidad. Esta transformacin no slo es sobre
cambiar la perspectiva de la lgica dominante de los gerentes, sino
que se enfoca en nuevos niveles de transparencia y visibilidad de
cmo se administra la firma.
Tenemos que cambiar la manera en que administramos; cmo
podemos empalmar de manera continua las oportunidades con
los recursos.
Nos debemos enfocar en las habilidades de las personas y sus
actitudes hacia el aprendizaje, as como en la competencia de los
equipos y la habilidad de configurar equipos basados en tareas
con el mejor talento alrededor del mundo. Por ejemplo, identificar
particularmente el comportamiento y las necesidades de un individuo en especfico de una base de millones de ellos en Amazon.
com, la aseguradora ING o el programa de cuidado a la diabetes
en ICICI requiere de elementos analticos. Argumentaremos
205
206
dcada de estar involucrado en India le ha permitido expandir sus operaciones, aprovechando el bajo costo de sus ingenieros en tareas especficas
como el desarrollo de software incrustado para ensamblar un completo
centro de investigacin y desarrollo. Esta unidad en India, ahora tiene la
total responsabilidad de los nuevos productos, desde su concepto hasta
que llegan al mercado. El fundamento de negocio para esta unidad es
tambin cambiar del ahorro de costos a nuevos productos y desarrollo
de negocios.
Esta tendencia similar se est viendo en otras grandes firmas MNC
como Cisco, Oracle, SAP, GE y Philips. Por ejemplo, el campus de innovacin de Philips en India es el mayor centro de investigacin y desarrollo
fuera de Holanda. Casi todos los nuevos productos globales que incluyen software tienen una contribucin del centro de Bangalore, comenta
Bob Hoekstra, ex CEO del centro Philips en India. Una investigacin de
Stanford reporta que centros de investigacin y desarrollo de corporaciones multinacionales en China no slo estn proporcionando respaldo
tcnico, localizacin y desarrollo de productos para mercados locales.
Tambin lo estn haciendo para el mercado global.
Muchas MNC, incluyendo a Honeywell, reconocen que el mercado
de India proporciona oportunidades nicas para el desarrollo de productos y servicios para mercados como los de India. El centro de investigacin y desarrollo de Honeywell est trabajando en aparatos que reduzcan la prdida de electricidad en la rejilla. Tambin est desarrollando
un termostato inteligente con un software incrustado que le permite a
los consumidores individuales definir su presupuesto para el consumo de
energa, por un da o por un mes. Ellos pueden personalizar la manera en
que consumen energa (N = 1). Los termostatos inteligentes apagan los
controles de energa para aplicaciones especficas como refrigeradores,
lavadoras o secadoras, de acuerdo con las prioridades establecidas por
los consumidores. Los gerentes en Honeywell creen que estos productos
pudieran tener una oportunidad significativa en otros mercados, como en
China o en frica.
Esto no est limitado a la industria elctrica o de software. Cierto
nmero de firmas farmacuticas, como Allergan, Dupont, Eisai y
AstraZeneca han incrementado de manera significativa sus inversiones
207
208
FIGURA 7.1
Adicin de valor
1985
Costo
1990
1995
Costo + calidad
2000
Costo + calidad
+ tecnologa
2005
2010
Costo + calidad
+ tecnologa
+ innovacin
derse que las firmas globales hayan reconocido esta necesidad de tener
acceso a habilidades de todas partes del mundo para competir de manera
efectiva y proporcionar un servicio superior a los clientes. Este reconocimiento est obligando a las firmas a construir equipos en proyectos que
son multidemogrficos y multiculturales. El enfoque no slo es en costo.
El costo es una consideracin, pero igualmente importante son la calidad,
la innovacin de la solucin y la velocidad. Los modelos de trabajo y la
composicin de los equipos varan constantemente conforme la naturaleza de los proyectos y el acceso al talento requerido cambian.
En los siguientes prrafos ofrecemos ejemplos de firmas como IBM
(establecida como MNC en Estados Unidos) y TCS (MNC emergente
con base en India), configurando recursos para proyectos en especfico.
209
210
Ubicaciones
Nmero de personas
8 investigadores
50 personas
8 especialistas en
regulacin
Conocimiento de la tecnologa de la
rejilla la supervisin de calidad
20 gerentes en
ingeniera
6 desarrolladores de
software
Fuente: En IBM, una manera ms inteligente de subcontratar, New York Times, julio 5, 2007.
Escudera Ferrari
La escudera Ferrari, cuyo dueo es la automotriz Fiat, es el equipo de carreras de autos que participa en la Frmula 1, que casi se disea de manera
particular cada ao. Ferrari ha seleccionado a Tata Consultancy Services
(TCS), de India, como su socio en tecnologa en el desarrollo de la siguiente versin de autos de carreras. TCS est proporcionando soluciones en
tecnologa de informacin y servicios de ingeniera. Fue la excelencia de la
compaa en el dominio de su rea de conocimiento, y su capacidad de ejecutar proyectos a tiempo, lo que hizo que TCS ganara la asociacin global
con Ferrari. El compromiso de TCS con Ferrari incluye la divisin de autos de lujo 2000 y la de los diseos personalizados de los autos Frmula 1,
que tan slo produce cuatro diseos personalizados al ao.
Ferrari est aprovechando los recursos de TCS en mltiples dominios, incluyendo los empresariales en IT, vehculos electrnicos y en aerodinmica. La composicin del equipo con sus habilidades y ubicaciones,
se describe en la tabla 7.2. El tamao del equipo de casi 70 elementos se
expande equitativamente entre Ferrari y TCS. La naturaleza de este compromiso entre estas compaas requiere de una intensa colaboracin entre ambos equipos. La naturaleza cooperativa del proyecto requiere de la
presencia fsica del equipo TCS en Maranello, Italia, donde est la base
del equipo Grand Prix de Ferrari. Ms de 90% del equipo de TCS est
Ubicaciones
Nmero de personas
Vehculos electrnicos
Maranello, Italia
18 de Ferrari, 5 de TCS
Aerodinmicos
Maranello, Italia
8 de Ferrari
Diseo de software
Maranello, Italia
3 de Ferrari, 20 de TCS
Prueba de software
Maranello, Italia
8 de TCS
211
212
British Telecom
La composicin y la ubicacin fsica de los equipos en la ejecucin de un
proyecto global tambin evolucionan. Por ejemplo, en contraste al compromiso de Ferrari, considere el de TCS con British Telecom (BT) para
mejorar toda la red de telecomunicaciones de BT a una red de datos basada en un protocolo de Internet, llamado red del siglo veintiuno. Este
acuerdo necesitaba una total comprensin del legado en la red de telecomunicaciones en BT, con la mezcla de viejas tecnologas, como encendedores de circuitos, y equipo nuevo.
TCS trabaj con BT para desarrollar un plan para la migracin de
la red entera. El equipo inicial de soluciones era de aproximadamente 20
diseadores de solucin, tanto de BT como de TCS. El plan inclua pasos
detallados en el diseo, las pruebas y el despliegue de varios nodos en la
red. Conforme el proyecto evolucionaba, la creciente claridad de la tarea
y las actividades subyacentes permitan a TCS aprovechar la ventaja de
los costos en India. TCS ha cambiado un montn de servicios enlazados
con la integracin de sistemas, diseo y pruebas, en India. Ha establecido
un laboratorio exclusivo para BT en Chennai, India, con 10 diseadores
de soluciones y 115 expertos en pruebas y desarrollo. La composicin de
este acuerdo de TCS se presenta en la tabla 7.3. Este modelo de recursos
subcontratados ha requerido documentacin detallada de tareas como
el desarrollo del software y sus pruebas, y un entendimiento explcito del
proceso de migracin de redes.
En un nivel superficial, esta configuracin de recursos parece lo
acostumbrado en negocios. Lo que es nuevo aqu es que estas configuraciones estn cambiando de manera constante, incluso dentro de una
firma y de un proyecto, conforme ste desarrolla:
1. Muchas de estas tareas y/o proyectos se implementan en mltiples lugares y en todo el mundo.
Locaciones
Nmero de personas
20 de BT
22 de TCS
Chennai, India
20 de TCS
Desarrolladores de software de
telecomunicaciones
Chennai, India
70 de TCS
Chennai, India
45 de TCS
213
214
215
216
sistema de administracin de proyectos en donde stos sean sistemas organizacionales temporales. Es crtico reconocer esta transicin. El mensaje es: Yo, como un hbil socio, no pertenezco a las operaciones de India
o de Estados Unidos, aun cuando viva en alguno de estos pases y reporte administrativamente al director en ese pas. Yo pertenezco a un grupo
global, y me pueden llamar a trabajar a un proyecto especfico, con base
en mi experiencia y mis habilidades. As que, cada empleado comienza
a pertenecer a sistemas mltiples:
1. Un miembro de una unidad de negocio funcional (por ejemplo,
grupo de negocio de mercados financieros y/o funcin de recursos
humanos).
2. Un miembro de un equipo en un pas (por ejemplo, operaciones
en India, China y Estados Unidos).
3. Un miembro de un equipo que tenga el proyecto del momento
(por ejemplo, programadores de India en el proyecto utilitario de
IBM en Center Point Energy, Texas).
4. Un miembro de un equipo de ventas que trabaje como miembro
del equipo de la firma ABC (por ejemplo, el equipo TCS en el proyecto de los autos de carrera de Ferrari).
La mayora de los empleados quiz no tengan esta afiliacin organizacional ambigua y cambiante. Sin embargo, para la gente ms codiciada
y ms hbil, sta ser cada vez ms su realidad. Cul es la lgica subyacente aqu?
ractersticas del consumidor, la complejidad de la solicitud y las habilidades del agente de call center. Por ejemplo, una solicitud complicada de un
cliente importante se puede dirigir a un agente en Australia. La siguiente
llamada la pueden responder desde India. Este proceso est mejor descrito como una dinmica reconfiguracin de recursos en tiempo real (por
decir, agentes de call center, en este caso). Es lo mismo que Li & Fung
hace al rastrear una orden especfica de camisetas a una configuracin
diferente de vendedores, basada en habilidades, disponibilidad de la capacidad, urgencia y dems. Lo que estamos presenciando es el desarrollo
de capacidades similares a un nivel ms granular; la capacidad de ensamblar el talento nico tanto dentro como fuera de la firma para ejecutar
tareas especficas.
Cul es la implicacin? Los das de produccin en masa fabricar
un artculo en una cadena repetitiva lineal o en una lnea de ensamble
pudieron haber terminado. Ya sean autos, llantas, zapatos o aseguradoras, no crean valor al vender algo que se produce en masa. Crean una
experiencia nica, de un cliente a la vez, al incluir, de ser necesario, el
producto fsico con los servicios.
La propuesta de valor no es la llanta, sino su uso personal; no el seguro mdico con base en la demografa, sino un sistema de administracin
de la salud, basado en un perfil de riesgo personal y en el monitoreo continuo del desarrollo de una enfermedad. Como resultado, el trabajo de los
gerentes cambia de manera dramtica. Ya no slo se trata de administrar
una lnea de ensamble de manera eficiente, sino de responder a las continuas oportunidades de evolucin. La plataforma central para el valor ha
cambiado del producto y servicio, a la solucin y la experiencia del cliente.
El trabajo gerencial, por lo tanto, est cambiando de manera continua. A
diferencia de la produccin en masa, cada solicitud de un cliente puede
ser diferente.
Considere a Dell. Puedo ordenar un desktop sin monitor. Para esa
orden, Dell no activar a los proveedores de monitores. Pero la prxima orden podra incluir un monitor. La activacin de la base del proveedor depende de la orden especfica recibida. Extendiendo este argumento
a un nivel granular, cada oportunidad de cocreacin (y una interaccin
del cliente) puede ser vista como un proyecto especfico que involucra una
217
218
configuracin nica de recursos. Los vendedores de software de India enfrentan este problema. Todo su negocio consiste en una serie de proyectos
que les asignan a los individuos en especfico. Cada proyecto puede exigir un dominio especfico de conocimiento y habilidades en el software.
Continuamente reconfiguran los recursos. Los acuerdos de TCS con
Ferrari y BT, son dos ejemplos como stos. Como se ilustra en el ejemplo
de Lenovo, la naturaleza emergente del trabajo gerencial administrar
una serie de micro y macroproyectos dentro de la firma sugiere una
configuracin dinmica de talento que no puede darse a menos de que
pongamos atencin especfica a lo siguiente:
> Los gerentes deben saber dnde est el talento dentro de la organizacin, y si se puede tener acceso fcilmente desde el exterior.
> Los gerentes deben ayudar a los miembros del equipo del proyecto a enfrentar el estrs causado por la presin del tiempo, la ambigedad del poder y las relaciones de autoridad, y las interacciones
interpersonales y entre culturas. Los sistemas reconfigurados necesitan ser fluidos. Es como construir una organizacin Velcro, en
la que los equipos puedan juntarse y desconectarse sin esfuerzo.
la evaluacin transparente y objetiva de las habilidades, actitudes y experiencias de toda la gente. Los gerentes deben ser capaces, en tiempo real,
de accesar a la base de datos de recursos humanos y juntar los nombres,
la ubicacin y disponibilidad de la gente con habilidades especficas. El
sistema debe ser capaz de responder a indicaciones como, mustrame
a todos los que tengan habilidades especficas en disear sistemas silenciadores para autos. Esta bsqueda quiz requiera de algunos pasos
como habilidades en el diseo de automviles, manejo del ruido, ruido
interior, materiales y ruido y dems. Los gerentes deben reconocer que
estos equipos pueden tener personas de mltiples lugares y niveles de la
jerarqua. Un joven ingeniero de China puede ser un experto en alguna
materia. Quiz est trabajando en un equipo de varios cientficos e ingenieros experimentados. IBM reconoce lo anterior. Est construyendo
un sistema de administracin del conocimiento para rastrear a su talento
global. Por ejemplo, este sistema le permite a un gerente de IBM en Brasil
rastrear fcilmente y formar un equipo de 15 expertos en pruebas de software en todo el planeta a un buen precio.
Para que este nivel de transparencia se construya en el sistema, cada
empleado debe ser revisado por sus habilidades, actitudes y experiencia
en proyectos anteriores. Muchas firmas han construido servicios nicos para lograr lo anterior. Por ejemplo, HireRight, una empresa de
California, evala a los nuevos reclutas para asegurarse de que no tengan
rcord criminal, que no consuman drogas y que posean las cualidades
que dicen tener. Esta revisin de antecedentes se hace por medio de una
bsqueda en bases de datos pblicas como en los registros de la corte o
de la polica, o los registros de una universidad, as como una bsqueda
para verificar la experiencia laboral, incluyendo una entrevista al candidato y a sus jefes anteriores (con el permiso del candidato). Hay una dosis de interpretacin humana en la recoleccin de datos. Esta revisin se
completa antes de los esfuerzos de reclutamiento para asegurarse de que
los datos sean autnticos. Una variacin de este trabajo lo hacen los departamentos de recursos humanos dentro de una empresa. Reconocemos
que las verificaciones de los antecedentes del tipo como el que acabamos
de describir no son nuevas ni nicas. Pero este tipo de evaluacin proporciona la base para crear un sistema administrativo de manejo de talentos
219
220
transparente. HireRight es una firma que ha construido este conocimiento y lo ha llevado a ser un negocio creciente en todo el mundo.
LA DEMANDA DE TALENTO
Las firmas reconocen que hay competencia por el talento. Construir y tener acceso a la base del talento requiere cuatro tareas distintas:
1. Incrementar el nmero de personas talentosas.
2. Desafiar las normas de la industria sobre la manera en que se
hace el trabajo para que las personas con menor nivel puedan ser
capacitadas para realizar las labores de manera efectiva.
3. Crear excitacin alrededor de la firma y su necesidad de habilidades.
4. Disminuir las cargas de trabajo y no hacerlo tan complejo para
que personas con poca educacin formal puedan realizarlo.
Vemos que estas estrategias las emplean firmas que encabezan los
mercados. Por ejemplo, ICICI no poda esperar a que llegaran las universidades a India para generar talento para respaldar su creciente nmero
de sucursales y la expansin de su portafolios de productos. En una asociacin con NIIT, el mayor instituto de capacitacin en computacin del
pas, ICICI abri un programa certificado para atraer a los graduados de
los colegios de muchas disciplinas, desde la ciencia y las matemticas hasta las artes. ICICI proporcionaba el contenido de los cursos; NIIT, la metodologa de la capacitacin. Se utiliz la vasta red de cientos de centros
afiliados a NIIT en todo el pas para ofrecer el programa. Los graduados
podan ir a cualquier banco de su eleccin. ICICI cre una base amplia
de gente bien capacitada y, no es necesario decirlo, ofreci empleos para
las personas de mejor desempeo en estos programas. ICICI ha crecido
en nmeros, de 18 000 a 38 000 en dos aos.
Los gerentes que enfrentan severas carencias de talento estn reexaminando las creencias aceptadas de equiparar habilidades con el puesto.
Por ejemplo, TCS, Infosys y otras firmas de software en India enfrentan
una severa carencia de talento debido al vigoroso crecimiento en la industria del software en ese pas. Estas firmas han reclutado a un nmero de
graduados en ciencias y en comercio (en oposicin a los graduados en ingeniera) para la prueba de aplicaciones de software. Desde que la prueba
de software es una secuencia de tareas bien definidas con inputs y outputs
especficos, los gerentes en estas firmas determinan que no necesitan emplear ingenieros de software en el sistema. El costo de los graduados en
ciencia o en comercio es de casi un tercio que el de los ingenieros en software. La calidad de las pruebas del software tambin es mejor en muchos
casos. Antes de este experimento, la creencia tradicional era que slo
los ingenieros eran buenos para probar el software. Infosys y otras firmas de software estn dndose cuenta de que algunos de los mejores para
probar software pueden prepararse como desarrolladores de software con
la capacitacin adecuada en los ms recientes mtodos de desarrollo.
IBM, Infosys y TCS estn experimentando con nuevas ideas para
apalancar el talento natural en India para contrarrestar las significativas
alzas en salarios de los profesionales del software. El reto es convertir a
los jvenes graduados sin experiencia en la industria para desplegar proyectos multinacionales.
IBM est creando un ecosistema de universidades e industria a travs
de dar fondos y en la cocreacin de cursos. An ms, est construyendo
una red virtual de estudiantes y miembros de la facultad para trabajar en
retos que imponen proyectos reales. Un concurso reciente tena que ver
con un caso de estudio de un sistema de negocio que deba transportarse a una plataforma middleware de IBM. IBM recibi una abrumadora
respuesta. Ms de 60 000 estudiantes y 5 000 miembros de la facultad de
maestros de toda India participaron en el concurso.
La bsqueda de talento tambin puede forzar a las firmas a repensar
sus polticas y su enfoque para la adquisicin de talento. Por ejemplo,
Satyam Computers, con sede en Hyderabad, India, est experimentando
en apalancar los recursos de las villas en el pas. Para las firmas de software que estn al frente, y que reclutan a cientos de talentos cada ao, el
proceso de reclutamiento es complejo. Tpicamente reciben cerca de un
milln de solicitudes en respuesta a sus vacantes, e incluso la primera revisin de las solicitudes puede ser muy cara. Satyam opt por experimen-
221
222
tar con recursos en una villa, a unos cientos de millas de Hyderabad, para
mejorar la eficiencia de sus procesos de reclutamiento. La compaa defini el proceso de revisin de currculos al menor nivel de exactitud y estableci de manera explcita las reglas para cada tarea. Por ejemplo, buscar
palabras clave como Java o .net, y encontrar el nmero de aos de
experiencia o el salario anterior en un currculum eran tareas especficas
definidas. Contrat a un nmero de graduados de preparatoria para identificar estas palabras clave de currculos digitales, y crear una base de datos consistente de solicitantes para gerencias de Satyam, para preguntar
conforme se necesitara. La mano de obra de ese centro en la villa era menos de un dlar por da. Despus de esto, tambin est experimentando
al elaborar tradicionales procesos de negocio contables en las villas.
Por lo anterior, es claro que las firmas estn tratando mltiples enfoques para incrementar la base de talento disponible. Hay muchos otros
ejemplos conocidos de firmas de tecnologa de gran tamao como Cisco,
Nokia y Oracle aprovechando el talento en India ms all del software.
Por ejemplo Nokia fabrica celulares en Chennai. Oracle, Intel y Cisco
han comprometido miles de millones de dlares para apalancar el talento
para la investigacin y el desarrollo. ste es slo el comienzo para administrar el talento. Una vez que la persona es contratada, las firmas necesitan asegurarse de que existe una evaluacin sistemtica de los niveles de
habilidad y conocimiento de experto de esa persona. Meritrack, es una
empresa recin creada en India que ha desarrollado mtodos para proporcionar servicios de prueba para las habilidades cuantitativas y mentales de las personas. An ms, tambin puede proporcionar una prueba
autoadministrada de las habilidades en una cuestin especfica, por decir
algo, investigacin de equidad.
Meritrack desarrolla estas pruebas basadas en inputs de expertos
mundiales en mbitos como la equidad en la investigacin. Los empleados hacen estas pruebas para permitirle a la gerencia el que conozca sus
habilidades especficas; tanto en trminos generales (por ejemplo, buenas habilidades analticas), como en trminos de dominio de su rea
(por ejemplo, equidad de la investigacin). Meritrack revisa a cerca de
100 000 personas por mes para un buen nmero de firmas como ICICI y
Microsoft. Meritrack est creciendo a 80% por ao.
Pero estos inputs no son suficientes. Los gerentes necesitan saber la capacidad de las personas para trabajar bajo presin, entre diferentes usos
horarios, de manera remota y entre culturas. As que las experiencias de
proyectos anteriores son una retroalimentacin crtica para el sistema.
Evalueserve, una empresa hind de outsourcing, ha desarrollado un sistema para mejorar el desempeo de las personas como miembros del equipo.
Por ejemplo, la mayor parte del trabajo en una compaa es sobre todo
en proyectos de corta duracin; digamos investigacin de mercado para un
producto especfico en Espaa. Esto quiz requiera de entrevistas por telfono e investigacin de oficina. Evalueserve puede asignar un equipo de
seis personas por semana. Al final de la semana los miembros tienen una
evaluacin de 360 grados. Cada persona puede recibir hasta 30 sesiones de
retroalimentacin por separado al ao, proporcionando un flujo continuo
de datos que cada persona puede utilizar como autoayuda.
Esto, sin lugar a dudas, mejora la habilidad de la persona para colaborar y trabajar de manera efectiva como miembro del equipo. Tambin
proporciona una retroalimentacin adecuada acerca de las fortalezas
y debilidades de la persona como parte del equipo. Otras firmas, como
Perot Systems y 24/7 Customer, tambin hacen lo mismo. En muchos casos,
los operadores del call center reciben retroalimentacin diaria de su desempeo. El proceso no debe estar limitado a los operadores de call center o gerentes junior; debe ser para toda la organizacin.
An ms, el sistema le debe decir a los gerentes, en cualquier momento, qu tan ocupado est el empleado y en qu proyectos. Esto les permite
a los gerentes tomar decisiones sobre reubicaciones en tiempo real. Por
ejemplo, si un miembro ideal del equipo est dedicado 100% del tiempo
a otros proyectos, los gerentes tienen que elegir el mejor, o cambiar las
prioridades sobre la marcha. Esto puede ser ms difcil de lo que parece,
ya que cambiar a una persona del proyecto que se encuentra realizando
no es deseable ni prctico.
La gerencia de la firma puede obtener ms flexibilidad para reasignar
a las personas en grupos de trabajo y de tareas si construye un sistema
transparente de recursos humanos, como se muestra en la figura 7.2.
Esa clase de sistema les permite a los gerentes tener acceso a la base
de talento dentro de la organizacin. Un proceso similar puede requerir-
223
224
FIGURA 7.2
Arquitectura
social
225
226
y se vayan constantemente, como en las conexiones Velcro. Esto es diferente a la nocin actual del cambio organizacional. As que conforme
evoluciona la estructura de la organizacin, las firmas deben entender
los tres niveles:
1. Estructura jerrquica formal: Este nivel es la anatoma de la organizacin. La estructura central se arregla. S, existir la jerarqua
a la que pertenecen las personas. Para la mayora de las personas,
seguir siendo una realidad eso de Yo soy parte de China y yo
soy un gerente de proyecto en la Unidad de negocio X. Quiz
no le diga a ese empleado lo que estar haciendo en un momento
dado. Pero esa ilusin de certeza es un plus. Ms o menos, para
80% de la organizacin, esto es todo lo que necesitan saber.
2. Procesos analticos de negocio: Este nivel es el sistema circulatorio de
la organizacin. Los procesos de negocio y los anlisis le permiten
a la organizacin adaptarse, ser flexibles y mantenerse en sintona
con el cambio continuo en el territorio del negocio. Estos procesos
les permiten a los gerentes reconfigurar los recursos en tiempo real.
3. Actitudes personales y habilidades: Esto les permite a los gerentes
relacionarse con el estrs inherente en la reconfiguracin dinmica de los recursos en este caso, el talento de la organizacin
de proyectos grandes y pequeos.
Como es obvio para el lector, la importancia relativa de las jerarquas
formales y los convenios organizacionales est por disminuir en un mundo N = 1 y R = G. Sin embargo, la importancia de los procesos de negocio y las habilidades, y la competencia interpersonal de cada gerente
se ir volviendo mucho ms importante. Las personas tendrn que vivir
en un ambiente de trabajo que evoluciona constantemente, ser capaces
de trabajar en mltiples equipos, volverse productivas en corto tiempo,
y tener un nivel alto de autoconocimiento. Los gerentes quiz no tengan
una eleccin al migrar a este nuevo orden de trabajo en el mundo. Pero
hacer la migracin sin una direccin estratgica puede incrementar enormemente los riesgos de la organizacin, incluyendo el paso de los mejores
talentos. ste es un nuevo reto gerencial.
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232
midores tengan una experiencia nica cocreada? Qu tan bien se desempean las personas? Qu habilidades nuevas deben desarrollarse? Qu
tipo de apoyo necesitan? stas son preguntas desde el corazn de una organizacin que cambia continuamente y lo hace de manera dinmica.
La evolucin y el cambio permanente, la habilidad de enfocarse en
nuevos proyectos y ser parte de nuevos equipos, y la habilidad de separar
tareas y reintegrarlas son parte de esta nueva realidad. Sin embargo, sin
una agenda en la organizacin ampliamente concebida, articulada con
claridad y comprendida del todo, el cambio continuo puede ser bastante
perjudicial. La gente debe tener pivotes valores y creencias comunes y constantes que le permitan cambios continuos para ser vistos como
positivos y necesarios. Un punto de vista compartido es crtico.
El compromiso para cocrear experiencias personalizadas para los
consumidores (N = 1) como una filosofa y como un artculo de fe sobre
cmo crear riqueza, es un punto de partida para empleados y vendedores para que entiendan la necesidad de la configuracin continua de los
recursos, R = G. An ms, no es probable que esa clase de sistema evolucione sin un proceso de negocio bien desarrollado que sea explcito y
flexible, como lo vimos en los captulos 2 y 4. Enfocarse en N = 1 con
millones de consumidores tambin exige que la empresa tenga anlisis
bien desarrollados. Finalmente, las estructuras organizacionales formales
deben dar paso a un enfoque en las personas, sus habilidades, comportamientos y actitudes. Las unidades de anlisis y el trabajo apropiado son
de las personas y de sus habilidades, no de las estructuras jerrquicas. La
necesidad de funcionar al nivel N = 1 no es de sorprenderse concentra la atencin gerencial en las personas. Dice que los empleados deben
sentirse como N = 1 para obtener la concentracin del consumidor de
N = 1. sta es la oportunidad y el reto para los gerentes.
C A P T U L O
236
FIGURA 8.1
N=1
Experiencias
personales
cocreadas
Procesos de negocio
elsticos y exibles,
y anlisis enfocados
R=G
Acceso
global a
recursos y
talentos
237
238
Las capacidades para una reconfiguracin dinmica de recursos globales estn incrustadas en la arquitectura del proceso de negocio y en las
capacidades analticas construidas en el sistema. Los procesos de negocio
son los enlaces centrales entre la estrategia de negocios y la accin por la
cual se entregan los productos y servicios, y se crean experiencias para
los consumidores. Por ejemplo, los procesos de negocio que respaldan
a los clientes son crticos para Aviva y JPMorgan para crear una experiencia nica y contextual para los clientes individuales, al pasar las
llamadas de stos a los agentes adecuados en India, Filipinas o Europa,
con base en las necesidades especficas de las llamadas y en los perfiles
particulares de cada cliente. Un proceso de negocio como el sistema
circulatorio a menudo es invisible, pero es crucial. Concentrarse en la innovacin revertir las actitudes de los altos directivos hacia los procesos
de negocio. Debe llamar la atencin de la alta gerencia. La transparencia
en los procesos de negocio y la capacidad de eficiencia y flexibilidad en la
arquitectura de los procesos de negocio surgirn como una de las fuentes
de ventaja competitiva, conforme las firmas se transforman para competir en un mundo de negocio N = 1 y R = G.
Este nuevo mundo de los negocios tambin exige perspectivas contextuales en tiempo real para la accin gerencial. Por ejemplo, para que Yahoo!
empalmara de manera dinmica los anuncios adecuados para clientes
como UPS, o para que el Departamento de Defensa transformara sus camiones, aviones y barcos en almacenes flotantes y satisfacer las necesidades
especficas de sus clientes, necesitaron transparencia en sus procesos y un
desempeo al nivel de cada cliente, cada proveedor y cada empleado (por
ejemplo, cada chofer, en el caso de UPS). De manera similar, Amazon.com,
Netflix e ICICI, requieren de anlisis para entender la economa de servir
a cada cliente. Por lo tanto, las capacidades de los procesos de negocio son
necesarias, pero no suficientes. La arquitectura de procesos de negocio debe
fortalecerse con poderosos anlisis para que las firmas tengan un cabal entendimiento de cada cliente, proveedor, socio y empleado. Esto le permite
a las empresas administrar el riesgo de nuevas oportunidades y entregar
un valor nico a los clientes.
Conforme la digitalizacin permea cada aspecto del negocio, cada
negocio es, de hecho, un negocio electrnico. Cada proceso de negocio es
239
240
facilitado por la subyacente arquitectura ICT. No tiene sentido esperar habilidades para la flexibilidad y eficiencia en los procesos de negocio cuando
dependen de viejos sistemas heredados con rgidas plataformas tecnolgicas. Por ejemplo, ING no podra implementar un nuevo modelo de negocio
que pueda disear polticas de seguros para clientes especficos, y asegurar
la misma poltica en cuestin de minutos si sus funciones de negocio fueran
respaldadas por sistemas legados que no estn integrados. ING necesitaba
una nueva plataforma de ICT para construir esta capacidad.
Por lo tanto, la alta direccin necesita poner atencin a la calidad y
las capacidades de la arquitectura ICT. Mientras el hardware y la parte
de conectividad de esta arquitectura pueden delegarse a los departamentos de IT y a los vendedores, los CEO y gerentes de lnea no pueden
delegar las decisiones estratgicas sobre las aplicaciones de negocio,
capacidades analticas y el almacenamiento de datos. Son las aplicaciones de negocio y la maquinaria analtica las que conforman la columna
de la arquitectura de los procesos de negocio. Para poder competir de
manera efectiva, las firmas deben construir plataformas ICT con miras
al futuro, como se especificaron en el captulo 4. Es la combinacin de
esa clase de plataformas ICT y de capacidades de procesos de negocio
apoyada por los anlisis, lo que produce perspectivas contextuales y reduce el retraso de los gerentes para tomar una accin. Por lo tanto, esta
combinacin surgir como una capacidad clave requerida para competir, conforme las firmas se transforman al modelo de negocios N = 1 y
R = G.
N = 1 y R = G: UNA
REALIDAD EN 2015/2020
Hemos argumentado que N = 1 y R = G sern la base de la innovacin
y la creacin de valor. Esta tendencia est sucediendo ms rpido de lo
que hubiramos esperado. Creemos que para 2015 o 2020, en un corto
tiempo de 7 a 12 aos, esta transformacin ya no ser novedad. Cada
vez ms ser la norma en muchas industrias. Qu nos da esta confianza?
Considere lo siguiente:
> En una estimacin conservadora, ms de 5 mil millones de personas estarn conectadas a travs de redes de telfonos celulares e
Internet.
241
242
243
FIGURA 8.2
Con
ecti
vida
Arquitectura de computacin
(ejemplo, Jamcracker)
cin
uta
p
Com
N=1
R=G
put
Com
cin
Aplicaciones de
computadora
hgalo usted mismo
(ejemplo, Coghead)
Colaboracin
Conectividad en
telecomunicaciones
(ejemplo, BlackBerry)
Con
Colaboracin
244
ecti
vida
Conectividad en Internet
(ejemplo, Google)
Colaboracin en el negocio
(ejemplo, eBay)
245
246
247
248
FIGURA 8.3
Desplegar el futuro
2008
2015
Claridad de la direccin
Voluntad por descubrir
Hitos claros
Velocidad y resistencia:
400 metros a la vez,
pero una maratn
lante cuando se embarca en un viaje, porque todo el viaje trata de aprender haciendo, dando pequeos pasos y consolidando ganancias a lo largo del
camino.
El mensaje principal para los gerentes es simple: despliegue el futuro.
No extrapole el pasado o el estado actual de los asuntos en su industria.
Lo que sabe y cmo trabaje, no nos llevar al futuro.
El enfoque de la migracin que sugerimos depende de las siguientes
premisas de la transformacin a gran escala:
1. Todas las transformaciones comienzan con un punto de vista distinto y claro sobre el futuro. La creacin de valor depender en un
futuro de N = 1 y R = G.
2. Debe existir una clara articulacin de las capacidades actuales de
la organizacin, y claridad sobre el punto de partida.
3. Debe reconocerse que el proceso gerencial y las habilidades que
nos llevaron a donde estamos no pueden llevarnos a donde
queremos ir.
4. La migracin debe dividirse en hitos ms pequeos y pasos crticos que se puedan implementar. El criterio debe ser que estos pasos son direccionalmente correctos, factibles y capaces de agregar
nuevas y deseables habilidades.
5. Debe reconocerse que no podemos conocer todos los detalles del
viaje. Tenemos que descubrirlos conforme aprendemos al hacer.
El primer paso nos informar del segundo, y as sucesivamente.
6. Debemos tener el sentido de urgencia (la velocidad de un corredor de los 400 metros) y la resistencia para mantenernos en curso
(la persistencia de un maratonista). La transformacin requiere
de ambas, velocidad y resistencia.
7. Podemos desarrollar mtricas determinadas para medir el progreso de cada uno de los pasos o los hitos.
8. Un enfoque a largo plazo con acciones a corto plazo es la esencia
de la transformacin organizacional.
9. Este proceso reconoce que los gerentes tienen que desempearse
durante la transformacin. Es necesario bloquear y taclear, pero
su concentracin hacia dnde vamos es igual de importante.
10.
11.
La capacidad de construccin debe enfocarse tanto en la infraestructura tcnica como en la social, al mismo tiempo.
12.
Finalmente, pudieran existir retrasos de tiempo entre los esfuerzos y los resultados. Enfrentar estos retrasos y reconocer que el
viaje puede tener equivocaciones es clave al momento de hacer
cambios sostenibles a largo plazo.
249
250
sostenida. Esto requiere que los lderes imaginen el futuro de sus firmas y,
a la vez, acten de manera responsable y lo hagan ahora.
La emergente transformacin del negocio que hemos descrito est
basada en tendencias que no pueden revertirse. El activismo del consumidor, la conectividad ubicua, convergencia de industrias y tecnologas,
globalizacin de los mercados, y una bsqueda global por el acceso a los
recursos, todas stas son tendencias que no estn dentro del control de
ninguna firma y llevan, de manera inevitable, a un mundo que describimos como N = 1 y R = G. Nuestra sugerencia es simple: acepte lo inevitable. Haga que las tendencias le funcionen.
El papel del liderazgo en las organizaciones ser crucial en esta transformacin. Necesitamos lderes que puedan imaginar e inspirar y que
puedan darle forma al mundo como puede ser. Las oportunidades para
la creacin de valor son tantas que vale la pena la recompensa. El viaje puede ser estimulante. Usted tiene la oportunidad de darle forma a la
prxima ronda de globalizacin y construir una sociedad ms poderosa.
Tipo de negocio
Descripcin
Redes sociales
Neighborhoods
Redes sociales
Web site en red de comunidad eBay, enfocada en productos especcos (ejemplo: iPhones)
Orkut
Redes sociales
MySpace
Redes sociales
Ning
Redes sociales
Friendster
Redes sociales
Hi5
Redes sociales
OpenSocial
Redes sociales
Second Life
Redes sociales
Mundo virtual basado en Internet que le permite al usuario vivir una segunda vida
Habbo Hotel
Redes sociales
Sitio Web que se enfoca en adolescentes; recibe 6 millones de visitantes nicos cada mes
Bebo
Redes sociales
Slide
Redes sociales
Flock
Redes sociales
Redes sociales
Club Penguin
Redes sociales
Tagged
Redes sociales
251
252
Tipo de negocio
Descripcin
Digg
Etiquetado social
StumbleUpon
Etiquetado social
Del.icio.us
Etiquetado social
Wikipedia
Contenidos
compartidos
Wikia
Contenidos
compartidos
Knol
Contenidos
compartidos
Meebo
Chat
Blogger
Blogs
Wordpress
Blogs
Tabblo
Comunidad
fotogrca
Sitio propiedad de HP que les permite a los usuarios compartir fotos y palabras
Flickr
Comunidad
fotogrca
Shaadi.com
Redes
comunitarias
Hulu
Video
YouTube
Videos
compartidos
Sitio propiedad de Google (comprado por 1.65 mil millones de dlares) que les permite a los usuarios subir,
ver y compartir videoclips
Joost
Videos de entretenimiento en
Internet
Iniciado por los fundadores de Skype. Sitio Web que permite la transmisin de programas de TV, va red para
curiosear
Vimeo
Videos
compartidos
Metacafe
Videos
compartidos
Dabble
Bsqueda de
videos
Tipo de negocio
Descripcin
Salesforce.com
CRM
Software de ayuda basado en la Web que se ha convertido en una plataforma para varias aplicaciones de
negocio de terceras personas
Basecamp
Administracin de
proyectos
SugarCRM
CRM
Software de ayuda, basado en la Web, construido previamente como una plataforma de fuente abierta
Linkedln
Redes de negocio
Plaxo
Redes de negocio
Zimbra
Colaboracin
WebEx
Colaboracin
Software de ayuda, popular para los videos y las conferencias a travs de la Web, propiedad de Cisco
OpenCourseWare
Colaboracin
eBay
Subastas
PayPal
Comercio
electrnico
Software propiedad de eBay que permite pagos y transferencia de dinero por medio del Internet
Technorati
Bsqueda
Buscador de blogs
YouSendit
Colaboracin
Adify
Publicidad
AdWords
Publicidad
JotSpot
Colaboracin
Vitrue
Video
Slashdot
Noticias
Sitio que manda noticias a los usuarios, con una inclinacin cientca y tecnolgica
SharePoint
Colaboracin
SAP
Colaboracin
253
254
Tipo de negocio
Descripcin
Oracle
Collaboration
Suite
Colaboracin
Colaboracin empresarial
Bsqueda
Amazon.com
Colaboracin
BEA AcquaLogic
Plataforma de
software
Contabilidad
Administracin fcil de usar para pagos cuentas de servicios en la Web, construida en la plataforma de Amazon
y que utiliza su infraestructura de cobros
Zillow
Bienes races
Clearspring
Plataforma de
Internet
Netvibes
Acumulacin
Kayak
Viajes
Jamcracker
Plataforma de
Internet
Yugma
Mogulus
Transmisin de
video
Tipo de negocio
Descripcin
Ustream
Transmisin de
video
Spotrunner
Publicidad
Sitio en la Web que les permite a los negocios locales seleccionar anuncios personalizados de TV, canales de TV
y regiones para anunciarse con calidad en la TV
Zoho
Ocina de productividad en la
Web
Lulu
Editorial
Servicio editorial en la Web que ayuda desde el comienzo hasta la venta de libros, libros electrnicos, msica,
imgenes y dems
Yahoo Pipes
Acumulacin
Aplicacin en la Web de Yahoo! para construir aplicaciones que agreguen y manipulen la alimentacin de diferentes pginas Web
SuccessFactors
RH
Quickbase
Plataforma de ujo
de trabajo
Rearden
Commerce
Asistente personal
en la Web
Coghead
Plataforma para
construir aplicaciones en la
Web
Audacity
Edicin de audio
Juice Receiver
(iPodder)
Reproductor de
audio en lnea
Plataforma que permite a los usuarios crear audio en lnea personalizado en cualquier momento
Sceencast.com
Revisin de
transmisiones
DabbleDB
Plataforma de
base de datos
en la Web
Plataforma para construir, compartir, ver y buscar mltiples bases de datos en lnea
ARQUITECTURA DE COMPUTADORAS
Amazon EC2
Computacin
Amazon S3
Almacenamiento
Servicio de almacenamiento simple proporcionando espacio de almacenamiento sin lmite en lnea por un
costo mdico
255
256
Tipo de negocio
Descripcin
Amazon SimpleDB
Almacenamiento
Servicio en Web para responder preguntas sobre la estructura en lnea y en tiempo real (trabaja en la con
EC2 y S3)
VMware
Virtualizacin
Virtual Iron
Virtualizacin
Redhat
Plataforma Linux
EMC
Almacenamiento
Compaa de software de Fortune 500 para la administracin de la informacin y almacenamiento para grandes
empresas
SanDisk
Almacenamiento
Dash GPS
GPS
Blackwave
Video en Internet
CONECTIVIDAD EN TELECOMUNICACIONES
AdMob
Publicidad
LiMo
Plataforma
NTT DoCoMo
Operador mvil
T-Mobile
Operador mvil
Vodafone
Operador mvil
AT&T, Verizon,
Sprint
Operador mvil
Qualcomm,
Broadcom
Comunicacin
Tipo de negocio
Descripcin
Mobio
Aplicaciones
mviles
Skype
Telefona IP
Vonage
Telefona IP
Gizmo SIphone
Telefona IP
SoonR
Conectividad mvil
Google Android
Tiny Pictures
Medios mviles
CONECTIVIDAD EN INTERNET
Proveedores inaHong Kong
lmbricos de
Broadband, US
banda ancha
Internet, AT&T,
LocustWorld,
Earthlink,
Verizon, MetroFi,
Aiirnet, IBM,
Fon, Northrop
Grumman,
Tropos Network,
Clearwire, Sprint
Nextel, BSNL,
Google, Intel
Varios proveedores de Internet de banda ancha que participan en proporcionar conectividad inalmbrica en una
gran rea, en diferentes ciudades. (Google pretende
una rebanada del espectro inalmbrico, en Estados
Unidos)
257
NOTAS
Introduccin
5
Captulo 1
12 Ahora, considere una alternativa. Ms detalles en el sitio de
Internet, www.TutorVista.com.
13 Los resultados iniciales muestran: Steve Lohr, Hello, India?, I
Need Help with My Math, New York Times, octubre 31, 2007.
22 Utilizaremos el acrnimo DART, C. K. Prahalad y Venkat
Ramaswamy. The Future of Competition: Co-creating Unique Value
with Costumers. Harvard Business School Publishing, Boston,
2004.
259
260
NOTAS
Captulo 2
60 La transformacin de ICICI: www.icicibank.com.
65 La plataforma comercial de ICICI: plticas con directivos senior de
ICICI, www.icicibank.com.
74 La tpica firma grande: Paul Travis, Breaking the 80-20 Rule of IT
Budgets, Informationweek, febrero 21, 2005.
78 El argumento popular, Nicholas G. Carr, Does it Matter? Information
Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, Harvard Business
School Press, Boston, 2004.
NOTAS
Captulo 3
81 Por ejemplo, reconocer que los mensajes SMS (de texto): El uso de mensajes SMS para arreglar pagos y hacer envos se est esparciendo rpidamente en Filipinas y en China. Vea, por ejemplo, el mercado potencial para
esta solucin en China, como se escribe en el libro de Chris Ip y Ana Yip,
Upwardly Mobile Chinas SMS Network Could Help Unleash a Shopping
Revolution in Rural China, McKinsey Quarterly, marzo 31, 2007.
85 Microsoft anunci recientemente: Steve Lohr, Microsoft to Buy Health
Information Search Engine, New York Times, febrero 27, 2007.
87 La compaa tiene un ndice de crecimiento saludable: SAS Shneider
Electric Case Study on Supply Solutions (http.//www.sas.com/success/).
88 Queremos saber las compras globales: Schneider Electric Streamlines
SRM with SAS, SAS Institute, caso de estudio, CRM Today (crm2day.
com)(http.//wwwcrm2day.com/library/EpukEAAppTmy1THqO.php).
91 Las metas de desempeo de cada agente: Conversacin con Manish
Jain, director corporativo de comunicaciones, Perot Systems, India. Vase
tambin, Ross School of Business, University of Michigan, caso de estudio: Perot Systems: Business Process Capabilities for Global Resource
Leverage, caso de estudio sin publicar, Universidad de Michigan, marzo de
2008.
91 Perot Systems tambin se ha extendido en un nuevo negocio de servicio:
www.perotsystems.com.
261
262
NOTAS
Captulo 4
114 Esto podra costar cientos de millones de dlares: www.crmforum.com.
118 La reaccin violenta en contra de Facebook: Kevin Allison, Facebook
for a Delicated Balancing Act, Financial Times, diciembre 28, 2007.
120 Por ejemplo, Eastern Mountain Sports, con sede en Massachusetts:
Jeffrey Neville, EMS: Adventures in X-treme Web 2.0, CIO Magazine, enero 1, 2007.
122 La meta es tener plantillas de procesos de negocio globales: Conversacin
con el vicepresidente de prcticas SAP en Tata Consultancy Services Limited
(TCS), febrero de 2007.
131 Nos tenemos que cambiar a la fase tres: Peter Herzum y Oliver Sims,
Business Component Factory: A Comprehensive Overview of Component-Based
Development for the Enterprise, Wiley, Nueva York, 1999.
138 The Ramco Virtual Works: www.ramco.com.
139 The 3D Visual Enterprise: www.unisys.com.
139 ITC es un exitoso conglomerado de India, de 3.5 mil millones de dlares: www.itcportal.com.
139 Le permita a estos granjeros revisar los precios del mercado: Mundi es
un mercado rural de intermediarios de productos agrcolas en India.
139 Una descripcin detallada del caso ITC: C. K. Prahalad, The Fortune
at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, N. J., 2006. Vase tambin Ross
NOTAS
141
141
142
143
143
143
Captulo 5
148 A esto le llamamos la lgica dominante de la firma: C. K. Prahalad y
R. A. Bettis, The Dominant Logic; A New Linkage between Diversity and
Performance: Summary, Strategic Management Journal, vol. 7, nm. 6, noviembre-diciembre de 1986, pp. 485-502.
151 Mientras que su legitimidad social: Esta controversia se ha ido desarrollando por siete aos. Vanse, por ejemplo, los casos de estudio Trade
& Enviroment Database, nm. 649, enero de 2002; Matt Moffet, Brazil
Issues AIDS Drug Ultimatum: Generic Production to Begin in Abbott Wont
Lower Price, Wall Street Journal, junio 27, 2005; y un contrapunto sobre estas perspectivas de varias publicaciones de Mediciens sans Frontieras
(MSF).
155 Se estima que ms de 70%...: Paul Travis, Braking the 80-20 Rule of IT
Budgets, Informationweek, febrero 21, 2005.
159 Como se reporta en un artculo reciente: Erin White, Theory & Practice:
Rethinking the Quality-Improvement Program, Wall Street Journal, septiembre 19, 2005.
263
264
NOTAS
Captulo 6
177 De manera invariable, los gerentes sugieren.: C. K. Prahalad y M. S.
Krishnan, The Dynamic Synchronization of Strategy and Information
Technology, MIT Sloan Management Review, vol. 43, nm. 4, verano de
2002, p. 24.
179 Permtanos considerar un modelo diferente: Sunstar, Parasat Readying
Own Prepaid Cards, www.Sunstar.com, enero 11, 2006.
181 Un anuncio reciente de Verizon: Laura M. Holson Verizon Plans Wider
Options for Cellphone Users, New York Times, noviembre 28, 2007.
182 Permtanos considerar un modelo de negocio diferente: Louise Story,
Online Customized Ads Move a Step Closer; New York Times, julio 2,
2007.
185 Se reporta que : Paul Travis, Braking the 80-20 Rule of IT Budgets,
Informationweek, febrero 21, 2005.
186 Esto requiere de una estructura comn: M. S. Krishnan, N. Dayasindhu y
J. Sivashankar, Moving Beyond Alignment: IT Grabs the Baton, Optimize,
vol. 6, nm. 4, abril de 2007.
191 Por ejemplo, el contrato: The Outsourcing Gambit, Economic Times,
India, septiembre 14, 2007.
193 Este proceso es muy crtico: C. K. Prahalad y M. S. Krishnan, The
New Meaning of Quality in the Information Age, Harvard Business Review,
septiembre de 1999.
Captulo 7
206 En los ltimos aos: Mitu Jayashankar, Innovation Flows from East to
West, Economic Times, julio 12, 2007.
207 Por ejemplo, el campus innovador de Philips: MNC R&D Centres
Mushroom en India, Express Computer, junio 9, 2003.
207 Ellos tambin estn desarrollando productos: Xiaohong (Iris) Quan,
proyecto de investigacin Multinational Research and Development Labs
NOTAS
207
208
208
214
228
Captulo 8
235 Por ejemplo, no Nike o Pomarfin: Elizabeth Olson, If the Shoe Fits,
Wear It. If Not, Design One that Does, New York Times, diciembre 2,
2007.
245 Coghead, una firma de software en California: Vase www.Coghead.
com.
265
NDICE
3D Visible Enterprise, 139, 143
24/7 Customer, 104
asociado con Aviva, 89-90
asociado con JPMorgan, 100,
101
asociado con tiendas en lnea,
94-95
A
Abiertos, sistemas y estndares,
244
Accenture, 151
Anlisis, exactitud de, 95
Adify, 253
Administracin:
agenda para la transicin a un
nuevo modelo de negocios, 246-250
como un elemento clave en la
transformacin, 25
interna, 40-42
nuevo enfoque a, 240-241
tradicional, alejarse de, 35-39,
AdMob, 256
AdWords, 253
Aiirnet, 257
Ainley, John, 90
Allergan, 207
Amazon DevPay, 254
Amazon EC2, 255
Amazon S3, 255
Amazon SimpleDB, 256
Amazon.com, 23-24, 94
acceso a infraestructura de, 242
anlisis para, 239
como un nuevo modelo de negocio, 254
interfaz del consumidor de, 109
megaplataforma de, 245-246
Analticos, 6, 81-107
como nivel organizacional, 227
en Netflix, 103
para respaldar la complejidad,
29
tendencia en, 242
Analticos, modelos, 82
Apalancamiento: de los recursos
globales, 86-96
267
268
NDICE
B
Bajaj Auto, 69
Banco de Madura, 69
Barnes, Dave, 95
Basecamp, 253
Basel II, 76, 122
BEA AcquaLogic, 254
Bebo, 251
Beneficios del modelo DART, 22
Bharti Telecom, 191-192
BlackBerry, 257
Blackwave, 256
Blockbuster, 47
Blogger, 252
BPMS (business process management
system), herramientas, 162
BPO (business process outsourcing),
93
BP (vase Procesos de negocio)
Bridgestone, 16, 37, 46
British Telecom (BT), 211-213
Broadcom, 23, 256
BSNL, 257
C
Calidad:
de datos, 82-83, 106-107
de ideas, 82-83
en el principio N = 1, 28
Call center, rastreo, 104, 216
Canad, bancos en Internet, 72
Cargill, 162-163, 195
Center Point Energy, 210
Centrales, principios, 47-47 (vase
tambin, N = 1 y R = G)
Centralidad en el individuo, 11 (vase
tambin N = 1)
CIO (Chief information officer): en el
consejo de administracin de procesos, 196
rol de, 194-195
y desconexin de lnea de negocio,
184-188
y desconexin de un vendedor de
ICT, 188-189
China:
capital de inversin en, 45
firmas globales en, 208
subcontratacin en la industria de
los autos, 177-178
Cisco, 55, 206, 222
Clearspring, 254
Clearwire, 257
Club Penguin, 251
Coghead, 245, 255
Colaboracin, 227-228
negocios, 252-253
nuevas plataformas para, 243-245
nuevos modelos para, 250-253
social, 250-252
NDICE
Competitiva, ventaja:
anlisis de y si, 134-135
arquitectura basada en componentes ICT, 128-135
capas de ICT para, 55
componentes de negocio en,
131-132
fuentes tradicionales de, 45, 238
nuevas fuentes de, 46-50, 238-240
procesos de negocio, 132-134
procesos de negocio como una
fuente de, 46-50, 56-59
sistemas propietarios como, 113
Conectividad:
acceso a, 243-244
megaplataformas para, 245-246
nuevos modelos para, 256-257
Confianza, 208
Configuracin dinmica de los recursos, 86-96, 229-230, 239
Configuracin dinmica del talento,
205-232
Corporativo, portafolios, claridad de,
60-61
Costo de arbitraje del modelo de negocio, 48-49, 150
CRM Tecnologa, Siebel, 114
CTO (Chief technology officer):
194-196
CTO, 194-195
Cumplimiento regulador, 115, 116
D
Dable, 252
DART (dilogo, acceso, riesgo y transparencia de los beneficios), 22
Dash GPS, 256
Datos, bases de:
acceso, 112-113
administracin de capacidades
para, 242
Del.icio.us, 252
Dell, 26, 217
Desempeo, evaluacin:
para empleados, 91-92
para vendedores, 191
Dharmakrishnan, A.V., 165, 168, 173
Digg, 98, 252
Dillman, Linda, 56
DOD (Departamento de Defensa de
Estados Unidos), 88
Dow Corning Corporation, 55,
197-202
Downsizing, 32
Dupont, 207
E
Earthlink, 257
Eastern Mountain Sports, 120,
137
eBay:
Amazon.com, soporte de logstica
para, 23-24
anlisis para, 94
como un nuevo modelo de negocio, 253
experiencia de uso amigable, 57-58
interfaz del consumidor para, 109
e-business, cada negocio como, 240
e-Choupal (ITC), 139-140
Efkon, 69
Eisai, 207
Eli Lilly, 31
EMC, 256
Envo, servicios de, 67-68
Equipos:
capacitacin para, 231
desempeo de miembros en, 222, 223
en el momento, 227-229
movilizacin de, 41
tareas especficas, 230
Empresariales, Planeacin de
Recursos (ERP):
diferentes versiones de, 122
gran escala, 130
limitaciones de, 141
269
270
NDICE
F
Facebook:
como un nuevo modelo de negocios, 251
consumidores, 40
en la cultura global, 242
informacin compartida por, 118
inters/perfiles de la comunidad en,
24
Farmacutica, industria, 151-152,
207-208
FedEx, 56-59, 88
Financiera, simulacin (Marketics),
102
Flexibilidad:
de interfaces, 126
del proceso de negocio, 71-72, 156
G
General Electric (GE), 206
General Motors (GM), 114, 162-163
Gizmo SIPphone, 257
Global corporations, 46, 115-116
Global, administracin de cadena de
suministro, 86-89
Globalmente, sistemas integrados,
121-122
GM (vase General Motors)
Goodyear, 16
Google, 24
base de datos de, 112
como un nuevo modelo de negocio, 257
empuje de una plataforma abierta
por, 244
megaplataforma de, 245-246
principios centrales de, 46
Google Android, 257
Granularidad, 91, 95
H
Habbo Hotel, 251
Habilidades:
como un nivel organizacional, 227
de los consumidores, 99-100
encontrar el mejor empleo y,
220-221
para nuevos sistemas, 123-124
NDICE
Haier, 208
Harvey Richard, 90
Herramientas, 162
Hi5, 251
Hindustan Petroleum Corporation
Limited (HPCL), 69
HIP, plan de salud de Nueva York,
194, 196
HireRight, 219
Hoekstra, 207
Homeland SecuritySeguridad
Interna (vase Departamento de
Seguridad Interna de Estados
Unidos)
Honeywell, 206-207
Hong Kong Broadband, 257
HPCL (Hindustan Petroleum
Corporation Limited), 69
Hulu, 252
Huwei, 208
I
IBM, 151
administracin en, 219
aprovechamiento del talento por,
221
asociacin con Bharti Telecom,
191-192
conocimiento de los sistemas de
reconfiguracin dinmica de talento en, 210
un nuevo modelo de negocio, 257
ICICI Bank, 5, 59-76
anlisis para, 239
como firma global, 208
la funcin de recursos humanos
de, 36
reserva de talento para, 220
ICICI Prudential, 21-22, 70
Iconic interfaces, 118-119
ICT, arquitectura (vase Arquitectura
en Tecnologa de Informacin y
Comunicaciones)
271
272
NDICE
ING:
arquitectura ICT en, 19, 142-144,
240
impedimentos internos para cambiar en, 25-26
principios centrales de, 46
InnoCentive, 31
Innovacin:
aspectos crticos de, 1
categorizacin de, 37-38
en firmas pequeas, 32-33
en servicios financieros de India,
62-71
modelo de (vase Modelo de negocio N = 1 y R = G)
pilares de, 4-5
principios centrales contra manifestaciones de, 47, 48
Innovacin, arbitraje, 32-33
Innovacin, cultura de, 46, 47
Intel, 206, 222
Internet:
acceso a, 135-136
asociaciones de venta en lnea, 94,
95
banca slo por, 72
comercio en lnea, 65-66
conectividad en, 257
informacin de mercancas en lnea, 98, 98
publicidad en la Web, 181-183
Intranet, acceso a, 135-136
Inversin de capital, acceso a, 45
Investigacin rpida y transferencia,
254
Invenec, 23
iPhone, 30, 35, 257
iPod, 22-23, 30, 176
IRS (India), 84-85
IRS (Estados Unidos), 85
IT (vase Tecnologa de informacin)
ITC, 139-142
iTunes, 176
J
Jain, Anurag, 91
Jain, Vardhman, 92
Jamcracker, 254
Jerrquica, estructura de las organizaciones, 226
JCPenney, 87, 104, 230
Joose, 252
JotSpot, 253
JPMorgan, 68, 71, 100-101
Juice Receiver (iPodder), 255
K
Kamath, K.V., 62, 72, 73, 107
Kayak, 254
Knol, 252
L
Lenovo, 189, 208
Li & Fung, 86-87, 104, 230-231
LiMo, 256
LinkedIn, 253
LocustWorld, 257
Loveman Gary, 107
Lulu, 255
M
Madras Cements, 167-173
Mahindra, 208
Manufactura de negocios:
negocios de servicios contra,
35-37
negocios de software contra, 35
Marketics, 101-102, 105
Matsushita, 23
Mazzucato, 18
MBA curricula, 18
McDonalds, 35, 39
Medstory, Inc., 85
Meebo, 252
Megaplataformas, 245-246
NDICE
N
N = 1(una experiencia personalizada a
la vez), 4
agenda para cambiarse a, 246-250
aplicada a los empleados, 41
apuntalamiento intelectual de, 5
calidad, costo y experiencia en, 28
en la transformacin de negocio,
26-30 (vase tambin el modelo de negocio N = 1 y R = G)
en NCR, 17
en UPS, 97
escalabilidad para, 30
flexibilidad para, 27
interfaces del consumidor para,
29-30
modelo de negocio N = 1 y R = G,
11-42
naturaleza de, 3
redes colaborativas para, 28-29
tendencia hacia, 241-246
y complejidad, 29
NCR, 17
Negocio, Categoras de, tradicional,
35-39
Negocio, Colaboracin de, 252-253
273
274
NDICE
Ning, 251
Nirvana, 93-94
Nodal, firmas, 28-29
Nokia, 35, 222, 257
Northrop Grumman, 257
Norwich Union, 22, 136, 137
Noticias, sitios Web de, 98
NTT DoCoMo, 256
Nueva era de la innovacin, 6-7
Nuevo hogar de la innovacin,
236-238
O
Ogilvy & Mather (O&M), 214-215
Online, informacin de mercancas,
98, 99
Online, socios de ventas, 94-95
Online, comercio (ICICI), 65-66
OnStar, 28-30, 113
OpenCourseWare, 253
OpenSocial, 251
Oportunidad de los datos, 95
Oracle, 114, 222
Oracle, suite de colaboracin, 254
Organizacin, capacidades de la:
construir, 2
de ICICI Bank, 71-76
para el anlisis ICT, 137-139
para cambiar modelos de negocio, 49
para la arquitectura ICT, 117-120,
125
para la tensin flexibilidad-eficiencia, 178-179
Organizacionales, herencias, 147-173
Organizacionales, modelos, 25 (vase
tambin Modelos de negocio)
Organizacionales, niveles, 226-227
Orkut, 251
Outsourcing:
como modelo, 34
de trabajo relacionado con la
de tecnologa de la informacin, 1
en la industria de automviles,
177-178
P
Parasat Cable TV, 179
Paypal, 252
Pequeas firmas:
colaboracin de grandes firmas
con, 103-105
innovacin en, 32-33
Perot Systems, 90-92, 104
Personales, actitudes y habilidades,
como en el nivel organizacional,
227
Personalizacin de la experiencia, 3
(vase tambin, N = 1)
Philips, 206, 207
Plaxo, 253
Pomarfin, 18, 176
Ponds, Instituto, 3
Prepago, modelo de TV, 179-180
Precio-desempeo, sobres, 28, 100
Precio-desempeo, ecuacin, 61
Privacidad de los datos, 117-118
Procesos, iniciativas enfocadas en, 159
Procesos, productos contra, 3
Propietarios, sistemas, 113
Proveedores, cadena de administracin de, 86-89
Punto de venta, sistemas, 17
Q
Qualcomm, 256
Qu pasa si, anlisis, 134-135
Quickbase, 255
R
R = G (recursos de mltiples vendedores/alrededor del mundo), 4
apuntalamiento intelectual de, 5
capacidades analticas para, 96
NDICE
S
Salesforce.com, 253
Sams Club, 56
Samsung, 23
SanDisk, 256
SAP, 122, 201, 202, 253
Sara Lee, 104
Sarbarnes-Oxley, Acta (SOX) de 2002,
115-116
cumplimiento de, 76, 122
debilidades sistemticas expuestas
por, 147-148
y procesos de negocio como dolor
de cabeza, 55
Satyam Computers, 221-222
Schneider Electric, 87-88
Screencast.com, 255
Second Life, 251
Seguridad de los datos, 117-118, 137
Segmentacin de los consumidores,
33
Servicio, negocio de, contra negocio
de fabricacin, 35-37
Servicios contra productos, 35-36
ServiceTech, 189
Shaadi.com, 252
SharePoint, 253
Siebel, tecnologa de administracin
de relaciones con los clientes
(CRM), 114
Siemens, 206, 257
Six Sigma, 28, 132
Skype, 257
Slashdot, 253
Slide, 251
SmartAds, 182
Social, arquitectura:
administrando la migracin de,
155-159
definicin, 148
275
276
NDICE
en ICICI, 74-76
en Madras Cements, 168-171
herencias organizacionales en,
147-153
liderazgo en darle forma de, 74-76
lgica dominante en, 148-153
para procesos de negocio orientados en la eficiencia, 182
para procesos de negocio orientados en la flexibilidad, 183
y procesos de negocio, 155-156
Social, colaboracin, 250-252
Social, infraestructura, 6
Social, movimiento, transformacin
del negocio como, 39-42
Social, conexin en sitios Web, 98, 245
Software, negocio de, manufactura de
negocios contra, 35
Software, industria, 206-207
Software, industria de servicios, 208,
209
Software, pruebas de, 220-221
SoonR, 257
SOX (vase Sarbanes-Oaxley, Acta de
2002)
Sportrunner, 255
Sprint, 256
Sprint Nextel, 257
Starbucks, 4, 46
StarHub, 179
Stevenmadden.com, 235
StumbleUpon, 98, 252
SuccessFactors, 255
SugarCRM, 253
Suthrum, Praveen, 243
Szygenda, Ralph, 114, 162
T
Tabblo, 252
Tablero, 137
Tata Consultancy Services (TCS):
aprovechar el talento por, 151, 221
NDICE
Toshiba, 23, 57
Total, administracin de calidad
(TQM), 117
Transaccin, negocios basados en, 15
Transaccin, orientacin, 120-121
Transformacin de negocios, 11-12,
24-26
agenda para, 246-250
como un viaje, 238 (vase tambin,
modelo de negocio N = 1 y
R = G)
especificaciones de negocio para,
110-111
Transparencia:
de lgica del proceso de negocio,
132-134
en Aviva, 90
en costo de los cambios, 116
en el modelo DART, 22
en el nuevo modelo de negocios, 239
en la evaluacin del desempeo,
225
en procesos de negocio, 157
en recursos humanos, 223, 224
para el mejoramiento del desempeo, 92
y aprovechamiento de los recursos,
120
y sistemas propietarios, 113 (vase
tambin Visibilidad)
Tendencias:
crtica, 243-244
hacia un nuevo modelo de negocios, 241-246
ubicacin, 81-82
Tropos Network, 257
Tupli, 235
Turner, Kevin, 56
TutorVista, 12-14, 102-103
TVS Group, 189-190
TVS Motors, 69
Twitter, 251
U
Unisys, 104
DOD, proyecto de cadena de proveedores, 88
ING, proyecto con, 19
3D Visible Enterprise, 139, 139, 143
United Parcel Service (UPS), 57-59
cocreacin de valor en, 97-98
estudios de tiempo y movimiento
en, 95
reconfiguracin dinmica de recursos en, 95
socios globales de, 105
transparencia para, 239
visibilidad de la cadena de proveedores en, 88
US Internet, 257
Ustream, 255
V
Valor:
al consumidor individual, 100
bases de, 11
cambio en la fuente de, 39
cocreacin de, 97-100
como un elemento central de transformacin, 24
para una nueva generacin de consumidores, 40
vista central de firma y producto, 3
Valor, creacin de:
anlisis en, 85
aspectos crticos de, 1
en Wal-Mart, 56
modelo de N = 1 y R = G
nuevo enfoque a, 229
principio N = 1 en, 26-30
principio R = G en, 31-33
visiones centradas en experiencia
personalizada contra producto, 25
277
278
NDICE
W
Wall Street Journal, 159
Wal-Mart, 30, 58, 59
Web 2.0, tecnologas, 120, 135-136
Web, anuncios en la, 181-183
WebEx, 253
Wikia, 252
Wikipedia, 252
Wordpress, 252
Wyndham Worldwide, 101-102, 105
X
Xiameter, marca, 199-202
Y
Yahoo!, 182, 183, 239, 245-246
Yahoo Pipes, 255
YouSendIt, 253
YouTube, 242, 252
Yugma, 254
Z
Zapatos, venta de, 17-18, 235
Zillow, 254
Zimbra, 253
Zoho, 255