Capitulo Completo

Ideas Fundamentales
DESARROLLO
de CAPTULOS
3. El Entorno Interno
DE la Organizacin
cmo es posible que durante un perodo

largo el desempeo de una de ellas sea
mucho mejor que el de la otra? Este captulo
trata de responder a esta pregunta.
Para conocer ms sobre el ambiente
interno de una empresa, es necesario

analizar la cadena de valor y la visin basada
en los recursos de la empresa. En el primero
se dividen las actividades de la empresa en
una serie de pasos para crear valor, y luego
se explora de qu manera agregan valor las
actividades individuales al interior de la
empresa, las interrelaciones entre dichas
actividades y las de la empresa con sus
proveedores y clientes.
Es necesario analizar a la empresa
como un conjunto de recursos tangibles,

intangibles y capacidades organizacionales.
Las ventajas que tienden a ser sostenibles
a lo largo del tiempo casi siempre surgen
Las empresas compiten en la misma
de la creacin de paquetes de recursos y
industria y ambas tienen muchas fortalezas
capacidades que cumplen cuatro criterios:
en diversas reas funcionales: marketing,
son valiosos, excepcionales, y difciles de
operaciones, logstica, etc.; sin embargo,
imitar y sustituir.
3.1. Diagnstico Interno

Es
el
proceso
para
identificar
fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la

organizacin, o del rea o unidad estratgica
forma parte de la Matriz de evaluacin. El
diagnstico interno lo integran el anlisis de: La
capacidad directiva, la capacidad competitiva,
la capacidad financiera, la capacidad tcnica o
tecnolgica, la capacidad del talento humano.
3.1.3. Capacidad
financiera.
Esta incluye todos los aspectos relacionados
con las fortalezas o debilidades financieras de la
compaa como: Deuda o capital, disponibilidad
de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento,
margen
financiero,
rentabilidad,
liquidez,
rotacin de cartera, rotacin de inventarios,

estabilidad de costos, elasticidad de la demanda
y otros ndices financieros que se consideren
importantes para la organizacin y el rea de
3.1.1. Capacidad
directiva .
anlisis.
Todas aquellas fortalezas o debilidades que

tengan que ver con el proceso administrativo,
entendido como fortalezas o debilidades en:
Planeacin,
direccin,
toma
de
decisiones,
coordinacin, comunicaciones, control.
3.1.4. Capacidad tcnica

o tecnolgica.
Aqu se incluyen todos los aspectos relacionados
con el proceso de produccin en las empresas
industriales y con la infraestructura y los
procesos en las empresas de servicio. Por
tanto, involucra, entre otras: Infraestructura
3.1.2. Capacidad
competitiva.
Todos
los
aspectos
tecnolgica (hardware), exclusividad de los

procesos de produccin, normalizacin de los
relacionados
con
el
rea comercial, como calidad del producto,

exclusividad,
portafolio
participacin
en
el
distribucin,
cubrimiento,
de
mercado,
productos,
canales
investigacin
de
y
desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los
procesos, ubicacin fsica, acceso a servicios

pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso
de mano de obra, patentes, nivel tecnolgico,
flexibilidad en la produccin, disponibilidad
de software, procedimientos administrativos,
procedimientos tcnicos, etc.
clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.
3.1.5. Capacidad de
talento humano.
Se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye:
Nivel
acadmico,
experiencia
tcnica,
estabilidad, rotacin, absentismo, nivel de

remuneracin,
capacitacin,
programas
desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.
de
3.2. Anlisis de la Cadena

de Valor.
El anlisis de la cadena de valor considera a la
organizacin como un proceso secuencial de
actividades que crean valor, y su planteamiento
es
til
para
construyen
comprender
la
ventaja
los
bloques
competitiva,
que
segn
escribi Michael Porter (2002) en su libro

pionero Competitive Advantage. Valor es el
monto que los compradores estn dispuestos a
pagar por lo que les ofrece una empresa, se mide
respecto del ingreso total y refleja el precio que
dicta el producto de una empresa y la cantidad
que puede venderse; una empresa es rentable
cuando el valor que recibe excede al total de los
costos que implica crear su producto o servicio:
crear valor para los compradores por encima de
los costos de produccin (es decir, el margen)
es un concepto clave para analizar la posicin
competitiva de una empresa.
Porter
de
describi
actividades;
dos
categoras
primero,
cinco
distintas
actividades
primarias: logstica al interior, operaciones,

logstica al exterior, marketing y ventas, y
servicio, que contribuyen a la creacin material
del producto o servicio, su venta y transferencia
al comprador, y su servicio despus de la venta; y
segundo, las actividades de apoyo: adquisicin,
desarrollo de tecnologa, administracin de los
recursos humanos y administracin general, que
de suyo agregan valor o por medio de relaciones
importantes con las actividades primarias u
otras de apoyo.
40
Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica | www.cvudes.edu.co
Para sacar el mayor provecho posible del anlisis
Logstica al interior
de la cadena de valor, considere el concepto en

su contexto ms amplio, sin tomar en cuenta las
sta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y
fronteras de su organizacin; es decir, coloque
distribuir los insumos para el producto e incluye:
a su empresa dentro de una cadena de valor
el manejo de los materiales, su almacenamiento,
ms amplia que incluya a sus proveedores,
el control de inventarios, la programacin de los
clientes y socios aliados, de manera que adems
vehculos que los transportan y su devolucin a los
de comprender a fondo cmo se crea valor al
proveedores.
interior de su organizacin, observe cmo se

crea para las organizaciones de toda la cadena
Por ejemplo, los sistemas de inventarios justo a
de suministro y canales de distribucin.
tiempo (JIT, por sus siglas en ingls) se disearon para

crear una logstica eficiente al interior. En esencia,
A continuacin se explicar cada una de las
la empresa Toyota es el eptome de los sistemas de
actividades primarias y de apoyo, y se darn
inventarios JIT, y en ella las entregas de partes llegan
algunos ejemplos mediante las relaciones entre
a las plantas armadoras pocas horas antes de que
sus actividades al interior y fuera de ella, como
se requieran; cuando se trata del compromiso de
las asociadas a clientes y proveedores.
surtir, en slo cinco das, el pedido de un cliente que

compra un automvil nuevo, estos sistemas tienen
3.2.1. Actividades
primaras.
una funcin vital en Toyota, norma que contrasta

mucho con la mayora de sus competidores que,
ms o menos, requieren aviso de 30 das para armar
los vehculos (la norma de Toyota es tres veces ms
Para competir en cualquier industria intervienen
rpida que la de Honda Motors, que se considera la
cinco categoras generales de actividades primarias;
compaa ms eficiente de la industria en trminos
cada una se divide en un nmero de actividades
de seguimiento a los pedidos); los cinco das abarcan
distintas que dependen de la industria particular y de
desde que la compaa recibe un pedido hasta que
la estrategia de la empresa.
el automvil sale de la planta armadora, y la entrega

real quiz tarde ms dependiendo de dnde viva el
cliente, cmo logra Toyota una rotacin tan rpida?
41
Sus 360 proveedores claves ahora estn conectados
La empresa Campbell Soup utiliza una red electrnica
a la compaa mediante una lnea de montaje virtual
para facilitar el programa de resurtido continuo que
por computadora.
ha establecido con sus minoristas ms avanzados,

mediante ese sistema cada maana le informan qu
Los proveedores cargan las partes en los camiones
productos necesitan y el estado de los inventarios
conforme el orden en que sern instaladas.
en sus centros de distribucin, informacin que

Campbell emplea para proyectar la demanda futura
Las partes siempre se colocan en los camiones
y determinar qu productos debe resurtir (con base
en el mismo sitio, para ayudar a los trabajadores a
en lmites a los inventarios establecidos previamente
descargarlas con rapidez.
con cada minorista); los camiones salen de la planta
de embarque de Campbell por la tarde y llegan a los

Se requiere que las entregas cumplan un calendario
centros de distribucin el mismo da; este programa
estricto, con hasta 12 camiones al da y un mximo de
disminuye
cuatro horas entre camiones.
participantes, que hoy en lugar de cuatro semanas
los
inventarios
de
sus
minoristas
requieren dos para su abasto. La compaa logr esta
Operaciones
mejora porque redujo su tiempo de entrega, conoce

los inventarios de sus minoristas claves y puede
Estas incluyen todas las actividades asociadas a
abastecerlos cuando ms se necesitan.
la transformacin de los insumos hasta la forma

que tendrn como producto final, por ejemplo,
El ejemplo de Campbell Soup tambin ilustra los
maquinado,
beneficios del tipo ganar-ganar de las actividades de
empacado,
ensamble,
pruebas,
estampado y operaciones de las instalaciones.
una cadena de valor ejemplar: tanto el proveedor

(Campbell) como sus compradores (minoristas)
Crear un proceso de fabricacin amigable con el
salen ganando. Como el minorista gana ms dinero
ambiente es una forma de utilizar las operaciones
con los productos de Campbell que se entregan
para lograr una ventaja competitiva; Shaw Industries
mediante un reabasto continuo, tiene un incentivo
(hoy parte de la compaa estadounidense Berkshire
para comprar una lnea ms amplia y brindar a la
Hathaway), un competidor de clase mundial en el
compaa ms espacio en sus anaqueles; luego de que
sector de las cubiertas para pisos, es conocido por
Campbell introdujo este programa las ventas de sus
preocuparse por el ambiente; la empresa ha reducido
productos crecieron al doble de velocidad en todos
los gastos asociados a desechos de sustancias
sus minoristas: participantes y no participantes, y
qumicas peligrosas y de otras de sus operaciones
no sorprende que a las cadenas de supermercados les
fabriles, su esfuerzo ambientalista le ha generado
encanten estos programas.
grandes beneficios y ha recibido muchos premios por

sus actividades de reciclaje, los cuales han mejorado
su reputacin.
Marketing y ventas
Logstica al exterior
Estas actividades se relacionan con la compra de

productos y servicios que hacen los usuarios finales
Esta se refiere a la recoleccin, el almacenaje y la
y con los procesos de induccin utilizados para que
distribucin del producto o servicio a los compradores;
los compren, incluidos la publicidad, la promocin,
actividades que incluyen los bienes terminados, el
la fuerza de ventas, las cantidades, la seleccin de
almacenaje, el manejo de materiales, la operacin de
canales, las relaciones con el canal y los precios.
vehculos de entrega, el procesamiento de pedidos y

la calendarizacin.
42
No siempre basta con tener un producto magnfico,
A continuacin se ver cmo dos minoristas estn
la clave radica en convencer a sus socios del canal
brindando un servicio al cliente ejemplar. Cuando
de que les conviene, adems de llevar el producto,
en Sephora.com una representante de servicio al
comercializarlo de modo que sea congruente con su
cliente contesta una llamada telefnica de una clienta
estrategia; piense en los esfuerzos de Monsanto para
frecuente, tiene acceso inmediato al tono de lpiz
educar a sus distribuidores en mejorar la propuesta
labial que ms le gusta, lo que ayuda a la representante
de valor de su lnea de ventanas Saflex, los productos
a realizar una venta cruzada al sugerir que tambin
tenan un atributo superior: su diseo permita a los
adquiera un tono de lpiz similar; su CEO Jim Wiggett
laminadores formar una clase excepcional de vidrio
considera que esta personalizacin le permite crear
mediante la inclusin de una lmina de plstico
mayor lealtad y aumentar las ventas por cliente.
entre dos de sus hojas; este producto no slo es

ms resistente y ofrece mejor proteccin contra
Nordstrom, la cadena de tiendas departamentales con
los rayos ultravioleta que el vidrio normal, sino que
sede en Seattle, Washington, Estados Unidos, va un paso
cuando se rompe se adhiere a la lmina de plstico:
ms all, ofrece ayuda ciberntica: una representante
una estupenda caracterstica de seguridad para
del servicio puede tomar control del navegador de
automviles y casas. A pesar de estos beneficios,
internet de la clienta y literalmente conducirla hasta
Monsanto tuvo una enorme dificultad para convencer
el pauelo de seda que est buscando; su CEO, Dan
a los laminadores y fabricantes de ventanas de que
Nordstrom, considera que esta capacidad cerrar una
tomaran sus productos; Melissa Toledo, gerente de
cantidad adicional de compras lo suficientemente
marca de Monsanto, explica: "Saflex tena un precio
grande como para recuperar el milln de dlares que se
30% superior al vidrio tradicional y las distintas
invirti en el software.
etapas de la cadena de valor (distribuidores y

minoristas) pensaban que no habra demanda para un
Algunos factores a considerar para evaluar las
producto de vidrio tan caro"; Qu hizo Monsanto?,
actividades primarias de una empresa. Adaptacin
reintrodujo Saflex con el nombre KeepSafe y trabaj
basada fundada en la cadena de valor de Porter, ME,
para coordinar las propuestas de valor del producto;
(1985). Ventajas competitivas, capitulo 2, Nueva york,
despus de analizar las experiencias de todos los
Free Press.
actores de la cadena de suministro, pudo crear

programas de marketing que sirvieron para construir
un negocio orientado a vender sus productos; Toledo
Logstica al interior
(2003) comenta: "Queremos saber qu hacen para

Ubicacin de las instalaciones de distribucin para
vender esa clase de productos, qu desafos afrontan
y qu consideran que requieren para vender nuestros
reducir los tiempos de embarque.
productos, lo que nos sirve mucho cuando tratamos
de satisfacer sus necesidades".
eficiencia de las operaciones relativas a los materiales
Distribucin y diseo del almacn para aumentar la
que llegan.
Servicio
Operaciones
Esta actividad primaria incluye todas las acciones

relacionadas con brindar un servicio para mejorar o
mantener el valor del producto, como la instalacin,
Operaciones eficientes de la planta para minimizar
costos.
la reparacin, la capacitacin, el suministro de partes
Distribucin de la planta y diseo del flujo de trabajo
y el acondicionamiento del producto.
eficiente.
Incorporacin de la tecnologa apropiada para los
procesos.
43
Logstica al exterior
Procesos de embarque efectivos para ofrecer una
entrega rpida y un mnimo de daos.
3.2.2. Actividades de apoyo.
Embarque de los bienes en grandes lotes para
reducir los costos de transporte.
Las actividades de apoyo de la cadena de valor se

dividen en cuatro categoras generales, cada una
de las cuales a su vez se divide en una serie de
actividades de valor distintas que son especficas de
una industria particular; por ejemplo, las distintas
Marketing y ventas
actividades del desarrollo tecnolgico incluiran el

diseo de componentes y caractersticas, las pruebas
Enfoques innovadores para la promocin y
publicidad.
Identificacin correcta de los segmentos y las
necesidades de los clientes.
de campo, la ingeniera de procesos y la seleccin de

tecnologas; por otro lado, las adquisiciones incluiran
la calificacin de nuevos proveedores, la compra de
diferentes grupos de insumos y la vigilancia del
desempeo de los proveedores.
Servicios
Rpida respuesta a las necesidades y urgencias de
los clientes.
Calidad y capacitacin continua al personal de
servicio.
Adquisiciones
Estas se refieren a la funcin de comprar los insumos
que se emplean en la cadena de valor de la empresa
y no propiamente a los insumos. Entre los insumos
comprados se incluyen las materias primas, los
suministros y otros bienes de consumo, al igual
que ciertos activos como maquinaria, equipo de
laboratorio y de oficina, y edificios.
Microsoft ha mejorado su proceso de adquisiciones
(y la calidad de sus proveedores) mediante la revisin
formal de sus proveedores; una de sus divisiones
parti del proceso de revisin que utiliza para sus
44
empleados y lo extendi a sus proveedores externos;

el grupo de servicios a empleados, que se encarga
de todo, desde los viajes hasta los programas de
retiro y una biblioteca en sus instalaciones, utiliza el
outsourcing para ms del 60% de los servicios que
brinda y por desgracia no estaba proporcionando
suficiente retroalimentacin, la cual los proveedores
requeran
Microsoft
quera
proporcionar.
El
sistema de evaluacin que creo Microsoft ayudo a la

empresa a aclararles a los proveedores cuales eran las
expectativas de la compaa.
Desarrollo tecnolgico
Toda actividad de valor supone una tecnologa, la serie
de tecnologas que emplea la mayora de las empresas
es muy amplia y cubre desde aquellas para preparar
documentos y transportar bienes hasta las incrustadas
en los procesos, el equipamiento o el producto
mismo. El desarrollo tecnolgico relacionado con el
producto y sus caractersticas sostiene a la cadena de
valor entera, y otros desarrollos tecnolgicos estn
asociados con las actividades primarias o de apoyo
particulares.
Administracin de los recursos

humanos
sta consta de las actividades necesarias para
reclutar, contratar, capacitar, desarrollar y remunerar
a toda clase de personal; ayuda a las actividades
individuales primarias y de apoyo (contratar a
ingenieros y cientficos) y a la cadena de valor entera
(negociaciones con los sindicatos).
Como todas las grandes compaas de servicios,
JetBlue Airways Corporation est obsesionada con
contratar a empleados excelentes; sin embargo, la
empresa encontr que era difcil atraer a egresados
universitarios
interesados
en
la
profesin
de
sobrecargos de vuelo, as que cre un programa

de reclutamiento sumamente innovador: contrato
por un ao que les permite viajar, conocer a mucha
gente y, luego, decidir qu quieren hacer; tambin
introdujeron la idea de capacitar juntos a un empleado
45
y un amigo, de modo que pudiesen compartir el

trabajo;
los
con
iniciativas
empleados
JetBlu e
tan
ha
amigables
podido
para
atraer
Administracin de los recursos

humanos
muchos talentos.
Mecanismos efectivos para el reclutamiento, el
desarrollo y la retencin de empleados. Relaciones de
Administracin general
calidad con los sindicatos.
sta incluye una serie de actividades, entre ellas la
Programas de premios e incentivos que motiven a
todos los empleados.
administracin general, la planeacin, las finanzas, la

contabilidad, los asuntos jurdicos y gubernamentales,
la administracin de la calidad y los sistemas de
Desarrollo tecnolgico
informacin; la administracin (a diferencia de otras

actividades de apoyo) suele ayudar a toda la cadena de
Actividades de investigacin y desarrollo efectivas
valor y no a las actividades individuales.
para las iniciativas de procesos y productos.
Relaciones de colaboracin positiva entre otros
Aun cuando la administracin general a veces slo
departamentos y el de investigacin y desarrollo.
se considera un gasto fijo, es una fuerza poderosa de
Personal con
ventaja competitiva; por ejemplo, en una compaa
profesionales.
excelentes
calificaciones
telefnica la negociacin y las relaciones continuas

con los rganos regulatorios suelen ser actividades
muy importantes para
una ventaja competitiva;
Adquisiciones
asimismo, en algunas industrias la alta gerencia

cumple una funcin vital en los tratos con los
Adquisicin de insumos de materias primas que
compradores importantes.
optimicen la calidad y velocidad, y minimicen los

costos asociados.
El liderazgo firme y efectivo de los altos ejecutivos
Desarrollo de relaciones de colaboracin ganar-
tambin representa una aportacin significativa al
ganar con los proveedores.
xito de una organizacin; los sistemas de informacin
Anlisis y seleccin de fuentes alternativas de
tambin desempean una importante funcin para
insumos para minimizar la dependencia de un solo
aumentar la eficiencia de las operaciones y mejorar el
proveedor.
desempeo de una empresa.

Algunos factores que deben considerarse para evaluar
las actividades de apoyo de una empresa. Fuente:
Adaptado de Porter, M. E., (1985), Competitive
Advantage:
Creating
and
Sustaining
Superior
Performance, Nueva York, Free Press.
Administracin general
Sistemas de planeacin efectivos para alcanzar las
metas y los objetivos generales.

Relaciones excelentes con los diversos grupos de
inters.
Tecnologas de la informacin efectivas para
integrar actividades que creen valor.
46
Trminos Claves
Lecturas Recomendadas
Cadena de Valor
Recursos Tangibles
Tabares, S. (2005). Diagnstico interno de las pyme
Recursos Intangibles
en el valle de aburra. Revista Virtual Facultad de
Capacidad Organizacional
Ciencias Empresariales. Edicin 5 ISSN 16921175.
Interrelaciones
Recuperado de: http://web.usbmed.edu.co/usbmed/

mercatura/nro5/pymes_valle.htm
De Lourdes Eguren, M. (2011) La cadena de valor bajo
un enfoque sistmico y sus implicaciones en el anlisis
de la creacin de valor en la empresa. Ponencia del
XXI congreso nacional de acedes septiembre de 2011.
Universidad de Barcelona. Recuperado de: http://
www.academia.edu/1639991/la_cadena_de_valor_
bajo_un_enfoque_sistemico_y_sus_implicaciones_
en_el_analisis_de_la_creacion_de_valor_en_la_
empresa
47

Capitulo Completo

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Capitulo Completo

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Ideas Fundamentales

cmo es posible que durante un perodo

interno de una empresa, es necesario

Es necesario analizar a la empresa

como un conjunto de recursos tangibles,

de la creacin de paquetes de recursos y

industria y ambas tienen muchas fortalezas

capacidades que cumplen cuatro criterios:

en diversas reas funcionales: marketing,

son valiosos, excepcionales, y difciles de

operaciones, logstica, etc.; sin embargo,

3.1. Diagnstico Interno

debilidades, oportunidades y amenazas de la

rotacin de cartera, rotacin de inventarios,

Todas aquellas fortalezas o debilidades que

coordinacin, comunicaciones, control.

3.1.4. Capacidad tcnica

tecnolgica (hardware), exclusividad de los

rea comercial, como calidad del producto,

desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los

procesos, ubicacin fsica, acceso a servicios

clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.

estabilidad, rotacin, absentismo, nivel de

desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.

3.2. Anlisis de la Cadena

escribi Michael Porter (2002) en su libro

primarias: logstica al interior, operaciones,

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica | www.cvudes.edu.co

Para sacar el mayor provecho posible del anlisis

de la cadena de valor, considere el concepto en

sta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y

fronteras de su organizacin; es decir, coloque

distribuir los insumos para el producto e incluye:

a su empresa dentro de una cadena de valor

el manejo de los materiales, su almacenamiento,

ms amplia que incluya a sus proveedores,

el control de inventarios, la programacin de los

clientes y socios aliados, de manera que adems

vehculos que los transportan y su devolucin a los

de comprender a fondo cmo se crea valor al

interior de su organizacin, observe cmo se

Por ejemplo, los sistemas de inventarios justo a

de suministro y canales de distribucin.

tiempo (JIT, por sus siglas en ingls) se disearon para

A continuacin se explicar cada una de las

la empresa Toyota es el eptome de los sistemas de

actividades primarias y de apoyo, y se darn

inventarios JIT, y en ella las entregas de partes llegan

algunos ejemplos mediante las relaciones entre

a las plantas armadoras pocas horas antes de que

sus actividades al interior y fuera de ella, como

se requieran; cuando se trata del compromiso de

las asociadas a clientes y proveedores.

surtir, en slo cinco das, el pedido de un cliente que

una funcin vital en Toyota, norma que contrasta

Para competir en cualquier industria intervienen

rpida que la de Honda Motors, que se considera la

cinco categoras generales de actividades primarias;

compaa ms eficiente de la industria en trminos

cada una se divide en un nmero de actividades

de seguimiento a los pedidos); los cinco das abarcan

distintas que dependen de la industria particular y de

desde que la compaa recibe un pedido hasta que