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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

El diseo del proceso establece la modalidad de desarrollo de las actividades


productivas en funcin del tipo de producto a elaborar y condicionado por las tecnologas
seleccionadas para llevar a cabo dichas operaciones. Reside en la eleccin de las
entradas, las operaciones, los flujos y los mtodos para la produccin de bienes y
servicios, as como en su especificacin detallada.
No slo se desarrolla un diseo en los casos en que se emprende una nueva
actividad productiva sino existen otras circunstancias que obligan a un rediseo del
proceso; como ejemplo se pueden citar el desarrollo de un nuevo producto a incluir o
las modificaciones sustanciales de uno ya existente, las variaciones significativas de la
demanda, los cambios en las estrategias que afectan la produccin, las evidencias de
un desempeo insuficiente, las exigencias impuestas por la competencia, el surgimiento
de nuevas tecnologas, los cambios en los costos y/o la disponibilidad de los insumos,
etc.
El diseo del proceso involucra el estudio detallado de numerosos factores
estratgicos que se interrelacionan de forma dinmica; entre ellos pueden citarse:
La capacidad inicial y la proyectada para el horizonte de planeamiento de las
actividades.
La tecnologa a implementar, considerando aquellos sistemas que logren un
balance positivo entre la productividad alcanzada y la gran inversin inicial
que se ha realizado.
Las posibilidades de expansin o crecimiento del sistema de produccin
compatibilizando las inversiones a realizar con los recursos financieros
disponibles.
Los equipos, las herramientas, los instrumentos y la maquinaria asignada al
manejo de materiales.
La secuencia de las operaciones y la conexin entre las distintas actividades.
El grado de automatizacin de la produccin, ya que si bien ocasiona altos
costos fijos y de mantenimiento y una importante disminucin de la
flexibilidad del sistema, los beneficios asociados hacen que su eleccin se
convierta en una opcin atractiva para algunas empresas.
Los mtodos de trabajo, estimado los tiempos estndares asignados a cada
operacin con el fin de establecer la cantidad de personal afectado a cada
tarea.
Los inventarios ptimos a mantener determinando un equilibrio adecuado
entre la mnima inmovilizacin del capital y la alta disponibilidad de los
materiales.
La calidad del producto para asegurar caractersticas competentes y
consistentes con los requerimientos del mercado.
Las condiciones de seguridad.
La flexibilidad y la confiabilidad.

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La planificacin y diseo de los productos determinan el momento, las


caractersticas y el conjunto de opciones que se ofertan al mercado para responder a
las amenazas y oportunidades del entorno de la empresa, contribuyendo, por tanto, a
determinar su posicin competitiva.
Durante la fase de diseo de un bien o servicio se genera informacin sobre cmo
debe ser ste. Pero no sobre cmo organizar el proceso de transformacin para
producirlo, esto es, qu equipos se deben emplear, tipo de personal a asignar, etc.
El procedimiento generalmente seguido en el Diseo del Proceso productivo suele
comenzar con la consideracin conjunta de todas las posibles formas de organizacin,
para proceder, posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a seguir en la obtencin
de los outputs deseados.
Al definir la amplitud seleccionada de la gama de productos a ofrecer, la Estrategia
de Producto est influyendo sobre los tipos de capacidad productiva que sern
necesarios, influencia que se ejerce en sentido descendente. Inversamente, los tipos de
capacidad existentes, determinados por la Estrategia de Proceso, pueden influir sobre
los productos a fabricar, en cuyo caso la influencia se ejerce en sentido ascendente. La
prioridad que se asigne a cada direccin depender de la empresa en concreto.
Antes de que se pueda alcanzar una decisin sobre el proceso productivo, ha de
conocerse el volumen de produccin planificado, esto es, se necesita partir de una
estimacin de la demanda y de informacin sobre la capacidad fsica de las operaciones.
El tipo de proceso productivo que se seleccione deber seguir las pautas delimitadas
por la Estrategia de Operaciones; as, si el posicionamiento para un determinado
producto consiste en la elaboracin de lotes pequeos de artculos a la medida, que se
suministrarn inmediatamente despus de su fabricacin, el proceso productivo debe
reunir la flexibilidad suficiente para elaborar econmicamente los tems y entregarlos en
un tiempo competitivo. El diseo o rediseo del proceso est profundamente relacionado
con el del producto, relacin que es asumida por el concepto de Ingeniera Concurrente
o Simultnea.
A veces, el coste del cambio no compensa los posibles beneficios a obtener, tanto
si se efectan o no modificaciones, el diseo del proceso debe tener en cuenta las
alternativas relacionadas con el diseo del bien o servicio, la calidad, la capacidad, o la
distribucin en planta
Otros aspectos que efectan diseo del proceso son la etapa del ciclo de vida en que
se encuentre el producto que va a ser fabricado, las prioridades competitivas de la
empresa y ser estrategia de posicionamiento.
El conocimiento de la Estrategia de Operaciones, de las tecnologas productivas y
de los mercados, ser utilizado para desarrollar un estudio detallado sobre cmo han de
elaborarse los bienes y servicios.
Los resultados de este estudio deben constituir una detenida descripcin de los
diferentes pasos y tecnologas a emplear, as como de los vnculos existentes entre
ellos, los equipos a seleccionar, el diseo y distribucin en planta de las instalaciones y
las caractersticas de la plantilla a contratar.
La finalizacin del diseo del proceso caracteriza y define la estructura fundamental
de la Funcin de operaciones.

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El diseo del proceso ha de tener presente el anlisis cuidadoso y detenido de cada


proceso, en el que se ha de llevar a cabo un estudio sistemtico y detallado de todas
las actividades y flujos que lo componen con el propsito de lograr su mejora.
En el caso de las entidades de servicios, podemos definir una matriz complejidadsingularidad para caracterizar sus rasgos y necesidades.
La complejidad representa las destrezas o la inversin en capital que posee la firma
en relacin a las que el consumidor podra tener.
La singularidad o personalizacin del servicio puede ser alta o baja dependiendo del
nmero de clientes que podra utilizarlo.

El ciclo de vida de los procesos productivos comenz a llamar la atencin de los


estudiosos de la Direccin de Operaciones hace casi treinta aos. De la misma forma
que los productos en un mercado atraviesan una serie de etapas destacadas, los
procesos pasan por diferentes estados y estudios durante la fabricacin de los mismos.
La evolucin suele comenzar con una etapa fluida, esto es, altamente flexible
pero poco eficiente en trminos de coste, para irse estandarizando, mecanizando y
automatizando progresivamente; esta evolucin culmina en un proceso sistmico, muy
eficiente pero mucho ms intensivo en capital, interrelacionado y, por tanto, mucho
menos flexible que el proceso fluido original.
En relacin con lo anterior existen dos principios bsicos.
El primero se refiere a la interdependencia entre los ciclos de vida de los
productos y los procesos; estos ltimos afectan a los costes de produccin, a la calidad
y al volumen fabricable, lo cual incide a su vez sobre el volumen de ventas. De forma
similar, ste repercute sobre el tipo de proceso productivo que se puede justificar
econmica y financieramente.
El segundo indica que es poco frecuente que los procesos productivos
evolucionen de forma continuada a lo largo del ciclo de vida, siendo lo habitual que lo
hagan escalonadamente.
La figura siguiente sugiere una forma de representar la interaccin existente
entre las distintas etapas del ciclo de vida de productos y procesos:
Las filas de esta matriz representan las que atraviesa un proceso
productivo desde su etapa fluida inicial hasta su consolidacin en la forma
sistmica.
Las columnas corresponden a las diferentes fases del cielo de vida de
bienes y servicios, desplazndose desde la gran variedad que caracteriza
a la introduccin, hasta los productos consolidados altamente
estandarizados.

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Cada empresa (o lnea de productos de sta si existen varias) puede ser


representada en esta matriz, ocupando aquella situacin que mejor refleje la etapa en
que se encuentra el producto y el proceso productivo que se haya elegido para su
fabricacin.

INTERPRETACIN DEL CUADRO:


As, una imprenta comercial, en la que cada encargo reviste alguna peculiaridad y se
suele emplear una configuracin productiva de taller por ser la ms eficaz para atender
a esta variedad, se sita en la esquina superior izquierda.
En este taller, los encargos van llegando aleatoriamente y las operaciones a desarrollar
en cada caso presentan una alta diversidad, por lo que los equipos tienden a ser de tipo
universal y rara vez suele aprovecharse el cien por cien de su capacidad. Los operarios
renen una amplia gama de destrezas y es habitual que el tiempo requerido para
concluir un pedido supere con creces el necesario para terminar las tareas; puesto que
la mayor parte del tiempo los materiales estn esperando o desplazndose.
Un poco ms abajo y a la derecha, se sita el caso de una planta de maquinaria pesada
(Equipo Pesado), para la cual la Direccin ha elegido una configuracin productiva de
tipo batch. Aunque esta planta puede producir una variedad relativamente alta de
productos (siempre hay clientes que solicitan una mquina con unas condiciones
particulares) la bsqueda de economas de escala lleva a que se ofrezca un nmero
limitado de versiones bsicas, de las cuales se pueden conseguir un cierto nmero de
opciones distintas. Con ello se produce un desplazamiento desde una configuracin de
talleres a una incipiente configuracin por lneas, en la que los lotes de cada modelo van
movindose entre las diferentes estaciones de trabajo e, incluso, a travs de una lnea
de montaje diseada para un bajo volumen de produccin.
Siguiendo la diagonal de la matriz, un poco ms abajo y a la derecha pueden ubicarse,
a modo de ejemplos representativos, una fbrica de automviles o un fabricante de
electrodomsticos, entidades que elegirn concentrar su produccin en un nmero muy
limitado de modelos que se elaborarn siguiendo un proceso conectado y bastante
mecanizado, como es la configuracin productiva de lneas; esta es la mejor eleccin,
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porque este tipo de proceso ajusta las caractersticas de la etapa del ciclo de vida del
producto a las economas que pueden obtenerse en virtud de un sistema automatizado
y estandarizado.

En el extremo inferior derecho de la diagonal se situaran las entidades


que produzcan artculos altamente estandarizados, consolidados como bienes bsicos
y cuyo proceso es continuo. El ejemplo seleccionado por los mencionados autores es
una refinera: se trata de operaciones altamente especializadas, inflexibles e intensivas
en capital, cuyas desventajas son ms que compensadas por los bajos costes variables
asociados a los altos volmenes de produccin fabricados.
Como puede apreciarse en la matriz, el nivel de utilizacin de los equipos alcanza
los valores mximos en la esquina inferior derecha y los mnimos en la esquina superior
izquierda. Este dato resulta de suma utilidad para medir la eficiencia del proceso y para
la toma de decisiones sobre la configuracin productiva a seleccionar. Aunque desde el
punto de vista de la utilizacin del capital, de los costes de materiales y de la utilizacin
del espacio y eficiencia del montaje sea recomendable el desplazamiento desde una
configuracin por lotes a una continua, ha de reconocerse que el proceso de cambio
suele ser considerablemente costoso; es por ello que la decisin inicial condicionar las
posibilidades de transformacin futuras. El desplazamiento deber acometerse siempre
que ello contribuya a incrementar la utilizacin de los equipos sin que crezcan los costes
fijos o se destruya la variedad necesaria en la gama de productos; por supuesto, han de
darse, adems, unas condiciones econmico-financieras adecuadas, como, por
ejemplo, la suficiencia de flujos netos de caja (cash-flows) para hacer frente a las cargas
fijas o un riesgo insignificante de descensos en la demanda. Las combinaciones
representadas por la diagonal de la matriz son las habituales, pero pueden existir
empresas que elijan, deliberadamente, apartarse de ella buscando alguna forma de
diferenciacin. En estos casos las empresas deben ser plenamente conscientes de las
implicaciones de su separacin de la matriz y anticiparlas adecuadamente.
La diferenciacin puede hacer a estas empresas ms vulnerables, pues las
interrelaciones departamentales se complican; en este sentido, basta imaginar los
problemas que pueden surgir en la coordinacin de las actividades de Marketing y
Fabricacin. No obstante, las empresas que consiguen superar estas dificultades
pueden conseguir y mantener importantes cuotas de mercado.
Si estas dimensiones adicionales se tienen en cuenta al disear la planificacin
estratgica de la empresa, harn que sta refuerce creativamente su ventaja competitiva
y sus competencias organizativas, llegando incluso a favorecer la obtencin de
estimaciones ms precisas sobre los cambios que pueden tener lugar en una industria
particular y a considerar las estrategias ms oportunas para responder a tales cambios.
Por ltimo, proporciona un medio natural para involucrar a los responsables de
Operaciones en el proceso de planificacin, a fin de lograr una coordinacin ms eficaz
de sus oportunidades y decisiones con las del departamento de Marketing y con las
metas de la Organizacin.

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Los principales factores condicionantes del diseo del proceso, tanto en entidades
fabriles como de servicios, son diversos, abordndose a continuacin los considerados
fundamentales.
Intensidad de capital
Flexibilidad
Integracin vertical
Participacin del cliente en el proceso
Naturaleza de la demanda
Nivel de calidad del bien o servicio
El efecto aprendizaje
La planificacin y evaluacin financiera

INTENSIDAD DE CAPITAL:
La intensidad de capital se basa en la combinacin de equipos y medios humanos de
un determinado proceso productivo. Cada vez que se disea o redisea un proceso, el
responsable de Operaciones ha de seleccionar las tareas que se desarrollarn
manualmente y aquellas otras que se llevarn a cabo mecnicamente; las nuevas
tecnologas de fabricacin amplan el abanico de opciones disponibles. Cuanto mayor
sea el conjunto de operaciones mecanizadas o automatizadas frente al de las manuales,
mayor ser la intensidad de capital necesaria. Algunos equipos pueden irse adquiriendo
escalonada y gradualmente, permitiendo que sus usuarios puedan comenzar a
emplearlos sin necesidad de efectuar importantes desembolsos iniciales y verse sujetos
a altos niveles de riesgo; sin embargo, son numerosas las opciones tecnolgicas que
implican la adquisicin de equipos complejos y costosos y que, consiguientemente,
exponen a las empresas a riesgos considerables y elevadas inversiones de capital.
El capital tiende a ser menos flexible que la mano de obra. Por lo tanto, las
industrias capital intensivas pueden tener potencial para economas de escala. En reas
deprimidas o dominadas por los gremios, la mano de obra tiende a ser inflexible y debe
ser distribuida sobre los productos.
La tecnologa ha roto las cadenas de produccin, est modificando la forma de
aproximarnos a nuestros clientes, mutando los canales de distribucin y tiene un efecto
radical en la organizacin de nuestras empresas. Esto es as en cualquier sector, con
ms o menos intensidad, pero todos los sectores estn recibiendo esta influencia y la
recibirn de forma creciente, exponencial, en el futuro.
FLEXIBILIDAD:
Es la facilidad con que equipos y operarios (trabajadores) puedan manejar varios
productos, niveles de outputs, responsabilidades y funciones, a un coste y tiempo
razonable. Por ejemplo, si se va a fabricar un producto con una gama amplia y con un
ciclo de vida corto, entonces, convendrn equipos universales y trabajadores verstiles.
La flexibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la
adaptabilidad, o a la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente o eficaz a las
circunstancias cambiantes.
La flexibilidad del subsistema de operaciones puede definirse consecuentemente
como la habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz
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y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes. La variabilidad del entorno puede


adoptar distintas formas que afectan al subsistema de produccin a travs de cambios
en la demanda, en el suministro, en los productos, en el proceso y en el equipamiento y
la mano de obra.
Las decisiones de los responsables de Operaciones en relacin a empleados,
instalaciones y equipos determinan el nivel de flexibilidad de los recursos; as, si los
planes de produccin recogen un corto ciclo de vida para el producto o servicio y que
ser conveniente contar con una cierta amplitud en la gama, los equipos a utilizar
debern ser de tipo universal y los empleados debern ser capaces de ejecutar una
amplia variedad de operaciones y asumir diferentes y cambiantes responsabilidades.
Hasta muy recientemente, la relacin entre intensidad de capital y flexibilidad ha
sido inversa, esto es, la repetitividad de la produccin tena que ser alta (y, por tanto, la
flexibilidad en recursos era baja) para lograr economas de escala; las nuevas
tecnologas son intensivas en capital, pero ofrecen una flexibilidad superior a la de los
entornos convencionales, en los cuales la eficiencia es lograda mediante la asignacin
de equipos dedicados a la fabricacin de una estrecha gama de bienes o servicios, por
lo que su volumen de ventas ha de ser bastante elevado (situacin poco o nada habitual
si debe existir flexibilidad en productos) para superar el punto muerto.
Frente a este inconveniente se encuentra la posible obtencin de importantes
beneficios; Se demuestra que la flexibilidad de la plantilla supone uno de los mejores
modos de conseguir un servicio a clientes fiable y consistente y contribuye a reducir la
frecuencia de aparicin de los cuellos de botella. Indican que la flexibilidad de los
recursos es un factor crtico en las estrategias de posicionamiento orientadas a los
procesos, en cuanto que ayuda a absorber los posibles picos de capacidad ociosa que
se forman en algunas ocasiones.
En algunos casos se renuncia a esta flexibilidad en busca de un menor tiempo
de respuesta y menores costes.
Por lo que respecta a la estabilidad de la plantilla, lo habitual, aunque pueden existir
excepciones, es que las empresas que trabajan por proyectos o bajo pedido presenten
una mayor variabilidad que las que producen en entornos continuos o en lnea.
No confundir flexibilidad de plantilla con despidos.
Flexibilidad de las fuerzas de trabajo: Tener una fuerza de trabajo flexible
significa contar con aquella que es capaz de acometer varias tareas ademas de
las suyas propias, como por ejemplo la flexibilidad de moverse de un puesto a
otro. Esta flexibilidad esta asociada a un costo, requiere grandes habilidades y
entrenamiento. Los beneficios son innumerables puestos que permite alcanzar
mejores servicios al cliente y resolver los cuellos de botella.
Esta decision esta dada por la necesidad de flexibilidad en el volumen. Si existen
condiciones estables y suaves, se utiliza fuerza de trabajo con expectativas
regulares. Si en cambio se enfrenta a picos o estacionalidades, se deben utilizar
en lo posible trabajadores de tipo part time. Esto no es aplicable si las habilidades
temporarias requeridas son altas.
Flexibilidad del equipamiento: Cuando la firma produce bienes o servicios con
ciclos de vida cortos, alto grado de personalizacion y bajos volumenes de
proucto, elegira equipo de proposito general. La decision puede graficarse de
manera de obtener el punto de equilibrio entre dos tipos de maquinaria
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dependiendo de las unidades a fabricar. En el punto de equilibrio tendremos que


los costos seran iguales para ambas alternatuvas y decidiremos segn el
volumen a producir.
INTEGRACIN VERTICAL:
Alude al grado en que el propio sistema de Operaciones de una compaa se hace cargo
de todo el proceso productivo o de la cadena de aprovisionamiento desde las materias
primas hasta el consumidor o usuario final, cuanto mayor sea su implicacin en esta
cadena, mayor ser el grado de integracin vertical.
La integracin vertical es recomendable altas y la especializacin en las tareas y la alta
repetitividad conducen a niveles superiores de eficiencia.
Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un
mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas
diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad
comn proviene de generar economas de escala en cada compaa, y sinergias dentro
de la corporacin. Todo ello traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades como
de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor
final.
La integracin vertical, por lo tanto, abarca diversas ramas y sectores
productivos, permitiendo la complementacin entre ellos.
Todas las empresas compran recursos (materia prima, energa,etc) a otros productores.
Cuanto mayor sea la cantidad de procesos de la cadena de suministros que desempea
la propia organizacin tanto mayor ser el grado de integracin vertical.
La integracin vertical puede ser hacia atrs (sustituimos a nuestros proveedores) o
hacia delante (Sustituimos a nuestros distribuidores). El fenmeno contrario de la
Integracin Vertical se denomina Outsourcing.
Entre las ventajas de la Integracin Vertical se puede encontrar la posibilidad
de mejora la participacin en el mercado y permitir que una empresa ingrese en otros
mercados ms fcilmente. La integracin vertical puede generar ahorros si cuenta con
las habilidades necesarias para realizar algunos procesos a menor costo y/o con un
resultado de mayor calidad. Si los recursos adquiridos al eslabn de la cadena que se
integra son bsicos, la no-integracin puede suponer la perdida de competitividad.
Entre las ventajas del outsourcing destaca que si el consumo de un recurso es
bajo, y su gestin eficiente tiene una cierta economa de escala, es generalmente ms
interesante que una empresa externa acumule la produccin de muchos clientes y
obtenga la escala necesaria. Se est convirtiendo en habitual el uso del outsourcing
cuando la tecnologa utilizada tiene un nivel de complejidad tal que mantenernos en
primera lnea exige esfuerzos que no se ven recompensados por los beneficios
obtenidos.
PARTICIPACIN DEL CLIENTE EN EL PROCESO:
Hace referencia a la medida en que los clientes participan en los procesos
productivos; en los servicios, el contacto con los clientes es una variable decisiva.
Esta participacin es fundamental en los servicios.
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Puede analizarse desde tres puntos de vista:


el autoservicio
la seleccin de productos y
el tiempo y ubicacin.
Por lo que respecta al autoservicio, algunos clientes prefieren realizar parte del
proceso que normalmente ejecuta el proveedor y lograr as algn ahorro. Esta
opcin suele ser empleada por numerosos minoristas, especialmente en aquellos
sectores en los que se compite en precios. Tambin algunas empresas fabriles
acuden a esta frmula en cuanto que les permite reducir sus costes de fabricacin,
envo, Inventario, prdidas y roturas.
Las empresas que compiten mediante la flexibilidad en productos suelen
permitir que sus clientes efecten la seleccin de stos, aporten sus propias
especificaciones, e incluso, participen en el diseo.
El momento y la localizacin de la prestacin de un servicio son factores
crticos cuando la presencia del cliente sea indispensable, pudindose dar
diferentes casos, as, en algunas ocasiones, las entidades pueden concertar con
los clientes cuando y donde se prestar servicio con anterioridad a que ste se
desarrolle.
Los servicios que implican mayor contacto con el cliente suelen requerir una
menor intensidad de capital y una mayor flexibilidad de los recursos que aquellos
otros que apenas precisan la participacin de sus receptores. La presencia de los
clientes suele afectar negativamente al rendimiento del proceso, al impedir que se
desarrolle de forma fluida y equilibrada y dificultar el aprendizaje mediante una
repeticin elevada de la ejecucin de las mismas tareas y en las mismas
secuencias.
Mientras que en otras es imposible la concertacin previa pues no se puede
determinar con antelacin cundo un determinado servicio va a ser necesario (por
ejemplo: bomberos, ambulancias, servicios fnebres, taxis).
Cuanto mayor sea el alejamiento del cliente del proceso, menor ser su
coste, lo cual puede lograrse mediante la aplicacin de distintas tcticas.
NATURALEZA DE LA DEMANDA:
La estacionalidad, la tendencia, etc. condicionan la capacidad necesaria a lo largo
del tiempo o largo plazo, pues los mercados de bienes y servicios tienen ciclos, es
decir, nunca se comportan de manera lineal, existen fluctuaciones en las variables
econmicas a lo largo del tiempo. Por ello hay que tener en cuenta las estrategias
de marketing como la de crecimiento intensivo, crecimiento por integracin o
crecimiento por diversificacin.
Algunos procesos se pueden ampliar y contraer con ms facilidad que otros
y la seleccin definitiva estar afectada por la demanda estimada. Los precios de
los bienes y servicios se fijan en los planes corporativos; si stos son elevados los
consumidores tendern a adquirir menores cantidades y viceversa. La fijacin de
los precios tiene en cuenta factores como los costes de publicidad, fuerza de ventas,
condiciones financieras, servicios proporcionados al cliente, diseos particulares,
polticas de inventario y envos, calidad, etc., adems de los relacionados
directamente con los planes de produccin. Los distintos tipos de procesos
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productivos proporcionan diferentes combinaciones de- ventajas competitivas, por


lo que debe haber coordinacin en la seleccin del precio de los productos y en la
eleccin del diseo del proceso.
NIVEL DE CALIDAD DEL BIEN O SERVICIO:
El nivel requerido de calidad est directamente relacionado con el grado de
automatizacin del proceso, ya que las mquinas automticas elaboran productos de
ms uniformidad y consistentes.
La calidad se ha convertido en un arma competitiva de gran magnitud en el
entorno empresarial actual y el nivel que se quiera ofrecer afectar directamente a la
seleccin del diseo del proceso productivo; en cada paso del mismo, la calidad del
bien o servicio desempea un papel protagonista y, en un nmero creciente de
empresas, el nivel requerido est directamente relacionado con el grado de
automatizacin del proceso, dado que las mquinas automticas pueden elaborar
productos de una uniformidad elevada y consistente
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones
de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. Tambin, la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un
producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por parte de
la empresa a mantener la satisfaccin del cliente.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al
cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una
vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba querido.
El nivel de calidad afectar a la seleccin del diseo productivo. En muchas
empresas.
EFECTO APRENDIZAJE:
Relacin entre las hora de mano de obra directa necesarias para la fabricacin y el
volumen acumulado de produccin.
Las horas de mano de obra directa por producto son una funcin decreciente del
nmero de unidades de produccin acumuladas
El tiempo necesario para fabricar una unidad se reduce en determinado porcentaje
cada vez que se duplica el volumen de produccin acumulada.
El aprendizaje organizativo y, en particular, el aprendizaje de la gestin, conducen a la
adquisicin de experiencia en el diseo de productos y procesos, automatizacin y otras
inversiones de capital, as como a cambios en los mtodos administrativos o en la
plantilla, encaminados a incrementar la eficiencia de las operaciones. La mejora en el
tiempo de proceso as conseguida puede obedecer al empleo de mejores mtodos,
herramientas, diseo del producto o supervisin, al mismo tiempo que al propio
aprendizaje de los operarios. Estos cambios en el entorno de trabajo crean la necesidad
de volver a evaluar continuamente los estndares existentes y de establecer nuevos
valores siempre que sea necesario. Las curvas de aprendizaje permiten a los
responsables de Operaciones proyectar el coste de fabricacin unitario para una
cantidad dada de produccin acumulada. Las empresas que eligen competir con precios
bajos confan en la existencia de altos volmenes de produccin para mantener unos
mrgenes con beneficios, por lo que se esfuerzan en desplazar hacia abajo su curva de
aprendizaje (menos horas de mano de obra directa por unidad, esto es, menores costes
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unitarios por este motivo) gracias a los aumentos en el volumen de produccin,


dificultando con ello la entrada de los competidores en el mercado.
En muchas industrias, es determinante y se debe estudiar para este tipo de
decisiones. Esta mejora puede obedecer al empleo de mejores mtodos, herramientas,
diseo de producto o supervisin, as como del propio efecto aprendizaje de los
trabajadores.
Fenmeno que acaece en las actividades de produccin al aumentar el volumen
acumulado producido: se sucede una reduccin del tiempo y tambin disminuye el coste
de ejecucin de las actividades. ste efecto consiste en que el tiempo de realizacin de
una actividad disminuye conforme se van produciendo mayor nmero de unidades de
un producto. Es decir, el tiempo que se tarde en hacer una unidad de producto es menor
si previamente se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del
aprendizaje conseguido. Esta disminucin de tiempo supone una disminucin en los
costes unitarios de la mano de obra directa y una disminucin de los costes unitarios del
producto.
La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad determinada se mide
a travs de la tasa de aprendizaje que indica el porcentaje al que ha quedado reducido
el coste unitario de la mano de obra directa cuando la produccin total acumulada se ha
duplicado. El efecto aprendizaje puede representarse grficamente en la llamada curva
de aprendizaje que relaciona la produccin total acumulada de un producto con el coste
unitario de la mano de obra directa.
LA PLANIFICACIN Y EVALUACIN FINANCIERA
Las empresas han de distribuir eficientemente su presupuesto (que est limitado) entre
oportunidades de inversin alternativas. Una parte importante de estas oportunidades
proviene de las decisiones que se adopten sobre el proceso productivo; los
responsables de Operaciones estn buscando continuamente formas diferentes y
nuevas de trabajo que, adems de mejorar la productividad, se ajusten a la Estrategia
de Operaciones y generen ingresos suficientes para hacer frente a la inversin que
suponen. La valoracin de estas oportunidades, que ha de considerar tanto los
beneficios tangibles como los intangibles.
Cada tipo de proceso plantea necesidades diferentes de capital, as como expectativas
sobre ingresos futuros: el coste de los recursos determina esta eleccin. As pues, con
las necesidades ilimitadas y los recursos escasos nos enfrentamos al problema de la
necesidad de elegir cules sern las necesidades que querremos satisfacer.

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