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ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
TESE DE DOUTORADO
Administrao da
19
20
AGRADECIMENTOS
Escrever uma tese pode ser um processo solitrio que exige muita determinao,
reflexo e flexibilidade para enfrentar desafios e situaes inesperadas. Contudo, a
minha experincia foi marcada por momentos muito especiais e pela presena de
pessoas, sem as quais essa tragetria no teria sido to gratificante.
Gostaria de dizer obrigada a todos aqueles que tornaram este trabalho possvel.
Ao Programa de Ps-Graduao em Administrao PPGA/UFRGS -, a todos os
seus profissionais, pela qualidade de ensino e por me acompanharem durante esses anos
todos.
Ao GAP e GINEIT por proporcionarem muitos momentos de reflexo e pelas
amizades consolidadas nesses encontros.
Ao CNPq pelo apoio financeiro durante o meu doutoramento.
A UNISINOS por acreditar no meu trabalho e sempre incentivar o meu
crescimento pessoal e profissional.
A Universidade de Queensland, meu orientador Professor Shanta e principalmente
aos amigos do TMC por receberem-me de portas abertas e proporcionar momentos
inesquecveis. Um obrigada especial ao Michael, Kim e Antony por estarem sempre por
perto e por oferecerem uma palavra amiga nos momentos em que precisei.
As empresas brasileiras e australianas pela disponibilidade e pela confiana em
compartilhar suas experincias e despertarem o meu entusiasmo como pesquisadora.
Ao professor Roberto Ruas, meu orientador, pela amizade, apoio e pelos
momentos de tenso criativa que me ajudaram a enxergar a tese e a vida com eternos
olhos de aprendiz.
21
22
SUMRIO
25
41
3 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL............................................. 44
3.1 A Noo de Aprendizagem Organizacional Aspectos Es clarecedores 44
23
49
52
55
79
82
83
85
93
24
108
113
113
114
120
122
25
124
130
131
9. 3. A Aprendizagem Organizacional
134
138
145
146
149
26
164
168
SITUAO 2
191
27
SITUAO 1
200
SITUAO 2
201
SITUAO 3
202
SITUAO 4
202
SITUAO 1
213
SITUAO 2
214
28
SITUAO 3
214
SITUAO 4
215
SITUAO 5
217
SITUAO 6
217
227
232
29
LISTA DE FIGURAS
30
LISTA DE QUADROS
1 AS VINTE E UMA COMP ETNCIAS DE BOYATIZI S .......................... 26
2 CONCEITOS DE COMPETNCIAS.................................................... 27
3 COMPARAO ENTRE COMPETENCY E COMPETENCE................... 33
4 TIPOS DE CONHECIMENTOS, FUNES E MODOS DE AQUISIO. 39
5 - CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DA ORGANIZA O DE
APRENDIZAGEM ................................................................ .................. 47
6 - CONCEITOS E NFASES DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .. 49
7 - RELAO ENTRE AS AB ORDAGENS DE APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL E DES ENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS......... 60
8 OPERACIONALIZAO DAS VARIVEIS DA PESQ UISA .................. 72
9 VALIDADE E CONFI ABILIDADE DO ESTUDO DE CASO ................... 75
10 FASES DA PESQUISA ..................................................................... 77
11 ENTREVISTAS REALIZADAS................................ ......................... 78
12 ABORDAGENS SOFT E HARD DE AVALIAO ............................... 99
13 OPORTUNIDADES E DIFICULDADES ............................................ 123
14 COMPETNCIAS GERENCIAIS: UNIDADES DE ANLISE E
CATEGORIAS ................................ ...................................................... 125
31
32
APESMA
GAP
GTs
Grupos de trabalho
ICS
ISO
PDCA
Qld
RPI
SE
South East
SLPAs
T&D
Treinamento e Desenvolvimento
THC
Referente
competncias
tcnicas,
humanas
conceituais
TQM
33
RESUMO
34
ABSTRACT
Having
in
mind
the
competitive
scenario
and
the
need
for
managerial
management.
It
is
introduced
in
this
context;
the
main
each
of
informal
practices
and
the
need
to
practices
It
also
and
practices
highlights
the
that
have
constructive
occurred
outside
importance
of
of
a
the
social
for
the
interactive
matters
managerial
between
competenc ies
people
management
(reflections
that
refer
to
privilege
the
the
Key-words:
Organizational
Learning,
managerial
competencies
management,
attitudinal change.
35
1 INTRODUO
O processo vivenciado pelas organizaes em termos de mudanas para a
competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por mudanas rpidas, profundas e
abrangentes em contraste s transformaes vivenciadas na dcada passada quando o
diferencial competitivo centralizava-se na questo do preo e qualidade do produto.
Como reflexo dessas mudanas, observa-se no contexto organizacional uma
valorizao cada vez maior das pessoas. Este fato pode ser atribudo, entre outras
razes, necessidade que as organizaes enfrentam em oferecerem respostas mais
rpidas e que abrangem questes complexas, como as novas formas de organizao do
trabalho e as posturas das pessoas, na busca de prticas mais efetivas.
Pesquisas recentes revelam que uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas
organizaes
que
buscam
mudanas
internas
orientadas
para
uma
maior
2 A mudana de atitude refere-se ao querer fazer (Boog, 1995). Conforme Argyris (1994, p.7), a
mudana de atitude considerada por pesquisadores e praticantes o primeiro critrio de efetividade para o
desenvolvimento organizacional.
3 Entendem- se competncias no plano gerencial tomando-se por base a necessidade de resultados mais
condizentes com a realidade da organizao e no simplesmente a noo de formao gerencial. Portanto,
as competncias gerenciais abrangem questes ligadas ao desenvolvimento (formao) e aes gerenciais
(prticas) no ambiente de trabalho.
19
1.1 Justificativa
20
de
competncias
gerenciais
visando
ao
aprimoramento
da
competitividade.
O desenvolvimento de competncias gerenciais possibilita que as prticas
organizacionais sejam direcionadas para uma gesto mais efetiva e propcia estratgia
competitiva da empresa. Nesse sentido, a questo de atitudes mais apropriadas nova
realidade proposta chave para o aprimoramento das prticas de trabalho e para o
envolvimento de todas as pessoas na organizao. Trata-se de uma rea que, apesar de
21
5 Conforme Beardwll e Holden (1994, p. 461) desenvolvimento gerencial mais que treinamento e
22
Competncias
Gerenciais
Aprendizagem
Organizacional
Figura 1 Ciclo virtuoso
Este estudo visa contribuir para o processo de amadurecimento sobre o tema
Aprendizagem Organizacional e gesto de competncias gerenciais buscando:
23
1. 2 Objetivos do Estudo
da
Aprendizagem
Organizacional
que
ofeream
potencial
6 Para este estudo, a gesto de competncias refere-se ao processo de definio da noo de competncias
e seus atributos, desenvolvimento e avaliao, visando enfatizar uma perspectiva dinmica que privilegie
aspectos voltados formao e s prticas gerenciais.
24
2 A GESTO DE COMPETNCIAS
Tendo em vista as mudanas no cenrio competitivo e a necessidade constante
de capacitao do quadro gerencial para acompanhar e gerar essas mudanas, a questo
das competncias vm des pertando o interesse tanto da rea acadmica como gerencial.
Neste contexto, o desenvolvimento de competncias possui um papel
significativo na medida em que contribui para a formao das pessoas e para a mudana
de atitude em relao s prticas de trabalho, ou mesmo para a percepo da realidade,
buscando agregar valor organizao. Conforme Coopers e Lybrand (1997), o processo
de mudana s ocorre quando muda a forma de pensar e agir dos membros da
organizao.
Apesar da noo de competncia no ser um termo novo, existe uma diversidade
de conceitos, implicaes e mesmo noes distintas de competncia que causam muitas
dvidas em relao a sua compreenso e aplicabilidade.
Neste captulo, apresentam-se o surgimento e evoluo dos conceitos de
competncia; as diferentes abordagens; crticas e reflexes. Conforme Boterf (1999),
trata-se de um conceito em construo.
25
2. Liderana
3. Recursos Humanos
4. Direo de Subordinados
6. Conhecimento especializado
1. Orientao eficiente
2. Produtividade
3. Diagnstico e uso de conceitos
4. Preocupao com impactos (pr -ativo)
5. Autoconfiana
6. Uso de apresentaes orais
7. Pensamento lgico
8. Conceitualizao
9. Uso de poder socializado
10. Otimismo
11. Gesto de grupo
12. Auto-avaliao e senso crtico
13. Desenvolvimento de outras pessoas
14. Uso de poder unilateral
15. Espontaneidade
16. Autocontrole
17. Objetividade perceptual
18. Adaptabilidade
19. Preocupao com relacionamentos prximos
20. Memria
21. Conhecimento especializado
26
Conceito
Competncias so aspectos verdadeiros ligados
natureza humana. So comportamentos observveis que
determinam, em grande parte, o retorno da
organizao.
2. Boog (1991, Competncia a q ualidade de quem capaz de
p. 16)
apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada
coisa; significa capacidade, habilidade, aptido e
idoneidade.
3. Spencer e
A competncia refere-se a caractersticas intrnsecas ao
Spencer (1993, indivduo que influencia e serve de referencial para seu
p. 9)
desempenho no ambiente de trabalho.
4. Sparrow e
Competncias representam atitudes identificadas como
Bognanno
relevantes para a obteno de alto desempenho em um
(1994, p. 3)
trabalho especfico, ao longo de uma carreira
profissional, ou no contexto de uma estratgia
corporativa.
5. Moscovicci O desenvolvimento de competncias compreende os
(1994, p. 26)
aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos,
capacidades, experincia, maturidade. Uma pessoa
competente executa aes adequadas e hbeis em seus
afazeres, em sua rea de atividade.
6. Cravino
As competncias se definem mediante padres de
(1994, p. 161) comportamentos observveis. So as causas dos
comportamentos, e estes por sua vez, so a causa dos
resultados. um fator fundamental para o desempenho.
7. Parry (1996, Um agrupamento de conhecimentos habilidades e
p.48)
atitudes correlacionados, que afeta parte considervel da
atividade de algum, que se relaciona com o
desempenho, que pode ser medido segundo padres
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
8. Sandberg
A noo de competncia construda a partir to
(1996, p. 411) significado do trabalho. Portanto, no implica
exclusivamente na aquisio de atributos.
9. Bruce
Competncia o resultado final da aprendizagem.
(1996, p. 6)
nfase7
Formao,
comportamentos,
resultados.
Aptido, valores e
formao.
Formao e
resultado.
Estratgias, ao e
resultados.
Aptido e ao.
Ao e resultados.
Resultado,
formao.
Formao e
interao.
Aprendizagem
individual e
autodesenvolvimen
to.
continua...
7 No item nfase, consideram -se no apenas o conceito apresentado mas outras referncias
27
...continuao
Autor
10. Boterf
(1997, p. 267)
Conceito
Competncia assumir responsabilidades frente a
situaes de trabalho complexas buscando lidar com
eventos inditos, surpreendentes, de natureza singular.
11. Magalhes Conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias
et al. (1997, p. que credenciam um profissional a exercer determinada
14)
funo.
12. Perrenoud A noo de competncia refere-se a prticas do
(1998, p.1)
quotidiano que se mobilizam atravs do saber baseado
no senso comum e do saber a partir de experincias.
13. Durand
Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
(1998, p.3)
interdependentes e necessrias consecuo de
determinado propsito8.
14. Hase et al. Competncia descreve as habilidades observveis,
(1998, p. 9)
conhecimentos e atitudes das pessoas ou das
organizaes no desempenho de suas funes (...) A
competncia observvel e pode ser mensurada por
meio de padres.
15. Dutra et al. Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos
(1998, p. 3)
objetivos estratgicos e organizacionais da empresa, se
traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado
(output ) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios para o seu atingimento (input).
16. Ruas
a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em
(1999, p. 10)
ao conhecimentos, habilidades e formas de atuar
(recursos de competncias) a fim de atingir/superar
desempenhos configurados na misso da empresa e da
rea.
17. Fleury e
Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido,
Fleury (2000,
que implica mobilizar, integrar, transferir
p. 21)
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.
18. Hiplito
O conceito de competncia sintetiza a mobilizao,
(2000, p. 7)
integrao e transferncia de conhecimentos e
capacidades em estoque, deve adicionar valor ao
negcio, estimular um contnuo questionamento do
trabalho e a aquisio de responsabilidades por parte dos
profissionais e agregar valor em duas dimenses: valor
econmico para a organizao e valor social para o
indivduo.
nfase
Mobilizao e
ao.
Aptido e
formao.
Formao e ao.
Formao e
resultados
Ao e resultado.
Aptido,
resultados,
formao.
Ao e resultados.
Ao e resultado.
Formao,
resultados,
perspectiva
dinmica.
continua...
8 Durand teve como base o trabalho de Pestalozzi que considerava como chave para o aprendizado os
28
... continuao
Autor
19. Davis
(2000, p. 1 e
15)
20. Zarifian
(2001, p. 66)
21. Becker et
al. ( 2001, p.
156)
Conceito
As competncias descrevem de forma holstica a
aplicao de habilidades, conhecimentos, habilidades de
comunicao no ambiente de trabalho (...). So essenciais
para uma participao mais efetiva e para incrementar
padres competitivos. Focaliza-se na capacitao e
aplicao de conhecimentos e habilidades de forma
integrada no ambiente de trabalho.
A competncia profissional uma combinao de
conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso.
Ela constatada quando de sua utilizao em situao
profissional a partir da qual passvel de avaliao.
Compete ento empresa identific-la, avali-la, valid-la
e faz-la evoluir.
Competncias referem-se a conhecimentos individuais,
habilidades ou caractersticas de personalidade que
influenciam diretamente o desempenho das pessoas.
nfase
Ao
resultados.
Aptido, ao,
resultado.
Formao
desempenho.
29
e Spencer (1993), Cravino (2000), Ruas (1999), Fleury e Fleury (2000), Hiplito
(2000), Dutra et al. (1998), Davis (2000), Zarifian (2001);
6. Questionamento constante (perspectiva dinmica) Hiplito (2000);
7. Processo de aprendizagem individual no qual a responsabilidade maior desse
processo deve ser atribuda ao prprio indivduo (autodesenvolvimento) Bruce (1996);
8. Relacionamento com outras pessoas (interao) Sandberg (1996).
Valendo-se dos construtos apresentados, pode-se afirmar que existe a
necessidade de construir um conceito mais relacional acerca da gesto de competncias,
privilegiando aspectos holsticos e contextuais.
A abordagem de Boterf (baseada na mobilizao) e a deSandberg (nfase na
interao) sugerem uma proposta mais dinmica e contextual privilegiando questes
relacionadas Aprendizagem Organizacional, e portanto, so destacadas no decorrer do
captulo.
Para o presente trabalho, o conceito de competncia, construdo com base na
anlise das diversas correntes de estudo, compreende o processo contnuo e articulado
de formao e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a
partir da interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o
aprimoramento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s
atividades da organizao e da sociedade9.
Portanto, a nfase refere-se questo processual e contextual em que a
articulao e interao so aspectos fundamentais para o indivduo, organizao e
sociedade. Trata-se de uma abordagem dinmica que privilegia a anlise de
competncias a partir da definio de noo e seleo de atributos de competncia,
desenvolvimento e formao, acompanhamento e avaliao.
9 Observa-se que este conceito revisto tendo como base os resultados da pesquisa de campo. Vide seo
30
Velde
(1996),
existem
diferentes
concepes,
por
vezes
31
Quinn
(1996)
refere-se,
ainda,
combinao
dessas
competncias
32
Competency
Estados Unidos
Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes
Soft
Identificar desempenhos superiores
(processo educacional)
A pessoa (caractersticas pessoais)
Caractersticas pessoais (input, learning
and development of competency).
Gerentes
Competece
Inglaterra
Resultados, produtos
Hard
Identificar padres mnimos
(desempenho no trabalho)
O cargo (expectativas ligadas
funo)
Tarefas e resultados (output,
workplace performance)
Nvel operacional
33
34
SABER
FAZER -
no
35
36
Conhecimento
Terico
Concepo
Rede de
Trabalho
Capacidade
Austrlia.
37
modelo
desenvolvido
por
Sandberg
(1996)
parece
no
explicar
38
Funo
Conhecer os elementos do ambiente a fim de
adaptar-se a ele e poder atuar adequadamente.
Saber compreender, descrever e interpretar.
Conhecer os mtodos e procedimentos
adequados realizao daquilo que
esperado.
Saber perceber e conhecer aspectos que no
so explicados nos mtodos e procedimentos.
Saber realizar um mtodo ou procedimento.
Saber agir.
Saber comprometer-se.
Saber relacionar-se.
Saber tratar a informao.
Saber refletir e pensar.
Saber conceituar o que est fazendo.
Saber aprender.
Principal Modo de
Aquisio
Formao contnua e
experincia profissional.
Educao formal.
Formao continuada.
Educao formal.
Formao continuada.
Experincia profissional.
Experincia profissional.
Educao formal.
Formao continuada.
Experincia social e
profissional.
Educao formal.
Formao continuada.
Experincia social e
profissional apoiada em
reflexo.
39
Interao entre as
pessoas
Articulao entre
diretrizes e nveis
Significado de
competncias
Legitimao de
competncias
Pessoal
Educao
Formao
Experincia
Profisso
COMPETNCIA
Concepo
Recursos de
competncia
Redes de
Trabalho
40
41
Burocracia e custo
42
43
3 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A Aprendizagem Organizacional pode ser considerada uma resposta alternativa
s mudanas enfrentadas pelas empresas, em que se busca desenvolver a capacidade de
aprender continuamente a partir das experincias organizacionais e a traduzir estes
conhecimentos em prticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a
empresa mais competitiva. Para tanto, a Aprendizagem Organizacional tem como
pressuposto bsico o desenvolvimento de estratgias e procedimentos a serem
construdos continuamente para se atingir melhores resultados, contando com a
participao efetiva das pessoas no processo de aquisio e disseminao de
conhecimento, fato esse se que relaciona diretamente questo do desenvolvimento de
habilidades e atitudes.
Este capitulo busca desenvolver uma reviso terica a respeito da Aprendizagem
Organizacional a fim de que se possam estabelecer vnculos com a noo de
competncia. Assim, pretende-se esclarecer alguns aspectos conceituais, diferenciar as
abordagens Aprendizagem Organizacional e Organizao de Aprendizagem, levantar
algumas reflexes e contradies sobre o tema e, finalmente, apresentar alguns
elementos de Aprendizagem Organizacional que representam potencial contribuio
para o desenvolvimento de competncias gerenciais.
44
45
( Learning
Organization)
posteriormente
diferenci-lo
de
importante destacar,
entretanto, que a maioria dos autores apresentados transita por um e outro lado dessa
polmica. Em outras palavras, existem autores que, embora defendam a Organizao de
Aprendizagem (Learning Organization) em suas exposies e construes, acabam
necessariamente passando pela Aprendizagem Organizacional (Organizational
Learning). Este assunto retomado na seo seguinte.
Na tentativa de compreender melhor e resgatar a essncia da Organizao de
Aprendizagem, pode-se destacar que se trata de um lugar onde ocorre um aprendizado
humano de alta qualidade. Mais que isso, uma espcie de sistema social diferente
daquele vislumbrado pelo conceito dominante da teoria organizacional. Conforme Vaill
(1996, p. 64), a Organizao que Aprende no se movimenta com m vontade de um
estado para outro enquanto o mundo muda sua volta. Como est aprendendo
constantemente, ela est permanentemente fora de seu estado estvel. Portanto, a
questo da tenso criativa fundamental para a construo de modelos desse tipo.
Weick e Westley (In Hardy, 1996) diferenciam uma Organizao de
Aprendizagem de uma organizao comum, destacando que o que distingue uma
Organizao de Aprendizagem a sua capacidade de confrontar o que a histria da
organizao mostra com a histria de desordem na qual a realidade perigosamente
mascarada, sendo sinnimo de segurana e ordem. Portanto, a questo da reflexo vem
tona questionando constantemente as prticas vigentes na organizao, em que o
controle assume um novo significado e, a ordem e a desordem ocupam o mesmo espao
organizacional. O paradoxo passa a ser tratado como uma questo de busca do
equilbrio e no mais de plos opostos. A questo dos paradoxos retomada na seo
3.3.
Partindo de um conceito mais genrico e simplificado, Senge (In Ray e Rinzler,
1993, p.125) destaca que uma organizao capaz de atuar de maneira ativa e produtiva
46
Desenvolvimento contnuo.
Redes orgnicas.
Cultura orientada para as tarefas 12 .
Sistemas de apoio.
12 Tarefas enquanto ao. Importante destacar a necessidade da viso processual que permite u ma melhor
compreenso da prpria organizao.
47
Trata-se dos modelos mentais que, segundo Senge (1990, p. 201), so imagens
internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos
limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir.
Para Hedberg (apud Nonaka e Takeuchi, 1997), o desaprender refere-se a
questionamento e reconstruo das perspectivas existentes, das estruturas conceituais de
interpretao ou das premissas decisrias, ou seja, trata-se do aprendizado em duplo
circuito (Argyris, 1992), conceito abordado posteriormente. Marquardt (1996, p. 136)
afirma que as Organizaes que Aprendem criam o conhecimento a partir da reviso
sistemtica de suas experincias passadas de sucesso e fracasso e transferem e
relembram estes aprendizados para tirarem o benefcio mximo da situao. Pereira e
Fonseca (1997, p. 252), afirmam que desaprender condio para reaprender, para
mudar, para transformar a ns e ao mundo. Implica fazer novas escolhas, tomar
48
Conceito
Lugar onde as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde
surgem novos e elevados padres de raciocnio, onde a
aspirao coletiva liberada e onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender em grupo.
2. Chris
Aprendizagem Organizacional um processo de detectar e
Argyris (1992, corrigir erros. O erro visto como um desvio cometido entre
p. 132).
nossas intenes e o que de fato ocorreu.
3. Gareth
Organizaes so sistemas de processamento de informaes
Morgan (1996, capazes de aprender a aprender.
p. 84).
4. David
Organizaes capacitadas em criar, adquirir e transferir
Garvin (1993, conhecimentos e em modificar seus comportamentos para
p. 80).
refletir estes novos conhecimentos e insights.
5. Daniel Kim Aprendizagem Organizacional definida como incremento na
(1993, p. 43). capacidade de tomar aes efetivas.
6. Peter Vaill
(1996, s/n).
nfase1 3
Metania (mudana de
mentalidade), 5
Disciplinas.
Rotinas Defensivas e
Ciclos de
Aprendizagem.
Organizaes como
crebro e organizao
hologrfica
Tcnicas de Qualidade
Total.
Aprendizagem
operacional e
conceitual.
Liderana e cultura.
continua....
13 No item nfase, consideram- se no apenas o conceito apresentado, mas tambm outras referncias
49
... continuao
Autores
Conceito
7. Marquardt
Organizaes de Aprendizagem so empresas que esto
(1996, p. 230 e continuamente se autotransformando utilizando tecnologia,
p. 2).
empowerment, e expandindo o aprendizado para melhor se
adaptarem e terem sucesso em um ambiente mutvel.
8. Nonaka e
A internalizao o processo de incorporao do
Takeuchi
conhecimento explcito no conhecimento tcito. intimamente
(1997, p. 77). relacionada ao aprender fazendo. Quando so internalizados
nas bases do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma
de modelos mentais ou know how tcnico compartilhado, as
experincias atravs da socializao, externalizao e
combinao tornam-se ativos valiosos.
9. Kolb (In
A capacidade de aprender, nos nveis individual e
Starkey, 1997, organizacional, a base da capacidade de se adaptar s
p. 312).
circunstncias em constante mudana e de domin-las; essa
capacidade , portanto, a base da estratgia eficaz.
10. Swieringa e Trata-se de uma organizao edificada em torno de processos
Wierdsma
cooperativos, no qual as pessoas aprendem mediante a
(1992, p. 28 e cooperao e cooperam para aprender coletivamente.
p. 162).
11. DiBella e a) A Aprendizagem Organizacional somente acontece tendo
Nevis (1998, p. em vista uma srie de condies.
4)
b) A Organizao de Aprendizagem representa um estgio
avanado de desenvolvimento organizacional.
c) A aprendizagem inata a todas as organizaes e no existe
uma melhor forma de fazer uma organizao aprender.
12. EasterbySmith et al.
(1999, p. 137)
13. Probst e
Bchel (1994,
p. 167)
nfase
Estratgias de mudana
e comprometimento.
Apropriao e
disseminao do
conhecimento;
conhecimento explcito
e tcito.
Aprendizagem
vivencial.
Mudana
organizacional, nveis
de aprendizagem e
competncias.
a) Perspectiva
normativa;
b) Perspectiva de
desenvolvimento;
c) Perspectiva de
capacitao.
Anlise de autores
reconhecidos, reflexes,
snteses,
questionamentos.
Conhecimentos,
valores, mudana.
50
mais se dedicam a esta questo so Kolb (1971), Senge (1990), Argyris (1992),
Swieringa e Wierdsma (1992) e Nonaka e Takeuchi (1997).
51
52
respostas nicas so apenas uma forma restrita de enxergar a realidade. Existe uma
multiplicidade de interpretaes e possibilidades para se construir a abordagem em
questo. Se, por um lado, isso tranqilizador por trazer tona que a realidade no
nica, por outro, gera inseguranas e incertezas principalmente tendo como base a viso
53
positivista que tende a gerar ou buscar respostas nicas. O paradoxo reside em aspectos
aparentemente opostos serem complementares.
individual em coletiva. Entretanto, existem muitos desafios e reflexes para serem pensados e
amadurecidos (Ruas, 1999).
15 Conforme Ruas (1999), para que seja possvel atingir uma performance compatvel, torna- se
necessrio repensar a questo das competncias, ou seja, deve-se pensar na gesto de uma forma mais
ampla e no apenas no gestor (centralizador das competncias desejadas).
54
nesta
abordagem.
Alm
de
diminuir
os
gaps
relacionados
ao
16 Conforme Senge (1990, p. 178), trata-se do hiato entre a viso e a realidade, uma fonte de energia
55
Experincia
Concreta
Teste das implicaes
dos conceitos em novas
situaes
Observaes
e reflexes
Formao de
conceitos
Abstratos e
generalizaes
Figura 4 Modelo de Aprendizagem Vivencial.
Fonte: Adaptado de Kolb (1971)
Argyris (1992), por sua vez, dedica-se discusso do gap observado entre a
teoria assumida e em uso (discurso e prtica). Neste momento, ressalta-se a necessidade
de tratar as competncias enquanto prticas observadas no ambiente de trabalho, fato
esse que a diferencia do desenvolvimento de potencial. Argyris destaca, ainda, a
importncia de (re)pensar o processo de desenvolvimento de competncia a partir do
erro e, assim, oportunizar o desenvolvimento do double loop learning17 (ver figura 5),
evitando o desenvolvimento de incompetncia hbil1 8.
17 Double looping learning acontece a partir de desencontros que so questionados e alteram a orientao
natural da ao ( governing variable). Acontece quando se busca a causa que gera os problemas e no o
tratamento de sintomas.
18 A incompetncia hbil se estabelece porque sempre que se habilidoso em algo, age -se de forma
automtica, sem questionar o que se faz, ou o porqu. Simplesmente, acredita-se que aquilo o certo, sem
prestar ateno s aes.
56
Princpios
Aes
Conseqncias
(governing
variables)
Single-Loop
Double-Loop
(Aprendizagem
(Aprendizagem
dede
Circuito
Circuito
Simples)
Duplo)
de
competncias
coletivas
individuais
assim
como
57
Raciocnio
Sistmico
Viso
Compartilhada
Domnio
Pessoal
Aprendizagem
em Equipe
Modelos
Mentais
Obrigaes e
Melhoria
Submisses
Ciclo Simples
Insight
Conhecimento e
Renovao
Compreenso
Ciclo Duplo
Princpios
Valor e Vontade
Desenvolvimento
Ciclo Triplo
Formatado
58
Dimenso Formal
Perspectiva do suporte de
tomada de decises
Dimenso Informal
Perspectiva do
comportamento individual
Dimenso Coletiva
Perspectiva de gerenciamento
de sistemas e estruturas
organizacionais
Perspectiva da cultura
corporativa
59
Autores
Kolb (1971)
Argyris
(1992)
Senge
(1990)
Aprendizagem Organizacional
Ciclo vivencial
Teoria assumida e em uso
Erro
Incompetncia hbil
Double loop learning
Domnio pessoal
Modelos mentais
Trabalho em equipe
Objetivo compartilhado
Raciocnio sistmico
Swieringa e Regras, insights e princpios
Wierdsma
(1992)
Nonaka e
Conhecimento tcito e explcito
Takeuchi
(1997);
Drejer e Riss
(1999)
Sitkin
Prticas formais e informais
(2000);
LeonardBarton
(apud Drejer
e Riss
(1999)
Competncia
Ao e reflexo
Prticas de trabalho voltadas a resultados (o
que as diferenciam do tratamento de potencial)
Experincias de insucessos para formao e
consolidao de competncias mais efetivas
Autodesenvolvimento
Reflexo em ao (reconhecimento, atributos
desenvolvidos e necessidade de desenvolv-los,
busca de alternativas)
Interao
Especificidade e atributos de competncia
autnticos (significado)
Desenvolvimento e formao integral de
gestores
Compreenso, valores e ao como elementos
fundamentais para se pensar em competncia
Sistematizao e disseminao de
conhecimento e competncia do plano
individual e coletivo
Interao humana
Construo de competncias individuais e
coletivas
60
61
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia desenvolvida na presente pesquisa relaciona-se ao mtodo
qualitativo. Justifica-se o fato, primeiramente, por tratar-se de uma pesquisa de carter
exploratrio e, em segundo lugar, devido aos prprios objetivos do trabalho que busca
apreender uma situao in loco, estabelecendo comparaes com outras situaes
semelhantes e com um referencial terico previamente firmado.
Conforme Sampiere et al. (1991, p. 59 e 60),
os estudos exploratrios servem para aumentar o grau de familiaridade
com fenmenos relativamente desconhecidos, obter informaes sobre
a possibilidade de realizar uma investigao mais completa sobre um
contexto particular da vida real, investigar problemas de
comportamento humano que os profissionais de determinada rea
considerem cruciais, identificar conceitos e variveis promissoras,
estabelecer prioridades para investigaes posteriores ou sugerir
afirmaes (postulados) verificveis [...] com um denominador comum:
investigar algo pouco investigado ou desconhecido.
62
19 Observa-se que esta separao entre as etapas de reviso da literatura e pesquisa de campo apresentase dessa forma para facilitar a compreenso. Contudo, tendo em vista o carter ex ploratrio, estas etapas
acontecem simultaneamente, complementando-se no desenvolver da tese.
63
No caso deste estudo, busca-se dar luz as categorias mais gerais, simples,
elementares e universais do fenmeno, isto , levantar elementos ou caractersticas que
pertenam a todos os fenmenos, no caso, que possam ser analisados com base em cada
organizao investigada apesar de suas diferenas e caractersticas individuais.
Portanto, trata-se de um estudo que, suportado pela observao direta dos
fenmenos, discrimina diferenas nesses fenmenos e generaliza essas observaes a
ponto de ser capaz de sinalizar algumas classes de caracteres (Santaella, 1995, p. 33).
64
20 A triangulao no presente trabalho representada atravs da anlise das entrevistas (realizadas com
65
66
a) Decomposio do tema em
fenmenos
4.1. Delimitao do
Problema de
Amostra
Instrumentos utilizados
Desenvolvimento da pesquisa
4.4 Concluses
67
68
envolvidos
no
processo
de
desenvolvimento
de
competncias
69
70
Comportamento
Prticas de
Trabalho
Reflexo em
Ao
Interao
Viso
Compartilhada
Perspectiva
Social
Aprender a
Aprender
Perspectiva
Dinmica
Desenvolvimento
Contnuo
Articulao
Sistematizao
de Processos
Aprendizagem
Organizacional
Elementos 21
Desenvolvimento de
Competncias
Seleo
Desenvolvimento
Avaliao
1999).
71
anlise. Esta anlise contribuiu para elaborar o questionrio construdo na segunda etapa
da pesquisa e pode ser visualizado atravs do quadro apresentado a seguir.
Varivel
1. Identificao
da Empresa
2. Competncias
2. Competncias
Autores
- Hamel &
Prahalad
(1995)
- DeGeus
(1998)
- Senge (1990)
- Nonaka e
Takeuchi
(1997)
- Slater &
Narver (1995)
- Hamel &
Prahalad
(1995)
O que verificar
1. Caractersticas
da empresa
- Fleury &
Fleury (1995)
- Moscovicci
(1995)
- Swieringa e
Wierdsma
(1992)
- Sandberg
(2000)
- Boog (1995)
- Ruas (1999)
- Senge (1990)
- Kolb (1971)
2. Competncias
gerenciais
2. Viso
1. Competncias
organizacionais
(core
competence)
Questes
Nome, tempo de existncia, setor,
nmero de empregados, nvel
educacional, turnover,
competidores, mercado, produtos
e servios, hierarquia, layout,
mudanas significativas nos
ltimos 2 anos e impacto em
Recursos Humanos.
Diferencial competitivo, misso,
programas competitivos e
prticas, resultados.
Processo de seleo (estratgia,
situao atual e desejada),
desenvolvimento (estratgias pa ra
reduzir o gap entre situao atual
e desejada, prticas que
estimulam o desenvolvimento de
competncias gerenciais),
avaliao (resultados e
perspectivas futuras), alvo mvel.
Importncia e estratgia, processo
de seleo (perfil atual e
desejado), desenvolvimento
(prticas e estratgias,
treinamentos formais,
procedimentos informais,
responsabilidade), facilidades e
dificuldades, avaliao
(indicadores e atributos).
continua...
72
... continuao
Varivel
3.
Aprendizagem
Organizacional
4. Princpios de
Aprendizagem
Organizacional
Autores
- Senge (1990)
- Swieringa &
Wierdsma
(1992)
- Argyris e
Schn (1992)
- Fleury &
Fleury (1995)
- Ruas (1999)
Nonaka &
Takeuchi
(1997)
- Senge (1990)
- Swieringa &
Wierdsma
(1992)
- Garvin (1998)
- Argyris e
Schn (1992)
- Kim (1993)
- Nonaka &
Takeuchi
(1997)
O que verificar
1. Prticas
Questes
Prticas formais e informais.
2. Relao entre
aprendizagem e
competncia
1.Reflexo em
ao (novas
idias, soluo de
problemas,
tenso criativa)
2. Melhoria
contnua
(polticas,
ferramentas e
incentivo)
3. Sistematizao
de processos
(comunicao e
feedback,
memria
organizacional,
transferncia de
conhecimento,
relao entre
estratgia,
aprendizagem e
competncia,
raciocnio
sistmico,
empreendedoris mo tarefas
gerenciais)
continua...
73
... continuao
Varivel
4. Princpios de
Aprendizagem
Organizacional
5. Opinio
Autores
- Senge
(1990)
- Swieringa
& Wierdsma
(1992)
- Garvin
(1998)
- Argyris e
Schn (1992)
- Kim (1993)
- Nonaka &
Takeuchi
(1997)
O que verificar
4. Viso
compartilhada
(desenvolvimento,
comprometimento,
estratgia e
estrutura,
sistematizao)
5. Aprender a
aprender (memria
organizacional,
tratamento do erro,
transferncia de
conhecimento entre
as reas e
situaes)
Questo da
pesquisa
Questes
Novos conhecimentos e
estratgias de desenvolvimento,
pessoas envolvidas, interao
entre estratgia e estrutura, nveis
de comprometimento, opinio.
24 Para definir a amostra, utilizou-se o critrio de convenincia. As empresas que compem a amostra
desenvolvem parceria com a Universidade de Queensland, mais especificamente com o Centro de Gesto
Tecnolgica ao qual a autora esteve vinculada durante o doutorado sanduche.
74
Tcnica utilizada
Validade do
Construto
Validade Interna
Validade Externa
Uso de mltiplas
fontes de evidncia
Uso de padres de
anlise tericos.
Explicao por
resultados obtidos
Uso de mltiplos
casos
Ocorrncia nesta
pesquisa
Sim
Anlise de dados
Sim
Anlise de dados
Sim
Estudos de caso
Sim
75
76
77
Funo
Empresa25
MECANICA
COMUNICA
METAL
MANUFAT
CONSTRUC
Diretor Industrial
Consultora de Recursos Humanos
Diretor Industrial
Consultora Recursos Humanos
Gerente de Manufatura
Gerente de Logstica
Gerente de Servios
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Aprendizagem
Organizacional
Gerente de Aprendizagem
Organizacional
Diretor geral
Assistente de Direo Geral
Diretor de Circulao
Gerente de Operaes
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Desenvolvimento de
Equipes
Gerente de Desenvolvimento de
Equipes
Gerente de Recursos Humanos
Gerente Financeiro
Consultor de Planejamento
Gerente da Fbrica de Pregos
Gerente de Manuteno
Gerente de Laminao
Gerente corporativa de
desenvolvimento de pessoas e equipes
Gerente Administrativo Financeiro
Gerente Tcnico de Servios
Gerente de Treinamento e
Desenvolvimento Organizacional
Gerente de Treinamento e
Desenvolvimento Organizacional
Gerente Regional de Recursos
Humanos
Gerente de Treinamento e
Desenvolvimento Organizacional26
Data da
Entrevista
21/5/99
14/6/99
30/1/01
31/1/01
13/3/01
14/3/01
16/3/01
19/3/01
17/6/99
29/1/01
5/2/01
9/3/01
12/3/01
12/3/01
26/3/01
Durao
1h
1h
1h
1h
1h
1h
1h
1 h 30 min
1 h 30 min
1 h 30 min
1h
1h
1h
1h
1h
14/6/99
22/6/99
7/2/01
8/2/01
8/2/01
15/2/01
22/2/01
1/3/01
20/3/01
1h
1h
1h
1 h 30 min
1h
1h
1h
1h
1 h 30 min
4/8/00
18/8/00
28/8/00
1 h 30 min
1 h 30 min
1h
20/9/00
1h
19/9/00
31/1/01
1h
1h
continua...
25 Tendo em vista a questo tica, as empresas sero identificadas por nomes fictcios que se referem aos
anteriormente.
78
... continuao
Empresa
ELETRIC
Funo
Gerente de Conhecimento Corporativo
Consultora de Desenvolvimento de
Pessoal
Gerente de Conhecimento Corporativo
Consultor Responsvel pelo
Desenvolvimento da Intranet
Gerente de Desenvolvimento
Estratgico
Gerente de Desenvolvimento
Estratgico
Consultora de Desenvolvimento de
Pessoal27
Data da
Entrevista
27/7/00
15/7/00
8/8/00
29/8/00
Durao
1
1
1
1
29/8/00
14/9/00
24/1/01
1 30
130
1h
h
h
h
h
anteriormente.
79
80
Fase 1
Noo
Competncias
Aprendizagem
Organizacional
Fase 2
Construo
de
Desenvolvimento
Facilidades Dificuldades
Avaliao
Indicadores Frequncia
Exemplos
Noo
Competncias
Desenvolvimento
Competncias
Gerenciais
Avaliao
Periodicidade Participao
Vinculao com salrio
Prticas
Exemplos formais e
informais
Princpios
1. Reflexo em ao
2. Desenvolvimento contnuo
3. Sistematizao de processos
4. Viso compartilhada
5. Aprender a aprender
Aprendizagem
Organizacional
Fase 3
Aplicao
de
Core competence
Classificao Atributos
Aprendizagem
Organizacional
Vivncias experenciais
81
organizacional
vivenciados
nos
ltimos
anos
que
impactaram
82
Uma das grandes mudanas que a empresa passou nos ltimos anos foi a
descentralizao de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). A consultora B lembra
que nos anos de 1993 e 1994 o grupo possua uma verba elevada destinada a T&D. Em
94, o superintendente me chamou e disse que eu tinha um milho de dlares para o
treinamento. E eu no sabia bem o que fazer (...). Fez-se muitas coisas mas qual foi o
resultado? Hoje as verbas so menores, mas os resultados mais significativos.
A partir da descentralizao de T&D, cada diretor passou a administrar a verba
especfica para este fim. Portanto, a diretoria de cada rea quem define as prioridades
de T&D e no mais a rea de Recursos Humanos (RH).
Uma segunda mudana destacada pelas entrevistas refere-se compra da
MECANICA em 1996. A partir dessa data, a empresa comea a sofrer um processo de
mudana cultural centralizada basicamente nos novos padres de exigncia mais
formais, enfatizando o aspecto financeiro e a centralizao na matriz nos Estados
Unidos. Do ponto de vista operacional, as mudanas foram bastante fortes. Digamos
que a nova empresa exigiu uma competncia administrativa mais forte, do ponto de
vista de controle e do ponto de vista financeiro (diretor A).
interessante destacar que o grau de exigncia no atingiu a todas as esferas da
competncia. Ou seja, do ponto de vista tcnico, em algumas reas houve uma
83
84
28 Para evitar solues precipitadas e/ou a falta de reflexo nas aes, Weick e Westley ( In Hard, 1996)
85
86
parece seguir a linha pragmtica (Sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998), Hase et
al. (1998), Cravino (2000), Ruas (1999), Moscovicci (1994), Perrenoud (1998), Boterf
(1997), Fleury e Fleury (2000), Davis (2000), Zarifian (2001). Existe um esforo
desempenhado pela empresa em romper com a viso paternalista tradicional de
desenvolvimento pessoal, em que a empresa ocupa(va) o papel central no oferecimento
e gerenciamento dos treinamentos e desenvolvimento de recursos humanos.
5.3.1 Seleo
No existe um processo cientfico de seleo das pessoas-chave. Trata-se de um
processo emprico em que elas so identificadas por sua funo, habilidades e
capacidade de desenvolvimento para a sua atividade. Tendo em vista o carter dinmico
da abordagem de competncia, fundamental que o seu processo de desenvolvimento
leve em conta a seleo dos principais atributos que devem ser tratados em nvel
gerencial para que a empresa possa desenvolver-se integralmente. Ou seja, para que as
core competences sejam des envolvidas, necessrio refletir sobre os respectivos
desdobramentos que afetam as competncias das pessoas. Neste sentido, destaca-se a
importncia em articular as competncias da empresa s prticas organizacionais que
so desenvolvidas atravs das pessoas.
Perfil - Para cada funo existe uma descrio funcional em que se observam a
experincia, formao, idiomas, atividades a serem desenvolvidas, perfil da pessoa na
funo. A experincia no medida tanto pela quantidade de anos de trabalho. O cara
tem 20 anos de experincia, mas nos ltimos 5 anos o que ele fez realmente de
importante? (consultora B). O interessante o que o funcionrio pode agregar hoje. A
experincia que a empresa busca em torno de 5 anos. A pessoa deve ser bilinge
(nfase no ingls), possuir vivncia internacional, especializao e viso generalista
voltado a ser um homem de negcios. Ela precisa saber conduzir pessoas, precisa ter
empatia, se relacionar bem, saber se comunicar.
87
Atualmente o perfil do gestor muito tcnico, mais tcnico que gerencial. Isso
porque tem pouca gente. E, se ele v que a coisa no vai andar, ele mesmo pe a mo na
massa (consultora B).
Parece fazer parte da cultura das empresas brasileiras uma certa facilidade em
tratar questes de carter tcnico em comparao a aspectos comportamentais. Ou seja,
existe uma maior facilidade em desenvolver novos conhecimentos, fato esse que no
necessariamente acompanhado pelo desenvolvimento de novas habilidades e atitudes no
ambiente de trabalho. Neste sentido, ainda prevalece a falta de reflexo e
questionamentos
mais
profundos,
contribuindo
para
desenvolvimento
da
incompetncia hbil.
A incompetncia hbil se estabelece porque sempre que se habilidoso em algo,
age-se de forma automtica, sem questionar o que se faz, ou o porque se faz.
Simplesmente, acredita-se que aquilo o certo, sem prestar ateno s aes. Ou ainda,
manifesta-se como uma atitude defensiva tendo em vista os altos padres de exigncia
estabelecidos em relao a performance gerencial (super-homem).
Conforme Ruas (1999), na verdade, o gestor um homem comum que, por
vezes, invadido por sentimento de inferioridade, tendo em vista esses altos padres de
exigncia. Dessa forma, o single loop learning difunde- se na organizao como uma
forma de solucionar problemas rapidamente (superficialmente) e manter o status quo.
A empresa busca desenvolver competncias a partir de conhecimentos,
habilidades e atitudes. O conhecimento desenvolvido via treinamento. Busca-se
basicamente a comunicao, saber dar feedback29, conhecer o grupo de trabalho, saber
trabalhar com as ferramentas que a empresa utiliza (Qualidade, ISO). Precisa conhecer
de tudo um pouco e tambm passar isso para as pessoas (consultora B).
Quanto s habilidades, destacam-se: trabalho em grupo, participao nos
programas, comunicao.
29 Atravs de feedback, as pessoas constroem idias e modificam seus modelos mentais visando ao
88
Atitudes, essa eu acho mais difcil (consultora B). Para a empresa, as atitudes
so uma decorrncia de um bom treinamento tcnico e uma preparao para novas
habilidades. A atitude vai ser uma decorrncia se ele j est bem preparado. E preciso
acreditar nas coisas. Porque se ele no acredita, ele no vai ser exemplo para ningum.
Esse o mais difcil. O objetivo mais difcil que a rea de RH sempre tem esse
(consultora B).
A questo da atitude traz tona a anlise da competncia enquanto ao. Neste
sentido, a prtica gerencial extremamente importante. Conforme Argyris (1994),
existe uma tendncia em dissociar o discurso das prticas gerenciais (teoria assumida e
em uso)30 . Ou seja, h uma contradio entre dilogo e prtica - o que os executivos
dizem no o que acontece. Existe um gap entre ao e inteno. Ao mesmo tempo, o
gestor esconde-se atrs de um discurso empolgante e limita- se a reconhecer fracassos
externos (conforme Senge, 1990, o inimigo est l fora). mais fcil reconhecer as
fraquezas dos outros que as prprias (atitude defensiva).
5.3.2 Desenvolvimento
As prticas destacadas pelos entrevistados referentes ao desenvolvimento de
competncias gerenciais so trs.
Treinamento operacional e interpessoal treinamento tcnico e em feedback.
O feedback estimula o desenvolvimento das pessoas e prticas organizacionais baseadas
num processo de desenvolvimento contnuo e no aprender a ouvir. Permite que as
pessoas aprendam umas com as outras e que se evitem prticas relacionadas
incompetncia hbil.
Encontro de Gerncias encontro realizado fora da empresa para nveis de
superviso, gerncia e diretoria. Foram formados grupos de trabalhos que atuaram
30 A teoria assumida aquela que o indivduo procura seguir. A teoria em uso, por sua vez, pode ser
inferida a partir da ao. A distino no entre teoria e ao, mas entre dois diferentes tipos de teorias
em ao: aquelas que as pessoas acreditam usar e aquelas que elas efetivamente usam (Argyris, 1994).
89
durante trs semanas. Cada grupo trabalhou por dois dias. Buscava-se tratar o
relacionamento interpessoal. Se comeou a se reeducar no tratamento entre si, dentro
do grupo (diretor A).
Pesquisa de clima organizacional peridica, realizada por consultoria
externa.
As situaes apresentadas referem-se presena de eventos que visam estimular
prticas voltadas Aprendizagem Organizacional. Contudo, a viso de evento
(fragmentada) pode dificultar o processo de aprendizagem prejudicando o raciocnio
sistmico, uma vez que est associado a eventos especficos e no a rotinas ou a
procedimentos de trabalho (sistematizao).
5.3.3 Avaliao
A avaliao tratada pela MECANICA em nvel de desempenho. A empresa j
teve vrias tentativas de implementao de avaliaes de desempenho. O novo sistema
foi implementado em 1998, aps a compra da empresa por uma multinacional
americana. uma avaliao mais objetiva e que busca integrar os programas da
empresa, ou seja, busca relacionar os fatores de competncia gerencial (exerccio da
liderana), a capacidade de planejamento e os objetivos.
interessante levantar reflexes a respeito do carter genrico do estudo de
competncias, em que parece prevalecer alguns modelos bsicos que devam ser
perseguidos pelas empresas. E, ao mesmo tempo, prevalece o carter individual, tendo
em vista a especificidade de cada organizao.
A avaliao de desempenho realizada na MECANICA anual e analisa trs
nveis (funes): diretoria, gerncia e mensalistas. O processo prev, alm da avaliao
propriamente dita, um acompanhamento gerencial e um plano de ao. Assim, os
objetivos que no estiverem sendo alcanados precisam ser acompanhados por um
plano de treinamento, conforme a necessidade.
90
O treinamento especfico para cada pessoa e faz parte do seu projeto pessoal de
desenvolvimento. Seguindo a tica do autodesenvolvimento, o objetivo que cada
funcionrio possua o seu projeto pessoal. Dessa forma, existe um compromisso maior
das pessoas com o seu prprio desenvolvimento e (in)formao. J no existe mais
aquele treinamento paternalista onde a empresa paga tudo (consultora B).
A avaliao vista como um instrumento que vai alavancar outros processos na
empresa, como a integrao das pessoas, o seu desenvolvimento e melhores resultados
para a empres a.
Em um primeiro nvel, diretoria, avalia- se a competncia funcional e estratgica,
ou seja, o quanto determinada funo est envolvida nos negcios da empresa (core
competences). O sistema de avaliao de diretores denominado de Incentive
Compensation System (ICS). O sistema incorpora as metas globais da empresa que
possuem um peso de 50% da avaliao. Os outros 50% da avaliao so destinados a
competncias locais.
A avaliao sempre voltada para resultados que so mensurados.
Na MECANICA, a avaliao de desempenho realizada em nvel gerencial inclui
os gerentes, supervisores e pessoas-chave. Essa avaliao feita pela chefia imediata,
diretor imediato e rea de recursos humanos.
A terceira avaliao funcional e abrange todos os funcionrios mensalistas e
alguns horistas dependendo de sua funo. Apenas os funcionrios indiretos no
recebem essa avaliao. A base da avaliao um questionrio que preenchido pelo
funcionrio e chefia imediata. Em uma reunio entre funcionrio e chefia, discute-se a
avaliao atribuda por cada uma das partes e constri-se um documento nico que
envido rea de recursos humanos. Esse instrumento tambm utilizado para conceder
recompensas do tipo aumento salarial, por exemplo.
91
92
93
grupo para que a comunicao flua com maior naturalidade (aproximao das pessoas).
Quando as pessoas se sentem mais vontade, facilita o relacionamento e o fluxo de
informaes na empresa de uma forma mais informal (diretor A).
O gerente competente deve buscar um discurso (interlocuo, dilogo,
conversao) eficiente, ou seja, um discurso mais verdadeiro que aproxime as teorias
assumida e em uso. Isso, alm de promover a sua credibilidade, favorece a construo
de um ambiente de trabalho mais confortvel onde as pessoas podem integrar-se (e
entregar -se), tendo em vista a confiana conquistada.
Neste ambiente, as atitude defensivas vm tona e o questionamento de
modelos mentais pode ser um exerccio interessante para descongelar estruturas
vigentes que no combinam com a nova realidade desejada (afetividade e
comunicao).
Feedback aprender com os erros. A gente vai crescendo com o projeto do
produto na medida em que vai se recebendo feedback dos erros que foram ocorrendo
(diretor A). A prtica do feedback estimulada em projetos da empresa, como, por
exemplo, o desenvolvimento de projetos de novos produtos.
Atravs do feedback, as organizaes podem comear a desenvolver atitudes
voltadas ao aprender a aprender uma vez que questionam as rotinas defensivas e
buscam o double loop learning.
Grupos multidisciplinares a prtica do feedback inicialmente era tratada em
grupos fechados formados pela rea de engenharia exclusivamente. Era, ento, um
looping muito fechado (diretor A). H cerca de cinco anos a empresa comeou a
trabalhar com grupos multidisciplinares. Aqueles famosos encontros que a gente tinha
no passado: encontro do comit do produto a cada trs meses e no funcionava. O
contato no era permanente (diretor A).
Aqui pode-se observar a importncia de se construir um grupo que possa
contribuir para o desenvolvimento do raciocnio sistmico, atravs da sua diversidade.
Ou seja, buscar formar um grupo composto por pessoas de diferentes reas, formaes
especficas para que possa haver complementaridade e desenvolvimento do grupo, das
94
tarefas e das prprias pessoas que o integram. Prticas como esta estimulam, ainda, o
aprender a aprender valendo-se da busca e troca constante de novos conhecimentos,
privilegiando o double loop learning e a construo de um estado permanente de
abertura a novas aprendizagens.
Engenharia simultnea a idia original dos grupos multidisciplinares evoluiu
e formaram-se grupos permanentes para trabalhar no projeto de novos produtos. O
contato permanente de diferentes reas discutindo o mesmo tema uma forma de
aprendizagem (diretor A).
A responsabilidade pela conduo das reunies aos poucos foi sendo
redirecionada. Num primeiro momento, existia a tendncia do diretor ou gerente decidir
os rumos da reunio e aes a serem desenvolvidas. A gente comeou a ver que todos
trabalhavam e voltava o trabalho para o gerente, quem dava a palavra final (diretor A).
Aos poucos a liderana comeou a ser exercida de maneira mais flexvel. Comeamos
a tirar o gerente da sala de reunies[...] Naquele momento, no era mais o diretor, nem o
gerente que sentava na cabea da mesa e que desenvolve ou conduz o projeto ao longo
do processo de desenvolvimento dele, 1 ou 2 anos. Quem conduz o prprio tcnico.
A prtica tambm estimula o desenvolvimento de competncias e contribui para
que as pessoas ajam de forma mais independente e tomem iniciativas antes no
observadas. O grupo de trabalho conduz projetos sem ter a necessidade de ter um chefe
formal (diretor A).
Outra caracterstica da engenharia simultnea que estimula a aprendizagem
constitui-se na prtica de mudar os coordenadores de acordo com a fase do projeto.
Ento, a responsabilidade passou a mudar de lugar (diretor A). Aos poucos as pessoas
foram sendo preparadas para comandarem e, hoje, a empresa possui vrias pessoas que
possuem um perfil de liderana. A prtica descrita estimula o double loop learning e a
viso sistmica, enfatizando a importncia da interdisciplinaridade. Resgata, tambm, a
necessidade da reflexo em ao, ou seja, busca a alavancagem de melhores resultados
baseados na melhoria contnua e em novas idias com base nas situaes vivenciadas no
95
96
Gesto de pessoas;
Negociao;
Adaptabilidade / flexibilidade;
Comunicao;
Postura tica.
A Aprendizagem Organizacional uma estratgia (meio) que a organizao
97
desenvolvido por Tsang (1997, p. 78) sustenta que a aprendizagem nem sempre
melhora a performance organizacional tendo em vista no se tratar de um processo
automtico e linear. E considerando, ainda, a presso exercida pela avaliao em
apresentar melhores resultados continuamente, Bastos et al. (1999) mostram em sua
pesquisa que as empresas investigadas tendem a supervalorizar seus resultados e, por
vezes, mascar- los, observando o carter muito positivo das avaliaes. Portanto, a
relao entre aprendizagem e performance da empresa parece ser uma simplificao
exagerada da avaliao, limitando o seu real papel de melhoria nos processos.
A dificuldade maior em construir indicadores relacionados Aprendizagem
Organizacional (indicadores de processo) reside na dinmica de como a aprendizagem
se desenvolve na organizao. Conforme Senge (In Wardman, 1996, p. 172), os
indcios de que a organizao est aprendendo so bem mais sutis e difceis de mensurar
que os indicadores de desempenho, basicamente porque no estamos acostumados a
procur-los. Em outras palavras, a constatao da aprendizagem trata-se mais de um
processo de percepo baseado em fatores subjetivos (soft) que em nmeros (hard)
isolados que no representam a sua real dimenso. Conforme Weick e Wesley (In
Hard,1996, p. 453), quando a aprendizagem ocorre ela mais sentida (nfase no
feeling) que programada ou monitorada.
Apesar da dificuldade de se avaliar este processo, no significa que ele no
possa ser acompanhado. Conforme Dibella e Nevis (1998, p. 67), a mensurao faz
parte de qualquer sistema de aprendizagem. Mas para que esse tipo de monitorao
possa acontecer, necessrio questionar-se o padro tradicional de avaliao em que
prevalece a cultura de detectar o erro aps o fato.
A proposta de se trabalhar com a avaliao enquanto um processo construtivo
que visa acompanhar e monitorar os acontecimentos mais que buscar um resultado final
expresso atravs de um valor numrico. Ou seja, preciso observar o sentido da
avaliao que est diretamente relacionado ao processo e no ao resultado (avaliaes
tradicionais). Argyris (1991) satiriza estes sistemas tradicionais de anlise de
performance como uma forma de desenvolver o doom loop (circuito imbecil).
98
31 A abordagem hard representada por autores que defendem o sistema de avaliao tradicional
enquanto a soft prope uma nova concepo de avaliao, enfatizando o processo de formao e
acompanhamento (Parry, 1996).
99
100
101
Tecnologia (institucional);
102
6.3.2 Desenvolvimento
A empresa possui dois processos que se interseccionam: o de desenvolver
competncias e o de planejar a sucesso. Conforme a gerente G, desenvolver
competncias preparar as pessoas para funes-chave planejar sucesso identificar
potenciais para funes -chave.
O modelo de competncia adotado pela empresa observa trs nveis de
competncias.
103
outros, como o prprio nome j diz. o que, como eles dizem, diferenciam os
proficientes dos excelentes (gerente G).
104
105
6.3.3 Avaliao
Avaliao de desempenho - A empresa possui uma lista de competncias por
funo-chave. Cada competncia detalhada em aes passveis de observao
considerando uma escala de 5 nveis (desde o inicial, de menor desenvolvimento, at o
5, o de maior nvel). Os fatores avaliados so os seguintes (ver anexo F e G):
Competncia COMUNICA Tecnologia (anexo F):
Domnio tecnolgico;
Influncia;
Atuao sinrgica;
Perseverana e realizao;
Liderana;
Desenvolvimento de pessoas.
Perseverana e realizao;
Influncia;
106
Liderana diretiva;
Atualizao de informaes;
Gesto de inovao;
Atuao sinrgica;
Desenvolvimento de pessoas.
Dificuldades
O trabalho com autodesenvolvimento avanou pouco. Alm da dificuldade em
se trabalhar feedback, o processo todo ficou muito sofisticado. Acho que no faramos
de novo dessa maneira. [...]Trazer mais cho, coisas mais simples pra serem
desenvolvidas. Pra comear, depois tu vai complicando, aprimorando, sofisticando. Ele
ficou muito sofisticado (gerente G).
Senge (1990) salienta a importncia das pequenas melhorias como
alavancadoras de grandes resultados. Sobre o impacto das pequenas mudanas, Senge
(1990) afirma, em uma das leis da quinta disciplina, que as pequenas mudanas podem
produzir grandes resultados. Mas freqentemente, as reas de maior alavancagem so as
menos bvias. O resultado da mudana no est diretamente relacionado com a
amplitude da mudana, mas com sua profundidade. O aprendizado neste contexto no
significa adquirir mais informaes, mas expandir a capacidade de produzir os
resultados que realmente se quer.
Houve problemas na escala adotada da avaliao. Existem competncias em
nveis mais evoludos que so consideradas como competncias bsicas e vice-versa.
Em funo das mudanas que a empresa vem enfrentando, o trabalho est
parado (gerente G).
107
108
que eu posso ser um agente de mudana desse ambiente que eu estou inserido? Como
que eu posso, sem estar dependendo de autorizao de outras pessoas, reengenherar
meus processos, sabe? s vezes, as pessoas ficavam muito distantes. Ah, no, o meu
chefe no quer, eu preciso de consultoria. s vezes so coisas simples que eu posso
mudar (gerente G). Este modulo aprender a aprender mostra a importncia da
mudana de atitude. A necessidade de autonomia e iniciativa uma realidade que as
novas formas de gesto vm demandando e tm como base a reviso das polticas e
estratgias de recursos humanos.
Resultados (indicadores)
A empresa inicialmente buscou estabelecer um diagnstico organizacional
baseado na relao: situao atual e desejada. Para esta anlise, foram aplicados dois
questionrios contendo fatores descritivos. O primeiro foi preenchido individualmente e
o segundo foi destinado a respostas em grupo.
O diagnstico apontou algumas situaes que merecem destaque. Por exemplo,
somente as reas administrativas relataram uma tendncia a armazenarem
conhecimentos de maneira menos pessoal e mais pblica. A organizao trata
basicamente o conhecimento informalmente, isto , observa-se o predomnio do
conhecimento tcito. Este fato pode dificultar o processo de Aprendizagem
Organizacional e o desenvolvimento de competncias coletivas uma vez que centralizase no indivduo. Torna- se necessrio, portanto, o compartilhamento dos conhecimentos
tcitos na organizao (sistematizao atravs de prticas organizacionais). Conforme
Ruas (2000, p. 13), o compartilhamento dos conhecimentos tcitos, assim como sua
formalizao, constituem processos fundamentais na difuso de competncias
individuais em nvel de grupos.
As unanimidades em torno do estilo de se desenvolver habilidades mais
centradas em indivduos que nos grupos se encontram sobre o estilo incremental de se
inovar (relatrio de Consultoria). Isso , ao invs de tu mudar tudo, tu vai
aperfeioando o que tem. Tanto em nvel de produtos e processos quanto a nvel da
109
cultura organizacional mereceriam uma anlise mais aprofundada e uma discusso sobre
os efeitos dos processos de mudana da empresa... (gerente G).
A mudana incremental, embora necessria, nem sempre suficiente para
promover a Aprendizagem Organizacional. Por vezes, torna-se necessrio desaprender
para aprender (mudanas mais profundas). O desaprender refere-se ao questionamento e
reconstruo das perspectivas existentes, processo complexo que implica o
reconhecimento e reformulao de convenes inquestionveis e viso mope das
empresas (Hamel e Prahalad, 1995; Hedberg, In Nonaka e Takeuchi, 1997).
...Anotar ainda o fato que as reas administrativas e tcnica relataram estilo
interno de desenvolvimento de conhecimento, fator que pode levar a baixas taxas de
renovao quando extremado (relatrio de Consultoria). Ento, h tendncia de se
desenvolver muito mais as coisas internamente do que ficar lanando mo de ajuda
externa ou at mesmo de novas contrataes. E tem um aspecto positivo, mas quando
levado ao extremo tende a coisa ficar um pouco obsoleta, n? at uma viso um pouco
viciada das coisas (gerente G).
A aprendizagem com base nas relaes externas empresa uma forma de
questionar os modelos mentais vigentes e proporcionar mudanas e inovaes
continuamente. Conforme Selene e Andrade (1999), prticas consagradas e
aprendizagem como fontes externas organizao podem ser utilizadas como o
benchmarking (Garvin, 1993; Wick & Leon, 1996), alianas estratgicas (Child, 1996)
alm da aprendizagem com os prprios clientes para atualizao de informaes,
comparaes com a concorrncia, acompanhamento de mudanas nas preferncias,
obter feedback imediato sobre servios e padres de atendimento ou de uso (Garvin,
1993; Wick & Leon, 1996).
... Da mesma forma merece ateno o fato de todos os grupos indicarem estilos
de aprendizagem primordialmente pelo fazer podendo significar uma menor capacidade
de inovao conceitual numa empresa que precisa de toda inovao e incorporao de
conhecimento que for capaz para atingir seus objetivos estratgicos (material interno
da empresa Diagnstico de Consultoria). Ou seja, a nfase na experincia concreta
110
(fazer) pode ser analisada com base no ciclo vivencial (Kolb, 1971) em que se denota
uma carncia na capacidade de abstrao e reflexo na organizao. Tal tendncia pode
ser observada por meio de evidncias apontadas pela prpria consultoria como nfase
em mudana do tipo incremental, resistncia em buscar conhecimentos e experincias
externas organizao, dificuldade em sistematizar o conhecimento tcito.
Os fatores que foram investigados por intermdio de consultoria externa
referem-se a fonte de conhecimento, armazenagem, disseminao, nfase do
desenvolvimento de amenidades, enfoque dos produtos, processos e cadeia de valor,
enfoque na aprendizagem sobre produto e processo e aprendizagem sobre a
organizao, cultura, nfase da aprendizagem fazendo e estudando.
Sucintamente, pode-se dizer que o diagnstico apontou os seguintes resultados:
33 As rotinas organiza cionais defensivas so aes ou polticas que impedem os indivduos ou segmento
111
Por fim, salienta-se que todo o diagnstico deve ser acompanhado de evidncias
prticas e no apenas da percepo das pessoas. Retornando teoria assumida e em uso
(Argyris, 1992), destaca-se que para que se tenha um diagnstico efetivo da organizao
ou conhecimento da empresa, se torna necessrio que essas teorias estejam prximas, ou
seja, o discurso seja condizente com as prticas organizacionais. Entretanto, nem
sempre isso vivel. A mudana deve ser tratada tomando-se por base a teoria em uso e
no da assumida. Em outras palavras, a Aprendizagem Organizacional ocorre quando se
modificam as "teorias em uso" nas organizaes. Isto tem a ver com valores, crenas,
sentimentos, embora enraizados nos processos de raciocnio, quer dizer, nas percepes,
conceituaes e conhecimentos do mundo fatual. Supe-se uma continua resignificao
de pensamentos, atitudes e aes, rompendo com esquemas cristalizados, bem como
com habilidades automatizadas pela socializao em seus embasamentos histricos e
culturais.
112
113
114
7.3.1 Seleo
No incio de 1999, a empresa contou com o auxlio de uma consultoria para
implementar um soft que incorporou o modelo da empresa de desenvolvimento de
competncias. A empresa realizou uma pesquisa com empresas brasileiras de vrios
segmentos quando se desenham um perfil de executivo. Esse perfil foi traduzido em um
questionrio. Com base nesse instrumento, a METAL construiu o seu instrumento
prprio que foi validado atravs da sua aplicao para uma amostra de 60 executivos,
atravs de entrevistas. Os fatores relacionados ao perfil METAL so os seguintes (ver
anexo I):
Competncias tcnicas referem-se ao domnio de processos e envolve
capacidade de conduo tcnica do projeto, orientao para custos e resultados,
utilizao do PDCA (plan, do, check, action) como metodologia. A avaliao dessa
categoria observa os seguintes critrios:
115
Viso de futuro.
O processo vem sendo conduzido no sentido de buscar o autodesenvolvimento.
116
117
7.3.2 Desenvolvimento
Em 1996, iniciou o trabalho de desenvolvimento de competncia com bas e na
avaliao de 360 (ver anexo J).
Trata-se de um questionrio composto por 12 questes relativas s competncias
descritas anteriormente. Cada questo segue a escala de Likert indicando a freqncia
com que se observam as atividades propostas.
Esse questionrio discutido entre o avaliado, o superior imediato, o cliente
interno (par), o subordinado e conta ainda, com uma auto-avaliao.
118
Oportunidades
Em 1994, a empresa passou por um grande processo de reengenharia. Ento, a
empresa comeou a enxergar os processos e ter uma viso mais sistmica de seu
trabalho. Passou a competir com grandes indstrias internacionais, obteve mais
autonomia de gesto de negcios. As pessoas comearam a trabalhar em grandes salas,
sentadas em uma grande mesa e comearam a discutir os seus processos. Com base na
viso processual e na sistematizao dos processos organizacionais, a METAL deu um
passo importante para a consolidao de sua memria organizacional, incorporando
novos conhecimentos s prticas organizacionais. Isso exige grande integrao
(gerente M).
A empresa teve acesso a um grande banco de dados com as melhores prticas
internacionais, realizou visitas a empresas que eram benchmark internacional, criou
grupos interfuncionais, redescobriu o papel de RH (viso voltada a consultoria interna,
descentralizao).
A reengenharia promoveu na empresa uma aprendizagem em grupo em que se
observou a conscientizao da importncia de se enxergar os processos internos na
organizao e no apenas de se conhecer a tarefa espec fica de cada setor (raciocnio
sistmico). Conforme Senge (1990, p. 213),
o aprendizado em grupo o processo de alinhamento e
desenvolvimento da capacidade de um grupo criar resultados que seus
membros realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da criao de
um objetivo comum e tambm do domnio pessoal, pois equipes
talentosas so formadas por indivduos talentosos.
119
120
Como que eu fao esse conhecimento todo virar prtica? Como que as pessoas
incorporam isso e transformam em resultado? (gerente M). Ento, comeou a se pensar
em formao, capacitao, educao, ou seja, em competncia.
Uma prtica muito forte na empresa hoje o trabalho de discusso de projetos
em grupos. Toda vez que ns colocamos as pessoas dentro do processo para conceber
o modelo, pra trazer suas opinies, discutir, esse processo para ns o processo de
capacitao[...] No um processo consciente de aprendizagem. Hoje para ns esse
desenvolvimento no trabalho, no dia-a-dia, muito ligado prtica, talvez a ferramenta
de aprendizagem mais preciosa que a gente tem (gerente M). A evidncia da
necessidade da aplicao de novos conhecimentos, habilidades e atitudes no ambiente
de trabalho o que caracteriza competncia e a diferencia da formao e potencial.
Resultados (indicadores)
No incio do trabalho com competncias, existiam apenas duas categorias de
anlise: a competncia tcnica e a humana. Cada qual era descrita em metas e
acompanhada por meio de indicadores. Esses resultados eram colocados em grficos e
se fazia a mdia das duas competncias no intuito de se chegar a um valor nico.
Hoje com os trs nveis de competncias avaliados, no existe mais a
preocupao com um nmero que represente uma mdia. O trabalho mais qualitativo e
discutido entre as pessoas. A nfase na anlise e avaliao de competncia passou por
uma etapa em que a preocupao centralizava-se em nmeros como indicadores
(quantitativo) para uma segunda etapa em que o trabalho mais profundo e promove
feedback e discusses entre as pessoas (qualitativo).
Observa-se que o prprio processo de desenvolvimento de competncia pode ser
considerado um processo de aprendizagem (aprender com o erro e busca de melhoria
contnua).
121
Com base nos estudos de caso realizados nesta primeira fase da pesquisa, podese chegar as seguintes constataes.
1. Existe uma conscientizao da importncia e necessidade de se tratar de
competncias gerenciais. Entretanto, os processos observados ainda esto em fase de
construo. No se quer afirmar com isso, entretanto, que exista um modelo final para
o desenvolvimento de competncia. Acredita- se na perspectiva dinmica dessa
construo que um aspecto em comum entre o desenvolvimento de competncia e a
Aprendizagem Organizacional (processo).
2. Observa-se a presena de uma tipologia especfica para o tratamento de
competncia gerencial para cada organizao investigada.
3. A competncia gerencial est, de alguma forma, relacionada com o negcio da
empresa. Ou seja, parte-se da anlise das core competences para se chegar a
managerial competencies.
4. A competncia gerencial tratada, ainda, com base em um perfil ideal,
previamente estabelecido. Observa-se que existe uma tendncia a construrem-se
atributos de competncia ambiciosos, seja por sua abrangncia, abstrao e/ou
diversidade (complexidade).
122
Comunic
Metal
Oportunidades
Pesquisa de clima organizacional.
Compra da empresa por multinacional.
Conhecimento tcnico.
Treinamento em feedback.
Pessoal jovem.
Benchmarking34 a outras empresas.
Consultoria externa especializada35 .
Reengenharia (vis o de processo).
Estrutura matricial.
Modelo de gesto participativo.
Dificuldades
Diferenas culturais.
Comunicao com a matriz
(idioma).
Pessoas viajam muito.
Autodesenvolvimento.
Escala da avaliao.
Inicialmente, tendncia anlise
exclusivamente quantitativa
(definio de desempenho mdio).
34 curioso observar que o benchmarking foi apresentado como uma oportunidade para a empresa no
estudo foi apontado como tendncia da empresa a busca do desenvolvimento interno mais que a ajuda
externa.
123
2. Seleo
3. Desenvolvimento
1. Princpios
II APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
2. Prticas
124
COMPETNCIAS GERENCIAIS
Unidade de Anlise
Atributos de
Competncias
Seleo
Desenvolvimento
(Perfil Desejado)
Avaliao
Categorias de Anlise
Conhecimento
Bsica
Habilidade
Diferenciadora
Atitude
Estratgica
Perfil Atual
Perfil Desejado
Treinamento formal
Treinamento Informal
Indicadores
Recompensas
Pessoas envolvidas
Tcnica
Humana
Conceitual
Prticas
Categorias de Anlise
1. Reflexo em Ao - busca a alavancagem em termos de resultados e
novas idias com base em vivncias no ambiente de trabalho. Baseado na
tenso criativa, promove a melhoria contnua. Exemplo: Engenharia
simultnea (MECANICA).
2. Viso Compartilhada aproximao entre as pessoas favorecendo a
aprendizagem em grupo com base na construo de um objetivo comum.
Exemplo: Estrutura matricial e gesto participativa (METAL).
3. Aprender a Aprender Busca aplicar novos conhecimentos e
experincias em diferentes situaes valendo-se do desenvolvimento da
viso sistmica e do double loop learning. Exemplo: Grupos
multidisciplinares (MECANICA).
4. Desenvolvimento Contnuo visa aprimorar constantemente os
processos, tarefas, formao e resultados da empresa. Exemplo: Feedback
(MECANICA).
5. Sistematizao de Processos refere-se incorporao de
conhecimentos e prticas organizao. Desta forma constri-se a memria
organizacional. Exemplo: Reengenharia (METAL), engenharia simultnea
(MECANICA).
Situaes que promovam a aprendizagem formal ou informalmente
125
I . Reflexo em ao
Definio de estratgias;
Nvel de comprometimento.
126
Tratamento dos erros (punio, anlise mais profunda, buscando a causa do erro
e no os culpados);
Forma com que a empresa estimula a melhoria contnua de seu pessoal (atitude
pr-ativa).
V. Sistematizao de Processos
127
Viso Compartilhada
Comprometimento
(novos procedimentos)
Problema
(soluo de problemas, definio das
causas/integrao com outras reas
trabalho em equipe)
Aprender a Aprender
Memria
Transferncia de conhecimento
(erros)
(discurso e ao)
Desenvolvimento Contnuo
Polticas e Prticas
(polticas, ferramentas,
atitude pr-ativa)
Sistematizao de Processos
Pensamento Sistmico
(entender o sistema, estrutura
e mudana)
Resultados
(estmulos e processo, atitude pr-ativa,
avaliao)
Comunicao
(feedback, memria e transferncia de
conhecimento)
Estratgia;
Recursos Humanos;
128
129
9. 1 A Empresa
130
O instituto busca resgatar o elo perdido entre a gerao de uma nova idia e a
sua aplicao. Essencialmente, a MANUFAT opera com uma alta sofisticao em uma
multidisciplinada extenso de fbricas desenvolvendo as competncias das organizaes
in-house. A MANUFAT no produz produtos. Ns vamos ao consumidor e ns
ajudamos as empresas a desenvolverem novos produtos sendo mais inteligentes ou
tendo acesso a tecnologias que seriam muito caras para pequenas empresas
comprarem3 7 (gerente U).
Conforme o gerente U, trata-se de uma empresa especializada em tecnologia
que dificilmente encontrada em outras empresas. Temos colaboradores espalhados
pelo mundo: no Japo, Coria, Alemanha, Israel, Estados Unidos.
Viso
Ser reconhecida internacionalmente como uma agncia de difuso de
tecnologia, fornecendo benefcios para a indstria australiana (Documento Interno).
Misso
Melhorar a competitividade de empreendimentos industriais, para o benefcio
da Austrlia, por estender eficazmente suas capacidades atravs da proviso integrada
de produtos / processos, pesquisa e desenvolvimento, difuso de tecnologia, educao e
treinamento (Documento Interno).
131
Quanto formalizao dessas prticas, a empresa acredita que, por sua estrutura
e caractersticas, seja mais apropriado tratar a questo de competncia de forma
simples. Conforme o gerente U, muito simples. Quanto mais simples melhor. O
principal saber se a pessoa capaz de executar suas tarefas. [...] Se voc estiver
procurando por respostas mais complexas nesta rea, voc no as encontrar aqui.
Muitas das listas de competncia so lixo. Papis no significam nada. Simplicidade a
resposta38 .
A noo de competncia para a empresa voltada ao, ou seja, segue a viso
destacada pelos autores Sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998), Hase et al. (1998),
Cravino (2000), Ruas (1999), Moscovicci (1994), Perrenoud (1998), Boterf (1997),
Fleury e Fleury (2000), Davis (2000), Zarifian (2001).
9.2.1 Seleo
Quando a empresa seleciona novos especialistas existem certas habilidades,
ferramentas e conhecimentos requeridos, que so considerados as competncias bsicas
desejveis. Ns no estamos apenas buscando habilidades bsicas, mas estamos
procurando efeitos, objetivos, planos estratgicos. Neste sentido, no existe um perfil
genrico, cada funo diferenciada. Voc no pode ter uma competncia genrica
para as pessoas e achar que todas devam ser iguais. Claro que existem algumas
caractersticas desejveis que acabam contribuindo indiretamente para que se pense em
competncias e perfil de pessoal que so: pessoas jovens, dinmicas, que aprendam
rapidamente, isso o bsico que se espera. Alm dessas caractersticas, foram
destacadas no decorrer da entrevista a questo da iniciativa, liderana e flexibilidade,
tendo em vista a empresa trabalhar num setor muito dinmico (difuso de tecnologia).
Ns precisamos de pessoas que respondam de maneira rpida e flexvel a essas
mudanas (gerente U).
132
9.2.2 Desenvolvimento
A empresa no possui nenhum programa especfico voltado ao desenvolvimento
de competncias gerenciais. Ns no temos nenhum programa preestabelecido no
momento porque ns possumos as condies bsicas que necessitamos. Temos
questes fundamentais que esto bem desenvolvidas na empresa, como o feedback,
liderana, e cada gestor busca o seu prprio desenvolvimento (gerente U).
A
noo
do
autodesenvolvimento
baseia-se
na
busca
contnua
de
desenvolvimento por parte do prprio indivduo. Pode implicar, tambm, uma falta de
comprometimento da empresa em relao a formao e desenvolvimento das pessoas,
isentando-se dessa responsabilidade.
9.2.3 Avaliao
Performance Agreement (ver anexo M Performance Payments) O Acordo de
Desempenho trata da avaliao de desempenho estruturada na organizao valendo-se
do acordo entre diretoria e funcionrio. Devido estrutura enxuta e ao quadro funcional
composto basicamente por especialistas, esta negociao ocorre diretamente entre
diretoria e funcionrio. A avaliao composta por objetivos (targets) que so
negociados e revistos antes da avaliao final anual. Esta avaliao est relacionada a
resultados mensurveis por meio de indicadores identificados no incio das negociaes,
e responsabilidade direta do funcionrio avaliado buscar recursos para atingir os
resultados esperados. O salrio est vinculado aos indicadores-chave de desempenho e
38 Observa-se que num primeiro momento pensou-se em excluir a empresa da amostra. Posteriormente,
reconsiderou-se esta deciso, t endo em vista a importncia em destacar tambm os processos informais
para a gesto de competncias.
133
9. 3. A Aprendizagem Organizacional
134
135
Esta prtica ilustra a aprendizagem informal e pode ser apontada como uma
maneira de se evitar a proliferao da incompetncia hbil uma vez que parte de uma
relao honesta entre as pessoas e, principalmente, destaca a transparncia nas relaes.
Ns estamos aprendendo a compartilhar mais. No somos uma empresa
perfeita, cometemos erros. Mas ns estamos aprendendo a ser mais transparentes e
honestos. Quando eu cheguei aqui h 2 anos atrs, eu no considerava a MANUFAT
uma empresa aberta, mas ns estamos aprendendo a ser mais abertos e transparentes. Eu
me sinto muito mais feliz trabalhando aqui assim do que antes (gerente U).
As prticas organizacionais que podem contribuir para o desenvolvimento de
competncias enfatizam a comunicao e a aprendizagem. A maioria dos pais
americanos gastam apenas 3 minutos por semana conversando com os seus filhos. Isso
mostra como a sociedade no se comunica muito bem. A maneira de desenvolver as
pessoas como um todo atravs de uma boa comunicao, do dilogo, de discusses.
Mais uma vez a questo refere-se ao relacionamento. Como podemos desenvolver
pessoas? Algumas vezes a partir do confronto (tenso criativa). Isso porque a
comunicao vital. Comunicao talvez seja a rea mais mal compreendida e
desencorajada a ser desenvolvida em termos de competncia gerencial. Ns vivemos
num mundo inseguro e escondemos nossas inseguranas atravs da no comunicao.
[...] Transparncia e comunicao, simples. Coisas simples funcionam (gerente U).
O gerente U mostrou uma foto de uma de apresentao feita para um grupo de
gerentes. Na foto, ele estava com uma peruca longa e um violo de brinquedo. A
reao das pessoas foi de surpresa no primeiro momento, mas depois entraram no
esprito da informalidade e descontrao desse encontro. A idia aproximar as pessoas
atravs de prticas mais criativas onde elas possam exercitar sua espontaneidade
(gerente U).
Situaes que provoquem a espontaneidade e criatividade precisam ser
estimuladas para que as pessoas se sintam vontade e possam estar abertas a novas
aprendizagens.
136
137
10.1 A Empresa
Meta
138
139
140
10.2.1 Seleo
Os atributos de competncia considerados pela empresa so comunicao,
habilidade em negociao e soluo de problemas, visando alcanar melhoria contnua e
orientao para o cliente.
Os aspectos ligados a atitude apontados pela empresa refer em-se a trabalho em
equipe, atitude pr-ativa, confiana, comunicao, coragem, gerenciamento da
diversidade, atitude de aprendizagem.
Para o desenvolvimento de competncia ou para atingir a qualificao como
uma empresa baseada nas competncias (competence-based qualification), a evidncia
do trabalho a primeira etapa. Ou seja, evidncias do trabalho continuam tendo que ser
primeiramente coletada. Essa evidncia , ento, analisada para determinar se o
avaliado considerado competente ou ainda no competente. A seguir descrevem-se
as etapas de desenvolvimento e de avaliao de competncias.
10.2.2 Desenvolvimento
Basicamente o desenvolvimento de competncia realizado por meio de
treinamento
desenvolvimento.
As
metas
relacionadas
treinamento
141
oferece:
- desenvolvimento e implementao de tecnologia prpria,
- rapidez no compartilhamento de conhecimento atravs dos grupos,
- ambiente de trabalho voltado ao desenvolvimento e aprendizagem,
- implementao prudente de tecnologia de informao,
- centros de aprendizagem.
142
10.2.3 Avaliao
A avaliao baseada em padres previamente estabelecidos. Estas
especificaes referem-se, no apenas, s expectativas em relao ao indivduo ou ao
grupo, mas tambm, ao conhecimento e compreenso relativos a sua funo.
Os padres de competncia contm as seguintes informaes.
conjunto de atributos.
143
development];
and planning];
accreditation
and
qualifications];
144
10.3
Competncias Gerenciais
145
146
147
148
11.1 A Empresa
149
do
negcio
[maximising
business
synergies],
fortalecendo
42 Para detalhamento acerca do desdobramento desses valores em atitudes esperadas ver anexo N.
150
Mudana Organizacional
Existem dois processos bsicos de mudana que geraram um grande impacto na
empresa. O primeiro ocorreu cerca de 15 anos atrs, quando o diretor executivo da
empresa iniciou a implementao do TQM (Total Quality Management). Em 1992,
ns ganhamos o prmio de qualidade pela Austrlia. Se fssemos julgar hoje, ns
chegaramos perto dos 50% dos resultados esperados. Naquela poca, ns tnhamos
medidas dirias que garantiam a qualidade. Membros do executivo iam diariamente s
reas especficas da organizao e observavam e interagiam com as pessoas,
acompanhando como estava a jornada pela qualidade. Olhavam para a documentao,
metodologia, havia melhoria contnua. Os empregados apresentavam suas experincias
de trabalhos das quais sentiam orgulho. Executivos ofereciam feedback e observavam
novas necessidades. Algumas prticas eram consideradas exemplares e eram levadas
para outras reas da empresa. Hoje isso considerado uma atividade social que foi
promovida pelo diretor executivo. Hoje no existe mais este propsito, o feedback
mnimo, no acontece como antes. Eu participo de reunies e vejo as apresentaes dos
resultados, mas isso tudo me parece mais um show and tell. No existe mais o mesmo
comprometimento (gerente W). Prevalece a teoria assumida disseminada atravs dos
discursos organizacionais, e as prticas de trabalho no acompanham o ritmo das
mudanas verbalizadas por meio de discursos (teoria em uso).
O segundo processo refere-se corporatizao [corporatisation]43 da empresa
que iniciou em 1996. Conforme o gerente W, essa mudana afeta basicamente trs
grandes reas: a gesto das pessoas na empresa, os produtos e servios e o escopo do
negcio. Ns no pagamos mais as taxas e impostos, mas pagamos dividendos para o
governo. Essa a primeira diferena. A mudana do proprietrio da empresa
[ownership] gerou uma mudana na forma de pensar das pessoas e suas atitudes
(consultora Z).
151
um
processo
de
downsizing
onde
empresa
reduziu
43 Corporatisation a palavra foi traduzida como corporatizao, para este trabalho, e caracteriza- se por
152
efetivo
at
necessidade
significativa
de
desenvolvimento).
Essas
153
11.2.1 Seleo
A seleo dos atributos de competncia baseada em pesquisas realizadas com
os func ionrios [staff surveys], benchmarking realizado em outras empresas e
consultoria externa. Contudo, a maior parte das idias desenvolvidas nesta rea
originou-se de trabalhos de nossos especialistas internos que esto atualizados em
relao a esta questo e possuem modernas tcnicas (gerente W).
As competncias crticas apresentadas pela consultora Z so:
154
11.2.2 Desenvolvimento
O Programa de Desenvolvimento de Competncia iniciou pelo diretor executivo
at atingir a todos os funcionrios (top down). Os executivos foram envolvidos nesse
processo ainda que sempre acompanhados por consultores. Isso foi bom porque, se os
executivos no achassem que, por exemplo, existia a necessidade de melhoria nas
negociaes e comunicao, isso no seria estimulado. Esse processo foi bastante
criterioso para assegurar que estava sendo feito da forma certa. A primeira parte desse
processo foi de grande valor para ns as pessoas usaram o programa para
familiarizarem-se com as atitudes definidas e desenvolv-las. A segunda parte eu achei
boa (embora aparentemente no tenha funcionado bem) onde os executivos no final do
processo recebiam e forneciam feedback para os indivduos avaliados naquele
momento. Por exemplo, eu dei feedback para trs pessoas que no eram da minha rea,
eles estavam atuando na rea naquele momento por causa do trabalho que
desenvolvamos (network ). Ento eles me enxergaram como uma espcie de mentor. Eu
tive vrias discusses com eles depois desse encontro. Foi uma oportunidade para
construirmos uma relao muito especial entre eu e eles. Agora eles me enxergam como
algum que pode ajud-los alm de ser um conselheiro [sounding board]. Isso ocorreu
h alguns anos atrs. Hoje no acontece com a mesma freqncia. Uma das pessoas
155
tinha problemas com o discurso em pblico, mas hoje est bastante bem. O outro era
muito introvertido, mas est mais confiante agora (gerente W).
As experincias destacadas anteriormente referem-se ao desenvolvimento de
competncias e aprendizagem individual. Com relao s prticas coletivas, a empresa
destaca algumas medidas para promover a competncia organizacional [corporate
capabilit]).
Ns temos trabalhado e desenvolvido muitas prticas, neste sentido. H alguns
anos atrs, ns sentimos que as pessoas eram promovidas e cada vez desempenhavam
cargos de maior responsabilidade e eram muito boas em seus trabalhos, mas existia uma
falta de compreenso, de conhecimento sobre como se constri uma organizao
[raciocnio sistmico]. Atravs dos cursos de MBA, ns sentimos que havia uma
carncia nesta rea. Contratamos, ento, a Queensland University Technology e Bond
University. Eles incorporaram estes tipos de cursos com materiais especficos e
desenhados exclusivamente para a empresa [...] Core capability uma das reas,
planejamento corporativo, planejamento e direcionamento estratgico, planos, aplicao
de planos ns integramos alguns consultores para alinhar esses programas com a
estrutura e avanamos bastante nesta rea. Assim, observa-se a formalizao e
amadurecimento das questes voltadas a formao e desenvolvimento de competncias
(sistematizao do processo de formao).
Uma outra coisa engajar consultores que possuem a viso gerencial do
negcio e enxergam como isso tudo funciona. Essa dificuldade de transpor o plano
individual para o organizacional foi sinalizado por pesquisas ( surveys). A idia, ento,
sistematizar um processo que possa unir essas duas esfer as individual e organizacional.
A primeira coisa foi articular a direo estratgica da organizao e o planejamento
corporativo. Trata-se de todo um esforo para fazer com que as informaes fluam e
estejam alinhadas. Ns temos fruns com os gerentes seniores que servem para manter
os funcionrios informados sobre o que est acontecendo na empresa e ter uma idia do
que as pessoas esto fazendo e terem feedback. Tambm, um trabalho foi desenvolvido
para que os executivos trabalhem apropriadamente.
156
157
158
opportunities];
- treinamento em outras reas de atuao;
- estudos acadmicos ou prticos;
- intervenes de especialistas.
Neste sentido, pode-se observar a viso articulada a respeito das competncias
em relao s estratgias da empresa, tendo como referncia as prticas voltadas
159
O processo de gesto de
160
11.2.3 Avaliao
Existe um bnus que oferecido para os funcionrios caso haja uma avaliao
positiva da empresa e se atinjam os objetivos negociados no incio do perodo de
avaliao (resultados da organizao). O bnus gerado a partir do alcance do resultado
esperado pela organizao na forma de como gerencia seus custos, processos ou
servios, gerando lucro.
Um aspecto muito forte na organizao a tendncia em oferecer recompensas
monetrias. Conforme o gerente de planejamento estratgico, isso uma coisa na
organizao, eles recompensam as pessoas com dinheiro e oportunidades de
crescimento. Ns estamos nesse tipo de regime de contratos e bnus e isso tem
destrudo a organizao[...] Isso veio com a corporatizao. Eu disse ao nosso diretor
executivo, ns queremos mercenrios que fazem as coisas por interesse prprios? Ns
161
temos vrios planos escritos sobre essas bonificaes [...] Voc pode ter todos esses
planos, mas no funcionar ao menos que seja implementado da maneira correta e voc
no se esquea de fatores como a cultura, isso no uma mercadoria a ser entregue.
importante que haja um constante acompanhamento do desenvolvimento de
competncias. Fazemos isso atravs de acompanhamentos e avaliaes, mas no se
trata de um processo rigoroso. (gerente W). A questo-chave refere-se podemos
observar o desenvolvimento de competncias originadas num treinamento nas prticas
de trabalho? S poderemos responder essa pergunta no prximo RPI e avaliao de 360
graus. Os elementos avaliados so apresentados no quadro a seguir e trata-se de
competncias crticas desenvolvidas a partir do estabelecimento de padres de
comportamentos que compem a Avaliao de 360 Graus.
Competncias
Crticas
Planejamento e
organizao
Julgamento
Orientao para
Realizao
Deciso
Iniciativa e
inovao
Negociao
162
... continuao
Competncias
Crticas
Persuaso
163
... continuao
Competncias
Crticas
Confiana
Capacidade
analtica
11.3
164
165
166
torna-se ento o suporte. O suporte se torna nosso carto de visitas, as pessoas vo falar
sobre nossos servios para outras pessoas. No prximo passo, voc se torna nosso
parceiro.
Isso o que est faltando no momento. O que precisamos fazer disciplina
pessoal e organizacional. Eu no falo em represso, eu falo em termos de ser genuno,
agir baseado em valores (gerente W).
Falta de articulao / conexo Necessidade de se desenvolver sentido para os
diversos programas com base no comprometimento e na articulao das estratgias, nas
atividades e nos processos organizacionais. A conexo no est presente e por isso
que ns no estamos atingindo os resultados como espervamos.
Ns temos uma boa descrio de perfis, descrio de funes. Para os perfis
individuais,
ns
temos
uma
Reviso
do
Progresso
Individual,
planos
de
167
168
trabalho. Neste sentido, prevalece a teoria assumida reforada por documentos internos
que buscam validar teoricamente este reconhecimento.
Existem algumas prticas relacionadas aprendizagem na empresa que
contribuem para o desenvolvimento de competncias gerenciais e outras que precisam
ser revistas, conforme os depoimentos dos entrevistados, que so destacadas a seguir.
Workshops e reunies Ns trabalhamos orientados por projetos. As pessoas
so reconhecidas pelas suas diferentes habilidades em diferentes reas da empresa,
tambm por sua interao e discusso no que se refere transferncia de conhecimento.
Ento, definitivamente, existe uma forte interao (gerente Y).
Destaca-se a prtica da Induo Corporativa (Corporate Induction) onde
atravs de uma sesso de cinco horas os executivos seniores informam sobre o
desempenho da empresa, as expectativas e as novas estratgias. Trata-se de uma
apresentao interativa que muito elogiada pelas pessoas. Ns fazemos uma avaliao
ao final das sesses e os resultados encontrados tm sido sempre entre quatro e cinco
(numa escala de cinco pontos) (consultora Z). As pessoas na empresa esto bem
informadas e possuem uma noo geral da empresa. O conhecimento da empresa um
fator fundamental para estimular a Aprendizagem Organizacional (domnio pessoal).
Times de Projeto [project teams] A ELETRIC reconhece a importncia de
desenvolver vrias habilidades na empresa e tambm reconhece a necessidade das
pessoas de estarem juntas para que haja interao e transferncia de conhecimento. As
pessoas so capazes de aprender com outras pessoas. Elas trabalham em projetos,
orientadas para equipes [...] A interao entre as pessoas tende a ser excelente. A
aprendizagem a partir dessa experincia, pode ser aplicada em situaes diferenciadas
(gerente Y). Neste sentido, destaca-se a importncia do aprender a aprender, ou seja,
aplicar conhecimentos em situaes diferenciadas, mostrando domnio pessoal e
capacidade de articulao e viso compartilhada.
Conhecimento explcito e tcito Existe uma certa facilidade em criar e
proteger a propriedade intelectual na empresa, o conhecimento explcito. Mas o
conhecimento tcito, o conhecimento que as pessoas tm em suas mos, este
169
impossvel de controlar. Ento, a forma com que as pessoas reagem aos problemas e
como eles so transferidos para a organizao no bem trabalhado (gerente Y).
Algumas transferncias de conhecimento e informao so feitas durante o
prprio trabalho conhecimento experencial que transferido para o prximo projeto.
Aps a implementao via relatrio de reviso relativamente fcil proteger a
propriedade intelectual da organizao porque ns temos leis que asseguram a
confidencialidade dos documentos. Mas o conhecimento que est na cabea das pessoas
no pode ser protegido porque eles podem levar essas informaes e conhecimentos
para outros lugares quando saem da empresa. O conhecimento bom quando pode ser
apropriado pela organizao, mas definitivamente no uma boa idia mant-lo
exclusivamente na cabea das pessoas (gerente Y).
Com o trabalho em equipe, as pessoas compartilham o conhecimento. Eu no
acredito que ns fazemos isso muito bem aqui. Alguns grupos sim. Formalmente isso
menos bvio, informalmente como eles usam o conhecimento no trabalho e mudam os
processos. Isso depende de onde as pessoas esto na organizao tambm. O pessoal
corporativo pode compartilhar esse conhecimento eletronicamente, mas ns no temos
muitos processos formais (consultora Z).
Todas as diferentes perspectivas vm de reas diferentes e, essencialmente,
dessa forma que as pessoas compartilham as informaes na empresa.
Memria organizacional A memria organizacional foi afetada devido s
mudanas (corporatizao e downsizing) quando muitas pessoas deixaram a empresa.
No passado, ns podamos encontrar uma pessoa que trabalhava h trinta anos na
empresa e perguntar como se faz isso ou aquilo, a melhor maneira de fazer, e a pessoa
dizia. Mas hoje, essas pessoas no existem mais. Existem grandes gaps no
desenvolvimento da memria da empresa (gerente Y).
Tendncia a repetir os erros Os erros tendem a ser repetidos. Alguns erros
nos processos continuam acontecendo e eles no so solucionados efetivamente. Isso
pode ser por causa de falta de tempo, por falta de interesse, por falta de compreenso
170
sobre o que est acontecendo (gerente W). A repetio dos erros est diretamente
ligada carncia de prticas que estimulem a memria organizacional.
A gerente Y destaca que grande parte da incidncia dos erros referem-se
gesto de pessoas. Por exemplo, vamos pegar um exemplo completamente diferente.
No exrcito, quando eles usam o que chamado de humilhao das novas tropas
[bastardization to new troupes], eles realmente fazem coisas terrveis aos novos recrutas
que afetam sua sanidade fsica e mental. Isso na verdade um aprendizado negativo e
que continua a se repetir. Se essas pessoas sobreviverem elas vo reforar a memria
organizacional no sentido de repetir os mesmos erros com os novos recrutas. Quer dizer,
mesmo sendo ruim essa prtica permanece. Sob o ponto de vista da organizao, isso
um erro que eles no deveriam permitir que acontec esse ou que se repetisse. Mas, por
causa da Aprendizagem Organizacional e da cultura, isso acontecer com os novos
recrutas. O risco, sob o ponto de vista da organizao, o de perder pessoas
competentes, futuros bons oficiais. Mas a prtica continua e, inclusive, no existe
nenhuma condenao ou punio legal. [...] Erros como este tendem a se repetir porque
geralmente a memria e a cultura da organizao no propiciam um espao cognitivo ou
mesmo recursos para consertar o erro (gerente Y).
Tenso criativa (zona de conforto) Destaca-se a necessidade de buscar
solues mais maduras e efetivas e no respostas automticas e imediatas. Os gerentes
precisam desenvolver competncias para enxergar os treinamentos no como uma
soluo imediata para os problemas. Eles precisam tirar as pessoas de sua zona de
conforto e tambm garantir uma certa segurana para essas pessoas, usando um
aprendizado efetivo baseado num projeto pessoal [project base learning] para
desenvolver certas habilidades mas tambm para poder dar suporte a essas
pessoas(consultora Z).
Comunicao Os instrumentos destacados foram a intranet e os projetos em
rede [web project]. Pequenos grupos compostos por pessoas da rea de Recursos
Humanos e Comunicao fazem boletins dirios. Trata-se de um programa novo que
171
teve incio h 15 meses atrs e durante os ltimos 12, observa-se um aumento de 66%
em relao ao seu acesso (gerente Y).
Na intranet esto todas as polticas, informaes, enfim, voc pode acessar tudo
isso atravs da intranet. Existe um boletim corporativo que publicado todos os dias s
3 horas da tarde onde voc pode vender coisas, conferir os novos acontecimentos,
eventos sociais e esportivos, ver as informaes mais recentes da empresa em relao a
seus processos e negcios. Todas as informaes, formulrios, reclamaes, tudo est
l (consultor O). Assim, observa-se que as informaes e conhecimentos explcitos da
empresa encontram-se sistematizados.
Discurso e prtica
172
173
uma Organizao de Aprendizagem e muitas delas no adotam o sistema de autoaprendizagem e desenvolvimento. Quando voc olha para as atitudes e questiona-se se
alguma vez as pessoas fizeram algo para se autodesenvolverem e promover o
desenvolvimento de outros, isso no pode ser visto na prtica. Ns sabemos todas as
tcnicas, ns somos muito bons em perseguir as melhores prticas, ns criamos vrias
idias na organizao, mas ns somos absolutamente terrveis em termos de resultados
desses processos. Ns no conseguimos avanar. Ns no temos uma viso individual
ou uma disciplina organizacional. Ns temos os melhores processos do mundo no papel.
Ns comeamos vrios processos[...] Eu posso te dar um exemplo, ns temos o que
chamamos de Acordo de Parceria em Nvel de Servio [Service Level Partnering
Agreements], eu questiono se isso realmente um acordo de servio. Teoricamente, ns
podemos ter uma idia clara de cada servio e quais os que ns queremos para cada rea
da empresa e como eles agregam valor. Isso muito bom. Uma vez que voc define o
que voc quer voc est mais propenso a atingir. Mas esses acordos[...] Existem
aspectos muito negativos nesses acordos e isso se torna mais um acordo arranjado. Por
exemplo, se voc no for legal comigo eu irei a outro lugar e farei tal coisa. Se a pessoa
fizer o servio mais por motivos emocionais por causa desse tipo de atitudes. E o
outro lado diz, est bem enquanto voc puder me ajudar... e ento o prestador de
servio no faz isso ou aquilo porque no est no acordo. diferente se voc olhar a
partir da viso que est no manual e ver o que ocorre na verdade. Como num manual,
dito para aparafusar isso, mas na vida real no o fazemos (gerente W).
Para solucionar ou amenizar a situao, o gerente W argumenta, no estamos
fazendo nada no momento. Na verdade, estamos sem o nosso diretor executivo.
Estamos nessa situao h seis meses, ou melhor, o nosso diretor executivo nos avisou
de sua sada h um ano atrs, mas ns ainda no definimos o nosso novo lder. Existem
algumas razes para que isso no ocorresse, questes polticas44.
detectado uma mudana estrutural na empresa com a posse do novo diretor executivo em dezembro de
2001.
174
tambm a ao.
6. H uma preocupao generalizada em formar e desenvolver competncias no
mbito coletivo e no apenas individual.
7. dada importncia a prticas formais ligadas comunicao (feedback), ao
trabalho em equipe (aprendizagem em grupo) e ao relacionamento interpessoal
(desenvolvimento de atitudes).
8. Existe uma preocupao em buscar um sentido para as prticas e processos
internos que devem ser compartilhados por todos na empresa. Essa busca passa
necessariamente pelas emoes e sentimentos das pessoas.
175
MANUFAT
ELETRIC
Grande
Formais
Diretor executivo
Tecnologia
Diversificao
Melhoria contnua
Foco no cliente
Grande
Formais
TQM
Corporatizao
Efeito
Formao, contexto
de aplicao e
julgamento
Atributos de
Competncia
Habilidades,
ferramentas,
conhecimentos,
requisitos bsicos
desejveis
Comunicao,
habilidade em
negociao, soluo
de problemas
Avaliao
Anual, recompensa
monetria baseada no
resultado da empresa
MANUFA T
Anual, recompensa
monetria baseada no
resultado da empresa
CONSTRUC
Atingir melhores
resultados e desenvolver
competncias
organizacionais
Liderana, servio ao
consumidor, respeito s
pessoas, trabalho em
equipe, responsabilidade,
responsabilidade perante
a comunidade,
conscincia do negcio,
comunicao, anlise e
soluo de proble mas,
flexibilidade, viso
estratgica
Anual, recompensa
monetria baseada no
resultado da empresa
ELETRIC
Pequenas situaes
no ambiente de
trabalho
Reconhecida como
Organizao de
Aprendizagem
Reconhecida como
Organizao de
Aprendizagem
Empresa
Observaes
Aprendizagem
Organizacional
Pequena
Informais
Tecnolgica
CONSTRUC
Iniciativa, liderana,
flexibilidade
Foco no cliente
continua...
176
... continuao
Empresa
Observaes
Prticas de
Aprendizagem
Aspectos Positivos
MANUFAT
Parceria com
universidades
Dilogo
Ser / seguir o
exemplo
Reunies
Trabalho em equipe
Desenvolver o
crebro e o corao
Desenvolver
competncia a partir
da comunicao e
aprendizagem no
ambiente de trabalho
CONSTRUC
ELETRIC
Acompanhamento de
mentores
Parceria com
universidades
Treinamento on the
job
Trabalho em equipe
Comunicao
Parceria com
universidades
Workshops e reunies
Times de projetos
Comunicao e
disseminao de
conhecimento atravs do
uso da Intranet
Clube de locutores para
estimular
comportamentos
apropriados
Base do programa em Reflexo em ao
padres de
estimulada por auditorias
competncia nacional e situaes experimentais
Reconhecimento da
Conhecimento tcito
empresa como uma
transferido a partir de
organizao de
projetos integrados e
treinamento Ensino trabalho em equipe
distncia
Tenso criativa buscando
Articulao de
estimular maior reflexo
competncia com a
em vez de soluo
estratgia da empresa imediata de problemas
para desenvolver
Valorizao de aspectos
pessoal
ticos para lidar com
Recrutamento e
dilemas e emoes das
seleo
pessoas.
Avaliaes de
auditorias
Treinamento e
desenvolvimento
Descrio de cargos
177
178
13.1
Aprendizagem Vivenciadas
Por conta dos conflitos culturais gerados pela aquisio da MECANICA por
uma multinacional, conforme apresentado na primeira fase da pesquisa, ou seja, pela
dificuldade de comunicao com a matriz, pela tendncia a se criarem feudos e pelo
estmulo competio interna e ao individualismo, nomeou-se um DiretorSuperintendente (em abril de 2000). Conforme o diretor A, ns comeamos a
perceber que essas prticas talvez no estivessem to sintonizadas quanto a gente
179
desejasse para o nosso mercado, para a nossa forma de atuar, de gerenciar pessoas, de
gerenciar negcios aqui na Amrica do Sul.
Segundo a consultora B, quando a gente se falou naquela ltima entrevista essa
possibilidade no existia. Estava tudo muito claro que a MECANICA trabalha assim.
Cada um reporta para o seu vice-presidente e no tem essa histria de um paizo aqui.
No entanto, eles foram entendendo que numa cultura latina precisa haver um, no vou
dizer pai, mas mediador. Portanto, a responsabilidade pela integrao das reas est
centralizada na figura desse novo diretor-superintendente que assume por dois anos a
funo e depois, dever nomear um sucessor dentro da prpria organizao. Contudo,
um grande desafio, porque ao passo que ele junta, aqui, um vice- presidente, separa l
em cima (consultora B).
A viso das pessoas sobre o novo gestor parece ser positiva e existem boas
expectativas em relao ao seu trabalho e as novas prticas
propostas.
uma
novidade, um diferencial da tua primeira entrevista para agora e que est tendo uma
influncia muito positiva (consultora B).
Parece que houve, de novo, uma aglutinao maior das prticas gerenciais com
objetivos mais comuns, no to isolados. Ns at costumvamos dizer que tnhamos
cinco ou seis caixinhas isoladas (diretor A).
O processo de busca de uma viso compartilhada permitiu que a empresa
pensasse mais estrategicamente e menos individualmente (setorialmente), oferecendo
novas propostas (em relao s competncias da organizao) e prticas de trabalho
(referindo-se s competncias das pessoas). Esta experincia ilustra a importncia do
raciocnio sistmico e da viso compartilhada quando se pensa em estratgias e prticas
organizacionais.
Considerando a concentrao em alguns atributos de competncia, como
autonomia e viso global, a MECANICA sugeriu que o Caribe e o Mxico fossem
administrados pela filial brasileira. Em nvel internacional, at ento, apenas a
Argentina era administrada via filial nacional. Ns fizemos uma proposta para
administrar tambm a rea do Caribe e Mxico, a partir daqui da Amrica do Sul. Em
180
181
182
183
de
suas
competncias
seja
uma
conseqncia
do
seu
13.2
Competncias
184
185
redundncia, mas hoje a gente est olhando um pouco para a globalizao e aquilo que
est acontecendo em nvel mundial (gerente C).
relao entre cliente e empresa tem de estar muito prxima (gerente C).
186
sido um curso in company; o que est acontecendo? Tu ests abrindo um pouco, tu ests
renovando as tuas idias (gerente C).
Autonomia e responsabilidade O problema quando voc no tem mais um
dono, voc deixa de ter o pai, voc deixa de ser a criana para se tornar adulto e
realmente assumir tudo aquilo que tem que ser assumido [...]. Hoje voc tem que pensar
mais vezes e decidir por ti (gerente E).
187
grande aqui. Voc est sempre envolvido. A maneira de resolver esse problema
atravs da delegao. Vamos trabalhar em conjunto. Se h alguma coisa para discutir,
vamos discutir em conjunto para que contribua com a qualificao e a boa conduo do
trabalho que deve ser feito.
Capacidade de relacionamento Hoje um homem de manufatura no
simplesmente um tcnico. Ele uma pessoa de recursos humanos, porque ele v e sente
a necessidade do funcionamento tanto na parte de treinamento como at o aspecto
particular de cada funcionrio. Nesse sentido, destaca-se a importncia do
relacionamento no trabalho que se contrape, em parte, nfase aos aspectos tcnicos.
Ns somos ainda, muito tcnicos. Ns temos uma cultura aqui, vamos dizer de
tarefeiros. Trabalhar na tarefa, ns somos excelentes (gerente C).
Em sntese, as atividades voltadas formao e ao desenvolvimento interpessoal
cada vez mais so responsabilidade das diversas reas da empresa (descentralizao de
recursos humanos). Ns estamos sentindo o seguinte: a parte de recursos humanos est
cuidando apenas de uma parte estratgica. A parte de relacionamento pessoal passa a ser
uma parte engajada atividade do supervisor no dia-a-dia. Essa a percepo que eu
tenho (gerente C).
Liderana Conforme o gerente F, eu te diria que, atualmente, a competncia
est muito no individual da pessoa, saber se posicionar, saber se comunicar, saber
liderar, principalmente. Isso talvez seja o grande fator de competncia, a liderana
(gerente F). Apesar de reconhecida a importncia da liderana, alguns acreditam ainda
que a empresa deixa um pouco a desejar nesse aspecto de liderana, na parte
motivacional do prprio supervisor com o funcionrio (gerente C).
Destaca-se, mais uma vez, o papel do diretor-superintendente, ns sentamos
que na verdade ns tnhamos que ter um gestor que pudesse harmonizar essas coisas
todas (referncia diviso de reas e comunicao/controle exercido pela matriz no
exterior). E, recentemente, a companhia acabou fazendo exatamente isto e nomeou uma
pessoa que procura juntar essas diversas vises de negcios e harmonizar. Eu acho que
isso foi o elemento que ajudou a alavancar o desenvolvimento das competncias e da
188
prpria gesto do negcio [...]. A soluo dos problemas comea a ficar mais no prprio
lugar onde ela est, e eu creio que isso, de alguma forma, tornou os gestores da empresa
um pouco mais responsveis pelos resultados (gerente D).
Individualismo versus viso processual - Ns temos uma cultura ainda de
reter muito o conhecimento. Eu acho que sou o dono da minha casinha, acho que o
medo e a instabilidade que a gente tem nos bloqueiam um pouco de passar o
conhecimento para as pessoas. [...] Quando voc trabalha por processo, essas coisas se
facilitam bastante (gerente C).
Memria organizacional Trata-se de uma carncia da organizao. Tu
buscas, tu te lembras, mas no tens registrado (gerente C).
um gargalo, uma coisa muito difcil de acontecer. Algumas empresas no
exterior criam sistemas para que isso acontea. Ento, tem tudo sistematizado, tudo
organizadinho, mas se tu vai ver na prtica[...] No exterior, muito difcil de observar
essas relaes informais, a coisa no flui. Ento, eles tm tudo muito bem
organizadinho, estruturado. Se tu olhares, os relatrios so perfeitos, mas na prtica no
funciona (gerente D).
Ainda tem os que questionam a importncia de se construir uma memria
organizacional, por que resgatar isso dos anos atrs se ns estamos vivenciando uma
era nova, novos produtos, uma tecnologia nova? (gerente C).
Apesar da dificuldade de sistematizao de conhecimentos e experincias, a
memria organizacional pode ser observada por meio das relaes informais ou de
situaes pontuais. Por exemplo, o setor de manufatura teve um problema de cdigos de
tratores. Inicialmente, havia 53 cdigos de tratores que eram bsicos. O cliente,
portanto, fazia a escolha do seu trator, tendo como opo 53 modelos. A empresa
resolveu oferecer um leque maior de escolhas aos clientes e aumentou os cdigos de
tratores para 3.000 pensando que os clientes ficariam mais satisfeitos. No entanto,
criamos uma dificuldade para ele. Ele chegava na revenda e ficava confuso com a
quantidade de modelos e acabava optando pelos modelos tradicionais (os 53 cdigos
iniciais). Estamos voltando ao passado e tentando criar o bsico, porque aquilo que ele
189
quer. A aprendizagem atravs do erro permitiu que se resgatasse uma situao passada
(memria organizacional). Dessa forma, a simplicidade e simplificao dos processos
foi a escolha dos clientes e, conseqentemente, da empresa.
Desafio - O pessoal que est aqui motivado por desafios [...]. O mercado
agrcola um mercado de altos e baixos, tem muita sazonalidade. Hoje ns estamos
passando por um bom momento, no s do mercado como de administrao da nossa
companhia e que, s vezes, precisamos at reformular alguns dos nossos
posicionamentos porque algumas pessoas vm de uma poca onde eram habituadas
dificuldade. No sei se tu compreendes, mas uma mudana de postura (gerente D).
Ver outras realidades O grande desenvolvimento organizado das pessoas se
d no mundo externo, quando ela sai um pouquinho do seu habitat natural [...]. Ver que
existem outras realidades, outras formas de enxergar o problema, outras formas de
resolver o problema. Comigo foi assim, e eu acho que as pessoas crescem quando fazem
isso, quando interagem com o meio ambiente externo (gerente D). Por exemplo, foi
destacada a tendncia a substituir a comunicao pessoal pelo fax, internet, telefone.
Contudo, conforme o gerente D, eu no conheci ainda nenhuma ferramenta que v
substituir o contato pessoal. Ento, eu incentivo o meu pessoal: escuta aqui Fulano, tu
ests com problemas com o teu fornecedor? Vai l conhecer a fbrica dele, conhecer os
potenciais dele, as dificuldades dele. Como que ele faz a administrao do negcio
dele, quais so os gargalos que ele tem na fbrica dele, se a informao que tu ests
mandando est chegando bem, se poderia melhorar de alguma forma. Isso voc no
descobre pela internet. Ento, eu acho que a voc oportuniza o crescimento das pessoas
e o resultado tambm melhor.
O gerente F destaca, ainda, que esta iniciativa tem praticamente investimento
zero e a organizao consegue desenvolver o seu profissional, e o profissional consegue
se autodesenvolver, buscando experincias novas, discutindo situaes e transmitindo
para os outros.
190
45 Observa-se que foram consideradas as situaes que relatam experincias realizadas em outras
organizaes ou experincias fora do mbito organizacional. Isso, no intuito de ser fiel ao relato dos
entrevistados e porque essas situaes parecem ser relevantes para levantar reflexes e questionamentos
acerca de vivncias em outros ambientes pelas prprias empresas.
191
grupos para trabalhar com esses programas, que eu fui sentindo a minha necessidade de
relacionamento pessoal, de trabalhar em grupo. [...] Ento, eu me identifico muito
atravs desses programas que surgiram. Acho que foi a minha maior experincia com o
pessoal de fbrica, porque eu trabalhei com eles. A partir da, eu fui um multiplicador
do TQM. Portanto, o TQM para mim foi um grande salto profissional nesse
relacionamento que eu tive com as pessoas do cho de fbrica. Porm, foi uma coisa
que eu busquei em cima disso. Eu busquei ser um multiplicador, eu busquei me
desenvolver (gerente C).
A situao retrata a importncia dos desafios, das relaes interpessoais e do
autodesenvolvimento como fatores importantes para a gesto de competncias
gerenciais e Aprendizagem Organizacional.
SITUAO 2
No meu caso, eu cito a minha maior dificuldade: o idioma. Eu preciso
desenvolver o ingls. No precisa ningum chegar e me dizer que uma necessidade
(gerente F).
A situao 2 exemplifica a importncia do domnio pessoal, ou seja, o
autoconhecimento como forma de desenvolver competncias tomando-se por base as
iniciativas do prprio indivduo.
192
193
194
estar dentro do negcio, de j ter investido no negcio, deu-se conta de que seria algo
que teria muito mais a ver com energia eltrica, por exemplo, do que com televiso.
O esprito empreendedor e o pioneirismo so marcados pela velocidade com que
as situaes acontecem. Como as coisas acontecem de uma maneira muito rpida, eu
diria que a gente est aprendendo medida que as coisas esto acontecendo. Eu diria
que no existe uma situao de aprendizagem, mas que ns aprendemos, atualmente,
todos os dias (gerente G).
Essa postura de abertura ao novo requer um perfil flexvel bem como capacidade
de raciocnio sistmico e reflexo em ao. A questo das competncias requeridas
discutida na prxima seo.
Contudo, a velocidade com que as mudanas acontecem faz com que o foco
seja mais na construo que na consolidao. Ento, a gente est sempre fazendo muitas
coisas e, eventualmente, os processos no esto bem sedimentados (diretor H).
14.2
Competncias
195
196
14.2.2
197
198
comercializao. Destaca-se que a rea estratgica da empresa que lida diretamente com
o consumidor foi composta basicamente por esses trainees.
Reteno de talentos A reteno se d muito em funo das oportunidades
que surgem (gerente G). A empresa oferece diversas iniciativas em termos de
remunerao que podem contribuir. Destaca-se a Stock Option, que considerada uma
estratgia de reconhecimento a longo prazo, paga em 4 anos.
Ambiente de trabalho diferenciado -
199
que as pessoas entendam dos fundamentos dos outros negcios, seno tu ficas
trabalhando na superficialidade (diretor H).
Autodesenvolvimento A empresa busca que as pessoas possam gerenciar suas
prprias carreiras. Eu no posso dizer que se eu no evolu, a culpa da empresa que
no me deu oportunidades (gerente G).
Tenso criativa Por que assim e no assado? [...] A idia colocar mais
inteligncia na coisa. E se for assim? E se for de outro jeito? Ento, quando tu comeas
a questionar, tu comeas a mexer na zona de conforto das pessoas. Ento, tu comeas a
tentar desenvolver com esse pessoal um novo conceito, tentando a multifuncionalidade.
tentar entender o todo (gerente K).
Portas abertas Eu acho que tem que se misturar, ter portas abertas, no ter
paredes (gerente de circulao).
Liderana Disposio do gestor em dar riscos para as pessoas, em aceitar
que aquela pessoa que est abaixo da estrutura possa ir para uma outra estrutura. Ento,
o gestor tem essa facilidade de aceitar isso, de expor a pessoa, de deixar que ela v para
outra rea, ter uma experincia diferente, que aprenda atravs da experincia (gerente
L).
14.2.4
200
do uma satisfao social, que tu trabalhaste no pelo capital, mas por uma sociedade
efetivamente. Depois eu trabalhei na Cmara de Vereadores. Ento toda a trama
poltica, como faz, como acontece e com associaes de bairro...
Eu penso que tem de estar aberto para os desafios. Acho que trabalhar nesse
mix de trabalho social e trabalho de governo, e depois, trabalhar com empresa privada
muito interessante de ter essa viso (assistente I).
A situao 1 destaca a importncia dos desafios, experincias diversificadas que
promovam o raciocnio sistmico e a conscincia social como fatores importantes para o
desenvolvimento de competncias gerenciais e Aprendizagem Organizacional.
SITUAO 2
As competncias que as pessoas tm advm muito mais do que elas so do que
do curso que elas fazem [...]. Eu sempre quis trabalhar com mercado financeiro, a parte
da administrao. Eu sou um cara que tem muita viso holstica das coisas. Ento, eu
consigo enxergar todas as conseqncias de uma ao. No s uma caracterstica
minha. Fui desenvolvendo porque os meus chefes tinham essas caractersticas e
puxavam isso em mim e ali eu cada vez mais ia colocando isto para fora [...]. Tem uma
outra parte, uma competncia que eu no tenho e que estou tentando desenvolver que
mais relacionado com o mercado. A sensibilidade, aquela coisa mais de sintonia fina, de
percepo, que, em geral, quem da rea mais numrica tem menos esse tipo de
percepo.
Eu acredito muito no autodidatismo (autodesenvolvimento). Eu acho que no
fundo as pessoas so aquilo que elas constroem, o que elas fazem (diretor J).
A situao 2 destaca a importncia do papel das chefias para estimular o
desenvolvimento
de
competncias
gerenciais
baseado
na
conscincia
autodesenvolvimento.
201
SITUAO 3
Eu acho que a experincia de vida [...]. A maneira com que tu te relacionas com
a tua famlia, com os teus vizinhos, com as pessoas que te rodeiam, as experincias que
tu podes ter durante a tua vida....
Eu convivi com gente que s tem notcias do mundo atravs do rdio, que se
alimentava, na poca, daquilo que caava. Tive uma experincia militar, ento tu tens a
oportunidade de conviver com pessoas de todo o Brasil...
As tuas competncias tm a ver com a tua ndole. Se a tua ndole boa, tu
buscas essas coisas dentro de ti, mas na grande maioria dos casos tem que ter algum
para puxar [lder] (gerente de circulao).
A situao 3 destaca experincias ocorridas fora dos limites organizacionais, ou
seja, experincia de vida e formao da personalidade.
SITUAO 4
Tem algumas coisas para mim que foram marcantes. Uma, bem na rea do
aprendizado formal, de quando eu entrei no RH. As pessoas no sabiam fazer conta.
Como eu tinha uma competncia matemtica, eu comecei a despontar no meu grupo.
[...] Eu tenho uma outra situao que foi bastante significativa. Tinha uma
consultoria aqui em 91, junto com o grupo de RH, e eu no fazia parte dessa rea, fato
este que me magoava muito naquela poca. A montaram um sistema de avaliao de
desempenho para executivos [...]. O comit no aprovou. Ento o meu diretor me
chamou e me pediu que ajudasse. Eu tinha uma semana para dar a soluo para esse
negcio. Desse assunto eu no conheo! Eu estudei na faculdade mas no aprofundei
[...]. Eu me inspirei durante a noite. Cheguei aqui e peguei uma menina, uma consultora
que tinha na poca l e ela me ajudou a botar no papel. No fim do dia seguinte, eu disse,
est aqui a minha proposta. E foi a que foi implantada na empresa na poca. E sempre
foi assim, eu sempre enfrentei desafios de forma muito prtica. Eu nunca cresci por ser
conceitual (gerente L).
202
203
A METAL passou por vrios processos de mudana nos ltimos anos sendo que
os mais significativos referem-se a reengenharia em 1994, o trabalho com clulas
operacionais em 1996 e a gesto de processos em 1998. Trata- se de um processo
contnuo e articulado de mudana. Conforme a gerente T, ... talvez as pessoas nem se
dem conta da inter-relao que existe entre isso tudo, da ligao ntima que existe entre
essas mudanas todas. Uma coisa est vindo em decorrncia da outra.
Uma das mudanas mais recentes, destacadas por vrios entrevistados, refere-se
s parcerias com empresas no exterior. Conforme o gerente O, empresas no Canad,
Estados Unidos e aqui do Mercosul acabam respondendo diretamente para ns e
trabalhando em conjunto em algumas operaes mais estruturadas. Essas parcerias so
exemplos de situaes de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e organizacional.
Cita-se, por exemplo, a experincia no Uruguai, primeira aquisio da METAL no
exterior. Comprou-se uma pequena empresa praticamente quebrada e a estratgia
usada, num primeiro momento, foi pegar algumas cabeas pensantes do Brasil e
export-las para o Uruguai. Chegaram l e tiveram problemas de tudo que lado, no
foram bem, sofreram muito. Essa foi a nossa primeira lio. Ela nos serviu de modelo e
foi um aprendizado muito bom para a METAL, porque ns aprendemos ali que uma
operao tem que ter pessoas do local. Na nossa poltica expansionista no exterior,
204
vamos chamar assim, a gente tem seguido esse modelo. Do Uruguai ns fomos para o
Canad, numa estratgia muito parecida. Ento, quando ns entramos no Canad, se
levou uma ou duas pessoas e se aproveitou o manager local [...]. A gente no tem uma
frmula, hoje a gente pode achar que tem um modelo para essas aquisies, sejam elas
no Brasil ou no exterior. No existe um modelo pronto, mas a gente tem uma noo
muito clara de o que certo e o que errado, daquilo que mais tem chance de dar certo
e daquilo que tem chance de dar errado, porque ns aprendemos e nesse aprendizado se
acertou e se errou [...]. Explorar o que tem de bom para ser explorado e, principalmente,
saber valorizar, as competncias que esto nos outros pases, porque isso deve ser
valorizado, e nosso aprendizado vem disso sem dvida.
O aprendizado adquirido com as experincias no exterior proporcionou
METAL a incorporao de novas competncias. Conforme o gerente O, se aprendeu
muito. Eu diria que, numa primeira etapa de aquisies, ns tivemos que aprender na
marra com os nossos prprios erros. Nessa segunda etapa, que comeou em meados dos
anos 90, eu diria que ns comeamos a aprender de verdade. A aprendemos muito mais
porque ns coloc amos em prtica a nossa habilidade de aprender com os outros [...].
Algumas dessas empresas nos mostraram como prospectar mercados e como trabalhar
nesses mercados diferenciados. Outras empresas, principalmente as empresas do
Canad, nos ensinaram a lidar com os sindicato [...]. A METAL aprendeu, ento, a
sentar e discutir com essas pessoas. E no Canad ns tivemos uma experincia nica
nos 100 anos de METAL. Ns tivemos uma greve que durou 56 dias, no Canad. Uma
das fbricas fechou por causa da greve. [...] Os motivos de greve no Brasil por
manuteno do emprego ou salrio. L a briga era por uma maior participao na
gesto.
Ainda referente a experincias de aprendizagem organizacional, destaca-se o
setor de planejamento estratgico que considerado um laboratrio de aprendizagem.
Conforme o consultor P, o nosso setor de planejamento estratgico tem dado um foco
razovel de usar planejamento como aprendizado. A empresa, em 1996, comeou a
repensar o processo de planejamento estratgico. Por meio de uma mesa redonda, o
consultor P estratgico conheceu Arie DeGeus, executivo da Shell, que trabalha com o
205
conceito de cenrios. uma pessoa muito simptica e muito clara nas suas idias.
Tivemos esse livro dele, o Empresa Viva, ns queremos distribuir pra todos os novos
trainees desse ano e, de uma certa forma, a gente entende que cenrios um processo de
aprendizado (consultor P).
15.2
Competncias
206
15.2.2
207
208
todos os funcionrios, liberdade pra trabalhar. A pessoa sabe o limite onde ela pode
operar, e ali ela tem a liberdade pra operar e trabalhar. [...] Ela no depende de um
gerente dizendo faz isso, faz aquilo. Ento, essa participao desde o incio, e essa
delegao de responsabilidade ajuda muito. Ento, a gente tem, na minha rea por
exemplo, e quase toda METAL funciona assim, mas aqui mais especificamente est
separado por clula. Cada clula tem um lder e tem autonomia: eles sabem e definem
juntos o que se tem de fazer e fazem juntos, fazem e tm responsabilidade pra fazer. E
tm liberdade pra buscar alternativas e propor e mudar e fazer acontecer (gerente O).
Desafios Eu acho que voc desenvolve a competncia conceitual com
desafios [...]. Eu acho que essa competncia conceitual a pessoa tem e ela desabrocha na
medida em que a pessoa testada. E se a pessoa no testada no tem. [...] Ento, se
voc me perguntar como a METAL desenvolve a competncia conceitual: desenvolve
com todo mundo, testando as pessoas (consultor P).
Cultura METAL A METAL tem uma cultura muito forte. Ns temos credos
e esses credos fazem parte do dia-a-dia da gesto. [...] As pessoas tm afinidades com
esses credos. Elas praticam esses credos. [...] Tu vs que as pessoas so todas meio
parecidas. Ainda mais quando tu chegas no nvel de gerente. Gerente METAL tem
todos o mesmo estilo. [...] Esse estilo inclui um culto muito forte ao trabalho. As
pessoas trabalham muito aqui.
Segundo, tem que ter competncia, domnio tcnico da funo, ser dedicado,
ser ntegro, tico e ter bom relacionamento (gerente N). Conforme o gerente Q, eu
acho que a empresa tem uma cultura muito marcante em cima da liderana e do
controle. [...] Eles tm esse perfil, um pouco autoritrio, mas bem determinado.
THC instrumento de avaliao de competncias gerenciais A questo do
feedback fundamental no processo de desenvolvimento e avaliao de competncias.
Assim, inicialmente havia seis pessoas trabalhando em cada avaliao. Hoje o nmero
subiu para sete avaliandos mais a auto- avaliao. Na avaliao, a pessoa recebe um
relatrio de feedback, analisa esse relatrio, planeja um plano de capacitao, senta com
209
o supervisor pra discutir a avaliao e formalizar o plano de capacitao pro ano. [...] A
tua carreira depende muito de ti querer buscar e criar espaos, desafios (gerente N).
Capacitao Avanada
mestrado, intercmbio no exterior. Acho que a empresa tem que ser um pouco mais
aberta e incentivar mais esses intercmbios. Isso mexe com as competncias do
indivduo e da organizao (gerente T). Tanto que vrios depoimentos mostram
como foi significativo para o desenvolvimento de competncias a vivncia no exterior.
Sistemas de Desenvolvimento de Lideranas So cursos bsicos para lderes
que envolvem questes de cultura, desenvolvimento gerencial, liderana, mudana,
gesto e gesto de pessoas.
Programa de Trainees O programa de trainees montado com base nas
competncias desejadas que fazem parte do perfil do executivo METAL. Bom,
fizemos nove temas. E, se trabalha em cima disso. So nove mdulos de
desenvolvimento para os trainees. Roda isso o ano inteiro e, enquanto est rodando, est
sendo feita uma anlise crtica no Brasil inteiro de como isso est sendo recebido, de
como isso est sendo conduzido. No final do exerccio, a gente rev tudo de novo. [...]
Ento, todo esse preparo uma aprendizagem. E isso acontece com absolutament e todos
os programas corporativos (gerente T).
Visita a empresas Muitas vezes em que a gente visita empresas, a gente
volta e faz um relatrio de visitas. E esse relatrio circula por e-mail. V quem quer,
no v quem no quer. Ele um processo mais formal e, eu diria, menos eficaz
(gerente T). O contexto informal dissemina mais esse tipo de experincia que os e-mails
tcnicos.
Tangibilidade do produto de RH Cada coisa deve estar registrada como se
faz, como no se faz, porque entrou isso e no aquilo (gerente T). Parece que a
empresa passou de uma fase extremamente informal, onde no havia registro e,
portanto, questionava-se a tangibilidade do produto de RH at uma fase de excesso de
registros. "Hoje ele reclama que o nosso produto prova de bobo, porque diz at
210
quando o sujeito deve respirar. At eu acho que gente foi para o outro lado, foi para o
excesso (gerente T).
Essa situao ilustra um aprendizado na rea de RH com base nas fases
vivenciadas pela rea. Ou seja, no entanto, ns chegamos num momento que tambm
foi um momento de aprendizagem, que foi assim: RH no tem de ir para a ponta dar
treinamento; quem tem de dar o dono do processo; o diretor, o gerente, o
facilitador; ento, o que passamos a fazer? Primeiro, passamos a entregar para o sujeito:
Esse o treinamento que eu vou te dar, e a gente colocava aquela pasta maravilhosa
na mo dele. Depois a gente teve um outro processo, quando a gente se deu conta de
que ele tem de ser o dono daquilo e no eu. Eu no posso entrar l e dizer assim: Vocs
devem ser assim. No, a prpria pessoa tem de se comprometer em ser assim. Ento,
ns colocamos na mo dele e dissemos: Esse o filho que tu podes levar para frente, e
demos para ele a possibilidade de mexer nesse produto. A gente dava o disquete e dizia:
Agora, tu adaptas a tua realidade, s tens de seguir as diretrizes (gerente T).
Volume de trabalho e burocracia do sistema - O que atrapalha essa coisa
rgida, porque a empresa no perde essa coisa de ser rgida. [...] Ac ho que atrapalha o
volume de trabalho que as pessoas tm aqui dentro. As pessoas esto at o ltimo fio
de cabelo de trabalho e cada vez mais as reas se enxugam, cada vez mais tem coisas
para se fazer e cada vez menos tempo a gente tem para pensar no desenvolvimento da
gente (gerente T). Ento, conforme o gerente Q, fica difcil pelo excesso de atividades
que a gente tem, sentar com as pessoas e tirar duas horas. [...] No sei se a estrutura que
enxuta ou se muita coisa que vem ao mesmo tempo. A gente tem comentado isso
muito nas reunies sobre o momento. A situao que ns estamos vivendo hoje de um
excesso de novos programas. Estamos trabalhando sobre gesto ambiental, gesto de
segurana, programas de qualidades. So vrias atividades novas que vo pingando e
temos de tratar delas. Ns sempre brincamos e usamos muito o modelo do equilibrista
chins que equilibra os pratos no ar, assim: aquele ali j quebrou, esse aqui vai quebrar,
ento temos de colocar outro ali. E ficamos como doidos, no paramos nunca. J tem
prato em cima de prato, o excesso de novidades que vo surgindo e a gente no
211
consegue implementar bem uma, j surge outra. Esse o mundo moderno, a gente sabe
que no tem outro caminho.
A questo da burocracia e rigidez nas decises tambm foi destacada como um
elemento dificultador. Eu acho que, s vezes, tambm atrapalha a burocracia que a
gente se impe quando se prope a se fazer alguma coisa, como, por exemplo, estgio
no exterior, ou carreira no exterior, MBA fora, ingls fora (gerente T). Exemplo: a
empresa autoriza aulas particulares de ingls para gerentes e diretores. Contudo, tendo
em vista as viagens e as inmeras impossibilidades de se ter um horrio fixo das aulas,
tentaram-se negociar aulas particulares para alguns casos. Essas aulas teriam o mesmo
custo das aulas em grupo. Entretanto, a empresa negou as aulas particulares e os alunos
continuam pagando um ms inteiro de aula para assistirem em mdia uma aula ao ms.
Abstrao e excesso de planejamento versus ao - Acho timo o PDCA,
planejar maravilhoso, mas, s vezes, a gente se pega em semntica, em planejamento e
no efetiva nada. Fica sempre no penso. Eu acho que isso, eu acho que aquilo... e a
coisa no acontece (gerente T).
Universidade Corporativa Centro de Educao METAL A idia
centralizar as estratgias e aes voltadas ao desenvolvimento e capacitao em um
centro de educao. Trata-se de um projeto em desenvolvimento.
Gesto com Foco no Operador Conforme o consultor P, eu acho que na
rea de gesto de cho de fbrica, ns estamos caminhando muito bem. Acho que
estamos atingindo um padro muito elevado de capacidade de gesto no cho de
fbrica. Nesse sentido, destaca-se a Gesto com Foco no Operador: como se
virssemos a Pirmide de Valores e a invertssemos. [...] A partir desse momento, a
gente tirou os supervisores de turma. As equipes passaram a rodar o sistema de
autogesto. [...] Nesse novo modelo, a gente consegue discutir as metas que eles tm de
atingir, como est o desempenho, quais os pontos que tm de melhorar, quais os pontos
que esto bastante bem, a, claro, se faz um reconhecimento informal, se valoriza. [...]
Para mim, o grande diferencial foi esse modelo novo. Foi aquela coisa de caiu a ficha.
Antigamente, a empr esa valorizava o gerente, parecia que s ele resolvia, a estrutura
212
est toda voltada para ele. E o operador, que est gerando, que est pagando essa
estrutura toda aqui, ele at era assistido, mas com deficincia. No sentido de ter
informao, de ser reconhecido, ser remunerado. E a formao era insuficiente. Ento,
tem um trabalho muito grande de capacitao que a gente est fazendo. Estamos
resgatando uma deficincia que se tinha no modelo, bem de segundo grau mesmo, de
capacitao (gerente Q).
213
SITUAO 2
Desde que eu entrei, eu tinha um chefe, que era um gerente, que era meu chefe
na poca e hoje eu estou no lugar dele, que uma pessoa muito aberta a esse tipo de
coisa e que deu muito espao.
Tive oportunidade de trabalhar no Canad, trabalhei um ano na METAL l
fora, ento, isso foi uma experincia nica, foi algo que eu nunca fui cobrado por nada,
eu no tinha uma funo, a nica funo era ir e aprender, era ir e assimilar o que o
trabalho l for a, o que viver l fora, o que negociar dia a dia em ingls, o que estar
numa operao dia a dia fora do pas. O envolvimento com esse projeto, o envolvimento
com algumas dificuldades que se passou, de estar ali na linha de frente, negociando
algumas operaes importantes que a gente fez, isso contribuiu muito pro meu
crescimento profissional e at como pessoa: de entender um pouco mais as pessoas, de
saber delegar como me foi delegado alguma vez, delegar com segurana, saber pra
quem dar tal funo, saber respeitar as limitaes das pessoas, porque tambm no
adianta querer que uma pessoa que no est habilitada pra tal funo faa aquilo ali
(gerente O).
A situao 2 ilustra a importncia da chefia, dos desafios e vivncias em
realidades distintas como elementos que estimulam o desenvolvimento de competncias
gerenciais e Aprendizagem Organizacional.
SITUAO 3
Eu aprendi muito quando eu fui pela METAL duas vezes ao Japo, e fui
tambm umas quatro, cinco vezes ao exterior pela METAL. Todas elas eu aprendi
muito, no s tecnicamente, mas abrindo a cabea, conhecendo outros povos, outros
costumes e tambm como outras pessoas gerenciam outras empresas. Essas experincias
internacionais que eu tive.
Na verdade, eu posso falar da minha carreira, eu tive trs anos fora da METAL,
que eu aprendi muito tambm. E eu provoquei, porque eu fui pra Alemanha e morei um
ano l, eu fui fazer estgios em indstrias e aprendi muito l. E at hoje isso algo que
me ajudou muito. [...] Peguei uma rea muito ruim e foi uma das fases da minha vida
214
que eu mais aprendi. Aprendi a trabalhar com pessoas, aprendi a tomar decises rpidas,
porque nesse setor tem que se tomar decises rpidas, vi a realidade de uma rea de
produo, onde tu tens responsabilidades dirias a cumprir, a produo do ms tem que
entregar, tem custo, uma cobrana muito grande, nunca me senti com tanta
responsabilidade na minha vida, nunca me senti to cobrado.
Depois eu fui trabalhar com RH, eu sou engenheiro, ento eu trabalhei trs anos
nessa rea, eu sou engenheiro de formao. Ento, eu busco muito aprender coisas
novas, e a empresa, a METAL, no rotula o funcionrio. As fases da vida que eu
aprendi muito foram no exterior e trabalhando com novas experincias. Eu sempre
aprendi muito com o superior imediato, ainda mais que eu fui subordinado de um
gerente de produo da X, depois um diretor da Y46, e eu aprendi muito com os
dois. Ento, aquele aprendizado modelo, tu achas a pessoa competente, ou nem a acha,
mas depois tu vs que ele era competente mesmo e que te ensinou vrias coisas
(gerente N).
A situao 3 destaca o domnio pessoal em que o autodesenvolvimento estimula
a formao e desenvolvimento de competncias gerenciais e Aprendizagem
Organizacional. As experincias significativas ilustram a aprendizagem em ambientes
externos organizao e a importante figura do lder como modelo a ser seguido.
SITUAO 4
Mas, sem dvida, o background mais importante que eu recebi foi o da
universidade. Aplico 2% do que eu aprendi tecnicamente na universidade, mas eu
acredito que o mais interessante que eu aprendi foi a estrutura do raciocnio, como usar
isso, eu acho que eu tenho um pensamento lgico razovel, minha formao seria mais
pro lado da matemtica. Mas tem uma coisa que ajudou ainda mais, porque eu logo em
seguida, eu fui fazer um mestrado numa coisa que eu no sabia o que era: engenharia de
sistemas. Eu ia fazer minha tese num assunto chamado "Inteligncia Artificial, e em
82, estava comeando, tinham 12 pessoas no mundo que dominavam o assunto, um
215
deles era o cara que era meu orientador, l do Rio de Janeiro. Mas duas coisas valeram
disso tudo: eu trabalhava com grandes modelos matemticos, e isso me deu uma idia
sistmica muito boa, e isso eu acho importante pra qualquer pessoa. Ento voc trabalha
com grandes modelos de grficos, a tem as tcnicas de modelagem, grandes modelos
sistmicos. E a segunda coisa, que eu acho que foi melhor, foi a autoconfiana. Depois
que eu passei por aquilo, eu pensei: nada me impede, eu no tenho mais barreiras.
A, em 92, eu j fui a um congresso no Canad, depois Boston, a j comecei a
olhar uns cursos no exterior, e em 94 eu comecei um MBA executivo, na COPEAD do
Rio de Janeiro.
[...] Eu acho que o MBA mais ou menos isso, o executivo, pra mim foi timo,
no faltei a nenhuma aula, estudei as 16 horas que eles sugeriam mais as 8 horas no
trabalho, 24 a 30 horas de estudo por semana mais durante o meu trabalho, foi um ano
assim bastante apertado, mas foi legal. Eu pude perceber e entender os conceitos, que,
logo em seguida, e, talvez por isso, eu fui convidado pra participar de um projeto de
reengenharia. Isso no final de 94, e ns trabalhamos durante quatro meses nesse projeto,
e foi muito legal, digamos que a reengenharia tenha sido o meu projeto de formatura,
que l no tinha isso. Mas tudo que eu discutia l, aqui na reengenharia eu tive um
complemento.
[...] Ento foi muito legal nesse aspecto, e esse primeiro projeto foi muito
importante. Tudo que ns discutimos aqui, tudo que ns propusemos aqui no s era
vlido, como vlido at hoje. um exemplo de viso sistmica.
Se eu dissesse que aprendi viso com algum, foi com meu pai. Pois ns j
discutamos esse assunto. Ele era agricultor, tinha fazenda. Eu discutia isso com ele e
desde os cinco anos que as pessoas falavam comigo: Teu pai ia gostar disso. E eu acho
que isso algo que se aprende em casa, no se aprende em qualquer outro lugar, porque
essa capacidade de olhar as coisas de um modo geral, de uma maneira maior, vendo
diversos ngulos e a abertura para ir mudando e enxergando as coisas que esto
acontecendo. Penso ser esse um ponto que eu considero razovel na minha formao e
que eu no saberia dizer que aprendi na empresa (consultor P).
216
217
218
Assim,
empresa
MECANICA
destaca
importncia
do
219
funcional, que talvez possa ser considerado como um processo inicial para se (re)pensar a questo das
competncias.
220
221
17 CONCLUSES
Este estudo focaliza-se na gesto das competncias gerenciais tomando-se por
base aspectos voltados ao seu desenvolvimento, acompanhamento e avaliao (nfase
no aspecto dinmico), buscando identificar, nesse processo, os elementos de
Aprendizagem Organizacional (conceitos, princpios e prticas) no intuito de oferecer
uma contribuio potencial para o tema em questo aqui tratado.
Este captulo resume as contribuies do estudo, identificando implicaes
gerenciais e tericas a respeito da gesto de competncias e da abordagem referente
Aprendizagem Organizacional, sugerindo, ainda, futuras pesquisas e investigaes
relevantes para esta rea temtica.
A legitimao do trabalho proposto decorrente do processo de pesquisa como
um todo, representado atravs das diversas fases do estudo.
A questo da cientificidade da pesquisa tratada atravs da discusso da crise
enfrentada pelo modelo tradicional de pesquisa positivista clssica. Assim sendo, no
campo da pesquisa social em que se lida com atores sociais, na maioria dos casos, a
quantificao de variveis delicada e no passa de simples produo de dados sem
funo explicativa e preditiva (Thiollent, 1997).
Quanto s limitaes da presente pesquisa, destacam-se as limitaes
tradicionais dos estudos de base qualitativa (Yin, 1994), ou seja, a questo do reduzido
nmero de empresas que participam da amostra impossibilitando a generalizao dos
dados obtidos. Deve-se destacar, entretanto, que em relao aos estudos de caso, a
categorizao dos elementos foi sustentada valendo-se de base terica, o que permite
um bom grau de segurana em relao s concluses obtidas. Fato, esse, tpico da
pesquisa desesenvolvida, de carter exploratrio, de base qualitativa, que permite a
aplicao de inferncias nas concluses obtidas. O uso de tcnicas, como a triangulao
para sustentar os resultados obtidos no estudo de caso, com anlise documental, de
222
48 Evidentemente que as prticas informais tambm esto presentes, mas a nf ase recai sobre a
formalidade.
223
224
225
226
1. Reflexo em ao
1. Tenso criativa
2. Viso compartilhada
2. Viso compartilhada
3. Aprender a aprender49
3. Raciocnio sistmico
4. Desenvolvimento contnuo
4. Desenvolvimento contnuo
5. Sistematizao de processos
5. Sistematizao de processos
49 Apesar do aprender a aprender ser considerado o resultado de um processo, optou-se por inclu- lo
227
EMPRESAS Mecanica
FATORES
1.
Principal Compra
mudana
multinacioorganizacio nal
nal
2.
Competncia
organizacio nal
3.Programa de
competncias
formalizado
4. Tipologia /
atributos
de
competncias
Comunica
Metal
Manufat
Reorientao
do
negcio:
foco
no
cliente
Fuses / Tecnolgireengeca
nharia
Construc
Tecnolgica
Diversificao
Contratao
de
novo CEO
Viso - Pioneiris - CapaciTecnolo Projetos
global
mo
e dade de gia
flexveis e
- Qualidade inovao
gesto e desenvolvi- compromeps-venda
- Trabalho lideranda in house timento a
- multimar- baseado em a
longo
cas
parcerias
prazo com
estratgi-cas
clientes
SIM
NO
SIM
NO
- Conhecimentos
Habilidades
- Atitudes
Inicialmente:
- Bsica
-Diferenciadora
Estratgica
SIM
Comunicao
Habilida-de
em
negociao e
Soluo de
problemas
5. Principais - Treinamen- - Programa - Progra- - Prticas - Programa
meios
para to
de trainees ma
de em
de gesto
desenvolvioperacional
- Rede de trainees
feedback e de linha de
mento
e
competnautodesen- frente
interpessoal cias
Universi- volvimento - Projeto de
Ps- compartidade
- Parceria desenvolvigraduao in lhadas
corpora- com
mento de
company
tiva
universida- liderana
- Encontro
- MBAs des
- Parceria
de gerncias
- Gesto
com
com foco
universidano
des
operador
Eletric
Corporatizao
- Orientao para
cliente
-Incremento de
sistemas
e processos
SIM
Integridade
Iniciativa
Negociao
Liderana
Assistncia aos
estudos
-Reviso
do
progres so
individual
- Programas de
psgraduao
Parcerias
com
universidades
continua...
228
... continuao
EMPRESAS Mecanica
FATORES
6. Avaliao Incentive
sistemtica
Compensation System
7. Avaliao NO
ligada
recompensa
monetria
8.Situaes de Grupos
aprendizagem multidiscipli
(nfase)
nares
- Engenharia
simultnea
Comunica
Metal
Manufat
Construc
Eletric
NO
SIM
SIM
SIM
_________
NO
Performance
Payment
SIM
NO
NO
- Ambiente
de trabalho
diferenciado
Autonomia
e desafios
Reengen - Trabalho
ha-ria
em equipe
- Grupos - Reunies
de
trabalho
- Gesto
por
projetos
- Trabalho - Times
em equipe de projeto
- TQM
- Intranet
- Intranet
229
Autodesenvolvimento;
Auto- realizao.
Sendo assim, entende-se competncias como o processo contnuo e articulado
230
1.
desenvolvimento
das
pessoas
(conscientizao
da
importncia
do
231
autodesenvolvimento;
relacionamento interpessoal;
desafios;
satisfao social;
prticas do dia-a-dia;
vivncia no exterior;
papel da universidade;
importncia da famlia.
Essas questes resgatam a importncia de se (re)pensar competncias tendo
como base os trs eixos propostos por Boterf (1997): formao pela pessoa, formao
educacional e experincia profissional.
232
233
234
of
Queensland:
School
of
Psychology
(internet:
235
C.
On
Competence.
Discussion
list:
http://www.ped.gu.se/biorn/phgraph/civil/conv/compet.html.
COOPER, D; EMORY, C. Business Research Methods. Boston, McGraw- Hill, 1995.
COOPERS; LYBRAND. Remunerao por Habilidades e por Competncias. So
Paulo, Atlas, 1997.
CRAVINO, L. Conceptos y Herramientas de Management.
Buenos Aires,
236
237
238
239
240
241
242
C.
On
Competence.
Discussion
list:
http://www.ped.gu.se/biorn/ phgrapg/civil/conv/compet.html.
WARDMAN, K. Criando Organizaes que Aprendem. So Paulo, Futura, 1994.
WICK, C.; LON, L. O Desafio do Aprendizado. So Paulo: Nobel, 1996.
WOOD, R. PAYNE T. Competency based Recruitment and Selection a Practice
Guide . London, Wiley, 1998.
WOOD JR., T. Mudana Organizacional: cincia ou arte. Dissertao de Mestrado.
Faculdade de Economia e Administrao. So Paulo: EAESP/FGV, 1992.
YIN, R. Case Study Research: design and methods. London, Sage, 1994.
ZALEZNIK, A Managers and Leaders are they different? In: Harvard Business
Review on Leadership. Boston: Harvard Business School Publishing, 1990.
243
244
ANEXOS
ANEXO A - ROTEIRO DE ENTREVISTA (etapa exploratria inicial)
245
QUESTIONRIO
Caractersticas da Empresa
IDENTIFICAO
1. Nome da Empresa________________________________________
2. Tempo de atuao
0-5 anos
6 10 anos
11 20 anos
+ 20 anos
3. Setor industrial
Tabaco
Seguro
Investimento Financeiro
Construo
Mdia
Qumica
Outros metais
Energia
Distribuio
Engenharia
Telecomunicao
Alimentao
Turismo e lazer
Bebida
Transporte
Sade e biotecnologia
4. Nmero de empregados
246
0-50
51-200
201-500
+ 501
Ps-graduao _____%
_____%
Doutorado _____%
7. Principais competidores
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
8. Mercado
Nacional
Europa
Estados Unidos
Amrica do Sul
sia
Oceania
rea funcional
Matriz
Outras
247
VISO
15.
Quais as caractersticas fazem a empresa nica, diferente de seus competidores? (O que,
para quem, como)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
16. Qual a misso da empresa?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
17. A empresa possui algum programa relacionado s melhores prticas (best in class)?
(Conhecimentos, habilidades e procedimentos nessas reas)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
248
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
18. Quais prticas organizacionais esto relacionadas a essas estratgias? Explique como
funciona.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
19. Quais so os resultados esperados e os resultados atuais desses programas? Eles realmente
funcionam?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
II. Competncias
COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS
DEFINIO
1. A empresa definiu as competncias organizacionais para alcanar as estratgias mencionadas
anteriormente? (core competences )
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. A empresa utiliza o conceito de competncias organizacionais? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. Existe alguma diferena entre as competncias atuais e as desejadas? Voc acredita que essas
competncias podem se modificar? (alvo mvel)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
249
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
DESENVOLVIMENTO
4. Quais so as estratgias usadas pela empresa para desenvolver as competncias
organizacionais? (procedimentos)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
AVALIAO
5. Como a empresa acompanha ou avalia seu desempenho? Existe algum prmio ou
complemento salarial ligado a essa avaliao?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
COMPETNCIA GERENCIAL
DEFINIO
6. A empresa est implementando algumas aes relacionadas ao desenvolvimento de
competncias gerenciais? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7. Quais so as competncias gerenciais desejveis?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
8. Quais so as competncias gerenciais atuais?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
250
DESENVOLVIMENTO
13. Como a empresa desenvolve competncia gerencial? (carreira, educao e prticas
instrumentos). D exemplos (assistncia).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
14.
Que tipos de cursos (treinamentos formais) a empresa utiliza para desenvolver as
competncias gerenciais?
251
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
15. Exis te alguma prtica informal que contribui para o desenvolvimento de competncia
gerencial? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
AVALIAO
17. Como a empresa avalia competncia gerencial (indicadores)? Esse processo formal ou
informal? Os dados levantados so qualitativos ou quantitativos? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
18. Voc acredita que o desenvolvimento de competncias gerenciais contribui para aumentar a
performance da empresa? Como isso pode ser avaliado?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
252
253
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. Elas esto voltadas para o desenvolvimento de competncias especficas ou genricas (core
competence)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. Voc acredita que a Aprendizagem Organizacional pode contribuir para o desenvolvimento
de competncias gerenciais? Como? (estrutura, mudana, aspectos implcitos e explcitos)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. Quais outras prticas podem contribuir para o desenvolvimento de competncias gerenciais?
Como?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. Considerando o desenvolvimento de competncia gerencial como um processo de
aprendizagem individual, como essa abordagem individual pode ser transformada em coletiva?
Como funciona este processo na empresa? (sistematizao de processos)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
IV. Princpios de Aprendizagem Organizacional
Reflexo em Ao
1. Como as pessoas sugerem novas idias ou melhorias? Como elas so aceitas e promovidas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
254
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. Como a empresa soluciona problemas? Existe alguma tcnica? Como a empresa identifica as
causas do problema? Quem participa desse processo?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3.
Normalmente, qual a atitude das pessoas frente aos problemas? Oportunidade de um
novo conhecimento ou prtica ou a necessidade de resolv-lo o mais rpido possvel? (poltica
de apagar incndios)? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. Como as pessoas interagem com as outras reas/setores? (trabalho em equipe)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. Essas quatro questes anteriores esto relacionadas reflexo em ao. Por definio
reflexo em ao pensar sobre os problemas e situaes de forma mais intensa, tentando
encontrar as reais causas e agregando valor as atividades da empresa. Na sua opinio, como a
reflexo em ao pode contribuir para o desenvolvimento de competncias gerenciais?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Melhoria Contnua
1. A empresa possui uma poltica de desenvolvimento de melhoria contnua?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
255
256
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. A empresa possui algum sistema para registrar feedback , solues de problemas ou melhores
prticas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. A empresa possui algum mecanismo onde este conhecimento (soluo de problemas,
melhores prticas) so transferidos para outras reas e pessoas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. As estratgias, polticas da empresa, esto relacionadas aprendizagem e ao desenvolvimento
de gestores e empregados?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6. Na sua opinio, a empresa tenta estimular o empreendedorismo entre os gerentes e
empregados? Como (viso sistmica51).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
51 Viso sistmica a capacidade de enxergar de forma no linear, buscando no apenas causas e efeitos
257
258
52 Memria organizacional est relacionada s formas de estocar e rec uperar o conhecimento gerado
259
260
53 O double looping learning envolve o questionamento entre o discurso e a ao, identificao dos
princpios ou regras que geraram a ao e que precisam ser modificados. Requer, tambm, uma reflexo
profunda sobre as prticas e processos da empresa.
261
Questes de Pesquisa
I. Caractersticas da empresa e do entrevistado
Nome da Empresa
Setor
Numero de empregados
Nvel educacional
Turnover
Estrutura e layout
Resultados
Misso
Principais negcios
262
II. Competncia
Competncias gerenciais
Seleo
Avaliao
coletiva)
Princpios de Aprendizagem Organizacional
1. Reflexo em ao
263
Tenso criativa
Trabalho em equipe
2. Melhoria contnua
Poltica
Prticas
Ferramentas
Estmulos
Avaliao
3. Sistematizao de processos
Raciocnio sistmico
Feedback
Memria organizacional
Comprometimento
Novas estratgias
Erros
264
265
266
267
268
269
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
318
319