Role Des Dirigeants Dans Un SMQ

Abdelhamid OUARET
Edition
Rle de la Direction
dans un systme de Management de la Qualit
ISO 9001 : 2000
PREFACE
Par M. Alain Michel CHAUVEL
Pour aborder positivement les problmes et amliorer son organisation, il

faut une mthodologie et des outils adapts la situation de son pays, et cela
avec une dose de bon sens et de ralisme.
Durant les dix dernires annes, et dans tous les pays du monde, notre
environnement a chang en bien et en mal, mais avec la certitude que rien ne
sera plus pareil dans notre style de vie.
Nos repres traditionnels risquent de devenir lgendes dun autre sicle, si
nous ninvestissons pas dans des choix et des valeurs ncessaires pour
assurer nos enfants le futur que nous devons leur offrir en tant que parents
et citoyens dune dmocratie qui sinternationalise pour leur ouvrir une
fentre sur le monde.
La mondialisation et ses effets de mutation auront des effets irrversibles sur
les nouveaux comportements de lhomme dans sa vie familiale, mais aussi
au sein de nos entreprises.
Cette mutation est incontournable, il faut donc apprendre la vivre et y
contribuer, car chacun dentre nous, son niveau, une responsabilit de
citoyen. Et, si nous le voulons, tous ensemble, nous pouvons donner un sens
cette volution pour lavenir de nos enfants.
Le leitmotive des annes 80 Penser globalement et agir localement est
toujours dactualit. Il est encore plus dactualit, car chaque culture dans
notre monde merge de nouveau comme une faon unique dtre un citoyen
du monde, sans jamais perdre son histoire, ses traditions et ses racines.
Jai lu avec beaucoup dintrt le manuscrit dAbdelhamid OUARET pour
les raisons suivantes :
Sa modestie par rapport son exprience et son vcu dans les milieux
professionnels de la qualit,
Ses convictions, parfois en retrait, pour aider et ne jamais imposer une
ide qui pourtant mriterait dtre crie haute voix dans de nombreux
pays,
Son ralisme pour tenir compte de la situation en Algrie et du besoin
dun changement pour que les entreprises algriennes puissent faire face
au challenge de la comptition internationale.
Ce livre, sans aucune autre prtention, tmoigne dune grande lucidit et

dune connaissance profonde de lauteur des challenges immdiats que les
entreprises algriennes doivent relever pour devenir des partenaires
conomiques de lunion europenne, et assumer le progrs social attendu par
tous les jeunes algriens pour donner un sens leur avenir.
Je recommande donc ce livre tous ceux qui veulent sinscrire dans la voie
du progrs social et conomique, en sachant que monsieur Abdelhamid
OUARET propose des solutions simples immdiatement applicables, pour
crer louverture souhaitable au futur des entreprises algriennes.
Alain-Michel CHAUVEL
Directeur Management par la Qualit
Bureau Veritas
Membre de lAcadmie Mondiale de la Qualit
Le dfi du chef
Le dfi essentiel du Manager

Avertissement
Le prsent ouvrage ne vise ni uniformiser la lecture et la documentation

ncessaires la mise en uvre du chapitre V de la norme ISO 9001 : 2000
Responsabilit de la direction , ni standardiser les outils de mise en uvre .
Il vise, toutefois, mettre en question la vision du management de la qualit des
directions dentreprises, surtout celles qui ont dj capitalis lexprience de la
version 1994 de la norme ISO 9000. Les exemples de politique, dobjectifs,
dorganisation et denregistrements divers quil propose ne sont pas la panace. Ils
sont donns titre dexemples. Les adopter intgralement serait, peut tre, une
erreur. Les adapter intelligemment la ralit et aux besoins de chaque
entreprise pourrait permettre de gagner en efficacit et faire des conomies de
temps.
En entreprise algrienne, la nouveaut des Systmes de Management de la Qualit
(SMQ) recommande une grande attention pour viter les drives connues de par le
monde dans leur mise en uvre. En effet, lobjectif ne doit pas tre le certificat
comme une fin en soi, mais la performance de lentreprise et la satisfaction des
clients long terme. Dans cette optique, un long travail dapprentissage et
dapprhension de lesprit de ces normes est ncessaire. Il est question de btir un
SMQ particulirement dynamique et forte valeur ajoute, et non tenir mordicus
mettre en uvre les exigences du rfrentiel choisi. On verserait alors dans la
conformit maladroite et sclrosante des normes ISO 9000/1994. Les rsultats
ont t reconnus mitigs.
Eviter cet cueil ne suffit pas pour russir un SMQ efficace. Il faut dautres
comportements orients satisfaction clients et un autre tat desprit, esprit de
conqute, de mieux faire et damlioration continue, une autre culture fonde sur
lesprit de partage, de communication et dacceptation de lautre et enfin une autre
organisation centre sur lhomme, son gnie et ses comptences, seules sources
de richesse et de dveloppement.
Voil un dfi de taille pour les dirigeants de lentreprise algrienne.
Pleins succs
Les axes de la problmatique Qualit
INTRODUCTION
La source dinspiration de tout manager pour avoir une
vue densemble sur un projet de management de la
qualit
Le prsent ouvrage est conu en plusieurs parties, toutes destines aux quipes
dirigeantes dentreprises. Lobjectif gnral est de mettre la disposition des
managers les indications ncessaires pour bien apprhender leur projet de certification.
Partie I :
Visite guide dans les normes ISO 9000 version 2000 pour les
directions dentreprise.
Lobjectif est de rappeler ce que doit savoir la direction de lentreprise sur

lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO), apprhender lesprit des normes
ISO 9000 et rappeler les diffrentes normes.
Dans cette partie, les enjeux et les drives des projets de certification de conformit
aux exigences des normes ISO 9000 seront rappels pour mettre en garde les
dirigeants dentreprises sur les cueils viter.
En effet, quelques exceptions prs, la certification na pas induit lefficacit et la
performance escomptes en entreprise algrienne. Ce mme constat a t fait en
entreprises europennes et dautres, de par le monde
Dans la mme partie, quelques orientations sur le choix des organismes certificateurs
seront nonces avec un arrt sur leur crdibilit, apprciation qui nengage que
lauteur.
Pour mettre en uvre un SMQ, la direction doit-elle avoir recours un consultant
externe ou opter pour une dmarche indpendante ? Les lments de rponse cette
question cltureront cette premire partie.
Partie II :
Principes de management de la qualit.
Interprtation dtaille des principes essentiels
Identification des responsabilits de la direction
Outils de mise en uvre de ces principes
-2-
LA DIRECTION ET LA QUALITE
- Les axes de la problmatique Qualit
Dans cette partie, louvrage insistera particulirement sur les responsabilits de la

direction dans la mise en uvre des huit principes essentiels du management de la
qualit.
Partie III :
Prsentation gnrale de la norme ISO 9001 version 2000
Rappel de la norme
Rsum de chaque chapitre en une phrase
Prsentation de quelques outils de mise en uvre de chaque chapitre
Cette troisime partie soulignera la responsabilit de la direction dans la mise en
uvre de chaque chapitre de la norme. En effet, lombre de la direction plane sur tous
les chapitres de la norme, comme un ange gardien et non seulement dans le
chapitre V, responsabilit de la direction .
Partie IV :
Lecture dtaille du chapitre V de la norme ISO 9001 version

2000 Responsabilit de la direction
Cur de louvrage, cette partie exposera dans le dtail les exigences du chapitre V de
la norme
Lecture dtaille des exigences
Prsentation de quelques outils de mise en uvre de chaque exigence de la
norme
Prsentation de quelques exemples pratiques (politiques, objectifs,
organisation, fiche de poste, structuration de projet)
Recommandations particulires tires de lexprience daccompagnement
la certification.
Partie V :
Audit chapitre V
Partie VI :
Conclusion et recommandations pour les quipes dirigeantes

dentreprises.
-3-
La vision et lexemple du chef

Le manager ne peut convaincre son quipe que par la qualit de sa
vision et lexemplarit de son comportement et de son leadership.
Quelques repres
Quelques vidences peuvent faciliter lintroduction du sujet. Un train ne

peut quitter une gare si la locomotive est en panne. Tout comme aucun projet ne
peut tre initi si la direction est court dides. Un enfant ne trouve aucune raison
de se priver de ses caprices si les parents ne savent len dissuader. De la mme
manire, personne naccompagnera la direction si elle ne sait pas susciter le dsir
dagir au sein de son personnel. Un soldat ne peut ouvrir le feu sil ne reoit
lordre. Discipline oblige, aucune initiative nest possible si les responsabilits
et autorits ne sont pas prcises. Autant dvidences qui se retrouvent
naturellement en entreprise. Et chaque fois la direction, directement ou
indirectement, se trouve largement implique. En entreprise algrienne, lvidence
est plus flagrante. En effet, la direction avait le monopole de toutes les initiatives,
soctroyait toutes les responsabilits et rduisait souvent ses employs de simples
excutants. Les dirigeants doivent revenir rapidement de meilleurs sentiments car
les femmes et les hommes de lentreprise ne prendront efficacement bras le corps
les proccupations de leur entreprise que si la direction met la main la pte
en mettant en uvre tout ce qui relve directement de sa responsabilit. Bien sr
que la direction doit aussi crer les conditions ncessaires dapplication des
principes essentiels de management de la qualit.
-4-
- La vision et lexemple du chef
En un mot, le personnel ne se lancera dans la course quune fois la direction

aura donn le coup denvoi . Un signal concret, prcis, lisible et accessible
tous : cest--dire une stratgie, une politique, des objectifs, une organisation,
des responsabilits, des moyens, un projet clairement identifi.
Et le projet de certification ne peut chapper cette logique.
aux projets de chefs dentreprises et non des entreprises.
Alors comment devra faire la direction pour sacquitter dune partie de sa mission
premire dans le cadre de ce projet de certification ? Comment le dmarrer
concrtement et lui donner le maximum de chances de succs ? Et surtout comment
devra t-elle sy prendre pour assurer lefficacit du systme mettre en place ?
Un systme de management qui devra garantir une plus grande performance de
lentreprise et une meilleure satisfaction de ses clients.
Le prsent ouvrage tentera de rpondre lensemble de ces questionnements et de
prsenter quelques mthodes et outils pour aider la direction assurer les
fondements ncessaires sa dmarche de certification. Pour cela, la direction doit
mettre niveau son management, son mode de fonctionnement, moderniser ses
outils, et anticiper les alas et les turbulences de lenvironnement.
Lentreprise est assez complexe. La tendance un mode de fonctionnement
statique est omniprsente. Le dirigeant doit veiller en permanence son entreprise
comme il resterait au chevet de son enfant malade . Car, elle demeure
vulnrable quelle que soit la vigilance du dirigeant tant les mutations de
lenvironnement sont importantes et imprvisibles : volution technologique,
nouvelles rgles de lconomie mondiale, concurrence accrue, prolifration de
rfrentiels internationaux, clientle plus exigeante, personnel plus revendicatif,
etc.
Lentreprise est un ensemble de processus qui met en interaction plusieurs activits
pour gnrer une valeur ajoute et crer des richesses. Les processus doivent tre
grs convenablement pour assurer la performance de lentreprise : cest le systme
de management gnral de lentreprise. La pertinence de ce systme prconfigure
lefficacit du systme de management de la qualit de lentreprise qui, lui,
couvre en termes simples, tout ce que lentreprise fait pour amliorer la
-5-
satisfaction de ses clients et assurer lamlioration continue de ses

performances, et donc sa prennit.
Management de
lentreprise
SMQ
Le management de la qualit fait partie intgrante du management gnral de

lentreprise en prenant en compte la satisfaction des clients long terme et
lamlioration continue.
La greffe dun systme de management de la qualit un management gnral

dfaillant est davance voue au phnomne de rejet, donc lchec. Lentreprise
sappuiera sur une structure de management existante qui servira de socle
ldification de son Systme de Management de la Qualit (SMQ). De deux choses
lune : ou le socle est bon, alors le SMQ sy greffe naturellement et assure les
rsultats attendus ou le socle est inadquat et le SMQ sera alors inoprant. En
entreprise algrienne, il y a de bonnes raisons de veiller cet aspect.
La responsabilit de la direction ne sarrte pas l. Elle ne fait que commencer avec

la notion de dveloppement durable apparue depuis une dizaine dannes.
Notion susceptible dtre mise en mouvement avec lappropriation du concept du
management intgr , cest--dire dune intgration des managements de la
qualit, de lenvironnement et de la scurit : le MQES.
-6-
Louvrage ne traite pas de ces aspects. Mais, lthique et le sens de la

responsabilit voudraient que la direction intgre dans sa rflexion et sa
stratgie les dimensions conomique, environnementale et sociale de
lentreprise pour un dveloppement durable. Cette vision est jusque l absente
en entreprise algrienne. En effet, les rgles de protection de lenvironnement
sont bafoues et les normes de scurit sont ngliges. Lentreprise citoyenne
en Algrie reste inventer.
On se complait dangereusement dans la recherche de la promotion de la seule

dimension conomique de lentreprise. Option trs insuffisante car lhomme
prendra conscience un jour mais en retard quil compromet son propre avenir et
celui de ses prognitures.
Ceci pour dire quune direction responsable et citoyenne devrait conforter son
mode de management par la promotion des dimensions sociale, environnementale,
thique et morale
Comment des programmes de dveloppement conomique du pays, peut tre
inconsciemment mal btis, ont compromis toute chance dpanouissement des
citoyens : pollution de lenvironnement au sens large du terme, puisement et
gaspillage des ressources naturelles, accidents de travail et accroissement des
maladies professionnelles Bilan larrive : exactement leffet contraire de ce
qui peut tre lgitimement attendu dun programme de dveloppement. Et
cela ne fait que commencer si lon ne tire pas de leons de nos checs.
Une politique conomique claire et innovante devrait tre dcline en fonction de

la philosophie de ce concept de dveloppement durable , avec la promotion
dun nouveau mode de management : le systme de management intgr (SMI).
Il faut certainement beaucoup de temps, une grande volont et surtout un nouvel
tat desprit tant au niveau de lentreprise quau niveau des dcideurs et des
rgulateurs. Le rle des directions dentreprise dans le projet est minemment
important. Tout comme les petits ruisseaux font les grandes rivires, les entreprises
font l conomie dun pays. On peut peut-tre limiter les dgts dun mauvais
administrateur mais certainement pas ceux dun mauvais dirigeant.
-7-
Plus urgent, pour revenir aux messages immdiats de louvrage, lentreprise doit
mettre en uvre un vritable systme de management susceptible de faciliter la
mutation des comportements et la modernisation des outils et des mthodes de
travail un mode de management gnral compatible avec les pratiques
internationales en la matire. Car, encore une fois, lefficacit des systmes de
management de la qualit dpend de la qualit du management gnral de
lentreprise.
Les dirigeants devraient, dans leur rflexion de mise en uvre dun systme de
management de la qualit, dborder sur des questions dordre de management
gnral qui risquent de gnrer, si elles ne sont pas prises en compte et matrises,
des drives et des dysfonctionnements dans lentreprise quelle que soit la
qualit du systme de management de la qualit.
La finalit de lentreprise est de concevoir et produire pour rpondre un march,

une demande et des besoins et attentes, et de fidliser par la qualit des produits
et services, la clientle la plus large possible. Elle doit donc optimiser son
organisation, assurer les comptences et qualifications de son personnel et matriser
ses activits et processus et mettre en question en permanence sa manire de
faire . Alors le management gnral consistera mettre en question toutes les
fonctions de lentreprise contribuant amliorer ses performances et pr
configurera la pertinence de son systme de management de la qualit.
-8-
Marketing et commercial
Quels sont les problmes rencontrs avec les clients et les produits ou
services ?
Quels sont les risques potentiels lutilisation du produit ?...
Objectif : vendre des produits qui rpondent aux besoins et attentes des clients
et rduire au minimum leurs effets nuisibles sur lenvironnement et matriser la
scurit de leur utilisation
Conception et dveloppement
Quels sont les besoins et attentes rels (explicites et implicites) du client ?

Quelles sont les exigences rglementaires et lenvironnement normatif lis au
produit ou service ?
Objectif : concevoir des produits conformes aux exigences spcifies et la

rglementation.
Quelle est lentreprise algrienne qui matrise et applique lensemble de la

rglementation et des normes rgissant ses activits ?
Approvisionnement / achats :
Lentreprise value t-elle ses fournisseurs avant tout achat/

approvisionnement ? A t-elle une mthode dvaluation prouve ?
Sassure- t- elle que ses fournisseurs possdent les dernires techniques de
production ?
Suit elle la performance de ses fournisseurs et comment ?
Audite - t-elle les systmes qualit de ses fournisseurs
Objectif : acheter chez

slectionns.
des fournisseurs judicieusement valus et
-9-
Mthodes dindustrialisation et de production :
Lentreprise a t- elle bien dfini ses processus et leur interaction ? Comment

sont ils pilots ? Existe-t- il des indicateurs de performance des processus ?
Objectif : concevoir, mettre en uvre et piloter les systmes de processus de

lentreprise et assurer leur performance pour garantir la bonne ralisation du
produit.
Informatique :
Quelle est la place de loutil informatique dans lentreprise ?

Quel est limpact de loutil informatique sur les performances des processus ?
Objectif : optimiser les activits et les processus de lentreprise.
Comptabilit gnrale et analytique :
Identification des cots rsultant de la non-qualit

Dfinition dune politique gnrale de rduction des cots
Elaboration de mthodes de valorisation des activits de lentreprise
Objectif : suivre lefficacit et la rentabilit de tous les investissements et

projets de lentreprise lexemple de la dmarche qualit
- 10 -
Ressources humaines :
Lentreprise dispose- t- elle dune grille de qualifications de son personnel ?

Comment la gre- t- elle ?
Comment se fait la qualification aux postes spcifiques ?
Qui peut remplacer qui en cas de besoin ?
Responsabilit/ autorit dans lentreprise ?
Objectif : former et motiver pour mieux impliquer les femmes et les hommes de
lentreprise. Ces derniers tant la plus grande richesse de lentreprise. FORD
disait juste titre : Dtruisez mes usines, mes machines, laissez moi mes
hommes, je recommencerai !!
Clients / fournisseurs et sous-traitants :
Quelle est leur place dans mon mode de gestion ?

Comment sont identifis les besoins et attentes des clients ?
Comment sont traites les rclamations ?
Mon entreprise fait elle des enqutes satisfaction clients ?
Existe- t- il un processus client dans mon entreprise ?
Comment se font la slection et le choix de mes fournisseurs et des souscontractants ?
Objectif : tablir des relations clients / fournisseurs valorisantes tant en

interne quen externe.
- 11 -
Direction gnrale :
Quel est le rle de la direction gnrale dans la matrise de ses activits et

processus ?
Comment fait-elle pour impliquer son personnel ?
Comment agit-elle dans le processus de matrise de ses surcots ?
Comment agit elle dans le processus client pour assurer sa satisfaction et
fidlisation ?
Comment assure-t-elle une communication efficace au sein de lentreprise ?
Quelle place accorde la direction gnrale au travail en groupe.
Objectif : dvelopper lentreprise de faon durable, autrement dit, fidliser la

clientle pour gagner durablement le juste bnfice ncessaire son
dveloppement.
- 12 -
Partie I Visite guide dans les normes ISO 9000 pour les directions
Partie I
Visite guide dans les normes ISO 9000

pour les directions
LISO et les normes ISO

Les proccupations de la direction face la qualit
Lesprit des normes ISO
La srie des normes ISO
Quelques aspects de la certification et accrditation : appel la
vigilance des dirigeants et interpellation des pouvoirs publics.
LOrganisation Internationale de la Normalisation (ISO)

et les normes ISO 9000 / 14000
LISO est une fdration mondiale dorganismes nationaux de normalisation,
lInstitut Algrien de Normalisation (IANOR) reprsente lAlgrie au sein de cette
organisation.
LISO labore des normes techniques volontaires dans la quasi totalit des secteurs
dactivits depuis 1947. Ces normes hautement techniques intressaient au dbut
les techniciens et les ingnieurs. Ctait des normes produit , et leur diffusion
ntait faite quen direction des techniciens. Elles taient alors inconnues du
grand public, y compris des managers.
Avec lavnement de la famille des normes ISO 9000 et 14000 respectivement en
1987 et 1996, ces normes ont dfinitivement acquis leur notorit internationale.
Elles deviennent alors des normes gnriques de systme de management
cest -dire quelles peuvent tre appliques toute organisation indpendamment
de sa taille, sa vocation, son implantation gographique et ce, quel que soit le
secteur dactivit. Leur diffusion intressait tout le monde dans la traditionnelle
relation client / fournisseur (RCF).
En terme pratique, par systme de management de la qualit (ISO 9001/2000), il
faut entendre ce que fait lentreprise pour amliorer ses performances et
satisfaire durablement ses clients en rpondant leurs besoins et attentes et
aux exigences lgales et rglementaires. Il sagit dcoute client, de
communication avec le client, de politique, objectifs, organisationtout court de
manire de faire, de fonctionner, de contrler, damliorer en bref de
management.
Par systme de management environnemental (ISO 14001 : 1996 - 2004), il faut
entendre ce que lorganisme entreprend pour matriser et rduire les effets
nuisibles de ses activits sur lenvironnement. Il sagit aussi de management.
- 14 -
Dans les deux familles de normes, il sagit donc de matriser des processus et non
des produits, du moins pas directement.
Les normes ISO 9000 et 14000 ne sont pas des normes produits.
LISO produit galement des guides, pour assurer les bonnes pratiques dans les
activits de normalisation, ainsi que dautres documents pour faciliter la mise en
uvre des normes et assurer leur dveloppement.
Dans le systme ISO, les normes sont labores par des dlgations nationales
dexperts venant du monde conomique et industriel, des gouvernements et
dautres organisations concernes. Les experts sont choisis par les instituts
nationaux de normalisation pour participer aux comits techniques pertinents.
Le comit technique ISO TC 176 fut cr en 1979 pour laborer les normes
gnriques de management de la qualit.
Le comit avait tabli les normes gnriques de management en 1986. Les normes
ont t publies en 1987 sous lappellation srie ISO 9000 .
Les normes sont labores par les experts des secteurs conomiques et
non par des experts en normalisation comme on peut bien le croire !
Les familles ISO 9000 et ISO 14000 ont aujourdhui un grand succs de par le
monde.
En Algrie, on en parle de plus en plus, mais leur succs reste en de de lintrt
quelles devraient susciter.
Les raisons sont rechercher au niveau du manque dengouement des managers
pour ce mode de gestion. Certainement pas par simple rejet mais parce que les
enjeux et les dfis ne seraient pas cerns avec la prcision requise. Le centre
dintrt des managers algriens ne serait pas correctement identifi. Et le
- 15 -
scepticisme gagne peu peu leur esprit. Bien entendu, le doute et le scepticisme
sont faits gnralement de la peur de lchec, sinon dignorance.
Il faut prendre le temps ncessaire pour cerner lesprit de ces normes pour y
adhrercest, entre autre, lautre objectif de cet ouvrage.
Ces normes sont une rfrence internationale tant pour le management de la qualit
que la protection de lenvironnementvoil poss, les premiers jalons dun
dveloppement durable.
- 16 -
Les proccupations de la direction face la qualit.
Einstein martelait juste titre, il y a dj de longues annes limportant est de ne

pas arrter de se poser des questions .
Et Nietzsche renchrissait ce nest pas le doute mais la certitude qui tue . Voil
deux rflexions qui doivent interpeller tout le monde.
Deux invitations relever la tte du guidon et anticiper les vnements.
En effet, quel est le dirigeant dentreprise qui peut avouer facilement que la qualit
de ses produits est douteuse. Bien au contraire, il croit dur comme fer que ses
produits sont de bonne qualit , voire de qualit parfaite . Mais prend-il le
temps de demander lavis de ses clients, voire de son personnel en interne ?
A- t-on le rflexe, en entreprise algrienne, dcouter les clients, de mener des
enqutes de satisfaction des clients ou de les associer sous une forme ou une autre
la dmarche damlioration ? Cest, certainement, rare, disons parce que cest
nouveau !
La proccupation fondamentale des dirigeants de lentreprise algrienne devrait
consister, en toute priorit, rhabiliter la place du client dans leur systme de
gestion et leurs proccupations quotidiennes, lcouter attentivement et surtout
activement, lui donner la parole et se soucier en permanence de sa perception de la
qualit de leurs produits et pourquoi pas le solliciter intelligemment pour suggrer
des pistes de solutions aux incommodations ou mcontentement quil percevrait
dans la qualit de leurs produits.
En effet, la satisfaction client et lamlioration continue constituent le cur de
tout systme de management de la qualit.
- 17 -
Sans prtention dexhaustivit, tout chef dentreprise soucieux de mettre en place

un systme de management de la qualit efficace devrait se poser quelques
questions du genre :
- Est-ce que jai clairement dfini une stratgie pour placer mon entreprise dans
10 ans ?
- Ai-je bien identifi les facteurs cls de succs de mon projet qualit ?
- Et mon comportement personnel face la qualit ?
- Est-ce que je consacre assez de temps avec mes clients pour parler de
qualit ?
En terme de stratgie, les dirigeants devraient dfinir une politique qui
positionnerait leur entreprise et leurs produits dans le long terme. Ceux qui ne
trouvent pas suffisamment de temps consacrer ce projet, peuvent, au moins,
avoir la certitude que les chances daboutissement de leur projet, sont srieusement
rduites voire compromises.
Pour cette catgorie de dirigeants, la sous- traitance du projet -cl en mains des
spcialistes peut sembler, tort, la panace.
En entreprise algrienne, quelques exceptions prs, cette dmarche a fait des
dgts.
La satisfaction client doit tre la plaque tournante dans la stratgie de

lentreprise et les objectifs qualit , le moteur.
NB. / Les objectifs qualit doivent tre tendus lensemble du personnel de
lentreprise.
Ils doivent tre spcifis avec prcision, mesurables, accepts, ralisables,
chelonns dans le temps. A chaque objectif un responsable.
A chaque objectif, un ou des indicateurs.
- 18 -
Au plan organisationnel, tout dirigeant doit consacrer un temps de rflexion

la place de la qualit dans ses repres et au poids quil compte donner la
structure qualit.
-
Est-ce que jai dfini un cadre organis pour mettre en question ma stratgie,
politique, objectifs, organisation et processus (revue de direction)
Est-ce que jexploite ventuellement la notion de Relation Client Fournisseur
(RCF). Et le partenariat avec mes fournisseurs dans ma dmarche
damlioration continue ? Et pourquoi pas aussi avec mes clients ?
Le dirigeant, pour traiter convenablement toutes ces questions, doit sarmer de

quelques convictions et fonder sa dmarche sur quelques principes :
-
La connaissance approfondie des clients le client dans mon

entreprise !
Le respect des besoins et attentes clients et au del
La qualit est un investissement incontournable au del de sa dimension
thique et morale.
La prise au srieux des premiers mcontentements du client sans attendre
lexpression de ce mcontentement, car cela peut tre dj trop tard.
La recherche de partenariat avec les fournisseurs et les clients etc. ...
Le rle de la direction a bel et bien volu trs sensiblement. Le titre de la version

2000 de lISO 9000 annonait, on ne peut plus clair le renforcement du rle de la
direction dans la mise en place dun systme de management de la qualit. En
effet, le passage de modle pour lassurance qualit selon la version 1994 au
systme de management de la qualit selon la version 2000 matrialise
fortement la volont des concepteurs de la norme faire du systme de
management de la qualit un partie intgrante du management gnral de
lentreprise.
Autrement dit, la version 2000 propose daller bien au del des dispositions
strictes de conformit aux exigences du rfrentiel (version 1994). La mise en
- 19 -
uvre dune relle politique de prvention et damlioration continue devrait

permettre danticiper les exigences du client.
-
Un plan de communication interne et externe sur le systme de management de

la qualit.
La dfinition dindicateurs qualit tous les chelons de lentreprise, car : sans
mesurepas de repres.
Lvaluation ou valorisation de la non qualit.
La revue priodique du systme de management de la qualit.
Les dirigeants devraient avoir un il vigilant sur les maux de la non qualit
(insatisfaction client, climat interne tendu, baisse de la comptitivit) et trouver
les mots justes pour crier haut la noblesse de la qualit (satisfaction client,
augmentation chiffre daffaires, amlioration RCF)
Communiquer au quotidien sur la qualit relve de la responsabilit de la direction.

Une entreprise qui ne communique pas, est une entreprise qui ne respire
paselle finira par touffer voil un point nvralgique que la direction doit
mettre sous surveillance permanente.
- 20 -

La srie des normes ISO 9000 rencontre aujourdhui un vif succs. Mais lesprit
qui a prsid la mise en place de la version 1994 demeure tenace : la
prdominance de la recherche de la conformit aux exigences des normes au
dtriment de lefficacit du systme global. Cette prdominance sest traduite par
des rsultats mitigs par rapport aux espoirs fonds sur cette dmarche.
Par ladoption de ces normes, lentreprise doit satteler optimiser son
organisation, ses processus, son fonctionnement et parfaire ses relations avec ses
clients, fournisseurs et partenaires. Le dynamisme et lamlioration continue
constituent lesprit mme de ces normes ISO 9000 : 2000. A charge la direction
de dmontrer, chaque fois que ncessaire, que ces leitmotive sont les fondements
mme de sa dmarche.
Lcoute client et la mesure de sa perception sur la qualit du produit et
son niveau de satisfactions doivent constituer le souci permanent de la
direction.
A noter quun nouveau concept commence natre en entreprise algrienne, celui
de client bannissant ainsi progressivement la notion dacheteur . Et il tait
grand temps !
En effet, les entreprises algriennes taient peu centres sur les besoins des clients
mais plutt sur leurs propres besoins, savoir couler des produits conus et
fabriqus loin de toute concertation avec le march. Le constat est peut tre os
mais il est rel dans la plupart des cas.
La direction doit enfin veiller la pertinence de la dmarche quelle compte
adopter pour garantir le succs de son projet, prendre les commandes de son
projet et mettre le cap sur la performance globale de lentreprise .
- 21 -
Prsentation gnrale de la srie ISO 9000 : 2000
ISO
9000
Principes essentiels et
vocabulaire
ISO
9001
ISO
9004
SMQ
Norme de
Certification
ISO
19011
Lignes Directrices
pour lAmlioration
des Performances
Audit Qualit et
Environnemental
ISO 9000 : 1994 : une vingtaine de Normes

ISO 9000 : 2000 : quatre Normes
Un effort de simplification norme !
- 22 -
Objectifs des normes ISO 9000
ISO 9000
Bien comprendre les normes

Eviter tout malentendu dans la relation client fournisseur
Mieux communiquer avec les auditeurs
Universaliser des concepts (culturellement, cet objectif
doit tre relativis)
ISO 9001
Evaluer laptitude de lentreprise rpondre aux exigences

du client et aux exigences rglementaires applicables
Mesurer la satisfaction client
Evaluer lefficacit du systme de management de la
qualit, et assurer lamlioration continue des
performances de lentreprise.
ISO 9004
Fournir des conseils pour lamlioration continue du

systme de management de la qualit
Satisfaire les parties intresses
Evaluer lefficience du systme de management de la
qualit
ISO 19011
Lignes directrices relatives aux audits du SMQ et SME

(Systme de Management de lEnvironnement)
Evaluer lefficacit du systme de management de la
qualit et Environnement
Procder des audits fournisseurs
- 23 -
Les normes ISO 9000 sont gnriques

Leurs exigences sont applicables toute entit.
La srie ISO 9000 est donc le fruit dun consensus international sur les bonnes
pratiques de management de la qualit. Son objectif est dassurer quune
organisation peut rgulirement fournir des produits ou des services qui rpondent
aux exigences de la clientle en matire de qualit. Ces bonnes pratiques ont t
traduites en un ensemble dexigences normalises pour un systme de management
de la qualit de toute entreprise quelle que soit sa taille, son produit, le secteur
dactivit ou la vocation de lorganisation : entreprise conomique, industrielle,
administration publique, etc. ... Or chaque quipe de direction peut penser que
son entreprise est unique ! Que non ! Elles sont les mmes aussi bien pour une
petite fabrique familiale que pour une multinationale implante dans des continents
diffrents et produits multiples. La diffrence pourrait rsider dans le
comment rpondre aux exigences . En effet, dans une petite entreprise
familiale, il peut ne pas exister de systme comme tel, seulement la manire
de travailler et la manire peut ne pas tre documente. Tout est dans la tte
du responsable ou du propritaire.
Une grande organisation ou celle dont les processus sont complexes aronautique / espace - construction automobile / navale, - dfense - produit de
sant etc. ne pourrait fonctionner correctement sans systme de
management. En effet, la probabilit de trouver des processus, procdures,
instructions, formulaires ou documents crits est grande. Lobjectif tait que ce
genre dorganisation doit systmatiser ses mthodes de travail pour mieux les grer
et assurer que rien dimportant nest nglig et que, mettant en relation beaucoup
de personnes, chacun sait ce quil doit faire, quand, comment et o etc. ...
- 24 -
Quelques aspects de la certification des SMQ

lintention des dirigeants
Indiffremment appele certification ou enregistrement selon les pays, cette
procdure consiste faire valuer un SMQ.
De mme, les organismes valuateurs de lefficacit de systme de management de
la qualit sont diversement dits organismes certificateurs ou de certification organismes denregistrement ou registraires .
-
Quen est il de ces organismes en Algrie ? LIANOR serait dot de cette

autorit. Mais quen est- il aussi de cet organisme en terme de crdibilit et de
reconnaissance au plan international ? et au plan conformit de son
fonctionnement, organisation et comptence par rapport au rfrentiel ISO
45000 ? Point de jugement de valeur sinon de conformit.
Les organismes trangers intervenant dans le cadre de la certification sont ils

accrdits en Algrie ? du moins sont ils transitoirement admis, agrs
habilits certifier les entreprises algriennes ?
Quelle valeur ajoute apportent ils au systme national de certification ?
Sur quels critres est fond le choix dun organisme de certification ?
Existe-t il un systme national de certification ? Quels sont ses objectifs ?

Quel est son apport en direction des entreprises ?
Et laccrditation, quen est il en Algrie ?

Laccrditation tant la procdure selon laquelle un organisme faisant tat
dautorit reconnat formellement quun organisme ou un individu est
comptent pour effectuer des tches spcifiques.
- 25 -
Laccrditation se rapporte aux travaux dorganismes nationaux daccrditation

(ex. le Comit franais daccrditation COFRAC, le Conseil National
dAccrditation le CNA en Algrie etc.), afin dexercer les contrles
appropris sur les activits des organismes de certification des SMQ.
Alors, il est lgitime de vouloir connatre la nature des contrles exercs par
le CNA sur les organismes de certifications trangers intervenant en Algrie
-
Existe-t il une politique nationale daccrditation ?

Sur quels critres est dcide laccrditation des organismes de certification
trangers et nationaux ?
Et le Conseil National dAccrditation comment est il organis, comment
fonctionne- t il et sur quels rfrentiels ? Quels contrles exerce t il sur les
certificateurs et comment ?
Sur quelles bases agre- t- il, si cest le cas, tous ces certificateurs intervenant
en Algrie ?
Il semblerait, jusqu' preuve du contraire, que ces organismes agissent en terrain

conquis. Ils ne seraient soumis aucun agrment ou habilitation encore moins
des contrles que lentreprise algrienne est en droit dattendre de lautorit
nationale daccrditation ( ?)
Et la certification ISO
LISO neffectue pas dvaluation de SMQ. Par consquent, il est maladroit de
parler de certificat ISO ou Certification ISO .
Encore une fois, le rle de lISO est de produire des normes internationales (voir
prsentation gnrale de lISO).
Toutefois, il existe de nombreux organismes qui proposent leurs services pour
lvaluation des SMQ par rapport aux exigences des normes ISO 9000 : ce sont les
organismes de certification dcrits plus haut.
- 26 -
Ces organismes interviennent dans la certification des entreprises sur la base

dun mandat dlivr par une autorit rglementaire (organisme
daccrditation). Est-ce le cas en Algrie ? Va t-on continuer assister un
ballet de certificateurs que rien ninquite ?
A titre transitoire et en labsence de ces organismes, les membres de lISO
(ex IANOR) peuvent exercer les activits de certification au nom de leur
gouvernement. Mais quelle est sa crdibilit et quelles sont ses chances de
reconnaissance au del de nos frontires ?
Toujours est il que lISO elle mme na pas, du moins pas pour linstant,
autorit pour contrler les activits de certification.
LISO, ne grant donc aucun systme dvaluation de SMQ, ni daudit, ne dlivre
pas dattestation de conformit aux normes ISO 9000.
La certification ISO par rapport ISO 9000 ou ISO 14000 nexiste pas.
Le logo ISO est une marque dpose.
Cette certification est assure par des organismes de certification agissant sous
leur seule responsabilit.
Il est aussi clair que les organismes nationaux daccrditation doivent moraliser les
activits de certification et exercer les contrles appropris sur les organismes de
certification.
Lvaluation dun SMQ peut tre tablie par lentreprise elle mme pour vrifier
quelle gre efficacement ses processus ou tout simplement quelle matrise
convenablement ses activits et leurs interfaces. Cest laudit premire partie.
Lentreprise peut faire appel un consultant externe pour mener cet audit.
En tout tat de cause, lentreprise ne peut sauto certifier ! !
Lentreprise peut autoriser le client valuer son SMQ. Cest laudit seconde
partie. Lobjectif est de lui donner confiance dans sa capacit livrer des produits
conformes leurs besoins et attentes. Le client ne certifie pas. Il prend acte, value
et dcide dacheter ou non.
- 27 -
Enfin lentreprise peut faire appel un organisme certificateur qui a autorit et

notorit dans le domaine pour faire valuer son SMQ.
Cette option a gagn la faveur de plusieurs entreprises et clients qui font de plus en
plus confiance un organisme indpendant. Cest laudit tierce partie.
Toutefois, la certification fait ses premiers pas dans le nouveau paysage de
lconomie mondiale. En consquence, vigilance, la complaisance nest pas
dfinitivement carte.
En effet, si ce type de certification, en tant que tel, emporte la faveur de beaucoup
dentreprises, il nen demeure pas moins que la crdibilit de lorganisme
certificateur est considrer srieusement.
Si dans le domaine de la normalisation, il existe un organisme de normalisation
international (ISO) qui veille lharmonie des concepts et tablit des normes
fondes sur le consensus le plus large possible ; par contre, pour laccrditation des
organismes de certification, il nexiste pas des rgles consensuelles.
Alors, les entreprises sont tentes de choisir le certificateur qui les accommode
le mieux en fonction de leurs objectifs :
-
Le certificat comme une fin en soi pour rpondre aux exigences dun
client, une disposition dun appel doffres : alors lentreprise est tente
dopter pour un certificateur accommodant dautant plus quelle paie
fortement le certificat
La certification comme un processus, un moyen damlioration des
performances de lentreprise. le choix du certificateur est alors dcid aprs
valuation de la valeur ajoute quil propose, de sa crdibilit, de sa notorit
ventuellement des garanties quoffre lactivit daccrditation du pays.
En Algrie, les rgles daccrditation ntant pas prcises, on assiste un dfil de

certificateurs, grassement rmunrs, qui interviennent en terrain conquis au grand
dam du CNA (Conseil National dAccrditation)
- 28 -
Dailleurs, quelques exceptions prs, le dfi est lanc aux entreprises pour
justifier mthodiquement et sur la base de critres le choix de lorganisme de
certification. Laffirmation est peut tre douloureuse, mais elle est fonde bien
des gards.
- 29 -
La certification de complaisance
Rflexion
En effet, il nest pas un secret pour un observateur averti que la

certification en entreprise algrienne reste encore perue, dans bien des cas,
comme un phnomne de mode ou une finalit en soi , ou encore, dans les
meilleurs des cas, une rponse aux caprices et nouvelles exigences des
clients gnres par cette nouvelle donne quest la concurrence Les clients
ont le choix de leurs fournisseurs. En consquence, il peut sembler lentreprise
que, pour en conqurir, il suffit de se faire certifier. Alors la course contre la
montre pour la certification comme une fin en soi est lance. Des dclarations du
genre, je veux me faire certifier dans une anne ! je nai pas le choix le
client exige de moi la certification, je dois faire vite, je dois rpondre tel avis
dappel doffres il me faut rapidement la certification etc. , sont connues. Le
raccourci est trop simple et mme naf.
Des proccupations pas toujours systmatiquement sous tendues par la conviction
que le projet de certification est avant tout un problme interne lentreprise
pour conforter sa confiance au dynamisme de son systme, son efficacit et
ses propres performances en interne.
En effet, la certification - mme la bonne car il yen a de moins
bonnes nimplique pas systmatiquement la conqute de nouveaux clients ou
la fidlisation de ceux qui nous achtent nos produits ; mais quand elle est bien
mene ( ?), elle peut offrir plus de chance lentreprise pour se positionner sur
le march. Certains adeptes de la mtaphore diront que la certification est un
passeport mais il est prudent dajouter un passeport qui permet de postuler
au visa non pas le visa lui mme . Ces affirmations, ds lors quon entame le
vrai voyage au fond de la qualit, sont confortes par la simple vidence que
lindustrialisation a atteint aujourdhui une bonne maturit de ses processus qui se
traduit par un haut niveau de qualit des produits et une modlisation pousse o
la diffrenciation entre les performances des entreprises rside ailleurs que dans la
conformit ou la qualit relative du produit En effet, le service dans toutes
ses dimensions rattach au produit devient de plus en plus cet lment de
diffrenciation. Et le service est conu, gr et rendu par lhomme et
uniquement lhomme. Il faut alors, dans tout systme de management de la qualit
qui se veut fiable, prenne et forte valeur ajoute, recentrer toute la logique et le
- 30 -
dynamisme dentreprendre sur lhomme, son gnie, son sens de la crativit

et de la cration et ses aptitudes matriser le changement et anticiper les
mutations de lenvironnement. Plus que de systme qualit, lre du knowledge
management (*) est bien annonce
Il faut alors agir sur la culture de lentreprise. Ce constat en lui mme ne
serait pas si inquitant si bonne conscience est prise par les dirigeants sur les
enjeux et la qualit de la certification comme vritable outil de comptitivit de
leurs entreprises.
En effet, la certification des systmes de management de la qualit ne
doit tre plus considre comme simplement une exigence client mais bien
comme un vritable vecteur de progrs compltement intgr au management
gnral de lentreprise.
Le second constat qui simpose toujours tout observateur averti, cest que
les projets de certification de nos entreprises sont lancs pour ceux qui le sont
en amont de lachvement voire de linitiation de la mise niveau du
management gnral de lentreprise. Et lunanimit semble, selon certains
analystes clairs, se faire autour du constat dchec sinon de difficults de ce
management. Alors, quelles sont les chances de succs dun nouveau systme (
celui du management de la qualit) que lon viendrait greffer - un systme
entreprise en difficult ?
Il ne faut pas conclure quil ne faut pas en faire mais il faut prendre
conscience que sous cette approche, tout systme qualit que lon peut imaginer,
aussi labor soit-il, privilgie lobjectif dune bonne dose de conformit au
dtriment de lefficacit et de lefficience qui font la diffrence entre les
entreprises .
Un systme qualit intelligemment conu doit configurer la ncessaire
nouvelle entreprise dans ses vecteurs essentiels que sont sa culture, son
management gnral, sa structure et son systme.
* le knowledge
management
est vu dans saest
dynamique
de capitalisation
de partage
des connaissances.
Laudit
de ces vecteurs
plus appropri
et etplus
enrichissant
et dcisif
le bon systme de management de la qualit permet cela, tout en permettant lamlioration de la
pourEt
le
devenir
de
lentreprise
et
ses
chances
de
survie
que
tout
autre
audit de
comptitivit de lentreprise en dveloppant le capital humain
- 31 -
conformit aux exigences de tout rfrentiel - ISO 9000 ou 14000 en particulier

toutes sries confondues y compris la version 2000. Le souci de conformit aux
exigences ISO est omniprsent et souvent dresponsabilisant par rapport
linitiative et lefficacit que semble offrir la version 2000 de ces normes. Jai
fait selon ce qui est prvu, cela na pas march ce nest pas de ma faute semble
penser tout homme pris dans lexcs des procdures et mme des processus de
fonctionnement de lentreprise.
Alors, encore une fois, nous sommes bien entrs dans lre du knowledge
management et de le-learning. Sauf exception, cette vision, objet de la prsente
rflexion, ne dteint pas toujours sur les systmes qualit mis en place. Les
systmes qualit sont jusque-l conus pour rpondre des proccupations et
urgences diffrentes selon les entreprises mais rarement des soucis de
changement imposs par le nouvel environnement.
Lentreprise doit se repositionner quant lobjectif vis par la
certification. Il est certain que les visions diffrent selon quil sagit dune
entreprise publique ou prive. Dans lentreprise prive, tout projet sans valeur
ajoute vidente, ne fait mme pas lobjet de discussion. Par contre, dans
lentreprise publique, la tentation de faire lexprience sans avoir grand chose
perdre, dans le cas de valeur ajoute nulle peut susciter la curiosit de certains
managers qui, en bout de course, si laventure aboutit lobtention du seul
certificat peut constituer un succs personnel mme de courte dure. Car
lentreprise finit toujours par revenir au naturel si son fonctionnement nest
pas fondamentalement repens. Et les diffrents checs des restructurations des
entreprises publiques en sont un bel exemple de manque dimagination.
Lobjet du commentaire nest pas une invitation arrter davoir des
projets mais bien au contraire, de prendre conscience quil faut, dans beaucoup de
cas, relativiser sensiblement les vertus de la certification telle quelle est, de
temps en temps, pratique aujourdhui. Il ne faut pas croire quil y a deux
catgories diffrentes dentreprises, celles qui sont certifies - cest--dire
maladroitement classes, symbole de la performance et de la modernit et celles
qui ne sont pas certifies auxquelles peut coller une image dentreprise dpasse
et en mal de performance. Que non ! et les exemples dentreprises qui nont pas
besoin de se faire certifier existent et en grand nombre. Cela ne voulant absolument
- 32 -
pas dire quelles nont pas mis en place des systmes qualit. Bien au contraire,
elles en ont mis en place et pratiquent la qualit totale au quotidien. Quand le
besoin de se faire plaisir par lobtention du certificat se fait ressentir il ne
sagira alors que dune formalit dont lentreprise peut sacquitter rapidement sans
les tracas de la prennit du systme ni des audits de suivi ou de renouvellement.
En effet, lobtention du certificat cote de largent lopportunit de
linvestissement doit tre pens et pass en revue avec prcision. Il ne faudrait
surtout pas faire lerreur du rapprochement avec le diplme sanctionnant un cursus
universitaire ou autrecest trop maladroit, voire grossier. Ce rapprochement est
malheureusement courant.
Cette inquitude, objet de notre mise en garde, est exprime par les
autorits mme en charge de la normalisation internationale et des associations
apparentes. Si ce phnomne de la course au certificat avec la complicit de
temps en temps de certains systmes dvaluation peu crdibles mais grassement
rmunrs, est dcel dans les pays o les systmes daccrditation peuvent
sembler efficaces, nest-il pas lgitime de poser la problmatique - si
problmatique il y a de la certification dans les pays o les systmes sont
naissants.
Le dfi nest pas dallonger rapidement la liste des certifis mais
dinculquer le bon esprit de la certification dans la culture de lentreprise. Car le
succs de la politique de promotion de la certification, comme nouveau systme de
management dpend de lexemplarit du succs des entreprises pionnires en la
matire. Gare aux discours triomphalistes des certifis , dont certains
dnotent un sentiment de suffisance qui remet en cause lesprit mme de la
certification. Il semblerait que certains chefs dentreprises avaient ramen ce
projet de certification lors de leurs voyages ltranger
Soyons srieux, la certification cest la performance, efficacit et efficience
quon ne ramne pas dans nos bagages notre retour de mission. Elle ne simporte
pas et ne sachte pas comme prt porter.
Cest tellement vrai que lesprit qualit va bien au del mme de la
vraie certification quil est bon de rpter que lindustrialisation a atteint
aujourdhui une maturit de ses processus qui se traduit par un haut niveau de
- 33 -
qualit et une modlisation pousse o seuls les services adapts peuvent constituer
les grands lments de diffrenciation des entreprises . Car, la qualit perue, et
cest la plus importante, est toujours certifie par le client et seulement le client.
Dans cette qualit, la dimension service, respect des dlais, prestations associes,
informations, accueil, management des rclamations client ventuelles, fait oublier
le niveau de qualit du produit lui-mme qui est suppos acquis etc.
Repenser son projet de certification est une ncessit pour lentreprise qui
veut anticiper les exigences futures de lenvironnement.
La russite lexamen de certification nest pas toujours synonyme de
performance encore moins de satisfaction client.
Lobjet nest pas de rvolutionner la pratique et lesprit de laudit de
certification, mais de faire remarquer que lapprciation du niveau de satisfaction
du client est tablie selon lorganisation de lentreprise et ses dclarations en la
matire. Est-ce suffisant ? Ne faut-il pas valider les dclarations des entreprises ?
Quelle est lentreprise qui est vritablement oriente client ? Etc.
Donc, indpendamment des audits de certification dont certains
souffriraient selon les experts du secteur de lvaluation de la conformit
dapports attendus en terme de valeur ajoute voire dintgrit sous certains
aspects, seules la direction et son quipe dirigeante peuvent veiller en permanence
les performances de leur entreprise tout comme la maman nourricire qui veillerait
son enfant malade.
Le monde de lvaluation de la conformit (on ne parle pas encore de
lvaluation de lefficacit et encore moins de lvaluation de lefficience,
dailleurs en est-on capable ?) se met en place progressivement, les rgles du jeu
ntant pas encore dfinitivement fixes, il faut laisser le temps ce systme
dvaluation de conformit et la certification en est un exemple- de se roder,
dvoluer pour apporter vritablement cette valeur ajoute attendue.
Ce systme dvaluation ne sentira la ncessit de se reformer trs
rapidement que si lentreprise est exigeante en la matire. Une entreprise capable
dapprcier la valeur cre par laudit, une entreprise qui nest pas mue par la seule
- 34 -
proccupation dobtention dun certificat. Un certificat dont lobjet nest l que

pour ddouaner des tracas administratifs et de forme gnrs par le monde
environnant
La complicit de lentreprise, mme si elle naffranchit pas le systme
dvaluation de ses dfauts dintgrit, peut lencourager dvier de sa mission
fondamentale pour verser dans la certification comme industrie gnratrice de
rente pour ceux qui la pratiquent.
En effet, lISO sinquite des mauvaises pratiques dans le domaine de la
certification et dnonce des oprateurs mal intentionns voire malhonntes tant du
ct de certains organismes de certification peu scrupuleux agissant sans intgrit
que de certaines entreprises complices et complaisantes brandissant injustement,
au nom de lISO, des labels ou certificats tout simplement insurgs.
LISO, en 2001, par le biais de son feu Secrtaire Gnral dclarait
recevoir rgulirement des plaintes concernant des certificats Qualit dcerns sans
mrite des entreprises qui nont pas t correctement audites et des organismes
de certification qui proposent carrment de rdiger des manuels Qualit, des
procdures pour vendre rapidement et prix fort des certificats... ou encore
plus grave des organismes de certification qui prtendent avoir t approuvs par
lISO ou des entreprises, dans la mme logique, versent dans de fausses
dclarations du genre certifie ou enregistre ISO
LISO na approuv ni de tels organismes ni certifi de telles entreprises.
Linquitude sur de telles pratiques a t clairement exprime par lISO qui
interpelle les professionnels de lvaluation de la conformit ragir sils veulent
viter dtre considrs comme des charlatans (confre la dclaration de feu le
Secrtaire Gnral de lISO louverture la 17me runion de lISO/CASCO
organise les 29 et 30 novembre 2001 Genve.)
Les principaux acteurs de la communaut ISO interrogs ce sujet, ont
tous abond dans le sens des propos du feu Secrtaire Gnral de lISO.
- 35 -
Ainsi, le Directeur Gnral du COFRAC appelle la mobilisation de tous

les partenaires concerns par lattestation de la conformit pour radiquer ce flau
en concluant que le chemin qui conduit vers un monde meilleur est encore long
et sans doute sem dembches .
Pour AFAQ, largement connu en Algrie, le phnomne voqu par
lISO npargne aucune zone gographique comme le confirme lexprience
quotidienne du groupe AFAQ dclare son Directeur Gnral.
Les dclarations vont bon train puisque le Prsident Directeur Gnral de
BVQI ne cache pas quil se sent concern mais pas vis par le constat de lISO .
Il propose mme un systme de cartons jaune et rouge qui permettront
dalerter puis de stopper laccrditation des certificateurs les moins regardants .
DNV nest pas en reste des mmes dclarations puisque son Directeur
Gnral est convaincu que sans dontologie de toutes les parties impliques - les
organismes de certification et daccrditation mais galement les entreprises ellesmmes la certification na pas davenir et le certificat ne peut apporter la
confiance attendue .
Il dclare que certains certificateurs ne sont pas accrdits, et dautres
tout en ltant, dlivrent des certifications non accrdites ce qui permet de ne pas
avoir de comptes rendre sur ces dossiers.
Chez LRQA, cest tout simplement la grande exclamation sous forme de
soulagement que le problme soit enfin pos par lISO mme en signe dcho de
prise de position de LRQA dans le domaine.
Le DGA de LRQA France rappelle loccasion les rflexions de LRQA
sur la valeur et la crdibilit de la certification
Le PDG de SGS-ICS est le seul dclarer sa surprise du communiqu de
lISO . Il va jusqu, de manire peu cache, culpabiliser les organismes
daccrditation qui selon lui- doivent remplir leur rle, ils doivent examiner trs
attentivement le fond lorsquils auditent des organismes certificateurs
- 36 -
En tout tat de cause, ce quil faut comprendre des propos de SGS, cest
quindiffremment et peu importe dailleurs au niveau de laccrditeur ou au
niveau du certificateur- le problme existe.
Le DG de TUV dclare clairement nous avons pu effectivement
rencontrer des situations laissant supposer des drives telles que releves par le
communiqu de lISO.
Il appelle mme un dbat sur les bonnes pratiques effectives dans le cadre des
certifications .
Ceci tant, si dans les pays o les systmes daccrditation et de
certification ont dj fait un long chemin, le dbat sur la crdibilit de ces systmes
nest pas tabou, alors, encore une fois, quen est-il dans les pays en voie de
dveloppement ?
Si la politique volontariste de promotion de la certification des entreprises est
encourager, il nen demeure pas moins que rigueur et clairvoyance sont plus que
ncessaires pour russir, cest--dire atteindre les rsultats normalement
attendus dune certification obligation de rsultat en contre partie des
financements. Car la relation commerciale entre lentreprise candidate la
certification et lorganisme de certification peut, bien des gards, biaiser le jeu,
pour ne pas tout simplement parler de complicit entre le certificateur et
laccompagnateur la certification.
Un tat des lieux sur lapport de la certification en Algrie serait ncessaire
pour mieux apprhender la problmatique pose dans cette rflexion.
- 37 -
Partie II Interprtation et mise en uvre des principes de management de la qualit
Partie II
Interprtation et mise en uvre des

principes de management par la qualit

Identification de la responsabilit de la direction
Outils de mise en uvre de ces principes
- 38 -
Des principes pour baliser le systme

Le succs ou lchec dune entreprise nest jamais le fruit du hasard mais
bel et bien le reflet de la qualit de son systme de management. Ce systme
permet dtablir une politique et des objectifs, et de mobiliser les ressources
ncessaires pour leur atteinte (moyens, comptences et mthodes : MCM).
Il vise essentiellement lamlioration continue des performances de lentreprise lesquelles performances restent largement dpendantes de la bonne dfinition de ce
que lentreprise doit faire pour grer convenablement ses processus ou ses activits.
Il ne sagit pas seulement de sassurer que chacun fait ce quil a faire
(assurance qualit) mais quil existe une manire de faire qui garantit une
utilisation efficace des moyens de lentreprise.
Alors comment la direction peut assurer lamlioration continue des performances
de son organisation : proccupation essentielle de tout manager. Huit (08)
principes essentiels de management de la qualit ont t recenss par les experts
qui participent au comit technique ISO / TC176.
Trs important :
Ces principes doivent tre perus comme des objectifs avec la particularit que
leur mesure reste difficile et quils stalent dans le temps.
La direction, dans sa dmarche dynamique, doit rechercher en permanence des
actions qui contribueront progressivement se rapprocher de ces objectifs ou
principes.
Elle doit savoir davance que, plus elle sapproche de ces objectifs, plus ceux l
sloignent car les besoins voluent, lenvironnement change, et le systme
sessouffle. Tout comme il est impossible de mettre la main sur lhorizon, il sagira
didentifier un certain nombre dactivits qui peuvent contribuer rapprocher
lentreprise de ces principes. Cest plus raliste.
Elle gagnerait faire bon usage de ces principes pour mener son entreprise vers de
meilleures performances. Car la sant du systme de management de la qualit
dpend de la qualit de son pilotage. Des indicateurs de mesure de chaque principe
doivent tre alors dclins. Au moins, un indicateur par principe de management
- 39 -
est indispensable.
Lnonc normalis de ces principes importe peu. Lobjectif est plutt didentifier
quelques avantages que peut offrir leur mise en uvre et les indicateurs que doit
surveiller la direction pour assurer que son systme de management de la qualit
est lmanation mme de ces principes.
Principe 1 Orientation client

Le souci permanent de la direction devrait tre, en priorit, la satisfaction de ses
clients long terme, par le dveloppement dune coute active, la mise en place
dun systme de communication avec le client et la surveillance de sa perception
sur les produits et services qui lui sont livrs.
La direction doit dfinir des indicateurs de mesure de son SMQ et suivre leur
volution dans le temps. Plusieurs indicateurs peuvent tre imagins en fonction
des priorits de la direction.
Identifier les besoins et attentes clients,
Grer mthodiquement les activits avec le client,
Assurer que les objectifs de lentreprise sont orients satisfaction client,
Mesurer la satisfaction client
Quelques indicateurs :
% de clients satisfaits
% de clients mcontents
Nombre de contacts directs avec les clients
Nombre de runions par client
% de rponse aux besoins clients etc.
NB / A chacun ses indicateurs.
Direction
Indicateurs Synthtiques
(rduits en nombre)
Oprationnels
Indicateurs oprationnels
(plus nombreux)
Activits de lentreprise
- 40 -
Principe 2 Leadership
La direction doit montrer le cap suivre pour assurer la finalit de lentreprise, et
susciter au sein de son personnel le dsir de simpliquer dans la ralisation de ses
objectifs. Pour ce faire, elle doit crer et maintenir un environnement interne
favorable (motivation, implication, responsabilisation, prcision des fonctions et
autorits, formation etc..).
La direction doit veiller faire ressortir ce principe clairement dans les dispositions
de son systme de management de la qualit. Pratiquement, le dirigeant doit se
poser quelques questions :
Est- ce que jai clairement expliqu ma vision du futur de lentreprise ? Est ce
que le personnel la comprise ? Lenvironnement est il rellement favorable
pour susciter au sein de mon personnel le dsir dagir avec moi (partager les
mmes valeurs, quit et thique tous les niveaux ? Dvelopper la confiance
en entreprise, laisser le personnel agir en responsable, encourager les
contributions individuelles le meilleur travailleur 2006 ?
Vais- je vritablement dans le sens dun management intgr, une entreprise
citoyenne, etc. ?
Principe 3 Implication du personnel
La question lancinante de la direction : comment faire en sorte que le personnel
simplique dans la vie de lentreprise ? Il est difficile dimpliquer un personnel.
La direction ne fait que crer les conditions favorables pour que le personnel
simplique. Tout comme il est difficile de motiver un personnel sinon de crer des
conditions favorables pour que le personnel se motive.
Toutefois, quelques indicateurs peuvent tmoigner du niveau dimplication du
personnel. Ne serait-ce qu lapprciation de son engouement rsoudre les
problmes de lentreprise, aux nombres dides quil met pour conforter la
politique damlioration continue de la performance de lentreprise, sa faon de
se confondre avec lentreprise face au client et son style de communiquer qui fait
que quand il parle de son entreprise, il lui arrive souvent demployer le pronom
personnel je ou notre entreprise au lieu de manire impersonnelle de
- 41 -
lentreprise .
Autant dindicateurs qualitatifs que la direction doit surveiller en permanence pour
sassurer que le troisime principe est bel et bien mis en uvre car les avantages
sont nombreux :
Un personnel acquis son entreprise
Un personnel cratif et innovateur
Un personnel responsable de ses performances
Un personnel qui dbat srieusement des problmes de son entreprise etc.
Principe 4 Approche processus
Quelle est la place des rsultats escompts dans la logique de la direction ?
Certainement la premire proccupation.
Car toute entreprise trouve sa raison dtre dans sa capacit atteindre les rsultats
escompts. Une seule approche privilgie cet objectif : lapproche processus qui est
donc centre sur le rsultat obtenir et lorganisation des ressources (Moyens
Comptences Mthodes MCM) en prenant la voie la plus efficace pour y
parvenir.
Par contre, dans lapproche procdure ISO 9000 version 1994, les acteurs de la
qualit devaient se tenir au chemin trac et si le rsultat nest pas atteint, seule la
procdure se trouve incrimine. Faon de caricaturer les deux approches. A ce
titre, la dtermination des processus constitue le point de dpart de tout
systme de management de la qualit.
La direction doit fixer lobjectif assign au processus, les moyens allous pour son
droulement et la mesure de sa performance (indicateur) ou plus simplement les
rsultats obtenus (efficacit).
Lapproche processus prsente le grand avantage de focaliser lattention de la
direction sur les facteurs qui favorisent lamlioration continue des activits cls
dans lentreprise (MCM) et ltablissement des responsabilits prcises pour leur
gestion.
- 42 -
Efficacit = rsultats / objectifs
Objectif
1 Processus
Mise en uvre
dune exigence
de la norme
Des indicateurs
Approche processus (un
ensemble de processus)
1 Pilote
1 Plan daction
Rsultat
Des responsabilits
Des indicateurs
Mesure de
lefficacit
Fig. 1
Dans lapproche processus le rsultat avant tout !
Nota : efficience = rsultats/ moyens mis en uvre
- 43 -
Principe 5 Management par approche systme

Trs caricatur, il sagit dun ensemble de systmes.
Le systme tant lui mme un ensemble dlments corrls ou interactifs.
Lapproche systme confre aux parties intresses la confiance dans la cohrence,
lefficacit et lefficience de lorganisme.
Le SMQ est donc structur pour atteindre les objectifs de lentreprise de la manire
la plus efficace et au mieux la plus efficiente.
La direction doit veiller, entre autre, la bonne structuration du systme,
lidentification des interfaces entre les processus du systme, la bonne prcision
des rles et responsabilits pour raliser les objectifs de lentreprise en tenant
compte des possibilits dorganisation et des limites lies aux moyens.
Principe 6 Amlioration continue

Pour rappel, cette notion damlioration continue ntait pas apparente dans la
version 1994 des normes ISO 9000.
La version 2000 implique clairement de dmontrer lefficacit du ou des processus
damlioration continue. Cette preuve nest pas toujours vidente trouver .
La direction doit sorganiser de manire a crer et dvelopper des centres
damlioration des organisations du type cercle qualit , groupe de
progrs , groupe de rsolution de problmes , traitement des non conformits,
prise dactions correctives et prventives Autant de moyens qui permettent de
structurer cette dmarche damlioration continue.
En terme plus simple, si les besoins et attentes des clients voluent et dailleurs
trs rapidement les processus de lentreprise doivent sy adapter par une
amlioration continue de leur efficacit.
Quelques moyens permettent de donner un contenu correct, tangible cette notion
damlioration continue :
- 44 -
La formation du personnel aux mthodes et outils damlioration

continue
inculquer une culture de veille et damlioration au personnel tous les
niveaux.
Rcompenser les efforts damlioration et en faire des vnements
Mesurer lamlioration et valuer son impact sur la satisfaction des
clients et sur le chiffre daffaires de lentreprise etc.
On voit bien que lamlioration continue ne se limite pas au traitement du
mcontentement des clients o la mise en uvre dactions correctives ou
prventives. Elle ne svalue pas uniquement par rapport la non qualit.
Bien au contraire, la direction doit veiller en faire la partie essentielle de sa
planification stratgique.
Principe 7 Approche factuelle pour la prise de dcision
La direction doit assurer la fiabilit des informations et donnes qui lui permettent
de prendre des dcisions pertinentes. Elle doit dterminer les mthodes de
validation de ces informations avec une dose dintuition et de bon sens.
Elle devra assurer la disponibilit et laccessibilit de ces informations au
personnel qui en a besoin pour dcider Sans information fiable et suffisante,
toute dcision nest quimprovisation et aventure.
Principe 8 Relations mutuellement bnfiques

Les intrts de lentreprise et de ses fournisseurs sont confondus. Une dmarche de
partage, de gagnant-gagnant resserre les relations entre les deux parties. Des
relations qui ont toutes les chances de se prenniser dans le temps. Elles vont aider
dvelopper un climat de confiance et de solidarit favorable au partage
dinformations et dlments de stratgie, de communication franche et ouverte de
mise en commun dacquis et de moyens
- 45 -
La direction doit crer les conditions ncessaires ce type de relations. Les clients
de lentreprise seront vite considrs par le fournisseur de lentreprise comme
tant ses propres clients. Et lentreprise dveloppera plus rapidement souplesse et
rapidit de raction face lvolution du march et aux exigences des clients.
Ce qui confortera dautant sa comptitivit, ses parts de march et ses capacits
dadaptation lenvironnement.
Conclusion
Relations mutuelles
avec
Fournisseurs
Ecoute
client
Leadership
2
Approche factuelle
pour
la dcision
Implication du
personnel
3
Amlioration
continue
6
Management
par approche
systme
5
- 46 -
Approche
processus
4
Partie III- Prsentation gnrale de la norme ISO 9001 : 2000
Partie III
Prsentation gnrale
de la norme ISO 9001 : 2000
Des mots cls pour rsumer les exigences ISO 9001 :2000
Sommaire de la norme ISO 9001 : 2000

Avant propos
Introduction
Domaine d'application
1.1. Gnralits
1.2. Primtre dapplication
Rfrence normative
Termes et dfinitions
Systme de management de la qualit
4.1. Exigences gnrales
4.2. Exigences relatives la documentation
Responsabilit de la direction
5.1. Engagement de la Direction

5.2. Ecoute client
5.3. Politique qualit
5.4. Planification
5.5. Responsabilit, autorit et communication
5.6. Revue de direction
Management des ressources
6.1. Mise disposition des ressources
6.2. Ressources humaines
6.3. Infrastructures
6.4. Environnement de travail
Ralisation du produit
7.1. Planification de la ralisation du produit
7.2. Processus relatifs aux clients
7.3. Conception et dveloppement
7.4. Achats
7.5. Production
7.6. Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure
Mesure, analyse et amlioration
8.1. Gnralits
8.2. Surveillance et mesure
8.3. Matrise du produit non conforme
8.4. Analyse des donnes
8.5. Amlioration
- 48 -
Chap.5. Responsabilit de la
Direction
Chap.6. Management des

ressources
Chap.8. Mesure, analyse et

amlioration
Exigences
Chap.7. Ralisation du produit
Modle dun SMQ bas sur les processus

Activits ajoutant de la valeur
Echange dinformations
- 49 -
Direction omniprsente
Une analyse squentielle des diffrents chapitres permet de rsumer trs
simplement en une phrase ou deux les exigences de la norme ISO 9001 : 2000.
Ce rsum, pour tre pertinent, intgre les huit principes de management de la
qualit. Il doit tre relativis en fonction de la taille de lentreprise, de ses
objectifs particuliers et de la complexit de ses processus.
Les besoins et attentes des clients ntant pas figs, lefficacit dun SMQ
sapprcie sa capacit dadaptation continue aux volutions permanentes des
exigences clients : lapproche processus permet justement daccrotre la
satisfaction des clients et parties intresses par le respect de leurs exigences. Elle
dsigne lapplication dun systme de processus qui permet davoir une
reprsentation concrte des modes de fonctionnement de lentreprise.
Chacun peut alors se positionner dans ce systme et apprcier sa juste valeur
limportance de sa contribution dans la performance globale de lentreprise par la
matrise dun ou des processus dont il est pilote (dans le sens de la matrise et
amlioration continue).
O positionner la direction dans ce projet de mise en place dun SMQ ?On
est tent de dire partout ! Lombre de la Direction plane sur tout le
systme tantt en tant quacteur direct (chapitre 5) tantt en tant que
conseil, orientateur, contrleur Dans tous les cas, la direction reste le moteur
du systme.
- 50 -
Modle dun SMQ bas sur les processus

Clients / personnel
VALIDATION
( lutilisation )
Clients
Exigences
Exigences
Besoins
Parties
intresses
C
a
r
a
c
t
r
i
S
t
i
q
u
e
s
Activits
Valeur ajoute
Ressources
C
a
r
a
c
t
r
i
S
t
i
q
u
e
s
Produit
Clients
Utilisation
Satisfaction
Parties
intresses
VERIFICATION
VALIDATION
( lintressement)
Actionnaires / personnel
La communication permanente avec le client est bien sr la source

intarissable de lamlioration continue.
Ex. Validation lutilisation :
Ex. Validation lintressement :
Est-ce que le client est satisfait de lutilisation du produit ?

Est-ce que lactionnaire trouve son compte ?
- 51 -
Seul le client dtermine lacceptabilit du produit. Le SMQ incite donc

lentreprise analyser les besoins et attentes des clients (parties intresses),
dfinir les processus qui contribuent la ralisation dun produit acceptable par le
client, en maintenir la matrise et fournir le cadre damlioration continue pour
anticiper les besoins futurs des clients, le processus de la concurrence et les
avances technologiques.
Prsentation gnrale de la norme
La norme est compose de huit chapitres dont trois dordre gnral et introductif
(domaine dapplication, rfrences normatives, termes et dfinitions) et cinq
chapitres dexigences du SMQ (chapitres 4, 5, 6, 7, 8 ).
Le chapitre 0 ou chapitre dintroduction annonce dentre la consistance
du SMQ recherche par la norme, en particulier lapproche processus et la
relation client client cest dire les exigences client en entre du processus et
son niveau de satisfaction en sortie. Ce chapitre ne fait pas lobjet daudit.
Les cinq autres chapitres dexigences sont prsents ici sommairement.
4. Systme de management de la qualit
Le titre de la norme ISO 9001 a chang. Cest le fait saillant de la version 2000
de lISO 9001. En effet, ce changement de titre ne doit pas passer inaperu, car il
introduit un tout autre esprit, une nouvelle logique, une nouvelle approche : la
performance et lefficacit de lentreprise au lieu et place de la conformit
un rfrentiel. Une nouvelle entreprise dynamique qui volue au gr des besoins
clients et des mutations de lenvironnement au lieu et place de cette entreprise
conformiste, introvertie et vulnrable aux perturbations et turbulences de
lenvironnement. On comprend alors facilement pourquoi ladoption dun SMQ
doit relever de la dcision stratgique de la direction de lentreprise.
Le systme doit prciser :
Exigences satisfaire
Moyens de mise en uvre
Formalisme requis
- 52 -
4.1. Exigences gnrales

Lentreprise doit rester en permanence oriente client. Pour ce faire, tous les
processus de fonctionnement doivent tre identifis, matriss et pilots.
Il sagit pour lentreprise de trouver la meilleure faon de faire pour satisfaire
en permanence ses clients et parties intresses (concepts defficacit et
defficience, optimisation de ressources mise en question des processus )
Cette faon de faire doit tre dynamique (mesure, indicateurs, tableau de
bord, revue, amlioration continue un systme de pilotage). Elle doit tre
systmatise et applique tout lorganisme.
Plus simplement, lentreprise doit renforcer, dans tout ce quelle entreprend, son
orientation client. Voil un message que lentreprise algrienne doit transcrire en
lettre dor dans chaque recoin de ses bureaux et ateliers.
Il nest pas demand lentreprise algrienne de rpondre point par point aux
exigences de la norme, il faut plutt quelle conforte ses acquis et son
organisation et drouler ses processus en les orientant client.
Cette orientation client doit constituer un vnement en entreprise sur lequel un
plan de sensibilisation du personnel doit tre bti et rigoureusement mis en
uvre. Car cette orientation client est nouvelle pour lentreprise ; mme si a
et l, des voix slvent pour crier, tort, que cest le cas !
Elle doit tre le socle et le centre nerveux de la mise niveau de lentreprise
algrienne. Car sans client, lentreprise ne peut exister.
Cette tendance vouloir, cote que cote, faire concider lorganisation de
lentreprise avec les exigences de la norme est omniprsente en entreprise
algrienne. Et cest lefficacit et la flexibilit recherches qui en ptissent !
La vrification que le systme mis en place est conforme aux exigences de la
norme devrait constituer la dernire phase de la construction du systme de
management de la qualit.
- 53 -
4.2. Exigences relatives la documentation

4.2.1. Gnralits
Lentreprise doit dfinir la documentation ncessaire, y compris les
enregistrements dmontrant la satisfaction aux exigences relatives au SMQ.
Attention linflation documentaire, souvent source de lourdeur et de

complexit du systme : titre dexemple, vouloir cote que cote, prouver la
conformit aux exigences, tablir un document pour chaque exigence !
Un document sans valeur ajoute est tout simplement inutile voir encombrant ! la
comptence et la qualification prouve peuvent remplacer une bonne partie des
documents traditionnellement tablis selon lesprit ISO 9001 / 1994.
La Direction de lentreprise doit fournir des documents ; entre autres :
Lexpression de la politique qualit et objectifs qualit (voir exemples
proposs).
Un manuel qualit.
Au moins 06 procdures documentes (voir les exemples donns).
La cartographie de ses processus ou autre forme de prsentation documente
des processus.
Les enregistrements.
Etc.. selon les besoins de lentreprise
- 54 -
Manuel
Qualit
ISO 10013
Cartographie des processus
Processus
Mthodologie
logigramme
Procdures
Instructions
Modes
opratoires
Enregistrements
4.2.2. Manuel Qualit

Pourquoi un manuel qualit ? A qui est il destin ? Quel est son contenu ?
Autant de questions auxquelles les rponses permettent den faire un document
forte valeur ajoute, un outil de promotion de lentreprise auprs des
clients : vendre limage de lentreprise, ses rfrences, son engagement et sa
politique, ses axes damlioration, son organisation oriente client etc.
Le document doit tre agrable et facilement utilisable et exploitable (image,
logigramme, reprsentations graphiques, lisible et solide).
Destin en priorit aux clients et pour un usage interne, lentreprise doit le
matriser convenablement et prouver cette matrise continue :
Domaine dapplication y compris le dtail et la justification des exclusions
prvues
Procdures documentes (06 au moins) ou rfrence celles ci
Description de la squence et de limportance des processus du SMQ.
Outil : ISO 10013
Support : Papier, CDROM, vido, etc.
- 55 -
Il ny a pas de manuel qualit type ! Chaque entreprise doit btir le

sien !
Ne pas compliquer le manuel qualit
4.2.3. Matrise des documents

Tous les documents du SMQ doivent avoir un titre, date, version, et sont
approuvs et dots dune liste de diffusion : Le bon document au bon
endroit, au bon moment et chez la bonne personne
Bien matrialiser les approbations, modifications, diffusions par des

signatures, visas lectroniques ou tous autres indicateurs ou signes
quivalents utiliss dans lentreprise.
Rdiger une procdure de matrise documentaire.
4.2.4. Matrise des enregistrements

Lentreprise doit dmontrer la conformit de son SMQ aux exigences de la
norme et lefficacit de son fonctionnement par des preuves tangibles : les
enregistrements.
Elle doit rdiger une procdure qui tablit :
Liste des
enregistre
ments
Identification
Stockage
Protection
- 56 -
Accessibilit
Dure de
conservation
Elimination
En conclusion, lentreprise doit prciser les documents de son SMQ
Intitul du Rfrentiel Rfrence

document
Auteur
Elaboration Vrification Diffusion Destruction
5. Responsabilit de la direction
Elle doit dmontrer son engagement mettre en place un SMQ efficace et
assurer son amlioration continue
Ce nest certainement pas un hasard si lcoute client, relve directement de la
responsabilit de la Direction. Elle reste lunique porte dentre de tout le SMQ
oriente march et client. En effet, rien ne peut se faire dans un SMQ sans
limplication forte et concrte de la direction.
La Direction planifie, anticipe, valide, fait excuter, contrle, met en place et cre
lenvironnement appropri pour amliorer en continu lefficacit du
fonctionnement de lentreprise. Lombre de la Direction plane sur tous les
chapitres de la norme.
Le chapitre V de la norme Responsabilit de la Direction constituant lun
des titres essentiels du prsent ouvrage, sera trait dans un dtail relatif.
Enfin il est vrai que le rle de la Direction ne peut tre correctement apprhend
que si lesprit de la norme est matris dans sa globalit. Raison pour laquelle
nous privilgions dans cet ouvrage de prsenter en dernier lieu le chapitre V,
cest- - dire, une fois avoir pass en revue tous les autres chapitres.
- 57 -
6. Management des ressources

La Direction doit dmontrer quelle a dfini et mis disposition les ressources
humaines et matrielles ncessaires la mise en uvre, lentretien et
lamlioration continue de son efficacit et du niveau de satisfaction des clients .
Cela fait partie de la planification du SMQ.
Preuves :
- Inventaire des ressources disponibles
- Planification des ressources ncessaires
- Management des ressources humaines
- Grille des comptences etc.
- Plan de formation
- Formation la qualit
- Autres formations
- Organisation commerciale etc.
6.2. Ressources humaines
La direction doit prouver les comptences du personnel et sa motivation
Lentreprise dispose dune grille de comptence mthodiquement labore et
fidlement mise en uvre
Lentreprise, dans un souci de rationalit, doit conforter son systme de
management des ressources humaines par llaboration dun tableau de
polyvalence
Lentreprise tablit une politique de recrutement et de formation organise
Preuves :
-
CV, formation initiale, exprience professionnelle, savoir faire,

aptitudes particulires, valuation des comptences, tableau de
qualification, planification des ressources, plan de formation,
entretien annuel, enqute motivation du personnel, plan de carrire,
fiche de poste responsabilits, autorits, circuit de prise de dcision
pour impliquer et motiver, communication interne dveloppe,
mesure satisfaction du personnel etc.
- 58 -
6.3. Infrastructure
Mon entreprise a dfini les infrastructures ncessaires son
fonctionnement :
- Usine, btiments, espaces de travail et installations associes
- quipements tant logiciels que matriels.
- Services de support : informatique, communication et logistique, pour raliser
de manire efficace et efficiente ses produits et services .
Preuves :
-
Inventaire des infrastructures

Plan de maintenance
Fonctionnement hygine et scurit
Logiciels
Plan directeur informatique
Contrat de maintenance informatique etc.
6.4. Environnement de travail

Lencadrement assure que lenvironnement de travail est adapt pour
amliorer les performances de lentreprise via la motivation et une plus
grande implication du personnel
Emplacement judicieux des postes de travail
Ambiance de travail favorable (bruit, temprature, ergonomie, hygine et
scurit, matrise des risques, clairage, humidit, ventilation, propret,
pollution etc.
Enqute satisfaction du personnel
- 59 -
7. Ralisation du produit
La politique qualit dcline, les objectifs fixs, les moyens allous, lentreprise
peut alors envisager le lancement de la ralisation de ses produits .
- 60 -
Entreprise
Client
Systme processus
production
Processus client
Identification
BA Client
Intgration
Exigences RL
Intgration
Contrainte entreprise
Revue
vrification,
validation
Non
Oui
Jusqu' SAV
Matrise dispositif de mesure et surveillance
Jusqu' validation produit
Conception et
dveloppement
Processus
C& D
Validation
Enregistrement
Processus
Achat
Achat
Evaluation fournisseur
Information produit
Vrification produit
Processus
production
Matrise production
Validation processus
Acceptation
commande, contrat,
avenant
Enregistrement
Enregistrement
- 61 -
Lgende : BA : Besoins et attentes

SAV : Service aprs vente
RL : Rglementaires et lgales
C & D : Conception et dveloppement
Le terme ralisation doit tre convenablement cern ! Il ne se limite

pas la production ou fabrication au sens traditionnel de ces termes. Il doit
intgrer lensemble des activits et processus qui iront de lcoute client
(processus client) jusqu' sa satisfaction totale y compris les prestations associes
et services aprs vente.
Ce chapitre VII boucle bien la relation client client depuis lidentification des
exigences clients jusqu' leur satisfaction un vritable processus client.
Un regard critique, nengageant que lauteur sur la squence de ce chapitre : en
entre du processus ralisation du produit, le sous chapitre 7.1. conviendrait
mieux au processus client et le 7.2. la planification de la ralisation du
produit . Juste une question dordre pour rester dans la logique client client
matrialise comme suit :
Dabord les activits de lentreprise :
- 62 -
Classement des activits par processus de ralisation du

produit / service
Client
Processus
Vente
Processus
Conception
Processus
Achat
B
O
U
C
L
A
G
E
Processus
Production
Lien march - client - organisme

Accueil client - information
Besoins et attentes clients (B.A)
Rclamation client
Facturation / Recouvrement etc.
Dfinit et caractrise le produit / service rpondant

aux B.A. clients et garantir une bonne utilisation
Evaluation et slection des fournisseurs

Acquisition des fournitures matrielles et
immatrielles ncessaires la ralisation du
produit / service
Cur du mtier
Prparation
Planification
Gestion des ressources
Ralisation
Mise disposition du produit / service
Contrler tous les processus
Mesurer, contrler, essais et surveillance
Processus
Contrle
Processus
Logistique
Processus
Amlioration
Processus Client
Mise disposition de moyens,

maintenance et livraison au client...
Audit
Groupe de progrs
Outils de conception
Satisfaction client
Implication client
- 63 -
Cartographie du macro processus: Cas de VERITAL

Libell du macro - processus: conception - prparation- ralisation - tablissement
et mise disposition dun rapport dexpertise
Client
D.
Exp.
Vente
Conception
Contrle
Production
Logistique
Rception
Enregistrement
Ventilation
de la demande
Entit
DCQ
Revue
Demande
et
conception
Direction
de branche
C.Q.
Validation
Conception
Direction
de branche
Dsignation
Expert
Mise
Disposition
Moyens
Intervention
Expert
Direction
de branche
Projet de
rapport-
Direction
de branche
Validation
rapport
C. Q.
Rapport
dfinitif
Direction
de branche
DCQ
Transmission
du
rapport
D. Exp : Demande dexpertise
DCQ : Direction Commerciale et Qualit
DAF
Facturation
- 64 -
DAF
CQ : Comit Qualit
DAF: Direction de lAdministration
et des Finances
LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Complter la cartographie
Processus clefs - Macro - processus
Dgager un objectif gnrique d'amlioration
Identifier les activits qui contribuent latteinte de cet objectif
Evaluer le niveau de performance
Mettre en uvre une action ou une activit forte contribution
Mesurer pour amliorer
Pour rsumer cette introduction du chapitre 5, lentreprise doit dfinir le produit

exig par le client ou le rsultat attendu sil sagit dun service, et identifier les
lments dentre et les activits et ressources ncessaires pour leur ralisation
efficace et efficiente. Cibler la fin (dmarche volontaire : agir et non subir) et se
- 65
donner les moyens pertinents de ses objectifs (volution permanente de moyens en

fonction des objectifs : voil une dmarche bien dynamique et volontariste : la
gestion par objectif associ lobligation de rsultat.
7.1. Planification de la ralisation du produit
Planifier les processus cls y compris les processus de support et de management
Planifier les objectifs; tout objectif, au sens de la norme doit tre matris
Lauteur propose justement la mthode MAITRISE pour dcliner les
objectifs concrets et garants de la mise en uvre de la politique qualit
M comme
Mesurable (indicateur de mesure)
A comme
Applicable (traduit en actions)
I comme
Identifi (intitul prcis, pertinent, cohrent)
T comme
Temps (chancier dexcution)
R comme
Responsable (un responsable par objectif)
I comme
Identifi (le responsable est connu de tous)
S comme
Suivi (surveillance, pilotage)
E comme
Evalu (analyser la mesure ou lindicateur)
Planifier les moyens, comptences et mthodes.
Mthode MCM
Action
Moyens
Comptence
Preuves :
cartographie des processus
Descriptif des processus : Elments dentre, sortie, activits, ressources, mesure
et valuation.
Tableau de bord : indicateurs
Fiche de suivi de la production
Analyse des risques : mthodes statistiques
Production assiste par ordinateur etc.
- 66
7.2. Processus relatifs au client

Assurer que les exigences client, les exigences rglementaires et lgales et les
exigences de lentreprise sont identifies, prises en compte, revues, confirmes
avant acceptation et que lentreprise est apte les satisfaire .
Preuves :
Cahier des charges clients
Veille rglementaire
Fiche saisie toutes les exigences
Etude de march
March ou contrat
Ordre de service ou bon de commande etc..
Assurer que les circuits de communication avec les clients sont matriss.
Communication sur les tarifs

Gestion des offres et commandes
Contact direct client
Site Internet
Runion
Visite, questionnaire, enqute etc.
7.3. Conception et dveloppement

Veiller au respect de la chronologie des phases de la conception.
Planification de la conception
Elments dentres de la conception
Elments de sortie de la conception
Revue de la Direction
Vrification de la conception
Validation de la conception
Matrise des modifications etc.
- 67
7.4. Achats
Veiller la formalisation du processus achat
Veiller la prcision de lvaluation et slection des fournisseurs
7.5. Production et prparation du service
Elaborer le processus de ralisation en prcisant :
La matrise de la production
La validation des processus de ralisation
Lidentification et la traabilit des produits si ncessaire
7.6. Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure (DSM)
Assurer que les DSM utiliss pour attester la conformit dun produit sont
aptes remplir ce rle (talonnage et protection des DSM)
Conclusion chapitre 7
Ce chapitre est un vritable systme de processus corrls, interdpendants et
interelis. Lefficacit de cette chane de processus dpend des performances de ses
maillons les plus vulnrables. Pour un SMQ naissant, il est donc recommand
didentifier en premier cette catgorie de processus et de les mettre sous mesure et
surveillance. Il est impossible didentifier tous les processus de lentreprise. Le
nombre diffre selon les entreprises, leurs cultures, leurs tailles, leurs secteurs
dactivits et bien sr la formation, les qualifications et comptences de leur
personnel.
Aussi allons nous nous limiter dans cette brve conclusion, parler de processus
cls, cur du mtier de lentreprise et dune approche gnrale de leur identification
et cartographie.
- 68
March
Environnement
Besoins attentes
(Marketing)
Stratgie
(Opportunits /
)
Option
Forces / faiblesses
Sassurer produit / service
(connu du march)
March cible
March adopt
Dmarchage
Approche client
Prospection
Dmarche continue
Politique commerciale
(Objectifs commerciaux)
Processus client
(Communication)
Expression demande
Client / prospection
Besoins /
Capacit entreprise
Analyse
Revue de contrat
Offre commerciale
Validation
Signature
Acceptation
offre
Bons de commandes
Contrats
Commande ferme
.
.
.
(Suite)
- 69
- Suite -
.
.
.
Conception, achat,
logistique,
planification
Dveloppement
Excution commande
Processus de fabrication
Livraison commande
Prestations associes / service

+ Processus de soutien
(Facturation, recouvrement..)
Enqute satisfaction client
Questionnaire, entretien, runion,
visite client
Evaluation, satisfaction
client
Evaluation volution
march
Marketing +
Apport client
Adaptation au march
Organisation processus
technologique
Benchmarking
Revue SMQ
politique / objectifs
Amlioration continue
- 70
Concurrence
8. Mesure, analyse et amlioration

Dans mon entreprise, lamlioration continue constitue une activit
permanente part entire. Elle est base sur la mesure, la surveillance, le
recueil des donnes et leur analyse du SMQ, des processus, des produits et de
la satisfaction des clients .
Preuves :
Liste des mesures faire et mthodologie
Mthodologie danalyse des risques
Techniques statistiques pour lanalyse
Groupe de rsolution de problmes etc.
Au del de la matrise des non-conformits gnres par le fonctionnement de
lentreprise et dans un souci de comptitivit et daccroissement de la satisfaction
client en anticipant leurs besoins futurs, lentreprise doit dvelopper une dmarche
damlioration continue comme activit quotidienne. Des cibles et objectifs
damlioration continue sont en permanence dclins et constituent un dfi et un
challenge pour lentreprise.
Le processus de mesure, de surveillance et les donnes et informations quils
gnrent, les rapports daudit, les rclamations clients, ltat des non
conformits et la veille rglementaire et normative alimentent en permanence le
processus damlioration continue.
Lamlioration continue va donc au del de la matrise de la non qualit. Comme en
Environnement (ISO 14000), des cibles sont chaque fois fixes et des ressources
alloues en revue de direction pour leur atteinte.
- 71
Surveillance
Outils : Ratio
Enqute
Questionnaire
Analyse
Analyse des donnes
Outils : Techniques
statistiques
Ratio
-Indicateurs
-Satisfaction client
-Relation fournisseur
Tableau de bord, indicateurs -Relation client
-CRNQ
Efficacit SMQ
Processus
Atteinte objectifs
Efficacit
Rsultats attendus
Produit
Qualit
Aptitude lemploi
Satisfaction
client
Confiance
Amlioration
-Indicateurs
-Caractristiques
-Atteinte objectifs
-Rsultats
-Systme de pilotage
-Contrle et essais divers
-Caractristiques de sortie
-Cohrence caractristique dentre
-Tolrance
-Rclamation client
-Retour client
-Avoir
-CA
-Fidlit client
- 72
Ralisation
Identification non conformit / Recherche de cause / Correction / Modlisation
Mesure
Outils: -Revue de Direction

-Audit
-Groupe de rsolution
de problmes
-Groupe damlioration
ou progrs
Actions
Correctives
Actions
Prventives
Cible
damlio
-ration 1
2/3/4
etc.
Nouveaux
objectifs
8.2.1. Satisfaction du client

Quelques moyens de dtermination de la perception du client sur le niveau de
satisfaction de ses exigences : laboration dun tableau indicateur.
En interne :
- Analyse des donnes
- volution du chiffre daffaire
- volution du nombre de clients (fidlit)
- nombre de nouveaux clients
- nombre de rclamations
- nombre davoirs
- nombre de retour de produits etc.
En externe :
-
enqute satisfaction client

questionnaire
table ronde
runion
visite client
information par tlphone etc.
8.2.2. Audit interne comme outil damlioration continue

La mise en place de la fonction Audit et limportance qui lui est accorde, est le
reflet de la volont de la Direction promouvoir ou non la dmarche
damlioration continue dans son entreprise.
Certains auditeurs de certification avertis seraient enclins tre moins pointilleux
dans leur dmarche dans une entreprise o la fonction audit a une place distingue.
Une procdure daudit interne est exige.
8.2.3. Surveillance et mesure des processus
Sassurer de lefficacit des processus
Recueillir des donnes, les analyser et cibler des amliorations
- 73
Moyens :
-
Indicateurs et tableaux de bord

Rapports contrles divers
Mthodes danalyse des donnes diverses
Identification des points nvralgiques surveiller dans la
cartographie des processus et des mesures raliser etc..
8.2.4. Surveillance et mesure du produit

Sassurer de la conformit du produit
Preuves :
- Certificat de conformit
- Etat spcification produit
- Mthode de contrle et fiche de contrle
- Contrle statistique
8.3. Matrise du produit non conforme
Sassurer que la libration du produit non conforme est impossible sauf
drogation expresse avec identification du responsable habilit.
Identification du produit non conforme
- Etiquetage
- Prison dusine ou zone de mise en quarantaine
- Fiche de non conformit
- Pourcentage
- Ceinture rouge par exemple etc.
Une procdure est exige
8.4. Analyse des donnes
Comme base pour prendre des dcisions efficaces et lments dentre pour
lapprciation de lefficacit du SMQ et lamlioration continue
- 74
Moyens :
-
Techniques statistiques
Rsultat mesure satisfaction client
Tableau de bord, reprsentations graphiques et toutes autres
reprsentations schmatiques des donnes et de leur type de
rpartition etc.
8.5. Amlioration
Lamlioration continue, encore une fois, doit aller au del de la matrise de la non
qualit. Elle doit tre perue comme une activit naturelle et quotidienne de
lentreprise .
Les conclusions des audits, lanalyse des donnes, perception du client sur le produit,
les actions correctives et prventives, les lments de sorties de la revue de
Direction, sont autant dinformations, de faits et de donnes qui alimentent la
dmarche damlioration continue.
- 75
Partie IV- Lecture dtaille du chap. V de la norme ISO 9000 version 2000 Responsabilit de la direction
Partie IV
Lecture dtaille du chap. V de la norme

ISO 9001 : 2000
Responsabilit de la Direction
Chap. 5. Responsabilit de la direction

Lhomme ne se laisse plus diriger au fouet partir dun fauteuil
Le seul changement de titre de la norme, passage de lassurance qualit au
management de la qualit est significatif de lengagement du top management
dans llaboration, lentretien et lamlioration continue du SMQ. Il sagit non
seulement de satisfaire les besoins et attentes des clients seule garantie de
prennit de lentreprise- mais aussi danticiper leurs exigences futures
La direction devra crer un environnement favorable limplication et au
dveloppement du personnel. En effet, dans un environnement en perptuel
changement, o la concurrence devient de plus en plus rude, o les marchs se
mondialisent, et o les technologies voluent trs rapidement, il convient que la
direction recentre son nergie sur limplication, la motivation et la sensibilisation
de son personnel sur ses performances et la qualit de ses produits et, crer les
conditions favorables pour anticiper les exigences du march. Une entreprise est
forte par ses hommescar ce sont les hommes qui crent la diffrence et non les
techniques et les technologies commencent se valoir les unes et les autres. La
diffrence se joue au niveau des services. Et les services, cest avant tout les
hommes.
Alors, o en est lentreprise algrienne en matire des services ? Le constat ne peut
tre que proccupantEt limage de marque des organismes nationaux y compris
privs en ptit beaucoup
Tout prs de chaque citoyen, la galre pour une consultation lhpital, la
dlivrance dun papier dans une administration, la livraison dun produit dans une
entreprise etc.
Ce constat tant tabli et partag par le commun des consommateurs , que faut
il faire pour renverser la vapeur. Surtout, ne pas encore une fois verser dans
limprovisation. La direction doit prendre les rnes de son entreprise et se
convaincre que lhomme doit tre moteur pour son succs
- 77 -
Place lhomme pour la russite. Mais pour simpliquer et se motiver, il a besoin

de plus de visibilit et dautonomie, et de matrise du fonctionnement de
lentreprise.
Visibilit par une vision claire, une politique et des objectifs stratgiques et
toute lorganisation qui sy rapporte dcline par une direction visionnaire et
leader.
Implication et motivation par la communication de valeurs et dune orientation
concernant la dcision conomique de lentreprise et la qualit de ses produits et
bien sr la conduite de lorganisme par lexemple pour dvelopper la confiance
parmi son personnel et lallocation de ressources ncessaires, et le choix dun style
de management mobilisateur.
Responsabilit et autorit Qui fait quoi dans lentreprise clairement affich.
Matrise du fonctionnement de lentreprise par lidentification et le pilotage
des processus de ralisation apportant de la valeur et identification et matrise de
processus support ayant une incidence sur lefficacit et lefficience des processus
de ralisation.
Citation ISO 9000.
Rle de la Direction au sein du SMQ
Par son leadership et ses actions, la Direction peut crer un contexte dans lequel
les personnes sont pleinement impliques et au sein duquel le systme de
management de la qualit peut fonctionner efficacement. La direction peut utiliser
les principes de management de la qualit pour asseoir son rle qui consiste :
Etablir la politique qualit et les objectifs qualit de lorganisme ;
Promouvoir la politique qualit et les objectifs qualit tous les niveaux de
lorganisme pour accrotre la sensibilisation, la motivation et limplication ;
Assurer que les exigences des clients reprsentent une priorit tous les
niveaux de lorganisme ;
- 78 -
Assurer que les processus appropris sont mis en uvre pour permettre de
rpondre aux exigences des clients et des autres parties intresses et
datteindre les objectifs qualit ;
Assurer quun systme de management de la qualit efficace et efficient est
tabli, mis en uvre et entretenu afin datteindre ces objectifs qualit ;
Assurer la disponibilit des ressources ncessaires ;
Effectuer la revue du systme de management de la qualit ;
Dcider des actions concernant la politique qualit et les objectifs qualit ;
Dcider des actions damlioration du systme de management de la qualit.
- 79 -
Revue de direction
March
Etude de march
Marketing
Stratgie
Menaces / opportunit
Finalits entreprise
Orientation gnrale
Objectifs stratgiques
Politique
Organisation
Efficacit
SMQ
Responsabilit
Autorit
Efficacit
Efficience
Engagement
Autorit / responsabilit
Pilotage
Mesure
Processus
Audit
Outils damlioration
La responsabilit de la direction dteint sur tout systme de management de

lentreprise et fortiori le systme qualit.
- 80 -
ISO 9001 / 2000
Direction
5. Responsabilit de
la direction
5.1. Engagement de
la direction
5.2. Ecoute client
5.3. Politique qualit
5.5. Responsabilit
autorit et
communication
Organisation
5.4. Planification
- 81 -
Revue de direction
5.6. Revue de la
direction
Le chapitre V de la norme doit puiser sa consistance et sa teneur des
principes de management de la qualit, lesquels principes ont t conus pour

orienter lentreprise vers des performances accrues et le succs permanent.
La direction doit dmontrer son leadership et son engagement :
En veillant identifier, comprendre et rpondre aux besoins et attentes actuels
et futurs des clients et des exigences rglementaires et lgales (principe 1 du
SMQ : Orientation client et chapitres de lISO 9001 : 2000 : 5.2. Ecoute
client , 7.2. Processus relatif aux clients , 8.1. Satisfaction client )
En mettant en uvre une politique et des objectifs afin daccrotre la
sensibilisation, la motivation et limplication du personnel (principe 3 du
SMQ Implication du personnel et chapitres de lISO 9001 : 2000 : 5.3.
Politique qualit , 5.4.1. Objectifs qualit , 6.2. Ressources humaines).
En garantissant lamlioration continue des processus (principe 6 du SMQ
Amlioration continue et chapitres de lISO 9001 : 2000 : 5.6.1. Revue de
direction , 8.2.2. Audit interne , 8.4. Analyse des donnes , 8.5.1.
Amlioration continue ).
En planifiant le futur de lentreprise et en grant les changements et les
mutations de lenvironnement influant sur lentreprise (Principe 1 Orientation
client et 5 Management par approche systme du SMQ, chapitre 5.4.2.
de lISO 9001 : 2000
En assurant la communication interne idoine sur lefficacit du SMQ, la
communication avec le client et les parties intresses, (principe 3 du SMQ
Implication du personnel et 8 Relations mutuellement bnfiques avec les
fournisseurs , et chapitres 5.5.3. de lISO 9001 : 2000 Communication
interne , 7.2. Processus relatif aux clients , 8.2.1. Satisfaction du client .
Il est maintenant clairement dmontr que le chapitre V Responsabilit de la
direction largement inspir des principes de management de la qualit dteint sur
lensemble des chapitres de la norme ISO 9001 : 2000 et le rle de la direction en
dcoule naturellement.
- 82 -
Procs verbal
Axes damlioration
Client au centre des

proccupations de
lentreprise
5.6.Revue
de direction
Pas
priodiquement
mais intervalles
planifis
5.1. Engagement
de
la direction
5.2. Ecoute
client
Exigences
entreprises lgales
et rglementaires
Traduction concrte
de lengagement
Recueil des faits / donnes
Processus de revue de direction
La direction moteur dans

le dploiement du SMQ
M
A
I
T
R
I
S
E
5.3. Politique
qualit
- Lettre dengagement
- Charte qualit
- Dclaration de la direction
- Tableau daffichage
- Mesure satisfaction client
- Etude / analyse du march
- Enqute / questionnaire
- B.A. clients
- Rglementation
- Norme
- Rglement
- Consignes particulires
- Satisfaction exigences
- Amlioration continue
- Revue SMQ
- Comprhension PQ
Planification SMQ
Objectifs planifis
Management stratgique
(moyens/ comptences
/ mthodes) pour
atteindre les objectifs
Planification stratgique
- Organigramme fonctionnel
et nominatif
Assurer que chacun

connat ses attributions
5.4. Responsabilits
/ autorit
- Dfinition de fonction
- Grille de polyvalence
- Tableau de supplance
La direction doit mandater

un animateur du SMQ avec
responsabilisation et autorit
dfinies
Reprsentant de la
direction
- Dcision de nomination
- Dfinition de fonction
- Fiche de poste
- Reprsentant qualit
5.5. Communication
interne
- 83 -
- Fiche de poste
La direction doit communiquer sur

lefficacit du SMQ
- Note de service
- Journal dentreprise
- Runion affiches, tableaux
En votre qualit de manager ou de membre de la Direction, vous envisagez

de dvelopper et mettre en uvre un Systme de Management de la Qualit au sein
de votre entreprise, mais vous avez quelque difficult dfinir le contour gnral
de ce projet et assurer son succs. Alors, vous hsitez vous engager dans cette
aventure. Lhsitation vient gnralement de la crainte de lchec.
Le prsent ouvrage veut justement dissiper cette crainte en proposant des
orientations concrtes pour mener ce projet bon port : lassurance de la russite.
La responsabilit de la Direction dans le dploiement dun Systme de
Management de la Qualit sera illustre par des exemples concrets dentreprises
dj certifies ou en cours.
Seuls le leadership et lengagement de la Direction peuvent garantir lamlioration
des performances de lentreprise par le management de la qualit. Ceuxci se
traduisant par :
Un engagement ferme de la Direction pour le dveloppement et la mise en
uvre dun Systme de Management de la Qualit (SMQ) efficace.
Une coute client active pour mieux cerner les besoins actuels et futurs des
clients.
Une politique qualit pertinente pour assurer lamlioration continue des
performances de lentreprise.
Une planification de la qualit
- Objectifs qualit
- Processus
- Moyens, mthodes et comptences
Une organisation qui dfinit clairement les responsabilits, autorits et
systme de communication interne.
Un reprsentant de la Direction dont les responsabilits et lautorit sont
clairement dfinies.
- 84 -
Une revue de Direction pour valuer les opportunits damlioration du

systme mis en place.
- 85 -
5. Responsabilit
de la direction
Engagement, politique
qualit
Management
Stratgique
amlioration
Lettre dengagement
Charte qualit
Politique qualit
- Dcision
- Enregistrement
Revue de direction
objectifs
planification
Processus
Objectifs
MCM
T de B (indicateurs)
Evaluation / Analyse
Organisation
Resp. / autorit
Management
Oprationnel
Reprsentant
De la direction
Communication
interne sur
lefficacit du
systme
MCM :
Moyens
Comptences
Mthodes
T de B : Tableau de bord
Fig. 1
- 86 -
Organigramme
Fiche de poste
Dlgation de pouvoir
Fiche de poste
Autorit
Statuts
Lettre dentreprise
Affichage
Runion
T de B
5.1.
Engagement de la Direction
Attention aux dclarations dintention ! Lengagement doit tre

concret et facile comprendre par le personnel. Il doit se traduire par :
Une organisation de lcoute client pour comprendre ses besoins actuels et
futurs. Trs concrtement, il sagit dorganiser des enqutes clients, runions
priodiques avec les clients, questionnaires
Satisfaction des exigences clients par un systme de mesure (Tableau de
Bord, indicateurs) dvaluation et danticipation des besoins futurs.
Lamlioration continue. (cibles damlioration et objectifs damlioration)
La dmarche damlioration continue nest pas toujours perceptible en entreprise
algrienne. En effet, navez vous pas dj entendu une rflexion du genre cela
fait 50 ans que je travaille dans cette entreprise, rien na chang ! Y compris les
archives plaques ple-mle au mme endroit
Il faut dfinir les axes de progrs, les traduire en plans dactions (voir fig. 2 )
concrets et sorganiser pour leur mise en uvre. Il faut toujours pratiquer au
quotidien la roue de DEMING PDCA :
Mise disposition de moyens
- Budget
- Mthodes de travail
- Comptences
- Moyens / - lettre dengagement
- Politique qualit
- Charte qualit
- Dclaration de la direction
- Journal dentreprise
- Calendrier des revues de Direction
De toute vidence, la Direction ne peut sengager probablement dans le cadre
dune politique qualit que, si elle matrise parfaitement les besoins et attentes de
ses clients et leurs exigences. Cest la raison dtre du chap.5.2. Ecoute client .
- 87 -
PLAN DACTION
Cibles
Actions
retenues
Objectifs qualit
MAITRISE
Traduction en actions avec

priorit
Revue
(efficacit)
Nouvelles actions
E
V
A
L
U
A
T
I
O
N
Systme de
pilotage
Dsignation du pilote
Processus de pilotage
T de B - indicateurs
Activits de
soutien
Correspondants
Groupe de travail ou de progrs
Groupe de rsolution de
problmes
TIMING
MOYENS
Objectifs
Mesur
Appliqu
Identifi
Timing
Responsabilit
Identifi
Suivi
Evalu
GANTT
M,C,M
Fig. 2
GANTT : Gestion Analytique des

Thmes et des Temps
MCM : Moyens, Comptence,
Mthode
- 88 -
5.2.
Ecoute client
La Direction doit assurer que :

Les exigences clients, leurs besoins et attentes sont dtermins et respects.
La satisfaction clients est continuellement amliore.
Le lien doit tre tabli, dans un objectif de cohrence, avec le sous- chapitre
7.2. Processus relatifs aux clients et 8.2.1. Satisfaction du client .
Ceci dnotant clairement que la responsabilit de la Direction dborde largement
du chapitre 5.
Lobjectif de cette coute est de :
Connatre le march
Identifier les clients, les faire parler et valider avec eux lexpression des
besoins.
Traduire ces besoins en exigences
Communiquer, sensibiliser et expliquer ces exigences au personnel de
lentreprise.
Se concentrer sur lamlioration continue des performances de lentreprise
oriente accroissement de la satisfaction des clients .
Ces exigences dcoute client (ISO 9001 : 2000) restent le minimum satisfaire
pour jouir de la crdibilit ncessaire mais insuffisante vis vis des clients.
La Direction a le souci de lefficience de son entreprise. Lefficacit, si recherche
dans ISO 9001 : 2000 reste insuffisante. Lentreprise, pour garantir sa marge de
comptitivit, doit optimiser ses moyens et mthodes de travail. Obtenir le rsultat
escompt avec le minimum de moyen est lobjet de lefficience, cest dire, le
rapport rsultat sur les ressources mises en uvre.
Ce rapport est fonction du niveau dimplication et de motivation du personnel,
laquelle condition est aussi fonction de lengagement de la Direction et de la
volont prendre en compte :
- 89 -
Les besoins et attentes du personnel

-
La reconnaissance des efforts consentis

La satisfaction professionnelle et le dveloppement individuel
Les besoins et attentes relatifs au produit.

-
Conformit
Sret de fonctionnement
Responsabilit du fait du produit
Impact environnemental
Les besoins et attentes des Actionnaires.

-
Rsultats financiers.
Les besoins et attentes des fournisseurs et partenaires.

-
Partage des profits

Cration de valeurs
Analyse commune des B.A des clients
Stratgie commune
Objectifs communs
Les besoins et attentes de la socit.

-
Sant, scurit du fait de lentreprise et de ses activits

Impact environnemental
Valeur ajoute, richesse.
Plus pratiquement, lcoute client permet de connatre le client , de dvelopper

le ou les processus pour rpondre ses besoins et exigences et denvisager les
exigences propres lentreprise, la rglementation et aux bonnes pratiques.
- 90 -
1. Grille didentification des clients et des processus ncessaires.

Produit / service
Critres
Clients
Critres
Processus
Critres
2. Collecter / slectionner les Besoins & Attentes (B.A.) clients.

Processus choisi..
produit / service attendus ..

Clients :..
Exigences clients
Exigences lgales
B.A.
Ce que le client exprime

Engagement de lentreprise
Ce qui est impos par la loi /
Ce dont a besoin le client pour normes rglementation
une utilisation normale
Ce dont a besoin le client

pour une utilisation optimale
du produit.
3. Evaluation satisfaction B.A. clients

B.A. / exigences
Importance
Degr de
satisfaction
Degr de
satisfaction du
concurrent
Objectifs
damlioration
4. Slection B.A.
B.A. identifis
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
B.A. slectionns
1.
2.
3.
4.
5.
- 91 -
Critres de slection :
Le degr dimportance des B.A. et le niveau de leur satisfaction.
Le positionnement de la concurrence.
Dcision interne de lentreprise.
Reprsentation graphique :
Le diagramme de KANO
Degrs dimportance
Important et
peu satisfaisant
Important et
satisfaisant
Amliorer, agir au
plus vite pour
rsorber les points
faibles
Affirmer et valoriser
Attention la
marche arrire
Peu important et
peu satisfaisant
1
Peu important
et satisfaisant
Ce qui nest pas

important
aujourdhui peut le
devenir demain
1
Taux de croissance
Grille Boston
Consulting Group
(BCG)
Dilemme
futur de
lentreprise
Activits
toile
vedette
maintenir
et renforcer
Canards
Vache
boiteux
lait
abandons
ou maintien
sans effort
Part de march relative
Ne pas dtriorer
la qualit.
Adapter les
moyens
2
Degrs de satisfaction
Comme quoi, les grilles de management
peuvent bien sappliquer la qualit
La Direction doit diligenter des enqutes didentification des B.A. et de

satisfaction des clients.
- 92 -
Moyens de mise en uvre de ce sous-chapitre Ecoute client :
Analyse march
Etudes prospectives
Enqute satisfaction client
Questionnaire, interview, table ronde
5.3.
Politique qualit.
Les politiques qualit, commerciale, financire, de dveloppement de

lentreprise, doivent tre cohrentes avec la stratgie globale.
La politique qualit est en fait lessence de toutes les autres politiques. Sans
dmarche qualit, sans une bonne comprhension et une grande implication de tout
le personnel dans la poursuite dobjectifs qualit et de cibles damlioration, toutes
les autres politiques seront vite inefficaces.
Elle doit tre concrte, simplement formule pour tre bien comprise de tout le
monde et priodiquement revue quant son adquation permanente. Elle doit
comprendre lengagement de la Direction satisfaire aux exigences et
lamlioration continue de lefficacit du SMQ et dfinir des objectifs prcis pour y
arriver.
La politique qualit doit constituer la boussole de lentreprise qui va lorienter
au quotidien dans son voyage vers lamlioration continue de ses
performances.
- 93 -
La Direction doit se mouiller

dans le processus
Engagement de la direction
Dfinir les axes

essentiels
de la politique
-Satisfaction client
-Revue de la politique
-Amlioration continue
-Communication
-Objectifs qualit
Sa formalisation
Par crit
-Charte qualit
-Politique qualit
-Engagement de la direction
-Lettre de lentreprise
Sa bonne
comprhension par le
personnel
Fixation dobjectifs pour

sa mise en uvre
-Journe de sensibilisation
et dexplication
-Vido
-Runion du personnel
-Mthode MAITRISE
Vrification de sa mise
en uvre
-Audit
Evaluation de sa
pertinence
Sa gestion
- 94 -
Revue de direction
(Amlioration)
Quelques outils :
Communication de la Politique Qualit (PQ)

Enqute interne de comprhension de la politique
Compte rendu des revues de direction
Tableau de Bord (T de B) de suivi des objectifs qualit.
Exemples de Politique Qualit

Cas de VERITAL
Le management de la qualit pour VERITAL constitue un axe prioritaire
de sa dmarche de progrs.
Cette dmarche damlioration est alimente par lcoute active de ses clients et la
surveillance des informations relatives leur perception sur ses services.
Des enqutes de satisfaction clients sont priodiquement menes par le Comit
Qualit de VERITAL.
Les finalits sont :
-
assurer la satisfaction de ses clients au moindre cot et dans les meilleurs

dlais.
anticiper les besoins futurs de ses clients
dvelopper les comptences de son personnel, leur implication dans sa
dmarche de progrs par la qualit
dcliner et piloter ses processus de fonctionnement et dmontrer leur efficacit
par la mesure et la perception de ses clients
assurer une culture damlioration continue dans lentreprise
promouvoir la fonction audit oriente qualit au sein de lentreprise et le
management par objectif et assurer leur analyse en revue de direction ;
Notre systme de management de la qualit constitue le cadre idoine qui inspire

notre dmarche de progrs.
- 95 -
Il est revu priodiquement (revue de direction) pour garantir son efficacit et la

promotion de la comptitivit.
Les objectifs gnraux sont traduits en plans oprationnels par fonctions, des
indicateurs de mesure de la performance de ses services sont tablis, amliors
et suivis par le comit de pilotage du SMQ.
Je mengage mettre disposition les moyens ncessaires pour russir ce
challenge.
Abdelhamid OUARET
Prsident Directeur Gnral.
Alger le,
- 96 -
5.4.
Planification
Pour lentreprise, il sagit datteindre de manire efficace et efficiente les objectifs

et les exigences relatifs la qualit. La planification doit dfinir les processus
ncessaires pour y arriver (planification dobjectifs, planification de ressources,
planification de processus).
Lentreprise doit planifier (ou fixer) des objectifs atteindre (rduction des
rclamations clients de 20% durant lexercice 2003 augmentation du portefeuille client de 5% en 2004) et envisager des plans dactions pour concrtiser
ces objectifs.
La Direction ne peut se livrer au jeu du hasard. Le cas chant, elle aura bien
planifi volontairement son chec.
Elle dfinit sa destination, labore et met en uvre une stratgie, tablit ses plans
dactions et ses solutions de rechange en cas de problmes.
Elle organise tout simplement sur laxe du temps ses processus en relation avec un
rsultat attendu ou un produit.
Planifier la formation du personnel avec des objectifs.

Planifier les audits.
Planifier les revues de direction
Planifier laffectation du personnel, leur comptence etc.
Planifier le renouvellement des quipements
Planifier un sminaire
Planifier la mise en conformit aux exigences ISO 9001 : 2000.
Deux grandes familles de planification peuvent tre cites : celle relative au long
terme qui engage lavenir de lentreprise (planification stratgique) et celle
relative au court terme rgissant les activits oprationnelles (planification
oprationnelle).
- 97 -
La planification stratgique traduit la volont de lentreprise amliorer ses

performances. Cette volont procde de la politique et de la stratgie de lentreprise
(ex. : reconfiguration des processus) pour tre plus comptitive, volont de
positionnement sur le march en insufflant aux activits de lentreprise, les
orientations voulues defficacit et defficience.
Plus simplement, lentreprise reconfigure ses processus de management, sa
politique qualit, ses objectifs qualit pour se placer long terme sur un march
vis (de 03 05 ans et plus si bonne visibilit) .
La planification ordinaire concerne les activits et tches courantes.

(Ex. : plan de maintenance dun quipement, plan de formation, programme
daudit sur 01 anne)
Le plan est simple tablir : lister toutes les actions de maintenance ncessaires et
les placer sur laxe du temps pour un rsultat attendu, cest--dire, le bon
fonctionnement de lquipement.
5.4.1. Objectifs qualit

Identifier tous les objectifs :
-
Internes (propres lentreprise)

vis--vis des clients
vis vis des parties intresses
et vis vis de la socit
Mettre en place des outils pour grer les objectifs :

-
Tableau de bord
Indicateurs
Moyens de mesure
Il est recommand, bien que non exig dans la norme, de dcliner les objectifs par
crit.
Faire le lien avec le chapitre 7.1. portant sur lenregistrement des rsultats par
rapport aux objectifs.
- 98 -
5.4.2. Planification du SMQ.

Cette planification dfinit les processus ncessaires pour atteindre de manire
efficace et efficiente les objectifs et les exigences relatifs la qualit (voir
chap.4.1.).
Temps
Acteurs
Tches
- Stratgie de lentreprise
- Objectifs, organisation
- B.A. clients
Efficacit et
efficience des processus
de lentreprise ,
- Exigences lgales et
rglementaires
- Donnes relatives aux
performances des produits
PROCESSUS DE
PLANIFICATION
Performance ,
Comptitivit
- Performance processus
- Opportunits damlioration
- Rapport daudit
- Rclamations client
- Rapports internes
- 99 -
Moyens :
Cartographie des processus
Plans qualit
Plans damlioration
5.5.
Responsabilit, autorit et communication
La Direction doit assurer que :

Les responsabilits
Les autorits
Et leurs relations mutuelles
sont dfinies et communiques.
5.5.1. Responsabilits et autorit

Plus simplement, tout le monde doit savoir au sein de lorganisation :
Qui fait quoi ?

Autorit dlgue
Organigramme
Fiche de poste
Grille de qualification
Grille de polyvalence
Tableau des habilitations
- 100 -
Tous les postes oprationnels doivent tre dcrits.

La matrice suivante peut tre imagine par fonction
Fonction
Exigences
ISO
Vente /
commercial
Conception
Achats
Contrle
Production
Logistique
Entit
(organigramme
entreprise)
Chapitre 4
Chapitre 5
Chapitre 6
Chapitre 7
Chapitre 8
Et par centre de responsabilit (nominatif).

Qui est Responsable (R) qui dcide (D) qui a autorit (A) qui conseille (C) qui est
inform (I) (se confrer la mthode REDAC (1) voir ouvrage du mme auteur
Comment assurer la performance de lentreprise algrienne en conomie de
march ).
Les fonctions doivent tre clairement prcises.
Lorganisation doit tre documente
Organigramme fonctionnel et nominatif

Fiches de poste
Dfinition des fonctions
Tableau de supplance
Tableau dhabilitation
Grille de qualification.
- 101 -
Les responsabilits, les autorits doivent tre largement diffuses au sein de

lentreprise Le meilleur moyen de ne pas se sentir concern, cest de ne pas
tre inform !
Plusieurs recrues en entreprise algrienne ignorent les dtails de leurs

missions, leurs responsabilits et leur autorit Quelques mois aprs leurs
recrutements, elles ignorent toujours ce quelles ont faire, et surtout comment est
organise leur entreprise.
Il faut un organigramme fonctionnel dans chaque entreprise, et il faut un
organigramme nominatif en guise dadresse prcise : pour tel problme relevant de
telle fonction, tout le monde sait quil faut sadresser telle personne. On est tent
de conclure lvidenceet pourtant, on est encore ce genre de questionnement
ds quon est en qute dinformation dans une entreprise.
5.5.2. Reprsentant de la Direction

Membre de lencadrement, nomm (dcision ou note de service ou )
Peut avoir dautres responsabilits au sein de lentreprise.
a une autorit dfinie pour :
- Assurer que le SMQ est mis en place et entretenu
- Rendre compte la direction
- Sensibiliser aux exigences des clients.
Note : liaison avec partie externe possible.
Sa place dans lorganigramme : nimporte o, pourvu quil soit un membre de

lencadrement et non exclusivement un membre de la Direction comme par le
pass (ISO 9000 : 1994).
Etablir sa fiche de poste et sa dcision administrative. On a bien vu des RD
sans dcision ni fiche de poste.
- 102 -
Outils :
Dsignation dun responsable

Dfinition de fonction prcisant la dlgation et identifiant la disponibilit
Equipe qualit par site (correspondant qualit)
Lettre ou dcision de nomination
Organigramme
Dfinition de fonctions
Organisation
Modle
( titre d'exemple)
Responsabilit
PDG
Reprsentant
Responsable
Qualit
Conception
Achats
Production
Logistique
D
I
R
R.D
C
E
C
E
C
C
--
--
--
--
Contrle
Chapitres
5.
6.
7.
-8.
--
Commentaires
D : Le centre de dcision doit tre unique
R : Responsable de la mise en uvre de l'exigence
Le responsable peut dcider en mme temps
E : Excute
I : Est Inform
C : Contribue (expert).
etc.
- 103 -
--
--
--
Reprsentant de la direction
Le systme doit dfinir clairement :
Son rattachement la hirarchie et son statut;

Dlgation de pouvoir;
Responsabilit et autorit;
Moyens;
Remplacement en cas d'absence;
Direction Gnrale
Reprsentant
de la direction
Reprsentant
Direction
Reprsentant
Direction
Reprsentant
Direction
Diffrentes possibilits de positionnement du reprsentant
de la direction dans l'organisation de l'entreprise
- 104 -
Positionnement Statut
Rattach hirarchiquement au directeur gnral (n-1)
Statut : Cadre dirigeant

Missions principales
Construire le systme de management de la qualit
Obtenir et maintenir la certification
Faire voluer le systme en fonction des besoins.

Tches principales
Assister et conseiller toutes les fonctions en matire de management de la

qualit
Rdiger le manuel qualit et les procdures gnrales
Suivre le traitement des rclamations
Mettre en place et suivre un planning d'audits internes et d'actions correctives
Pouvoir stopper un processus de production prsentant des drives
Prparer les revues de direction et rendre compte la direction qui a pouvoir

de dcision
Grer le manuel qualit
Etc.
Commentaire
Les fiches de postes en vigueur en entreprise algrienne (quand elles existent)
pchent par quelques insuffisances.
En effet, le personnel ne connat pas assez clairement soit son positionnement, soit
son statut, soit son autorit, ou ses responsabilits, soit ses fonctions, ses missions
- 105 -
etc. En consquence, il est difficile de l'impliquer encore moins de le

responsabiliser. Sa mobilisation et son implication ne sont pas toujours acquises.
Modle de fiche de poste

Exemple
Intitul de la fonction Reprsentant de la direction
Nom du titulaire .
Autorit
n+1
n . 1
..
Responsabilits .
Mission .
Fonction.
Tches principales .
Rdig
Approuv
Le
Par
Statut et son rattachement la hirarchie
Dlgation de pouvoir
Dfinition de fonction (fiche de poste)
Responsabilit et autorit
Moyens
Remplacement en cas dabsence
- 106 -
Reprsentant de la Direction
Rattach au D.G.
Cadre dirigeant
Missions principales
Construire le systme qualit

Obtenir et maintenir la certification
Faire voluer le systme en fonction des besoins
Positionnement et statut
Tches principales
Assister et conseiller toutes les fonctions en matire de management de qualit

Encadrer la rdaction du manuel de management de la qualit et des processus
et procdures
Suivre le traitement des rclamations clients
Mettre en place et suivre un planning daudits internes et dactions correctives
Raliser les audits internes
Pouvoir stopper un processus de production prsentant des drives
Prparer les revues de direction et rendre compte au directeur gnral
Grer le manuel de management de la qualit.
Sensibiliser le personnel de management la qualit et la satisfaction des
clients
- 107 -
5.5.3. Communication interne

La direction doit assurer que des processus appropris de communication
sont tablis au sein de lentreprise et que la communication concernant
lefficacit du SMQ a bien lieu.
Mais en fait, il faut aller plus loin que cela :
Et la communication stratgique (vendre limage de lentreprise)
Et la communication interne
Et la communication commerciale
La direction communique quoi ?
Sa politique Q
Les exigences et les rsultats relatifs la Q
Lefficacit de son SMQ
La satisfaction de ses clients
Pour un objectif fondamental : Amliorer ses performances

Plus pratiquement, comment sont menes les activits de communication :
La communication mene par lencadrement dans les espaces de travail

Les runions dinformation de groupes et autres
Les tableaux daffichage, les journaux et priodiques internes.
Les supports audiovisuels et lectroniques (site web, courrier lectronique).
Pour amliorer la communication, il est recommand de mener des enqutes auprs

des employs pour tablir avec eux des plans de suggestion.
Alors, quels sont les supports et canaux dune communication interne :
Le journal de lentreprise
Les notes de service
Les tableaux de bord et indicateurs
- 108 -
Les messageries diverses, intra net

Les runions
Le livret daccueil au recrutement
Les affiches
Quelques aspects du plan de communication lintention de lquipe

dirigeante :
Communication institutionnelle
Communication interne
Communication commerciale
Communication financire
(image de lentreprise)
(politique de communication
ascendante et descente)
(le processus client)
(bourse et indicateurs
financiers de lentreprise)
LES TECHNIQUES DE COMMUNICATION
5.6.
Revue de Direction
Cest un moment privilgi pour mettre en question le SMQ , valuer sa

pertinence et cibler des axes damlioration. Le SMQ nest jamais fig.
Il doit tre en permanence adapt aux nouvelles exigences des clients, des parties
intresses et de lenvironnement.
Par son leadership et son engagement, la direction doit faire de ces revues de
direction des plates formes dchanges dides nouvelles avec discussions ouvertes
sur la base dune planification judicieuse du droulement de ces revues.
La frquence de ces revues est fixe en fonction des besoins de lentreprise.
Toutefois, la revue de direction, compte tenu de son rle (instance dcisionnelle),
doit tre planifie en consquence. Cest--dire, si la direction doit diffrer des
- 109 -
dcisions pour la seule raison que la revue nest pas programme au bon moment
bonjour le formalisme et les dgts qui sy rattachent.
Pour un SMQ naissant, il est recommand que le dirigeant prside lui-mme les
travaux de la revue de direction, comme il est recommand quil sentoure du
Responsable Qualit ou reprsentant de la direction et des principaux services de
lentreprise. Le recours un spcialiste externe pour des parties spcifiques est tout
aussi recommand.
REVUE DE DIRECTION
QUI
QUOI
AVEC QUOI
RD
Revue de direction
planning
RD
Prparation revue de direction
lments dentre
RD
Convocation revue de direction

Ordre du jour
convocation
liste des participants
DG & participants
Ralisation revue de direction
RD
ou secrtaire de sance
relev dcision revue de direction
Services concerns
& RD
Groupe de travail
suivi
lments dentre
(rapport daudit)
procs-verbal
(voir spcimen)
compte-rendu
actions damlioration
Revue des actions lors
de la revue de direction suivante
- 110 -
outils de rsolution de travail

problme
N.B. : RD / Reprsentant de la Direction

Pratiquement, le systme qualit de l'entreprise doit prciser :
qui participe la revue

selon quelle frquence
pour quel ordre du jour et qui le fixe
pour statuer sur une synthse des audits
comment sont formalises les dcisions et fixs les objectifs
qui assure le suivi et rend compte
quelles sont les preuves : enregistrements, au moins un procs verbal.
Au plan des outils, sans revenir sur les principes de convocation d'une runion, ou
une revue, les objectifs et rgles lmentaires de leur animation, et dans un souci
d'efficacit, de simplicit et d'exploitabilit, il faut prciser la lourdeur sur
l'inexistence d'enregistrements en entreprise algrienne ( l'exemple des procs
verbaux).
En effet, quand le procs verbal est tabli, soit il est dj trop tard (des semaines
plus tard ., de l'eau aura coul sous les ponts) soit il est inexploitable (rdaction
confuse, verbiage artistique, longueur des phrases)
A l'exemple de :
" L'an deux mille six, dix heures vingt cinq minutes du matin, s'est tenue la
cinquime runion du conseil de direction de l'entreprise X en son sige sis
.. .
Etaient prsents .., reprsentant .
Le prsident dpose les documents et met au vote bla bla bla ".
N'est ce pas qu'un raccourci doit tre trouv pour sortir de ses mandres dont le
seul objectif est l'esthtique et la confusion et le rejet...
Effectivement, la question se pose en entreprise, il faut trouver une solution moins
tortueuse, plus efficace donc facilement exploitable, l'exemple du modle
suivant :
- 111 -
Modle
(A titre dexemple)
Modle : .
Procs verbal n . du ..
Objet :
Prsents :
Thme trait
Dcision prise Responsable Dlai
Le Prsident
Suivi et compte-rendu
Charg du suivi
Procs verbal rdiger en manuscrit et sance tenante

Chaque entreprise doit btir ses propres outils de conclusion pour chaque chapitre.
L'ouvrage propose dans un dtail relatif la conclusion du chapitre 5. intitul
"Responsabilit de la direction".
- 112 -
Synoptique de la logique du chap. 5

1
2
Politique
Responsabilit
& autorit
Systme Q
Processus
Procdures
Revue de direction
Matrise processus
6
Enregistrements
Matrise des documents
Matrise des enregistrements
Audit interne
Matrise du produit non

conforme
Audits internes
Actions correctives
Actions prventives
Rclamations clients
Actions correctives
& prventives
- 113 -
Traitement des Non

Conformits
Comment laborer, appliquer et amliorer un SMQ :

vritable tableau de bord pour la direction .
1) Connatre avec prcision les besoins et attentes clients
2) Que veut-on et peut-on satisfaire en fonction de notre organisation, nos
mtiers et du niveau de matrise actuelle de nos processus ?

3) Dcliner une politique qualit et des objectifs pour satisfaire nos
clients, notre personnel et les parties intresses

4) Allouer les ressources ncessaires (MCM) pour raliser les objectifs
5) Identifier, cartographier, piloter tous les processus et mesurer leur
efficacit et efficience
6) Dterminer les moyens de prvention des non conformits (NC) et les
mthodes de rsolution des problmes (sattaquer aux causes des
problmes)
7) Dterminer les moyens et les mthodes pour faire de lamlioration
continue une activit permanente de lentreprise
8) Evaluer le systme mis en place (audit interne)
9) Assurer sa revue
10) Solliciter un audit blanc.
11) Constituer le dossier de la certification
12) Assurer la clart du moindre dtail dans votre entreprise
13) Choisissez lorganisme de certification (tablir des critres)
14) Positionner et mettre profit toutes les remarques et N.C. dtectes par
lauditeur
15) Ragir immdiatement par des actions correctives / prventives et faire
fonctionner votre activit damlioration continue
16) Vous tes rellement certifi
17) Faites en un vnement une bonne faon de reconnatre les efforts
de chacun
18) La performance de votre entreprise commence se ressentir aprs la
certification durable ou non ! surveiller car lavenir de votre
entreprise en dpend.
- 114 -
Structuration du projet de certification ( titre dindication)

Dsignation dun reprsentant de la direction (voir paragraphe y affrent)
Dsignation, si besoin est, dun responsable qualit en fonction des objectifs et
de la taille de lentreprise
Cration dun groupe de pilotage
Bien dfinir :
-
mission
dmarche de certification
plan daction
sensibilisation
formation
dsignation dune quipe dauditeurs

-
prsentation de la fonction audit

formation laudit
ralisation daudits internes
dsignation du correspondant Q (si besoin)

prparation du dossier de certification
- 115 -
Partie V- Audit interne
Partie V
Audit du chap. V de la norme ISO 9001 :

2000
Responsabilit de la Direction
- 117 -
Audit interne
Objectifs, mthodologie, norme ISO 10011
Auditer, cest
Avec une toute petite bouche et de

trs grandes oreilles Vous ferez un
auditeur modle .
Un
auditeur
interne
pouraider mieux semer !
- 118 -
rcolte
Un outil d'amlioration permanente

Laudit
Quelques dfinitions
Audit
Processus mthodologique, indpendant et document permettant
d'obtenir des preuves et de les valuer de manire objective pour
dterminer dans quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits .
Critres d'audit
Ensemble de politiques, procdures ou exigences auquel les preuves
d'audit sont compares .
Preuves d'audit
Enregistrements, dclarations de fait ou autres informations vrifies
pertinentes pour l'audit .
Champs d'audit
Etendue et limites d'un audit (emplacement gographique, unit
organisationnelle, activit ou processus) .
Constatations d'audit
Rsultat de l'valuation des preuves d'audit par rapport aux critres
d'audit .
Non conformit
Non satisfaction une exigence spcifie ( toute exigence
dfinie/spcifie non satisfaite, des preuves tangibles pour l'tablir) .
- 119 -
Objectifs de l'audit
L'audit a pour objet de vrifier si les rgles prtablies dans un organisme sont
appliques et si elles sont aptes atteindre les objectifs viss.
L'audit permet d'engager l'organisme dans un processus de "mise en question"
permanent, c'est dire d'amlioration continue.
C'est en cela que cet outil formidable, quand il est bien utilis, peut conduire
l'entreprise dans sa recherche de l'excellence la "qualit totale".
L'audit est donc cet outil qui met en route une dynamique d'amlioration continue
et le "management par la qualit" par ses styles la fois directifs, participatifs et
interactifs lui donne du sens.
L'audit se situe donc dans une perspective d'avenir qui est celle de l'amlioration de
la qualit par l'engagement d'actions correctives effectives.
C'est en cela qu'il se diffrencie d'un certain nombre d'activits qui peuvent sembler
plus ou moins voisines :
L'audit fournisseur
En ralit, il s'agit de l'valuation fournisseur car notre proccupation premire
n'est certainement pas d'amliorer les performances de nos fournisseurs mais avant
tout d'apprcier leurs aptitudes satisfaire nos besoins, nos attentes : dmarche
d'valuation de leurs capacits rpondre nos exigences.
L'inspection, le contrle
Activits orientes plutt sur la recherche de preuves de conformit.
Cette dmarche n'est pas axe sur une logique de recherche de perspectives
d'volution du systme examin.
La revue
Qui est un examen de l'tat d'avancement d'activits suivant un planning prtabli
par le top-management (la direction).
- 120 -
Le diagnostic
Dans la dmarche de diagnostic, le dysfonctionnement ou le problme est dj
suppos, il faut le rsoudre.
Deux caractristiques essentielles du diagnostic:
-
pas de rfrentiel explicite sinon un guide mthodologique
fait appel la comptence d'un expert dans le domaine d'activit

considr.
L'auto - diagnostic
Une terminologie utilise dans certains cas, pourquoi pas, quand l'expertise ou
les comptences existent au sein mme de l'organisation.
L'audit est donc fondamentalement diffrent de ces quelques exemples d'activits
qui peuvent priori lui ressembler.
Il apporte des conclusions pertinentes sous forme de constatations concernant
l'efficacit et l'aptitude d'un organisme amliorer en permanence ses
performances, sa rentabilit et conforter son image et sa place sur le march.
Cela se traduit plus concrtement par deux soucis quotidiens du management :
-
donner confiance au client, lui donner l'assurance de la qualit
donner confiance l'entreprise elle-mme dans sa capacit satisfaire et

fidliser ses clients.
- 121 -
Client
Auditeur
Audit
Le triangle des Bermudes
- 122 -
La surface du triangle est fonction des distances qui sparent les positions des 3
parties : client (commanditaire) auditeur audit.
Plus les positions des 3 parties sont loignes les unes des autres, plus le risque
"d'chouement" pour rappeler le TITANIC donc l'chec de l'entreprise est
grand : car l'entreprise a des difficults "mettre en question" ses processus, son
organisation et son fonctionnement. Son dveloppement risque tout simplement
d'tre compromis. La revue du management n'est pas alimente d'informations. Les
causes sont rechercher au niveau de la fonction audit qui est en panne.
Plus les positions de ces 3 parties se rapprochent, plus la surface du triangle se
rtrcit et l'entreprise a toutes les chances de matriser son fonctionnement car sa
"mise en question" est revue en temps opportun.
Thoriquement, les trois ples confondus constitueraient bien la situation
idale. Le commanditaire, l'auditeur et l'audit partagent les mmes proccupations
et la fonction audit fait l'unanimit, ce qui garantit son efficacit.
Cette approche prsente une analogie parfaite avec le "triangle du supportable.
Cots et investissements
Seuil 1
Dolances client
Seuil 3
Client social
Seuil 2
La direction doit laborer une politique de

diminution des seuils
- 123 -
Mthodologie de l'audit
Le besoin clairement exprim par un commanditaire (client de l'audit ou

plus simplement celui qui dclenche laudit).
Les objectifs de l'audit fixs par le commanditaire.
L'auditeur choisit son rfrentiel pour conduire son audit (modle de

management de la qualit).
Comparer le rfrentiel de l'audit (dispositions prtablies, manuel qualit,

procdures, plans qualit ) celui de l'auditeur et aux objectifs du
commanditaire.
Cette comparaison permet d'identifier des prsomptions d'carts.

Comparer les activits rellement mises en uvre sur le terrain par rapport ce qui
est dcrit dans le rfrentiel de l'audit (dispositions prtablies crites).
Ecarts ventuels soit par rapport au rfrentiel de l'audit soit par rapport aux
objectifs du commanditaire.
Ecarts dtects, procder leur valuation (risques ventuels, consquences sur le
systme de l'entreprise )
- 124 -
Classification des audits
Type d'audit
Commanditaire
Audit interne
L'entreprise elle-mme ou un de ses

services.
Audit externe
Les clients de l'entreprise ou un

organisme de certification.
- 125 -
Les tapes de l'audit
Etapes
Commentaires
Dclenchement
Champs de l'audit
Date et lieu de l'audit
Documents de rfrence
Programme et modalits d'excution etc. ..
Prparation
Rfrentiels et procdures
Rapports d'audit prcdents
Analyse des documents
Prparation des questionnaires et des tableaux
de synthse (ex. type)
Grille de cotation
Ralisation
Runion d'ouverture :
- Prsenter les auditeurs
- Rappeler l'objectif
- Solliciter la collaboration des audits
- Visite sur le terrain
- Runion de synthse
Diffusion rapport
Prsenter le projet de rapport

Runion de clture : validation du rapport
Rapport d'audit dfinitif.
Suivi
La phase "suivi" est mise en uvre dans le cadre de

l'audit interne
- 126 -
Plan type d'audit qualit
Objectif de l'audit : ...

Domaine auditer : ..
Date
: ..
Equipes d'audits
: .
Personnes audites : .
Documents de rfrence : .
Liste des
fonctions
audites
Dure des
interventions
et des visites
Ordre de
passage
Liste des
personnes
audites
Observations
Communication en situation d'audit
Un ancrage fondamental : s'appuyer sur les "amis de l'auditeur" : Les

QQOQCP et montrez-moi (quoi, qui, o, quand, comment, pourquoi et
montrez-moi).
- 127 -
Conduite de la runion d'ouverture
Conduite de la runion de clture
Qu'est-ce qu'un bon audit ?

Certainement pas a
- 128 -
SOMMAIRE CHAPITRE 5 RESPONSABILITE DE LA DIRECTION
5.
Responsabilit Direction
5.1 Engagement de la direction
5.2 Ecoute client
5.3 Politique qualit
5.4 Planification
5.4.1
5.4.2
Objectifs qualit
Planification SMQ
5.5 Responsabilit, autorit et communication

5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.6 Revue de direction
5.6.1
Gnralits
5.6.2
Elments dentre de la revue
5.6.3
Elments de sortie de la revue
- 129 -
Questionnaire Audit
Exemple : Responsabilit de la direction
Norme
Rubrique
ISO
9001
5.3.
Politique Qualit
Questions
1. la direction a-t-elle dfini par

crit :
- sa politique
- ses objectifs
- son engagement
Plus gnralement 1. pouvez-vous nous expliquer

votre politique qualit ?
2. prcisez-nous les objectifs que
vous avez fixs pour cela ?
3. vous avez certainement pris un
engagement pour donner les
moyens de votre
politiqueexpliquez-nous.
4. tout cela est formalis par
crit ? (politique, objectif,
engagement)
5. on peut jeter un coup dil sur
les documents de base ?
6. comment vous vrifier que
votre politique est comprise par
tout le monde, mise en uvre et
entretenue ?
- 130 -
Oui
Non
X
X
X
Non applicable
Norme
ISO
9001
Rubrique
Questions
Plus gnralement 7. je reviens aux objectifs

qualit : comment sont-ils dcids
et suivi ?
8. comment sont dfinis les
attributions et les responsables de
chaque service ?
9. et les personnes qui effectuent
des tches ayant une incidence
sur la qualit, leur autorit et
responsabilit sont-elles
dfinies ? Comment ?
Formalisme
- et les personnes qui participent
aux activits de vrification
diffrents stades de la vie du
produit (conception,
dveloppement, production,
installation et contrle qualit)
- les besoins en vrification sont
connus ?
- quelles sont les personnes ?
- de quels moyens et ressources
disposent-elles ?
- leur niveau de qualification est
suffisant ?
- 131 -
Oui
Non
Non applicable
Norme
ISO
9001
Rubrique
Questions
Plus gnralement 10. et si un client venait vous

demander des preuves tangibles,
concrtes de cette qualification ?
11. quel est le champ daction de
ces personnes dans
lidentification des problmes de
qualit, la fourniture de solution,
leur mise en uvre ? Et au plan
prventif ?
12. avez-vous dsign un
reprsentant de la direction ?
Quelles sont ses missions
essentielles ? et dans le dtail, en
terme de tches
- que fait-il exactement ?
- fiche de poste ?
- ses qualificationscomment
vous les suivez ?
13. de quelle autorit dispose t-il
dans
- ltablissement des procdures,
instructions, recommandations
concernant la qualit
- les audits internes
- 132 -
Oui
Non
Non applicable
Norme
ISO
9001
Rubrique
Questions
Plus gnralement - le contrle et le suivi des

procdures
- lexploitation des anomalies et
la recherche des causes
- les propositions quant la revue
de directionla politique qualit
14. comment vous faites pour
examiner de temps en temps la
pertinence de votre politique
qualit et encore plus de votre
systme qualit?
15. revue de direction
- vous en organisez ?
- qui participe ?
- priodicit ?
- qui fixe les ordres du jour ?
- qui tabli le procs-verbal ?
- y a-t-il une procdure ?
- si oui, peut-on jeter un coup
dil ?
- 133 -
Oui
Non
Non applicable
Norme
ISO
9001
Rubrique
Questions
Oui
Non
Non applicable
Plus gnralement 16. comment vous savez que les

dcisions prises lors de ces
runions sont mises en uvre ?
17. on peut avoir un procsverbal au moins ?...Sinon le
dernier.
18. quel usage vous faites des
audits ? Apportent-ils rellement
des amliorations votre systme
qualit ?
19. comment vous suivez les
normes qualit ?
Un bon audit, c'est celui qui satisfait l'audit et a atteint les objectifs du
commanditaire, et qui doit tre une source dinformation et de suggestions pour
lamlioration continue des processus et leur simplification.
- 134 -
CONCLUSION DU CHAPITRE V
Lobjectif de ces questions est de vrifier :
la dfinition de la politique qualit
sa pertinence
sa formalisation par crit sa bonne comprhension par lensemble du
personnel
sa mise en uvre
les objectifs dclins pour sa mise en uvre
lengagement crit de la direction qui a pouvoir
le fonctionnement de la revue de direction
linventaire des moyens :
- de conception
- de production
- de vrification
- de validation
- daudits internes
Recommandations essentielles pour les entreprises algriennes qui sont
engages dans un processus de mise en place dun systme de management de
la qualit.
Lexercice qui vient dtre prsent doit tre tendu lensemble des chapitres
de la norme.
Cet ouvrage na pas pour objet de reprendre lensemble des exigences de
lISO 9001 selon cette logique.
Les entreprises peuvent sen inspirer sans se limiter. Peut-tre que les moyens et
les preuves dont elles disposent ne sont pas mentionns dans cet inventaire.
- 135 -
Partie VI Conclusion s & recommandations pour les quipes dirigeantes
Partie VI
CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
POUR LES EQUIPES DIRIGEANTES
- 136-
CHAPITRE DE
L'ISO
EXIGENCES
EXIG.
4.2.4 MAITRISE Une procdure documente doit tre tablie pour:
Lidentification,
DES
Le stockage,
ENREGISTREMENTS
La protection
RELATIFS A LA
Laccessibilit
QUALITE
La dure de conservation et
Llimination des ERQ.
X
X
X
X
X
X
X
La direction doit prouver son engagement:

Au dveloppement
la mise en oeuvre et
lamlioration continue de Iefficacit
du SMQ
X
X
X
5- RESPONSABILITE
DE LA DIRECTION
5.1- ENGAGEMENT DE
LA DIRECTION
Pour cela, elle doit:

a) communiquer au sein de lorganisme
limportance satisfaire aux exigences
des
clients
et
aux
exigences
rglementaires et lgales.
b) tablir la politique
c) Assurer que des objectifs qualit sont
tablis
d) Mener les revues de direction;
Assurer la disponibilit des ressources
5.2- ECOUTE CLIENT
La direction doit assurer que les exigences du

client sont:
dtermines et
respectes
- 137-
X
X
X
X
X
LIBELLE
DE
L'ECART
CHAPITRE
DE L'ISO
5.3 POLITIQUE
QUALITE
5.4PLANIFICATION
5.4.1- OBJECTIFS
QUALITE
EXIGENCES
La direction doit assurer que la politique qualit:

a) est adapte la finalit de lorganisme.
b) comprend lengagement satisfaire aux
exigences et lamlioration continue de
lefficacit du SMQ
c) fournit un cadre pour:
Etablir et
Revoir les objectifs qualit;
d) est communique et au sein de lorganisme;
comprise
e) est revue quant son adquation permanente.
EXIG.
X
X
X
X
X
La direction doit assurer que les objectifs qualit y

compris ceux ncessaires pour satisfaire aux exigences
relatives au produit
Sont tablis:
Aux fonctions et
Aux niveaux appropris
X
X
Les objectifs qualit doivent tre:

Mesurables et
Cohrents avec la politique qualit
X
X
La direction doit assurer que:

a) la planification du SMQ est ralise dans le but
de satisfaire:
les exigences du paragraphe 4.1
les objectifs qualit
b) le SMQ nest pas affect si des modifications du
SMQ planifies sont mises en uvre
- 138-
LIBELLE
DE
L'ECART
CHAPITRE DE
L'ISO
EXIGENCES
La direction doit assurer que:

>
les responsabilits
>
les autorits et
>
leurs relations mutuelles
sont:
5.5.1> dfinies et communiques (au sein de
RESPONSABILITE
lorganisme
ET AUTORITE
5.5
RESPONSABILITE,
AUTORITE ET
COMMUNICATION
5.5.2
REPRESENTANT
DE LA DIRECTION
5.5.3COMMUNICATION
INTERNE
EXIG.
X
X
X
X
La Direction doit nommer un membre de

lencadrement qui, nonobstant dautres responsabilits,
doit avoir
> la responsabilit et
> lautorit pour:
a)
Sont
assurer que les processus ncessaires au SMQ
tablis et
mis en oeuvre
entretenus
X
X
X
X
X
b) rendre compte la direction

du fonctionnement du SMQ
et de tout besoin d amlioration
X
X
c)
assurer que la sensibilisation aux exigences du

client tous les niveaux de lorganisme est
encourage.
La direction doit assurer lexistence dune

communication approprie au sein de lorganisme
en particulier concernant lefficacit du SMQ
- 139-
LIBELLE
DE
L'ECART
CHAPITRE
DE L'ISO
5.6 - REVUE DE
DIRECTION
5.6.1 GENERALITES
5.6.2 - ELEMENTS
DENTREE DE
LA REVUE
EXIGENCES
La direction doit:
intervalles planifis,
revoir le systme SMQ pour assurer quil
demeure:
pertinent,
adquat et
efficace.
La revue doit comprendre rvaluation:
des opportunits damlioration
du besoin de modifier le SMQ. y compris
la politique
et les objectifs qualit
Enregistrer les revues de direction et les conserver (voir
4.2.4)
Les lments dentre de la revue de direction doivent
comprendre des informations sur
a)
les rsultats des audits;
b)
les retours dinformation des clients;
c)
le fonctionnement des processus et
la conformit du produit,
d)
ltat des actions prventives et
des actions correctives:
e)
les actions issues des revues prcdentes;
f)
les modifications planifies pouvant affecter le
SMQ;
g)
les recommandations damlioration
Les lments de sortie de la revue de direction doivent
comprendre les dcisions et les actions relatives
lamlioration de lefficacit du SMQ et de ses
a)
processus;
lamlioration du produit en rapport avec les
b)
exigences du client;
c)
aux besoins en ressources.
- 140-
EXIG.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(X)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
LIBELLE
DE
L'ECART
Lire toutes les rponses avant de rpondre!!
LES EXIGENCES DE LAUDIT
1. Lorganisme doit mener des audits internes :

a)
b)
c)
d)
intervalles planifis
une frquence dfinie par la direction
Tous les trois ans (cycle de certification)
En fonction des besoins.
2. Les audits qualit doivent dterminer si le systme de

Management de la qualit est conforme :
a)
b)
c)
d)
Aux dispositions planifies

Aux exigences de la norme internationale
Aux exigences du systme de management de la qualit
Les trois la fois (rponse a, b, et c)
3. Les audits qualit doivent sassurer que le systme de

management de la qualit :
a)
b)
c)
d)
Est conforme aux critres daudit

Est mis en uvre
Est entretenu de manire efficace
Les trois la fois (rponse a, b et c)
- 141-
4. Lorganisme doit tablir un programme daudit qui doit tenir

compte :
a)
b)
c)
d)
De ltat et de limportance des processus

Des domaines auditer
Des rsultats des audits antrieurs
Des trois la fois (rponse a, b et c)
5. Lorganisme doit raliser systmatiquement :

a)
b)
c)
d)
Un plan daudit
Une runion douverture
Une runion de clture
Aucune exigence nest prcise
6. Les auditeurs doivent :

a)
b)
c)
d)
tre indpendants du domaine audit

Ne pas auditer leur propre travail
Ne pas connatre les audits
Ne pas avoir particip llaboration du processus
7. La procdure relative laudit interne doit comprendre :

a)
b)
c)
d)
Les exigences pour planifier et mener les audits

La mthode dvaluation et de slection des auditeurs
Limplication de la direction dans le processus daudit
Lobligation de rendre compte des rsultats lors de la revue de direction
- 142-
8. Le rapport daudit doit comprendre :

a)
b)
c)
d)
Les points forts constats en cours daudit

Les recommandations des auditeurs
Le nom des auditeurs
Aucune exigence en la matire dans la norme ISO 9001
9. Qui doit assurer que des actions sont entreprises pour liminer
les non-conformits ?
a)
b)
c)
d)
Le responsable qualit
Le responsable du domaine audit
Le pilote du processus
La direction
10. Le suivi des actions entreprises suite laudit doit tre ralis :
a)
b)
c)
d)
Lors du prochain audit

Le plus rapidement possible
Sans dlai indu
Avant la revue de direction
Correction quiz :
1a 2d 3d
6b 7a 8d
4d
9b
5d
- 143-
- Annexes -
ANNEXES
Annexe 1 Les six (06) Procdures exiges

ISO 9001 : 2000
1.
Matrise des documents (chap. 4.2.3.)
2.
Matrise des enregistrements (chap. 4.2.4..)
3.
Audit interne (chap. 8.2.2.)
4.
Matrise du produit non conforme (chap. 8.3.)
5.
Actions correctives (chap. 8.5.2.)
6.
Actions prventive (chap. 8.5.3.)
- Annexes -
- Annexes -
Annexe 2 Les vingt-et-un (21) Enregistrements exigs

ISO 9001 : 2000
1.
Politique qualit documente (chap. 5.3.)
2.
Revue de direction (chap. 5.6.1.)
3.
Formation, sensibilisation et comptence : formation initiale

et professionnelle, exprience et qualification (chap. 6.2.2.)
4.
Revue des exigences relatives au produit : rsultat (chap. 7.2.2.)
5.
Elment dentre de la conception et du dveloppement (chap.

7.3.2.)
6.
Elment de sortie de la conception et du dveloppement :

forme permettant leur vrification (chap. 7.3.3.)
7.
Revue de conception et du dveloppement : revues et actions

qui en dcoulent (chap. 7.3.4.)
8.
Vrification de la conception et du dveloppement : rsultats

et actions qui en dcoulent (chap. 7.3.5.)
9.
Validation de la conception et du dveloppement : rsultats et

actions qui en dcoulent (chap. 7.3.6.)
10.
Matrise des modifications de la conception et du

dveloppement : rsultats de la revue des modifications et
des actions qui en dcoulent (chap. 7.3.7.)
11.
Achats : rsultat de lvaluation des fournisseurs et des

actions qui en dcoulent (chap. 7.4.1.)
- Annexes -
12.
Identification et traabilit : identification unique du produit si

exigence (chap. 7.5.3.)
13.
Validation des processus de production (chap. 7.5.2.)
14.
Identification et traabilit : identification unique du produit

(si traabilit exig) (chap. 7.5.3.)
15.
proprit du client : produit perdu, endommag ou impropre

lutilisation (chap. 7.5.4.)
16.
Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure :

rsultat dtalonnage (chap. 7.6.)
17.
Audit interne : rsultats des audits, compte rendu des suivis

(chap. 8.2.2.)
18.
Surveillance et mesure du produit : preuve de conformit aux

critres dacceptation et autorit responsable de la mise
disposition du produit (chap. 8.2.4.)
19.
Matrise du produit on conforme (chap. 8.3.)
20.
Action corrective : rsultats des AC (chap. 8.5.2.)
21.
Acton prventive : rsultats des AP (chap. 8.5.3.)
Annexe 3 Processus VERITAL
- Annexes -
Annexe 4 Sommaire norme ISO 9001 : 2000
Elments gnraux
0.
1.
2.
3.
Introduction
Domaine dapplication
Rfrence normative
Termes - dfinitions
Exigences
4. Systme de Management Qualit

Exigences Gnrales
Exigences relatives la documentation
Gnralits
Manuel qualit
Matrise des documents
Matrise des enregistrements
5. Responsabilit Direction
Engagement de la direction
Ecoute client
Politique qualit
Planification
Objectifs qualit
Planification SMQ
Responsabilit, autorit et communication

- Annexes -
Revue de direction
Gnralits
Elments dentre de la revue
Elments de sortie de la revue
6. Management des ressources

Mise disposition des ressources
Ressources humaines
Gnralit
Comptence, sensibilisation et formation
Infrastructures
Environnement de travail
7. Ralisation produit
Planification de la ralisation du produit
Processus relatifs aux clients
72.1.
72.2.
72.3.
Dtermination des exigences relatives au produit

Revue des exigences relatives au produit
Communication avec les clients
Conception et dveloppement
Planification de la conception et du dveloppement
Elment dentre de la conception et du dveloppement
Elment de sortie de la conception et du dveloppement
Revue de la conception et du dveloppement
Vrification de la conception et du dveloppement
Validation de la conception et du dveloppement
Matrise des modifications de la conception et du dveloppement
Achats
Processus dachat
Informations relatives aux achats
Vrification du produit achet
Production et prparation de service

Matrise de la production et de la prparation du service
Validation des processus de production et de prparation du service
Identification et traabilit
Proprit du client
Prservation du produit
- Annexes -
Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure

Gnralits
Surveillance et mesures
Satisfaction du client
Audit interne
Surveillance et mesure processus
Surveillance et mesure produit
Matrise du produit non conforme

Analyse des donnes
Amlioration
Action corrective
Action prventive.
- Annexes -
Sommaire
Prface
Avertissement ......
Le dfi essentiel du manager
Introduction
La source dinspiration de tout manager pour avoir une vue densemble
sur un projet de management de la qualit
Partie I
Visite guide dans les normes ISO 9000

version 2000 pour les directions dentreprises
LISO et les normes ISO.. ..
14
Les proccupations de la direction

face la qualit...
17
21
La srie des normes ISO .
22
Quelques aspects de la certification et accrditation : appel la vigilance des

dirigeants et interpellation des pouvoirs publics
25
Partie II
Interprtation et mise en uvre

des principes de management de la qualit
39
Identification de la responsabilit de la direction
40
Outils de mise en uvre de ces principes ..
43
Partie III
Prsentation gnrale de la norme

ISO 9001 : 2000
Rappel de la norme .
48
Rsum de chaque chapitre en une phrase
49
Prsentation de quelques outils de mise en uvre de chaque chapitre
50
Partie IV
Lecture dtaille du chapitre V de la norme

ISO 9001 version 2000
responsabilit de la direction
Lecture dtaille des exigences
77
Prsentation de quelques outils de mise en uvre de chaque exigence de la

83
norme
Prsentation de quelques exemples pratiques (politiques, objectifs,
organisation, fiche de poste, structuration de projet)
95
Recommandations particulires tires de lexprience daccompagnement la

certification.. 114
Partie V
Audit chapitre V .
117
Partie VI
Conclusions et recommandations
pour les quipes dirigeantes ........
136
Vous voulez en tant que direction, assurer la performance de

votre entreprise en mettant en place un systme de management
clair, et mieux assumer vos responsabilits dans un Systme de
Management de la Qualit mais vous avez quelque apprhension
pouvoir assurer le succs de votre projet, alors vous hsitez vous
lancer dans cette aventure.
Cette hsitation vient videmment de la crainte de lchec.
Cet ouvrage vient justement dissiper cette crainte en
proposant des orientations concrtes pour mener votre projet bon
port.
Volontairement rdig en des termes lisibles et accessibles
tout le monde, mme destin aux dirigeants dentreprise et leurs
collaborateurs directs, cet ouvrage peut tre dune utilit certaine
tout cadre soucieux de la performance de lentreprise qui lengage
indiffremment en qualit demploy, de formateur, dauditeur,
consultant etc.
La responsabilit de la direction dans le dploiement dun
SMQ est illustr dans cet ouvrage par des exemples concrets.
Toutefois, seuls lengagement et le leadership de la direction
peuvent garantir le succs de lentreprise.
Lauteur Abdelhamid OUARET, n AMIZOUR, , outre

ses formations universitaires et post universitaires, est
spcialiste en Management de la Qualit.
Il est doublement certifi, pilote qualit par lAssociation
Franaise de Normalisation (AFNOR) et auditeur qualit
par le Bureau VERITAS Quality International
(BVQI France)
Animateur de plusieurs sminaires et formations en inter et intra entreprise, il est
aujourdhui Prsident Directeur Gnral dune entreprise conomique

Role Des Dirigeants Dans Un SMQ

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Abdelhamid OUARET

Pour aborder positivement les problmes et amliorer son organisation, il

Ce livre, sans aucune autre prtention, tmoigne dune grande lucidit et

Le dfi essentiel du Manager

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Une politique conomique claire et innovante devrait tre dcline en fonction de

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La finalit de lentreprise est de concevoir et produire pour rpondre un march,

- La vision et lexemple du chef

Quels sont les besoins et attentes rels (explicites et implicites) du client ?

Objectif : concevoir des produits conformes aux exigences spcifies et la

Quelle est lentreprise algrienne qui matrise et applique lensemble de la

Lentreprise value t-elle ses fournisseurs avant tout achat/

Objectif : acheter chez

des fournisseurs judicieusement valus et

- La vision et lexemple du chef

Mthodes dindustrialisation et de production :

Lentreprise a t- elle bien dfini ses processus et leur interaction ? Comment

Objectif : concevoir, mettre en uvre et piloter les systmes de processus de

Quelle est la place de loutil informatique dans lentreprise ?

Objectif : optimiser les activits et les processus de lentreprise.

Comptabilit gnrale et analytique :

Identification des cots rsultant de la non-qualit

Objectif : suivre lefficacit et la rentabilit de tous les investissements et

- La vision et lexemple du chef

Lentreprise dispose- t- elle dune grille de qualifications de son personnel ?

Clients / fournisseurs et sous-traitants :

Quelle est leur place dans mon mode de gestion ?

Objectif : tablir des relations clients / fournisseurs valorisantes tant en

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Quel est le rle de la direction gnrale dans la matrise de ses activits et

Objectif : dvelopper lentreprise de faon durable, autrement dit, fidliser la

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Le dirigeant, pour traiter convenablement toutes ces questions, doit sarmer de

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Le rle de la direction a bel et bien volu trs sensiblement. Le titre de la version

uvre dune relle politique de prvention et damlioration continue devrait