LA GESTIN DEL CAMBIO

(Resumen)
Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin
de nuevas tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el
cambio en las organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la
innovacin permanente, son ahora una constante empresarial.
En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente
sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos,
movilizacin de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologas
cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de
las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la
habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza

FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES
En qu se basa un cambio organizacional? Se basa en la capacidad de
adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Para qu se hace un cambio organizacional? Estos cambios se originan por la
interaccin de dos fuerzas, estas se clasifican en:
Endgenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin,
Exgenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son
Cmo se hace un cambio organizacional? Los Cambios Organizacionales surgen
de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro,
mucho ms provechoso

ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO

De hecho en la organizacin cuando se instrumenta un cambio planeado todos
sus elementos son susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los que
pueden dirigirse particularmente las estrategias
Estructura: Robbins define a la estructura de una organizacin como la forma en
que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas
Tecnologa: La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una
prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la
produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin, lo que
representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes
demandan el uso de dicha tecnologa
Cambio del ambiente fsico: Gerald M. Goldhaber habla del ambiente fsico como
un factor de trascendencia para el desempeo dentro de las organizaciones
Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham que el cambio organizacional est
basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la
gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin
FUERZAS QUE ACTAN SOBRE EL CAMBIO
Las fuerzas que actan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a
la organizacin, esto es de donde provienen
CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser
externo, especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma
hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente
adecuado para el cambio, etc.
El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente
externo y los miembros internos de la organizacin.
Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora
los agentes de cambio:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos
lleguen a ser considerados legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre
los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos
funcionales trabajan con ms competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos"
Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos.
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente
a variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores
decisiones (y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en los
sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son:

 Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms
humanos y democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a
descentralizar y delegar (para una toma de decisiones ms eficiente).
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que
caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los
cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y noacuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender
de la experiencia y modificar en consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin
continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos
hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...

TIPOS DE CAMBIO
1. Cambios de acuerdo a su magnitud. Se han tipificado los cambios de acuerdo a
diversos aspectos de su naturaleza
2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido. Cul es el tiempo que se requiere
para la estrategia de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda
responderse de manera concreta, ya que depende de muchos factores; puede
haber cambios que se den muy rpidamente dada la disposicin de los
involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que
se presenta a su paso.

RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede
ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin
tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de anlisis antes mencionados, ellas son:
1. Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del
cambio y de sus consecuencias.
2. Crtica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
3. Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
4. Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
5. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

6. Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio

aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
7. Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en s, pensando que tal vez de
esa forma sea olvidado.
8. Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.
Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden
horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de
organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.

LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO

1. Establecer sensacin de urgencia
2. Crear una coalicin gua
3. Desarrollar visin y estrategia
4. Comunicar la visin de cambio
5. Empoderar una accin con base amplia
6. Generar victorias de corto plazo
7. Consolidar los logros y producir ms cambios
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura

CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes
del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el
gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la
organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es
tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad
de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar
completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y,
muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se
comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un
proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE

CAMBIO
Entre los ms frecuentes tenemos:
No permitir la participacin de todos en el proceso de cambio.
Falta de informacin y comunicacin entre los involucrados.
La visin y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.
Falta de preparacin en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
No violar pasos ni plantear su culminacin hasta que verdaderamente no lo est.
El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades
presentadas.
Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al
estado inicial.
Michael Green desarroll un modelo de ocho obstculos expuestos en Hatvany,
Como poner presin en el trabajo, que se exponen a continuacin:
Falta de visin y misin.

 Falta de valores corporativos.

Falta de convergencia.
Falta de adaptacin.
Falta de habilidad para el liderazgo.
La ineficacia del equipo superior.
Ineficacia individual.
La resistencia de los empleados al cambio.

ESTRATEGIAS DE CAMBIO
Condiciones para el xito. Es cierto que cualquier organizacin que desee
instrumentar un plan de accin para el cambio puede llegar a conseguirlo si las
estrategias son pensadas para sus necesidades, se consigue la participacin de
los involucrados y no se presentan contingencias de gran envergadura,
independientemente del estado en que se encuentre
Bell y Burnham sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por
el ambiente econmico y la cultura corporativa, como son:
1. La organizacin est bajo una presin considerable, externa, interna o ambas
para cambiar
2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el
xito del esfuerzo.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin
4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso
mismo del cambio.
Beckhardt y Pritchard hablan de la necesidad de que estas se conviertan en
autnticas entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas ms
tiles al cambio, y para que ste funcione mejor, debe tener varios elementos
instalados que pueden resumirse en los siguientes:
Una idea clara de cmo debe operar la organizacin
Un buen sistema de recompensas
Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje
y acciones.
Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en la
conciencia de todos.
Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje como
indispensable para lograrlos.
Con ste mnimo se puede conseguir ms fcilmente lo deseable. Scott y Jaffe en
su texto Cmo
Dirigir el Cambio en las Organizaciones, identifican algunas normas bsicas
indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la
diferencia entre lograr o no el ambiente idneo para la puesta en marcha del
cambio planeado

COMENTARIO
El cambio organizacional es una necesidad para cualquier empresa que desee
subsistir en los mercados actuales, por lo tanto la palabra cambio debe ser parte
de la cultura de la organizacin en general y de cada uno de sus integrantes.
Los aspectos culturales ejercen una influencia poderosa sobre la percepcin, el
comportamiento y el rendimiento individual y de la empresa en general. Las
organizaciones tienen su propia cultura, pero a la vez estn formadas por el
conjunto de sub-culturas de sus integrantes.
La falta de cultura de cambio es un problema comn en nuestro medio, se d a
todo nivel y sus causas se refleja en por lo menos uno de los aspectos que se
estudiarn a continuacin y que a criterio del autor, representan los principales
obstculos para la implementacin de cultura de cambio dentro de cualquier
organizacin.
El desconocimiento y falta de inters en estos aspectos forma barreras que no
permiten detectar la necesidad de cambiar, asumiendo que las cosas se estn
realizando adecuadamente y que no existe necesidad de transformacin
organizacional.
Dentro de todas las organizaciones, an en aquellas que son administradas
empricamente, existen lineamientos que sus integrantes deben seguir para
realizar sus actividades, as como normas, polticas y reglas internas que ayudan
al funcionamiento adecuado de todos los engranajes que conforman la estructura
de dichas organizaciones, los cuales en muchos de los casos no son inculcados a
todos los niveles y en el peor de los casos ni siquiera existe inters en ellos, por
parte de los empresarios y/o administradores de la organizacin.
La mayora de organizaciones carecen de misin y visin definidas por escrito y
falta de divulgacin de las mismas al personal que las conforma.
Esto trae como consecuencia que se trabaje sin objetivos y metas claras que
obliguen a evaluar si la direccin y eficiencia de las funciones es la adecuada.
El desconocimiento de estos factores no permite verificar si los esfuerzos de todos
los integrantes de la organizacin, estn encaminados por la direccin correcta y
si a la vez estn colaborando con el logro de los objetivos institucionales o
simplemente con los objetivos particulares de cada una de las reas y/o
departamentos que integran su estructura.
No todas las organizaciones cuentan con miembros administrativos calificados por
experiencia y entrenamiento, ubicados en los puestos adecuados para fortalecer
los aspectos administrativos de la misma, la mayor parte del personal es
adecuado a puestos operativos que buscan cumplir con las exigencias actuales
del negocio, sin pensar en los mecanismos que a futuro puedan ayudar a mejorar
la organizacin.

Son muy pocos los empresarios y/o administradores que cambian los modelos
organizacionales constantemente y los adecuan a las exigencias actuales de los
clientes.
An persisten las estructuras con muchos niveles jerrquicos y con poca
coordinacin integracin entre sus unidades componentes, las cuales no
permiten que las diversas actividades se relacionen y se agrupen adecuadamente
para obtener mayor efectividad.
Este modelo organizacional ocasiona que sus miembros no entiendan su trabajo,
su autoridad y sus relaciones con otros miembros de la misma, y que como
consecuencia de ello se pierda efectividad, por tratar de mantener los viejos
esquemas administrativos.
La falta de planificacin para todas aquellas actividades que se realizan dentro de
la organizacin, es una consecuencia del desconocimiento de los aspectos
generales de la misma y de sus principales elementos administrativos.
Sin duda el no conocer claramente haca donde se dirigen los esfuerzos, no
permite planear las actividades que se deben realizar para llegar a cumplir con sus
objetivos, es muy difcil planificar sin direccin, normalmente lo que se hace es
realizar las actividades en forma mecnica y montona, basndose en las
costumbre y la experiencia adquirida a travs del tiempo.
Resistencia al cambio y escasa participacin del personal dentro de programas de
Mejoramiento Continuo y Desarrollo Organizacional.
Inculcar la cultura de cambio es funcin de los administradores de las
organizaciones, por lo que es importante que las personas que ocupen puestos
administrativos involucren al personal en esta labor, como parte de las
responsabilidades de cada puesto de trabajo, desde el momento de su
contratacin como parte de los programas de capacitacin y desarrollo al
personal ya existente.
El conocimiento de los procesos y el objetivo que persigue cada uno de ellos,
debe formar parte de la cultura interna de todo el personal de la organizacin,
adems permitir reducir la especializacin de algunos puestos de trabajo y con
ello la dependencia de las personas que ejecutan funciones especficas dentro de
los procesos.
Es importante que el trabajo en equipos conformados por los administradores y su
personal sea parte de la cultura de la organizacin, ya que la probabilidad de xito
aumentar al tomar en cuenta la opinin de todos los involucrados dentro de los
procesos al momento de pensar en realizar cambios.
Falta de alineacin entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales
de todos los integrantes de la empresa.
Cuando el nuevo colaborador entra en contacto por primera vez con la
organizacin, es cuando se forma opiniones o juicios de valor sobre la totalidad de
la misma, es por ello que la identificacin o sentido de pertenencia debe iniciar

desde el proceso de seleccin de los nuevos colaboradores y no esperar que sea

una consecuencia del tiempo.
Disear un proceso de seleccin de personal estratgico que permita conocer los
objetivos, intereses y ambiciones de los candidatos, para encontrar dentro de ellos
a aquellos que se adecuen mejor a los objetivos, intereses y ambiciones de la
organizacin.
Satisfacer las necesidades de los nuevos colaboradores como consecuencia del
cumplimiento de los objetivos organizacionales, debe ser la labor ms importante
del Gestor Estratgico de Recursos Humanos, con lo cual lograr el alineamiento
estratgico que le permitir contar con personal satisfecho y como consecuencia
de ello con actitudes positivas, dispuesto a afrontar cualquier proceso de cambio.
La capacidad para responder con rapidez y flexibilidad a las exigencias
cambiantes de los clientes, debe formar parte de la cultura de cambio de todo el
personal que integre la organizacin, no importando las condiciones estructurales
de la misma; los controles internos no deben formar parte de los procesos, ni
deben instituirse por falta de confianza a las personas y mucho menos para ocultar
deficiencias internas.
La iniciativa y creatividad para realizar los cambios, permitir que la organizacin
sea pionera e innovadora ante la competencia, logrando crear procesos de calidad
que puedan convertirse en una ventaja competitiva.
La capacidad de renovacin de los conocimientos del personal debe depender de
las exigencias de los clientes y no de la capacidad de renovacin de los que
dirigen la organizacin, por lo que al momento de decidir realizar cambios es
importante conocer la opinin del personal, la comunicacin con ellos es vital para
mejorar lo existente y para satisfacer adecuadamente sus necesidades.

ORGANIZADOR VISUAL

CASO PRCTICO
Carlos Melinossi y Joaqun Matamala tenan una pequea fbrica de aberturas de
chapa y de aluminio en el centro de la ciudad. Haban empezado vendiendo
aberturas provistas por una fbrica en Crdoba, cuyos dueos conocieron cuando
ambos eran estudiantes. Pero luego de un par de aos de ventas crecientes,
decidieron instalar un taller propio y fabricar a pedido de sus clientes.

En la pequea ciudad patagnica, el alto crecimiento poblacional y la aparicin de

varios arquitectos residentes en la regin, provoc una creciente demanda de
soluciones arquitectnicas distintas a las que podan ofrecer las aberturas
estndar que vendan hasta ese momento.

Con un plantel de 5 operarios, los dos socios y una secretaria, la pequea

empresa pronto adquiri prestigio y sus ventas fueron creciendo.

Pero el mismo crecimiento de la ciudad que les proporcion un mercado que

acompa su desarrollo, les obstaculiz el avance de sus actividades en el taller.
Los ruidos de las maquinarias, la pintura pulverizada en los patios de los vecinos y
las bajas de tensin que se producan cuando prendan los equipos trifsicos,
produjo enojos y quejas ante el Intendente, a quien se lo presion para que
aplicara la ordenanza de Planeamiento Urbano.

El cambio les vino bien. Adquirieron un precio amplio en el Parque Industrial de la

ciudad y construyeron un edificio sencillo y de lneas modernas. Oficinas cmodas
para ambos socios y para el sector administrativo que haba crecido y una amplia
y luminosa sala de exposicin de productos y sector de atencin de clientes. Atrs,
el taller en donde se ubic a la fbrica con sus equipos y el almacn de los
perfiles de chapa y de aluminio, ms una buena cantidad de los restantes
insumos; era aqu donde se producan las puertas y ventanas que ahora vendan a
todo la regin.

En total eran algo ms de 30 personas las que trabajaban y ambos socios se

sentan satisfechos por lo que haban logrado. Joaqun tena dos hijos en la
Universidad, el mayor estudiaba ingeniera y el menor haba iniciado la carrera de

la Licenciatura en Administracin. Con Carlos imaginaban un futuro para la

empresa en donde ambos chicos estaran al frente de las actividades en ella.

COMENTARIO
La empresa creci gracias a la aparicin de varios arquitectos residentes y esto
provoco ms demanda de soluciones arquitectnicas de esta manera empezaron
a crecer pero al estar en la ciudad les ocasion problemas de esta manera
tomaron la decisin de cambio para poder seguir creciendo y detenerse adquieran
un nuevo lugar ampliaron su nivel tecnolgico y llegaron a tener ms de 30
operarios a l mando el cambio que dieron fue muy bueno para su crecimiento ya
que si lo hubieran echo estaran limitados y no creceran como empresa ellos
arriesgaron para poder salir adelante gracias al buen trabajo que realizaban

FICHA DE CONSULTA
AUTOR: Pedro Dobre
TTULO DE PUBLICACIN: Cambio Organizacional: la fbrica de aberturas
FECHA DE PUBLICACIN: mircoles, 28 de diciembre de 2011
SITIO WEB: http://administraciondesdeelsur.blogspot.pe/

TALLER DE DESAROLLO ORGANIZACIONAL No 7

TEMA: GESTIN DEL CAMBIO
NOMBRES Y APELLIDOS: WILLIAM HUAYLLA
QUISPE
CARRERA: ADMINISTRACIN / SEMESTRE: VI /
TURNO: NOCHE
GESTIN DEL CAMBIO
GLOSARIO
CONSOLIDAR: Hacer que una cosa inmaterial adquiera firmeza o solidez.
VANGUARDIA: Parte de un ejrcito, o de una fuerza desplegada, que avanza en
la parte delantera, por delante del cuerpo principal, o que se mantiene ms cerca
del enemigo.
ENDGENAS: hace referencia a algo que se origina o nace en el interior, o que
se origina en virtud de causas internas. El trmino es utilizado en las ciencias para
describir ciertos fenmenos
EXGENAS: es utilizado para hacer referencia a algo que es originado en el
exterior de una cosa, en contraposicin a endgeno, Segn el Diccionario de la
RAE, el trmino hace referencia a algo que se genera o se forma en el exterior, o
en virtud de causas externas.
CABAL: Que es exacto y coincidente y no aproximado
ENCAUZAR: Abrir un cauce para que discurra por l una corriente o masa de
agua, o conducir una corriente por un cauce.
INMERSA: Que dirige toda su atencin a la actividad que se expresa, aislndose
de lo que lo rodea.

IMPLCITA: Que est incluido en una cosa, sin que esta lo diga o lo especifique.