ERIAC

LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

Ago-Sept. 2010

$30 M.N.

Rebel Rebel
You face is a mess

Rebel Rebel
You face is a mess

Crditos

Editorial

os de los aspectos
ms relevantes
para la sustentabilidad de una
organizacin son gente y recursos. Un reto constante que
se presenta, principalmente en
las reas de Recursos Humanos, es el balance entre: a) los
costos asociados al personal
y b) la atraccin y retencin
del talento. En adicin, las
situaciones econmica y social
refuerzan la necesidad de
contar con el talento adecuado
y maximizar el balance en los
costos asociados.
Una forma efectiva de balancear los recursos econmicos y el
talento es mediante estrategias que permitan alinear los objetivos
organizacionales con los resultados de negocio. Alinear los procesos
requiere a su vez, cuantificar de diversas formas el grado de aportacin de los individuos hacia la organizacin y la forma de medir la
aportacin de las personas es mediante sistemas de evaluacin que
favorezcan la maximizacin de los recursos econmicos y apoyen
favorablemente la sustentabilidad de las organizaciones.
La evaluacin es una herramienta indispensable en cualquier
proceso, incluyendo los procesos humanos. Para la seleccin, el
desarrollo, la deteccin de potencial, el desempeo individual y organizacional existen diversas alternativas para medir tanto de forma
cualitativa, como cuantitativa. El objetivo de la evaluacin es maximizar la inversin de una forma efectiva para poder identificar tanto
el grado de adecuacin de la persona al puesto, como identificar las
reas especficas de desarrollo y minimizar gastos. Cabe mencionar
que en el mercado abundan opciones y lo ms importante es validar
la calidad y precisin de las herramientas a utilizar.
En esta publicacin presentamos perspectivas diversas tanto
de empresas como de proveedores de servicios con el objetivo
de transmitir experiencias efectivas en el uso de evaluaciones.
Extendemos un agradecimiento especial a quienes aportaron su
experiencia en el uso de herramientas para diversos procesos de
Recursos Humanos y esperamos que esta publicacin proporcione
ideas frescas para el reto que tenemos de alinear los resultados a la
estrategia de su organizacin.
Reciban un afectuoso saludo,
Ma. Victoria Zapata Guerrero, MDH
Presidenta Consejo Directivo
ERIAC 2010-2011

ERIAC

La revista del Ejecutivo de Capital Humano

CONSEJO DIRECTIVO 2010-2011

Lic. Ma. Victoria Zapata Guerrero,

MDH
PRESIDENTA CONSEJO DIRECTIVO

Ing. Ricardo Chapa Valencia

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

Lic. Ral Robledo Gonzlez

TESORERO

Lic. Amado Daz Guajardo

COMISARIO

Lic. Prisciliano Barragn Hernndez

SECRETARIO Y ASAMBLEAS

Lic. Jaime Gonzlez Rodrguez

VP DE GOBIERNO
Y ORGANISMOS INTERMEDIOS

Lic. Oscar Alvarado Camacho

VP FORO MUNDIAL RH

Lic. Martha Maeda Martnez

VP DE FORMACIN ACADMICA

Lic. Guadalupe Martnez de Len

VP DE NETWORKING

Lic. Roberto Silva Ortiz

VP DE FAMILIA DE SOCIOS

Dr. Jos Antonio Crdenas Marroqun

VP DE COMUNICACIN Y PUBLICACIONES

MC. Juan Manuel Adame Rodrguez

VP DE PROGRAMAS

Lic. Rebeca Guerra Mrquez

DIRECTORA

CONSEJO EDITORIAL

Dr. Jos Antonio Crdenas Marroqun

Lic. Rebeca Guerra Mrquez
Lic. Ma. Victoria Zapata Guerrero,
MDH
EDICIN:

Diana Crdenas
Imagina Conceptos SA de CV
dianac@imaginaconceptos.org
DIRECCIN DE ARTE:

Alejandro Anaya

alejandro@afcomunica.com
DISEO:

Jess Quiroga Fonrouge

IMPRESIN:

INK Servicios Grficos SA de CV

Tel (81) 80 42 81 00

Contenidos

06

06

INTRODUCCIN

Evaluacin: La columna
vertebral de los procesos
de gestin del Capital
Humano
Por Dr. Jos Antonio Crdenas

38

10

26

Dr. Joaqun Sainz,

AVALANZ

Ing. Pablo Sillas,

GIS

Lexium, a la Vanguardia
en medicin
de Capital Humano

14

30

40

Ing. Juan Manuel Lian,

Daltile

Lic. Mara Luisa

Aguilera,
Peoles

ENTREVISTAS

ENTREVISTAS

ENTREVISTAS

Asti, Captando al
mejor talento

18

34

42

Lic. Sergio Hernndez,

Grupo Senda

Por Lic. Martha Maeda

ENTREVISTAS

ENTREVISTAS

Evaluacin honesta,
clara y consistente

Towers Watson,
Gestin del desempeo

45

22

Nuevos socios Eriac/

Reseas

ENTREVISTAS

Ing. Alberto de Armas,

CEMEX
10

6
INTRODUCCIN

Evaluacin:

La columna vertebral
de los procesos de gestin
del Capital Humano
POR

Dr. Jos Antonio Crdenas

Alejandro Anaya

ILUSTRACIN

Digenes, el sabio cnico originario de Snope, desterrado

de su ciudad natal en el siglo tercero antes de Cristo, es
considerado como un personaje enigmtico y cautivante
por su forma de vida y sus sorpresivas respuestas. Cuenta la leyenda que una maana sali a las calles de Atenas portando una lmpara y murmurando repetidamente
un mensaje. Al ser cuestionado por su extraa conducta
al caminar por una bulliciosa plaza de la ciudad, manifest sin tapujos: Busco un hombre de verdad, uno que viva
por s mismo, refirindose al individuo diferente, no perdido en la colectividad.

Introduccin
Evaluacin

uardando las debidas reservas y proporciones en tiempo y espacio, y con algn toque de atencin a la diversidad de gnero,
la bsqueda de Digenes tiene un asombroso parecido a la actividad del da con
da del profesional de la gestin de Capital
Humano en la poca contempornea.
Muchos suponemos que la profesin
de administrar el Capital Humano en una
empresa o institucin es una actividad relativamente reciente; no obstante, la tarea de
administrar gente se remonta todava ms, a
los tiempos cuando el ser humano inici actividades primitivas de carcter colectivo, tales
como conseguir alimentos, resguardarse de
la naturaleza o defenderse de sus enemigos.
En ese momento se present la necesidad de
DIFERENCIAR el talento humano para
propsitos especficos, tarea que sigue, en
nuestros das, en controversia permanente.
Aunque, como dicen los especialistas
en el tema, todo se puede evaluar con
una combinacin de cantidad, calidad,
costo, tiempo y valor, el concepto y prctica de evaluar al Capital Humano considerada aqu como la columna vertebral de
todos los procesos de su gestin, son por
dems complejos y demandantes.
Recordemos los procesos fundamentales tal y como se presentan en la obra editorial de ERIAC, Capital Humano (2008):
el primer proceso, denominado atraccin,
incluye las actividades asociadas con
localizar, atraer, seleccionar y contratar
oportunamente el capital humano que la
organizacin demanda. Este proceso se
denomina tambin staffing o proceso integral de empleo. Respetando la dinmica
y continuidad de la tarea del profesional,
el proceso de Atraccin se antoja como
el disparador de la gestin efectiva del
Capital Humano, pero tambin puede
constituir una limitante o restriccin si no
se lleva a cabo con efectividad y eficiencia.
Aqu precisamente inicia el reto de diferenciar al talento requerido basados en
las herramientas y prcticas de evaluacin
desarrolladas para este propsito. Al final
del da, la pregunta clave en esta etapa
ser: a quin debo contratar?

El segundo proceso denominado llanamente desarrollo, incorpora las actividades

que tienen que ver con la capacitacin,
entrenamiento, adiestramiento, educacin
y formacin del capital humano, tanto en
trminos formales, como desde el punto de
vista informal e incidental. A diferencia del
proceso de atraccin, el desarrollo est constituido por actividades permanentes y constantes durante la vida laboral del individuo.
Puede tratarse de una actividad compartida
entre los superiores y el empleado como en
los cursos de capacitacin formal promovidos por la organizacin, o puede ser responsabilidad total del individuo, en el caso
de los procesos de aprendizaje autodirigido.
No obstante, sin pretender minimizar la
complejidad del aprendizaje en el contexto
organizacional, la tarea fundamental, misma
que debe de ser apoyada por los esquemas
de evaluacin que correspondan, se limita a
responder la pregunta: a quin debo capacitar y en qu debo hacerlo?
El tercer proceso fundamental conocido como movilidad est relacionado
con la dinmica del individuo dentro de
la organizacin, esto es, con su trnsito en
diferentes puestos y responsabilidades. El
proceso puede ser meramente incidental
en la medida que se presentan las oportunidades para cambiar de actividad y trabajo
al ser aprovechadas por la persona, o bien
puede ser producto de un proceso sistemtico de planeacin de carrera, orquestado
para obtener el mejor beneficio para la
organizacin, as como la satisfaccin plena
del individuo en lo que se refiere a la aplicacin de su talento individual. An cuando el segundo se constituye como el ideal
en cuanto a aprovechamiento del capital
humano, infortunadamente la generalidad
del personal de la mayora de las organizaciones, transita por los distintos puestos y
proyectos de manera aleatoria y accidental,
perdindose en buena parte el talento potencial, al no ser aprovechado en el lugar
correcto y el momento oportuno. Por otra
parte, en la medida que el individuo sea
capaz y cuente con las caractersticas para
cubrir diferentes puestos y asignaciones,
se convierte en un activo importante para
la empresa si se ubica en el lugar correcto.

De esta manera, un reto adicional y permanente para el profesional de Capital

Humano consiste en contar y utilizar adecuadamente las herramientas y recursos
de evaluacin para poder responder la
pregunta: A quin debo transferir y
hacia qu puesto o responsabilidad?
El ltimo proceso fundamental se denomina genricamente retencin del capital
humano. Todas las actividades que tienen
que ver con la motivacin por el trabajo y el
entusiasmo del individuo para hacer suya
la propuesta de valor de la organizacin y
contribuir significativamente con su talento,
estn incluidas en este proceso. Sobresalen
las actividades del reconocimiento al personal, compensaciones y beneficios, pero
tambin estn incluidos los procesos de comunicacin organizacional y las relaciones
laborales, en general. As mismo, la administracin del desempeo en toda su extensin y la gestin de la cultura organizacional
son parte importante de este proceso. Con
base en lo aqu expuesto, la aplicacin de
los recursos adecuados de evaluacin del
Capital Humano nos conducen a poder
responder otro cuestionamiento: A quin
debo reconocer y compensar?
De esta manera, la gestin de estos
cuatro procesos del Capital Humano cubre dos grandes elementos clave para el
valor agregado de la funcin de Recursos

Aunque, como dicen

los especialistas en el
tema, todo se puede
evaluar con una combinacin de cantidad,
calidad, costo, tiempo
y valor, el concepto y
prctica de evaluar al
Capital Humano considerada aqu como
la columna vertebral
de todos los procesos
de su gestin, son por
dems complejos y
demandantes.

Humanos hacia las estrategias del negocio: el FLUJO de capital humano, distintivo de los procesos de atraccin y de
movilidad, as como la GENERACIN
de talento humano, que se logra a travs
del desarrollo y la retencin.
As mismo, tomando en consideracin
lo aqu expuesto, el flujo adecuado de
capital humano y la generacin del talento
especfico que demanda una organizacin
se lograr en su mxima expresin al
contar con los instrumentos apropiados
para la evaluacin del personal y aplicar
con efectividad, oportunidad y eficiencia
dichos recursos. Algunas de estas herramientas y prcticas exitosas las han compartido en este nmero de nuestra Revista los socios de Eriac Capital Humano.
Posiblemente Digenes estuvo en lo
cierto al afirmar provocativamente, en
algn lugar concurrido de Atenas, que
no encontraba un hombre de verdad en
pleno da, an con la ayuda de una linterna: no es factible asegurar de manera
contundente que podemos establecer diferencias entre los individuos de manera
objetiva para propsitos especficos, an
contando con singulares herramientas de
evaluacin. No obstante, como profesionales de la gestin del Capital Humano,
tampoco debemos abandonar el quehacer de tratar de hacerlo.

10
E N T R E V I S TA S

EVALUANDO
EL DESEMPEO
GERENCIAL
desde un enfoque estratgico
DR. JOAQUN SAINZ, AVALANZ
Antes de compartir, de forma muy breve y en trminos generales, cmo evaluamos el desempeo
gerencial en las empresas que conforman Avalanz, es conveniente mencionar que la Evaluacin
de Desempeo es considerada un proceso dinmico. No es un mtodo perfecto, ni un dogma
organizacional que se tenga que perpetuar.

12

emos venido ajustando, tanto el enfoque estratgico como los instrumentos utilizados,
de acuerdo a las circunstancias internas y a
las exigencias del cambiante mercado que
atendemos.
Otro aspecto que considero pertinente
sealar es que nosotros creemos que ms all
de los alcances de la evaluacin, de la metodologa, de la frecuencia de medicin y de la
tecnologa utilizada; lo que realmente hace
valioso a cualquier proceso de evaluacin de
desempeo son las acciones que se acuerden
y ejecuten como seguimiento del mismo.

tamente con los resultados del negocio y de

stos depende buena parte del Plan de Compensacin Variable (COVA) de los ejecutivos.
Una vez aprobado el presupuesto anual, se
disean los COVAs para cada puesto, con sus
correspondientes mtricas, frecuencias de revisin, consideraciones, formas de pago, etc.
Son, por as decirlo, trajes hechos a la
medida, diseados para orientar las conductas y energas de la organizacin hacia los
objetivos de ingresos, rentabilidad, servicio al
cliente, control de presupuesto, etc.

Evaluar es una tendencia bsica, es una

inclinacin de los seres humanos que, si no
es ejecutada de una manera estructurada y
consistente, puede crear serios conflictos
motivacionales, ticos e incluso, legales. Un
buen antdoto para minimizar estos conflictos
potenciales es tener procesos formales, tanto
para la evaluacin como para retroinformacin y la toma de decisiones.

A travs de las juntas operativas semanales, llevamos a cabo una rigurosa revisin
de estos resultados y se toman las acciones
de prevencin y/o correccin pertinentes.
Los bonos y comisiones logrados se pagan
de acuerdo con lo establecido el Plan de
Compensacin Variable. Con este enfoque
buscamos ser una organizacin que reconozca
y premie el mrito, la capacidad de los individuos y el espritu competitivo.

Dicho de manera muy prctica, una evaluacin que no venga acompaada por retroinformacin puntual y un plan de accin
derivado de la misma, no se puede considerar
una evaluacin. Es, en el mejor de los casos,
un mero proceso de observacin.

El segundo enfoque pretende balancear

y complementar la evaluacin de resultados
de negocio anteriormente descrita. Este componente de la evaluacin de desempeo en
Avalanz tiene que ver con la apreciacin del
liderazgo de los ejecutivos.

En las empresas que conforman Avalanz

(TVAzteca Noreste, Arena Monterrey, Arena
Ciudad de Mxico, Zignia Live, ExpoTampico, Superboletos, Universidad CNCI, Todito
y hasta hace poco Parque Ro), evaluamos el
desempeo gerencial bajo dos enfoques estratgicos y utilizamos diferentes instrumentos.
El primer enfoque est relacionado direc-

Para tal propsito utilizamos dos instrumentos de evaluacin de 360. Uno de ellos
est basado en el Modelo de Competencias
creado por Mike Lombardo y Bob Eichinger
de Lominger Limited (hoy da propiedad
de la firma de consultora Korn Ferry International). Este proceso es uno de los ms
completos que se conocen, ya que identifica

En las empresas que conforman Avalanz (TVAzteca

Noreste, Arena Monterrey, Arena Ciudad de Mxico,
Zignia Live, ExpoTampico, Superboletos, Universidad
CNCI, Todito y hasta hace poco Parque Ro), evaluamos el desempeo gerencial bajo dos enfoques
estratgicos y utilizamos diferentes instrumentos.

Entrevista
Joaqun Sainz

13

Evaluar es una tendencia bsica, es una inclinacin de los seres humanos que, si no
es ejecutada de una manera estructurada
y consistente, puede crear serios conflictos
motivacionales, ticos e incluso, legales.
las fortalezas, las debilidades, los puntos
ciegos, las fortalezas ocultas, los potenciales
descarriladores, las prioridades de desarrollo y otros importantes indicadores de
liderazgo.
Como hemos mencionado al principio, esta
informacin solo es valiosa si es acompaada
de una o varias sesiones de retroinformacin y
coaching con el ejecutivo evaluado. Sesiones en
las que el ejecutivo debe ubicar, con la mayor
precisin, su situacin actual y decidir las acciones a seguir para su desarrollo profesional.
Es importante puntualizar que un factor
clave para el xito de este tipo de evaluaciones, es conferir al evaluado la responsabilidad
sobre su desarrollo. No es Capital Humano,
ni su jefe directo, quienes debern de asumir
la responsabilidad de dar seguimiento al proceso. Ellos son solo facilitadores que acompaan al evaluado para orientarlo en su proceso
de mejora.
Dada su objetividad y pluralidad, este proceso de evaluacin de 360 ha sido un gran
soporte para la toma de decisiones en los procesos de incrustacin y des-incrustacin de
talento en Avalanz.
Otro proceso que llevamos a cabo anualmente en Avalanz es un Anlisis Comparativo
de Desempeo o ms comnmente conocido
como 20 - 70 -10. Este proceso consiste
bsicamente en que, respetando una serie
de lineamientos, los Directores ubiquen a
los empleados de cada rea o departamento
en una de las tres categoras siguientes: 20%

como high performers, 70% como Competitive People y 10% como Low Performers.
Una vez realizado, discutido y aprobado
el proceso de ubicacin por las diferentes
Direcciones Generales y la Direccin Corporativa de Efectividad Organizacional, se
acuerdan las medidas a seguir y se establecen
las fechas lmite. Dentro de estas medidas
estn las promociones y ajustes diferenciados
de sueldo para el Top 20, as como las reasignaciones de puesto y los retiros de personal
para los Low 10.
Cualquier otro proceso de evaluacin de
desempeo (sin importar que tan simple o sofisticado sea) requiere del compromiso y, ms
importante an, del involucramiento de la
alta direccin. De no ser as estar destinado
a ser un pasatiempo organizacional sin ms
valor que el de palomear el pendiente.
En cierta ocasin, durante una clase en
la que se abordaba el tema de los procesos
de evaluacin de desempeo y se discuta
sobre cul pudiera ser el mejor mtodo o enfoque, el Dr. Murrell, uno de mis admirados
maestros de Pepperdine University, concluy
dicindonos: saben la respuesta que dan los
etnlogos cuando les preguntan cul es el
mejor vino tinto? por lo regular contestan:
el que ms agrade a tu paladar. Con esta
analoga nos quera dar entender que el mejor
proceso de evaluacin de desempeo es aquel
que mejor corresponda con la visin, la cultura y las necesidades de cada organizacin.

Otro proceso que llevamos

a cabo anualmente en Avalanz
es un Anlisis Comparativo
de Desempeo o ms comnmente conocido como 20 - 70
-10. Este proceso consiste
bsicamente en que, respetando una serie de lineamientos,
los Directores ubiquen a los
empleados de cada rea o
departamento en una de las
tres categoras siguientes: 20%
como high performers, 70%
como Competitive People y 10%
como Low Performers.

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14

CAPITAL HUMANO

Entrevista

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ASEGURANDO
LA SELECCIN
DE LA GENTE
ING. JUAN MANUEL LIAN, DALTILE
Daltile Mxico es una Organizacin cuyos bienes
y servicios van a los mercados ms competitivos
del Mundo, y cuando decimos competitivos significa que los consumidores estn constantemente
evaluando y haciendo comparaciones de los productos y servicios que generamos; sta evaluacin
comprende desde aspectos altamente tangibles
como las caractersticas propias de los mismos
hasta factores como el precio, tiempo de entrega,
velocidad de respuesta y muchos otros ms.

16

or otro lado, somos muy conscientes de que

la competitividad se logra con una excelente
combinacin de factores como tecnologa,
procesos, sistemas y estrategias; y que el talento humano adecuadamente seleccionado
es el motor fundamental para la alta competitividad, la mejora continua y la continuidad
exitosa de las organizaciones.
En virtud de lo anterior, en Daltile contamos con procesos de alta confiabilidad, que
nos aseguran que seleccionamos a los mejores
talentos y de esta manera estar alineados y
adelantados a los requerimientos que exigen
nuestros clientes.
Para ello tenemos procesos de Evaluacin
que se efectan en la Empresa:
Una vez realizado el reclutamiento de candidatos tanto interna como externamente, se realiza un primer proceso bsico de filtrado a travs
de la entrevista y de una serie de evaluaciones
para conocer las capacidades tanto personales
como el perfil laboral, una vez que esto sucede
se realiza la aplicacin de exmenes de experiencia y conocimientos utilizando nuevamente tests
especficos as como entrevistas realizadas por
otros miembros de la empresa. Los seleccionados
en esta etapa ahora son evaluados directamente
en las reas de trabajo motivo de la vacante; esto
permite adems a los candidatos estar evaluando
tambin a la empresa y ver si cumple con sus
expectativas y si es afn a sus valores, principios y
costumbres. En el caso de niveles de Superintendentes hacia arriba, adems de lo anterior, se les
enva a un proceso de Assessments en los cuales
los candidatos son expuestos a una serie de situaciones prcticas de negocios, respondiendo
y tomando decisiones propias de la responsabilidad gerencial que tendrn. Este proceso tiene
una duracin aproximada de 6 a 8 horas y nos
permite conocer las habilidades directivas y el
porcentaje con el que sus capacidades y actitudes
cubre o supera los requerimientos de la posicin
requerida. Finalmente pasan a una entrevista
con el Director General en donde se confirma si
los candidatos tienen la alineacin de valores y
principios que comulguen con los de Daltile.
El porcentaje comn de aceptacin para
candidatos de posiciones para empleados no
sindicalizados es del orden del 20% y del 12
al 15% para personal sindicalizado.

Estos procesos ya tienen ms de

10 aos que se aplican con mayor
detalle y hemos aprendido lo siguiente:

1.
2.

La Evaluacin bien diseada tiene un valor fundamental para la

adecuada seleccin del talento
humano.

El Proceso de Seleccin y Evaluacin representa de hecho un reto

para los candidatos, permitindoles a ellos mismos evaluar a la Empresa
(especialmente a los candidatos externos).

3.

No existen an sistemas de evaluaciones perfectos, en nuestro caso,

nuestra efectividad es del orden
del 90% (Acertamos en 9 de cada 10 contrataciones), en el caso de los empleados
no sindicalizados.

4.
5.

La necesidad de una continua

adaptacin de los mecanismos de
evaluacin y la bsqueda de nuevas formas mas precisas de evaluar.
Los procesos de Evaluacin no
deben estar aislados de los dems
procesos como son el de la Induccin, la Evaluacin del desempeo a los 3
y 6 meses as como la Evaluacin Sistmica Anual.

6.

Los Sistemas de Evaluacin no

slo ayudan para seleccionar nuevos integrantes, nos ayudan tambin a diagnosticar reas de oportunidad
que facilitan los procesos de Desarrollo.

Entrevista
Juan Manuel Lian

17

El porcentaje comn de aceptacin para

candidatos de posiciones para empleados
no sindicalizados es del orden del 20% y
del 12 al 15% para personal sindicalizado.

INNOVACIN EN LOS
PROCESOS DE EVALUACIN
Como bien sabemos, la mejora permanente
de todos los procesos de la empresa es un
imperativo de la competitividad y como tal,
el de evaluacin y seleccin no puede ser la
excepcin. En nuestro caso se han implementado y mejorado por lo menos tres tipos de
evaluaciones que nos permiten tener un acercamiento ms preciso al perfil de valores que
los candidatos tienen.
Durante el ao pasado estuvimos probando
una herramienta denominada zero risk que nos
ha permitido por un lado detectar el grado de
accidentabilidad de los potenciales candidatos a
ingresar a la Compaa con sorprendentes resultados, y por otro lado detectar estas mismas
caractersticas en personal que actualmente
labora en la empresa. Estamos convencidos de
que hemos evitado que algunos de los asociados
hayan sufrido algn lamentable accidente, ya
que una vez que se detecta rangos de accidentabilidad, se le invita a la persona a formar parte
de alguna brigada de seguridad o a convertirse
en observador de actos o condiciones inseguras,
lo cual lo mantiene motivado y consciente para
prevenir riesgos para l mismo y sus compaeros.
Un elemento clave que hemos observado
para ayudar a tener xito en los sistemas de

evaluacin es el proceso de seguimiento durante los primeros meses que los nuevos asociados estn integrndose a la organizacin,
ya que nuevamente surge ahora la evaluacin
de su despeo dentro de los primeros tres
meses y a los seis meses. Estas acciones son
un mecanismo para determinar el grado de
xito o no en la incorporacin de talento a la
empresa y es un indicador de la efectividad
de los procesos de evaluacin implementados.
Otro factor determinante en los procedimientos de evaluacin y seleccin previamente explicados es la cultura de tener indicadores
de seguimiento continuo que nos vayan dando
las tendencias de cumplimiento de los compromisos y el nivel de servicio de las reas de
reclutamiento y seleccin, no slo en trminos
de tiempos de entrega o de cantidades prometidas, sino tambin de la efectividad de las
mismas en el corto, mediano y largo plazo.
En conclusin, en Daltile Mxico reconocemos con acciones concretas que el tener
el talento humano con las competencias
requeridas es una etapa fundamental para
el xito y competitividad continua de las Empresas y que esto requiere procesos robustos
y sistmicos de evaluaciones no slo para la
seleccin sino tambin para cada uno de los
procesos de las empresas que le den un valor
agregado a sus empleados, sus clientes, los
accionistas y a la sociedad en general.

Durante el ao pasado
estuvimos probando una
herramienta denominada zero
risk que nos ha permitido por
un lado detectar el grado de
accidentabilidad de los potenciales candidatos a ingresar
a la Compaa con sorprendentes resultados, y por otro
lado detectar estas mismas
caractersticas en personal
que actualmente labora en la
empresa.

18

Entrevista

SELECCIN
DE TALENTO,
factor clave para
garantizar el xito

LIC. SERGIO HERNNDEZ,

GRUPO SENDA
La misin de Grupo Senda es ser la mejor opcin de servicios de transporte, excediendo consistentemente las expectativas de los clientes
mediante la continua innovacin y mejora de
nuestros procesos y productos, garantizando la
satisfaccin del equipo de colaboradores y de los
accionistas, con apego a nuestros valores y con
un alto sentido de responsabilidad social.

19

20

uestro departamento de Captacin de Talento

est conformado por un equipo de 30 colaboradores con diversa formacin profesional como
Psicologa y Administracin de empresas, entre
otras, quienes de acuerdo a su especializacin
atienden los diversos segmentos de personal en
la empresa:
Reclutamiento de Operadores Local y Forneo para transporte Federal de pasajeros y
Servicio Industrial Estudiantil.

Reclutamiento de personal de Tcnico para Taller.

Reclutamiento de Personal para Ventas y Servicio.

Personal Administrativo y Ejecutivo.

PROCESO DE SELECCIN

1. Diseo y definicin con base

en la Misin de la Empresa

El proceso de Captacin inicia con la definicin

de un perfil para puestos administrativos con
base en el documento de Misin del puesto y
Objetivos estratgicos y Operativos de la funcin, denominado ADF (Administracin Funcional). As mismo, para puestos operativos que
clasificamos como Operadores, Taller y Ventas,
existe la definicin de un perfil basado en competencias, mismas que se determinan con base
en perfiles de xito.

2. Solicitud de Candidatos

Una vez aprobada la solicitud de bsqueda segn el perfil, la informacin se pasa al departamento de planeacin organizacional, en donde
se asigna un nmero de plaza en el sistema de
nmina, para que la persona seleccionada sea
contratada con dicho nmero y de esta manera
se tenga un control de la plantilla autorizada.
Posteriormente la informacin se captura en
un sistema de control de vacantes en donde se
registra principalmente el nmero de plaza,
nombre del puesto, fecha de captura, solicitante
y responsable del proceso de reclutamiento.

3. Difusin y fuentes de reclutamiento

Nuestras principales fuentes de reclutamiento

en orden de importancia son:

Bolsas de trabajo en internet

Bolsa de trabajo interna
Peridico
Perifoneo
Volanteo
Posteo
Anuncios en entradas de instalaciones
Referencia por diversas personas y correo
electrnico

4. Proceso de entrevistas

Para todos los candidatos el proceso inicia

con un entrevista estructurada en la cual
se busca identificar los intereses motivacionales, habilidades, preferencias, cualidades
personales y la experiencia laboral de los
candidatos, as como la evaluacin previa de
competencias.

5. Evaluacin y seleccin de candidatos

Contamos con una variedad importante de
procesos de evaluacin que a continuacin se
describen:

Evaluacin psicomtrica

Mediante la aplicacin de psicometra identificamos el rango y nivel de aptitudes de los candidatos, dentro de nuestras bateras contamos
con evaluaciones de inteligencia, personalidad,
comportamiento, valores y aprendizaje, as
como tambin pruebas proyectivas de personalidad.

Evaluacin de Competencias

Todos nuestros Ejecutivos son evaluados con

base en competencias definidas por el Grupo.

Test de permanencia

Para el caso de operadores se ha diseado con

base en el anlisis mediante tcnicas de Lean
Seis Sigma, el perfil de xito de la empresa en
determinados puestos y se elabora un test que
aplica a los candidatos que se postulan para
nuestras vacantes. De esta manera aseguramos
que nuestro personal perdure y crezca dentro
de la organizacin.

Test de fidelidad y confianza

Esta evaluacin se aplica a todos los puestos

que pueden llegar a manejar valores o bienes
susceptibles a substraccin de la empresa.

Entrevista
Sergio Hernndez

21

Para todos los candidatos el proceso inicia con un entrevista estructurada en la cual se busca identificar los
intereses motivacionales, habilidades, preferencias, cualidades personales y la experiencia laboral de los candidatos, as como la evaluacin previa de competencias.
Evaluacin Tcnica

Operadores Evaluacin en la cual se

identifican las habilidades tcnicas de
nuestros candidatos, en el caso de los
prospectos a operadores, estas evaluaciones se aplican en un autobs escuela
con un Instructor certificado por nuestra
Universidad del Autotransporte Senda, el
cual evala y certifica las habilidades de
los candidatos.
Tcnicos de Taller Entrevista tcnica.
Vendedores Se realiza la evaluacin
psicomtrica donde se certifica su disposicin general para la venta.
Evaluacin mdica Es una evaluacin
mdica que se aplica a todos los aspirantes que ingresan al Grupo Senda, esto con
el fin de clasificar su gradiente de salud,
y con ello desde su ingreso integrarlos a
un programa de salud por medio del cual
se unen a grupos de control con el fin de
mejorar su salud.

6. Validacin de informacin
del candidato

Se realiza una investigacin socioeconmica y laboral de candidato por medio de

la cual aseguramos que nuestro personal
cuente con una trayectoria favorable y
apta al nivel de servicio que ofrecemos.
Durante esta parte del proceso se busca
obtener datos laborales y personales fidedignos de los candidatos. En la parte
laboral se profundiza en aspectos como
desempeo, duracin en el trabajo, motivo de salida, relacin con sus compaeros

y jefe directo, apego a normas, valores,

etc. En cuanto a la referencia personal,
se validan aspectos como su relacin con
vecinos y la sociedad en general.

7. Integracin a la empresa

Para garantizar el xito de la contratacin

el proceso de captacin se fusiona con
el proceso de capacitacin mediante la
Universidad del Autotransporte Senda,
integrndose el personal de nuevo ingreso
a los diferentes programas institucionales
como son: Induccin Institucional, Escuela de Operadores, Capacitacin en ventas
mediante tutores y capacitacin en taller.

Transporte, convirtindose as en un
profesional de la conduccin de autotransporte de pasajeros.
Cabe mencionar que nuestro centro de entrenamiento est certificado
por la Secretara de Comunicaciones y
Transportes y por la Agencia Estatal del
Transporte en Tamaulipas, Nuevo Len y
Coahuila, y tambin posee la certificacin
ISO 9001-2008 que es un requisito de la
SCT para la capacitacin certificada de
operadores de autotransporte federal de
pasajeros.

Induccin Institucional

Es una tarea muy importante y crucial

asegurar que desde el inicio de la actividad laboral los nuevos empleados tengan
contacto y entiendan los temas esenciales
de nuestra cultura y las directrices generales de negocios en que se vern inmersos en la ejecucin de su trabajo.

Escuela de operadores

En este proceso se realiza una capacitacin tcnica en condiciones reales de manejo durante un periodo de 6 semanas, las
cuales se llevan a cabo en las instalaciones
que Grupo Senda tiene en la Universidad
del Autotransporte Senda, en donde las
personas seleccionadas empiezan su capacitacin con experiencia mnima y con el
proceso de capacitacin se logra llevarlos
hasta un nivel operador calificado y certificado con todos los requisitos establecidos por la Secretara de Comunicaciones
y Transportes y la Agencia Estatal del

Una forma efectiva de capacitacin en la

ejecucin de la tarea es a travs del Modelo de Tutores, que consiste bsicamente
en la formacin de los jefes como Facilitadores de Procesos de capacitacin y
formacin del personal a su cargo siguiendo una gua organizada y ordenada de tal
forma que, con pasos y etapas efectivas,
se logre el aprendizaje y desarrollo de las
destrezas necesarias para la ejecucin eficiente de las responsabilidades del puesto
ocupado y el consiguiente logro de las
metas y estndares de desempeo.
Gracias a estos procesos de seleccin
y formacin, la filosofa de trabajo de
Grupo Senda se hace patente en la Calidad y Servicio que ofrecemos a nuestros
Clientes.

22

Entrevista

23

FORTALECIENDO
LA CULTURA
DE ORIENTACIN
A RESULTADOS

a travs de la evaluacin
y desarrollo del personal

ING. ALBERTO DE ARMAS, CEMEX

La gestin del capital humano requiere varias
premisas fundamentales: 1) contar con la mejor
gente, 2) asegurar un proceso continuo para su
capacitacin y desarrollo y 3) mantenerla motivada y comprometida con la organizacin.

24

n proceso efectivo de gestin del talento se

enfoca en 4 grandes procesos: la Evaluacin
del Desempeo, la Evaluacin del Potencial,
el proceso de Desarrollo del Personal, y la
Evaluacin del Compromiso. Para cada uno
de estos procesos, diversas herramientas de
Recursos Humanos permiten una gestin que
no slo alinea la organizacin a sus objetivos
estratgicos sino tambin facilita el desarrollo
y evolucin de la compaa con una cultura
de Innovacin y Mejora Continua. Estos procesos de Recursos Humanos en CEMEX se
resumen de la siguiente forma:

Proceso de Evaluacin
del Desempeo

Se refiere a la gestin anual del proceso de

definicin, seguimiento y evaluacin al cumplimiento de objetivos. En este proceso hay
temas fundamentales:
Planeacin estratgica apoya la definicin de
prioridades a diversos niveles de la empresa.
Alineacin de objetivos de cada rea / ejecutivo en funcin de estrategias generales.
Claridad, acuerdo y compromiso en cada
uno de los miembros de equipo en sus metas a alcanzar.
Impulso en la organizacin al proceso continuo de retroalimentacin.
La utilizacin de herramientas para soportar
este proceso de Evaluacin del Desempeo
es crtico para su xito. A travs del equipo de
Planeacin Estratgica, la empresa lleva a cabo
un proceso formal de articular sus objetivos,
colaborando con la organizacin para identificar
los alcances de las diversas reas operativas.
La herramienta permite formalizar los tiempos
para llevar a cabo el proceso de planeacin y
la captura de objetivos a todos los niveles de
la organizacin. En el sistema se documentan
los objetivos de manera que se permite el seguimiento en el tiempo, facilitando un dilogo
y retroalimentacin entre jefe y colaborador.
Este proceso es fundamental en la organizacin
para seguir de forma permanente fortaleciendo
nuestra cultura de orientacin a resultados.

Proceso de Evaluacin
del Potencial

Se refiere al proceso de conocer la base de

talento que tiene la compaa. El proceso
busca segmentar a los miembros del equipo
en dos principales ejes: en funcin de su capacidad de sostener en el tiempo un alto nivel
de desempeo versus objetivos y tambin en

funcin de su agilidad de aprendizaje. Con

estas variables (desempeo y agilidad de
aprendizaje) se identifica al talento clave para
asegurar el liderazgo tecnolgico en la industria y tambin al personal estratgico que nos
permitir continuar ejecutando la estrategia
de crecimiento global. En este proceso hay
premisas crticas para su xito:
Proceso de segmentacin llevado a cabo a
travs de consenso.
Enfoque de la segmentacin en el desarrollo del talento.
Impulso en la organizacin al proceso continuo de retroalimentacin.
Involucramiento de toda la organizacin
en el proceso. Es decir, este proceso no es
de Recursos Humanos.
Es importante alinear el criterio de evaluacin en la organizacin, para asegurar
la utilidad del proceso de Evaluacin del
Potencial. Sin duda, el mayor riesgo del proceso es la posible divergencia de criterio de
evaluacin entre los gerentes de las diversas
reas. Para reducir este riesgo y asegurar un
proceso exitoso, existen diversas herramientas
y metodologas que identifican competencias
particulares para facilitar la evaluacin de
desempeo y la agilidad de aprendizaje.
Otro aspecto es la utilizacin de un formato de consenso entre pares para evaluar a sus
colaboradores de manera abierta y transparente. Este dilogo evita favoritismos de jefes
particulares y facilita una evaluacin amplia
del personal, homologando el criterio para
efectos comparativos. Este proceso permite
mejorar considerablemente el conocimiento
de nuestros ejecutivos y poder identificar en
ellos sus fortalezas y sus reas con necesidad
de desarrollo.

Proceso de Desarrollo
del Personal

Se refiere al proceso que integra tanto la Evaluacin del Desempeo como la Evaluacin
del Potencial para definir y ejecutar un plan de
desarrollo para cada miembro del equipo. Dicho plan de desarrollo incluye no slo los conocimientos y competencias tcnico-funcionales sino tambin las competencias gerenciales
y desarrollo de Liderazgo. Se cuenta con una
oferta funcional e institucional para cada nivel
organizacional que asegura que el personal se
desarrolle de manera continua. En este proceso se tienen las siguientes premisas:
El plan de desarrollo individual es respon-

Entrevista
Alberto de Armas

La evaluacin y gestin integral del talento es

un proceso fundamental para el xito de cualquier compaa.

sabilidad del empleado y de su jefe inmediato, siendo corresponsales.

El proceso de desarrollo se basa en tres
ejes de aprendizaje fundamentales: aprendizaje a travs de experiencias, aprendizaje a travs de colaboracin (coaching y
mentoring) y finalmente a travs de capacitacin formal.
Existen diversas herramientas de Recursos Humanos para asegurar la productividad
del proceso de Desarrollo del Personal. Las
principales son herramientas de E-Learning y
las herramientas de seguimiento a los planes
y compromisos de desarrollo. En CEMEX el
desarrollo de nuestra gente es una responsabilidad compartida por lo que continuamente
se implementan nuevos programas de capacitacin enfocados en desarrollar competencias clave en nuestro personal, alineadas a
nuestras prioridades estratgicas. Sin duda
consideramos el desarrollo como la principal
palanca para asegurar el compromiso y motivacin de nuestros empleados.

Proceso de Evaluacin
del Compromiso

El compromiso y su evaluacin peridica consolidan las mtricas de evaluacin de nuestras

estrategias de gestin del capital humano. La
evaluacin del compromiso facilita indicadores de la intencin del personal de permanecer en la empresa y el deseo de contribuir con
un esfuerzo extraordinario. Algunas premisas
del proceso son:
Muestra representativa de la organizacin,
incluyendo ejecutivos, empleados, sindicalizados y personal externo.
Evitar la utilizacin de la encuesta simplemente para obtener una medicin

de compromiso. Ms bien, el proceso

debe permitir la identificacin de los
principales impulsores de compromiso
en la organizacin. Algunos impulsores
comunes incluyen la relacin con el jefe
inmediato, el reconocimiento y la comunicacin interna.
Es importante mencionar que hay varias
herramientas y metodologas en el mercado
para medir el nivel de compromiso del personal, pero independientemente a la que se
utilice, la clave del proceso de gestin del
compromiso es el desarrollo y seguimiento
continuo a los planes de accin. El hacer un
proceso robusto de generacin, implementacin y seguimiento de planes de accin nos ha
permitido transmitir un mensaje claro hacia
nuestros empleados, primero, en cuanto a
que ellos son prioridad para la compaa y
segundo, en que tomamos en serio su opinin
y actuamos al respecto.
En resumen, la evaluacin y gestin integral del talento es un proceso fundamental
para el xito de cualquier compaa. Por lo
tanto, es necesaria la apropiacin de los lderes de la empresa en estos procesos y su impulso para crear una cultura con orientacin
en el desarrollo de los empleados.
Este es el gran reto de la funcin de Recursos Humanos: hacer un Lder de Equipo a
cada responsable de un rea, quien considere
la gestin del talento parte principal de sus
responsabilidades, con conviccin.

25

26

Entrevista

27

EVALUACIN
DEL DESEMPEO,
un proceso estratgico
e integral
ING. PABLO SILLAS, GIS
Hablar de cualquier proceso relacionado con la
gestin del talento en GIS, es hablar de toda una
estrategia conectada con la misin y con las estrategias del negocio. El proceso de evaluacin
del desempeo no es la excepcin; y para profundizar en l, es necesario partir de nuestro modelo
de negocio y su impacto en la definicin estratgica de nuestras competencias, cultura y talento
deseado.

28

efinir un proceso sin considerar lo anterior es

encaminarse hacia una ruta con altas probabilidades de fracaso que al poco tiempo perder
credibilidad bajo la crtica del sabor del mes o
de la burocracia corporativa.
Partamos pues del gran paraguas estratgico
de GIS como piedra angular. Para no entrar a
detalles ajenos a este tema, digamos que GIS
como cualquier otra empresa en general busca
crecer, fortalecer sus procesos clave de negocio,
incrementar productividades; y contar con el
mejor talento.
Comprendiendo qu queremos y hacia
dnde vamos como negocio a corto, mediano
y largo plazo, estamos en posicin de crear
una agenda estratgica de Recursos Humanos.
Agenda que forzosamente tiene que ser construida con el involucramiento de los principales
grupos de inters de la empresa, de lo contrario
RH estar vulnerable a ser percibida como un
rea desconectada al negocio y de poco valor.
El paso mencionado definir la medida del
xito de todo esfuerzo de RH, incluyendo el
tema de este artculo, el proceso de evaluacin
del desempeo.
Si Usted, responsable de la funcin de Recursos Humanos ya logr lo descrito, lo felicito.
De lo contrario, lo invito a que se replantee lo
anterior. Recuerde, no basta con tener el apoyo del Director General. Recursos Humanos
es por mucho el rea ms compleja de toda
organizacin por una simple razn: ventas es
de los comerciales, finanzas de los financieros,
pero Recursos Humanos es de todos; es como
creerse el Director Tcnico de la Seleccin
Mexicana, todo mundo opina que hacer y cmo

hacerlo, pero cuando las cosas no resultan, slo

hay un responsable: Usted.
La estrategia de Recursos Humanos de GIS
cuenta con 3Ps, es decir, tenemos programas,
proyectos y procesos tcticos, que a su vez tienen mtricas operativas. Las 3Ps estn unidas
por los siguientes 3 elementos:
Competencias
Comportamientos
Mensajes
Como todo proceso de gestin de gente en
GIS, el proceso de evaluacin del desempeo
tambin cuenta con los tres elementos descritos.
He aqu su importancia, aplicacin y valor:

COMPETENCIAS

Al conocer a detalle los procesos clave del negocio

y su impacto en la estrategia, se torna ms fcil
identificar las competencias organizacionales y
las competencias individuales que tenemos que
desarrollar. Por ejemplo, si el negocio defini que
speed to market es una competencia organizacional clave y que trabajo en equipo es una competencia individual clave, el proceso de evaluacin
de desempeo debe forzosamente estar diseado
para medir dichas competencias en el personal.

COMPORTAMIENTOS

Identificadas las competencias organizacionales

e individuales y habindolas insertado en la
definicin de los procesos de gestin de gente,
dgase coaching, sucesin, compensaciones o en
este caso evaluacin del desempeo, el siguiente elemento a incluir en el diseo y medicin
son los comportamientos clave.
Por ejemplo, accountability. Digamos que este
es uno de los tres comportamientos clave que se

Los mensajes que moldean la cultura y los

comportamientos deseados provienen de muchas
formas y fuentes. El proceso de evaluacin del
desempeo y las decisiones que emanan de ste
son dos de los vehculos ms poderosos en la
transmisin de mensajes.

Entrevista
Pablo Sillas

29

La evaluacin del desempeo en GIS considera el qu logro de la misma manera que

el cmo lo logro. Y precisamente el cmo
est soportado por las competencias y
comportamientos clave.
espera de toda la organizacin, el cual dar pie a
una mejor cultura y facilitar la ejecucin de nuestro proceso estratgico speed to market. El diseo
de nuestros procesos de gestin debe incluir esta
variable como mtrica crtica de xito.
Las competencias y comportamientos clave forman parte de una agenda holstica que
conecta la cultura deseada con los procesos de
gestin, y los procesos de gestin con el rol de
todo jefe inmediato.
La evaluacin del desempeo en GIS considera
el qu logro de la misma manera que el cmo
lo logro. Y precisamente el cmo esta soportado
por las competencias y comportamientos clave.

MENSAJES

Al disear todo proceso de gestin, es necesario

definir su impacto en los procesos de negocio y
en la estrategia. Contestando lo anterior, el paso
siguiente es tener claridad total de los mensajes
que estaremos mandando.
Los mensajes que moldean la cultura y los
comportamientos deseados provienen de muchas formas y fuentes. El proceso de evaluacin
del desempeo y las decisiones que emanan
de ste son dos de los vehculos ms poderosos
en la transmisin de mensajes. Qu mensaje
mandamos cuando Juan es promovido sobre
Mara? Qu mensaje enviamos cuando Enrique logra los resultados a costa de una competencia o comportamiento clave? Qu mensaje
transmitimos ante la ausencia de consecuencias
por cumplir o no cumplir con los procesos de
gestin en tiempo y forma?

El proceso de evaluacin de desempeo en

GIS est finamente conectado con los comportamientos y competencias clave del negocio y
en cada etapa del proceso tenemos check points
que nos ayudan a validar las mtricas deseadas
a travs de los mensajes que enviamos.
Nuestro proceso de evaluacin del desempeo est soportado en las 5 competencias y en los
3 comportamientos clave que definimos a nivel
GIS. El output de este proceso es el input de
nuestro proceso de Planeacin del Talento. Sin
este input, el Director de Negocio se presentara
a las discusiones de talento sin la tarea hecha. El
output del proceso de Planeacin del Talento es
el input para las conversaciones de coaching. De
igual forma, sin este input las conversaciones de
coahing pierden valor. El output de las conversaciones de coaching sirven de input para la definicin de planes de desarrollo de carrera.
Todo lo anterior es soportado con una estrategia de comunicacin que nos ayuda a moldear la
cultura deseada de la compaa, la cual est basada en los comportamientos y competencias clave.
En resumen, nuestro proceso de evaluacin
del desempeo es un proceso conectado a la
estrategia y a la cultura, que a su vez conecta a
todos los procesos de gestin del talento.
Lo importante no es el proceso de evaluacin del desempeo en s, sino los mensajes que
estamos enviando a travs del proceso para desarrollar las competencias y comportamientos
que buscamos.

Recursos Humanos es por

mucho el rea ms compleja
de toda organizacin por una
simple razn: ventas es de
los comerciales, finanzas de
los financieros, pero Recursos
Humanos es de todos; es como
creerse el Director Tcnico de
la Seleccin Mexicana, todo
mundo opina que hacer y cmo
hacerlo, pero cuando las cosas
no resultan, slo hay un responsable: Usted.

30

Entrevista

31

EVALUACIN
DEL DESEMPEO
BASADO EN
COMPETENCIAS
para el desarrollo del talento
LIC. MARA LUISA AGUILERA,
PEOLES
Peoles, fundado en 1887, es un grupo minero
con operaciones integradas para la fundicin y
afinacin de metales no ferrosos y la elaboracin de productos qumicos. En la actualidad es
el mayor productor mundial de plata afinada y
bismuto metlico, lder latinoamericano en la produccin de oro y plomo afinados, y se encuentra
entre los principales productores mundiales de
zinc afinado y sulfato de sodio.

32

Entrevista
Mara Luisa Aguilera

a misin de Peoles es agregar valor a los recursos naturales no renovables, en forma sustentable. Su visin es ser la empresa mexicana ms
reconocida a nivel mundial de su sector, por su
enfoque global, la calidad de sus procesos y la
excelencia de su gente. Los valores que rigen
a la empresa son Confianza, Responsabilidad,
Integridad y Lealtad (CRIL).

La Administracin por Competencias nos

permite ver de manera integral a la Organizacin y contribuir a travs de la Formacin al
logro de los objetivos estratgicos. Asimismo,
nos ayuda a identificar y potenciar el talento del
personal y, de acuerdo con sus intereses de carrera, elaborar un plan de desarrollo que contribuya a su crecimiento y realizacin individual.

Para lograr la Excelencia de su gente, Peoles cuenta con el Sistema de Desarrollo del
Talento (SDT), que busca seleccionar, capacitar,
desarrollar y retener al mejor recurso humano
dentro de un clima propicio de trabajo.

Dentro de este modelo de formacin, se

identificaron y definieron los conocimientos
y habilidades fundamentales necesarios para
todos, con grado de dominio requerido de
acuerdo con sus funciones. El conjunto de estos
conocimientos conforman las Competencias
Organizacionales, agrupadas en tres rubros:
Administrativas, Humanas y estructura de pensamiento y Tcnicas.

Existen dos mecanismos para decidir y definir la capacitacin:

1.
2.

Capacitacin con base en la evaluacin del

desempeo
Desarrollo con base en puestos clave, planes de sucesin y potencial

Capacitacin con base en la evaluacin del desempeo:

El SDT contempla el proceso de Evaluacin

del Desempeo basado en Competencias donde adems de revisar el cumplimiento de los
objetivos del ao se evalan las Competencias
Organizacionales mediante un comparativo
entre los comportamientos demostrados y los
esperados.
Una vez concluida la Evaluacin del Desempeo, se realiza un anlisis de los resultados y
se determinan las necesidades de capacitacin
por empleado y por Unidad de Negocio. De
acuerdo con las necesidades actuales y futuras
de la Organizacin, se elabora un Programa
Anual de Formacin.

Para cada funcin est definido el nivel de

dominio requerido en cada competencia, los
comportamientos y entregables esperados para
definir el grado de cumplimiento.

Desarrollo con base en puestos clave, planes de sucesin y potencial

Por otro lado, el SDT contempla el proceso de
Identificacin de Puestos Clave y la elaboracin
de Planes de Sucesin. Para esto, identificamos al personal con alto potencial a partir de
los resultados de la Evaluacin del Desempeo,
y se elabora un Plan especial de Desarrollo
especficamente para cada uno de ellos, tomando como base sus competencias, potencial e
intereses de carrera, con una ruta de la posible
trayectoria de su crecimiento, orientada a ocupar los puestos ms crticos (clave) de la Organizacin.

En Peoles, el activo ms importante que

tenemos es nuestra gente y estamos comprometidos en sobresalir por la calidad, preparacin y
desempeo de nuestro personal.

Para lograr la Excelencia de su gente,

Peoles cuenta con el Sistema de Desarrollo del
Talento (SDT), el cual busca seleccionar, capacitar,
desarrollar y retener al mejor recurso humano
dentro de un clima propicio de trabajo.

Entrevista
You face is a mess

33

34

35

EVALUACIN
HONESTA,
clara y consistente
POR

Lic. Martha Maeda Mtz.

Evaluar al personal en las organizaciones es de

alta prioridad en estos tiempos donde el nivel del
talento tiene que ser extraordinario. Por extraordinario debemos considerar que consistentemente nuestros ejecutivos y profesionistas entregan
resultados por encima de lo esperado.

36

Para obtener una auto evaluacin efectiva

es necesario la honestidad y capacidad
de auto anlisis para que usando las diferentes
herramientas se d un resultado autntico.

in embargo para conocer esto y como dueos

del Capital Humano debemos contar con las
herramientas necesarias para considerar el
desempeo desde dos puntos de vista:

Auto evaluacin del empleado

Evaluacin de los dems integrantes de la
organizacin
Jefe: reforzar los objetivos de la empresa,
demostrar los comportamientos de acuerdo
a los valores y desempeo.
Subordinado: desarrollar habilidades de liderazgo.
Colegas: complementar sus acciones de
liderazgo no slo en su equipo sino con los
dems grupos de la empresa.

Para obtener una auto evaluacin efectiva

es necesario la honestidad y capacidad de auto
anlisis para que usando las diferentes herramientas se d un resultado autntico. Sin embargo es muy importante irnos un punto ms
atrs, al establecimiento de objetivos, metas
de desarrollo personal y el cmo se vivirn los
valores en ese periodo de tiempo a evaluar que
normalmente es de un ao.
Las empresas ms efectivas para proporcionar este tipo de herramientas son las que
utilizan el Balanced Score Card, las que tienen

un Modelo de Liderazgo y las que tienen valores bien comunicados a todos los niveles de tal
manera que los comportamientos que se esperan de los ejecutivos se den a conocer de una
manera muy visible. Lo ideal es que se lleve
a cabo este tipo de auto evaluaciones cada
trimestre con el fin de que se haga un alto en el
camino para revisar los objetivos, el modelo de
liderazgo y cmo se estn viviendo los valores.
Este alto en el camino debe estar acompaado del jefe, que en este caso fungir como un
coach activo as como de un mentor asignado
por parte de la compaa.
Una vez terminada la auto evaluacin, la
segunda parte de la evaluacin es clave para
que el empleado conozca los puntos de vista del
desempeo por parte de su jefe, subordinados y
colegas. Para esto existen herramientas como
los formatos de Medicin del Desempeo, que
son SMART (especificos, medibles, accionables,
alcanzables y retadores) y en los que desde el
inicio de la gestin anual se incluyen los objetivos claros. Estas medidas de objetivos son tan
claras que incluso pueden ir en porcentaje de
avance y de cumplimiento de tal manera que
tanto el empleado como el jefe estn de acuerdo en el avance de los mismos.

37

Desde el punto de vista de liderazgo existen

herramientas de 180 para que los subordinados evalen a su lder de manera objetiva en
torno a las habilidades de administracin.
Esto va desde el establecimiento de objetivos por parte del lder hasta su desempeo
como un buen consejero para desarrollar a
sus empleados a un nivel diferente en la organizacin.
Otra evaluacin valiosa es la de 360, que
es la manera en que el empleado es evaluado
basado en el modelo de liderazgo de las organizaciones por sus jefes, colegas y subordinados.
Esta herramienta permite que el empleado tenga una visin ms amplia de s mismo para los
planes de accin de desarrollo.
Es importante saber que en este tipo de
herramientas los evaluadores son escogidos
entre el empleado y su jefe para as cerrar el
sesgo que pudiera existir. El seguimiento despus de que esto ocurre es vital para el xito
de llevar al talento al siguiente nivel, creando
esta informacin como documentos vivos. Si las
evaluaciones se quedan solamente en papel no
tienen ningn impacto posterior; estas acciones
quedan estriles y sin sentido.
Con respecto al desempeo de objetivos,
ste nos ayuda a que al final del ao se den
incrementos e incentivos econmicos por desempeo y no porque el empleado se lo merece
por la antigedad.

Se deben utilizar estas evaluaciones para

promociones futuras, creando as una buena
cantidad de sucesores listos. Esto nos da la
seguridad que el talento est siendo calibrado
de una manera consistente en la organizacin.
La calibracin es la manera en que se
hace la evaluacin consistente a travs de la
organizacin. Esto significa que despus de
que se lleva a cabo la auto evaluacin, la evaluacin del jefe, subordinados y colegas, se
debe reunir un comit de calibracin, es decir
que los empleados del mismo nivel de responsabilidad sean evaluados posteriormente en
relacin a otros.
Este proceso permite que los empleados
sean conocidos por otros lderes de la organizacin, que las evaluaciones sean ms justas y
que la retroalimentacin a los empleados sea
ms clara, ya que existen opiniones y otros puntos de vista.
La retroalimentacin es la parte clave para
este proceso, que ya comentamos es vital para
obtener los resultados de Talento que requieren
las organizaciones. Esta debe ser honesta,
clara, enfocada a los hechos. En caso de que el
empleado tenga evidentes reas de oportunidad se debe hacer un plan de mejora inmediata.
En mi opinin, la frase Lo que no se mide
no se mejora es clave para empleados y ejecutivos de alto nivel.

Evaluar al personal en las organizaciones es

de alta prioridad
en estos tiempos
donde el nivel del
talento tiene que
ser extraordinario.

38

Publireportaje

LEXIUM
A LA VANGUARDIA EN MEDICIN
DE CAPITAL HUMANO

En alianza con la prestigiada Universidad Regiomontana, Lexium dise

una asignatura especial para los alumnos
de la Maestra UR/ERIAC en Desarrollo de
Capital Humano con los siguientes objetivos: apuntalar la inteligencia emocional
de los alumnos, incrementar su potencial
de aprendizaje e instalar hbitos de xito
personal-profesional.

Innovacin es el factor clave

que caracteriza a LEXIUM por
su constante creacin y mejora
de sistemas de instalacin de
competencias en individuos,
grupos y organizaciones.

Lexium cuenta con evaluaciones para:

1.
2.

Identificar el potencial de aprendizaje Learning Power.

Establecer el grado de desarrollo de habilidades intelectuales, inteligencia emocional, y estilo-capacidad de aprendizaje, va su sistema de Miniassessment, basado en psicometra
y sensiblemente potenciado con una entrevista estructurada
por competencias.
Determinar el grado de dominio de competencias que sean
clave de xito en personas y organizaciones va simulaciones
y casos de negocio (Assessment Modular), en reas clave de xito,
a saber: Administracin, Liderazgo, Trabajo en grupo, InnovacinMejora y Comercializacin.

3.

Rebel Rebel
You face is a mess

39

En alianza con la empresa europea

Blue Thinking/Mediat Coaching,
referencia mundial en los procesos de
business coaching, ha desarrollado un
programa innovativo especial titulado:
Group Assessment Coaching (GAC),
cuyos objetivos son combinar en una
misma herramienta la medicin y el desarrollo de competencias de los equipos
de las organizaciones..

El foco de la actuacin de LEXIUM

siempre ha sido medir para mejorar:

1.
2.
3.
4.

El potencial intelectual para mejorar la toma de decisiones.

La inteligencia emocional para instalar el liderazgo.
El funcionamiento de los grupos para convertirlos en equipos
efectivos.
El desempeo final de la organizacin por la sinergia de los 3
anteriores.

Las soluciones Lexium son integrales, ya que todas las evaluaciones cuentan con programas de entrenamiento ya sea en modalidad presencial, a distancia (via internet) o mixtos segn convenga
a cada cliente.

Especialistas en educacin
por competencias.
Calzada del Valle # 400 Ote. Edificio Moll
del Valle L 127.
Col. Del Valle GarzaGarcia, N.L.
Telfono: 01 (81) 13 66 60 70
www. lexiumonline.com

40

Publireportaje

ASTI,

Captando al
mejor talento
En el ambiente competitivo de hoy en da, la mayor parte de las
compaas que quieren tener xito y lograr un crecimiento sostenido en sus operaciones, no pueden darse el lujo de hacer negocios
y operar como en el pasado o como siempre lo han hecho. Los desafos que enfrentarn todas las compaas en los prximos aos
sern aun mayores: la globalizacin, la tecnologa, las expectativas
de los mercados financieros, la relacin con los clientes, adecuaciones en las estructuras de organizacin, expectativas de los nuevos
empleados y distribucin de la fuerza laboral.

omo parte esencial

para enfrentar este
entorno es indispensable contar con el mejor
talento pero desafortunadamente, muchas empresas no han
invertido en actualizar sus procesos de seleccin y evaluacin
adecuadamente. Se sigue cayendo en el error comn de usar
las herramientas equivocadas o
usar las herramientas correctas
inapropiadamente. Comento esto
porque muchas de las herramientas que hoy en da se siguen
usando fueron diseadas a mediados del siglo pasado.

Hoy nuestra fuente de

candidatos proviene en cierta
medida de la generacin X y
en una gran medida de la generacin Y que ahora mismo
se encuentra en plena incorporacin al mercado laboral y
cuenta con caractersticas muy
propias a su generacin. Sus
habilidades distintivas y sus
expectativas son diferentes.
Los trabajadores ms jvenes:
Buscan tener, un trabajo
desafiante y significativo, y
ascender rpidamente.
Confan menos en las organizaciones, y no subordinan sus

intereses con respecto a su

permanencia en la empresa.
Estn ms preocupado por
el equilibrio trabajo / vida.
Tienden a minimizar la
aceptacin de la jerarqua
y enfoques tradicionales de
gestin.
Se preocupan ms por el
dinero.
Son multiculturales (internet).

Con todos estos cambios

generacionales yo me pregunto
Los sistema de seleccin de
las empresas estn preparados
para atraer y contratar al mejor
talento?

Advanced Selection and

Training International
(ASTI) y Select International nuestro socio-tecnlogo, ponemos al alcance
de las organizaciones
sistemas de evaluacin que
estn diseados especialmente para dar respuesta
a este tipo de exigencias
para fines de seleccin,
promocin o desarrollo.
Estos sistemas son construidos basados en varias
creencias fundamentales:
No hay un factor
nico que
CREENCIA pueda predecir
consistente1:
mente el mejor
desempeo en el
trabajo. Los puestos,
funciones y el trabajo son
complejos y multifacticos.
Se debe tomar en cuenta
esta multidimensin.
No existe un mtodo nico de
CREENCIA evaluacin aceptable que pueda
2:
medir todas las
competencias.
Algunos mtodos de
evaluacin son mejores para
medir ciertas competencias
que otros.
Las diferentes
empresas
CREENCIA requieren diferentes tipos
3:
de perfiles de
puestos. Las
compaas se diferencian, por su resolucin
de problemas, su trabajo en
equipo, el tipo de estilo de
liderazgo y sobre todo por el
medio ambiente de trabajo.
Estas diferencias deben ser
consideradas en el sistema
integral de evaluacin.

41

Al usar herramientas mltiples, no slo aumenta la fiabilidad o la coherencia de la evaluacin sino que tambin aumenta
su validez y su exactitud. Para
ello, nosotros utilizamos diferentes tipos de herramientas de
evaluacin que cumplen propsitos muy especficos y que estn
dirigidas a los diferentes niveles
organizacionales, as como, al
tipo de funcin a desempear.
Nuestros tests miden aquellos factores que nos permiten
eliminar a los candidatos de alto
riesgo en la primera etapa del
proceso de seleccin. Reducimos
as la rotacin de personal y los
costos de sustitucin. Adems,
se evala la compatibilidad entre
los intereses y expectativas que
tiene el candidato, en relacin
con lo que es ofrecido por el
puesto y el ambiente de trabajo.
Algunos de nuestros tests y
los factores de riesgo que miden:
SecureFit - Dirigido a
personal de manufactura u
operacin (tcnicos-operarios).
Factores de riesgo que mide:
seguridad, calidad, confiabilidad, Impulsividad, actitud ante
el riesgo, ausentismo, rotacin.

ServiceFit - Dirigido a
personal de servicio y ventas
(representantes, ejecutivos de
cuenta, personal de atencin
al cliente) Factores de riesgo
que mide: calidad, tolerancia
al estrs, productividad, ausentismo, rotacin; adems
de medir el potencial de servicio y potencial de ventas.
PrFit - Personal Profesionista (contribuidores
individuales, lderes, gerentes) Factores de que mide:
factor de trabajo que incluye la responsabilidad, adaptabilidad y manejo de resultados; factor Interpersonal
que incluye la colaboracin,
valorar la diversidad, enfoque al cliente y potencial de
liderazgo.
RoadWorthy - Dirigido a
transportistas para identificar
para si son aptos para manejar distancias largas/ms de
carretera, distancias cortas/
regionales o ruta/paradas
mltiples. Factores de riesgo
que mide: accidentes e infracciones, enojo y agresividad en
el camino, volatilidad e impulsividad, actitud desagradable
y rudeza, fiabilidad, ausentismo y retardos, y rotacin.

Nuestros assessment
estn dirigidos a medir competencias, soportados con
metodologas de evaluacin
que incluyen: auto-reportes de
personalidad, seleccin mltiple de habilidades cognitivas,
juicio situacional, simulaciones interactivas, y pueden
ser utilizados, para procesos
de seleccin, promocin o
desarrollo a diferentes niveles
organizacionales y tipos de
funciones, como:

SAM Select Assessment

for Manufacturing - Dirigido
a personal de manufactura
(tcnicos-operarios).
SALPSelect Assessment
for Leaders and Professionals Dirigido a Lderes y
Gerentes (profesionistas).
SalesPro - Personal de
Ventas (representantes de
ventas, ejecutivos de cuenta, etc.)
SalesPro Manager - Lderes de Ventas y Gerentes
de Ventas.
ASSESS Systems - Gerentes, Directores y Altos
Potenciales.

Algunas caractersticas de
nuestros instrumentos de
evaluacin:
1. Tiempo de contestacin
para test, va de 15 a 20
minutos mximo y nuestros
assessment va de 45 minutos a 2:00 horas.
2. La aplicacin de los tests
y los assessment es va
Online.
3. Para cada uno de los
instrumentos de evaluacin
se cuenta con estudios de
valides y confiabilidad, siendo
los que arrojan resultados
ms altos en el mercado, y
que nos permiten identificar
al mejor capital humano.
4. Los resultados de la evaluacin sern recibidos en
segundos, cuando el participante termin de contestar
su test o assessment.
5. Se cuenta con mltiples
reportes y cada uno cumple
una funcin determinada.
El enfoque Colaborativo de
ASTI y Select International
Trabajamos conjuntamente
con las organizaciones como
aliados incondicionales en la
integracin de todas las etapas
de sus procesos de seleccin y
evaluacin, permitiendo captar al
mejor talento humano, ejemplo de
ello; nuestro cliente Toyota Tijuana
recibi el Reconocimientos Oro
de JD Power 2008 por ser una de
las Mejores plantas y con la mejor
gente en Norte y Sudamrica.
Si desea leer el artculo
completo por favor visitar
nuestra pgina
www.a-sti.com

Ricardo Padilla Martnez

DIRECTOR
Advanced Selection and Training
International
Padre Mier Pte. #1557-2 Col.
Obispado Monterrey, N.L. C .P.
64060. Tel: 52+ (81) 8345-3432
// (81) 1642-2160
ricardo.padilla@a-sti.com

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Publireportaje

Gestin
del
desempeo
Tendencias y Mejores Prcticas;
la Perspectiva de Towers Watson
POR

Hctor Cobin y Cosme Furlong

La problemtica que enfrentan el da de hoy las organizaciones alrededor de la gestin del desempeo ha derivado
en la existencia de programas poco eficientes, desconectados de los objetivos estratgicos del negocio, y lo ms crtico, con falta de credibilidad de los empleados en el proceso.
En este artculo buscaremos mostrar las mejores prcticas
utilizadas en compaas de alto desempeo, compaas
cuyos resultados financieros se encuentran por arriba de la
media de su industria.

entro de las principales prioridades de las organizaciones

est la de retener talento; sin
embargo la efectividad de la
gestin del desempeo en cumplir con
esta expectativa ha mostrado un resultado modesto.
En Towers Watson hemos identificado las mejores prcticas que siguen las
compaas de alto desempeo as como
los componentes fundamentales de una
gestin exitosa del desempeo, incluyendo tanto la medicin del Qu (alcance
de resultados) como el Cmo se logran
esos resultados (crecimiento de las competencias).

Las mejores prcticas fueron analizadas en sus componentes de diseo,

proceso, alineacin con las estrategias del
negocio, la medicin/evaluacin y la liga
con la remuneracin.

Diseo

Los diseos ms exitosos han integrado a

los Gerentes de Lnea en el desarrollo del
diseo final ya sea a travs del equipo de
diseo o bien participando en grupos de
enfoque. As mismo han incorporado las
opiniones de los empleados y han integrado el proceso de planeacin del desempeo
en el ciclo operativo de la compaa.
Como resultado se puede destacar que

el 50% de las empresas analizadas utiliza

una escala de medicin de 5 niveles para
evaluar el desempeo, mientras que slo el
12% de las empresas utilizan una escala de
4 niveles; el resto de las empresas utilizan
escalas diferentes.
La mayora de las empresas (72%) describen el desempeo con base en categoras (no
satisfactorio, cumple, excede; etc.); as mismo
definen mtricas especficas con objetivos
cuantitativos.

Proceso

La clave para contar con un proceso efectivo es el dejar de pensar que la gestin del
desempeo es una carga necesaria, y por el
contrario visualizarla como un poderoso motivador del comportamiento.
Los ms importantes factores que las
compaas analizadas consideran en el proceso son:
El involucramiento y la participacin de
toda la organizacin
Apoyo Tecnolgico
Retroalimentacin continua

43

Alineacin con
las Estrategias
del Negocio

Las compaas de alto desempeo se aseguran que los

objetivos de desempeo estn
alineados con los objetivos
generales de la organizacin
enfocando dichos objetivos al
incremento en la rentabilidad,
reduccin de costos laborales,
reducir la rotacin, etc. Se
concentran en que la conexin
entre los objetivos incremente
el entendimiento por parte de
los empleados de los factores
que afectan los resultados de la
compaa.
Los objetivos son cascadeados desde la lo ms alto de la
organizacin, asegurando su
alineacin hasta los niveles ms
bajos de la compaa

La clave para contar con un

Medicin y Evaluacin
Los objetivos deben ser mapeados
proceso efectivo es el dejar
para lograr que todos los participantes de
un equipo/rea visualicen cmo pueden imde pensar que la gestin del
pactar los resultados globales del negocio.
desempeo es una carga necesaria, y por el contrario visualiEl proceso debe considerar la medicin
zarla como un poderoso moti- de la alineacin existente entre todos los
programas de mejora del desempeo;
vador del comportamiento.
adicionalmente las compaas definen

mtricas de desempeo especficas para

cada grupo de empleados y para cada
rea en particular. Mientras ms profundo
se haga este proceso, la mayora de los
empleados se medirn sobre resultados del
rea o individuales en lugar de objetivos
corporativos.

En su proceso, las empresas de alto

desempeo:
Utilizan la segmentacin para reforzar
la diferenciacin.
Diferencian a la fuerza laboral de acuerdo a su desempeo y su rol en la organizacin.
Aumentan la diferenciacin a travs de
la remuneracin para personal de alto
desempeo (ej. mayores incrementos
salariales, participacin en planes de
bonos, primeros elegibles para programas de desarrollo).
Adecuan los programas de remuneracin de acuerdo a cada unidad de negocio que sea crtica para lograr el xito.

44

Publireportaje

La segmentacin de las evaluaciones del desempeo han mostrado una clara tendencia hacia la revisin del desempeo en conjuntos y
una vez evaluados realizar un cruce y calibracin de las calificaciones con respecto a otras reas.

Vnculo con la
Remuneracin

Las mejores prcticas sealan que los programas de gestin del desempeo exitosos tienen
un vnculo fuerte con otros programas de Recursos Humanos.
Establecen una diferenciacin en la remuneracin como una tctica clave en la definicin de
la compensacin.
Consideran una diferenciacin muy significativa en la diferenciacin del sueldo para el
personal de alto potencial mientras que el 40%
de las empresas de alto desempeo tienen una
diferenciacin de 1.5 veces el sueldo promedio
del personal de alto desempeo. 23% de las empresas diferencian en 2 veces el sueldo.

En Resumen

Las empresas de alto desempeo establecen la

evaluacin del desempeo como un proceso crtico del negocio, le dan el nivel de credibilidad que
requiere y lo integran como parte de la operacin
regular de la compaa.
La atraccin, retencin y motivacin del mejor
talento es una prioridad, entienden quines son
los empleados de alto desempeo, qu los retiene y saben qu se requiere para comprometerlos
y mantenerlos motivados.
Entre otras, las tres iniciativas ms importantes para estas organizaciones para los siguientes
aos son:

Dar ms coaching a los supervisores y gerentes.

Contar con tecnologa de punta para apoyar
el proceso.
Promover el enfoque al desarrollo de carrera.
Otros:
Mejorando los procesos de comunicacin y educacin sobre el negocio.
Adicionando reas de competencias.
Calibrando los ratings entre departamentos/reas.
Otras iniciativas incluyen:
El programa de compensacin especfico para
las diferentes funciones/unidades de negocio.
El pago por desempeo en todos los niveles.
El rigor para alinear los objetivos individuales y la
estrategia de la organizacin.
Responsabilidad a los lderes para gestionar el
proceso.

Towers Watson
Towers Watson ha asistido a
diversas organizaciones de alto
desempeo en el diseo, proceso, comunicacin y educacin a
empleados. En una experiencia
reciente el programa logr impactar los ingresos de la organizacin
en 20% por arriba de la media de
la industria.
Los autores son directores en el rea
de gestin del talento y remuneracin
de Towers Watson Mxico, ambos
con experiencia muy amplia de mas
de 30 aos en temas de organizacin, desempeo, compensacin y
gestin de talento.

Nuevos Socios

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ER I AC

NUEVO INGRESO
Lic. Alejandra
Abrego Robles
Directora de Capital Humano
Vector Casa de Bolsa.

Lic. Salvador
Luna Gonzlez
Director de Recursos Humanos
GNC, General Nutrition Center.

REINGRESO
Ing. Pablo A .
Sillas Domnguez
Director Corporativo
de Recursos
Humanos GIS.

R E S E A S

El xito a
fuego lento
POR

Diana Crdenas

The tyranny
of the urgent
sties the
pursuit of
the important.
Dr. Eric
Haseltine

Cuntas veces posponemos cosas

verdaderamente importantes para sacar
pendientes del da a da? Desde las grandes organizaciones hasta los individuos en
su vida personal, pierden la oportunidad de
llevar a cabo grandes logros big bangs
como los llama el Dr. Eric Haseltine en su
libro Long Fuse, Big Bang por dar seguimiento a actividades menos trascendentes
desligadas de un objetivo final. Contestamos y leemos cientos de mails todos los
das, asistimos o planeamos juntas innecesarias, seguimos un rgimen alimenticio
basado en la comida rpida, usamos las
tarjetas de crdito sin medida, todo por
obtener resultados inmediatos que no son
necesariamente los ms convenientes.
Especialista en neurociencia aplicada a
los negocios y a las nuevas tecnologas, el
Dr. Haseltine nos explica desde un punto de
vista fisiolgico y antropolgico el por qu
la tendencia de nuestro cerebro de ganar
pequeas victorias diarias inmediatas en

vez de grandes victorias en el largo plazo. A

travs de ejemplos que van desde casos exitosos como Disney, Apple y Wal-Mart hasta
desastrosos como Lehman Brothers, el autor demuestra la importancia de encontrar
un equilibrio entre el satisfacer la necesidad
de logros a corto plazo de nuestro cerebro
y la necesidad de nutrir oportunidades que
nos lleven a grandes xitos en un horizonte
ms lejano. Una de las estrategias que el Dr.
Haseltine propone para lograr este balance,
es enfocarse en el cmo en vez del qu.
Las organizaciones que siguen este mtodo
de combustin lenta o long fuse, por as
llamarlo, tienen xito no porque cambian lo
que hacen en el da a da, sino porque cambian el cmo lo hacen. Para el Dr. Haseltine,
la clave reside en hacer ms digeribles los
los grandes objetivos a travs de pequeos
pasos. Como deca William Grith Wilson,
fundador del programa de Alcohlicos Annimos y a quien el autor cita en su libro, los
grandes triunfos se consiguen one day at
a time

Rebel Rebel
You face is a mess

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Rebel Rebel
You face is a mess