UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

-----===ooOoo===-----
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION,
ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT GESTION
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Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de

Maîtrise en Gestion

Option FINANCES – COMPTABILITE

DIAGNOSTIC FINANCIER D’UNE ENTREPRISE

CAS DU FOIBEN-TAOSARINTANIN’I MADAGASIKARA

Présenté par :
HARIMALALA RALAIMAMOA Henintsoa Sy Fitahiana

Encadreur pédagogique : M.ANDRIANTSEHENO Lodvig

Enseignant chercheur
Professeur à l’Université d’Antananarivo
Encadreur professionnel : M.RAVELONANTOANDRO Albert Clarel
Responsable de la Cellule Comptabilité FTM

Date de soutenance : 06 Avril 2009

 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION,
ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT GESTION
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Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de

Maîtrise en Gestion

Option FINANCES – COMPTABILITE

DIAGNOSTIC FINANCIER D’UNE ENTREPRISE

CAS DU FOIBEN-TAOSARINTANIN’I MADAGASIKARA

Présenté par :
HARIMALALA RALAIMAMOA Henintsoa Sy Fitahiana

Encadreur pédagogique : M.ANDRIANTSEHENO Lodvig

Enseignant chercheur
Professeur à l’Université d’Antananarivo
Encadreur professionnel : M.RAVELONANTOANDRO Albert Clarel
Responsable de la Cellule Comptabilité FTM

Date de soutenance : 06 Avril 2009

 A l’Eternel, Auteur du diagnostic des cœurs et des pensées,
(Psaumes 139)
A Celui qui nous a appris à diagnostiquer notre chemin et nos projets,
(Matthieu 11 : 29)
nous adressons notre profonde gratitude
et dédions spécialement ce mémoire.
 REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier :

Madame Rajaonah Hanitra, Présidente du Comité ad hoc de l’Université

d’Antananarivo ;

Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté
de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de Conférences, Chef de
Département Gestion ;

Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du Centre d’Etudes et de Recherches
en Gestion ;

Monsieur ANDRIANTSEHENO Lodvig, Enseignant chercheur, professeur à la
Faculté DEGS d’Antananarivo, notre Encadreur, pour nous avoir dirigée tout au
long de la réalisation de ce modeste mémoire ;

Monsieur RAMAROSON Henri Bien-Aimé, Administrateur- Délégué Sortant du
FTM pour nous avoir autorisée à effectuer un stage auprès de son Etablissement ;

Monsieur ANDRIAMIHAMINA Rija, Administrateur- Délégué Entrant du FTM pour
avoir accepté la poursuite de notre stage ;

Monsieur RAVELONANTOANDRO Albert Clarel, Responsable de la Cellule
Comptabilité auprès du FTM, notre Encadreur professionnel, pour nous avoir
épaulée durant trois longs mois de stage, son assistance, sa disponibilité et son
abnégation nous ont été d’une aide précieuse à la réalisation de ce mémoire ;

Toute l’Equipe de la Cellule Comptabilité ainsi que tout le Personnel du FTM, qui
nous ont accueillie à bras ouverts durant notre stage et nous ont considérée
comme une des leurs ;

Tous les Professeurs permanents et vacataires de la faculté qui, par leurs efforts,
ont su transmettre leurs connaissances et expériences pour la formation
gestionnaire durant notre parcours universitaire ainsi que tout le personnel
administratif du Département Gestion pour leur aide ;

Toute notre famille pour ses encouragements et ses prières qui nous ont soutenue
durant nos études ;

Tous nos collègues et amis ainsi que tous ceux qui, de près ou de loin, ont
contribué à la réalisation de ce travail.
 SOMMAIRE

LISTES DES ABREVIATIONS, TABLEAUX ET ANNEXES

INTRODUCTION
PARTIE I: CADRAGE DU DIAGNOSTIC FINANCIER

Chapitre1: CADRAGE PHYSIQUE GENERAL DU DIAGNOSTIC FINANCIER

Section 1 : Identité et Historique
Section 2 : Missions, Objectifs et Activités
Section 3 : Structure Organisationnelle
Chapitre 2. LE CHARGE DE MISSION FINANCES COMPTABILITE (CMFC)
Section 1 : Attributions générales du CMFC
Section 2 : Attribution particulière de la Cellule Comptabilité : établissement des états financiers
Section 3 : Environnement du CMFC
Chapitre 3 : CADRAGE THEORIQUE DE REFERENCE
Section 1 : Les outils du diagnostic financier
Section 2 : Les techniques de l’analyse financière

PARTIE II:LE DIAGNOSTIC FINANCIER : SYMPTÔMES ET IDENTIFICATION

DES PROBLEMES

Chapitre 1 : ETUDE DE FIABILITE DES DONNEES COMPTABLES ET FINANCIERES

Section 1 : Erreurs d’imputation et de saisie
Section 2 : Problèmes d’évaluation
Section 3 : Défaillance du contrôle
Section 4 : Existence d’un contrôle immanent aux tâches
Chapitre 2 : ETUDE DU PATRIMOINE ET DE LA STRUCTURE FINANCIERE
Section1 : Analyse de la politique d’investissement
Section 2 : Vulnérabilité de la structure financière
Section 3 : Baisse alarmante de la liquidité
Chapitre 3 : JUGEMENT DE LA GESTION
Section 1 : Faible réalisation en chiffre d’affaires
Section 2 : Performance et rendements moyens
Section 3 : Répartition des revenus
Section 4 : Lente évolution de l’équilibre financier
Chapitre 4 : ETUDE DE LA RENTABILITE ET ANALYSE BUDGETAIRE
Section 1 : Analyse de la rentabilité
Section 2 : Analyse budgétaire

PARTIE III: PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

Chapitre 1 : SOLUTIONS PROPOSEES

Section 1 : Première alternative: la privatisation
Section 2 : Deuxième alternative : Stratégie de partenariat
Section 3 : Troisième alternative : Redressement financier par subvention
Chapitre 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION RETENUE
Section 1 : Ventilation rationnelle du financement
Section 2 : Amélioration des techniques de gestion
Chapitre 3 : RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Résultats d’ordre social
Section 2 : Résultats d’ordre économique
Section 3 : Résultats d’ordre financier
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
 LISTE DES ABREVIATIONS

AC : Actifs circulants
AD : Administrateur- Délégué
AI : Actif immobilisé
AT : Actif total
BFR : Besoin en fonds de roulement
BFRE : Besoin en fonds de roulement d’exploitation
BPJ : Bordereau de pièces justificatives
CA : Chiffre d’affaires
CAF : Capacité d’autofinancement
Cell Cpt : Cellule Comptabilité
Cell Recouv : Cellule Recouvrement
Cell Trés : Cellule Trésorerie
CF : Charges financières
CMAP : Chargé de mission administratif et approvisionnement
CMCO : Chargé de mission Commercial
CMFC : Chargé de mission Finances Comptabilité
DCT : Dettes à court terme
DDP/MFB : Direction des Dettes Publiques/ Ministère des Finances et du Budget
DE : Dettes d’exploitation
DLMT : Dettes à long et moyen termes
DED : Demande d’engagement de dépenses
EBE : Excédent brut d’exploitation
EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
ES : Emplois stables
FTM : Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara
FRNG : Fonds de roulement net global
FVB : Fangatahana vatsim-bola
Pm : Point mort
PT : Passif total
RD : Ressources durables
RFR : Ressources en fonds de roulement
SGR : Système de géo référence
SR : Seuil de rentabilité
T : Trésorerie
TA : Trésorerie active
TP : Trésorerie passive
TVA : Taxe sur la valeur ajoutée
VA : Valeur ajoutée
 LISTE DES TABLEAUX
PAGE
Tableau 1 : Fiche technique du FTM 5
Tableau 2 : Situation des ordinateurs de la Cellule Comptabilité 42
Tableau 3 : Synthèse des soldes significatifs du bilan fonctionnel 49
Tableau 4 : Ratios de structure 51
Tableau 5 : Ratios d’autonomie financière 52
Tableau 6 : Structure des charges par rapport aux ventes 74
Tableau 7 : Comparaison entre prévisions et réalisations des charges 77
Tableau 8 : Comparaison entre prévisions et réalisations des produits 79
Tableau 9 : Modalités générales du plan de financement du FTM 90
Tableau 10 : Devis approximatif du plan de financement 94
Tableau 11 : Simulation : augmentation de la valeur ajoutée 99
Tableau 12 : Simulation : amélioration de la rentabilité 99

LISTE DES ORGANIGRAMMES

Organigramme 1 : Organigramme du FTM 9
Organigramme 2 : Organigramme de l’AD 10
Organigramme 3 : Organigramme du CMFC 16

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Cycle d’exploitation 29
Figure 2 : Embarras de trésorerie lorsque les pertes rongent les fonds propres 58
Figure 3 : Embarras de trésorerie lorsque la baisse de l’activité est suivie de pertes 58
Figure 4 : Autorité nationale du SGR 85

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Structure de l’actif du bilan 50
Graphique 2 : Structure du passif du bilan 50
Graphique 3 : Evolution du chiffre d’affaires 60

LISTE DES DIAGRAMMES

Diagramme 1 : Diagramme du circuit des documents : opération Ventes 20
 LISTE DES ANNEXES
PAGE
Annexe I : Pièces comptables de base iv
Annexe II : Structure du bilan fonctionnel et du bilan financier ix
Annexe III Etats financiers xi
Annexe IV : Calendrier du financement du FTM xvi
Annexe V : Modèle de fiche client xvii
 -1-

INTRODUCTION

L’entreprise est à la fois l’une des premières entités économiques de la nation (elle détient
un capital) et un centre de décision autonome (elle est composée d’hommes). Outre la
finalité globale de l’entreprise qui est de rentabiliser ses investissements, chaque
personne engagée dans l’activité de l’entreprise a ses objectifs particuliers : la recherche
du revenu pour le salarié ou pour l’actionnaire, l’accumulation du capital ou l’exercice du
pouvoir pour le dirigeant.
La réalisation de ces objectifs dépend du surplus financier dégagé à l’issue de la période
considérée (généralement l’exercice comptable) et de son affectation, autrement dit, du
niveau de rentabilité des actifs, d’une part, et des modalités de financement, d’autre part.
La politique financière de l’entreprise, la place donnée à la fonction financière au sein de
celle-ci ou encore l’analyse financière menée par les responsables contribuent toutes à
l’atteinte de ces objectifs individuels et sociaux.
La gestion financière a ainsi un rôle déterminant dans la vie de l’entreprise, c’est-à-dire,
dans la naissance, la croissance, l’autonomie et la survie de celle-ci. Certes, l’entreprise
n’a pas que des objectifs financiers et doit à la fois tenir compte des rationalités
organisationnelle, commerciale et politique, mais il apparaît souvent que les critères
financiers gouvernent les choix principaux de la vie en entreprise.
Tout au long de la vie sociale, la majorité des entités à caractère industriel ou commercial
sont confrontées à des problèmes financiers. Ces problèmes peuvent consister en
problèmes de placement mais aussi en problèmes de financement.
Le problème de financement a été pendant longtemps l’objet principal de la gestion
financière et demeure fondamental dans la mesure où, d’une part, il peut conduire
l’entreprise vers la crise financière voire vers la dissolution et, d’autre part, les exigences
d’équilibre financier et de rentabilité restent à remplir.
Compte tenu de toutes ces réalités connues de l’entreprise, nous avons jugé intéressant
de déterminer le degré de difficulté d’une entreprise à satisfaire ces exigences
fondamentales de la gestion financière lorsqu’elle est en pleine phase de crise financière.
La situation financière actuelle du Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara semble répondre
ainsi à l’objectif de cette étude. En effet, cet Etablissement Public à caractère Industriel et
Commercial (EPIC) d’une envergure nationale est connu dans le secteur Système de géo
référence depuis plus de trente ans. Pourtant, ces années d’existence et d’activité
n’étaient jamais sans problème de financement et ont mené l’établissement au summum
de la crise financière en 2007.
 -2-

Cependant, le présent mémoire ne saurait prétendre traiter de tous les aspects de la

gestion financière du FTM ; aussi se limitera-t-il à étudier ses conditions d’équilibre
financier et à apprécier sa rentabilité. Cette étude consiste ainsi en une analyse
approfondie des documents financiers de synthèse, d’où, le thème choisi est « Diagnostic
Financier d’une entreprise, cas du Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara».
Le diagnostic financier est une phase de synthèse de l’analyse financière. Il se conduit à
partir des «chiffres» et met en jeu des «techniques». Cependant, puisque les chiffres ne
parlent pas d’eux mêmes, il convient de les interpréter. Ce procédé aboutit certainement à
un résultat relatif. Force est alors d’admettre que le diagnostic, objet du présent mémoire,
n’est pas aussi irréprochable que n’importe quelle mesure scientifique.
Etant donné le caractère personnel de cette analyse, les questions que l’on devrait se
poser sont les suivantes: compte tenu des informations auxquelles nous avions accès
durant les trois mois de stage d’imprégnation auprès du FTM, avec quelle approche
l’évaluation doit-elle être menée? Quels sont les symptômes et aspects des difficultés de
l’établissement à observer les exigences d’une gestion financière saine ? Ces difficultés
proviennent-elles des relations de l’entreprise avec son environnement ? De son
fonctionnement interne ? De la politique générale adoptée ? Plus précisément, s’agirait-il
uniquement d’un problème de financement ou toucherait-il également les techniques de
gestion appliquées au sein de l’entreprise ?
Face à cette problématique, nous avons émis les objectifs suivants: contribuer à
l’évaluation globale du FTM, à la gestion de la crise financière de l’établissement, apporter
quelques solutions pour la formulation de la politique sectorielle Système de géo
référence à Madagascar.
Dans le cadre de nos travaux de recherche, nous avons effectué en premier lieu une
étude documentaire se rapportant au thème; puis nous avons adopté les méthodes des
questionnaires, de l’observation participative et directe, de l’entretien et de l’exploitation
des documents pour mener une analyse concrète et approfondie du sujet.
Dans le but de suivre l’esprit et la logique des objectifs de ce mémoire, il sera subdivisé
en trois parties: le cadrage général de l’étude fera l’objet de la première partie tandis que
la seconde partie traitera du diagnostic proprement dit. La dernière partie, quant à elle,
nous ouvre sur des propositions de solutions.
 -3-

PARTIE I

CADRAGE DU DIAGNOSTIC

FINANCIER
 -4-

Quel que soit le résultat obtenu de cette étude financière appliquée au FTM, son
intelligibilité dépend de la connaissance globale de l’entreprise et de la méthodologie
suivie. Ainsi, bien qu’étant un diagnostic partiel, le diagnostic financier requiert un cadrage
général de son objet. Cette première partie délimite le cadre physique du diagnostic
financier (Chapitre1 et chapitre 2) et définit le cadre théorique de référence (Chapitre 2).

Chapitre1: CADRAGE PHYSIQUE GENERAL DU DIAGNOSTIC FINANCIER

Ce chapitre présente d’une manière générale l’EPIC FTM. Aussi, les sections suivantes
consisteront-elles à résumer l’identité, l’historique, les missions, les objectifs, les activités
et la structure organisationnelle de cet établissement.

Section 1 : Identité et Historique

1.1. Identité

L’Institut Géographique et Hydrographique National dénommé Foiben-Taosarintanin’i

Madagasikara (FTM) est un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
(EPIC) créé suivant le décret n° 74/001 du 04 Janvi er 1974 portant création du FTM. Le
FTM est l’établissement le plus ancien qui s’est engagé dans le secteur Système de géo
référence.

Les principales activités du FTM sont les travaux de cartographie et d’imprimerie. En effet,
il a repris les activités de l’ex-annexe IGN ou Institut géographique National. Le FTM a
pour objet la mise en œuvre de la politique nationale en matière d’information
géographique de base.

Le capital social est constitué par les fonds de dotations de l’Etat Malagasy suite au
rachat du patrimoine de l’ex-annexe IGN- France, se répartissant en:

Biens reçus en toute propriété 23.166.376,00Ariary

Biens affectés (terrains, constructions) 38.320.043,60Ariary
-------------------------
61.486.419,60Ariary
 -5-

Ci après la fiche technique de cet établissement :

Tableau 1 : Fiche technique du FTM

Dénomination sociale Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara
Forme juridique Etablissement Public à caractère Industriel
et Commercial
Secteur d’activité Système de géo référence
Activité Travaux de cartographie et d’imprimerie
Siège social Ambanidia, Rue Dama Ntsoha
Razafitsalama Jean Baptiste, Antananarivo
101 BP323
Capital social 307 437 098 Fmg (61 486 419.60 Ar)
Téléphone (261) (20) 22 229 35
Fax 22 252 64
Site web www.ftm.mg
Courriel électronique ftm@moov.mg
NIF 061516
Statistique 052159
Source : FTM 2008

Le FTM a été régi par le décret n° 90/653 du 19 déc embre 1990 portant réorganisation du
FTM, par le décret n° 2007/1026 du 24 Novembre 2007 qui abroge certaines dispositions
du Décret n°90/653 et, dernièrement, le Décret n° 2 008/1243 du 19 Décembre 2008
portant nomination de l’Administrateur- Délégué du FTM a abrogé le décret n° 2007/1028
du 24 Novembre 2007 portant nomination de l’ancien Administrateur- Délégué.
Le FTM est placé sous la tutelle technique du Ministère de la Réforme Foncière, des
Domaines et de l’Aménagement du Territoire et sous la tutelle financière du Ministère des
Finances et du Budget. Il est doté de la personnalité morale, de l’autonomie administrative
et financière et jouit de l’indépendance technique quant à l’exécution de sa mission. Aux
termes du Décret n°90/653 du 19 Décembre 1990 porta nt réorganisation du FTM, sa
gestion est soumise aux règles de la comptabilité commerciale.
Avant de retracer l’historique du FTM, objet du paragraphe suivant, il est fondamental de
préciser que toutes les structures, aussi bien financière qu’organisationnelle, politique et
sociale ont été établies dans le contexte de la crise financière que traverse le FTM
actuellement. Elles sont également les conséquences du problème sectoriel auquel est
confronté le système d’information géographique de base, actuellement appelé Système
de géo référence à Madagascar.
 -6-

1.2. Historique

Rappelons que le FTM a été créé en 1974 sous le statut d’EPIC. Mais la fondation de cet
Etablissement remonte à l’époque des colons en 1886 où il a été connu sous le nom de
«Service Militaire Géographique». Devenu «Bureau Topographique de l’Etat Major
(BTEM)» en 1896, puis «Service Géographique de Madagascar (SGM) » en 1907, il
éditait différents types de cartes de Madagascar afin de permettre aux militaires français
de mieux contrôler leurs missions à travers le territoire national. En 1946, il est devenu
annexe de l’Institut Géographique National (IGN) français et était financé par l’Etat
français. Vers 1973, lorsque l’accord de coopération entre le gouvernement malgache et
l’Etat français était rompu, la partie investissement du budget du FTM n’était plus assurée
par l’Etat français ; le financement de l’établissement était désormais entièrement placé
sous la responsabilité de l’Etat malgache. Le financement national prévu pour le
fonctionnement diminuait progressivement jusqu’à devenir nul en 1994.
Parallèlement, le Conseil National des Travaux de la Carte (CNTC), créé en 1962, avait
cessé ses activités. En 1990, le FTM fut doté d’un nouveau statut suivant le décret n°
90/653 du 19 décembre 1990 et est devenu « Institut Géographique et Hydrographique
National ».
Par ailleurs, en 1996, la loi sur la privatisation a complètement bouleversé le marché du
FTM. En effet, non seulement aucune mesure s’y rapportant n’a été prise au niveau du
FTM, mais de nombreuses sociétés privées du même secteur d’activité se sont
implantées et se sont multipliées. Aussi, la part de marché du FTM est-elle actuellement
faible; le problème du secteur a entraîné, entre autres, celui de l’établissement.

Section 2 : Missions, Objectifs et Activités

2.1. Missions

Le FTM a pour mission de mettre en œuvre la politique nationale en matière d’information

géographique de base. Il est ainsi chargé d’exécuter les travaux nécessaires à
l’implantation, à l’amélioration et à l’entretien d’un réseau géodésique, d’un réseau de
nivellement, de la couverture hydrographique et de la couverture photographique
aérienne. Il doit établir et tenir à jour des cartes topographiques de base, des cartes
marines et des cartes dérivées concernant le territoire national. Il est également tenu
d’accomplir des travaux à caractère cartographique d’exploitation photogrammétrique et
thématique, de photographies aériennes, d’images de télédétection, de levées
topographiques, hydrographiques et océanographiques ; des travaux relatifs à la
numérisation et à l’analyse des données géographiques, à l’élaboration de cartes
 -7-

thématiques ou à la production d’informations géographiques spécifiques concernant le

territoire national.
De plus, le FTM doit établir, publier, diffuser sous forme graphique, photographique,
numérique ou littérale les documents correspondant à ses activités ; il doit effectuer des
recherches d’intérêt général dans des domaines scientifiques et techniques liés à ces
mêmes activités. Enfin, il est chargé de contribuer à la valorisation et à l’exploitation des
résultats de ces activités. Toute autre activité relative à l’information géographique de
base est, d’une manière générale, à accomplir par le FTM.
Ces missions attribuées au FTM concourent à la réalisation de ses objectifs. Toutefois,
force est de constater que les moyens à sa disposition sont extrêmement limités.

2.2. Objectifs

Le principal objectif du FTM est de promouvoir le secteur Système de géo référence à

Madagascar. Il s’efforce de mettre en œuvre sa capacité professionnelle et son savoir-
faire en information géographique afin de faire face à la loi du marché. Commercialiser
des produits de qualité à des prix compétitifs et de manière efficace concourt à l’atteinte
de cet objectif. Ainsi, à court terme, il doit, d’une part, gérer la crise financière à laquelle il
fait face actuellement, c’est-à-dire, trouver du financement pour l’acquittement de ses
dettes auprès des fournisseurs, pour l’allocation des charges du personnel et sociales ;
d’autre part, formuler la politique de réforme sectorielle du Système de géo référence à
Madagascar.

2.3. Activités et produits

L’une des particularités du FTM est qu’il s’adresse à des clients restreints puisqu’il produit
et commercialise des produits spécifiques tels que les cartes topographiques, les cartes
touristiques, les cartes routières, les cartes scolaires. Le FTM produit également les plans
des villes, les cartes thématiques, les photos aériennes et marines de Madagascar. La
réalisation de ces différentes gammes de produits fait recours à plusieurs techniques
comme la géodésie, la prise de vue aérienne, la photogrammétrie, la télédétection et
l’ortho photographie.
Les activités du FTM ne se limitent cependant pas au domaine géographique de base. En
effet, les travaux d’imprimerie sont devenus des compléments d’activité et participent de
ce fait à la constitution du chiffre d’affaires de l’Etablissement. Le département Imprimerie,
créé en 1983, exécute tous les travaux d’édition à grand tirage comme les livres, les
brochures, les faire-part, les carnets d’adresses…
 -8-

Section 3 : Structure Organisationnelle

L’étude de l’organisation des moyens humains de l’Etablissement permet un cadrage

physique plus précis du diagnostic financier.
Le statut d’EPIC du FTM implique l’adoption d’une structure hiérarchico fonctionnelle
(Staff and Line).

3.1. Organigramme

Le FTM emploie actuellement environ 174 employés dont 28 cadres supérieurs (ayant le
diplôme de Licence ou plus), 92 cadres moyens (niveau BTS), 54 exécutants (niveau
BEPC et moins).

Ci- après l’organigramme du FTM :

 -9-

tttttt
ADMINISTRATEUR-DELEGUE

Cellule Patrimoine géographique Assistante de l’AD

Mission Contrôle de gestion et Suivi Evaluation

Mission Relations Institutionnelles, Recouvrement
et Négociation
Mission Finances Comptabilité
Mission Ressources Humaines et Plan Social

Mission Marketing

COORDINATEUR GENERAL D’EXPLOITATION COORDINATEUR GENERAL DE LA REFORME SECTORIELLE

Mission Informatique, Prestations

aux services, appui aux projets Mission Reforme Sectorielle
Mission Cartographie, Télédétection,
Information géographique
Mission Hydrographie
Mission Administratif et et Toponymie
Approvisionnement
Mission Levées photogrammétriques

Mission Commercial
Organigramme1 : Structure du FTM
Mission Levées géodésiques et topographiques
Mission Edition et Impression
 - 10 -

ADMINISTRATEUR-DELEGUE

Cellule Patrimoine géographique Assistante de l’AD

Mission Contrôle de gestion et Suivi Evaluation

Mission Relations Institutionnelles,
Recouvrement et Négociation

Cellule Contrôle de gestion Cellule Contrôle Interne et

Analytique
Cellule Communication Cellule Recouvrement et Contentieux

Mission Finances Comptabilité

Cellule Finances Cellule Trésorerie

Mission Ressources Humaines et Plan Social
Cellule Comptabilité

Mission Marketing
Cellule Gestion de Ressources Humaines Cellule Plan Social

Organigramme 2 : Structure de l’AD

Cellule Marketing Cellule Recherche Développement
 - 11 -

3.2. Attributions

Les attributions relatives aux diverses fonctions présentées dans l’organigramme sont les
suivantes :

3.2.1. L’Administrateur Délégué (AD)

En vertu du Décret n° 2008/1243 du 19 Décembre 2008 abrogeant le décret n° 2007/1028

du 24 Novembre 2007, et portant nomination de l’Administrateur Délégué du FTM, celui-ci
est chargé de l’administration, de la direction et de la gestion du FTM. Il dispose, sans
aucune restriction, de tous les pouvoirs dévolus aux organes stipulés par les articles 5, 6,
7, 8, 9 et 10 du décret n°90/653 du 19 Décembre 199 0 portant réorganisation du FTM.
L’Administrateur Délégué a pour mission de réaliser la réforme institutionnelle engagée
dans le domaine Système de géo référence. Il est placé au rang de Secrétaire Général du
ministère de tutelle et doit remettre à celui-ci des rapports périodiques sur la situation du
FTM.

3.2.2. Le Coordinateur Général d’Exploitation (CGE)

Le rôle du Coordinateur Général d’Exploitation est d’organiser et de gérer les activités

quotidiennes du FTM pour affronter toute forme de crise au sein de l’Etablissement et
ainsi permettre la continuité de l’exploitation. En effet, le FTM doit faire face à ses
obligations : payer les charges du personnel, les charges sociales et les dettes auprès
des fournisseurs. Sept Chargés de mission sont placés sous le contrôle du CGE pour
l’exécution de ses attributions.

3.2.3. Le Coordinateur Général de la Réforme Sectorielle (CGRS)

Dans le cadre des objectifs du FTM, la Coordination Générale de la Réforme Sectorielle a

été créée dans l’unique but d’étudier et d’élaborer une politique sectorielle et définir de
nouvelles orientations en matière de géo référence.

3.2.4. Les Chargés de missions

L’Organigramme du FTM comporte quatorze Chargés de mission dont il serait nécessaire

de présenter succinctement les attributions respectives.
 - 12 -

 Chargé de Mission Relations Institutionnelles, Recouvrements et Négociations

(CMRN)

Le CMRN est chargé d’établir la synthèse de toutes les situations des factures à crédit
impayées. Il est également tenu de l’intervention nécessaire au recouvrement. Il est
composé de la Cellule Communication et de la Cellule Recouvrement et Contentieux.

 Chargé de Mission Contrôle de gestion et Suivi Evaluation (CMSE)

Les attributions du CMSE consistent à superviser la comptabilité analytique, à établir des

manuels de procédure spécifiques à toutes les tâches et à effectuer l’inspection du travail.
Il doit trouver des solutions visant à optimiser les résultats du FTM. Il est composé de la
Cellule Contrôle de gestion, de la Cellule Contrôle interne et analytique.

 Chargé de Mission Ressources Humaines et Plan Social (CMRH)

Il s’occupe de l’embauche, du recrutement, de la gestion et de l’administration du

personnel. Il élabore la politique sociale de l’Etablissement et assure sa mise en
application.
Le CMRH met au point le tableau de bord du personnel, supervise l’établissement de la
paie et veille à ce que la législation sociale, les règlements général et intérieur soient
respectés.
La Cellule Gestion des Ressources Humaines et la Cellule Plan Social font partie du
CMRH.

 Chargé de Mission Finances Comptabilité (CMFC)

Le CMFC est responsable de la gestion financière et comptable du FTM. Il contribue à la

planification des ressources en vue de rentabiliser les investissements. Le CMFC
regroupe la Cellule Finances, la Cellule Trésorerie et la Cellule Comptabilité.
C’est particulièrement au niveau du CMFC que les informations utiles au diagnostic
financier ont été collectées, de sorte que son organisation et ses tâches spécifiques et
détaillées feront l’objet d’une section à part entière.
 - 13 -

 Chargé de Mission Marketing (CMMK)

Le CMMK s’occupe de l’étude de l’amélioration des produits finis et assure la réalisation

des objectifs de vente. Il est aussi responsable du suivi des calendriers. Il est composé de
la Cellule Marketing et de la Cellule Recherche et Développement.

 Chargé de Mission Administratif et Approvisionnement (CMAP)

Le CMAP se charge de l’appui aux activités de production concernant

l’approvisionnement et la logistique. Il sert de liaison entre le personnel du FTM et le
fournisseur. Il regroupe la Cellule Approvisionnement et la Cellule Administratif et
logistique.

 Chargé de Mission Commercial (CMCO)

Le CMCO assure la vente des produits et le suivi des commandes. Il vérifie et approuve
les commandes et informe la section Fabrication pour l’exécution de celles-ci. Par ailleurs,
la CMCO se charge de la conception des produits finis et des prestations de service et
établit les bons de commande et bons de livraison. Il est divisé en Cellule Commerce,
Vente et diffusion, d’une part, et de la cellule Archivage géographique et Bibliothèque,
d’autre part.

 Chargé de Mission Informatique, Prestations de service et Appui aux projets

(CMPS)

Le CMPS est chargé de la formation en technologie du SIG, base de données et

traitement d’image, de la maintenance informatique et de l’appui aux prestations de
service et montage de projet. Deux Cellules composent le CMPS : la Cellule Maintenance
et Appui Informatique et la Cellule Appui aux Prestations de Service.

 Chargé de Mission Levées Géodésiques et Topographiques (CMGT)

Le CMGT exerce tous les travaux topographiques, de nivellement, de la préparation et

des levées géodésiques. Il est responsable de la prise de vue aérienne.
Le CMGT comporte deux Cellules composées d’un personnel ingénieur : la Cellule
Géodésie et la Cellule Topographie et foncier.
 - 14 -

 Chargé de Mission Levées Photogrammétriques (CMLP)

Les attributions du CMLP sont d’ordre purement technique et consistent à décrire les
altitudes d’une surface topographique, à établir des levées photogrammétriques à partir
d’appareils de restitution qui seront ensuite transformées sous formes graphique et
numérique. Ces activités concernent la photogrammétrie et l’ortho photographie.

 Chargé de Mission Bases de Données et Information Géographique (CMIG)

Le CMIG fournit la base de données géographiques, traite les images satellitaires,

garantit le traitement des images pour produire des cartes.
Il regroupe la Cellule SIG et Télédétection, la Cellule Base de Données Géographiques, la
Cellule Cartographie numérique et analogique.

 Chargé de Mission Editions et Impressions (CMED)

Il assure la finition de tous les travaux d’imprimerie et effectue le flashage des images
traitées en vue de leur impression. Il regroupe la Cellule PAO et la Cellule Imprimerie.

 Chargé de Mission Réforme Sectorielle (CMRS)

Il est chargé d’étudier et d’élaborer une politique de réforme sectorielle comportant les
nouvelles orientations pour le système de géo référence.

 Chargé de Mission Hydrographie et Toponymie (CMHT)

Deux Cellules composent le CMHT : la Cellule responsable de l’hydrographie et

océanographie et la Cellule responsable de la toponymie.
 - 15 -

Pour conclure ce chapitre, il est à souligner que le présent diagnostic ne pourrait

s’effectuer sans être préalablement placé dans un contexte physique général bien défini.
D’abord, la détermination des missions, activités et produits du FTM nous a permis
d’appréhender le rouage du secteur Système de géo référence à Madagascar.
Ensuite, à travers son identité et son historique, nous avons pu mesurer l’impact du statut
juridique d’EPIC sur la gestion financière du FTM puisque dès sa création, il dépendait
des subventions octroyées par l’Etat.
Enfin, l’étude de la mise en œuvre des moyens humains ainsi que de leurs attributions
respectives nous a permis d’apprécier l’effort mais aussi la difficulté d’une entreprise en
situation de crise financière à s’organiser en vue d’atteindre ses objectifs.
Cependant, pour mieux appréhender le diagnostic financier et pour bien analyser les
documents financiers et comptables du FTM, il faudrait étudier en particulier les organes
qui les produisent.
 - 16 -

Chapitre 2. LE CHARGE DE MISSION FINANCES COMPTABILITE (CMFC)

Rappelons que le CMFC est chargé d’effectuer toutes les opérations relatives à la gestion
financière du FTM. Il gère et coordonne les mouvements des fonds et contrôle les
opérations comptables de l’Etablissement.
Le CMFC est rattaché directement à la direction de l’Administrateur Délégué pour diriger
les trois Cellules qui le composent.
Son organigramme se présente comme suit :

Organigramme 3 : Chargé de Mission Finances Comptabilité

Chargé de Mission Finances Comptabilité

Cellule Finances Cellule Comptabilité Cellule Trésorerie

Section 1 : Attributions générales du CMFC

1.1. La Cellule Finances

La Cellule Finances se charge de la comptabilisation des immobilisations et des stocks au

sein du FTM dans un logiciel de gestion d’immobilisations et de stocks, de l’imputation
comptable de toutes les pièces comptables d’achat ou de vente. Pour effectuer ce travail,
elle regroupe trois personnes :
- un responsable de Cellule chargé de plusieurs tâches dont, entre autres,
comptabilisation des entrées et des sorties d’immobilisations et rectification des
rapports d’audit ;
- un secrétaire comptable chargé de saisir et d’enregistrer les chèques matières et les
bons de réception et les factures ;
- un aide comptable qui enregistre les stocks.
Les objectifs de cette Cellule sont de regrouper toutes les informations principales et
complémentaires concernant les immobilisations et les stocks en vue de l’élaboration des
états financiers.
 - 17 -

1.2. La Cellule Trésorerie

Cette Cellule s’occupe de l’enregistrement et de la gestion des encaissements et

décaissements de la trésorerie du FTM. La comptabilisation des entrées et des sorties de
fonds dans le journal Caisse et dans le journal Banque ainsi que le suivi du planning de
trésorerie relèvent également de cette Cellule.
Quant à sa structure, la Cellule Trésorerie est composée de deux employés chargés
d’effectuer les écritures d’enregistrement de tous les états de versement (Etats de
Versement Espèces, Etats de Versement Virement, Etats de Versement Chèque).
Le responsable de la Cellule assure le décaissement des dépenses de fonctionnement et
le paiement des charges du personnel tandis que le caissier enregistre les recettes
reçues par l’Etablissement.
La principale mission de cette Cellule est de fournir au moment voulu l’état de la liquidité.

1.3. La Cellule Comptabilité

Toutes les pièces retraçant les opérations économiques effectuées au sein du FTM
aboutissent à la Cellule Comptabilité. En effet, celle-ci enregistre de façon exhaustive et
fidèle tous les évènements économiques qui lient le FTM à son environnement. Elle
exécute la saisie des achats, des ventes et des opérations diverses par un système
centralisateur informatisé dans un logiciel comptable SAGE SAARI (Comptabilité 100)
dans les buts de classer les informations suivant leur nature, de déterminer le résultat de
l’Etablissement et d’éditer les états financiers au moment voulu.
Pour une meilleure organisation au niveau de cette Cellule, deux secrétaires comptables
effectuent la saisie des achats et des ventes tandis que le responsable de Cellule assure
la saisie des opérations diverses. A part les différentes tâches périodiques tel que le
rapprochement des opérations comptables (état de rapprochement bancaire,
rapprochement du Journal caisse avec la Cellule Trésorerie,…), la Cellule Comptabilité
doit également déclarer auprès du fisc la TVA mensuelle avant le 15 du mois suivant, les
états financiers à chaque fin d’exercice en vue de l’acquittement de l’impôt, et le chiffre
d’affaires réalisé.

La démarche du diagnostic que nous allons adopter comporte une remise en cause de la
fiabilité des documents financiers et comptables. Cependant, ce volet d’étude consistera
uniquement et entièrement à évoquer les problèmes identifiés. Par conséquent, il est jugé
nécessaire de consacrer le paragraphe suivant à l’étude de la procédure d’élaboration de
ces documents supports.
 - 18 -

Section 2 : Attribution particulière de la Cellule Comptabilité : établissement

des états financiers

La Cellule Comptabilité établit le bilan comptable, le compte de résultat, le tableau des

flux de trésorerie et de l’état de variation des capitaux propres.
La procédure d’élaboration des états financiers comporte les étapes suivantes : la saisie
du Journal, l’établissement du Grand Livre des comptes et de la Balance avant inventaire,
les travaux d’inventaire, l’élaboration de la Balance après inventaire et le montage des
états financiers.

2.1. Saisie du Journal

Les pièces comptables de base servent de référence aux responsables pour l’exécution
de la saisie journalière.

2.1.1. Saisie des dépenses et achats

Les responsables de saisie enregistrent les opérations justifiées par les Bordereaux de
Pièces Justificatives (BPJ), par les Fangatahana Vatsim-Bola (FVB) ou par les Demandes
d’Engagement de Dépenses (DED) dont les spécimens sont insérés à l’annexe I.
Premièrement, les BPJ retracent soit les dépenses réalisées pendant les missions de
levées topographiques par les brigades (ingénieurs) soit les dépenses diverses comme
les frais d’hôpitaux, l’honoraire de l’avocat,…L’élaboration des BPJ requiert à la fois les
signatures et le contrôle des responsables de la Cellule Comptabilité, de la Cellule
Finances et de l’agent comptable.
D’autres pièces comme les ordres de route, les tickets de gas-oil et différentes factures
doivent être jointes à ces BPJ. Les chargés de mission concernés par ces dépenses
doivent également émettre leurs engagement et contrôle. Un quitus est établi pour
constater et évaluer le reliquat à rembourser auprès de l’agent comptable une fois la
mission achevée. Pour la vérification, chaque régisseur fait l’objet d’un compte 4254xxxx
Personnel, avances et acomptes accordés (qu’il soit régisseur brigade ou régisseur
d’approvisionnement).
Deuxièmement, la DED est établie à partir de la facture pro forma provenant du
fournisseur et validée par l’Administrateur Délégué, par le CMFC et par le CMAP pour
chaque approvisionnement nécessaire au fonctionnement de l’Etablissement.
Enfin, les FVB concernent les achats urgents et justifiés. L’accord de deux chargés de
mission est impératif pour la validation de ces pièces. C’est le régisseur responsable du
service demandeur qui établit un FVB et qui obtient paiement auprès de l’agent
 - 19 -

comptable. Un exemplaire de toutes ces pièces est conservé par le responsable de la

saisie qui enregistre directement chaque opération comptable dans le logiciel SAGE
SAARI suivant les règles et principes du PCG 2005.

2.1.2. Saisie des ventes

La saisie des ventes concerne les journaux auxiliaires Vente, Caisse, Banque et Clients.
Les états de versement EVE, EVC, EVE ainsi que les factures (à crédit ou au comptant)
servent de base à la passation de l’écriture comptable. Pour les ventes à crédit, chaque
client possède un compte 4110000 compte n°xxxxC.

Ci-après le diagramme de circuit des documents retraçant les opérations de vente :

LEGENDES :

Réception de document Nouveau document

Contrôle Transfert de document

Mise à jour
 - 20 -

Diagramme 1 : DIAGRAMME DE CIRCUIT DES DOCUMENTS : OPERATION VENTES

Opération CMCO Caisse Cell Trés Cell Recouv Cell CPT
Ventes
Réception des
commandes

Approbation du
crédit client

Etablissement
de la facture à
crédit

Vente au
comptant en
espèces ou
par chèque

Etablissement
de la facture

Transfert des
pièces au
CMCO

Contrôle des
factures
établies

Etablissement
des états de
versement

Transfert à la
Cell Très

Enregistrement
des pièces

Envoi à la Cell
Recouv pour
d’éventuelles
relances

Contrôle des
pièces

Envoi à la Cell
CPT

Enregistrement
comptable des
ventes
 - 21 -

2.1.3. Saisie des opérations diverses

Les termes « opérations diverses » englobent les charges du personnel justifiées par des
pièces telles que les états de salaire, la rémunération hors état ; les opérations justifiées
par les « états de versement hafa » (EVH),…

2.1.4. Saisie des opérations de trésorerie

Parallèlement à l’enregistrement de ces opérations par la Cellule Trésorerie, la Cellule

Comptabilité reçoit également des pièces attestant la réalisation des opérations de
trésorerie tels que les avis de débit, les avis de crédit, les relevés bancaires,… et est tenu
de les enregistrer.

2.2. Etablissement du Grand Livre des Comptes et de la Balance avant

inventaire

Les opérations enregistrées dans le journal sont automatiquement reportées au grand

livre des comptes et dans la balance des comptes avant inventaire grâce au logiciel
SAGE SAARI.

2.3. Travaux d’inventaire

La Cellule Comptabilité travaille en collaboration avec plusieurs autres Cellules pour le

regroupement de toutes les informations d’inventaire dont, entre autres, la Cellule
Finances, responsable de la comptabilité matière, pour les fiches d’immobilisations ; la
Cellule Commerciale, la Cellule Analytique, la Cellule Approvisionnement pour les fiches
de stocks et les fiches des chiffres d’affaires…
Ces travaux d’inventaire consistent à la constatation des amortissements et pertes de
valeur des immobilisations en fonction de laquelle le tableau d’amortissement sera
confectionné, à l’évaluation des stocks physiques de toutes les matières et produits à
chaque fin d’exercice, à l’étude de solvabilité de chaque client dont les factures à crédit
n’ont pas été recouvrées à échéance,…
Chaque montant transcrit aux écritures d’inventaire est fonction de ces informations
financières et comptables provenant de toutes les divisions concernées.

2.4. Balance des comptes après inventaire

Compte tenu des écritures comptables enregistrées lors de l’inventaire, le logiciel SAGE
SAARI fournit systématiquement la balance des comptes après inventaire.
 - 22 -

2.5. Montage des états financiers

Ce montage est réalisé à partir du logiciel EXCEL et consiste à faire passer les comptes
de la balance des comptes après inventaire aux postes du bilan et à ceux du compte de
résultat.

Section 3 : Environnement du CMFC

Les missions attribuées au CMFC et aux Cellules qui le composent, et celles des chargés
de mission tels que le CMAP ou le CMCO sont certainement interdépendantes. En effet,
la qualité et le nombre de tâches effectuées par chaque responsable au sein d’une Cellule
sont fonction de celles d’autres responsables. Même si la Cellule Approvisionnement et la
Cellule Commerciale ne relèvent pas du CMFC, la connaissance précise de leurs
attributions respectives renforce l’utilité de ce cadrage physique.

3.1. La Cellule Approvisionnement

Elle assure l’approvisionnement et le réapprovisionnement en matières premières,

fournitures, matériels.
Deux politiques d’approvisionnement existent au sein du FTM : la politique d’achat est la
consultation de prix auprès des fournisseurs, la politique de réapprovisionnement est celle
du stock zéro, c’est-à-dire, n’acheter que les matières immédiatement à consommer.

3.2. La Cellule Commerciale

Le client est en contact direct avec le personnel du bureau de vente pour demander les
factures pro forma ou pour faire les commandes mais il appartient au responsable de
cette Cellule d’établir les bons de commande et les bons de livraison.
La Cellule Commerciale regroupe trois Chefs de bureau : le chef de bureau de vente, le
chef de bureau d’accueil et le chef de bureau de stocks.
 - 23 -

Les Cellules concernées de près par le Diagnostic Financier ont fait l’objet d’études
particulières dans ce second chapitre. En outre, les éléments pour mesurer plus tard le
degré de fiabilité des résultats de ce diagnostic nous ont été livrés.
En quelques mots, dans ces deux premiers chapitres, il nous a été démontré à quel point
la crise financière du FTM a modifié ses politiques organisationnelle, sociale,
économique, financière et surtout sectorielle.
En revanche, le prochain chapitre consistera à présenter tous les outils de gestion
nécessaires au diagnostic financier et les différentes techniques qui serviront de référence
à la formulation des symptômes et à l’identification de tous les problèmes relatifs à la
situation financière du FTM.
 - 24 -

Chapitre 3 : CADRAGE THEORIQUE DE REFERENCE

« Le diagnostic financier est la dimension ex-post de la gestion financière, dans la mesure

où il est établi à partir d’informations issues du passé »*. L’élaboration d’un diagnostic
financier nécessite la connaissance globale de l’entreprise et la disponibilité de ses
documents comptables et financiers. Pour exploiter l’information comptable et financière,
plusieurs techniques peuvent être envisagées. Ainsi ce chapitre comporte une étude en
deux points : les outils du diagnostic financier d’une part, et les techniques de l’analyse
financière qui sont appropriées au diagnostic du FTM, d’autre part.

Section 1 : Les outils du diagnostic financier

L’étude des mécanismes financiers fondamentaux a permis de mettre en évidence une

double contrainte qui pèse sur la vie financière de l’entreprise : la solvabilité qui résulte de
l’équilibre financier et du degré d’autonomie, et la rentabilité qui s’exprime par le rapport
résultats/moyens, c’est-à-dire, une mesure monétaire de l’efficience.
Le bilan, le compte de résultat, le tableau des flux de trésorerie et l’état de variation des
capitaux propres constituent les documents de base de l’analyste financier et permettent
de vérifier l’aptitude à respecter cette double contrainte.

1.1. Bilan comptable

Le statut d’EPIC du FTM le soumet aux normes comptables du Plan Comptable Général
2005.
Le passif résume les origines des ressources que l’entreprise va utiliser.
Les capitaux propres proviennent de l’entreprise elle-même ; les passifs courants sont
des ressources liées à l’exploitation ou à la poursuite d’activités normales tandis que les
passifs non courants sont des ressources obtenues des tiers mais de façon peu
fréquente.
L’actif fait état de l’utilisation de ces ressources. La rubrique Actifs non courants comporte
principalement les immobilisations tandis que la rubrique Actifs courants retrace les
emplois fréquents des ressources tels que les stocks, les créances et emplois assimilés,
la trésorerie et équivalents de trésorerie.
Le Plan Comptable Général 2005 prévoit la possibilité de présenter le bilan sous forme de
tableau. Il doit, par ailleurs, être présenté sur deux années consécutives. Un modèle de
bilan du FTM est présenté à l’annexe III. Grâce au logiciel mis à la disposition de la

* e
KEISER, Anne-Marie. Gestion Financière, Paris, 2 tirage, Editions ESKA, 1996, p.90.
 - 25 -

Cellule Comptabilité, le bilan peut être obtenu à tout moment de l’exercice comptable.
Pour l’exercice 2008, par exemple, la Cellule Comptabilité a été amenée à établir trois fois
des états financiers suivant les besoins de l’établissement (audit financier, changement de
dirigeant, fin d’exercice).

1.2. Retraitements nécessaires : bilans par grandes masses

Tout diagnostic s’appuyant sur une méthodologie, le traitement des informations

disponibles en constitue une étape préalable. En effet, il faut toujours se demander si
l’expression « comptable » de la situation répond aux besoins du diagnostic financier.
Chaque fois que le cas ne se présente pas, il faut retraiter les états comptables pour
obtenir une information économique et financière qui répond aux exigences de l’analyse.

1.2.1. Le bilan fonctionnel

Dans le bilan fonctionnel, les postes d’actif et du passif sont regroupés en fonction de leur
nature ou de leur destination. Le PCG a introduit cette conception fonctionnelle du bilan
dans une hypothèse de continuité de l’activité qui suppose le renouvellement normal des
éléments du bilan et non dans une hypothèse d’évaluation.
Les reclassements nécessaires des postes du bilan comptable pour obtenir un bilan
fonctionnel sont présentés à l’annexe II.

1.2.2. Le bilan financier

Le bilan financier est issu des retraitements financiers du bilan comptable suivant les
critères de liquidité de l’actif et d’exigibilité du passif. Il permet de mesurer les risques
encourus par l’entreprise eu égard aux dettes et créances et à leurs échéances. Le bilan
financier renseigne les tiers quant à la solvabilité de l’entreprise et surtout quant à sa
liquidité financière.

1.3. Le Compte de résultat

Le résultat restitue le niveau d’activité ainsi que la structure des coûts. Il est donc le
fondement de l’analyse des performances économiques de l’entreprise. Le PCG 2005
prévoit trois modèles de présentation du Compte de résultat : le compte de résultat en
compte (compte 12), le compte de résultat par nature et le compte de résultat par
fonction. La structure du compte de résultat du FTM est présentée à l’annexe III.
 - 26 -

Le compte de résultat regroupe l’ensemble des produits et des charges de l’entreprise

pour une période donnée et détermine le résultat comptable.

 Les produits

Les produits réalisés par l’entreprise peuvent être classés en trois catégories : les produits
d’exploitation, les produits financiers et les produits exceptionnels. Pour le FTM, les
produits d’exploitation concernent principalement :
- Le Chiffre d’affaires net composé par la vente de ses produits finis (cartes
topographiques, bases de données numériques, cartes d’occupation du sol,…) ; de
ses produits intermédiaires (fiches de points géodésiques, de nivellement, photo
restitution,…) et de ses prestations de service (Système d’Information Géographique,
mosaïque photographique,…) ;
- La production stockée, c’est-à-dire la variation des stocks des produits en cours ou
produits finis ;
- La production immobilisée (éventuellement)
ainsi que la reprise sur provision et perte de valeur qualifiée d’exploitation.

Les produits financiers du FTM sont constitués des gains de change et des intérêts
bancaires créditeurs.

Théoriquement, les produits extraordinaires résultent des évènements extraordinaires et

sans rapport direct avec l’exploitation normale de l’entreprise.

 Les charges

Les charges enregistrées au compte de résultat sont constituées par l’ensemble des
dépenses que l’entreprise a engagées au cours de l’exercice. Comme les produits, il y a
des charges d’exploitation, des charges financières et des charges extraordinaires.

Les charges d’exploitation concernent :

- les achats ;
- les charges externes ;
- les impôts et taxes ;
- les charges du personnel ;
- les autres charges opérationnelles ;
- les dotations aux amortissements et aux provisions.
 - 27 -

Les charges financières sont constituées des intérêts sur l’emprunt IDA, des agios sur les
découverts bancaires, des pertes de change,…

Les charges extraordinaires sont des charges engagées pour faire face aux évènements
de cas de force majeure.

1.4. Le Tableau des flux de trésorerie

Selon l’article 250-1 PCG 2005, le tableau des flux de trésorerie (TFT) a pour but
d’apporter aux utilisateurs des états financiers une base d’évaluation de la capacité de
l’entité à générer de la trésorerie ainsi que des informations sur l’utilisation de ces flux de
trésorerie. Un TFT présente les entrées et sorties de trésorerie et d’équivalents de
trésorerie intervenues pendant l’exercice selon leur origine : flux générés par les activités
opérationnelles, flux générés par les activités d’investissement, flux générés par les
activités de financement et flux provenant des intérêts et des dividendes. Le FTM utilise la
méthode directe pour l’établissement de ce tableau (annexe III).

1.5. Etat de variation des capitaux propres

L’état de variation des capitaux propres fait état de la situation des capitaux propres de
l’entreprise à chaque fin d’exercice. Il constitue ainsi un état justificatif de soldes. Les
postes concernés par ce document comptable sont : Capital social, Primes et réserves,
Ecart d’évaluation, Résultat et report net.
Par ailleurs, les rubriques susceptibles de faire varier les valeurs affectées à ces postes
sont, entre autres, le changement de méthode comptable, l’affectation de l’exercice
antérieur, l’affectation de l’exercice en cours,…
Toutefois, l’analyse de l’état de variation des capitaux propres du FTM au cours de
quelques exercices nous a permis de déduire que l’affectation du résultat de l’exercice
clos est le principal facteur de variation des capitaux propres de l’établissement. Il est, en
outre, à noter que cet état doit être présenté pour deux exercices consécutifs.

En bref, parmi les documents financiers de synthèse du FTM, les bilans à grandes
masses et le compte de résultat sont les états privilégiés de l’analyste financier car ils
contiennent les soldes les plus significatifs pour diagnostiquer financièrement l’entreprise.
Encore faudra-t-il savoir choisir la technique la plus pertinente pour interpréter ces soldes.
 - 28 -

Section 2 : Les techniques de l’analyse financière

Le diagnostic financier fait appel à plusieurs méthodes d’analyse. Nous distinguerons les
analyses établies à partir d’une image financière statique de l’entreprise des analyses
dynamiques établies grâce à l’observation de l’évolution de l’activité.

2.1. La méthode des écarts

2.1.1. Analyse du bilan

Sur la base des classements et des retraitements énoncés dans la partie étude des bilans
à grandes masses, quatre soldes significatifs sont mis en évidence : le fonds de
roulement, le besoin en fonds de roulement d’exploitation, le besoin en fonds de
roulement hors exploitation et la trésorerie.

 Le fonds de roulement

Selon l’approche fonctionnelle, le fonds de roulement est tout excédent des capitaux à
long terme sur l’actif immobilisé et constitue une marge de sécurité qui conforte l’équilibre
entre les éléments stables de l’actif et du passif du bilan (fonds de roulement net global).
Le fonds de roulement est sans doute l’indicateur des conditions d’équilibre financier le
plus utilisé dans la mesure où la stabilité de celles-ci assure, non seulement l’équilibre à
un moment donné, mais aussi l’équilibre futur.
L’approche financière permet, quant à elle, d’évaluer le fonds de roulement financier
(FRF), indicateur de solvabilité. Il indique le mode de financement des actifs à plus d’un
an et le degré de couverture des dettes à moins d’un an par les actifs à moins d’un an.

FRNG = Ressources Durables – Emplois Stables

FRF = Passif >1an – Actif réel net >1an
FRF = Actif réel net <1an – Passif <1an

 Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

La notion de BFR demeure le fondement de l’analyse financière par la méthode des

écarts. Même si l’assimilation du besoin de financement en besoin en fonds de roulement
constitue une erreur de terminologie, la notion de BFR est liée au problème posé par la
couverture du besoin de financement de l’exploitation.
BFR = BFRE +BFRHE
 - 29 -

 Le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (BFRE)

Le BFRE est la partie des besoins de financement du cycle d’exploitation qui n’est pas
financée par les dettes liées au cycle d’exploitation dont le schéma le plus simplifié est le
suivant :
Figure 1 : Cycle d’exploitation

Stockage crédit client

Achat Vente

règlement règlement
au fournisseur du client

crédit fournisseur décalage à financer

BFR

Le BFRE a un caractère dual :

- une dimension structurelle : il résulte de la nature de l’activité et des conditions
d’exploitation ;
- une dimension conjoncturelle : évolution de l’activité (volume, niveau de ventes et
achats, …), infléchissements dus à des mesures de gestion, …
BFRE = Actifs d’exploitation – Dettes d’exploitation

Un BFRE positif constitue un emploi tandis qu’un BFRE négatif est une ressource.

 Le Besoin en Fonds de roulement Hors Exploitation (BFRHE)

Le BFRHE est la partie des besoins de financement courants non liés directement au
chiffre d’affaires, qui n’est pas financée par les dettes courantes hors exploitation. Il est
issu des opérations de répartition, d’investissement, de financement et exceptionnelles.
Le BFRHE a un caractère peu prévisible.
BFRHE = Actifs courants hors exploitation – Passifs courants hors exploitation

 La trésorerie

La trésorerie est la résultante du fonds de roulement et du BFR. Elle est donc perçue
comme un reliquat.
T = FR - BFR
 - 30 -

D’où, la deuxième formule du fonds de roulement s’écrit :

FR = BFR + T

Si FR>BFR, la trésorerie positive constitue un excédent de ressources.

Si BFR>FR, la trésorerie est négative et le recours aux crédits de trésorerie permettra
de financer les BFR excédentaires.
Trésorerie nette = Actif de trésorerie – Passif de trésorerie

2.1.2. Analyse du compte de résultat

La marge commerciale
La marge commerciale est un indicateur fondamental pour les entreprises commerciales.
Marge commerciale = Vente de marchandises – Achat de marchandises
+/- Variation de stocks de marchandises

La production de l’exercice
Contrairement à la marge commerciale, la production de l’exercice est un solde significatif
pour les entreprises industrielles.
Production de l’exercice = Chiffre d’affaires + Production stockée
+ Production immobilisée
Ce concept est cependant limité car il englobe des activités annexes comportant des
produits non liés à l’exploitation (compte708). A l’opposé, certains produits de gestion
courante n’y figurent pas (compte 75).

La Valeur Ajoutée
La valeur ajoutée mesure l’apport économique d’une entreprise à la nation. Le PIB est
obtenu par l’addition des valeurs ajoutées dégagées par tous les agents économiques. La
valeur ajoutée est répartie en charges du personnel, en impôts, en charges financières,
en charges exceptionnelles, en dotation aux amortissements, en résultat non distribué, en
résultat distribué,…
VA =Production de l’exercice – Consommation de l’exercice

L’Excédent Brut d’Exploitation

L’EBE est particulièrement utilisé pour comparer les performances des entreprises
puisqu’il est calculé indépendamment de la politique financière de l’entreprise,
indépendamment de la politique fiscale et des éléments exceptionnels.
EBE = Valeur ajoutée + Subvention d’exploitation – Impôts – Charges du personnel
 - 31 -

Résultat opérationnel
Le résultat opérationnel traduit la performance réelle de l’entreprise car il représente la
ressource nette dégagée par l’activité normale.
Résultat opérationnel = Produits des activités opérationnelles – Charges des
activités opérationnelles

Résultat financier
Ce solde permet à l’entreprise d’avoir une idée de l’importance des recours à
l’endettement.
Résultat financier = Produits financiers – Charges financières

Résultat avant impôt

Le résultat avant impôt est calculé à partir des éléments normaux et habituels de l’activité,
excluant les éléments extraordinaires et l’incidence fiscale de l’impôt. Il permet la
comparaison des performances d’un exercice à l’autre.

Résultat extraordinaire
C’est la différence entre les produits et les charges générés par les évènements résultant
des cas de force majeure.

Résultat net de l’exercice

Ce résultat est appelé résultat comptable. Il sera retraité extra comptablement pour
obtenir le résultat fiscal, base de calcul de l’impôt.

Capacité d’autofinancement
La capacité d’autofinancement exprime la capacité de l’entreprise à financer la
rémunération des apporteurs de capitaux, les investissements d’expansion (réserves) et
les investissements de renouvellement (amortissement).
La capacité d’autofinancement correspond à l’ensemble des ressources propres
dégagées par l’entreprise représentant :
- un excédent des produits de l’entreprise
CAF = Produits encaissés ou encaissables – Charges décaissées ou décaissables

- ou un cumul de bénéfices avec les charges ne correspondant pas à un décaissement

(effectif ou futur) et les produits ne correspondant pas à un encaissement (effectif ou
futur).
 - 32 -

CAF = Résultat + Dotations aux amortissements et provisions – Reprises de

provisions + Immobilisations cédées VNC – Prix de cession d’immobilisations -
Quote-part des subventions d’investissement virée au résultat de l’exercice

L’EBE peut être présenté comme un excédent potentiel de trésorerie d’exploitation.

CAF = EBE + Transfert de charges d’exploitation + autres produits d’exploitation –
charges d’exploitation + produits financiers – charges financières + produits
exceptionnels sur opérations de gestion – charges exceptionnelles sur opérations
de gestion – impôts sur les bénéfices

La technique des écarts présente des limites surtout pour l’analyse du bilan : elle donne
une mesure relativement globale de l’équilibre financier de l’entreprise. La notion de fonds
de roulement implique que l’on admette une certaine spécialisation des ressources aux
emplois; un cadre aussi rigide ne s’accommode pas au dynamique du fonctionnement de
l’entreprise.

2.2. La méthode des rapports ou ratios

Cette méthode fait appel à des calculs de rapports entre deux grandeurs significatives et
exprimées par un nombre, un pourcentage ou une durée. Un diagnostic financier ne peut
être mené à bien qu’à partir de ratios soigneusement sélectionnés.
Les ratios sont utiles, soit pour constituer une information synthétique, soit pour visualiser
une évolution, soit pour établir des comparaisons.
Les données de base nécessaires à l’étude sont contenues dans le bilan et dans le
compte de résultat.
Quatre séries de ratios sont à déterminer.

2.2.1. Analyse de la structure

Deux études de la structure doivent être envisagées : la structure financière et la structure

économique.

o Ratios de structure financière

Ces ratios permettent de qualifier la structure financière de l’entreprise compte tenu des
ressources obtenues, des emplois réalisés et des résultats dégagés.
 - 33 -

- Le ratio de financement des immobilisations exprime le niveau de couverture des

emplois par les ressources. Il doit être supérieur à 1. Ainsi, les structures de
financement s’améliorent proportionnellement à l’augmentation de la valeur de ce
ratio.
Ressources durables
r ═ ────────────
Emplois stables

- Le ratio de l’équilibre financier permet de savoir si les ressources durables doivent

également financer le cycle d’exploitation; l’utilisation de ce ratio doit tenir compte du
caractère dual du BFRE
Ressources durables
r ═ ──────────────
Emplois stables + BFRE

- Le ratio d’indépendance financière est à suivre régulièrement puisqu’il permet de

mesurer la dépendance financière de l’entreprise par rapport à ses créditeurs. Plus ce
ratio est élevé, plus la possibilité de recourir à des crédits extérieurs est grande.
Ressources propres
r ═ ────────────────────
Endettements financiers et bancaires

- Le ratio de capacité de remboursement ou capacité d’endettement correspond au

calcul du nombre d’années nécessaires pour rembourser totalement les emprunts. Il
doit être inférieur à trois ou quatre années d’autofinancement.

Emprunts à LMT
r ═ ───────────────
Capacité d’autofinancement

o Ratios de structure économique

Plusieurs ratios permettent d’apprécier le niveau des moyens d’exploitation mis en œuvre
au sein d’une entreprise tels que le ratio d’intensité de l’investissement, le ratio de
productivité de l’investissement, …
Cependant, trois ratios de structure économique sont sélectionnés dans le cadrage
théorique qui servira de référence au présent diagnostic.
- - Le ratio de productivité de travail est donné par la formule
Valeur ajoutée
r ═ ──────────
Effectif
 - 34 -

- Le taux d’obsolescence des immobilisations permet de juger l’effort d’investissement

et de modernisation de l’entreprise.
Amortissements
r ═ ─────────────────────
Immobilisations productives brutes

- Le besoin en fonds de roulement en jour de CAHT mesure l’importance du BFRE en

nombre de jours de chiffre d’affaires hors taxe.
BFRE
r ═ ──────────── X 360
CAHT

2.2.2. Analyse de l’activité (analyse fonctionnelle)

Les ratios d’activité mesurent le rythme de renouvellement des biens patrimoniaux de

l’entreprise.

- L’écoulement de stocks (durée) doit être examiné dans une optique d’évolution (étude
pluriannuelle) et comparée (relative) à l’évolution du chiffre d’affaires. La mesure du
niveau de stocks est essentielle dans la mesure où ceux-ci font partie du BFRE.

Stock moyen
r ═ ──────────── X 360
Coût d’achat :

des marchandises vendues

ou des achats consommés

ou coût de production des en-cours ou produits finis

- L’écoulement du crédit- client mesure la hauteur du crédit interentreprises. Le crédit-

client est un emploi d’exploitation. La durée consentie dépend théoriquement de
l’importance, de la solvabilité, de la fréquence des commandes des clients.
Créances clients et comptes rattachés
r ═ ─────────────────────── X 360
CA TTC

- L’écoulement du crédit fournisseur

Le crédit fournisseur, quant à lui, est une ressource d’exploitation.

Dettes fournisseurs et comptes rattachés

r ═ ───────────────────────── X 360
Achats TTC
 - 35 -

Les conclusions tirées de ces deux derniers ratios ne seront valables que s’il existe une
comparaison avec les durées moyennes des crédits accordées ou obtenues dans le
même secteur d’activité.

2.2.3. Analyse de la liquidité (analyse financière)

- Le ratio de liquidité générale mesure la capacité de l’entreprise à payer l’ensemble de

ses dettes à court terme en utilisant l’ensemble des actifs à court terme.
Actif < 1 an
r ═ ───────
Passif < 1 an

- Le ratio de trésorerie mesure la solvabilité à court terme de l’entreprise. Le ratio de

trésorerie relative est égal à :
Créances < 1 an + disponibilités
r ═ ───────────────────────
Passif < 1 an

- Le ratio de liquidité immédiate mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes

en utilisant les disponibilités. Son usage est d’une portée limitée si l’on ne dispose pas
d’une analyse détaillée des dettes à court terme.
Disponibilités
r ═ ───────────
Passif < 1 an

2.2.4. Analyse de la rentabilité

Les ratios de rentabilité mesurent les résultats par rapport à l’activité et aux moyens
économiques et financiers.
- Le taux de marge commerciale conduit à l’appréciation de la stratégie commerciale de
l’entreprise. Une marge commerciale faible implique que les autres charges soient
serrées alors qu’une marge commerciale importante donne un meilleur service à la
clientèle.
Marge commerciale
r ═ ───────────
CAHT

- Le ratio d’excédent brut d’exploitation mesure le niveau relatif du résultat

indépendamment de la politique financière, de la politique d’investissement, de
l’incidence de la fiscalité et de l’incidence des éléments exceptionnels.
EBE
r ═ ───────
CAHT
 - 36 -

o Analyse de la rentabilité économique

La rentabilité économique mesure le rapport capitaux engagés/résultats dégagés pour

assurer une activité.
Les principaux ratios sont :

- Le ratio de rentabilité économique brute

EBE
r ═ ─────────────────────
Immobilisations + BFRE

- Le ratio de rentabilité des capitaux engagés dans l’exploitation

Résultat de l’exploitation
r ═ ─────────────────────
Immobilisations + BFRE

o Analyse de la rentabilité financière

La rentabilité financière est fonction de la rentabilité économique, de l’incidence de

l’endettement sur le résultat et du poids du passif total par rapport aux capitaux propres.

- Le ratio de rentabilité nette des capitaux propres sera apprécié par référence au taux
moyen de rendement des placements à revenu fixe.

Résultat net
r ═ ───────────────
Capitaux propres

- Le ratio de flux de fonds dégagés par les ressources propres permet d’apprécier
l’aptitude de l’entreprise à dégager des ressources.

Capacité d’autofinancement
r ═ ─────────────────────
Capitaux propres

Dans le cadre de l’analyse financière, l’utilisation des ratios doit être « rationnelle » ; ces
ratios sont une simple illustration d’un problème étudié. C’est donc le plan de l’analyse qui
est déterminant.
 - 37 -

Il est à retenir de ce chapitre consacré au cadrage théorique du présent diagnostic que la

méthodologie à adopter comporte deux étapes préalables.
La première étape (section 1) consiste à traiter les informations disponibles dans la
perspective du diagnostic. Aussi avons nous, d’une part, présenté les différents outils
d’analyse tels que le bilan comptable, le compte de résultat, le tableau de flux de
trésorerie et l’état de variation des capitaux propres ; et d’autre part, effectué les
traitements et reclassements nécessaires pour obtenir des informations plus spécifiques
tels que les bilans à grandes masses.
La deuxième étape (section 2), quant à elle, consiste à sélectionner et à mettre en forme
les indicateurs significatifs et utiles. Nous avons soigneusement choisi les méthodes les
plus adaptées au diagnostic du FTM. Aussi, la méthode du FRNG associé au BFR, la
méthode des soldes significatifs de gestion du compte de résultat, et l’approche par les
ratios constitueront-elles les techniques employées dans cette analyse.
L’étude de ces indicateurs permettra une synthèse sur la situation financière de
l’entreprise, qui pourra constituer le support de l’évaluation.
 - 38 -

En définitive, tous les éléments constituant cette première partie ont corroboré à souligner
l’importance fondamentale que revêt ce cadrage général d’analyse. En effet, un
diagnostic pertinent requiert en premier lieu une information détaillée de son objet. Par
conséquent, une description de l‘état des lieux est indispensable ; et un cadrage physique
juste et précis du diagnostic est largement préféré à une présentation superficielle du
domaine d’étude.
Nous avons retenu à travers la présentation de l’identité, de l’historique,des activités,
objectifs, structure organisationnelle du FTM que son statut d’EPIC, son secteur d’activité
(SGR), son parcours social et économique, son environnement répondent tous au
pourquoi de la crise financière qu’elle traverse actuellement.
En second lieu, la pertinence du diagnostic est également fonction de la démarche suivie.
Les outils et techniques utilisés doivent être affinés au fur et à mesure des points
auxquels il faudrait approfondir. La démarche devrait répondre aux objectifs.
Ainsi, nous réitérons notre préférence sur deux méthodes :
- l’approche par les symptômes, d’une part, qui consiste à détecter les défaillances et à
en analyser les origines,
- d’autre part, l’approche par les ratios, efficace dans la mesure où elle permet
d’analyser de façon plus exhaustive à la fois les points forts et les points faibles de la
gestion et de la structure financière de l’établissement.
Dans tous les cas, les règles de base de l’équilibre financier et de la rentabilité demeurent
les points de repère de notre évaluation.
 - 39 -

PARTIE II

LE DIAGNOSTIC FINANCIER :

SYMPTÔMES ET IDENTIFICATION

DES PROBLEMES
 - 40 -

Le cadre physique et théorique étant défini dans la première partie, cette seconde partie
procèdera au diagnostic proprement dit.
Pour mieux se conformer aux hypothèses fixées au début de cette étude, la méthode qu’il
conviendrait d’adopter serait de présenter et d’interpréter les soldes des états financiers
selon des critères bien définis et d’insister surtout sur les problèmes y afférents.
Cette étude porte sur trois points principaux qui feront l’objet de trois chapitres successifs,
à savoir une étude de la structure financière et du patrimoine de l’établissement, un
jugement sur la gestion, une étude de la rentabilité et de la politique budgétaire.
Il importerait cependant d’apprécier, dans un premier chapitre, la fiabilité des données
comptables et financières qui constituent les supports de cette analyse.

Chapitre 1 : ETUDE DE FIABILITE DES DONNEES COMPTABLES ET

FINANCIERES

Pour procéder à un bon diagnostic, il ne faut pas seulement se demander si les outils et
les techniques ont été définis, il faut également remettre en question la fiabilité des
informations comptables et financières à analyser.
Ce chapitre, qui est un préliminaire au diagnostic proprement dit, soulève trois problèmes
touchant la fiabilité des données, à savoir les erreurs d’imputation et de saisie, les
problèmes d’évaluation et la défaillance du contrôle. Toutefois, l’existence d’un minimum
de contrôle immanent aux tâches a donné à ces informations un aspect significatif et
représentatif de la situation financière du FTM.

Section 1 : Erreurs d’imputation et de saisie

1.1. Constat

Nous avons eu l’opportunité de participer aux travaux d’établissement des états financiers
pendant la période de stage que nous avons effectué auprès du FTM. La production des
états financiers de l’exercice accuse des retards importants. En effet, les états financiers
qui devaient être édités le 23 Novembre 2008 ne l’ont été qu’après des semaines plus
tard en vue de la passation de service entre les Administrateurs Délégués sortant et
entrant.
Il en est pareillement pour ceux de l’exercice 2007. Les états financiers avant audit
n’étaient prêts qu’à la date du 09 Juin 2008 alors que l’ordre de service de démarrage des
travaux d’audit a été émis par le FTM le 03 Juin 2008. Un mémorandum consignant les
constats d’audit a été adressé au FTM le 23 Juin 2008 et la réponse n’a été reçue que le
 - 41 -

29 Juillet 2008 accompagnée des états financiers après audit. Ces derniers ont été remis
le 02 Août 2008.
L’analyse de la situation nous a permis de déduire que les travaux de vérification ont été
les principales causes de ces retards. Ils ont effectivement pris une période relativement
étalée puisque les erreurs constatées remontent depuis la saisie des écritures
comptables. Ces erreurs sont qualifiées d’erreurs d’imputation et d’erreurs de saisie et
peuvent être expliquées par le niveau de qualification du personnel et par la vétusté des
matériels informatiques.

1.2. Qualification du personnel

Les pièces comptables qui arrivent à la Cellule Comptabilité comportent chacune une
inscription signifiant au responsable de la saisie journal l’imputation comptable à passer.
Ces transcriptions contiennent quelquefois des erreurs au niveau des numéros de
comptes à utiliser. Par ailleurs, le responsable de la saisie rencontre souvent des
difficultés au niveau de l’identification du montant à enregistrer lorsque la pièce
justificative est surchargée de chiffres; au niveau des comptes à utiliser lorsque plus d’une
imputation lui sont signifiées; au niveau de la nature même de l’écriture comptable (libellé
d’écriture, journal auxiliaire à utiliser) lorsque l’opération est inhabituelle ; au niveau de
l’utilisation du logiciel SAGE SAARI lorsque la règle de la partie double de la
comptabilisation n’est pas respectée.
Ces divers problèmes proviennent de la qualification du personnel. En effet,
premièrement, peu nombreux sont les employés spécialisés dans leur fonction, c’est-à-
dire ceux qui ont suivi des formations initiales correspondant à leurs postes respectifs ;
par exemple, sur la comptabilité ou sur la finance d’entreprise pour les agents du CMFC.
La plupart des employés au sein du FTM sont formés sur le tas et se sont basés sur leur
expérience pratique. Deuxièmement, les formations continues octroyées par
l’établissement étaient, certes, nécessaires mais insuffisantes pour la bonne maîtrise des
tâches attribuées à chaque employé. Par exemple, l’utilisation du logiciel SAGE SAARI
pose toujours des difficultés pour certains employés de la Cellule Comptabilité alors que
des formations ont été données auparavant.

1.3. Vétusté des matériels informatiques

Ce problème est à l’origine des erreurs de saisie qui sont qualifiées d’erreurs matérielles.
Les travaux de saisie placent l’exécutant en communication directe avec la machine micro
ordinateur.
 - 42 -

Ci après la situation des micros- ordinateurs dont dispose la Cellule Comptabilité :

Tableau 2. Situation des ordinateurs de la Cellule Comptabilité∗

Marque/ Degré de
Machine n° Utilisation principale Etat réel
Puissance vieillissement
Ecritures comptables
EXEGRA/ Totalement
01 par logiciel SAGE Moyen
Pentium 2 amortie
SAARI
Travaux accessoires
DELL/ Pentium par logiciels EXCEL, Totalement
02 Mauvais
2 WORD (TVA, états de amortie
rapprochement,…)
Travaux divers
(traitement des
EXEGRA/ Totalement
03 salaires du personnel Mauvais
Pentium 3 amortie
avant écritures
comptables)

Le tableau ci-dessus montre que les ordinateurs dont dispose la Cellule Comptabilité sont
vétustes et ne pourraient pas convenir à leurs destinations respectives.
L’état obsolète des immobilisations est un problème commun à tous les départements du
FTM. Les taux d’obsolescence des immobilisations s’élèvent à 89% en 2006 et à 97% en
2007.
Amortissement
Taux d’obsolescence ═ ───────────────
Immobilisations brutes

Section 2 : Problèmes d’évaluation

Les problèmes d’évaluation concernent les travaux qui font intervenir des formules et des
calculs. Il s’agit, par exemple, de l’utilisation des formules pour la confection du tableau
d’amortissement, des méthodes pour l’évaluation des stocks, des comptes soustractifs et
additifs nécessaires au tableau de passage des comptes aux postes des états
financiers,…
Les causes de ces problèmes d’évaluation sont, notamment, l’instabilité de la structure
organisationnelle et l’absence de communication entre les Chargés de mission, entre les
Cellules et entre les employés eux mêmes.

∗
établi par nous même
 - 43 -

2.1. Instabilité de la structure organisationnelle

Compte tenu de la crise actuelle que traverse le FTM, le ministre de tutelle, par décision
prise en conseil de ministres, a été amené à désigner pour un mandat relativement court
le dirigeant du FTM. Cette décision a provoqué le changement fréquent et réitéré de
l’organigramme qui est la source des troubles dans la répartition des tâches. De plus,
l’affectation d’un employé à son prochain poste ne considère ni sa spécialisation, ni sa
formation initiale, ni sa formation continue, ni son expérience professionnelle.
Par conséquent, le caractère éphémère de la structure organisationnelle empêche le
respect rigoureux du principe de la permanence des méthodes.

2.2. Faible communication interpersonnelle

L’étude consacrée à la structure organisationnelle, plus particulièrement, aux attributions

des responsables du FTM a montré que les tâches de toutes les Cellules et tous les
chargés de mission sont interdépendantes.
Pourtant, quelques exemples montrent que les Cellules n’arrivent pas à confronter leurs
informations respectives entre elles compte tenu du nombre des tâches. La Cellule
Comptabilité, la Cellule Analytique et la Cellule Commerciale devraient établir une
confrontation périodique des stocks, du chiffre d’affaires et des ventes enregistrées ; la
Cellule Recouvrement et la Cellule Comptabilité pour les clients débiteurs, les clients qui
ont déjà fait l’objet de relance, les créances recouvrées ou non,…la Cellule Comptabilité
et la Cellule Finances pour le décalage temporel (éventuel) entre les opérations
enregistrées par la banque et celles enregistrées par FTM (état de rapprochement
bancaire), la Cellule Trésorerie et la Cellule Comptabilité pour la confrontation mensuelle
du journal caisse et du journal banque,…
Il a été remarqué que toutes ces confrontations ne s’opéraient pas systématiquement.
C’est souvent lorsque des problèmes surgissaient au niveau de ces tâches que les
confrontations devenaient impératives. Il s’agit, par exemple, de la confrontation
(normalement mensuelle) du journal caisse et du journal banque entre la Cellule
Trésorerie et la Cellule Comptabilité lorsque les soldes obtenus sont différents à l’issue de
la récapitulation annuelle. Ainsi, malgré toutes les difficultés rencontrées par les Cellules,
nous ne pouvons pas conclure que les vérifications par confrontation n’existent pas ;
seulement elles ne sont pas effectuées périodiquement ni régulièrement. Quoiqu’il en soit,
le problème de communication interpersonnelle est un aspect du conflit interpersonnel et
nuit à la bonne circulation des informations.
 - 44 -

Section 3 : Défaillance du contrôle

Les erreurs et problèmes d’évaluation évoqués aux précédents paragraphes peuvent être
détectés par un système de contrôle. Le contrôle permet effectivement d’apporter les
corrections et ajustements nécessaires. L’insuffisance d’effectif et le manque de
motivation de certains agents empêchent ce contrôle d’être effectif.

3.1. Insuffisance d’effectif

Les employés du FTM travaillent huit heures par jour (7h30-12h et 12h30-16h) pour
atteindre les objectifs et les missions qui leur sont assignés. Malgré cela, nous avons pu
constater que les tâches s’accumulent et rares sont les employés qui arrivent à atteindre
leurs objectifs de travail à temps. Cette surcharge de travail provient, notamment, de
l’insuffisance d’effectif. En effet, le nombre de personnel employé au sein du FTM est
insuffisant par rapport à la taille et aux activités de l’établissement.
Si le FTM compte en totalité environ 174 employés comprenant du personnel ingénieur,
du personnel technicien, du personnel cadre administratif,… le CMFC ne compte que 9
employés (soit 4% du personnel) qui sont répartis comme suit :
- le chargé de mission ;
- Cellule Finances : le responsable et deux secrétaires ;
- Cellule Trésorerie : le responsable et le caissier ;
- Cellule Comptabilité : le responsable et deux secrétaires.
Nous pouvons en déduire qu’en étant dans l’impossibilité d’exécuter ses tâches à temps,
chaque employé, plus particulièrement, chaque responsable ne peut remplir son rôle de
superviseur ni de contrôleur convenablement.
Toutefois, le chargé de mission ainsi que les responsables, étant conscients de
l’importance du suivi et du contrôle des tâches effectuées, consacrent une partie de leur
temps à effectuer des vérifications partielles des informations comptables et financières
traitées.

3.2. Manque de motivation de certains agents

La détermination du degré de motivation du personnel est essentielle dans la mesure où

les études portées sur la Gestion des Ressources Humaines, sur l’Organisation ou sur le
Management ont prouvé que l’absence ou le manque de motivation du personnel influe
beaucoup sur la qualité des tâches exécutées et, par conséquent, influe sur la fiabilité des
informations produites.
 - 45 -

Au sein du FTM, ce manque de motivation est manifeste surtout auprès du personnel

exécutant. Notre analyse nous a permis de conclure que ce manque de motivation
provient, non pas du style de direction adopté au FTM, mais plutôt de l’insatisfaction de
certains besoins du personnel. Depuis le mois de Juillet 2007, compte tenu de la crise
financière que traverse le FTM, le personnel n’a pas reçu 100% de la rémunération
mensuelle. Le paiement des 25% du salaire accuse des retards considérables. De plus,
les 10% de majoration salaire octroyée pour les fonctionnaires ne sont perçus que
plusieurs mois plus tard. Lorsque les besoins fondamentaux ou physiologiques du
personnel ne se trouvent pas satisfaits, rares sont les employés qui ressentent encore de
l’enthousiasme pour exécuter leur travail.
Néanmoins, eu égard aux responsabilités de chacun, les tâches à exécuter doivent être
accomplies mais le contrôle et la supervision restent défaillants.
En dépit de tous ces points menaçant la fiabilité des données financières et comptables,
celles-ci ne comportent pas pour autant d’erreurs significatives grâce à l’existence d’un
minimum de contrôle immanent aux tâches.

Section 4 : Existence d’un contrôle immanent aux tâches

Rappelons que la phase de vérification et de corrections constitue la cause principale des

retards de l’édition des états financiers. La nature des tâches, l’acheminement des pièces,
les règles de procédure, les principes et règles utilisés comportent de manière intrinsèque
des preuves justifiant la fiabilité d’une information.

4.1. Utilisation de logiciels adéquats

La Cellule Comptabilité dispose d’un logiciel comptable SAGE SAARI Comptabilité 100
pour l’enregistrement des opérations comptables. L’utilisation de ce logiciel convient
parfaitement à la réalisation des tâches de la Cellule dont la première préoccupation est
de passer correctement et de façon exhaustive toutes les écritures comptables. Ce
logiciel permet de respecter implicitement les règles et principes comptables telles que la
règle de la partie double, l’imputation à huit chiffres, l’utilisation d’un compte analytique
pour certaines écritures,…
De même, la Cellule Finances dispose de logiciels de gestion de stocks et de gestion
d’immobilisations. Ces logiciels, même s’ils ne sont pas suffisamment mis à jour,
contiennent des fonctions servant de contrôle systématique à la cohérence des données
de base qui y sont introduites. Ainsi, les propriétés de ces logiciels contribuent à rendre
fiables les données comptables et financières.
 - 46 -

4.2. Respect du PCG 2005 et des principes de la comptabilité générale

D’une manière générale, les comptes annuels du FTM sont établis conformément aux
principes comptables généralement admis et suivant les méthodes et principes
préconisés par le Plan Comptable Général 2005. La présentation des états financiers est
conforme aux modèles préconisés par le PCG. Le respect de ce plan permet l’intelligibilité
des données et constitue déjà une limitation aux erreurs. Par ailleurs, la vérification de la
conformité de l’état des comptes aux principes de base de la comptabilité générale
constitue un contrôle immanent à l’enregistrement des informations comptables. Par
exemple, lors de l’établissement des états financiers du FTM datés du 23 Novembre
2008, nous avons constaté que le solde du compte Banque est créditeur. Pourtant, aucun
concours bancaire n’a été accordé. Cela implique donc l’existence d’erreurs au niveau
des écritures comptables passées au niveau de ce compte. L’existence de ce minimum
de contrôle systématique permet alors une vérification plus méthodique des informations.

4.3. Audit des comptes de l’exercice

A chaque exercice clos doit être procédé un audit des comptes du FTM. Cet audit est
effectué selon les normes internationales et a pour objectif de formuler une opinion sur les
états financiers du FTM. Les normes et directives adoptées imposent de programmer et
d’effectuer l’audit de manière à avoir l’assurance raisonnable que les états financiers ne
comportent pas d’erreurs significatives. L’audit consiste en la vérification, par sondages,
des pièces justificatives des opérations comptables et financières. Il consiste également à
l’évaluation des principes comptables appliqués par le FTM, des estimations importantes
appliquées et à la présentation générale des états financiers. Les résultats de ces travaux
sont matérialisés dans un rapport. Ainsi, l’audit, bien qu’étant un contrôle externe à
l’entreprise, est un processus assurant la fiabilité des informations comptables et
financières.

Ce chapitre, inséré dans la réalisation de ce diagnostic, permet d’évaluer la fiabilité des

enregistrements comptables et de l’information financière dans le but de déterminer la
valeur des résultats obtenus. Ainsi, nous avons relevé que les erreurs matérielles et les
erreurs substantielles détectées sont dues à la vétusté des outils de travail et à l’instabilité
de la structure organisationnelle, l’insuffisance de contrôle est due à une surcharge de
travail. Toutefois, la régularité de l’audit externe, l’utilisation de logiciels adéquats et la
soumission de l’établissement aux principes et règles du PCG 2005 nous donnent une
assurance raisonnable que les états financiers ne comportent pas d’erreurs significatives.
 - 47 -

Chapitre 2 : ETUDE DU PATRIMOINE ET DE LA STRUCTURE FINANCIERE

Le but de ce volet d’étude est de porter un premier jugement de la situation financière du

FTM. Il est orienté vers l’identification des origines des défaillances. La politique
d’investissement, la structure financière et la solvabilité du FTM feront l’objet d’analyses
successives.

Section1 : Analyse de la politique d’investissement

L’étude de la situation et de la gestion des biens patrimoniaux de l’entreprise permet de

juger sa politique d’investissement.

1.1. Intérêt des immobilisations dans le secteur d’activité

Selon qu’il a toujours été précisé tout au long du cadrage physique de ce diagnostic
financier, les activités du FTM consistent essentiellement en des mesures
topographiques, photogrammétriques,…
En conséquence, les matériels de mesure présentent une importance fondamentale pour
le FTM ainsi que pour toutes les entreprises du même secteur d’activité. En effet, le
personnel ingénieur du FTM effectue souvent des missions en vue de la collecte de bases
de données.
Par ailleurs, le FTM réalise des travaux d’imprimerie en tant qu’activités secondaires. Cela
implique que les matériels d’imprimerie et d’édition présentent pour l’entité un intérêt
particulier. Le ratio de structure des emplois montre l’importance des immobilisations par
rapport à l’actif total. L’analyse est portée sur quelques années pour nous permettre de
juger l’évolution de ce ratio.

Cette importance est déterminée par le rapport :

Actif immobilisé
r ═ ───────────
Actif total

Année 2005 2006 2007

Ratio 0.74 0.66 0.68

Ainsi, au moins 66% des emplois sont constitués d’immobilisations productives.

Si tel est l’intérêt de l’outil de travail, qu’en est-il de la gestion de ces immobilisations ?
 - 48 -

1.2. Défaillances au niveau de la gestion des immobilisations

Les travaux d’inventaire ne sont pas correctement matérialisés et les résultats des travaux
ne sont pas détaillés par immobilisation (aucune information n’est disponible concernant
l’état individuel de chaque immobilisation).
Le progiciel en vigueur, n’étant pas mis à jour, n’offre pas la possibilité d’obtenir le détail
des immobilisations par rubrique malgré la disponibilité des « fiches détenteurs » lors des
inventaires. Pour le cas de l’exercice 2007, l’inventaire physique des actifs n’était pas
effectif. En outre, certaines immobilisations ne sont pas codifiées, ce qui rend difficile le
suivi du patrimoine. Par ailleurs, le rapprochement entre la situation produite par le logiciel
de gestion des immobilisations et celle de la Comptabilité n’est pas effectué.

1.3. Etat de l’outil de travail

Sur le plan théorique, l’état des biens productifs de l’établissement peut être déterminé
par le calcul du taux d’obsolescence des immobilisations :

Amortissement
r ═ ───────────
Immobilisations brutes

Ci-après le résultat obtenu pour les exercices étudiés :

Année 2005 2006 2007

Ratio 0.83 0.89 0.97

Le taux d’obsolescence des immobilisations mesure, en d’autres termes, leur degré de

vieillissement.
En 2007, comme le ratio vaut 0,97, on en déduit que l’outil de travail est pratiquement à la
fin de sa durée de vie puisqu’ amorti à 97%. L’étude de l’évolution de ce ratio permet de
formuler la politique d’investissement comme suit : utiliser les immobilisations tant qu’elles
peuvent fonctionner. C’est la politique de vieillissement. La raison qui pousse les
dirigeants à adopter cette politique est certainement l’absence de moyens
d’investissement. En effet, si l’entreprise fait face difficilement à ses opérations de
fonctionnement, il lui est quasi impossible de procéder à des opérations d’investissement.

Sur le plan pratique, presque tous les matériels du FTM, qu’ils soient spécifiés au secteur
ou non, sont amortis. Dans le temps de l’acquisition des matériels de prise de vue
aérienne ou des matériels utilisés pour obtenir des images satellitaires, la collecte des
 - 49 -

bases de données était fructueuse et la production abondante. Actuellement, les bases de

données ne sont plus à jour et les produits FTM n’arrivent pas à faire face à la
concurrence.

Section 2 : Vulnérabilité de la structure financière

Bien que, manifestement, le FTM n’arrive plus à faire face à ses obligations (paiement
des dettes et des charges), une analyse beaucoup plus technique de sa structure
financière serait fondamentale pour mieux appréhender, premièrement, la structure du
bilan et le respect (ou non) de la règle de l’équilibre financier, deuxièmement, le degré
d’autonomie financière, ce, pour pouvoir apprécier la capacité du FTM à rembourser ses
dettes à long et moyen termes.

2.1. Réalisation conditionnée de l’équilibre financier

Ce paragraphe consiste à présenter succinctement la structure des bilans des exercices

2005, 2006 et 2007 selon une approche fonctionnelle, puis à évoquer les problèmes y
afférents.
2.1.1. Présentation de la structure du bilan

La règle de base de la gestion financière dite de l’équilibre financier veut que les emplois
stables soient financés par les ressources durables et, d’une manière approfondie, que le
fonds de roulement permette de couvrir le besoin en fonds de roulement issu de
l’exploitation.
Equilibre financier : FRNG = BFR
Comme FRNG = BFR + T, on en déduit que le parfait équilibre financier implique une
trésorerie nulle. Ce bref rappel présente un intérêt essentiel pour expliquer la situation de
quelques bilans du FTM dont les soldes significatifs traités se présentent comme suit :
Tableau 3: Synthèse des soldes significatifs du bilan fonctionnel∗

Montants en Ariary
Année 2005 2006 2007
FRNG 427.383.222 ,58 261.120.814,72 -447.004.721,55
BFR -28.333.487,68 -1.788.776,82 -473.828.698,33
BFRE 172.401.587,91 241.047.497,27 -130.791.536,33
BFRHE -200.735.075,59 -242.836.274,03 -343.037.162,00
T 455.716.710,79 262.909.591,54 26.823.978,31

∗
établi par nous même
 - 50 -

Pour les trois années consécutives, l’équilibre financier minimum est donc respecté et le
FRNG est supérieur au BFR (FRNG > BFR), ce qui laisse dégager une trésorerie nette
positive. L’importance relative des rubriques de l’actif et du passif du bilan se présente
comme suit :
Graphique 1 : Structure de l’actif du bilan

es
68% 66% 74% ac
ta

24% 25%
25%
8% 9% 1%
2005 2006 2007

Graphique 2 : Structure du passif du bilan

rs
75% 69% 67%
dc
tp

24% 33%
24%
1% 7% 0%
2005 2006 2007

 Cas de 2005 et de 2006

- La marge de sécurité positive représentée par le FRNG signifie que les ressources
durables financent suffisamment les emplois stables ;
- Les BFR négatifs appelés Ressources en fonds de roulement (RFR) montrent que les
dettes courantes contractées sont supérieures aux emplois qui leur sont affectés.

 Cas de 2007
- Les ressources durables n’arrivent plus à couvrir les actifs immobilisés, ce qui
entraîne une insuffisance de fonds de roulement global.
- En revanche, il y a dégagement de trésorerie du fait de l’importance relative des BFR.
 - 51 -

La présentation des quelques ratios de structure suivants ne fait que confirmer ces
constatations :
Tableau 4 : Ratios de structure∗

Année 2005 2006 2007

AI/AT 0,68 0,66 0,74
AC/AT 0,32 0,34 0,26
RD/PT 0,75 0,69 0,67
DCT/PT 0,25 0,31 0,33

De toutes ces batteries de ratios, on peut apprécier l’évolution du financement du capital

investi dont les valeurs sont présentées au tableau ci-dessous :

Ressources durables
r ═ ────────────
Actif immobilisé

Année 2005 2006 2007

Ratio 1.09 1.05 0.90

Le principe selon lequel ce ratio doit être supérieur à 1 est vérifié pour le cas des années
2005 et 2006. Par contre, l’équilibre est légèrement rompu en 2007.
Pour la réalisation de cette règle, des conditions sont à relever aux niveaux du haut et du
bas du bilan.

2.1.2. Conditions au niveau du haut du bilan

Les bilans fonctionnels des années 2005, 2006 et 2007 font figurer des ressources
durables relativement élevées. Une première vue de la structure bilantielle conduirait ainsi
à émettre une appréciation entièrement positive de la structure financière du FTM.
Malheureusement, des contraintes existent au niveau de tous ces bilans. Les ressources
durables du FTM sont constituées principalement de ses capitaux propres, des
amortissements et pertes de valeur ainsi que des dettes financières.
On a pu relever que l’équilibre financier du FTM est maintenu grâce :
- au poids des amortissements et des pertes de valeurs qui représentent, en moyenne,
99% des ressources durables ;

∗
établi par nous même
 - 52 -

- à l’importance des emprunts IDA et Trésor ainsi que des intérêts courus sur ces
emprunts.
Cette structure de ressources durables n’est sûrement pas favorable à la pérennité de
l’activité de l’établissement et expose celui-ci à un risque de rupture d’équilibre financier
très proche. La diminution du FRNG et celle des ressources stables reflètent une
dégradation de la situation financière.

2.1.3. Conditions au niveau du bas du bilan

L’analyse fonctionnelle de ces bilans permet, en outre, de déduire que les ressources
fréquentes d’exploitation et hors exploitation dépassent légèrement les emplois courants.
L’existence d’un RFR signifie, en principe, qu’une partie des dettes courantes, à hauteur
de la valeur de ce RFR, est inutile. Les responsables et analystes financiers du FTM sont
conscients de cette anomalie, mais la réduction des dettes leur est impossible faute de
moyens pour s’en acquitter.
Par contre, force est d’admettre qu’à défaut de ces ressources excédentaires, l’apparition
d’un besoin en fonds de roulement nuirait à l’observation de la règle de l’équilibre
financier. Dans tous les cas, toutes les mesures susceptibles d’être prises pour améliorer
les conditions de l’équilibre financier du FTM dépendent entièrement des moyens
financiers à sa disposition.
On pourrait conclure que la réalisation de l’équilibre financier du FTM est conditionnée par
l’endettement. Le paragraphe suivant consiste précisément à déterminer le degré
d’autonomie financière du FTM.

2.2. Absence d’autonomie financière

L’autonomie financière est primordiale pour plusieurs raisons : trouver facilement des
prêteurs, prendre des décisions sans aucune pression extérieure importante, saisir des
opportunités d’investissement,…
L’analyse des ratios d’autonomie financière et du taux d’endettement du FTM conduit
pourtant à des conclusions alarmantes :
Ci-après les valeurs des trois ratios d’autonomie financière pour les trois exercices
étudiés :
Tableau 5 : Ratios d’autonomie financière

Année 2005 2006 2007

CP/RS -1,38 -1,52 -1,88
 - 53 -

CP/PT -1,04 -1,06 -1,27

CP/Dettes LMT -0,94 -1,02 -1,16

Les taux d’endettement sont également négatifs.

Année 2005 2006 2007
C.étrangers/CP -1,32 -1,24 -1,14

Ces résultats pourraient être expliqués par l’absence de fonds propres et par le niveau
élevé d’endettement.

2.2.1. Absence de ressources propres

Bien que les ressources durables soient élevées, elles sont constituées essentiellement
de capitaux étrangers à long et moyen termes.
En effet, le niveau des capitaux propres du FTM est largement négatif pour les trois
années.
Cette rubrique se détaille comme suit :

Fonds de dotation

Ecart d’évaluation

Report à nouveau

Résultat net de l’exercice
De manière identique pour les trois exercices, la variation constatée au niveau de cette
rubrique provient des éléments ci-après :
- Affectation en report à nouveau du résultat déficitaire de l’exercice précédent ;
- Résultat net déficitaire de l’exercice courant.
Cette variation est retracée en détails dans l’état de variation des capitaux propres
(annexe III).
L’évolution des valeurs des deux premiers ratios d’autonomie financière (CP/RS et
CP/PT) montre que l’importance des capitaux propres relative aux ressources durables et
relative au passif total ne cesse de diminuer .Cette situation représente, depuis 2005, un
signe précurseur de la crise pour le FTM.

2.2.2. Endettement à long et moyen termes élevé

La rubrique « Passifs non courants » constituée d’emprunts et de dettes financières IDA

et Trésor représente 333% du passif total en 2005, 348 % en 2006 et 623 % en 2007.
 - 54 -

L’évolution du ratio d’autonomie financière déterminée par le rapport Capitaux propres /

dettes LMT (-0,94; -1,02 ; 1,16) montre que la dépendance financière du FTM ne cesse
d’augmenter.
- La variation de l’emprunt IDA est liée à l’ajustement au cours de change de la banque
centrale à chaque fin d’exercice, de l’emprunt en devises au titre de la deuxième
phase du Programme Environnement ;
- L’ordre de recette émanant de la Direction des Dettes Publiques du Ministère des
Finances et du Budget DDP/MFB) est enregistré aux intérêts courus sur emprunts
IDA ;
- Depuis 2005, aucun ordre de recettes n’est plus émis par la DDP/MFB et le solde du
compte « Emprunt au Trésor » reste inchangé.
Ainsi, il s’agit d’emprunts contractés bien avant dans le passé mais qui se répercutent au
niveau du degré d’autonomie financière du FTM jusqu’en 2007 du fait de leur non
acquittement.

2.2.3. Totale dépendance au niveau du cycle d’exploitation

Lors de l’appréciation des conditions de l’équilibre financier, nous avons pu remarquer

que les RFR augmentaient légèrement, ce qui signifie que, théoriquement, il y aurait sous
emploi de ressources.
Cependant, au niveau du cycle d’exploitation, il y a besoin en fonds de roulement. Ainsi,
en réalité, l’origine de cette évolution défavorable des éléments courants est l’incapacité
de l’établissement à payer la majeure partie de ses dettes à court terme alors que de
nouveaux besoins de financement naissent. En effet, environ 49% des dettes
d’exploitation du FTM sont des dettes fiscales à payer envers l’Etat (Impôts, TVA, IRSA).
La majeure partie des dettes du FTM envers ses fournisseurs (environ 11% des DE),
envers des organismes sociaux (23% des DE), envers des clients créditeurs (3% des DE)
et envers le personnel créditeur (11 % des DE) sont arrivées à échéance.
- Le solde « clients créditeurs » est constitué par les avances et acomptes sur
commandes reçues par le FTM, en attente de facturation après livraison des travaux
de prestations aux clients. Ces avances et acomptes versés par des clients remontent
à 2005 et le FTM n’envisage pas encore d’honorer ses prestations jusqu’en 2007 ;
- Le compte personnel créditeur est composé principalement de provisions pour congés
payés, primes et gratifications…
- Le compte organismes sociaux concerne les cotisations impayés de la Caisse de
Retraite Civile et Militaire (CRCM) et de la Caisse de Prévoyance et de Retraite (CPR)
relatives au second semestre 2001 et aux exercices 2002, 2003, 2004 et 2005 (pour
 - 55 -

le bilan 2005), plus celles de l’exercice 2006 (bilan 2006), plus celles de 2007 (bilan
2007).
L’intérêt que porte cette décomposition des comptes est de pouvoir montrer à quel point
l’établissement dépend financièrement des tiers et surtout de l’Etat lui-même.
La déduction faite à l’issue de cette section consacrée à la structure financière du FTM
est que celui-ci n’est guère en mesure de rembourser ses dettes à LMT à partir de son
activité faute de capacité d’autofinancement. Faudra-t-il recourir à d’autres
financements ? Dans tous les cas, cette précarité de la situation financière de
l’établissement se répercute sur sa solvabilité envers les tiers.

Section 3 : Baisse alarmante de la liquidité

L’étude consacrée à la solvabilité intéresse particulièrement les tiers : fournisseurs,

prêteurs à court terme, autres créditeurs. En effet, le diagnostic sur la solvabilité est porté
sur les éléments de la trésorerie générale : actifs circulants, valeurs réalisables, valeurs
disponibles. On retrouve ainsi une approche « liquidité du bilan ».
Avant d’approfondir les problèmes relatifs à la solvabilité, il convient de parler des
défaillances constatées au niveau de la gestion de trésorerie.

3.1. Problèmes au niveau de la gestion de la trésorerie

Des défaillances ont été constatées au niveau de la gestion des comptes Banque et
Caisse. Concernant le compte Banque : les rapprochements bancaires mensuels n’ont
pas été matérialisés. Par conséquent, l’établissement des rapprochements bancaires
annuels a été difficile et a mobilisé un temps important pour les responsables des Cellules
concernées.
Concernant le Compte Caisse : il n’existe pas de procédure formelle fixant le plafond du
montant maximal tenu dans l’encaisse et le seuil du montant payable en espèces.

3.2. Liquidité générale satisfaisante

A l’aide de la totalité de ses actifs à moins d’un an (stock et en cours, créances,

trésorerie), le FTM est-il apte à faire face à des engagements à court terme ? La
détermination du ratio de liquidité générale permet aux tiers intéressés de répondre à
cette question. Ci-après l’évolution de ce ratio pour les années 2005, 2006, 2007
Actif < 1 an
r ═ ────────────
Passif < 1 an
Année 2005 2006 2007
 - 56 -

Ratio 0.85 0.75 0.46

Apparemment, on peut déduire que le FTM a la capacité d’honorer une partie non
négligeable de ses obligations à court terme avec ses actifs circulants.
Toutefois, cette capacité dépend de la composition des créances. Ces créances
proviennent essentiellement des transactions conclues avec des administrations et des
organismes dont la durée d’écoulement de crédit est longue. Par ailleurs, on constate une
détérioration progressive de ce ratio, ce qui signifie que, malgré l’importance de ses
stocks et de ses créances, le FTM devient de plus en plus insolvable.

3.3. Insolvabilité immédiate

Les créances clients supposées encaissées, et avec les disponibilités, l’entreprise peut-
elle régler ses dettes à court terme ?
Le ratio de trésorerie globale permet de répondre à cette question.

Valeurs réalisables + Valeurs disponibles

r ═ ──────────────────────────────
Passif < 1 an

Année 2005 2006 2007

Ratio 0.58 0.44 0.18

Ce ratio ne cesse de se détériorer. Le recouvrement immédiat de toutes les créances

permettrait au FTM d’honorer une partie de ses dettes à court terme.
Seulement, il faut prendre en considération le fait que certains clients sont également
insolvables.
Ainsi, seules les valeurs disponibles serviraient de référence à certains créanciers de
l’entreprise.
Le ratio de liquidité immédiate permet de répondre à la question : avec ce dont elle
dispose aujourd’hui, quelle part de ses dettes à court terme l’entreprise peut-elle régler ?
Valeurs disponibles
r ═ ────────────────
Passif < 1 an

Année 2005 2006 2007

Ratio 0.02 0.10 0.01
 - 57 -

Les valeurs disponibles sont insignifiantes par rapport aux emprunts à court terme du
FTM. L’insolvabilité du FTM est donc jugée certaine.

3.4. Trésorerie tendue

Le tableau des flux de trésorerie fait état des variations de trésorerie pour un exercice
donné. La trésorerie du FTM a connu une variation de -35% pour 2006 et de -89% pour
2007. Il y a donc une disproportionnalité entre les flux entrants et les flux sortants.

3.4.1. Encaissements proportionnels au niveau des activités opérationnelles

Pour interpréter les rentrées de trésorerie, il conviendrait de considérer deux hypothèses :

Hypothèse 1 : les encaissements reçus des clients concernent les ventes réalisées à
l’issue de la même période.
Le rapport Encaissements reçus/ Chiffres d’affaires s’élève à 112% pour 2006 et à 97%
pour 2007.
Cette hypothèse n’est donc pas valable puisqu’ aucune avance n’a été reçue des clients
pendant ces deux périodes.
Hypothèse 2 : les encaissements reçus des clients concernent les chiffres d’affaires
réalisés et une partie recouvrée des créances.
Le rapport Encaissements reçus/CA et créances clients s’élève à 91% pour 2006 et à
73% pour 2007.
Ces résultats prouvent qu’aucune défaillance significative n’est relevée au niveau du
recouvrement pour ces deux périodes étudiées. La variation des flux de trésorerie liés aux
activités opérationnelles est négative parce que l’activité elle-même est en baisse alors
que les charges fixes sont toujours à supporter.

3.4.2. Décaissements essentiellement impératifs

Par rapport aux recettes, les sorties de fonds sont plus importantes. Il s’agit des sommes
versées aux fournisseurs, au personnel, des intérêts et frais financiers payés, des impôts
sur les résultats ainsi que des incidences de variation des taux de changes sur liquidités
et quasi-liquidités.
Ainsi, tous les décaissements effectués étaient indispensables à la continuité de
l’exploitation, la majorité des sommes décaissées ayant été versées à l’endroit du
personnel.
Nous pouvons conclure que la trésorerie est tendue, non pas à cause de l’excès des
charges du personnel, mais plutôt à cause du déséquilibre entre produits liés aux activités
 - 58 -

opérationnelles et charges liées aux activités opérationnelles. Le niveau d’encaisse

dépend, avant tout, de l’évolution de l’activité par rapport à l’exploitation de l’entreprise.
Pour le FTM, l’embarras de trésorerie provient de la conjugaison de deux situations.

Situation 1 : Les pertes rongent les fonds propres

Argent

FR
Tr Trésorerie>0
BFR

Tr<0

Evolution du CA

Temps
Figure 2 : Embarras de trésorerie lorsque les pertes rongent les fonds propres

Situation 2 :L’embarras de trésorerie est dû à une baisse de l’activité qui se traduit par
des pertes

Argent

FR
Tr Trésorerie>0
BFR

Tr<0

Evolution du CA

Temps
Figure 3 : Embarras de trésorerie quand la baisse de l’activité est suivie de
pertes
 - 59 -

Bien que présenté sous une forme apparemment descriptive, ce chapitre a consisté, non
seulement à faire état de la structure financière et patrimoniale du FTM, mais explique
également les facteurs qui ont conduit à la formation de cette structure.
Ainsi, concernant la structure des biens, l’on a pu remarquer le mauvais état des matériels
et leur degré d’amortissement presque total. Il s’est également avéré que la technique de
gestion de ces matériels laisse à désirer dans la mesure où une défaillance a été perçue
dans les travaux d’inventaire et dans les logiciels de recensement non mis à jour.
A propos de la structure financière, il apparaît que l’équilibre financier est respecté.
Toutefois, une étude plus approfondie a permis de réaliser que cet équilibre provient d’un
taux d’endettement à long et moyen termes et d’un taux d’endettement à court terme
élevés, ce qui explique l’absence totale d’autonomie financière.
En outre, le FTM n’est pas solvable pour cause de faiblesse accentuée de la liquidité. De
tout ce qui précède, il résulte une nullité de la capacité d’autofinancement.
 - 60 -

L’étude du patrimoine et de la structure financière du FTM fait partie de l’analyse établie à

partir d’une image financière statique de l’entreprise.
Le chapitre suivant, quant à lui, sera consacré à l’appréciation de la gestion et englobera
à la fois une considération aussi bien statique que dynamique de la situation grâce à une
observation de l’activité à un moment donné et pendant une période relativement étalée.

Chapitre 3 : JUGEMENT DE LA GESTION

Toute entreprise est créée pour croître et se développer. Elle évolue avec son
environnement. En termes plus techniques, elle est constituée pour être performante et
rentable.
Juger la gestion consiste alors à analyser l’évolution de l’activité (section1), les
performances et le rendement (section 2), la répartition des revenus (section 3) et le
rythme d’évolution de l’équilibre financier (section 4).

Section 1 : Faible réalisation en chiffre d’affaires

Il s’agit de déterminer le niveau et l’évolution de l’activité compte tenu des modalités de

gestion adoptées. La valeur du chiffre d’affaires reflète ce niveau d’activité. Elle montre
dans quelle mesure les investissements peuvent rapporter en terme de vente.
L’évolution du chiffre d’affaires se présente comme suit :
Graphique 3 : Evolution du chiffre d’affaires

CA

2005 2006 2007

Sauf pour l’année 2006, on observe une diminution du chiffre d’affaires. Cette situation est
due notamment à la qualité des produits, à l’insuffisance d’actions marketing et à la faible
dimension du réseau de distribution.
 - 61 -

1.1. Produits non compétitifs

Depuis la loi sur la privatisation en 1996, le FTM est confronté à de nombreux

concurrents. A cette époque, il avait à sa disposition des matériels de prise de vue
aérienne et d’obtention d’images satellitaires performants et pouvait, de ce fait, fabriquer
des produits compétitifs.
Malheureusement, si la technologie utilisée dans le domaine s’est rapidement évoluée, le
FTM, faute de moyens financiers, n’a pas pu renouveler ses machines de travail comme
l’ont fait ses concurrents, d’autant plus que celles en sa possession sont devenues
vétustes. Par conséquent, certains produits du FTM ne peuvent pas satisfaire ses clients.
Cette difficulté s’observe aussi bien au niveau de la gamme des produits fabriqués qu’au
niveau de la qualité même de chaque produit. La part de marché et le chiffre d’affaires se
trouvent ainsi réduits.

1.2. Insuffisance d’actions marketing

Bien qu’un chargé de mission ait été nommé, ayant comme responsabilité de concevoir et
d’exécuter toutes les actions marketing qui pourraient augmenter le volume et la valeur
des ventes réalisées, toute initiative est limitée par les moyens financiers mis à sa
disposition surtout en cette phase de crise financière.
Néanmoins, nous avons pu constater que même dans les périodes d’épanouissement de
l’entreprise, les produits FTM n’ont pas fait l’objet ni de promotion ni de publicité. Certes,
des produits sont présentés sur des étagères au bureau de vente, mais ils ne permettent
pas aux clients d’apprécier tous les aspects du produit ni la dimension de la gamme
produite.
Aussi, aucune politique formelle n’est-elle pas définie dans le volet marketing.

1.3. Faible dimension du réseau de distribution

Les produits sont constitués essentiellement de cartes (thématiques, scolaires, murales,

plans de villes,…) qui retracent des données géographiques concernant aussi bien le
territoire national que le monde. Cela implique que, malgré la spécificité des produits
cartographiques, les clients potentiels sont loin d’être circonscrits géographiquement dans
la ville d’Antananarivo. Pourtant, il n’existe pas de bureau de vente autre que celui du
siège social situé à Ambanidia, Rue Dama Ntsoha RJB. Nous pouvons, de ce fait,
apprécier la faiblesse des canaux de distribution des produits FTM, ce qui constitue la
principale limite du niveau du chiffre d’affaires réalisé.
 - 62 -

Section 2 : Performance et rendements moyens

La performance et les rendements d’une entreprise se mesurent par la valeur qu’elle crée.
Cette analyse s’effectue au niveau de la valeur ajoutée (la valeur ajoutée étant la richesse
créée pour un certain niveau d’activité).
Le FTM est apparemment productif, mais cette productivité est jugée faible par rapport
aux ressources humaines et matérielles investies.

2.1. Productivité globale satisfaisante

Il est à préciser que le niveau de productivité globale d’une entreprise dépend de son
degré d’intégration : fabrique-t-elle elle même, donc achète-t-elle peu ? ou fait-elle tout
faire par des prestataires externes ?
En ce qui concerne le FTM, ses consommations en matières représentent environ 30%
de son chiffre d’affaires et les services extérieurs et autres services extérieurs
représentent 15% du chiffre d’affaires.
Ce qui permet d’obtenir la productivité globale des trois exercices étudiés :

Année 2005 2006 2007

Ratio 0.43 0.56 0.53

Valeur ajoutée
r ═ ──────────────
Production

L’analyse des valeurs des ratios ci-dessus montre que l’entreprise arrive à créer une
valeur à hauteur de 50% de sa production. Cependant, si nous nous référons au rapport
VA/ CA, nous pouvons apprécier un écart défavorable pour les années 2005 et 2007
puisque la valeur des chiffres d’affaires est supérieure à la valeur des productions totales.

Année 2005 2006 2007

Ratio 0.35 0.67 0.48

Valeur ajoutée
r ═ ──────────────
Chiffre d’affaires

Cela signifie que des anomalies existent au niveau de la rubrique Production de

l’exercice.
 - 63 -

2.1.1. Variation défavorable de la production stockée

La rubrique Production Stockée est constituée de la variation des stocks de produits finis
et de produits en cours. Normalement, elle contribue à la formation de la totalité des
produits des activités ordinaires. Cependant, comme les productions stockées des
années 2005 et 2007 sont négatives, elles font diminuer la valeur de la production.

2.1.2. Absence de production immobilisée

Par définition, la production immobilisée est la production que l’entreprise fabrique et

garde pour elle-même pour la réalisation de ses activités. Les valeurs de la rubrique
« production immobilisée » sont nulles pour les années 2005, 2006 et 2007. La production
immobilisée ne contribue donc pas à la formation de la production de l’exercice.

2.2. Faible rendement des ressources

2.2.1. Rendement limité des ressources humaines

Le FTM compte environ plus de 200 personnes en 2005 et en 2006, 192 personnes en
2007. Le principe est que chaque personne employée au sein d’une entreprise contribue
à la création d’une richesse. Déterminons quelle part de richesse est créée par un
employé. Ci-après les valeurs des rendements de l’effectif pour les trois années étudiées :

Année 2005 2006 2007

Ratio 1.336.354,01 Ar 3.819.344 Ar 2.280.655 Ar

Valeur ajoutée
r ═ ──────────────
Effectif

Ce rendement des ressources humaines est jugé faible eu considération des charges
causées par leur utilisation. Aussi, faudrait-il réduire l’effectif ?
La réponse est non. Nous avons déjà eu l’occasion d’évoquer les problèmes engendrés
par les surcharges de travail et l’accumulation des tâches à cause de l’insuffisance
d’effectif.
Toujours est-il que toute initiative du personnel est limitée par les moyens financiers à la
disposition de l’établissement.
 - 64 -

2.2.2. Rendement moyen des ressources matérielles

Nous entendons par ressources matérielles, les immobilisations productives de

l’entreprise. La part de valeur ajoutée créée par chaque ariary investi est assez
satisfaisante. Ci-après le tableau présentant le rendement de l’outil de travail :
Valeur ajoutée
r ═ ──────────────
Immobilisations brutes

Année 2005 2006 2007

Ratio 0.05 0.17 0.09

La conclusion qu’on peut tirer est que tous les moyens, qu’ils soient humains ou
matériels, mis en œuvre pour créer de la valeur sont limités par les moyens de
financement.
L’étude portée sur la répartition des revenus ne fera que renforcer l’idée selon laquelle la
richesse créée est faible par rapport aux charges impliquées par l’activité.

Section 3 : Répartition des revenus

Si l’évolution de la richesse créée reflète la croissance de l’entreprise, l’étude de la

structure des charges par rapport à cette valeur créée reflète, quant à elle, la manière
dont cette richesse est gérée. Est-elle répartie au personnel, aux prêteurs, aux tiers ?
Combien reste-t-il pour l’investissement ?

3.1. Charges du personnel relativement lourdes

Une partie de la valeur créée est d’abord répartie entre le personnel. Le ratio Contribution
au facteur travail donné par le rapport Charges du personnel/ V.A permet de déterminer
cette part.

Charges du personnel
r ═ ──────────────
Valeur Ajoutée

Année 2005 2006 2007

Ratio 2.73 1.06 1.71

Nous pouvons observer que les charges du personnel sont largement supérieures aux
valeurs ajoutées des trois exercices. Ainsi, au moins toute la richesse créée est attribuée
 - 65 -

au personnel (cas de 2006). Cela implique-t-il que les charges du personnel devraient
être réduites ?
Le revenu annuel moyen ne répond pas aux besoins physiologiques de chaque employé.
Notre analyse nous a permis de constater, supra, que ce fait se trouve à l’origine du
manque de motivation de certains agents.
Force est alors de reconnaître que les charges du personnel sont loin d’être excessives
par rapport à la taille et à l’ampleur des activités de l’établissement. Elles sont moyennes
voire insuffisantes. Ainsi, c’est la richesse créée qui est faible.

3.2. Impossibilité de renouveler le capital investi

Une entreprise peut renouveler le capital investi lorsque, après acquittement des charges
du personnel et des charges sociales, un reliquat constitué par l’excédent d’exploitation
existe.
La contribution du facteur capital est donnée par le rapport E.B.E/ V.A

Année 2005 2006 2007

Ratio -1.79 -0.88 -0.73

Le résultat d’exploitation est négatif. Il y a donc insuffisance brute d’exploitation. La

richesse créée étant totalement absorbée par les charges du personnel, aucune part ne
pourrait servir ni à payer les tiers, ni à renouveler le capital.

3.3. Charges financières prévisibles

La détermination du poids de charges financières est l’un des éléments qui reflètent la
politique financière adoptée par l’entreprise. Cette importance des charges financières par
rapport à la richesse créée se mesure à deux niveaux :
Charges financières
r ═ ──────────────
E.B.E

Charges financières
r ═ ──────────────
Chiffre d’affaires

Année 2005 2006 2007

CF/EBE -0.46 -1.69 -0.41
CF/CA 0.29 0.10 0.14
 - 66 -

Tel que nous avons déjà développé dans le paragraphe précédent, il y a une insuffisance
brute d’exploitation. Les charges financières ne feront que grever le résultat déjà
déficitaire. Néanmoins, les valeurs des charges financières sont jugées des plus normales
pour une entreprise d’une taille comme le FTM. En effet, le principe posé par les études
de gestion financière est que le rapport CF/EBE doit être inférieur à 30% ou 40 % et le
rapport CF/CA inférieur à 2% ou 3%.
Ainsi, si les charges financières sont proportionnelles au niveau d’activité, par contre,
elles sont lourdes par rapport au niveau d’exploitation.

Section 4 : Lente évolution de l’équilibre financier

Jusqu’à maintenant, nous avons conjugué l’analyse statique et l’analyse pluriannuelle de

la situation financière du FTM. Cette section s’avère être la plus significative de ce
chapitre consacré au jugement de la gestion dans la mesure où son objet est porté sur le
rythme d’écoulement des actifs circulants.
Le fondement de l’approche par les ratios reste prouvé puisque les ratios d’écoulement
permettent d’analyser les composantes du BFRE et d’expliquer l’évolution de l’équilibre
financier.

4.1. Rythme d’écoulement des stocks

La détermination du rythme d’écoulement de stocks nous permet de savoir en combien de

temps un article reste en stock compte tenu des flux d’achat, de consommation, de
fabrication et de vente. Cependant, avant de calculer ce temps d’écoulement de stocks, il
conviendrait de relever les points faibles de la gestion de stocks au sein du FTM.

4.1.1. Gestion non rigoureuse des stocks

 Les diverses rubriques :

Les stocks de matières premières et autres approvisionnements sont principalement

constitués de pièces de recharges pour véhicules, de carburants et lubrifiants, de
fournitures d’imprimerie et fournitures techniques, de pièces détachées ainsi que de
fournitures de bureau.
Les en cours de production concernent les travaux non achevés. Leur valeur représente
les frais réels engagés jusqu’à la clôture de l’exercice.
Les stocks de produits finis comprennent les cartes topographiques, routières,
scolaires,…
 - 67 -

Les stocks de marchandises sont constitués par des cartes des eaux et des sols et des
instruments de dessins.

 Les méthodes de valorisation des stocks

Les méthodes de valorisation des stocks sont identiques à chaque exercice.

Selon les catégories de stocks, les méthodes suivantes ont été utilisées :
- Matières premières et autres approvisionnements : valorisés aux coûts de revient
suivant la méthode FIFO ;
- En cours de production : estimés en fonction de l’avancement des travaux et de frais
encourus ;
- Produits finis : valorisés au prix de vente diminué de marges bénéficiaires selon la
méthode FIFO.

 Points faibles :

Les stocks devraient être évalués concrètement afin de donner une image fidèle de la
situation financière du FTM. Cependant, les actifs ne sont pas suffisamment protégés :
aucun suivi n’est porté sur les marchandises retournées, la procédure de gestion de
stocks n’est pas effectivement suivie sur place.
Concernant les stocks de matières premières, des écarts sont constatés entre les fiches
de stocks tenues au niveau du magasin et la situation de stocks au niveau de la Cellule
Finances. En effet, aucun rapprochement périodique de la situation des stocks n’est
effectué entre ces deux niveaux.
Les sorties de stocks de produits finis figurant dans les fiches de stocks sont justifiées par
les factures clients et la situation à chaque fin d’exercice est établie à partir du comptage
physique des articles comparé avec les fiches. Cependant, malgré le fait que la bonne
gestion de produits finis constitue une source de revenus du FTM, des faiblesses sont
relevées :
- le responsable de magasin de produits finis ne dispose pas d’un logiciel de gestion de
stocks. Par ailleurs, ce dernier ne dispose pas d’état de suivi de stock journalier qui
récapitule toutes les fiches de stocks ;
- aucun bon de sortie ou bon de réception n’est établi pour le suivi des mouvements de
stocks ;
- certains articles dans le magasin ne font pas l’objet de fiches de stocks.
 - 68 -

4.1.2. Accumulation des stocks

Les stocks et en cours, notamment les stocks de produits finis, alourdissent les emplois
du cycle d’exploitation. La faible quantité des ventes réalisées est le principal facteur de la
lenteur de l’écoulement des stocks. Cette situation des stocks masque quelque peu le
niveau insuffisant de la production.

4.2. Défaillances des clients et de la gestion des créances

Les entreprises bien gérées sont proches de leurs clients, et réciproquement, la solvabilité
des clients conduit à une bonne gestion de l’entreprise.
Au sein du FTM, les créances ne sont pas convenablement gérées et les clients
n’honorent pas leurs paiements à temps.

4.2.1. Problèmes au niveau de la gestion des créances

 Absence de gestion du compte « Clients »

Etant donné les spécificités des produits FTM, ses clients aussi bien réels que potentiels
sont également spécifiques. Ils sont constitués d’organismes spécialisés,
d’administrations publiques comme les ministères de l’environnement, de l’énergie et des
mines,..., d’entreprises individuelles, de touristes et de particuliers.
Il apparaît anormal qu’aucun responsable n’est particulièrement chargé de gérer le
compte « Clients ». Aucun suivi n’est effectué au niveau des transactions faites par
chaque client et de leur situation respective. En effet, la gestion du compte « Clients »
n’est pas informatisée.
Par exemple, le FTM ne dispose pas de système permettant d’intégrer la facturation dans
le logiciel SAGE SAARI. La comptabilisation des factures clients est donc effectuée
manuellement. Ces travaux prennent du temps important avec les risques d’erreurs
matérielles. Par ailleurs, des avances et acomptes ont été versés par des clients en 2005
mais les prestations concernées ne sont pas encore honorées.

 Information erronée de la situation des créances

A des moments donnés, l’établissement avait reçu des versements de clients non
identifiés. Un poste «Clients non identifiés» a été créé à cet effet. Le FTM ne dispose de
bordereaux de versement ni de remises de chèque pour permettre l’identification des
clients qui ont effectué ces paiements et aucune recherche s’y rapportant n’a été
 - 69 -

engagée. Ce n’est qu’au moment des actions de recouvrement menées par l’avocat que
des incidences se sont produites :
- des créances douteuses ont été prescrites alors qu’elles sont inexistantes ;
- des créances douteuses ont été portées irrécouvrables alors qu’elles ont été, soit
inexistantes, soit incertaines ;
- des encaissements n’ont pas été comptabilisés chez FTM alors qu’ils correspondent à
des soldes de clients «douteux»;
- dans les comptes clients, des montants sont maintenus alors que certaines factures
ont été déjà payées ou alors qu’ils correspondaient à des conventions annulées.
Lorsque les responsables se sont aperçus de ces faits, ces créances ont été constatées
en pertes. Par ailleurs, des écarts significatifs en défaveur du FTM ont été relevés à
l’issue des confirmations directes des clients.

4.2.2. Politique de crédit client inadaptée

 Lenteur du rythme théorique d’écoulement du crédit client

La durée du crédit client est donnée par le rapport :

Créances clients et comptes rattachés

r ═ ───────────────────────── X 360
CATTC

Année 2005 2006 2007

Ratio 219j 83j 113j

Ainsi, pour 2005, le FTM a consenti, en moyenne, 219 jours de crédit à ses clients. Cette
durée est très longue comparée à celle octroyée par les entreprises du même secteur
d’activité ; d’autant plus que les entreprises industrielles accordent généralement 30 à 90
jours de crédits à leurs clients.

 Qualité du portefeuille client

Des créances importantes remontent aux années 2003 et antérieures alors que les pertes
de valeur constituées par FTM ne sont pas en relation avec celles-ci. Les possibilités de
recouvrement des créances ne sont pas évaluées cas par cas. Certes, le FTM a eu
recours à un avocat pour assurer le recouvrement de ses créances, mais des créances
ont toujours été prescrites en raison de la date des factures remontant même à 1988. Des
créances demeurent également irrécouvrables. En outre, concernant le compte «Clients
 - 70 -

douteux», des pertes de valeur ont été constituées à hauteur de 100% pour certains
clients.
Ainsi, la politique de crédit client n’est pas bien définie : elle ne tient pas compte des
analyses des risques «Clients» (qualité de la clientèle, mode et délais de paiement des
crédits accordés,…)

4.3. Difficultés de paiement des fournisseurs

4.3.1. Problème de suivi du compte « fournisseurs »

Un bref rappel de la procédure d’approvisionnement s’impose dans cette analyse portée

sur le compte «fournisseurs » : les opérations d’achat de matières et d’acquisition de
matériels sont généralement retracées par les demandes d’engagement de dépenses ou
DED. Après établissement de ces pièces à partir des factures pro forma provenant des
fournisseurs, elles sont validées par les responsables et doivent être inventoriées.
Pourtant, aucun système de suivi des règlements des fournisseurs n’a été mis en place
(DED reçues des services achats, DED réglées, DED restant en instance de
paiement,…). Ce qui empêche la Cellule Trésorerie de produire une situation des DED en
instance de paiement et, de ce fait, rend impossible le rapprochement entre cette situation
et les soldes du compte «fournisseurs».
Toutefois, la Cellule Approvisionnement a établi un tableau de suivi de DED. Ce qui a
permis la vérification partielle des montants imputés à chaque compte « fournisseurs ».

4.3.2. Crédit fournisseur favorable à l’exploitation

La durée d’écoulement du crédit fournisseur est déterminée par la formule

Dettes fournisseurs et comptes rattachés

r ═ ─────────────────────────── X 360
Achats TTC

Ci-après le résultat des calculs effectués :

Année 2005 2006 2007

Ratio 279j 153j 223j

Cette durée théorique d’écoulement du crédit fournisseur est favorable à l’exploitation du

FTM. Par ailleurs, comme la durée du crédit fournisseur est supérieure à celle du crédit
client, la trésorerie reste positive.
 - 71 -

Cependant, il faut bien admettre que le FTM est dans l’impossibilité de respecter ce délai,
aussi long soit-t-il. L’allongement du délai de remboursement effectif et réel de dettes
fournisseurs révèle des difficultés de paiement de la part de l’établissement.

Porter un jugement sur la gestion d’une entreprise équivaut à chercher comment les biens
patrimoniaux, les ressources et les richesses ont été gérés. Ainsi, il est évident de
remettre en cause la gestion à partir de la manière dont l’activité a évolué, du degré de
performance des ressources, de la façon dont les richesses ont été réparties, enfin, du
rythme d’écoulement des actifs.
L’analyse de l’activité a montré une faible réalisation en terme de vente et dont la cause
principale est la non compétitivité des produits. Il résulte également de l’étude que les
ressources s’avèrent tant soit peu performantes, cela dû à une productivité jugée
satisfaisante par rapport à la valeur ajoutée. De même, les structures des charges
apparaissent normales si l’on tient compte de la taille et de l’activité de l’entreprise.
Cependant, les revenus sont faibles comparés au volume des charges du personnel. L’on
remarque également une stagnation des stocks et des créances. Il s’ensuit qu’aucun
développement ne peut être enregistré au niveau des actifs circulants.
De tous ces paramètres d’analyse, il ressort un point commun qui n’est autre que
l’existence de faiblesses dans les techniques de gestion.
C’est ainsi qu’il apparaît évident, à travers tout le chapitre, que les actifs de l’entreprise ne
sont pas suffisamment protégés, les produits ne sont pas valorisés, les moyens financiers
sont limités et, surtout, les créances sont mal gérées.
 - 72 -

Chapitre 4 : ETUDE DE LA RENTABILITE ET ANALYSE BUDGETAIRE

Ce chapitre est la phase finale du diagnostic financier. Rappelons que la gestion

financière d’une entreprise comporte deux exigences fondamentales, à savoir l’équilibre
financier et la rentabilité.
Mais, alors que la contrainte de l’équilibre financier est de nature physico -financière, la
contrainte de rentabilité résulte des relations de l’entreprise avec son environnement. La
contrainte de l’équilibre repose sur le réseau des échanges des biens et sur les
opérations d’endettement tandis que la contrainte de rentabilité dépend à la fois des
relations contractuelles de l’entreprise et de ses performances industrielles et
commerciales. Puisque l’analyse de la première contrainte a été effectuée lors de l’étude
de la structure financière du FTM, celle de la seconde sera au centre du présent chapitre.
En outre, l’efficacité de l’entreprise peut également être appréciée selon une autre
optique. Il s’agit de comparer la réalisation par rapport aux objectifs prédéfinis, c’est-à-
dire, par rapport aux prévisions.
Ainsi, ce chapitre comporte une étude en deux points: une analyse de la rentabilité et une
analyse budgétaire.

Section 1 : Analyse de la rentabilité

«La rentabilité est l’expression du résultat obtenu d’une action économique de

transformation, de production, et d’échange».† Elle est donc définie par le rapport entre le
résultat obtenu et les moyens mis en œuvre. Puisqu’il existe une grande diversité de
points de vue suivant les objectifs poursuivis, la rentabilité apparaît comme une notion
complexe dont les composantes sont à la fois techniques, commerciales, économiques et
financières.
Précédemment, pour juger la gestion, un volet d’étude a été consacré à la détermination
des performances et du rendement des ressources. Ce volet fait partie de l’analyse de la
rentabilité mais uniquement dans sa composante technique (productivité). Ainsi, il ne
nous reste à étudier que la rentabilité commerciale (structure de charges par rapport à la
vente), la rentabilité économique (efficacité) et la rentabilité financière (effet de levier) du
FTM.

†
CONSO, Pierre. La Gestion financière de l’entreprise T.1., Paris, 7e Ed., DUNOD, 1985, p.246.
 - 73 -

1.1. Activité non rentable

1.1.1. Mesure de la rentabilité commerciale

La mesure de la rentabilité commerciale consiste à répondre à la question: Pour chaque

ariary de vente, que reste-t-il, une fois tous les frais décomptés ?
Ci-après le niveau de rentabilité commerciale des années 2005, 2006 et 2007.

Résultat
r ═ ──────────────
Chiffre d’affaires

Année 2005 2006 2007

Ratio -1.48 -0.04 -0.42

Ces ratios sont tous négatifs parce que l’établissement n’a enregistré que des pertes
depuis plusieurs exercices. Ici, la vente constitue le principal produit et on entend par
«frais décomptés» toutes les charges supportées. Nous pouvons alors déduire qu’il
importe de déterminer la structure des charges par rapport à la vente pour pouvoir
expliquer le faible niveau de rentabilité de l’activité.

1.1.2. Exploitation grevée par les charges fixes

Puisqu’il ne s’agit plus de remettre en cause le niveau de ventes réalisées, le faible taux
de rentabilité s’explique donc par l’importance de chaque catégorie de charge par rapport
aux ventes.

Comme la crise financière du FTM était arrivée à son sommet en 2007, il convient de
détailler les charges de cet exercice et de calculer leur pourcentage par rapport au chiffre
d’affaires.
 - 74 -

Tableau 6: Structure des charges par rapport aux ventes Exercice 2007.
Montants en milliers d’ariary
Rubrique des charges Réalisation 2007 % charges/vente
Achat 308.406,68 34,17%
Services extérieurs 17.260,25 1,91%
Autres services extérieurs 57.025,96 6,32%
Impôts et taxes 8.308,45 0,92%
Personnel 751.683,48 83,28%
Autres charges opérationnelles 259.427,40 28,74%
Charges financières 133.235,18 14,76%
Dotations aux amortissements 363.432,90 40,26%
I.B.S 4.833,20 0,54%
Total des charges 1.903.613,48 210,90%
Source : FTM 2008

Tel qu’il ressort du tableau ci- dessus, les charges représentent 210,90% du chiffre
d’affaires (CA). L’exploitation est notamment grevée par l’importance des charges fixes
alors que les ventes réalisées restent faibles. Les charges du personnel représentent
83,28% du CA et les dotations aux amortissements et provisions représentent 40,26% du
CA. Cela signifie que le poids de l’amortissement et, partant, la vétusté des matériels,
d’une part, et la baisse des activités, d’autre part, sont à l’origine de ce faible taux de
rentabilité commerciale.

1.2. Efficacité limitée de la politique financière

La qualité de la politique financière est jugée par son aptitude à optimiser le risque
encouru par l’entreprise. Celle-ci doit pouvoir améliorer sa rentabilité économique par un
certain degré d’endettement (recherche de l’effet de levier). Ainsi, la comparaison de la
rentabilité économique et de la rentabilité financière permet de juger l’efficacité de la
politique financière.

1.2.1. Utilisation peu efficace du capital économique

D’un point de vue économique, l’efficacité des moyens mis en œuvre (sans considération
des conditions de financement) s’exprime par le rapport entre le surplus monétaire
dégagé et le capital économique (actif total) ou ratio de vitesse de rotation du capital
économique.
 - 75 -

EBE
r ═ ──────────
Actif total

Année 2005 2006 2007

Ratio -0.48 -0.21 -0.33

Ces valeurs signifient que les moyens d’exploitation du FTM ne sont pas efficaces : les
immobilisations étant amorties, les actifs circulants stagnent, le degré de productivité ne
permet pas assez de couvrir les charges du personnel et les impôts.
Pour pouvoir analyser l’effet de levier sur la rentabilité économique, il convient maintenant
de prendre en compte les conditions de financement.

1.2.2. Effet de levier obtenu

Que rapporte un ariary de capital utilisé au sein du FTM ? Est-ce que la politique
financière adoptée par ses administrateurs est adaptée aux moyens mis en œuvre ?
Freine-t-elle ou, au contraire, améliore-t-elle la rentabilité économique ?
Il ressort de l’analyse de l’évolution des ratios de rentabilité financière que le FTM n’est
pas non plus rentable du point de vue strictement financier, comme il ne l’est pas des
points de vue commercial et économique.
L’explication de la valeur positive et de l’évolution décroissante de la rentabilité financière
se présente comme suit :
- le FTM enregistre des pertes successives ;
- ces pertes s’ajoutent aux capitaux propres déjà largement négatifs.

Résultat
r ═ ──────────────
Capitaux propres

Année 2005 2006 2007

Ratio 0.16 0.06 0.04

Toutefois, il faut remarquer que la rentabilité financière est meilleure que la rentabilité
économique grâce à l’effet de levier.
La définition la plus simple de l’effet de levier est que l’entreprise peut améliorer la
rentabilité financière en s’endettant à un taux moins élevé que son taux de rentabilité
économique.
Rentabilité financière = Rentabilité économique + levier financier
 - 76 -

D’où les valeurs du levier financier se présentent comme suit :

Année 2005 2006 2007

Levier financier 0.64 0.27 0.37

Le levier financier positif signifie que la rentabilité économique est supérieure au taux
d’endettement.
Toujours est-il que l’établissement n’est pas rentable. La volonté de respecter un degré
étudié d’endettement est fortement limitée par les besoins de financement issus de
l’exploitation.
Les dirigeants et responsables financiers du FTM s’attendaient-ils continuellement à des
résultats négatifs pour chaque exercice ? Qu’ont-ils prévu dans le budget ? L’analyse de
la politique budgétaire permet de répondre à cette question.

Section 2 : Analyse budgétaire

L’appréciation de la politique budgétaire fait partie intégrante du diagnostic financier.

D’une part, nous mesurerons les écarts entre prévisions et réalisations ; et d’autre part,
nous analyserons la structure des éléments constituant le budget.
Le FTM, plus particulièrement la Cellule Contrôle de gestion, établit un budget annuel des
charges et des produits. La réalisation de l’année précédente, les contrats futurs, les
politiques d’investissement, fiscale, financière adoptées, les nouvelles orientations et les
réformes décidées, servent de base à l’élaboration du budget.

2.1. Surestimation générale des produits et des charges

2.1.1. Réalisation limitée des charges

Pour l’exercice 2007, le taux de réalisation budgétaire des charges est de 52,85%.

Ci-après le tableau qui donne la comparaison entre les prévisions et les réalisations.
 - 77 -

Tableau 7: Comparaison entre prévisions et réalisations des charges Année 2007

Montants exprimés en milliers d’Ariary
Prévisions 2007 (P) Réalisations 2007 (R) Ecart (P-R) %
RUBRIQUES DES Montant %total Montant %total Montant
réalisations
CHARGES charges charges
ACHAT 1 030 313,00 28,60% 308 406,68 16,20% 721 906,32 29,93%
SERVICES EXTERIEURS 182 400,00 5,06% 17 260,25 0,91% 165 139,75 9,46%
AUTRES SERVICES EXTERIEURS 167 706,00 4,66% 57 025,96 3,00% 110 680,04 34,00%
IMPOTS ET TAXES 65 900,00 1,83% 8 308,45 0,44% 57 591,55 12,61%
PERSONNEL 1 146 985,00 31,84% 751 683,48 39,49% 395 301,52 65,54%
AUTRES CH. OPERATIONNELLES 79 500,00 2,21% 259 427,40 13,63% -179 927,40 326,32%
CHARGES FINANCIERES 519 475,80 14,42% 133 235,18 7,00% 386 240,62 25,65%
DOTATIONS AUX AMORT & PROV 384 384,30 10,67% 363 432,90 19,09% 20 951,40 94,55%
IBS 25 414,30 0,71% 4 833,20 0,25% 20 581,10 19,02%
TOTAL CHARGES 3 602 078,30 100,00% 1 903 613,48 100,00% 1 698 464,92 52,85%
Source : FTM 2008

 Les achats

Les achats sont constitués d’achats de marchandises, de matières premières, de

matières consommables et d’autres approvisionnements. Le taux de réalisation de
l’exercice est de 29,93% par rapport au budget. Ce taux est faible par rapport au taux
moyen de réalisation des charges de l’exercice.
Toutefois, il ne faudrait pas conclure hâtivement que les valeurs des achats ont été
surévaluées. En effet, le principe adopté dans le calcul des prévisions des achats est que
les besoins d’approvisionnement de l’établissement seront évalués proportionnellement
aux objectifs de réalisation en chiffre d’affaires. Les ventes étaient fixées à trois fois le
chiffre d’affaires de l’année précédente.
Mais le FTM a dû freiner ses achats et certaines dépenses vers le mois de Juillet 2007 à
cause du manque de liquidité.

 Les charges externes

La réalisation représente 43,46% de la prévision. Ce taux est plus élevé que celui de la
réalisation des achats étant donné que les charges externes comportent une partie fixe.
Cette rubrique est constituée des charges relatives aux travaux d’imprimerie (13% du
montant total des charges externes), des honoraires, commissions et courtages (5,6%)
 - 78 -

des charges de déplacement et de mission (18,5%), des dépenses de postes et

télécommunication (29%), des services bancaires (8%).

 Les impôts et taxes

Les réalisations représentent 12,61% des prévisions. Ils sont constitués principalement
par la taxe professionnelle.

 Les charges du personnel

Les charges du personnel sont également des charges à partie fixe. Elles sont réalisées à
65,54% des prévisions. Ces charges sont constituées de salaires, de primes, de
gratifications, d’heures supplémentaires, de cotisations sociales, de frais médicaux,…Il
est cependant à remarquer que ce taux est très faible étant donné le caractère prévisible
de cette catégorie de charges.

 Autres charges opérationnelles

Le taux de réalisation de cette rubrique est de 326,32%. Cela signifie que, contrairement
à toutes les prévisions portées aux autres charges, les charges opérationnelles étaient
sous-évaluées. L’écart constaté est très significatif et nous amène à remettre en cause la
structure des charges prévisionnelles. Les autres charges opérationnelles sont
constituées des dépenses allouées aux administrateurs, des pénalités de retard de
livraison et des pertes sur créances irrécouvrables.

 Dotation aux amortissements et aux provisions

Elle est constituée de la dotation aux amortissements des immobilisations au titre de

l’exercice. Nous pouvons observer dans cette rubrique l’écart relatif le plus faible, c’est-à-
dire que le taux de réalisation de cette rubrique est proche de 100%. En effet, la dotation
effective représente 94,55% du montant prévisionnel – ces charges étant des charges
prévisibles.

 Charges financières

Les charges financières effectivement supportées représentent 25.65% des prévisions.

Elles sont constituées des intérêts des emprunts IDA, des agios sur les découverts
 - 79 -

bancaires et les pertes de change. Cet écart remet également en cause la structure du
budget.

2.1.2. Faible taux de réalisation des produits

Le taux de réalisation budgétaire des produits s’élève à 41.62%. Ci-après le tableau

faisant apparaître l’écart entre prévisions et réalisations.

Tableau 8: Comparaison entre prévisions et réalisations des produits Année 2007

Montants exprimés en milliers d’Ariary
Prévisions 2007 (P) Réalisations 2007 ( R ) Ecart (P-R) %
RUBRIQUES DES %total %total
Montant Montant Montant réalisations
PRODUITS produits produits
VENTES 3 670 000,00 100,24% 902 625,86 59,24% 2 767 374,14 24,59%
PRODUCTION STOCKEE -8 621,70 -0,24% -82 047,18 -5,38% 73 425,48 951,64%
AUTRES PROD OPERATIONNELS 8 654,62 0,57% -8 654,62
REPRISES SUR PROVISIONS 154 756,40 10,16% -154 756,00
PRODUITS FINANCIERS 539 786,36 35,42% -539 786,36
ELTS EXTRAORDINAIRES 0,00 0,00% 0,00
TOTAL PRODUITS 3 661 378,30 100,00% 1 523 776,06 100,00% 2 137 602,24 41,62%
Source : FTM 2008

 Ventes et productions stockées

Le taux de réalisation des produits est très faible. Les prévisions de ventes majorées de
productions stockées de l’exercice sont réalisées à 22,09%.

 Autres rubriques

Singulièrement, pour les autres produits opérationnels, les reprises sur provisions et les
produits financiers, aucune prévision n’a été établie. Or, ces produits existaient depuis les
réalisations des années précédentes.
De cette analyse des produits prévisionnels, nous pouvons conclure que les bases et
données qui ont servi à l’élaboration d’un tel budget ne sont pas fiables. La politique
budgétaire ne tient pas compte des réalisations antérieures. Elles est, certes, ambitieuse
mais ne considère pas les moyens financiers à la disposition de l’établissement.
Ainsi, l’écart entre le bénéfice net prévisionnel et le résultat net déficitaire effectif fait
ressortir une détérioration de 640,54%.
 - 80 -

2.2. Les facteurs d’écarts

Il s’agit ici d’expliquer l’origine des écarts observés dans le paragraphe précédent par une
lecture et une interprétation horizontales des tableaux 7 et 8.

2.2.1. Bouleversement de la structure réelle des charges

La structure effective des charges devrait être conforme à la structure prévisionnelle des
charges. Toutefois, quelques différences sont notées.

Le taux de réalisation des autres charges opérationnelles s’élève à 326,32%. Dans le

budget, seuls 2,21% des charges prévisionnelles totales sont représentées par cette
rubrique contre 13,63% pour la réalisation 2007.
Cet écart s’explique par le fait que ces charges ont augmenté de 1281% de 2006 à 2007
soit la valeur des charges opérationnelles de 2007 s’élève à 12 fois celle de 2006. Se
référer aux montants des rubriques des exercices antérieurs ne suffit donc pas pour baser
les hypothèses et prévisions.

En revanche, l’importance donnée aux charges financières prévisionnelles est le double

de celle des charges effectivement supportées. Alors que pour l’exercice 2006, ces
charges ne représentent que 5% des charges totales, dans le budget 14,42% des
charges prévisionnelles ont été prévues pour cette rubrique.

2.2.2. Estimation peu rationnelle des ventes

Contrairement au cas des charges, dans l’estimation prévisionnelle des produits, les
limites (financières, techniques) de la réalisation des ventes ne sont pas prises en
considération. En effet, escompter réaliser trois fois le chiffre d’affaires de l’exercice
précédent n’est pas raisonnable.

Cette situation a entraîné un écart de 41% entre le pourcentage des ventes

prévisionnelles et le pourcentage des ventes effectives.
 - 81 -

Ce chapitre établit le rapport entre la rentabilité de l’entreprise (deuxième contrainte de la

gestion financière) et les prévisions effectuées par ses administrateurs. Il en résulte de
l’analyse de ces deux points que, d’abord, le FTM est peu rentable (sur le plan
commercial, économique, financier). La première origine de ce déficit est que les activités
baissent alors que les charges fixes sont à couvrir. La deuxième est la difficulté
d’adaptation de la politique financière aux moyens d’exploitation. Néanmoins, il est à noter
que l’endettement a quelque peu amélioré les performances économiques.
Ensuite, l’on a pu noter un bouleversement des structures des produits et des charges
dans les réalisations qui se sont succédées. Enfin, le caractère peu réaliste du budget
établi par les techniciens et décideurs du FTM contribue peu à orienter une politique
financière et économique saine.
 - 82 -

La finalité de la présente étude était d’apprécier les conditions de l’équilibre financier et de

la rentabilité d’une entreprise en difficulté.
L’aboutissement de ce diagnostic repose sur trois points fondamentaux relevés à travers
la présentation des symptômes et des aspects de la crise financière.
Premier point: à un moment donné, le FTM est en mesure de maintenir l’équilibre
financier, mais ce, à cause d’un niveau très élevé de son endettement à long, moyen et à
court termes. Par conséquent, faute d’autonomie financière, tout remboursement
d’emprunts de la part du FTM l’expose à des risques d’insolvabilité.
Second point: l’évolution défavorable de cet équilibre, déterminée par une approche plus
dynamique de la situation, est expliquée par la mauvaise gestion des biens patrimoniaux
de l’établissement à savoir les stocks et en cours et surtout les créances.
Troisième point: l’étude des soldes significatifs de gestion du compte de résultat,
notamment ceux issus de l’activité et de l’exploitation, nous a permis de constater que
l’établissement n’est pas rentable.
Néanmoins, malgré les pertes consécutives enregistrées depuis plusieurs exercices, les
charges ne sont pas mal structurées, la valeur ajoutée n’est pas mal répartie, les
prévisions budgétaires ne manquent pas de rationalité.
Le fait est que l’activité est en régression, la réalisation en chiffre d’affaires reste faible.
Ainsi, une analyse approfondie a démontré que les défaillances proviennent de
l’inefficacité des ressources utilisées. Tous les efforts (politique d’investissement, politique
sociale, politique économique, politique financière voire politique budgétaire) sont limités
par les moyens de financement.

En définitive, il résulte de ce diagnostic financier que le redressement du FTM est

possible et surtout faisable, pourvu que les réactions ne soient ni trop lentes ni trop
tardives.
Cette conclusion nous amène à proposer des solutions, objet de notre troisième partie.
 - 83 -

PARTIE III

PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET

RECOMMANDATIONS
 - 84 -

Des objectifs ont été fixés dans le cadre de ce mémoire: contribuer à l’évaluation globale
du FTM, à la gestion de la crise financière de cet établissement et à la formulation de la
politique sectorielle du système de géo référence à Madagascar.
Plusieurs scenarii peuvent être envisagés à cet effet. Dans le but de suivre une démarche
logique et méthodologique dans l’analyse de ces alternatives, cette partie sera subdivisée
en trois chapitres.
Le premier chapitre avancera toutes les possibilités de solutions, le second chapitre
montrera la mise en œuvre de la solution retenue, et le dernier chapitre sera consacré à
la présentation des résultats escomptés.

Chapitre 1 : SOLUTIONS PROPOSEES

Nous avons eu l’occasion de savoir que la crise financière du FTM provenait, entre autres
causes, des problèmes du secteur d’activité. Ainsi, une certaine catégorie de solutions
pourrait servir à résoudre le problème du FTM et non celui du secteur, et inversement.
Mais nous ne retiendrons à la fin de ce chapitre que la solution la plus adaptée aux
résultats du présent diagnostic.

Section 1 : Première alternative: la privatisation

La privatisation est une solution à la fois politique et stratégique. Elle implique un

désengagement de la part de l’Etat, soit envers le secteur, soit envers l’établissement.

1.1. Privatisation du secteur

Le problème financier du FTM n’étant pas un problème isolé, il importerait d’opérer une
grande réforme au niveau du secteur.

1.1.1. Mise en place d’une politique nationale sectorielle

Il s’agit de concevoir et d’appliquer une politique nationale du système de géo référence à

Madagascar. L’Etat se désengagerait totalement du secteur. Cependant, une nuance est
à préciser: l’Etat est tenu d’assurer ses fonctions régaliennes. Ainsi, trois principes
gouvernent cette politique.
 - 85 -

Premier principe: l’Etat reste le seul et unique maître d’ouvrage dans le secteur.
Toutes les activités concernant la géo référence à Madagascar appartiennent à l’Etat. Le
contrôle et la coordination de la standardisation et de la normalisation des produits font
partie des fonctions régaliennes de l’Etat.
Second principe: L’Etat délègue la formation.
Toutes les recherches, analyses, études et formations en matière de géo référence sont
attribuées aux instituts publics et/ou privés (académiques ou homologués).
Troisième principe: Le secteur privé assure la production.
La règle de la libre concurrence est respectée sur le marché. Tous les acteurs du secteur
sont, néanmoins, tenus de suivre les normes édictées et les cahiers de charges.

1.1.2. Portée et limites de la politique

 Portée

La mise en place d’une plateforme de dialogue entre l’Etat planificateur et le privé exécutif
s’impose dans la réalisation de cette politique. Au niveau de la planification, une autorité
nationale du secteur est instaurée. Cette autorité, appelée Conseil National du Système
de Géo Référence sera composée de fonctionnaires spécialisés dans le domaine, c’est-à-
dire, des fonctionnaires du FTM et des fonctionnaires du Ministère de la Réforme
Foncière, des Domaines et de l’Aménagement du Territoire. Des conseils régionaux
seront également constitués. L’illustration simplifiée de cette organisation se présente
comme suit:

Autorité du SGR

Antenne au niveau
régional Antenne au niveau Antenne au niveau
régional régional

Figure 4 : Organisation de l’autorité nationale du SGR

La mise en œuvre de cette politique implique la formation d’un fonds national pour le
SGR. Plus concrètement, il faut:
- préparer les textes à soumettre au législateur qui statuera sur cette politique;
- organiser des échanges entre les acteurs du secteur ;
- coordonner tous les travaux y afférents.
Cette solution répond-elle aux attentes du FTM?
 - 86 -

 Implications et limites:

La réalisation de cette grande réforme sectorielle implique la dissolution du FTM. Le statut

d’EPIC du FTM est contraire à l’esprit du troisième principe de cette politique, notamment,
à la règle de la libre concurrence. De plus, dans cette hypothèse, l’Etat ne serait plus en
mesure de s’immiscer ni dans la production ni dans la formation en matière de SGR.
Sur le plan pratique, des experts se chargeront d’évaluer les biens de l’entreprise, de
régler le passif et de céder le reliquat éventuel.

En outre, cette politique connaît plusieurs limites:

a) les implications sociales de cette décision coûteraient chères à l’Etat. Le FTM

compte 174 employés. Le montant de leur indemnisation remettrait en cause
l’opportunité de cette politique.
b) Le FTM dispose de riches documents retraçant toutes les recherches en
informations géographiques de base ainsi que de précieuses bases de données.
La question qui se pose est alors celle de savoir à qui reviennent ces documents
et bases de données.
c) Enfin et surtout, cette politique considère uniquement la nature de la crise du FTM
mais ignore les véritables origines de ses difficultés. Pourtant, les résultats que
nous avons obtenus à partir de ce diagnostic montrent que le redressement est
possible.

Si la privatisation du secteur entraîne la dissolution du FTM, la privatisation du FTM

n’implique pas celle du secteur.

1.2. Privatisation du FTM

1.2.1. Portée

Opter pour la privatisation du FTM constitue une stratégie d’abandon pour les dirigeants
et pour le ministère de tutelle du FTM. Elle signifie que les efforts de redressement de la
situation financière de l’établissement sont jugés perdus d’avance. Ainsi, il appartient aux
nouveaux actionnaires et dirigeants de réhabiliter la situation de l’établissement.
Cette solution semble être plus opportune que la privatisation du secteur dans la mesure
où elle n’implique pas la dissolution du FTM mais sa cession. De plus, certains employés
(notamment les contractuels) pourraient être maintenus à leurs postes.
 - 87 -

Concrètement, le patrimoine (passif et actif) du FTM sera évalué puis cédé à un tiers
preneur. Le FTM perdra son statut d’EPIC et sera règlementé en tant que société privée.
Toutefois, il ne faudrait pas conclure que cette décision ramène à la privatisation du
secteur. En effet, la privatisation du FTM implique un désengagement seulement partiel
de l’Etat étant donné les limites suivantes:

1.2.2. Limites

La mise en œuvre de la privatisation du FTM ne requiert ni l’adoption de nouveaux textes

législatifs ni l’accord des autres acteurs du secteur. Elle n’entraîne pas non plus une prise
de mesures qui pourraient développer le secteur (aucun fonds ne sera constitué pour
améliorer l’environnement du secteur, des recherches et formations ne seront pas
dirigées ni contrôlées de près par l’Etat).
Par ailleurs, puisque l’Etat ne se désengage pas totalement du secteur système de géo
référence, constituer un nouvel EPIC relève entièrement de sa souveraineté. En d’autres
termes, privatiser le FTM n’est pas une solution appropriée pour le secteur bien que le
changement de statut puisse permettre la libre concurrence sur le marché.
En outre, étant donné la vulnérabilité de la structure financière du FTM et son niveau
d’endettement, sa privatisation rapporterait peu à toutes les parties contractantes, sauf si
l’Etat compte céder toutes les bases de données obtenues par les ingénieurs géographes
du FTM.
Enfin, cette alternative ignore le fait que l’Etat est le plus à même de redresser une telle
entreprise. La solution qui consiste à céder tout ou partie des biens du FTM ne répond
pas aux objectifs de notre étude. Nous tenterons de proposer des solutions pour
augmenter le niveau d’activité du FTM. Ainsi, une stratégie de partenariat semblerait
convenir à cette situation.

Section 2 : Deuxième alternative : Stratégie de partenariat

2.1. Développer l’activité

Le FTM n’est pas solvable. Tout octroi de crédit lui serait refusé, que ce soit de la part de
ses banquiers, de ses fournisseurs ou de ses créditeurs divers. Ainsi, ce sont les clients
qui constituent des partenaires potentiels pour faire augmenter le chiffre d’affaires. Le
partenariat requiert des efforts aussi bien de la part de l’entreprise que de celle de ses co-
contractants. Les types de clients du FTM sont multiples. Cependant, il serait plus réaliste
de limiter l’accord de partenariat du FTM avec les différents ministères et quelques
organismes spécialisés.
 - 88 -

 Partenariat entre le FTM et la direction chargée des Domaines du Ministère de

la Réforme Foncière, des Domaines et de l’Administration du Territoire.

Les lois n°s 2005-019 du 17 octobre 2005 et 2006-03 1 du 24 novembre 2006 sur le statut
et sur les propriétés des terres impliquent l’implantation de guichets fonciers dans les
collectivités territoriales. Ces services ne peuvent être fonctionnels que si des
cartographies relatives aux terres relevant des circonscriptions ne sont pas établies. Ces
travaux de cartographie relèvent de la vocation du FTM. Ainsi, le statut d’EPIC du FTM lui
permettrait d’obtenir des prérogatives quant à l’exécution de ces plans cadastraux et
fonciers. Le contrat de partenariat aurait pour objet d’attribuer le marché au FTM.

 Partenariat entre le FTM et le Ministère de l’Education Nationale

L’accord de partenariat s’énonce comme suit : le ministère de l’Education Nationale insère

dans le programme scolaire une étude géographique et thématique sur le territoire
national et incite vivement les écoles; les enseignants et les élèves à se procurer des
cartes scolaires auprès du FTM. Pour sa part, le FTM s’efforcera de réaliser des actions
marketing. Il pourrait, entre autres, présenter et offrir des échantillons de ces cartes
scolaires à des écoles bien sélectionnées et aux élèves méritants.

 Partenariat entre le FTM et le Ministère chargé du tourisme

Le FTM produit des cartes touristiques. Ainsi, tout comme les accords sus mentionnés,
l’établissement pourrait convenir avec le ministère chargé du tourisme pour la réalisation
des cartes touristiques conformes aux besoins du secteur.

 Partenariat entre le FTM et le Ministère des transports, le ministère de

l’environnement,…

Des accords de même nature que ceux exposés supra pourraient être effectués entre le
FTM et le ministère des transports pour les cartes retraçant les voies de communication à
Madagascar, le ministère de l’environnement pour les cartes des eaux, des sols,…
Concrètement, le personnel du CMMK est incité à établir un plan de travail retraçant
toutes les actions possibles pour commercialiser plus de produits et il appartient aux
dirigeants du FTM de le soumettre au ministère de tutelle.
Cependant, le choix de cette solution présente des inconvénients.
 - 89 -

2.2. Solution non pérenne

Bien que la stratégie de partenariat semble correspondre à l’esprit des objectifs de ce

diagnostic financier, elle ne tient pas en considération certains faits:
Le statut d’EPIC implique l’appui étatique. Néanmoins, il faut admettre qu’actuellement,
des marchés publics concernant la cartographie sont attribués à des entreprises privées.
La politique économique de l’Etat consiste à respecter les règles de l’appel d’offres et le
choix de l’offre la moins disante.
Ainsi, la réalisation de ces accords de partenariat sollicite de la part de l’Etat une réelle
volonté de réhabiliter le FTM, d’autant plus que l’attribution de ces marchés relève
toujours de sa souveraineté.
Les impacts de ces actions sur le développement de l’activité sont jugés ponctuels et
limités. La réussite de cette stratégie se manifeste par l’augmentation du chiffre d’affaires
de quelques années mais ne permet pas entièrement de résoudre:
- le problème de gestion au sein du FTM ;
- le problème d’investissement, et surtout,
- le problème d’endettement à terme.
Ainsi, nous proposons une troisième alternative: subventionner les activités du FTM.

Section 3 : Troisième alternative : Redressement financier par subvention

La synthèse établie à l’issue de l’évaluation de la structure financière du FTM a prouvé la

faisabilité du redressement.
En outre, l’analyse avantages/inconvénients des deux premiers scenarii nous a permis de
reconnaître l’inefficacité ou plutôt l’insuffisance du redressement interne.
Ainsi, cette section démontrera l’opportunité d’un appui externe et déterminera les
modalités correspondant à sa réalisation.

3.1. Opportunité du recours aux subventions

La situation du FTM se résume comme suit : touts les initiatives, politiques et modalités
de gestion entreprises par le FTM sont limitées par l’insuffisance de moyens financiers. La
capacité d’endettement est nulle, la liquidité reste très faible, les fonds propres sont
rongés par les pertes. Il ne reste plus pour les dirigeants du FTM qu’à faire appel à des
appuis extérieurs sans contrepartie financière directe ni à court ni à moyen termes. La
solution la plus adéquate est donc le recours à des subventions provenant de l’Etat et
d’autres entités et organisations intéressées.
 - 90 -

Cette alternative se justifie par le fait qu’elle tient compte de la nature de la crise
financière du FTM. En effet, elle permet de financer directement la formation continue du
personnel, l’acquisition de matériels performants, l’acquittement de certaines dettes.
Ainsi, l’opportunité de cette politique de redressement repose essentiellement sur le fait
suivant: contrairement à la logique adoptée dans la stratégie de partenariat qui consiste à
augmenter les ventes pour financer toute forme d’investissement, il convient plutôt de
résoudre dans un premier temps les problèmes de base pour développer ensuite l’activité
industrielle et surtout commerciale.

3.2. Modalités de financement

Si la forme juridique du FTM rend la subvention publique possible, son secteur d’activité
lui fait bénéficier des appuis complémentaires des organismes inter gouvernementaux ou
projets spécialisés. Il résulte de notre enquête sur la recherche de partenaires potentiels
que le Millenium Challenge Account (MCA) et le Programme National Français (PNF)
pourraient être sollicités à passer un contrat de financement extérieur avec l’Etat
malagasy dans le cadre de la mise en œuvre de l’appui à l’EPIC FTM.
Les modalités de financement pourraient se présenter comme suit :

Tableau 9 : Modalités générales du plan de financement du FTM∗

Année 2011 2012 2013

Volet

ère ème ème

Acquittement des dettes 1 échéance 2 échéance 3 échéance

ère ème ème

Investissement 1 tranche 2 tranche 3 tranche

ère ème ème

Formation 1 vague 2 vague 3 vague

∗
établi par nous même
 - 91 -

Nous avons proposé trois scenarii qui pourraient résoudre les difficultés financières du
FTM.
Le premier scénario comporte deux alternatives possibles :
- la privatisation du secteur, impliquant la dissolution du FTM et l’adoption d’une
politique nationale de réforme sectorielle dans laquelle l’Etat joue le rôle de
planificateur ;
- la privatisation du FTM, choix qui permet à l’Etat d’intervenir dans le secteur à tout
moment.
Le second scénario consiste à mettre en œuvre une stratégie de partenariat entre le FTM
et ses clients potentiels. Ceci dans le but de créer son propre marché, le FTM doit alors
faire primer la négociation.
Le dernier scénario propose de solliciter de la part de l’Etat et d’autres organismes
internationaux le financement des activités du FTM, ainsi que d’indiquer les actions à
entreprendre par ce dernier.
Cette troisième proposition nous paraît la plus opportune et il convient d’en étudier la mise
en œuvre.
 - 92 -

Chapitre 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION RETENUE

L’alternative retenue comme principale solution est le recours au financement.

Certes, c’est une solution appropriée au cas actuel du FTM, mais elle ne pourrait suffire.
En effet, pour résoudre la multitude de problèmes et défaillances identifiés tout au long du
diagnostic financier, il faut également appliquer de bonnes techniques de gestion.
Ce chapitre présente :
- d’une part, les détails des trois volets qui ont résulté de la ventilation du financement
(section1) ;
- d’autre part, les recommandations générales sur les techniques de gestion (section 2).

Section 1 : Ventilation rationnelle du financement

L’acquisition des moyens financiers devrait être suivie par une bonne gestion et une
optimisation de leur utilisation. Les détails de leur emploi seront donnés dans cette
section.

1.1. Apurement du passif

Le premier volet de financement est l’acquittement des dettes de l’établissement. Une

entreprise ne peut redémarrer si ses obligations passées et actuelles pèsent toujours
dans la structure de son passif. Comme la majeure partie des dettes du FTM est
constituée d’emprunts IDA et Trésor à LMT, c’est-à-dire, des dettes envers l’Etat
malagasy, il serait mieux de ne subventionner que les dettes envers les autres tiers et
d’établir un accord d’effacement des dettes du FTM envers l’Etat et envers les directions
de ministères. Toutefois, étant donné l’importance des emprunts contractés par le FTM,
leur paiement ne pourrait s’effectuer en une seule tranche.
Ainsi, il convient de suivre le plan Acquittement des dettes à court terme dans l’ordre ci-
après :
1ère échéance :
- acompte et avances versés par les clients dont les travaux et prestations n’ont pas été
honorés ;
- personnels créditeurs.

2ème échéance :
- partie échue des dettes envers les fournisseurs ;
- organismes sociaux.
 - 93 -

3ème échéance :
- créditeurs divers ;
- Etat : impôts et taxes.
A l’issue de ces échéances, il restera à payer des dettes à court terme non échues dont le
montant est faible.

1.2. Renouvellement des matériels et équipements

L’analyse des documents financiers et les enquêtes effectuées au sein des différentes
Cellules du FTM nous ont conduit à la thèse selon laquelle le mauvais état et la vétusté
de l’outil de travail sont à l’origine de la baisse de l’activité et des performances
économiques.
Ainsi, il faut investir et acquérir des matériels performants pour augmenter la productivité
et le rendement technique de l’établissement.
Le financement du volet « Investissement » s’étale également sur trois années.
Les matériels et équipements à acquérir peuvent être classés en deux catégories :
- dotation en équipements, matériels de bureau et didactiques, d’une part,
- dotation en matériels spécialisés techniques et technologiques, d’autre part.
Les équipements, matériels de bureau et didactiques comportent un sous volet
équipement, un sous volet matériels et un sous volet services.
Ce sont, entre autres, les matériels informatiques micro-ordinateurs et la mise à jour de
logiciels de gestion. Il convient également d‘installer au sein du FTM un réseau Intranet et
Internet.
Les équipements techniques et technologiques sont les instruments numériques
spécialisés au domaine : les appareils photographiques numériques, les appareils de
réception satellitaire, les appareils topographiques, …

1.3. Renforcement de la capacité de l’établissement

Le dernier volet de financement est la formation du personnel. Cette formation concerne :

- tous les niveaux: exécutants et cadres ;
- tous les départements: personnel administratif, personnel ingénieur, …
Ainsi, nous pouvons proposer, entre autres, les thèmes fondamentaux de formation
suivants :
Thème 1 : Structure et management
Thème 2 : Maîtrise des logiciels financiers et comptables
Thème 3 : Gestion du patrimoine
Thème 4 : Maîtrise des nouvelles technologies cartographiques
 - 94 -

Thème 5 : Elaboration de budget

Thème 6 : Recherche, développement et actions marketing
Thème 7 : Techniques d’Archivages des données

Certains des sujets à aborder dans ces thèmes de formation seront détaillés dans la
prochaine section consacrée à l’amélioration des techniques de gestion.

1.4. Prise en charge du financement des volets

Le volet « Acquittement des dettes » sera entièrement financé par l’Etat, étant donné la
difficulté d’obtenir des ressources extérieures pour le remboursement de ces dettes.

Le sous volet « Dotation en matériels de bureau et didactiques » sera pris en charge par
l’Etat, tandis que le sous volet « Dotation en technologie spécialisée » relèvera des
contrats passés avec les organismes spécialisés.

Ces derniers financeront également la formation du personnel ingénieur.

En revanche, l’Etat financera celle du personnel restant.

Le tableau de financement se présente globalement comme suit :

Tableau 10 : Devis approximatif du plan de financement∗

Montants exprimés en Ariary
Ressources Subvention Ressources
(Etat Malagasy) complémentaires : TOTAL
Volet Organismes spécialisés
Acquittement des dettes
1.692.972.142,88 -- 1.692.972.142.88
Investissement
51.572.000,00 700.000.000,00 751.572.000,00
Formation
11.310.000,00 6.090.000,00 17.400.000,00
TOTAL
1.755.854.142,88 706.090.000,00 2.461.944.142.88

Il est quand même à noter que ce tableau fait état des coûts approximatifs de la mise en
œuvre du redressement financier du FTM. Cet état est établi selon une première
approche des documents du FTM et des informations concernant le secteur d’activité.
Le timing de la réalisation de ce financement est donné à l’annexe IV.

∗
établi par nous même
 - 95 -

Section 2 : Amélioration des techniques de gestion

2.1. Gestion du compte « clients » et gestion des créances

Concernant les relances clients, recouvrement des créances, les points suivants
sont à observer :
- identifier les clients qui ont effectué des versements bancaires au bénéfice du FTM ;
- statuer sur les créances anciennes (celles qui remontent aux années 2003 et
antérieures) d’autant plus que les pertes de valeur constatées ne sont pas en relation
avec ces créances;
- poursuivre le recours à un prestataire externe pour le recouvrement des créances;
- évaluer cas par cas les possibilités de recouvrement des créances.

Concernant l’évaluation des créances, il faut renforcer les points de contrôle en

matière d’imputation des montants avant l’enregistrement comptable.

Pour ce qui est de la qualité du portefeuille « client », il faut poursuivre les efforts
d’assainissement en tenant compte des observations de l’avocat. Il faut également
analyser les confirmations directes des soldes clients.

Concernant le crédit client, il est recommandé de respecter rigoureusement une

politique de crédit découlant à la fois des ambitions commerciales ainsi que de
l’analyse des risques « clients ». Nous proposons à la Cellule Commerciale de tenir
une fiche « client » dont un modèle est présenté à l’annexe V.

Quant à la facturation, il faut étudier la mise en place d’un système de facturation

dans le logiciel Comptable SAGE SAARI pour avoir la situation des clients en temps
voulu.
Bref, il est fortement recommandé d’informatiser la gestion du compte « Clients ».

2.2. Gestion des immobilisations

Inventaire
Au chapitre des travaux d’inventaire, il faut mettre en œuvre une procédure préalable
d’inventaire, il faut la mettre sous une forme de support écrit en tant qu’outil des prochains
inventaires et faire en sorte que tous les résultats des travaux soient correctement
matérialisés. Le FTM devrait opter soit pour l’établissement d’un état annuel d’inventaire
 - 96 -

sur logiciel « Excel », soit pour l’acquisition d’un nouveau logiciel approprié de gestion des
immobilisations.

Rapprochement
Toutes les immobilisations du FTM doivent être codifiées et un rapprochement périodique
est à effectuer entre les données du logiciel et la comptabilité.

2.3. Gestion de stocks

Procédure d’inventaire physique

Une procédure écrite doit spécifier la gestion de stocks à réformer et le suivi de
marchandises retournées afin de protéger les actifs. A la fin de chaque période
comptable, ces stocks devraient être évalués correctement afin de donner une image
fidèle de la situation financière de l’entreprise. Il est recommandé d’associer aux travaux
d’inventaire les personnes avisées pour l’appréciation de l’état physique des articles.
Enfin, il faut rapprocher périodiquement la situation et les fiches de stocks pour détecter
les écarts.

Cas particuliers des produits finis

Pour assurer une bonne gestion des produits finis et afin de produire une situation réelle
des produits finis, il est recommandé :
- de mettre en place un logiciel de stocks comme celui utilisé pour les matières
premières ;
- d’utiliser des bons de sortie et de réception afin de suivre les mouvements de stocks ;
- d’effectuer un contrôle périodique et inopiné des articles en stock ;
- d’exiger la vigilance des responsables de la gestion des stocks pour la tenue de fiche.

2.4. Gestion de trésorerie

Il est recommandé de matérialiser les rapprochements bancaires.

Concernant le compte Caisse, il faut porter une attention sur la tenue des états de
versement, mettre en place des seuils pour le montant maximal tenu dans l’encaisse
et le montant payable en espèces. Il faut également effectuer un contrôle périodique
de la caisse.
 - 97 -

2.5. Gestion des comptes Tiers et du compte fournisseur

Il est recommandé d’analyser la réalité et l’exhaustivité des comptes de tiers

(débiteurs divers, avances personnel…).

Concernant le compte fournisseur, il faut inventorier les DED en instance de
paiement pour suivre les règlements des fournisseurs. Il convient également
d’élaborer des états de justifications des soldes relatifs aux opérations de TVA.

2.6. Gestion du personnel et méthodes organisationnelles

Structure et Management
Le personnel du FTM comprend essentiellement des employés fonctionnaires publics. La
gestion des carrières des fonctionnaires n’est pas la même que celle des employés des
entreprises privées. Si la situation des premiers est stable, la promotion des seconds est
fonction de leurs efforts. En revanche, le statut d’EPIC du FTM implique une gestion de
style privé : une gestion commerciale. Cela se manifeste, entre autres, par les horaires de
travail, l’existence d’un budget autonome, les objectifs de rentabilité,…Ainsi, concilier la
gestion des carrières des employés, d’une part, et l’objectif de rentabilité, d’autre part,
sera le principal objet du thème de formation Structure et Management que nous avons
suggéré dans la section précédente. Bien qu’il semble relever de l’analyse
organisationnelle, force est de reconnaître que la fiabilité et la fluidité de l’information
financière, et même la structure financière de l’établissement, dépendent, entre autres, du
degré de stabilité de la structure organisationnelle, du poste attribué à telle ou telle
personne et de la motivation de chacun.

Mutations et affectations
Les ressources matérielles étant désormais performantes, recruter du personnel n’est
plus indispensable. Quant aux différentes mutations et affectations, il convient de ne pas
considérer uniquement la formation ou la spécialisation d’un employé, mais aussi sa
reconversion.

Le redressement par subvention est certes difficile à entreprendre dans la mesure où elle
implique les différents organes de l’Etat et les organismes spécialisés. Cependant, les
bases de données collectées par le FTM présentent, non seulement des valeurs
économique et technique pour l’Etat, mais aussi une valeur morale. Ainsi, répartir le
financement pour apurer le passif, pour renouveler les matériels et pour renforcer la
capacité du personnel s’ajoute aux multiples mesures d’ordre technique en vue
d’améliorer la gestion financière du FTM. Nous avons suggéré des items de matériels à
 - 98 -

acquérir, des thèmes de formation à traiter et des modèles de procédures à suivre

accompagnés de leurs coûts approximatifs respectifs.
Suivre cette voie et mettre à jour continuellement les techniques de gestion utilisées
conduiront certainement à des résultats positifs.

Chapitre 3 : RESULTATS ATTENDUS

Les résultats escomptés de la mise en oeuvre du redressement financier du FTM sont

d’ordre social, économique et surtout financier.

Section 1 : Résultats d’ordre social

Une entreprise redressée offre à son personnel un environnement favorable à sa

remotivation.
La prise de mesure managériale préconisée dans le cadre de l’amélioration des
techniques de gestion implique une prise de conscience des employés sur leur
responsabilité concernant le redémarrage financier de l’établissement. Le respect de la
durée normale du travail, une baisse de l’absentéisme et l’absence des « tire-au-flanc »
ou ceux qui ne travaillent guère sont les principaux aspects de cette remotivation.
Nous nous attendons ainsi à une modification de la culture sociale par un système de
valeurs. En effet, malgré le statut d’EPIC du FTM et le statut des fonctionnaires de ses
employés, le nouveau départ de l’établissement crée un nouveau sentiment
d’appartenance à l’entité et plus d’enthousiasme et dynamisme au sein du personnel.

Section 2 : Résultats d’ordre économique

L’apport économique de l’établissement au PIB de la Nation se mesure par le cumul de

valeurs ajoutées qu’elle crée. Nous estimons pouvoir observer une augmentation de la
richesse créée par le FTM proportionnellement à la hausse de l’activité.
Nous nous sommes fixé comme hypothèse que le seuil de rentabilité ne sera atteint que
vers la troisième année du redressement. Ainsi, la méthode de simulation nous permet
d’obtenir une augmentation de la valeur ajoutée du FTM de l’ordre de 18% pour la
première année, de 33% pour la deuxième année, de 40% pour la troisième année (base
=2007). Pendant ces trois périodes, l’hypothèse consiste à maintenir le degré de
productivité globale de l’année 2007. C’est seulement à partir de la troisième année que
cette performance pourrait s’améliorer.
 - 99 -

Voici les détails de calcul :

Tableau 11: Simulation_ augmentation de la VA (base =2007)∗

Période 1ère Année 2ème Année 3ème Année (Pm)
Augmentation CA 19.25% 35% 42% (SR)
Augmentation VA 18% 33% 40%

Nous avons considéré comme bases de calcul les années 2006 et 2007.

Section 3 : Résultats d’ordre financier

Le volet « Acquittement des dettes » a été le plus déterminant pour assainir la structure
financière du FTM. Ainsi, contrairement au cas des exercices 2005, 2006 et 2007, la
réalisation de l’équilibre financier ne sera plus conditionnée par l’endettement mais par
l’observation d’un certain rythme de développement de l’activité à partir de l’année 2013.
L’augmentation du chiffre d’affaires (en volume et en valeur) est suivie d’une amélioration
de la rentabilité commerciale de la manière suivante :

Tableau 12: Simulation_ amélioration de la rentabilité (base =2007)∗

3ème Année
Période Base=2007 1ère Année 2ème Année
(Pm)
Augmentation CA 0% 19.25% 35% 42% (SR)
Augmentation Résultat 0% 20.65% 55% 100%
Rentabilité commerciale -0.42 -0.28 -0.14 0.00

Si un rythme constant du développement de l’activité est respecté, la rentabilité

commerciale serait nulle en 2013. Le seuil de rentabilité pourrait ainsi être atteint vers la
troisième année du financement.

∗
Établis par nous même
 - 100 -

Dissoudre, privatiser ou redresser. Telles ont été les alternatives de solutions suggérées
dans cette partie.
Le redressement est la solution la plus adaptée aux résultats du présent diagnostic et
constitue la voie la plus avantageuse aussi bien pour le FTM que pour le secteur
d’activité. Mais cette voie appelle la réalisation des conditions ci-après :
- l’Etat et quelques organismes intéressés par le domaine entendent financer
l’acquittement des dettes du FTM, l’investissement au sein de celui-ci et la formation
de ses employés ;
- le personnel de l’établissement travaille en synergie pour l’amélioration des
techniques de gestion (immobilisations, stocks, créances, compte des tiers, …)
Finalement, la remotivation du personnel et la valorisation de la culture d’entreprise ;
l’augmentation de la valeur ajoutée et la multiplication des débouchés économiques ;
l’assainissement de la structure financière et l’amélioration de la rentabilité commerciale
du FTM constituent, entre autres, les résultats escomptés de l’effectivité de cette double
condition.
 - 101 -

CONCLUSION GENERALE

Le diagnostic constitue un outil réaliste et créatif pour une mise à plat de la situation
financière, sociale, économique d’une entreprise. En effet, il conduit à l’établissement de
stratégies permettant à une entreprise de se développer davantage. S’il existe plusieurs
objets du diagnostic, le volet financier a été jugé le mieux adapté au cas du FTM. Cette
entreprise, unique en son genre à Madagascar et leader dans le système de géo
référence, présente un intérêt stratégique dans le développement économique en général
et dans la mise en œuvre de la nouvelle politique foncière en particulier.
Le FTM traverse actuellement une crise financière. Pourra-t-il y résister ? Est-il encore
redressable ? Le diagnostic financier que nous avons entrepris au sein de cet
établissement a montré les possibilités de son redressement et en a orienté la stratégie,
malgré une analyse acerbe de la situation.
Ainsi, la méthode des symptômes et celle des ratios, choisies comme méthodes
appropriées au cas étudié, ont permis d’analyser l’état du patrimoine de l’établissement et
sa structure financière, de juger la gestion des matériels et des outils financiers, d’évaluer
la rentabilité de l’entreprise, d’étudier sa politique budgétaire.
Les résultats de cette étude approfondie du FTM ont permis de déceler trois axes
principaux de problèmes : la baisse des activités, un niveau élevé d’endettement et une
gestion défaillante des actifs circulants.
La baisse des activités est lente mais chronique ; par conséquent, les produits ne sont
pas assez compétitifs et le marché est restreint ; le déséquilibre entre charges et produits
conduit à des pertes successives.
En outre, l’endettement est arrivé à un certain niveau où l’établissement se trouve dans
l’impossibilité de s’en acquitter. Cette structure du passif compromet son autonomie
financière.
Enfin, la gestion des actifs circulants est peu efficace ; les politiques d’approvisionnement,
de crédit client et de recouvrement ne sont pas adaptées au contexte de gestion de crise
financière. Il s’ensuit un faible niveau de la liquidité.
Toutefois, le brossage sombre de la situation du FTM ne remet point en cause la
faisabilité de son redressement. Ainsi, le diagnostic préconise comme stratégie à adopter
un financement extérieur, provenant de l’Etat et des organismes inter gouvernementaux.
L’apurement du passif, le renouvellement des matériels et le renforcement de la capacité
du FTM sont les points clefs du redressement. Parallèlement, des recherches de
 - 102 -

partenariat et d’expansion du marché sont encouragées. Une amélioration des techniques

de gestion accompagnera ces mesures.
Par une sorte de projection et en application de la méthode de simulation, le diagnostic
financier a montré que le résultat escompté serait l’atteinte du seuil de rentabilité vers
2013.
En définitive, le diagnostic financier appliqué à l’EPIC FTM ne prétend pas être l’unique
solution ni la méthode de référence dans les vastes domaines que sont le diagnostic et
les sciences financières. Seulement, il a été considéré comme l’instrument idoine pour
une approche pratique des problèmes d’une entreprise qui tournent autour de difficultés
financières.
 i

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

1) ABADIE, J.P. PME Artisan, Comment établir le diagnostic et le plan de

financement de votre entreprise, Paris, Ed. EYROLLES, Les dossiers de la
construction, 1983, 120p.
2) BATSCH, Laurent. Le Diagnostic Financier, Paris, Ed. ECONOMICA, 1995, 110p.
3) BRILMAN, Jean. Gestion de crise et redressement d’entreprises, Paris, Ed.
Hommes et Technique, 1986, 296p.
4) CONSO, Pierre. La Gestion Financière de l’entreprise T.1, Paris, 7ème édition,
DUNOD, Gestion « module », 1985, 303p.
5) CONSO, Pierre. LAVAUD, Robert. Fonds de roulement et politique financière,
Paris, DUNOD, 1974, 112p.
6) DEPALLENS, Georges. Initiation aux problèmes financiers de l’entreprise T.1,
Paris, Entreprise moderne d’édition, 1970, 122p.
7) DEPALLENS, Georges. Gestion financière de l’entreprise, Paris, 7ème édition, Ed.
Sirey, Collection administration des entreprises, 1980, 725p.
8) MARION, Alain. Le Diagnostic d’Entreprise. Cadre Méthodologique, Paris, Ed.
ECONOMICA, Collection Gestion, 1993, 331p.
9) PESTRE-ROIRE, Dominique. La Gestion financière en 12 questions de cours,
Paris, Ed. Organisation Université, Collection Travail à grande efficacité, 1989,
159p.
10) RAIMBAULT, Guy. Comptabilité Générale et Analyse financière, outils de gestion,
Paris, 2ème édition, Ed. EYROLLES, 1992, 177p.
11) REISER, Anne-Marie. Gestion Financière, Paris, 2ème tirage, Ed. ESKA, Collection
Gestion, 1996, 477p.
12) VIZZAVONA, Patrice. Gestion financière : analyse statique et analyse dynamique,
Paris, 2ème édition, ATOL, 1977, 402p.

MANUEL

Banque Mondiale, Manuel de comptabilité générale, Information financière et Audit, 1ère

édition, Janvier 1995.
 ii

RAPPORTS D’ACTIVITES ET DOCUMENTS

1) FTM., Rapaoro momba ny asa vita, 1974, 1975. , Archives nationales.
2) FTM., Rapaoro momba ny asa vita, 1987. , Archives nationales.
3) Cellule Finances FTM, Rapport d’activités 2004.
4) Cellule Finances FTM, Commentaire analytique des états financiers du FTM.
5) Cellule Finances FTM, Analyse financière du FTM.

COURS

1) Analyse financière, 2ème Année, Année Universitaire : 2005/2006

RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corine, RABEKOTO Harizaka Raoul.
2) Comptabilité générale, 2ème Année, Année Universitaire : 2005/06,
RANOROVOLOLONA Aimée Lucie.
3) Gestion prévisionnelle, 3ème Année, Année Universitaire : 2006/2007,
RAZAFIMBELO Florent, RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corine.
4) Gestion de trésorerie, 3ème Année, Année Universitaire : 2006/2007,
ANDRIAMASIMANANA Origène, RAHARINOSY Prisca.
5) Gestion Financière Approfondie I, 4ème Année Finances Comptabilité, Année
Universitaire : 2007/2008, ANDRIAMASIMANANA Origène, RAHARINOSY Prisca.
6) Gestion Financière Approfondie II, 4ème Année Finances Comptabilité, Année
Universitaire : 2007/2008, RAZAFIMBELO Florent.
7) Politique et Stratégie d’Entreprise, 4ème Année, Année Universitaire : 2007/2008,
MOURAD ABDIRASSOUL, RAMAKAVELO Falihery.

REVUES ET JOURNAUX

1) Journal Officiel de la République de Madagascar du 19 janvier 1974.

2) Journal Officiel de la République de Madagascar du 25 février 1991.

SITE INTERNET

1) http://www.ftm.mg/ (date de consultation : 10 déc.2008)

2) http://www.grouperf.com/produit/000051.html (date de consultation: 10 jan. 2009)
3) http://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabiité (date de consultation: 10 jan. 2009)
4) http://rentabilité/rentadecomp.html (date de consultation: 13 jan. 2009)
 iii

ANNEXES
 iv

ANNEXE I : PIECES COMPTABLES DE BASE

 v

FOIBEN-TAOSARINTANIN’I Exercice :
MADAGASIKARA

BORDEREAU DES PIECES JUSTIFICATIVES

Régisseur :
Adresse :

DATE LIBELLE MONTANT en Ar

TOTAL = 0

Compte à débiter Montant Compte à créditer Montant

TOTAL = 0.00 TOTAL = 0.00

Vu, vérifié et arrêté le présent bordereau à la somme de :

Cellule Comptabilité Cellule Financier Chargé de mission

Finances Comptabilité
 vi

FTM N°
Direction Administrative et Financière
DEMANDE D’ENGAGEMENT DE DEPENSES du ___________________
Demandeur Imputation Désignation Quantité Prix unitaire Prix total Budget alloué Cumul budget Reliquat Fournisseur
analytique budgétaire

VISA DU DIRECTEUR OBSERVATIONS DPAL DPFI DAF

Date Date Date

Division Comptabilité Générale

Réalisation
Facture Bon de Bon de Demande de Montant Compte débité Contrepartie Département
Différé Accordé Rejeté commande livraison fonds Financier
MOTIF DU REJET OU DU
DIFFERE
 vii

FOIBEN-TAOSARINTANIN’I MADAGASIKARA
N°

FANGATAHANA VATSIM-BOLA

Anaran’ny mpangataka :____________________________________________________________

Sampana (Dir – Dp – Div-) :________________________________________________________
Antony ampiasana azy :____________________________________________________________

Zavatra ho vidina Vidiny Mpamatsy

Izaho dia mpangataka izay manao sonia dia manaiky fa hamerina ny faktiora sy nyfamerim-bola
fara-faha elany ao anatin’ny 48 ora nandraisako ny vola.
Manaiky aho fa azon’ny FTM tapahina avy hatrany amin’ny karamako ny tsy fanatanterahiko
izany.
Antananarivo,____________________________

Ny mpangataka Ny lehiben’ny Dp AL Ny lehiben’ny Dp FI

Voamarina sy voaray ny vola nangatahina.

Ny mpandray ny vola Ny mpamoaka ny vola

 viii

FOIBEN-TAOSARINTANIN’I MADAGASIKARA
NSTITUT NATIONAL DE GEODESIE ET CARTOGRAPHIE

Lalana Dama Ntsoha RJB – Ambanidia

BP. 323 Antananarivo 101
Tel. 22 229-35
Fax 22 252-64
Email : ftm@bow.dts .mg
Site web: http://www.dts.mg/ftm

Famantarana any amin’ny INSRE (‘N°identification au Service de la Statistique 810-10106-0-52159)

TARATASINA KOMANDY
BON DE COMMANDE
N°

Mpamatsy__________________________________________________________________________
Fournisseur_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

N° Objet de la commande Quantité Prix unitaire Prix total

Montant
Taxe %
Montant ttc

FAHAZOAN-DALANA HIVIDY N° tamin’ny Antananrivo faha____________

Nomination d’achat n° du le________________
FANONDRONA TETIBOLA TOKO___________ and__________________
Compte d’imputation Chap Ar
 ix

ANNEXE II : STRUCTURE DU BILAN FONCTIONNEL ET DU BILAN

FINANCIER
Bilan fonctionnel
ACTIF (besoins de financement) PASSIF (ressources de financement)
EMPLOIS STABLES RESSOURCES DURABLES
Actif immobilisé brut Capitaux propres
+ valeur d'origine des équipements financés par crédit bail +Amortissements et pertes de valeur
- intérêts courus sur prêts +Amortissement du crédit bail
+Provisions pour charges
postes à éliminer - Capital non appelé
capital non appelé Dettes financières
Prime de remboursement des obligations +Valeur nette des équipements financés par crédit bail
- Primes de remboursement des obligations
- Intérêts courus sur emprunts, concours bancaire et solde
créditeur banque

ACTIF COURANT BRUT DETTES COURANTES

EXPLOITATION EXPLOITATION
Stocks Avances et acomptes reçus
+Avances et acomptes versés sur commande +Dettes d'exploitation
+Créances d'exploitation +Produits constatés d'avance d'exploitation
+Effets escomptés non échus +Dettes sociales et fiscales d'exploitation
+Charges constatées d'avance d'exploitation
HORS EXPLOITATION HORS EXPLOITATION
Créances hors exploitation Dettes hors exploitation
Charges constatées d'avances hors exploitation +Produits constatés d'avance hors exploitation
Capital souscrit appelé non versé +Intérêts courus sur emprunts
Intérêts courus sur prêts
TRESORERIE ACTIVE TRESORERIE PASSIVE
Valeurs mobilières de placement Concours bancaires courants et solde créditeur banque
+Disponibilités +effets escomptés non échus
 x

Bilan financier
ACTIF (degré de liquidité) PASSIF (degré d'exigibilité)
Actif à plus d'un an Passif à plus d’un an
Actif immobilisé net Capitaux propres
+Plus value latente Plus value latente
+Part de l'actif courant net à plus d'un an Compte courant bloqué
+Charges constatées d'avance à plus d'un an Moins value latente
- Moins value latente Dettes à plus d'un an
- Part de l'actif immobilisé net à plus d'un an Provisions pour charges à plus d'un an
Produits constatés d'avance à plus d'un an
Postes à éliminer
Primes de remboursement des obligations
Capital souscrit non appelé

Actif à moins d’un an Passif à moins d’un an

Actif courant net Dettes fournisseurs, sociales, fiscales, diverses
- Part de l'actif courant net à moins d'un an +Dettes financières à moins d'un an
+Charges constatées d'avance à moins d'un an +Provisions pour charges à moins d'un an
+Part de l'actif immobilisé à moins d'un an +Effets escomptés non échus
+Effets escomptés non échus +Produits constatés d'avance à moins d'un an
 xi

ANNEXE III : ETATS FINANCIERS

BILAN COMPTABLE

ACTIF EXERCICE EXERCICE EXERCICE

2005 2006 2007

ACTIFS NON COURANTS :

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
0,00 0,00 0,00
Logiciels informatiques & assimilés
0,00 0,00 0,00
Autres
0,00 0,00 0,00
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
x35 238 106,73 x15 925 784,02 x15 446 496,33
Terrain
x021 630,00 x 021 630,00 X 021 630,00
Construction
x6 811 065,20 x9 797 368,80 x2 783 672,49
Installations techniques
0,00 0,00 0,00
Autres immobilisations corp.
x63 405 411,53 x51 106 785,22 x76 141 193,84

IMMOBILISATIONS EN COURS
0,00 0,00 0,00
AUTRES IMMOB. FINANCIERES
x 576 000,00 x 789 700,00 x 789 700,00

TOTAL ACTIFS NON COURANTS

x36 814 106,73 x19 715 484,02 x19 236 196,33

ACTIFS COURANTS :
STOCKS ET EN COURS
x02 670 872,44 x17 255 703,45 x16 927 922,24
Matières premières et Appro
x6 125 049,20 x2 283 747,40 x5 003 147,60
Travaux en cours
x9 377 813,24 x05 636 508,05 X9 022 694,64
Produits intermédiaires
0,00 0,00 0,00
Produits finis
x74 240 864,80 x35 630 464,00 X62 671 473,00
Marchandises
x 927 145,20 x 704 984,00 X0 230 617,00

CREANCES & EMPLOIS ASSIMILES

x27 897 994,67 x62 031 274,15 X74 760 966,19
Clients et autres débiteurs
x54 425 307,29 x63 267 179,30 x83 482 940,96
Impôts
x86 000,00 0,00 0,00
Autres créances & actifs assimilés
x2 486 687,00 x8 764 094,85 X1 278 025,33

TRESORERIE & EQUIVALENTS

X36 450 253,47 X78 138 725,83 X6 823 978,31
Placement bancaire
X59 341 730,00 X43 251 197,42 0,00
Disponible
X4 511 217,37 X34 887 538,41 X6 823 978,31
Régie d'avances Actif
x2 597 306,10 0,00 0,00
TOTAL ACTIFS COURANTS
x 567 019 120,58 x 757 425 703,43 x 018 512 966,74

CHARGES CONSTATEES D'AVANCE

X 289 440,33 0,00
COMPTES D'ATTENTE A REGULARISER
x6 614,20 x6 614,20 0,00

TOTAL GENERAL
x 305 189 281,84 x 177 207 801,65 x 137 749 063,07
 xii

EXERCICE EXERCICE EXERCICE

PASSIF
2 005 2 006 2 007

CAPITAUX PROPRES
Capital
x1 486 419,60 x1 486 419,60 X1 486 419,60
Ecarts d'évaluation
-x 442 919 082,91 -x 442 919 082,91 -x 442 919 082,91
Report à nouveau
-x 308 622 949,00 -x 415 998 356,16 -x 892 320 308,17
Résultat net de l'Exercice :
-x 107 375 407,16 -x76 321 952,01 -x79 837 426,84
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES
-x 797 431 019,47 -x 273 752 971,48 -x 653 590 396,32
PASSIFS NON COURANTS :
EMPRUNTS & DETTES FINANCIERES
x 694 861 116,70 x 596 315 570,74 x 098 367 316,51
Emprunts IDA et TRESOR (plus d'un an)
x 263 180 172,58 x 123 822 948,51 X 590 403 337,93
Emprunts au TRESOR (moins d'un an)
x35 987 661,40 x35 987 661,40 x35 987 661,40
Intérêts courus sur dettes financières
x95 693 282,72 x36 504 960,83 x71 976 317,18
TOTAL PASSIFS NON COURANTS
x 694 861 116,70 x 596 315 570,74 x 098 367 318,51

PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés
x66 457 605,85 x83 714 882,25 x91 890 268,60
Autres dettes
x 154 170 108,68 x 249 303 258,45 x 501 081 874,28
Découverts bancaires
x0 687 076,68 x15 229 134,29 0,00
Régies d'avances Passif
x6 466,00 0,00 0,00
TOTAL PASSIFS COURANTS
x401 361 257,21 x 848 247 274,99 x 692 972 142,88

PRODUITS CONSTATES D'AV.

0,00 0,00 0,00
COMPTES D'ATTENTE A REGULARISER.
x 397 927,40 x 397 927,40 0,00

TOTAL GENERAL
x 305 189 281,84 x 177 207 801,65 x 137 749 063,07
 xiii

COMPTE DE RESULTAT
( par nature )
POSTES
EXERCICE EXERCICE EXERCICE
2005 2006 2007
Chiffre d'affaires
x45 449 884,41 x 133 069 036,56 X02 625 861,93
Production stockée
-x28 628 698,16 X27 426 132,81 -x2 047 181,41
Production immobilisée
0,00 0,00 0,00
1 - PRODUCTION DE L'EXERCICE
x16 821 186,25 X 360 495 169,37 X20 578 680,52
Achats consommés
X15 550 112,99 X30 682 089,64 X08 406 677,81
Services extérieurs & autres consommations
X34 000 270,98 X65 944 272,80 X4 286 202,79
2 - CONSOMMATION DE L'EXERCICE
X49 550 383,97 X96 626 362,44 X82 692 880,60
3 - VALEUR AJOUTEE
X67 270 802,28 X63 868 806,93 X37 885 799,92
Charges de personnel
X31 376 794,98 X10 739 079,11 X51 683 475,51
Impôts, taxes & versements assimilés
X4 830 858,59 X1 012 704,06 X 308 448,00
4 - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION
-x78 936 851,29 -x7 882 976,24 -x22 106 123,59
Autres produits opérationnels
X 716 642,63 X0 784 432,31 X 654 616,99
Autres charges opérationnelles
X9 916 828,00 X0 244 885,70 X59 427 395,44
Dotations aux amortissements, aux provisions & pertes de valeur
X56 257 595,27 X61 006 170,52 X63 432 902,28
Reprise sur provisions et pertes de valeur
X 199 132,60 X 522 483,00 X54 756 400,00
5 - RESULTAT OPERATIONNEL
-x50 195 499,33 -x15 827 117,15 -x81 555 404,32
Produits financiers
X7 357 993,86 X60 738 552,75 X39 786 362,49
Charges financières
X20 491 901,69 X15 247 987,61 X33 235 183,01
6 - RESULTAT FINANCIER
-x53 133 907,83 X5 490 565,14 X06 551 179,48
7 - RESULTAT AVANT IMPOT
-x 103 329 407,16 -x70 336 552,01 -x75 004 224,84
Impôts exigibles sur résultats
X 046 000,00 X 985 400,00 X 833 200,00

TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES

X89 094 955,34 X 554 540 637,43 X 523 776 060,00
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES
X 796 470 362,50 X 030 862 589,44 X 903 613 484,84

8 - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES

-x 107 375 407,16 -x76 321 952,01 -x79 837 424,84

Eléments extraordinaires (Produits)

0,00 0,00 0,00
Eléments extraordinaires (Charges)
0,00 0,00 0,00
9 - RESULTAT EXTRAORDINAIRE
0,00 0,00 0,00

10 - RESULTAT NET DE L'EXERCICE (Perte)

-x 107 375 407,16 -x76 321 952,01 -x79 837 424,84
 xiv

TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE

(méthode directe)

RUBRIQUES EXERCICE EXERCICE

2006 2007

Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles

Encaissements reçus des clients X 273 617 578,26 X77 292 534,40

Sommes versées aux fournisseurs et au personnel -x 374 404 429,99 -x 026 258 736,85

Intérêts et autres frais financiers payés -x4 735 988,03 -x2 295 498,08

Impôts sur les résultats payés -x 721 099,00 -x 947 766,00

Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires: -x48 243 938,76 -x96 209 466,53

Flux de trésorerie liés à des évènements extraordinaires

Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) -x48 243 938,76 -x96 152 139,13

Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement

Décaissements sur acquisition d'immobilisations corporelles ou incorporelles

Encaissements sur cession d'immobilisations corporelles ou incorporelles

Décaissements sur acquisition d'immobilisations financières

Encaissements sur cession d'immobilisations financières

Intérêts encaissés sur placements bancaires (DAT) X3 404 366,26 X 882 772,90

Dividendes et quote-part de résultats reçus

Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) X3 404 366,26 X 882 772,90

Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Encaissements suite à l'émission d'actions

Dividendes et autres distributions effectuées

Encaissements provenant d'emprunts

Remboursements d'emprunts ou d'autres dettes assimilées

Incidences des variations des taux de change sur liquidités et quasi-liquidités -x5 416 706,65 -x5 758 919,60

Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (C) -x5 416 706,65 -x5 758 919,60

Variation de trésorerie de l'exercice (A+B+C) -x60 256 279,15 -x36 085 613,23

Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de l'exercice X55 716 710,79 X62 909 591,54

à déduire: équivalents de trésorerie (régies d'avance au 01/01/06) -x2 550 840,10

Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l'exercice X62 909 591,54 X6 823 978,31

Variation de trésorerie de la période -x60 256 279,15 -x36 823 978,31

 xv

ETAT DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES

RUBRIQUES Capital social Primes et réserves Ecart d'évaluation Résultat et report net Total

Solde au 31 décembre 2005 x1 486 419,60 0,00 -x 442 919 082,91 -x 415 998 356,16 -x 797 431 019,47

Changement de méthode comptable

Correction d'erreurs

Autres produits et charges

Affectation du résultat 2005

Opérations en capital

Résultat net de l'exercice 2006 -x76 321 952,01 -x76 321 952,01

Solde au 31 décembre 2006 x1 486 419,60 0,00 -x 442 919 082,91 -x 892 320 308,17 -x 273 752 971,48

Changement de méthode comptable

Correction d'erreurs

Autres produits et charges

Affectation du résultat 2006

Opérations en capital

Résultat net de l'exercice 2007 -x79 837 424,84 -x79 837 424,84

Solde au 31 décembre 2007 x1 486 419,60 0,00 -x 442 919 082,91 -x 272 157 733,01 -x 653 590 396,32
 xvi

ANNEXE IV : CALENDRIER DE FINANCEMENT

Période 2011 2012 2013

Volet

1-ACQUITTEMENT DES DETTES

-avances et acomptes versés par les
clients
-personnel créditeur
-partie échue des dettes envers les
fournisseurs
-organismes sociaux
-créditeurs divers
-Etat impôts et taxes

2-INVESTISSEMENTS

-dotation en équipements, matériels de

bureau et didactiques

-dotation en matériels spécialisés

techniques et technologiques

3-FORMATION
Thèmes 1 à 7
 xvii

ANNEXE V : MODELE DE FICHE-CLIENT

Nom du client Date :

Type de client

Adresse

Stat

NIF

Compte bancaire

Activité

Champ d’activité

Chiffre d’affaires/Revenus

Durée crédit fournisseur

Durée crédit client

Date d’entrée en relation

Autres
 xviii

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ANNEXES
INTRODUCTION ........................................................................................................ 1
PARTIE I CADRAGE DU DIAGNOSTIC FINANCIER ............................................... 3

Chapitre1: CADRAGE PHYSIQUE GENERAL DU DIAGNOSTIC FINANCIER ...................................... 4

Section 1 : Identité et Historique ....................................................................................................................... 4
1.1. Identité .................................................................................................................................................... 4
1.2. Historique ............................................................................................................................................... 6
Section 2 : Missions, Objectifs et Activités ....................................................................................................... 6
2.1. Missions.................................................................................................................................................. 6
2.2. Objectifs ................................................................................................................................................. 7
2.3. Activités et produits ................................................................................................................................ 7
Section 3 : Structure Organisationnelle ............................................................................................................. 8
3.1. Organigramme ........................................................................................................................................ 8
3.2. Attributions ........................................................................................................................................... 11
3.2.1. L’Administrateur Délégué (AD) ....................................................................................................11
3.2.2. Le Coordinateur Général d’Exploitation (CGE) ...........................................................................11
3.2.3. Le Coordinateur Général de la Réforme Sectorielle (CGRS) ........................................................11
3.2.4. Les Chargés de missions ................................................................................................................11

Chapitre 2 : LE CHARGE DE MISSION FINANCES COMPTABILITE (CMFC) .....................................16

Section 1 : Attributions générales du CMFC ....................................................................................................16
1.1. La Cellule Finances .............................................................................................................................. 16
1.2. La Cellule Trésorerie ............................................................................................................................ 17
1.3. La Cellule Comptabilité........................................................................................................................ 17
Section 2 : Attribution particulière de la Cellule Comptabilité : établissement des états financiers ................18
2.1. Saisie du Journal ................................................................................................................................... 18
2.1.1. Saisie des dépenses et achats .........................................................................................................18
2.1.2. Saisie des ventes.............................................................................................................................19
2.1.3. Saisie des opérations diverses .......................................................................................................21
2.1.4. Saisie des opérations de trésorerie ................................................................................................21
2.2. Etablissement du Grand Livre des Comptes et de la Balance avant inventaire .................................... 21
2.3. Travaux d’inventaire............................................................................................................................. 21
2.4. Balance des comptes après inventaire .................................................................................................. 21
2.5. Montage des états financiers................................................................................................................. 22
Section 3 : Environnement du CMFC ..............................................................................................................22
3.1. La Cellule Approvisionnement ............................................................................................................. 22
3.2. La Cellule Commerciale ....................................................................................................................... 22

Chapitre 3 : CADRAGE THEORIQUE DE REFERENCE ...........................................................................24

Section 1 : Les outils du diagnostic financier ...................................................................................................24
1.1. Bilan comptable .................................................................................................................................... 24
1.2. Retraitements nécessaires : bilans par grandes masses ......................................................................... 25
1.2.1. Le bilan fonctionnel .......................................................................................................................25
1.2.2. Le bilan financier ...........................................................................................................................25
1.3. Le Compte de résultat ........................................................................................................................... 25
1.4. Le Tableau des flux de trésorerie.......................................................................................................... 27
1.5. Etat de variation des capitaux propres .................................................................................................. 27
Section 2 : Les techniques de l’analyse financière ...........................................................................................28
2.1. La méthode des écarts........................................................................................................................... 28
2.1.1. Analyse du bilan.............................................................................................................................28
2.1.2. Analyse du compte de résultat .......................................................................................................30
 xix

2.2. La méthode des rapports ou ratios ........................................................................................................ 32

2.2.1. Analyse de la structure ..................................................................................................................32
2.2.2. Analyse de l’activité (analyse fonctionnelle) .................................................................................34
2.2.3. Analyse de la liquidité (analyse financière) ...................................................................................35
2.2.4. Analyse de la rentabilité ................................................................................................................35

PARTIE II LE DIAGNOSTIC FINANCIER : SYMPTÔMES ET IDENTIFICATION DES

PROBLEMES ............................................................................................................39

Chapitre 1 : ETUDE DE FIABILITE DES DONNEES COMPTABLES ET FINANCIERES ...................40

Section 1 : Erreurs d’imputation et de saisie ....................................................................................................40
1.1. Constat .................................................................................................................................................. 40
1.2. Qualification du personnel.................................................................................................................... 41
1.3. Vétusté des matériels informatiques ..................................................................................................... 41
Section 2 : Problèmes d’évaluation ..................................................................................................................42
2.1. Instabilité de la structure organisationnelle .......................................................................................... 43
2.2. Faible communication interpersonnelle ................................................................................................ 43
Section 3 : Défaillance du contrôle...................................................................................................................44
3.1. Insuffisance d’effectif ........................................................................................................................... 44
3.2. Manque de motivation de certains agents ............................................................................................. 44
Section 4 : Existence d’un contrôle immanent aux tâches ................................................................................45
4.1. Utilisation de logiciels adéquats ........................................................................................................... 45
4.2. Respect du PCG 2005 et des principes de la comptabilité générale ..................................................... 46
4.3. Audit des comptes de l’exercice ........................................................................................................... 46

Chapitre 2 : ETUDE DU PATRIMOINE ET DE LA STRUCTURE FINANCIERE ....................................47

Section1 : Analyse de la politique d’investissement ........................................................................................47
1.1. Intérêt des immobilisations dans le secteur d’activité .......................................................................... 47
1.2. Défaillances au niveau de la gestion des immobilisations .................................................................... 48
1.3. Etat de l’outil de travail ........................................................................................................................ 48
Section 2 : Vulnérabilité de la structure financière...........................................................................................49
2.1. Réalisation conditionnée de l’équilibre financier ................................................................................. 49
2.1.1. Présentation de la structure du bilan.............................................................................................49
2.1.2. Conditions au niveau du haut du bilan ..........................................................................................51
2.1.3. Conditions au niveau du bas du bilan............................................................................................52
2.2. Absence d’autonomie financière .......................................................................................................... 52
2.2.1. Absence de ressources propres ......................................................................................................53
2.2.2. Endettement à long et moyen termes élevé ....................................................................................53
2.2.3. Totale dépendance au niveau du cycle d’exploitation ...................................................................54
Section 3 : Baisse alarmante de la liquidité ......................................................................................................55
3.1. Problèmes au niveau de la gestion de la trésorerie ............................................................................... 55
3.2. Liquidité générale satisfaisante............................................................................................................. 55
3.3. Insolvabilité immédiate ........................................................................................................................ 56
3.4. Trésorerie tendue .................................................................................................................................. 57
3.4.1. Encaissements proportionnels au niveau des activités opérationnelles.........................................57
3.4.2. Décaissements essentiellement impératifs .....................................................................................57

Chapitre 3 : JUGEMENT DE LA GESTION ...................................................................................................60

Section 1 : Faible réalisation en chiffre d’affaires ............................................................................................60
1.1. Produits non compétitifs ....................................................................................................................... 61
1.2. Insuffisance d’actions marketing .......................................................................................................... 61
1.3. Faible dimension du réseau de distribution .......................................................................................... 61
Section 2 : Performance et rendements moyens ...............................................................................................62
2.1. Productivité globale satisfaisante ......................................................................................................... 62
2.1.1. Variation défavorable de la production stockée ............................................................................63
2.1.2. Absence de production immobilisée ...............................................................................................63
2.2. Faible rendement des ressources .......................................................................................................... 63
2.2.1. Rendement limité des ressources humaines ...................................................................................63
2.2.2. Rendement moyen des ressources matérielles ...............................................................................64
Section 3 : Répartition des revenus ..................................................................................................................64
 xx

3.1. Charges du personnel relativement lourdes .......................................................................................... 64

3.2. Impossibilité de renouveler le capital investi ....................................................................................... 65
3.3. Charges financières prévisibles ............................................................................................................ 65
Section 4 : Lente évolution de l’équilibre financier .........................................................................................66
4.1. Rythme d’écoulement des stocks.......................................................................................................... 66
4.1.1. Gestion non rigoureuse des stocks .................................................................................................66
4.1.2. Accumulation des stocks ................................................................................................................68
4.2. Défaillances des clients et de la gestion des créances........................................................................... 68
4.2.1. Problèmes au niveau de la gestion des créances ...........................................................................68
4.2.2. Politique de crédit client inadaptée ...............................................................................................69
4.3. Difficultés de paiement des fournisseurs .............................................................................................. 70
4.3.1. Problème de suivi du compte « fournisseurs »...............................................................................70
4.3.2. Crédit fournisseur favorable à l’exploitation ................................................................................70

Chapitre 4 : ETUDE DE LA RENTABILITE ET ANALYSE BUDGETAIRE .............................................72

Section 1 : Analyse de la rentabilité .................................................................................................................72
1.1. Activité non rentable ............................................................................................................................ 73
1.1.1. Mesure de la rentabilité commerciale ...........................................................................................73
1.1.2. Exploitation grevée par les charges fixes ......................................................................................73
1.2. Efficacité limitée de la politique financière .......................................................................................... 74
1.2.1. Utilisation peu efficace du capital économique .............................................................................74
1.2.2. Effet de levier obtenu .....................................................................................................................75
Section 2 : Analyse budgétaire .........................................................................................................................76
2.1. Surestimation générale des produits et des charges .............................................................................. 76
2.1.1. Réalisation limitée des charges .....................................................................................................76
2.1.2. Faible taux de réalisation des produits..........................................................................................79
2.2. Les facteurs d’écarts ............................................................................................................................. 80
2.2.1. Bouleversement de la structure réelle des charges ........................................................................80
2.2.2. Estimation peu rationnelle des ventes ............................................................................................80

PARTIE III PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS .............83

Chapitre 1 : SOLUTIONS PROPOSEES ..........................................................................................................84

Section 1 : Première alternative: la privatisation ..............................................................................................84
1.1. Privatisation du secteur ......................................................................................................................... 84
1.1.1. Mise en place d’une politique nationale sectorielle.......................................................................84
1.1.2. Portée et limites de la politique .....................................................................................................85
1.2. Privatisation du FTM ............................................................................................................................ 86
1.2.1. Portée.............................................................................................................................................86
1.2.2. Limites ...........................................................................................................................................87
Section 2 : Deuxième alternative : Stratégie de partenariat ..............................................................................87
2.1. Développer l’activité ............................................................................................................................ 87
2.2. Solution non pérenne ............................................................................................................................ 89
Section 3 : Troisième alternative : Redressement financier par subvention ....................................................89
3.1. Opportunité du recours aux subventions .............................................................................................. 89
3.2. Modalités de financement ..................................................................................................................... 90

Chapitre 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION RETENUE ..................................................................92

Section 1 : Ventilation rationnelle du financement ..........................................................................................92
1.1. Apurement du passif ............................................................................................................................. 92
1.2. Renouvellement des matériels et équipements ..................................................................................... 93
1.3. Renforcement de la capacité de l’établissement ................................................................................... 93
1.4. Prise en charge du financement des volets ........................................................................................... 94
Section 2 : Amélioration des techniques de gestion .........................................................................................95
2.1. Gestion du compte « clients » et gestion des créances ......................................................................... 95
2.2. Gestion des immobilisations ................................................................................................................. 95
2.3. Gestion de stocks .................................................................................................................................. 96
2.4. Gestion de trésorerie ............................................................................................................................. 96
2.5. Gestion des comptes Tiers et du compte fournisseur............................................................................ 97
2.6. Gestion du personnel et méthodes organisationnelles .......................................................................... 97
 xxi

Chapitre 3 : RESULTATS ATTENDUS ............................................................................................................98

Section 1 : Résultats d’ordre social ..................................................................................................................98
Section 2 : Résultats d’ordre économique ........................................................................................................98
Section 3 : Résultats d’ordre financier .............................................................................................................99

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................101

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ I
ANNEXES ..................................................................................................................III
TABLE DES MATIERES ....................................................................................... XVIII