Definicin de Planificacin Estratgica.

La Planificacin Estratgica, es una herramienta de gestin que permite apoyar la

toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los
bienes y servicios que se proveen.
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y
establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es
el establecimiento de los cursos de accin para alcanzar dichos objetivos. (Armijo,
2011).
Desde esta perspectiva la planificacin estratgica es una herramienta clave para
la toma de decisiones de las instituciones. A partir de un diagnstico de la
situacin actual, a travs del anlisis de brechas institucionales, la Planificacin
Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un
futuro deseado el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que
es la base para la formulacin del proyecto de presupuesto.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el
cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el
cumplimiento
de
la
misin.
(Armijo,
2011).
Segn (Muchnick, 1999), el concepto de planificacin estratgica est referido
principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y
oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organizacin,
como
de
su
realidad
interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin
dinmico. As mismo, el proceso de planificacin estratgica se puede describir
como el desarrollo de una visin para el futuro de la organizacin. En principio
esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos: describir lo que la
organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de los prximos 2 a 3
aos.
Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los
recursos necesarios, etc., y determinar cmo se lograr que la organizacin
alcance ese futuro deseado (Muchnick, 1999).
Segn (Lerdon, 1999), una de las funciones instrumentales de la planificacin
estratgica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su
vez a distintas preguntas: Las oportunidades y amenazas que enfrenta la
organizacin y que provienen del medio externo: Cules sern las demandas que
nos plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden
entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Qu es un plan estratgico?
Definiciones y componentes de un plan estratgico
En su forma ms simple un plan estratgico es una herramienta que recoge lo
que la organizacin quiere conseguir para cumplir su misin y alcanzar su propia
visin (imagen futura). Entonces ofrece el diseo y la construccin del futuro para
una organizacin, aunque ste futuro sea imprevisible. El plan estratgico define
tambin las acciones necesarias para lograr ese futuro. Entonces dicho plan es
una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un postulado de Ackoff R (1981), un
gur de planificacin estratgica: El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El
objetivo de la planificacin debera ser disear un futuro deseable e inventar el
camino para conseguirlo.
Segn el autor Sainz De Vicua (2012), al hablar del plan estratgico de la
organizacin, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta direccin
recoge las decisiones estratgicas corporativas que ha adaptado hoy en
referencia a lo que har en los tres prximos aos (horizonte ms habitual del plan
estratgico), para lograr una organizacin ms competitiva que le permita
satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses (stakeholders).
Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratgico el conjunto de anlisis,
decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener
ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003)
define el plan estratgico de manera similar considerndolo como el proyecto que
incluye un diagnstico de la posicin actual de una entidad, la(s) estrategia(s) y la
organizacin en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la
posicin deseada.
Para Martnez Pedrs y Milla Gutirre (2005) un plan estratgico es un documento
que sintetiza a nivel econmico-financiero, estratgico y organizativo el
posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboracin nos obligar a
plantearnos dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las
cosas y a marcarnos una estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual
y del deseado .
Haciendo un recorrido por definiciones de diversos autores, nos encontramos con
elementos comunes que nos acercan en mayor medida a la idea de plan
estratgico. Estos elementos son: est el concepto de un entorno, es decir, una
serie de condiciones ajenas a la organizacin, a las que sta debe responder.
Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas
(oportunidades). Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un anlisis

del entorno. Tambin la gerencia debe realizar un anlisis de la situacin actual,

con el fin de determinar su posicin en el entorno y su cantidad de recursos y
reconocer sus debilidades y fuerzas. Adems, la organizacin debe poseer la
imagen de su futuro (visin) y establecer metas u objetivos estratgicos bsicos.
El objetivo de ms alto nivel se suele conocer como la misin. Por ltimo la
organizacin proyecta como aplicar sus recursos y describe los programas de
accin a largo plazo (estrategias), que determinan los objetivos estratgicos de
desarrollo de dicha organizacin y que muestran cmo lograrlos en forma de
objetivos operacionales y tareas a realizar especficas.

2.8.1.- Etapas de un plan estratgico.

Segn (Muchnick 1999), hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un
proceso de planificacin estratgica: enfocar la planificacin en los factores
crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin y disear un
proceso
de
planificacin
que
sea
realista.
Los elementos fundamentales que se consideran en un proceso de planificacin
estratgica son la misin, la visin, los objetivos, los elementos de diagnstico
(FODA)
y
el
plan
de
accin
(Muchnick,
2000).
La misin de la organizacin. Quines somos, Qu hacemos, para quines? La
misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su
quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones
principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican
su
existencia.
La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma,
como de revisin y a veces actualizacin. El ejercicio de trabajar con la Misin
est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de
responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados
por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin
institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando
el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con
este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos
de tiempo son valiosos y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con
un
ejercicio
alrededor
de
la
Misin,
genera
expectativas.
La visin de la organizacin. Cmo queremos ser reconocidos? La visin
corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser
reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su
accionar
pblico.
(Armijo,
2011)
Esta apunta a establecer los grandes desafos que la organizacin se plantea para
el cumplimiento de su misin. A partir de la visin se deben estructurar las

estrategias y proyectos asociados que permitan el logro de la misin establecida

(Muchnick,
2000).
La visin es una expresin del tipo de organizacin que aspiran crear sus socios y
que pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacin en
trminos de propsito corporativo, mbito de negocios y liderazgo competitivo;
explicitar el marco conceptual que regula las relaciones entre la organizacin y su
entorno; y especificar los grandes objetivos de desempeo de la organizacin
(Lerdon,
1999).
Los objetivos de la organizacin. Dnde queremos ir? Qu resultados
esperamos lograr? Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad
pblica, ministerio u rgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de
un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y eficaz (Armijo,
2011).
Los objetivos estratgicos son la expresin de los logros que la organizacin
quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la
misin y con el anlisis interno y externo (Muchnick, 1999). Ellos surgen como
respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y
largo plazo, para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin?
(Lerdon,
1999).
Los objetivos tienen que ser relevantes con la misin del servicio, ya que su
impacto hacia el interior o exterior de la organizacin, debe ser posteriormente
expresado en resultados, productos o metas, cuyo logro sea constatable. Dichos
resultados deben a su vez ser traducidos en tareas asignables a personas o
equipos y factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos
disponibles
(Lerdon,
1999).
Por otra parte, si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de
la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su
anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual
determinar los objetivos estratgicos, utilizando la llamada Matriz de Anlisis
FODA.

CUADRO 1 Matriz de Anlisis FODA.

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Potencialidades

Riesgos

Debilidades

Desafos

Limitaciones

Fuente: (Muchnick, 1999)

2.8.2.- Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad.
Un paso fundamental que la metodologa de planificacin estratgica provee para
la definicin de los Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico
anlisis del ambiente externo y del mbito interno, o tambin denominado FODA.
Este bsicamente consiste en un anlisis de las brechas institucionales que deben
ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto
de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirn para
enfrentar nuevos desafos.
Este anlisis FODA permite realizar un diagnstico dinmico de la institucin. Lo
importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de
resultado, es fundamental analizar si la organizacin estar en condiciones de
asumir con dicho desafo. Si se parte de la base que los Objetivos Estratgicos
son la declaracin de qu resultados se quieren lograr como organizacin para
cumplir con la misin, se sta enfrentando a la necesidad de abordar ciertas
restricciones institucionales, financieras, o bien a cmo aprovechar ciertas
condiciones favorables a la entidad para optimizar el logro de dichos resultados.
El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en
este caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el
ambiente externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el
punto de vista de las condiciones favorables, stas tambin pueden provenir
desde el mbito interno que en general se las ha denominado como fortalezas, o
del ambiente externo o entorno a la organizacin u oportunidades (Armijo, 2011).

Significado de Objetivos estratgicos

Qu son los Objetivos estratgicos:
Los objetivos estratgicos son los fines o metas desarrollados a nivel
estratgico que una organizacin pretende alcanzar a largo plazo. Algunas
posturas identifican los objetivos estratgicos con los objetivos generales. Estn

basados en la visin, la misin y los valores de una organizacin y condicionan las

acciones que se llevarn a cabo.
Se pueden identificar varias caractersticasde un objetivo estratgico. De una
forma amplia, estos objetivos deben ser claros, coherentes, medibles, alcanzables
y motivadores.
La finalidad de los objetivos estratgicos es ofrecer directrices o pautas de
actuacin encaminadas a la mejora de la actividad y el rendimiento de una
organizacin. Se suelen considerar un paso previo para la elaboracin de
objetivos operacionales.
Este tipo de objetivos determinan la lnea de accin, la estrategia y los medios
necesarios para alcanzar cumplir la misin respetando la visin establecida.

Objetivos estratgicos de una empresa

En el rea de la Empresa, los objetivos estratgicos hacen referencia a los
propsitos generales que se plantea una organizacin empresarial. Forman parte
de un plan de trabajo y se suelen desarrollar durante la planeacin o planificacin
estratgica.
Cada departamento de una empresa tambin suele desarrollar sus propios
objetivos estratgicos teniendo en cuenta los objetivos generales.
Un ejemplo de objetivo estratgico en el mbito empresarial, en un negocio
dedicado a la distribucin de frutas y verduras, puede ser el siguiente: 'Aumentar
la seguridad y la eficiencia energtica en los sistemas de transporte en los
prximos 5 aos'.

Objetivos estratgicos de los recusos humanos

Los objetivos estratgicos del rea o Departamento de Recursos Humanos de
una empresa se centran en temas propios de su mbito pero en consonancia con
los objetivos estatgicos de la empresa. En general se basan en temas de
eficiencia econmica, social e integracin.
Se formulan tras un anlisis y estudio de diferentes opciones estratgicas y se
suelen incorporarse al Plan Estratgico de este Departamento.

Estos objetivos pretender ofrecer un sistema de referencia para orientar las

distintas acciones y funciones que se llevan a cabo en la gestin del personal de
una empresa.
Un ejemplo en este mbito puede ser, en una empresa dedicada al comercio
internacional, 'Aumentar el nivel de conocimientos de francs y alemn de los
empleados de atencin al cliente en los prximos dos aos'.

Ejemplos de objetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos son las metas que se propone una empresa en un
plazo mayor a un ao para lograr un determinado objetivo segn su visin
empresarial. Tambin incluye las estrategias para alcanzar dicha meta. A
continuacin, te muestro algunos ejemplos de objetivos estratgicos.
Objetivos estratgicos de una empresa
Cuando hablamos de objetivos estratgicos, pensamos sobre todo en aquellos
que marcan la pauta a seguir y definen el trabajo de una empresa por lograr lo que
se desea para ella en el futuro.
De este modo, consisten en una serie de objetivos que a nivel general se elaboran
basndose en un plan de trabajo y se suelen establecen y desarrollan mientras se
realiza la planificacin estratgica de como va a ser nuestra empresa.
Junto a los objetivos estratgicos que establece la empresa, cada departamento
de esta puede tener los suyos propios, aunque siempre teniendo en cuenta
aquellos los objetivos estratticos generales que determinan los movimientos y
acciones a seguir para alcanzar las metas fijadas en el futuro prximo o lejano.
Si buscamos un ejemplo de objetivo estratgico para una empresa y dedicado
quizs al transporte podemos sealar: Aumentar la seguridad y eficiencia
energtica en los sistemas de transporte en los siguientes cinco aos.

Objetivos estratgicos de los recursos humanos

Dentro de los objetivos estratgicos que hemos determinado que puede tener
cualquier departamento de la empresa, cabe destacar aquellos que pertenecen al
departamento de recursos humanos y que, en relacin a los objetivos generales,

suelen estar dedicados a la eficiencia econmica, social e integracin tanto de la

empresa como de sus miembros integrantes.
Estos objetivos se establecen tras haberse realizado un estudio de las que son
distintas opciones estratgicas y una vez analizado esto es cuando se suman al
conocido como Plan estratgico de departamento de recursos humanos.
Con dichos objetivos lo que se pretende es poder tener y ofrecer un sistema que
sirva como referente para orientar aquellas distintas acciones y funciones que se
realizan a travs del personal de una empresa
Si buscamos un ejemplo para estos objetivos estratgicos podemos decir el que el
departamento de recursos humanos de una empresa dedicada al comercio
internacional, se fije Aumentar el conocimiento de idiomas extranjeros de sus
empleados de atencin al cliente en un plazo de dos aos

Ejemplos de objetivos estratgicos

Los siguientes ejemplos de objetivos estratgicos no son reales, pero podran
haberlo sido perfectamente, as que nos servirn para ilustrar el concepto:
* Google: Alcanzar el 95% de la cuota de mercado de los buscadores en Espaa.
Google tiene, en la actualidad, un 90% de cuota de mercado en Espaa, por lo
que podra ser un objetivo estratgico el alcanzar el 95% en un plazo, de, por
ejemplo, cinco aos.
* Amazon: Alcanzar un 50% de cuota de mercado de libros electrnicos en
Espaa. Actualmente se sita en el 40%, as que, como objetivo a medio y largo
plazo, perfectamente podran plantearse como un objetivo estratgico el alcanzar
esa cifra.
* Apple: Alcanzar un 10% de penetracin de sus iPhone. Y es que, mientras que
en EEUU Apple domina el 35% del mercado de los smartphones, en Espaa
apenas alcanza el 5%. Por lo tanto, ir aumentando gradualmente la presencia de
iPhones en Espaa, puede ser un objetivo estratgico muy interesante para Apple.
*Ikea: Desde sus comienzos establecieron como objetivo estratgico Ofrecer una
amplia gama de productos para la decoracin del hogar bien diseados,
funcionales y a precios tan bajos, que la mayora de la gente pueda comprarlos.
Con ello se han convertido en la empresa lder en venta de muebles a nivel
mundial.

*Coca-Cola: Cul puede ser el objetivo estratgico de una empresa que ya

parece haber alcanzado el xito? Pues sin duda seguir trabajando y en la base de
una empresa tan popular como Coca-Cola, prevalece como objetivo estratgico
Crear y satisfacer la demanda.
* La tienda online de tu vecino: Para un negocio que recin empieza (por
distanciarnos de los ejemplos de los gigantes empresariales), un objetivo
estratgico podra ser, perfectamente, conseguir una facturacin superior a 2000
al mes.
*Una empresa que venda productos a nivel internacional: Para un negocio
cuya marca sea la venta de productos a nivel internacional, un ejemplo de objetivo
estratgico podra ser como ya hemos mencionado que sus empleados aprendan
ingls, francs y alemn en su servicio de atencin al cliente en un plazo de dos
aos
*Una empresa de transportes y envos: Podra fijarse como un objetivo
estratgico primordial el que se aumente la seguridad y eficiencia durante el
traslado de los productos o tambin que se mejore los tiempos de envo en un
plazo de tres aos.
*Una empresa de tecnologa: Puede fijar como objetivo estratgico el Aumentar
la variedad de productos en un plazo de cinco aos, o tambin por ejemplo Estar
atentos constantemente a los nuevos avances en el campo de los ordenadores
personales y de la tecnologa para que los productos sean siempre de vanguardia.
Como puedes ver, los objetivos estratgicos son una parte vital de cualquier
empresa. Definir correctamente las estrategias mediante las cuales se pretende
lograr un objetivo concreto es muy importante, ya que permite alcanzar resultados
deseados que pueden significar la diferencia entre un alto crecimiento o no.
Espero que estos ejemplos de objetivos estratgicos te hayan servido para
comprender un poco mejor el concepto.

Diferencias entre objetivos estratgicos y objetivos especficos

Para una adecuada consecucin de los mismos es importante entender la
diferencia entre unos y otros. As, un objetivo general o estratgico:

Debe ser alcanzable.

Debe ser fcil de comprender.

No tiene porqu ser cuantificable ni estar expresado en cifras.

Debe estar acotado en el tiempo.

Tiene que derivarse de las estrategias, la misin y la visin.

Ha de ser muy concreto, los objetivos abstractos no tendran cabida aqu.

Debe poder ser convertible en tareas u objetivos especficos

Mientras que un objetivo especfico:

Debe ser siempre cuantificable.

Debe estar limitado en el tiempo

Debe poder medirse mediante indicadores, nmeros y sistemas, que

permitan su verificacin.

Debe estar alineado con la estrategia.

Debe ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo desafiante.

Siempre debe tener un responsable.

A modo de ejemplo prctico, una empresa que se dedique a fabricar tecnologa

que permita ahorrar dinero o lograr una mayor eficiencia podra verse as:
Los objetivos especficos que se plantea son objetivos pequeos, acotados y
medibles (de ah la importancia de las mtricas). Ellos conducen a los generales,
el paso previo a conseguir la misin propuesta. Una empresa eficiente es aqulla
que tiene los dos tipos de objetivos alineados con la visin/ misin .

FODA!
Introduccin
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes
con
los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible

actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan
positivamente,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que
permiten
obtener
ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades
que
no
se
desarrollan
positivamente,
etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

2. Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el
FODA
para
exponer
sus
partes
fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos)
en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este
caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a
analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la
toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi
porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1.

Lo relevante de lo irrelevante

2.

Lo externo de lo interno

3.

Lo bueno de lo malo

Parece fcil, verdad? :

Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra
empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy
analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o
malo para mi empresa? Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres

subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a

explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser
elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos
los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En
FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra
necesidad
de
procesamiento
(que
no
es
poca
cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de
baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa
es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres
humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una
discusin,
una
decisin
o
donde
sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este
concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en
un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una
compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para
apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en
muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso
puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer
el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn,
podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Exterior
Interior
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra:
as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las
cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as
sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como
parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es
una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera,
ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso
escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi
empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de
sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en
cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre
ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es
interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control,
es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera
ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de
los negocios est
lleno
de
maniobras,
engaos,
etc.
En
la
Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados
fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en

Normanda
y
por
eso
hoy
el
mundo
es
lo
que
es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de
la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse
en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la
Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta
adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado
tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque
era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda
la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado
desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea
de
fuego
de atencin al
pblico.
Las
posibilidades
son
muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la
organizacin mediante el Anlisis FODA.

Filosofa y cultura organizacional

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y
sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin). La cultura a travs del
tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos afectivos, que caracterizan a
una sociedad o grupo social en un perodo de tiempo determinado. Contiene en su
significado adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa,
sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y
creencias. (Granell 1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos
o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los
grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia,
actitudes y conductas."
El concepto de cultura se refiere en primera instancia a una actividad producto de
la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman, (1985) consultores de Mc Kinsey, adaptaron el concepto de
cultura a las organizaciones, derivndolo como concepto antropolgico y
psicosocial, donde se entiende el tema como la interaccin de valores, actitudes y
conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin.

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un

sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin."
La cultura empresarial se concibe como todo aquello que identifica a una
organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte
de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y ceremonias. De igual manera la cultura se transmite en
el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las
presiones internas producto de la dinmica organizacional. En ese orden de ideas
se puede afirmar que al igual que una individuo tiene su personalidad, de la misma
manera una empresa u organizacin tienen su propia personalidad, como lo
afirman Garca y Dolan (1997) al definir la cultura como "... la forma caracterstica
de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..."
La Cultura organizacional es el conjunto de pensamientos, filosofas, creencias,
costumbres, principios y valores resultantes de los procedimientos y actividades
propios del sistema organizacional, dentro de un ciclo de operaciones y que se ve
influenciada en mayor grado por los dirigentes y en menor escala por los
miembros de la organizacin. Este conjunto de valores, costumbres, hbitos y
creencias existentes en una organizacin, tanto de ndole positivo como negativo,
ya que abarca toda la realidad de la organizacin, por lo cual se puede hablar de
cultura organizacional existente y cultura organizacional ideal.
Todas las estructuras humanas existentes conservan intrnsecamente una cultura
de grupo, es por ello un error pretender que por medio de una consultora se
pueda crear la cultura organizacional en una empresa, ya que esta se va formando
paulatinamente, a medida que el grupo humano se va consolidando y adhiriendo a
sus costumbres y comportamientos nuevas caractersticas.
Toda empresa tiene su propia cultura y son los miembros de la organizacin los
que van creando poco a poco la misma, y en la medida de las interacciones de los
dirigentes y dirigidos, la cultura organizacional va evolucionando. Esas
permanentes interacciones entre lderes y colaboradores y de ellos hacia los
actores externos, como son los proveedores y los clientes, as como los actores de
todas las fuerzas que externas que inciden en la organizacin, ya que la sociedad
tambin conserva su cultura la cual influye en gran manera en la empresa.
Es importante resaltar que la cultura organizacional se diferencia del clima
organizacional, ya que el clima organizacional es temporal, y puede variar
rpidamente. La cultura es permanente y puede variar o ser modificada travs de
procesos de cambio que requieren del factor tiempo ms prologado.

Estas dos caractersticas de la organizacin se centran tanto en los grupos

formales como grupos informales de la empresa, pero en las empresas por lo
general se han centrado las acciones gerenciales orientadas a los grupos
integrados a la estructura organizacional, dejando de lado los grupos que se
conforman de manera informal. Este fenmeno se ha conocido como el efecto
iceberg que analiza los aspectos formal e informal de la organizacin, donde se
dice que el 30% de la empresa esta compuesto por lo formal y el 70%
corresponde a lo informal. Es por este porcentaje que se debe prestar mucha
atencin al aspecto informal, y gran parte del xito organizacional depende del
accionar de los grupos informales y de la misma manera los grupos informales en
un momento dado pueden obstruir o menguar los resultados exitosos esperados.
En los aspectos formales de la organizacin se encuentran: la misin, la visin, los
objetivos y la planificacin estratgica; y en el aspecto informal se encuentran los
deseos, los anhelos, las creencias, los pensamientos de todos los colaboradores,
y es donde se dan tambin las opiniones con respecto a los lderes, generando
admiraciones o apatas. Adems los grupos informales se van formando de
acuerdo a la afinidad de los intereses en los aspectos antes mencionados.
La relevancia de la cultura organizacional en las empresas es decisiva y su
importancia es sustancial. La cultura organizacional distingue a una organizacin
de otra, e igual que en todo grupo humano se generan caractersticas grupales
que diferencias a unos de otros, como pueden ser las familias, los pases, las
ciudades; as mismo las empresas tienen su sello caracterstico en su cultura
organizacional. El proceso de adaptacin es ms sencillo cuando las culturas
involucradas son ms o menos similares con valores similares y esto se puede
lograr, desde el proceso de seleccin del talento humano.
Dentro de la cultura organizacional por lo tanto se generan las actitudes de los
miembros las cuales pueden ser de condicin reactiva o de condicin proactiva, y
la cultura se fundamenta en las actitudes, las cuales son las percepciones con
respecto al sistema interno de valores y creencias, involucrando los afectos, y las
tendencias de accin, de tal forma que el tipo de actitud existente condiciona el
grado de aprendizaje organizacional, conllevando a las mencionadas
organizaciones inteligentes que aprenden y se autorregulan, las cuales han
desarrollado la cultura del aprendizaje; elemento preponderante para las
empresas actuales que deben conservar su competitividad, y la base de ello es la
informacin y el conocimiento, integrado a la sociedad del saber para la
globalizacin.
Las Polticas y Estrategias organizacionales, hacen parte de la cultura
organizacional y deben ser ampliamente difundidas interna y externamente,
porque las polticas y estrategias organizacionales implican el compromiso total de
todos los miembros de la organizacin, lo que conlleva una adaptacin de la
cultura organizacional para satisfacer las necesidades de un entorno cambiante.
Las polticas empresariales por su parte cumplen el papel de orientar tanto a los
grupos formales como informales de la organizacin.

Las organizaciones poseen una cultura que les es propia, conformada por un
sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano
que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad
del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin,
de pertenencia y de dedicacin a la organizacin y de los propsitos dentro de la
misma. En este sentido la principal responsabilidad de la poltica empresarial
consiste en fijar las directrices, los parmetros y las pautas que conducen hacia
los cambios estratgicos que se ha fijado la empresa.
Para llevar a cabo lo anterior, la filosofa y la cultura organizacional debe estar
ampliamente difundida y conocida por todos los miembros de la empresa, donde el
gerente debe estar al tanto de los cambios en la cultura para disponer los cambios
en la filosofa. Por lo tanto el administrador o gerente debe vigilar y evaluar, de
manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la
organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta
en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales.
Las actitudes positivas y preactivas son importantes para disear el futuro de la
organizacin y las actitudes negativas o reactivas son importantes para evaluar los
procesos de arraigo y de motivacin para alcanzar mayores logros tanto a nivel
personal como organizacional.

Es decisivo cultivar las aspiraciones, las cuales reflejan el rumbo y las

posibilidades de un cambio importante, las aspiraciones individuales y colectivas
de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas
y los objetivos. De esta manera el gerente debe buscar el punto de encuentro
entre las aspiraciones individuales y los objetivos organizacionales, por medio de
la declaracin de enunciados pertinentes y comprensibles. Estos enunciados
estn representados en la misin, la visin, las polticas, los objetivos, las
estrategias, los programas y los planes de accin de la compaa.

La cultura de una organizacin evoluciona debido a varios aspectos, como son la

seleccin de personal, el comportamiento de los empleados, la naturaleza del
negocio y el la influencia del ambiente externo. As mismo las empresas se
encargan de promover la cultura distintiva que desean conservar. Por su parte los
miembros de la organizacin tienen distintas percepciones de la cultura
organizacional las cuales el gerente est en el papel de unificar; para establecer
hasta que punto el empleado se preocupa por si mismo y trabaja solo o si se
organiza para trabajar en equipo; como se concibe o est distribuido el poder y los
micropoderes, su grado de concentracin o reparticin en la organizacin: el
manejo de las incertidumbres o la ambigedad que sientan los miembros de la

empresa; la importancia que se dan a las reglas, a las normas y a la seguridad

laboral; la equidad de genero; los plazos para la toma de decisiones; la creatividad
y el manejo del fracaso y de la presin para decidir con escasa informacin.
Algunos de los elementos siguientes se han utilizado por las organizaciones para
fortalecer su cultura organizacional:

Filosofa organizacional: declaraciones formales de misin, visin, polticas,

objetivos y valores, as como reconocimiento del organigrama, credos y
procedimientos de seleccin de personal

Historia de la empresa: leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y

acontecimientos ms importantes.

Espacios fsicos y tecnolgicos: Diseos de espacios e instalaciones que

propendan por el reconocimiento y asimilacin de la cultura organizacional.

Programas de capacitacin y desarrollo de personal: Asesora por parte de

los lderes para la transmisin de la cultura organizacional, manejo de los
premios y reconocimientos por el cumplimiento de las metas.

Manejo de conflictos: reacciones del lder ante incidentes y crisis de la

organizacin, manejo de grupos y episodios en etapas coyunturales de la
empresa.

Estructura organizacional. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el

grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten
mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian en cuanto
a la cultura organizacional.

Sistemas y procedimientos organizacionales: Manejo de la comunicacin y

de la informacin, sistemas de apoyo a la toma de decisiones, grado de
descentralizacin de las decisiones, resultados esperados por la
organizacin y por los mercados, mecanismos de control y de evaluacin
de desempeo.

COMPONENTES DE UNA EMPRESA TICA

Aunque pueden mencionarse mltiples elementos esenciales para construir la tica

que debe caracterizar a una empresa moderna, existen 8 componentes vitales en la

dinmica de la economa y el mundo de hoy. Son 8 componentes que Adela Cortina,

estudiosa del tema, ha propuesto en repetidas ocasiones y que en resumen buscan que
algunos principios universales de convivencia y armona no se desliguen de la labor diaria
de una organizacin:

1. Tener claro que el talento humano es esencial para la empresa. Toda persona posee
innegablemente dignidad; debe ser tratado como un fin y no como un medio, no como
un objeto.
2. Poseer una cultura organizacional fuerte comnmente conocida y construida por los
miembros de la empresa. De ello depender en parte la cohesin de la empresa,
hacia adentro y hacia fuera.
3. Mantener el deseo de un mximo de calidad en sus prestaciones, un objetivo que se
descubrir en los directos implicados de ello: los pblicos externos, y no tanto a travs
de cartones y certificaciones que as lo revelen.
4. Armonizar mejoramiento continuo de lo tangible con el fortalecimiento de aspectos
intangibles como la cooperacin, la armona, la cordialidad, entre otros, una
combinacin que sin duda aumentar las utilidades de la empresa.
5. Asumir una permanente preocupacin tanto por los accionistas e inversionistas de la
empresa como por quienes no hacen parte directamente de los rendimientos de la
empresa: trabajadores, proveedores, clientes e incluso la competencia, tratando al
mximo que las actuaciones de la empresa sean claras y mantener con ellos unas
relaciones ptimas.
6. Comprometerse con la responsabilidad social que representa la realizacin de
determinadas actuaciones; toda empresa implica acciones de diferente tipo y quien
acta produce consecuencias cuyas responsabilidades tienen que ser asumidas y
compensadas.
7. Ejecutar una direccin empresarial por valores que supere la mera conduccin por
instrumentos, por objetivos o por resultados. Es decir, valores impulsados, defendidos
y practicados de arriba a abajo del organigrama.
8. Tener conciencia que existe un contrato moral de la empresa con sus pblicos internos
que predomina por encima de lo legal. Es un contrato moral que no significa garanta
de empleo pero s empleabilidad, crecimiento profesional permanente.

La tica empresarial como fuente de ventajas competitivas

La cuestin tica es de gran relevancia para todo individuo y se extiende al mbito
empresarial. En cada decisin que se tome, estar inmiscuido algo de tica.
Trtese de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o
despidos de empleados, de asignacin de responsabilidades o de lanzar una
promocin, la tica siempre est presente.
Los actos de las empresas y de los individuos que hacen parte de ellas,
repercuten de manera positiva o negativa en otras empresas, otros
individuos u otros procesos
Actualmente, cuando existen ms organizaciones que pugnan por la transparencia
y con el internet como herramienta de democratizacin y movilizacin social, las
empresas tienen como uno de sus cimientos a la tica corporativa, bien cita
Quirilio Matos a Rinnov Kan, Sin valores slidos estamos coqueteando con el
desastre. Con valores slidos, podemos enfrentar a los mercados internacionales.
Pero sin duda, hay quienes ponen por encima de la tica y los valores a los
resultados financieros, estas personas no se dan cuenta que la tica
corporativapuede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de
ella se pueden atraer clientes y personal de primer nivel.
A travs de la tica se puede acabar con prcticas corruptas que destruyen valor y
daan la economa y la sociedad, si ponderamos ms la cultura
organizacional, con valores comunes (ms que cdigos o reglas) que sirvan como
sendero de los individuos que conforman las organizaciones, podramos dar
mayores componentes ticos a una empresa. Si nos basamos en que el capital
humano es uno de los mayores activos empresariales, si no el mayor, y tomamos
conciencia que estas personas valen por s mismas, que se les debe respetar y
que no se les puede tratar como un medio sino como un fin, habremos dado el
primer paso para fundamentar ticamente las instituciones.
Una organizacin que viva segn los cinco valores fundamentales: igualdad,
libertad, dialogo, respeto y solidaridad estar mejor preparada para el futuro.
La tica empresarial en cifras: segn la Ethics & Compliance Officer Association
(ECOA), las empresas que figuran en el listado Fortune 500 cuentan con cdigos
de conducta.
Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han hecho que las organizaciones
sean ms planas, ms descentralizadas y con empleados ms autnomos y con
mayor poder de decisin, por esto se hace necesario que las relaciones no slo al
interior de las empresas sino entre empresas y dems organizaciones, se basen
en los cinco valores arriba mencionados, lo cual generar mejores patrones de
conducta y permitir generar valor.

Los componentes de una empresa tica

Aunque pueden ser innumerables, los siguientes daran lugar a las bases de una
tica organizacional:
1. Vivir de acuerdo con los cinco valores fundamentales.
2. Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros.
3. Luchar por alcanzar la satisfaccin de todos los agentes involucrados en la
empresa: accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes.
4. Asumir la responsabilidad social de sus actuaciones.
5. Pesa ms el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados
que el mero contrato legal.
Cuando se logran incorporar estos componentes bsicos se llega a generar mayor
valor econmico, ya que las relaciones, no slo laborales, sino entre proveedor y
empresa, cliente y empresa, etc., mejorarn y el tiempo y los recursos que se
invertan en mejorar las ineficiencias que se presentaban en dichas relaciones,
podrn ser invertidos en aquellos aspectos que verdaderamente creen valor. La
tica suele mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vas:

Reduce los conflictos de los miembros que la forman.

Mejora la imagen exterior de s misma.

Supone un componente esencial del concepto de calidad total, tan

importante hoy da.

Valores fundamentales: Igualdad, Respeto, Libertad, Dilogo y Solidaridad

Cabe aclarar que un comportamiento empresarial tico no es la panacea para
todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad,
pero no nos engaemos, el comportamiento NO tico tampoco y s puede acarrear
problemas, tanto interna como exteriormente