INSTITUTO TECNOLOGICO DE JIQUILPAN

ARQUITECTURA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS II

SEIS SIGMA Y 5 Ss

PROFESOR: ARQ. JOSE TRINIDAD ROMAN CHAVEZ

ALUMNO:
ARCEO OROZCO JOSE LUIS

JIQUILPAN, MICH., A 24 DE OCTUBRE DEL 2016

SEIS SIGMA
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la
Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la
perfeccin. Pero qu es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad
hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin
corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de
un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.
Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo
entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis
Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por
supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede
suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al
nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las
posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas.
Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.
Seis Sigma es un trmino acuado por Motorola para denominar su iniciativa de
reduccin radical de defectos en productos. Renaci, hacia finales del siglo
pasado, con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la
aplic en toda su organizacin (fabricacin y servicios) y, sobre todo, a los
espectaculares resultados que logr.
En la siguiente leccin en video la profesora Ma. Asuncin Martnez, de la
Universidad Miguel Hernndez de Elche, hace una didctica explicacin acerca de
qu es seis sigmas y una introduccin a su metodologa:

EL COMIENZO
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y
permanezca en la alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que
cuando la direccin no expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y
entusiasmo, no evala los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas
de mejora se transforman en una prdida de recursos vlidos. El proceso Seis
Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un
entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para comprender los mtodos que
permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta entonces
insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos
empleados tendrn que dedicar una parte importante de su tiempo a los
proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada
una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un
proyecto concreto de mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva
profesin, black belts como implantadores de estas avanzadas iniciativas de
Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un
proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto
antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel black belt los candidatos tienen que demostrar los
resultados conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar
liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

EL MTODO
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan
las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
caractersticas. El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la
aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que

deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo
ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables
del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e

histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o pocos vitales que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada
del proceso.
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misin se da por finalizada, el equipo informa a la direccin y se
disuelve.
LAS HERRAMIENTAS
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas
estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin,
algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al
alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadstica. La disponibilidad de aplicaciones informticas
sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para los clculos
necesarios para su anlisis y explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y
soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretacin de los

resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que antes eran

necesarios.
LOS RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de
ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de
entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric).

SEIS SIGMA
Actualmente las empresas han iniciado a implementar una serie de medidas para
ayudar a mejorar sus procesos y a reducir los costos sin afectar la calidad de los
productos. Una de estas medidas ha sido la implementacin de Seis Sigma que ha
llevado a grandes empresas a reducir los costos de Produccin y ahorrar en
muchas de las reas de las compaas.
A finales de la dcada de los 80s y principios de los 90s, Motorola inicia una
iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien comienza
a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos
(enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los
mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conocen como
desviacin estndar (alrededor de la media), que se representa por la letra griega
sigma. Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la
calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob
Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino
tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por
milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. La
iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dlares.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una
exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa.
Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy),
Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este
ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el
verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva
estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor
transformacin iniciada en esta enorme organizacin.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una "organizacin

Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones.
INTRODUCCIN
Sigma es una letra del alfabeto griego que corresponde a la letra "s", la cual
tambin es utilizada en estadstica para representar la desviacin estndar
6 SIGMA corresponde al ancho de banda de una distribucin normal.

Seis Sigma puede ser definida como una filosofa de trabajo y una estrategia de
negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reduccin de
variabilidad de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de productos,

procesos y servicios y que es administrada a travs de una "agresiva" serie de

indicadores.
Conceptualmente Seis Sigma es un ndice de capacidad de proceso; es un
nmero que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones
del cliente en funcin del grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que
un proceso se comporta de acuerdo a una distribucin normal con una media y
desviacin estndar conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma cuando
teniendo una especificacin media nominal centralizada (admitiendo hasta un
corrimiento de 1,5 sigmas), los lmites superior e inferior de especificacin se
encuentren a Seis desviaciones estndar (de all el nombre Seis Sigma) de esta
EN. De esta manera el proceso produce una taza de defectos de 3.4 PPM.
Seis Sigma es una filosofa de administracin, la cual esta enfocada en la
eliminacin del desperdicio originado por la variacin de los procesos, a travs de
un enfoque sistemtico y cientfico/practico y el uso de herramientas estadsticas.
"Es una metodologa que combina la utilizacin de herramientas estadsticas con
un enfoque disciplinado de resolucin de problemas".
DEFINICION

Seis Sigma o Benchmark.

Es usado como un parmetro para comparar el nivel de calidad de procesos,
operaciones, productos, caractersticas, equipamientos, mquinas, divisiones y
departamentos, entre otros.
Seis Sigma la Meta.
Tambin es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy
prximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad,
3.4 partes por milln de unidades defectuosas, 3.4 defectos por milln, 3.4 fallas
por milln, 3.4 PPM.

Seis Sigma la Medida.

Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el nmero de sigmas
es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando mas o menos 2 sigmas (+2
), el nivel de calidad no es tan alto. El nmero de no-conformidad o unidades
defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparramos con un
proceso 4 sigma (+4 ), donde puede no tener mas o menos cuatro sigmas, aqu
tendremos un nivel de calidad significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el
nmero de sigmas, mejor el nivel de calidad.
Seis Sigma la Filosofa.
Es una filosofa de mejora continua del proceso (mquina, mano de obra, mtodo,
metrologa, materiales, ambiente) y reduccin de su variabilidad en la bsqueda
interminable de cero defectos.
Seis Sigma la Estadstica.
Es una estadstica calculada para cada caracterstica crtica de la calidad, para
evaluar el rendimiento en relacin a la especificacin o a la tolerancia.
Seis Sigma la Estrategia.
Es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el proyecto de un
producto, su fabricacin, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de control,
inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, as como fallas en todo lo que
es hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de
influencia que ellos puedan tener sobre la satisfaccin del mismo.
Seis Sigma la Visin.
Es una visin de llevar a una organizacin a ser la mejor del ramo. Es un viaje
intrpido en busca de la reduccin de la variacin, defectos, errores y fallas. Es
extender a la calidad para ms all de las expectativas de los clientes. Ofreciendo
ms, porque los consumidores quieren comprar mas, en oposicin a tener
vendedores persiguindolos en la tentativa de convencerlos a comprar.

Seis Sigma es la medicin de defectos por cada milln de operaciones, se aplica a

todas las transacciones. Mientras ms bajo sea el nmero de errores, mayor ser
la calidad.
Capacidad de Proceso
1

(PPMs)

308,537

69.15

66,807

93.32

6,210 99.38

233

99.98

3.4

99.9997

Sigmas

Defectos por Milln

6 Sigmas

20,000 Artculos perdidos en el correo por hora.

7 artculos perdidos por hora

Fallas en el agua potable por lo menos 15 minutos al da

minuto

de

fallas

cada 7 meses
5,00 cirugas incorrectas por semana

1.7 cirugas incorrectas por semana

2 aterrizajes incorrectos por da 1 aterrizaje incorrecto cada 5 aos

20,000 recetas mdicas incorrectas al ao.

68 recetas incorrectas al ao.

Sin servicio de electricidad 7 horas por mes

1 hora sin electricidad cada 34

aos.
BENEFICIOS.
Los beneficios de la Seis Sigma son:
Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un
proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa.

Aplicacin de la metodologa en diversas reas de la empresa: finanzas, logstica,

ventas, sistemas, administracin, etc., no restringiendo los trabajos a las reas
productivas de la empresa.
Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadsticos.
Desarrollo de una sistemtica que promueva el vnculo entre planeamiento
estratgico y herramientas estadsticas y de calidad
Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas
Eliminar de los procesos el valor no agregado.
Reducir al mnimo posible la variacin natural de los procesos.
Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.
FASES DE IMPLEMENTACIN.
El Enfoque de Seis Sigma est basado en 6 fases que son:
Definicin
Medicin
Anlisis
I Mejora (del ingls Improvement)
Control
En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de
descubrir las causas raz del problema y despus mejorar y controlarlo para
impedir que el problema se presente de nuevo.
DEFINICIN.
En esta fase se definir el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde
ocurre ese defecto, quines son el o los clientes del este proceso, el quipo que

estar enfocado en la solucin del problema, la meta de mejora, los ahorros que
se lograrn, los mtricos a utilizar y los tiempos de implementacin.
MEDICIN.
Se identifican los procesos internos que influyen en las caractersticas crticas para
la calidad y se miden los defectos que se generan con relacin a dicha
caracterstica. Los defectos se definen como aquellas caractersticas que se
encuentran fuera de tolerancia.
ANLISIS.
El objetivo de esta fase es empezar a comprender por que se generan los
defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadsticas, etc. se emplean
para identificar las variables estratgicas que provocan los defectos.
MEJORA.
En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego
cuantificar su efecto en las caractersticas criticas para la calidad, identificar los
rangos mximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas
de medicin so capaces de medir la variacin en las variables fundamentales, y
modificar el proceso para que permanezca dentro de los rangos aceptables.
CONTROL
El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado
permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos
mximos aceptables, utilizando herramientas tales como el control estadstico del
proceso, o simples listas de verificacin.
HERRAMIENTAS
Algunas de las herramientas estadsticas que Seis Sigma utiliza para el anlisis,
enfoque y solucin de problemas de los procesos, estn las siguientes:
Diagramas de causa efecto.

Matrices de causa efecto.

Mapas de procesos
Mapas de flujo de valor de los procesos.
Grficos; Pareto, Histogramas, Dispersin, de caja, etc.
Anlisis de modo de falla y efecto (AMEF).
Anlisis de correlacin
Anlisis de capacidad del proceso
Anlisis de varianza (ANOVA)
Anlisis de Regresin
Pruebas de hiptesis
Diseo de respuesta de superficie
Diseo de experimentos.
Seis Sigma tambin utiliza herramientas de Manufactura esbelta para el anlisis y
solucin de problemas, tales como:
Poka-yokes.
Mapas de flujo de valor.
Kanban.
Kaizen.
Cambios rpidos (SMED).
Diagramas de espagueti.
Comunicacin Visual.
Etc.

Se identifican 4 Roles importantes en la Implementacin de Seis Sigma, estos son:

Definen los proyectos y son responsables del xito de los esfuerzos Seis Sigma,
aprueban, financian, y detectan y resuelven los problemas.
Campeones (Champion).
Son personas de tiempo completo que tiene importantes tareas cuantitativas y de
capacidad como tutores y como lderes. Son certificados una vez que cumplen con
dos requerimientos: deben supervisar al menos a diez cinturones negros que
hayan obtenido su certificacin, y deben ser aprobados por el equipo de
campeones de la empresa. Los criterios de seleccin para los cinturones negros
maestros son las habilidades cuantitativas y la capacidad de ensear y de ser
mentores. Los cinturones negros maestros reciben al menos dos semanas de
capacitacin para ensear y ser mentores.
Cinturones Negros Maestros (Master Black Belt).
Se trata de personas de tiempo completo que dirigen equipos y se concentran en
los procesos fundamentales e informan de los resultados a los campeones. Los
lderes de equipo son responsables de medir, analizar, mejorar y controlar los
procesos fundamentales que influyen en la satisfaccin del cliente o en el
crecimiento de la productividad. Obtiene su certificacin despus de haber
concluido con xito dos proyectos: el primero bajo un cinturn negro maestro, y el
segundo de manera autnoma. Un proyecto exitoso ser aquel en el que los
defectos se reducen diez veces si dicho proceso comenz por lo menos como 3
sigmas (66,000 defectos por milln de operaciones), o bien el 50 por ciento si el
proceso comienza en un punto superior a 3 sigmas. Para obtener la certificacin,
los cinturones negros deben estar tambin aprobados por el equipo campen del
negocio.
Cinturones Negros (Black Belt).
Cinturones Verdes (Green Belts).

Roles en la Implementacin de Seis Sigma.

Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero no de tiempo completo; trabajan
en proyectos Seis Sigma al tiempo que realizan otras funciones en la empresa.
Una vez que termina el proyecto del cinturn negro, se espera que los miembros
del equipo continen utilizando las herramientas Seis Sigma como parte de su
trabajo regular.

5 Ss
INTRODUCCIN
El movimiento de 5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco palabras
japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
El movimiento en cuestin a cobrado un gran auge en las empresas occidentales
a partir del bajsimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro en costos y
recursos, la reduccin de accidentes, el incremento en la motivacin del personal,
y los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.
As pues las empresas occidentales han adaptado la terminologa llamando a
dichas campaas por sus siglas en ingls como Campaa de las 5 S; por Sort
(separar), Straighten (ordenar), Scrub (limpiar), Systematize (sistematizar) y
Standardize (estandarizar); o bien como la Campaa de las 5 C; por Clear out
(limpiar), Configure (configurar), Clean and check (limpiar y verificar), Conform
(ajustar) y Custom and practice (costumbre y prctica).
Las 5 S conjuntamente con la estandarizacin (documentacin de la mejor forma
de realizar el trabajo) y la eliminacin del muda (desperdicio en japons)
constituyen los pilares fundamentales para la prctica del gemba kaizen (mejora
continua en el lugar de accin).
La razn de ser del "Plus" es que dichas prcticas han sido enriquecidas partiendo
tanto de las experiencias como de las nuevas tcnicas en boga como las del
coaching. Siempre guiados por la filosofa del kaizen pero sumndole esas nuevas
tcnicas se obtienen mtodos que permiten altos niveles de rendimiento y
productividad tanto en empresas industriales como de servicios.
Seiri "Cuando menos es ms"
Ejecutar el seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aquellos
que no lo son, procediendo a descartar estos ltimos.

Ello implica una clasificacin de los elementos existentes en el lugar de trabajo

entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un lmite a los que son
necesarios. Un mtodo prctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que no
se vaya a utilizar en los prximos treinta das.
El otro mtodo hace uso de una de las herramientas de gestin "el diagrama de
Pareto", en funcin de ello habra que separar los pocos vitales de los muchos
triviales. Ello significa que como promedio aproximadamente entre un 20% y un
30% de los elementos son utilizados entre el 80% y 70% de las oportunidades,
mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos slo se utilizan entre
el 20% y 30% de las veces.
As pues queda en claro que en el trabajo diario slo se necesita un nmero
pequeo de los numerossimos elementos existentes en el gemba (lugar de
trabajo). El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, repuestos, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de
trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, formularios, entre otros.
Poner en prctica el seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros
(empowerment) para que ellos determinen cuales son aquellos elementos o
componentes necesarios, siguiendo los postulados generales dictados por la
direccin.
La colocacin de etiquetas rojas de un tamao ostensible (sobre los elementos
innecesarios) permite visualizar luego de la seleccin la importante cantidad de
elementos sobrantes o innecesarios en el lugar de trabajo. Surge luego que hacer
con tales elementos, de tratarse de documentacin deber asignrsele un cdigo
y proceder a su archivo (de tal forma en caso de ser necesario hacer uso de ellos
se podrn encontrar fcilmente los mismos evitando la prdida de tiempo o el
extravo de los mismos). En el caso de mquinas o herramientas podrn ser
destinadas a sectores que necesiten de ellas o bien ubicarlas en un rea que
permita su utilizacin por diversos sectores (siempre claro est de que se trate de

mquinas y herramientas de muy escaso uso, que no justifique la prdida de

espacio fsico), en el caso de formularios si estn fuera de uso debern utilizarse
de ser posible para otros fines (utilizando la cara no impresa) y de no ser posible
ello proceder a su destruccin. Es importante evitar por tal motivo la impresin de
formularios en tandas, siendo mejor su impresin "justo a tiempo". Para el caso de
los insumos y materiales existentes en exceso, los mismos debern ir al sector
anterior en el proceso, adoptndose todas las medidas necesarias para dentro de
la filosofa del JIT evitar la recurrencia de excesos de inventarios y
sobreproducciones de materiales y productos en proceso, debido a los ingentes
recursos que se ven desperdiciados por tal motivo (manipulacin de materiales,
destruccin, accidentes, uso de espacios, costos financieros, seguros, prdida de
valor).
Es fundamental que tanto los empleados, como los supervisores, analistas y
directivos recorran los lugares luego de las colocaciones de las etiquetas antes
mencionadas para tomar conciencia y analizar las causas de tanto derroche.
Destinar media hora diaria durante una semana para poner en orden los papeles,
componentes y herramientas entre otros permitir sorprenderse de la cantidad de
elementos intiles que se han acumulado. Acabar con el caos es una terapia
increble, que genera una enorme cantidad de energa.
En las empresas que no practican la disciplina de las 5 S, el caos que rodea a sus
empleados absorbe sus energas. En noventa por ciento del tiempo viven en
medio del desorden, aunque este no sea visible. El liberarse del caos otorga la
suficiente energa y claridad para producir ms y mejores ideas.
La eliminacin de tems innecesarios deja espacio libre, lo que incrementa la
flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los tems
innecesarios, slo queda lo que se necesita.
Cabe mencionar como ejemplo la forma de comportamiento en el rea
administrativo de un importante grupo econmico que en lugar de capacitar al
personal para eliminar todo formulario innecesario y debido a anteriores extravos

de documentacin, impusieron como norma que todo formulario sea este un

documento comercial o meramente una publicidad del proveedor fuera archivado
en el legajo junto con las facturas, remitos y recibos. Podr imaginarse desde ya
que buena parte del trabajo de archivar consista en guardar papelera intil,
desperdicindose adems un gran volumen de legajos y de espacio fsico. Todo
ello por no tomarse el trabajo de capacitar debidamente al personal y otorgarle un
mnimo de poder de decisin.
En muchas empresas del Japn se suele ver a los Jefes de Departamento con
batas y guantes especiales clasificando los materiales desechados en pilas de
materiales similares, procediendo luego a analizar con cuidado los componentes
de cada pila para decidir de dnde proceden, y la razn por la que utilizaron tantos
recursos en hacer elementos que luego han de desecharse. Procediendo con
posterioridad a adoptar mtodos para evitar ese derroche, lo cual no slo mejora
los productos y procesos, sino que tambin elimina la necesidad de gastar un
tiempo excesivo en el mantenimiento de las instalaciones.
Seiton "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"
El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que
quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fcil acceso a stos.
Significa tambin suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada
cosa y mantener cada cosa all.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento
disponga de una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe
especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que
se permite en el gemba.
Los elementos que queden en el gemba deben colocarse en el rea designada.
Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B2. La colocacin de las diversas herramientas, suministros y trabajos en procesos
deben estar ubicadas de acuerdo a las seales o marcas especiales. Las marcas

en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas para

el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para
delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se
crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo
tiempo, cualquier desviacin del nmero de cajas sealado se hace evidente
instantneamente. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y
deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en
la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo
se encuentran en uso.
El pasadizo tambin debe sealizarse claramente con pintura, al igual que otros
espacios designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el destino del
pasadizo el de transito no debiendo dejarse nada all.
Esta fase del housekeeping esta ntimamente relacionada con el poka-yoke
(mtodo de prevencin de fallas o errores), as pues la colocacin de los objetos
en sus respectivos lugares implicar poder encontrar los mismos con facilidad,
evitar su extravo, e impedir posibles accidentes.
Es muy comn en reas administrativas el extravo de documentacin, contratos y
otro tipo de documentacin por falta del debido ordenamiento, lo cual trae
aparejado importante prdida de tiempo, como tambin la ausencia de
documentacin de importancia en momentos claves, y la mala imagen que queda
de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos.
Seiso
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo
mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin se la
considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador
que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por
tal razn el seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de mquinas e
instalaciones. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. As pues mientras se

procede a la limpieza de la mquina podemos detectar con facilidad la fuga de

aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.
Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienza con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas
extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con
una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.
La labor de limpieza con un espacio fsico reluciente es una importante fuente de
motivacin para los empleados.
Pero cuando de limpieza se trata no menos importancia tiene la limpieza del aire,
fundamental para el personal, como para clientes, funcionamiento de mquinas,
calidad de los productos, descomposicin de materiales entre muchos otros.
Cantidades no controladas de polvo y otras impurezas en la atmsfera pueden
volverla insalubre y aun peligrosa. El aire respirable en los edificios resulta
seriamente afectado por las funciones corporales y las actividades de sus
ocupantes; ocurren concentraciones de dixido de carbono y vapor de agua
debido a la exhalacin del aire de los pulmones, impregnado siempre de bacterias
cuyo origen es la propia respiracin, o debido a estornudos y tos. El organismo
despide impurezas orgnicas segn el grado de limpieza habitual de cada
persona. Se adems se fuma o hay llamas al descubierto, obviamente el producto
de la combustin causar mayor contaminacin. sta aumenta considerablemente
cuando, por algn proceso industrial, se produzcan humos, gases o polvo. Por
todo ello es fundamental evitar la emanacin de componentes que produzcan el
enrarecimiento del aire, pero adems contar con sistemas de aireacin propicios.
Recientemente la ventilacin ha sido accidental, mas no planeada; su necesidad
no ha sido comprendida del todo. Los efectos nocivos derivados de la falta de

ventilacin tampoco se han valorado en debida forma. Un aire limpio permitir

detectar a tiempo perdida de gases, qumicos o combustibles.
Es un hecho que solamente los empresarios de gran visin hacia el futuro
comprendieron que al instalarse sistemas adecuados de ventilacin no slo se
lograba mayor comodidad para los trabajadores, sino muchos otros beneficios
recprocos. Es indudable que al proporcionar mejores condiciones se obtienen
dividendos cuyos resultados son satisfactorios para el personal y, por tanto, suele
lograrse un incremento notable en la productividad.
Una buena ventilacin implica abastecimiento de aire, el remover contaminacin y
calor, y movimientos o cambios de aire para refrescar el ambiente contrarrestando
incomodidades debidas a humedad. El subestimar los requerimientos de
ventilacin podra tener serias repercusiones, independientemente de significar
incomodidades para los trabajadores. Los humos corrosivos encerrados dentro del
edificio o planta atacarn indudablemente su estructura, con resultados
desastrosos.
Las tres K
Tienen estas que ver con las palabras japonesas kiken (peligroso), kitanai (sucio) y
kitsui (estresante), todo lo cual se opone al gemba como lugar donde se agrega
valor real.
No slo la limpieza de mquinas, pisos, techos y del aire son importantes, tambin
lo es la luz, el color, el calor y la acstica. As un suministro adecuado de luz debe
ser el primer objetivo, puesto que la luz es el requisito esencial para ver. La luz es
el elemento ms importante para proporcionar un ambiente adecuado; se conoce
bien el efecto reconfortante de la luz solar despus de condiciones atmosfricas
adversas del mismo modo que la sensacin de bienestar que se tiene al pasar de
un lugar de trabajo oscuro a uno bien iluminado, recin pintado y con paredes de
colores agradables. Los colores claros de las paredes son tan importantes como la
luz que refleja, debido a que el negro y los colores oscuros absorben la luz y
tienden a crear un ambiente lbrego y deprimente.

El componente ms importante de la luz es el color, porque cuando los colores se

usan en forma adecuada puede lograrse no slo un ambiente agradable, sino que
tambin ayudan a obtener mayor visibilidad, a dirigir o enfocar la atencin donde
se requiera y a comunicar advertencias visuales de riesgo. Al seleccionar colores
para una industria o cualquier otro lugar de trabajo, se debe pensar en la
seguridad y en el estado de nimo que pueda lograrse en las personas que lo
ocupan, as como en las condiciones de trabajo que conduzcan a incrementar la
eficiencia del trabajo. Al pintar una fbrica o un taller, no deben elegirse los colores
por su apariencia o efecto decorativo, lo importante y racional es elegir los colores
en primer lugar por su valor funcional inherente a un propsito especfico, como lo
es reflejar la luz sin brillo, mejorar la visibilidad reduciendo en forma notable las
sombras, dar relieve a las reas de trabajo, concentrar el alumbrado en las zonas
de peligro y de riesgo, identificar y localizar fcilmente el equipo contra incendio, el
de primeros auxilios, as como las diferentes tuberas de servicio, ductos de
alambrado elctrico, etc.
Si el color se usa de manera racional, se lograr un mejor y ms seguro ambiente,
en el cual se reduzcan las posibilidades de accidentes y de ausentismo, y evitar un
estado de nimo negativo en los trabajadores. Los colores mal aplicados no slo
pueden ser motivos de distraccin sino tambin de riesgo, debido a detalles poco
importantes que estn demasiado alumbrados en perjuicio del sealamiento de
riesgos de mayor importancia.
En cuanto al alumbrado el mismo debe tener prioridad, y es especialmente
importante en lugares donde el nivel de ruido es alto y se tenga que depender de
la vista ms que del odo para darse cuenta de un riesgo cercano.
Es obvio que sin los requerimientos fundamentales para un alumbrado adecuado
no se puede llevar a cabo ningn trabajo visual en forma fcil, correcta y rpida, ni
tampoco en forma segura. Por otra parte, la luz misma puede representar un
riesgo o peligro si se le emplea indebidamente. Entre las fallas de alumbrado ms
importante se tienen: el alumbrado insuficiente, las sombras, el deslumbramiento
incapacitante, el deslumbramiento molesto y el deslumbramiento reflejante.

En cuanto a los problemas acsticos y de vibraciones, los mismos deben tenerse

especialmente en cuenta por los efectos que ellos producen en materia de
seguridad, incapacidades, e improductividades. Una exposicin excesiva al ruido
causa lesiones al sistema auditivo, causa molestias y, en ocasiones, interrumpe el
curso del dilogo. El conocimiento sobre la sordera ocupacional y su relacin con
el ruido ha avanzado en la ltima dcada. En la actualidad, es posible valorar con
bastante precisin el riesgo resultante de prcticamente cualquier ruido en la
industria en general.
En todo lo visto en este apartado cobra fundamental importancia el accionar de la
Direccin y su Staff a los efectos de proveer las mejores condiciones laborales que
hagan posible la excelencia en el servicio al cliente externo mediante la calidad,
los costos, la flexibilidad y la entrega. Algo que slo ser factible mediante un
mbito de trabajo apropiado. Debe igualmente subrayarse la importancia que el
kaizen le da como principio filosfico fundamental al respeto por el ser humano, y
respetar al ser humano implica el compromiso de eliminar la suciedad, los peligros
y el estrs en el gemba.
Seiketsu
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa
de trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, as
como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Esto est directamente
relacionado con el punto anterior sobre las Tres K.
En relacin a la proteccin de los ojos es posible contar actualmente con lentes
para cada tipo de riesgo posible; pero el problema ms grande es que muchos
operarios no aceptan usar siempre el equipo de seguridad para proteger sus ojos.
Es ac donde la disciplina toma importancia fundamental, brindndole la
informacin para que el empleado sea en todo momento consciente de los
riesgos, y mentalizndolo para actuar conforme a las normativas de seguridad de
la empresa.

En lo atinente al cuidado de la piel en la industria moderna, adems de las causas

conocidas de problemas de la piel, cada da surgen nuevos problemas. Es riesgo
de dermatitis se da casi en todas las reas industriales. Las resinas actuales,
enfriadores, solventes y sustancias qumicas, presentan un riesgo creciente para
las personas que tratan de controlar los padecimientos de la piel. Para la mejor
proteccin en lo relativo a este tem se requiere adoptar las siguientes
precauciones: a) Orden y limpieza adecuados. La importancia de un ambiente
limpio y seguro, no pueden dejarse a un lado. Si una persona est trabajando en
un ambiente sucio y descuidado, puede pensarse que no tiene mucho cuidado en
su higiene personal. b) Consulta y prevencin. El modo ms sencillo de tener
limpieza es hacer que los obreros participen en juntas o charlas sobre trabajo, en
comits de seguridad o crculos de control de calidad, a los efectos tanto de
conocer tanto los riesgos, como de adoptar planes preventivos, y c) Equipo de
proteccin. Guantes, mascarillas y delantales, contribuyen mucho a reducir el
contacto y son muy tiles contra los riesgos fsicos y mecnicos de la piel; pero el
mejor equipo de proteccin es intil si no se mantiene limpio. Para personas que
estn expuestas a irritantes de la piel que tienen antecedentes de riesgos de
dermatitis, debe haber provisiones de crema apropiada para el trabajo. Seleccin,
proteccin, higiene personal esmerada, buena limpieza en la fbrica y un buen
programa de educacin continua son medidas muy tiles para eliminar los casos
de enfermedades de la piel en cualquier industria.
La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad
de seiri, seiton y seiso; lo cual es el otro significado del seiketsu (sistematizar).
Si las mquinas e instalaciones son importantes, no lo es menos el trabajador, el
ser humano que da a da agrega valor en los procesos productivos. Por tal motivo
el implantar descansos y ejercicios fsicos livianos son fundamentales pues el
tiempo que en ello se utiliza se ve compensado con creces al disminuir las
ausencias por enfermedades, evitar el agotamiento fsico y los accidentes,
mejorando los aspectos generales tanto de la locomocin como mentales, de
manera tal de aumentar sensiblemente los niveles de productividad. De igual

forma es cuidado de la vista tanto con buenos sistemas de iluminacin,

protectores especiales en monitores, y an la existencia de gotas especiales para
el descanso visual en los lugares de trabajo resultan fundamentales tanto los
talleres como en las reas administrativas.
Shitsuke
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa,
una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que
se ha acordado. En este punto entra el tema de que tan fcil resulta la
implantacin de las 5 S en una organizacin. Implantarlo implica quebrar la
tendencia a la acumulacin de elementos innecesarios, al no realizar una limpieza
continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes.
Tambin implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales.
Vencida la resistencia al cambio, por medio de la informacin, la capacitacin y
brindndole los elementos necesarios, se hace fundamental la autodisciplina para
mantener y mejorar da a da el nuevo orden establecido.
CONCLUSIN
Las 5 S no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta de vida
diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el
primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten
las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al
esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita en
las 5 S y sus beneficios:
Creando ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros.
Revitalizando el gemba y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral
y la motivacin de los empleados.
Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios), minimizando la
necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los
operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios de las 5 S en el

gemba para la totalidad de la empresa:
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina
Destaca los muchos y diversos tipos de mudas
Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario
Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador
Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con escasez de
materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras de
entrega.
Resuelve de manera simple problemas de logstica en el gemba.
Hace visible los problemas de calidad.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin
Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo
Mejora la relacin de la empresa con los consumidores y la comunidad.
EJEMPLO DE APLICACIN DE LAS 5 S EN MI DORMITORIO.
El objetivo de este trabajo es aplicar cada una de las 5 s de la calidad en mi
habitacin, antes de todo describir como se encontraba mi cuarto antes de la
aplicacin del mtodo.
Objetos que no pertenecen a mi mesa de trabajo, prendas de vestir en sillas fuera
de sitio, cuadernos ya no usados encima.
Cajones abiertos y ropa fuera de lugar.
Clasificar: La primera S, retire y elimine el exceso de libros y cuadernos que
estaban en mi mesa de trabajo que est cerca de mi ventana, se refiere a eliminar

de la seccin de trabajo todo aquello que no sea necesario, en mi caso encontr

objetos, libros y cuadernos que no utilizaba del pasado semestre.
Orden: La segunda S ubique los cuadernos y libros en sus lugares respectivos,
mientras los artculos de limpieza y aseo personal se guardaron dentro del closet.
Para tener ms espacio dentro de las repisas, lpices, materiales los ubique en el
cuarto de estudio en sus respectivos lugares, para ponerlos donde corresponden,
y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo, adems tambin
recog la ropa que se encontraba fuera de lugar, las ubique en sus respectivos
cajones.
Limpieza: proced a la limpieza con un trapo para retirar y limpiar de polvo de lo
que el viento trae adems de las clulas muertas y de la contaminacin, luego
proced con otro trapo diferente aplique aceite en los muebles, en la madera y en
la estantera.
Estandarizar: la limpieza y el orden es muy importante en una habitacin ya que
es donde realizamos actividades de estudio y descanso por lo que todo debe estar
muy bien para poder realizar estas actividades al 100%.
al implementar las 5 S nos debemos concentrar en estandarizar las mejores
prcticas en cada seccin que realice de trabajo, adems de no volver cosas
intiles y mantener la limpieza en la habitacin.
Disciplina: estas es una de las actividades ms difciles de cumplir ya que no
siempre lo que se planifica se cumple, en mi caso planificare limpiar por lo menos
dos veces por semana, de no hacerlo, por lo menos los fines de semana en donde
se realizara cada uno de los puntos anteriores. Para un mantenimiento adecuado
de la habitacion.