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Kompetenz: Unternehmensorganisation
Unternehmenso

GRUNDLAGEN

1.1

Wozu Organisation ?

Sptestens wenn ein Unternehmer seinen ersten Mitarbeiter einstellt wird er zu einer Aufgabenteilung
und damit zur Einfhrung einer betrieblichen Organisation gezwungen.
Mit zunehmender Betriebsgre steigt die Bedeutung der Organisation im Zusammenhang mit der
Erreichung der Unternehmensziele. Eine unzureichende Organisation bewirkt Verzgerungen, Fehler,
Doppelarbeit
oppelarbeit und Demotivation der Mitarbeiter.
Die Festlegung einer Organisation im Unternehmen soll bewirken dass
-

1.2

Aufgaben,
n, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt sind
die Abwicklung von Arbeitsablufen effizient erfolgt, da gleichartige oder hnliche Flle vorvo
gedacht werden
Abweichungen werden entsprechend Ablauf eskaliert

Aufbau der Unternehmensorganisation

Spricht man von Unternehmensorganisation unterscheidet man prinzipiell zwischen Aufbau- und Ablauforganisation wobei beide Bereiche
Bereiche jedoch in einem wechselseitigen Abhngigkeitsverhltnis stest
hen.
Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Hier geht es um die Bildung von Stellen und die Diese regelt den Ablauf der hufig vorkommenAufteilung der durchzufhrenden Aufgaben im den Arbeitsablufe im Unternehmen, um ein
ei
Unternehmen auf diese Stellen.
einheitliches undd effizientes Vorgehen sicherzusicherz
stellen.
Zustzlich beinhaltet sie die hierarchische GlieGli
derung dieser Stellen untereinander, einschlie- Zunehmend wichtig wird in diesem ZusammenZusamme
lich der Verteilung der entsprechenden Kompe- hang die Gestaltung der innerbetrieblichen Intenzen und Verantwortlichkeiten.
tlichkeiten.
formationsflsse mittels EDV.

2 AUFBAUORGANISATION
2.1

Grundlagen

Begriffsdefinition
Die Aufbauorganisation stellt den organisatorisch hierarchischen Rahmen eines Unternehmens dar.
dar
Sie legt dabei fest:
-

wer was zu tun hat (Aufgaben,

Aufgaben, Zustndigkeiten)
wer was tun darf ( Kompetenzen)
Kompetenzen
wer wofr verantwortlich ist (Verantwortlichkeiten)
wer wem unterstellt und wer wem vorgesetzt
vorges
ist (Hierarchie)

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Ablauf bei der Gestaltung der Aufbauorganisation

Die Gestaltung
tung der Aufbauorganisation erfolgt schrittweise durch
-

Aufgabenanalyse: systematisches Zerlegen

erlegen der Gesamtaufgabe eines Unternehmens in einzelne
Teilaufgaben.

Aufgabensynthese: Zusammenfassen dieser Teilaufgaben zu zweckdienlichen Einheiten, welche

als Stellen bezeichnet werden. Diese Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst woraus
sich die Unternehmenshierarchie
rarchie ergibt.

Unternehmensspezifische Gestaltung der Aufbauorganisation

Die Gestaltung der Aufbauorganisation kann bei verschiedenen Unternehmen der gleichen Branche
sehr unterschiedlich sein. Sogar die Bezeichnungen fr Stellen mit gleichen Aufgaben weichen oft
voneinander ab.
Diese Unterschiede
iede haben ihre Ursachen meist in der Entwicklung des Unternehmens in der Vergangenheit sowie in unterschiedlichen Meinungen ber die optimale Gestaltung der Aufbauorganisation.
Organigramm
Die Darstellung der Aufbauorganisation erfolgt meist in Form eines Organigramms,
Organigramms das die hierarchische Ordnung der einzelnen Stellen im Unternehmen widerspiegelt

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In einem Organigramm wird die Unternehmenshierarchie meist nur bis zur Ebene der Abteilungsleiter
dargestellt. Den Abteilungen untergeordneten Stellen werden nicht dargestellt.

2.2

Stellen/Funktionen
n/Funktionen

Eine Stelle ist die kleinstee organisatorische Einheit eines Unternehmens.

Unternehmens. Sie umfasst die Teilaufgaben,
die zum Arbeitsbereich einer einzelnen Person gehren.
Arten von Stellen
Je nach Aufgabe und Leitungsbefugnis unterscheidet
u
man verschiedene Arten von Stellen :
Ausfhrungsstellen

Diese fhren Teilaufgaben durch, haben jedoch keine Leitungsfunktionen.

Dazu gehren z. B. Produktionsmitarbeiter, Sekretrinnen, Verkufer, SaS
chbearbeiter usw.

Leitungsstellen
(Instanz):

Diese haben Anweisungs-,

Anweisungs Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse gegenber
ihnen untergeordnete Stellen z.B. Gruppenleitung, Abteilungsleitung usw.

Stabsstellen:

Stabsstellen: Sie untersttzen die Leitungsstellen denen sie zugeordnet sind

indem siee Informationen sammeln und aufbereiten um Entscheidungen vorzuvorz
bereiten. Die Entscheidung trifft jedoch der Inhaber der Leitungsstelle selbst
z.B. ControllerIn,
Controller AssistentIn der Geschftsleitung, QualittsmanagerIn
Qualittsmanager usw.

Stellenbeschreibung:
Um die Aufgaben, Kompetenzen und Zustndigkeiten der einzelnen Stellen im Unternehmen eindeueinde
tig festzulegen und voneinander abzugrenzen werden hufig schriftlich formulierte Stellenbeschreibungen erstellt.
Stellenbeschreibungen werden personen
ersonen-unabhngig abgefasst und enthalten folgende Informationen:
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Stellenbezeichnung
Rang / Position (Gruppen--, Abteilungsleiter usw.)
Vorgesetzter
Stellvertreter
Untergeordnete Stellen
Ziele der Stelle
Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen
Anforderungen an den Stelleninhaber
Tarifliche Einordnung (Entlohnung)

Stellenbeschreibungen sind auerdem eine wichtige Unterlage fr die Personalabteilung, weil sie dad
raus bei einer Neubesetzung der Stelle die erforderliche Qualifikation ersehen kann. Aber auch ein
neuer Mitarbeiter
tarbeiter kann aus der Stellenbeschreibung ersehen, was von ihm erwartet wird.

2.3

Abteilungen

Mehrere Stellen werden zu einer Abteilung zusammengefasst. Eine Abteilung setzt sich im allgemeinen aus einer Leitungsstelle und der ihr untergeordneten Stellen
Stelle zusammen.

2.3.1

Funktionale
le Gliederung

Orientiert sich die Abteilungsbildung an Funktionen (z.B. Verkauf, Einkauf, Produktion, RechnungsRechnung
wesen usw.)) so spricht man von funktioneller Gliederung. Die Gliederungstiefe ist dabei abhngig
von der Betriebsgre und dem Grad der Arbeitsteilung.

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Typische funktionell gegliederte Abteilungen in einem Produktionsbetrieb sind z.B.

z.B
Unternehmensleitung,
Geschftsfhrung

Gesamtfhrung des Unternehmens durch Festlegung von Teilzielen fr

die untergeordneten Abteilungen und laufende Kontrolle der Erreichung
dieser Ziele.

Forschung und Entwicklung (F&E)

Konstruktion

Entwicklung neuer Produkte und Produktionsverfahren

Arbeitsplanung,
Arbeitsvorbereitung

Ausgehend von den Konstruktionszeichnungen der Produkte werden die

fr die Fertigung bentigten Maschinen und Werkzeuge, Arbeitsfolgen
und Fertigungszeiten festgelegt.

Produktionsplanung und
steuerung (PPS)

Ausgehend von den vorliegenden Kundenauftrgen (Art, Menge, LieferLiefe

termin) und den Angaben der Arbeitsvorbereitung wird die MaschinenMaschine
belegung geplant und gesteuert.

Produktion

Ort der eigentlichen Herstellung der Produkte.

Produkte. Sie wird oft weiter unterunte
teilt z.B. Mechanische Werksttte, Schweierei, Montage usw.

Qualittsmanagement

Sicherstellung das die hergestellten Produkte den vorgegebenen QualiQual

ttsstandards entsprechen.

Instandhaltung Instandsetzung
Beschaffung, Einkauf

Reparatur bzw. regelmige Wartung der Betriebsmittel.

Logistik, Materialwirtschaft

Innerbetrieblicher Transport und Lagerung der Materialien, ZwischenZwischen

und Fertigprodukte. Versand der Produkte
Produkte zum Kunden. Entsorgung von
anfallenden Abfllen

Personalwesen

Personalverwaltung, LohnLohn und Gehaltsabrechnung, Schulung und AusAu

bildung der Mitarbeiter, Einstellung von Personal

Rechnungswesen
Buchhaltung

Erfassung smtlicher Geschftsflle des Unternehmens auf BuchhalBuchha

tungskonten zur Ermittlung des Unternehmensgewinns

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Erstellung fertigungsgerechter Konstruktionszeichnungen

Konstruktionszeichnungen und StcklisStckli
ten

Beschaffung der fr die Produktion bentigten Materialien

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Controlling

Sammeln und Auswerten von kostenrelevanten Informationen als Basis

fr Entscheidungen
Entscheidung von Leitungsstellen sowie als Basis fr die PreiskalPreiska
kulation der Produkte

Verkauf, Vertrieb

Verkauf der Produkte des Unternehmens. Dazu gehren auch Werbung,

laufende Marktforschung und Informationen an die F&E-Abteilung
F&E
hinsichtlich Kundenwnsche.

2.3.2

Objektorientierte Gliederung

Neben der im vorigen Kapitel angefhrten funktionellen

funktionellen Gliederung gibt es jedoch auch die MglichMglic
keit die Stellen nach anderen Kriterien zusammenzufassen z.B.
Produkte z.B. PKW, LKW, Busse usw.
Regionen z.B. Inland, Westeuropa, Osteuropa, Asien, usw.
Kundensegmente z.B. Grokunden, Kleinkunden usw.

Man spricht hier von objektorientierter Gliederung.

2.4

Formen der Aufbauorganisation

In Theorie und Praxis haben sich verschiedene Mglichkeiten herausgebildet, wie die AufbauorganisaAufbauorganis
tion gestaltet warden kann.

2.4.1

Einliniensystem

Das Einliniensystem ist gekennzeichnet

gekennzei
durch eindeutige Zuordnung jeder untergeordneten Stelle zu
einer einzigen Leitungsstelle. Jede Stelle hat nach diesem Prinzip nur einen direkten Vorgesetzten
Vorgesetz und
erhlt nur von diesem seine Anweisungen
Anweisungen bzw. gibt an diese die Informationen weiter.

Dieses System ist fr kleinere und mittlere Unternehmen gut geeignet, da es klare und bersichtliche
Weisungsbefugnisse sicherstellt. Aber auch bei greren Unternehmen mit grtenteils gleichbleibenden Arbeitsaufgaben wird diese Form angewendet.
angewendet
Vorteile
-

Nachteile

eindeutige Verantwortungsbereiche
Vermeidung von Kompetenzkonflikten
gute Kontrollmglichkeit fr Vorgesetzte

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abteilungsbergreifende Entscheidungsfindungen
en sehr langwierig
Informationsberlastung
berlastung der
de Leitungsstellen
geringer Entfaltungsraum fr Mitarbeiter in
den untergeordneten Stellen

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2.4.2

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Das Stab-Liniensystem
iniensystem

Das Einliniensystem tritt in der Praxis oft in Form eines Stabliniensystems auf. Hierbei bernehmen
spezialisierte Stabstellen die Aufgabe, die Leitungsstellen durch Informationssammlung und auswertung bei der Entscheidungsfindung beratend zu untersttzen.

Eine Stabstelle besitzt keine Entscheidungsbefugnis,

Entscheidungsbefugnis diese liegt bei der Leitungsstelle der sie zugeordzugeor
net ist. Stabstellen sind z.B. Assistent der Geschftsfhrung,
Geschftsfhrung, ffentlichkeitsarbeit, Controlling,
Rechtsberatung, Marktforschung usw.
Nachteile

Vorteile
-

verbesserte
Entscheidungsvorbereitung
durch spezialisierte Stabstellen
Entlastung der Leitungsstellen
Mitarbeit in einer Stabstelle qualifiziert fr
sptere Besetzung einer Leitungsstelle

Gefahr der Einrichtung von zu vielen kosko

tenintensiven Stabstellen bei entscheidungsschwachen Leitungsstellen

Beispiel:

2.4.3

Matrixorganisation

Die Matrixorganisation entsteht durch die berlagerung von funktionsorientierten und objektorientierobjektorientie
ten Organisationsstrukturen, die formal einer Matrix gleichen. Fr die sich in den Schnittstellen befinbefi
denden Stellen ergibt sich daraus eine doppelte Zuordnung mit daraus folgenden
den unklaren KompetenKompete
zen der vorgesetzten Leitungsstellen

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Anwendung bei mittleren und greren Unternehmen z.B. Produktmanager fr einzelne Produkte,
Area - Manager fr einzelne Mrkte, Projektmanager fr Abwicklung von Groprojekten usw.
Vorteile
-

Nachteile

hohe Flexibilitt
kurze Kommunikationswege
schnelle abteilungsbergreifende EntscheiEntsche
dungsfindung

2.4.4

eine Stelle kann Anweisungen von mehremehr

ren Leitungsstellen erhalten
hhere Anforderungen an Mitarbeiter
Kontrolle der Mitarbeiter schwieriger

Praxis

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2.4.5

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Sonderform Spartenorganisation

In der Spartenorganisation werden in der zweiten Hierarchieebene

Hiera
Sparten angesiedelt die objektorienobjektorie
tiert gegliedert sind (z.B. Produkte, Kundengruppe, Regionen usw.).
Jeder dieser Sparten werden eigene funktionelle
le Abteilungen (z.B. Entwicklung, Verkauf, Fertigung
usw.) bertragen. Bestimmte funktionelle Abteilungen knnen in zentralen Einheiten gemeinsam von
allen Sparten genutzt werden.

Die Spartenorganisation ist berwiegend bei international ttigen Grounternehmen anzufinden.

Vorteile
-

Nachteile

Verantwortung zwischen den einzelnen

Sparten ist klar abgrenzbar
flexible Teilsysteme die je nach Bedarf ere
weitert oder abgestoen werden

mehrere funktionell gleiche Abteilungen in

einem Unternehmen (z.B. Verkauf, Konstruktion)

Die einzelnen Sparten knnen in Bezug auf Ergebnisorientierung, Selbstndigkeit usw. auf verschieverschi
dene Arten gefhrt werden z.B.
-

die Sparte trgt ProduktionsProduktions und Kostenverantwortung im Rahmen des von der UnternehmensUnternehmen
leitung vorgegebenem Budget (siehe Skriptum Kostenrechnung und Controlling)
die Sparte wird als Profit Center mit eigenem intern ausgewiesenen Betriebsergebnis gefhrt
(siehe Skriptum Kostenrechnung
Kostenrechnun und Controlling)
die Sparte wird als rechtlich unabhngige Tochterunternehmen im Rahmen eines Konzerns gefhrt (siehe Skriptum Unternehmensgrndung)

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3 ABLAUFORGANISATION
3.1

Allgemein

Was ist Ablauforganisation?

Die Ablauforganisation beinhaltet die Gestaltung regelmig durchzufhrender Arbeitsablufe (Prozesse) zur Erreichung der Unternehmensziele. Die Arbeitsablufe (Prozesse) laufen oft abteilungsbergreifend innerhalb der Struktur der Aufbauorganisation ab.
ab Die Aufbau- und die Ablauforganisation sind daher eng miteinander verbunden.

Was sind Arbeitsablufe (Prozesse)?

Ein Arbeitsablauf (Prozess) ist eine Folge von einzelnen Teilaufgaben, die auf ein bestimmtes
bestim
Ziel hin
ausgefhrt werden z.B.
-

Abwicklung einer Kundenbestellung.

Durchfhrung einer Materialbestellung
Behandlung von eingehenden Reklamationen
Abrechnung einer Dienstreise
Durchfhrung der Qualittskontrolle

Was regelt die Ablauforganisation ?

Die Ablauforganisation soll fr hufig vorkommende Arbeitsablufe (Prozesse)
sse) u.a. folgende Fragen
beantworten
WAS
WER
WOHER
WOHIN
WELCHE
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was ist bei der Abwicklung einer Arbeitsaufgabe (Prozess) zu tun

welche Stelle bzw. Abteilung ist fr die Durchfhrung verantwortlich
erhlt man die fr die Durchfhrung erforderlichen Informationen, Materialien
Mat
usw.
mssen die Ergebnisse bermittelt werden
Betriebsmittel, Vorschriften, Regelungen usw. sind bei der Durchfhrung einzusetzen
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Stabilitt - Flexibilitt der Ablauforganisation

Mithilfe der Regelungen in der Ablauforganisation sollen
solle die Mitarbeiter die anfallenden ArbeitsabArbeitsa
lufe weitestgehend selbstndig durchfhren knnen und nur in Ausnahmefllen die Leitungsstellen
zurate ziehen mssen. Eine detaillierte Festlegung aller betrieblichen Arbeitsablufe
blufe (Prozesse) ist
jedoch nicht empfehlenswert,
mpfehlenswert, da der Aufwand dafr unverhltnismig hoch wre und die OrganisatiOrganisat
on dadurch unflexibel wird.
Bei der Gestaltung der Ablauforganisation in einem Unternehmen,
Unternehmen muss daher der optimale Kompromiss zwischen Stabilitt und Flexibilitt gefunden werden.
Stabilitt

Flexibilitt

Die Regelungen der Ablauforganisation bringen

Stabilitt in ein Unternehmen. Dies bedeutet,
dass auf gleichartige oder hnliche Flle standarstanda
disiert, d.h. schnell und effizient, reagiert werden
kann.

Flexibilitt ist die Eigenschaft, auf neue AnfordeAnford

rungen angepasst d.h. ohne starre organisatoriorganisator
sche Regelungen zu reagieren.

Sind jedoch gar keine organisatorischen RegeReg

lungen festgelegt so wird jeder Geschftsfall
Bei zu vielen organisatorischen Regelungen bbe- individuell abgewickelt, was natrlich langsam,
steht jedoch die Gefahr der brokratischen ErE ineffizient und mit hoher FehlerwahrscheinlichFehlerwahrscheinlic
starrung.
keit verbunden ist.

3.2

Darstellung der Ablauforganisation

Die Regelungen der Ablauforganisation in einem Unternehmen sollen in bersichtlicher verstndlicher

Form dargestellt und allen Mitarbeitern zugnglich gemacht werden.
werden Dargestellt werden die RegelunRegelu
gen der Ablauforganisation meist durch schriftlich formulierte Arbeitsanweisungen bzw. durch grafigraf
sche Flussdiagramme.
3.2.1 Flussdiagramm
Flussdiagramme sind geeignet, um die Abfolge der Teilaufgaben bei der Durchfhrung von Arbeitsablufen grafisch darzustellen. Fr die Darstellung eines Arbeitsablaufes mithilfe eine Flussdiagramms
werden u.a. folgende Basiselemente
siselemente eingesetzt.

Start / Ende

Das Start/Ende Symbol dient zur Begrenzung

des dargestellten Arbeitsablaufs (Prozess)

Anweisung

In einem Anweisungsfeld wird die durchzufhdurchzuf

rende Ttigkeit so genau wie ntig beschrieben.

Verzweigung/
Entscheidung

Nein
Bedingung

Das Verzweigungsfeld leitet zu einer von zwei

Alternativen weiter. In der Verzweigung steht
eine Frage die mit ja oder nein zu beantbean
worten ist.

Ja

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Die Verknpfung der Basiselemente zu einem Flussdiagramm wird

wird anhand des folgenden Beispiel
Tr ffnen erlutert

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3.2.2

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Prozessdarstellung nach ISO 900xff

Fhrungsprozess

Kernprozesse

Supportprozesse

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3.2.3

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RASI-DEMI-Chart

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3.2.4 Arbeitsanweisungen
Regelungen fr die Durchfhrung von Arbeitsablufen knnen jedoch auch in Form von rein schriftlich formulierten Arbeitsanweisungen/Verfahrensanweisungen verffentlicht werden. Die bersichtbersich
lichkeit ist hier jedoch geringer als bei der Darstellung mittels Flussdiagramme.

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3.3

Prozessmanagement

3.3.1

Was ist Prozessmanagement?

Im Zusammenhang mit der Ablauforganisation spricht man oft von Prozessmanagement. Dabei werden die betrieblichen Prozesse systematisch identifiziert, beschrieben und konsequent an den Anforderungen der betriebsexternen und internen
internen Kunden ausgerichtet. Die Wirtschaftlichkeit wird dadurch
erhht und die Kundenzufriedenheit garantiert.
In prozessorientierten Unternehmen wird ein Arbeitsablauf (Prozess) als Ganzes gesehen und der AbA
lauf
auf mglichst unter Verantwortung eines Prozessverantwortlichen von den einzelnen Stellen abgewiabgew
ckelt. Durch eine solche Gesamtverantwortung
samtverantwortung sollen Optimierungspotentiale
Optimierungspotentiale hinsichtlich WirtschaftWirtschaf
lichkeit und Durchlaufzeit besser erkannt werden.

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3.3.2

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Einfhrung von Prozessmanagement

Die Einfhrung von Prozessmanagement in einem Unternehmen muss genau geplant werden. FolgenFolge
de Schritte werden bei der Einfhrung durchlaufen

Schritt 1
Prozesse definieren
-

Prozesse identifizieren
Prozessverantwortliche bestellen

Schritt 3
Prozesse optimieren

Schritt 2
Prozesse skizzieren
ski
-

externe und interne

Kunden des Prozesses bestimmen
aktueller ProzessabProzessa
lauf erfassen und mit
Flussdiagramme
darstellen

Prozessanforderungen definieren
Prozessablufe optimieren und mit
Flussdiagramm darstellen

Schritt 4
Prozesse einfhren
-

verbesserte Prozesse
einfhren
Prozessergebnisse
laufend
bewerten,
beurteilen
und
verbessern

Schritt 1: Prozesse definieren

In der ersten Phase werden die in Unternehmen
Un
ablaufenden Prozesse identifiziert.
identifiziert Fr jeden Prozess
muss ein Prozessverantwortlicher ernannt werden, dessen Aufgabe die optimale Gestaltung des jeweijewe
ligen Prozesses ist. Insbesondere bei abteilungsbergreifenden Prozessen wird er von einem
eine Prozessteam untersttzt, welches sich aus Mitgliedern
Mitgliedern der betroffenen Abteilungen zusammensetzt.
Schritt 2: Prozesse skizzieren
Diese Phase beginnt mit der Erfassung der internen bzw. externen Kunde des jeweiligen Prozesses mit
dem Ziel die Anforderungen der Kunden an den Prozess zu erkennen.
Danach wird der Prozess in Form eines Flussdiagramms anschaulich dargestellt. Durch das analytische Erarbeiten des Flussdiagramms wird in vielen Fllen den Mitarbeitern der Ablauf des Prozesses
mit allen Zusammenhngen erst richtig klar. Schwachstellen und Verbesserungspotentiale
Verbesserungspotentiale lassen sich
dadurch leichter erkennen.
Schritt 3: Prozesse optimieren
In dieser Phase werden vom Projektteam, in Abstimmung mit den externen oder internen Kunden, die
Anforderungen an das Ergebnis des Prozesses genau festgelegt. Danach werden die Prozesse analysiert und durch Herausstreichen oder ndern einzelner Arbeitsablufe der Prozessablauf hinsichtlich
Wirtschaftlichkeit und Durchlaufzeit optimiert.
Schritt 4: Prozesse einfhren
Diese Phase beinhaltet die Einfhrung der verbesserten Prozesse im Unternehmen. Um die WirksamWirksa
keit der Prozessverbesserungen berprfen zu knnen, ist es notwendig aussagekrftige Kennzahlen
(Ausschussquote, Lieferterminberschreitungen, Materialverfgbarkeit usw.) fr die einzelnen Prozesse zu erarbeiten. Diese Kennzahlen mssen laufend aktualisiert und verffentlicht werden.

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Alle Antworten mit IHREN EIGENEN Worten!!!!! Meist sind ein bis zwei Antwortstze je Frage sinnvoll!
Wozu Organisation
Was regelt die Aufbauorganisation
Was regelt die Ablauforganisation
Was ist eine Stelle
Welche Arten von Stellen gibt es
Was ist eine Abteilung
Wann ist es sinnvoll, ein Unternehmen zu gliedern
Wie viel Gliederung soll ein Unternehmen haben
Typische funktionelle Gliederung
Was versteht man unter objektorientierter Gliederung, nennen Sie einige Beispiele
Einliniensysten (Darstellung, Vorteile, Nachteile)
Stabliniensystem (Darstellung, Vorteile, Nachteile)
Matrixorganisation (Darstellung, Vorteile, Nachteile)
Was versteht man unter einer Sparte
te
Spartenorganisation (Darstellung, Vorteile, Nachteile)
Was sind Ablufe, Prozesse
Was regelt die Ablauforganisation
Stabilitt, Flexibilitt der Ablauforganisation
Darstellung Ablauforganisation als Flussdiagramm
Darstellung Ablauforganisation als RASI/DEMI
RASI/
Chart
Darstellung Ablauforganisation als Prozessdarstellung lt. QM
In welchen Schritten kann Prozessmanagement eingefhrt werden.

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