UNIVERSIDAD DE TARAPAC

ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

PROGRAMA ACADMICO ESPECIAL

INGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DETERMINACIN DEL IMPACTO DEL CLIMA

LABORAL EN EL DESEMPEO DE LOS
TRABAJADORES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRDITO TOQUEPALA

TRABAJO FINAL DE INTEGRACIN

DE CONOCIMIENTOS PARA OPTAR
AL TTULO DE:
INGENIERO EN ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS

ALUMNA:
DEYSI SILVIA, QUISPE CCOPA
PROFESOR GUA:
XIMENA VEGA DONOSO

ARICA CHILE
2013

El texto final, datos, expresiones, opiniones y apreciaciones contenidas en este trabajo

son de exclusiva responsabilidad del (los) autor (es)

DEDICATORIA

A mis padres, porque creyeron en siempre en m y porque me sacaron adelante,

dndome el mejor ejemplo de superacin y entrega, porque gracias a ustedes, hoy
puedo ver alcanzada m meta.
Siempre estuvieron impulsndome en los momentos ms difciles de mi carrera, y
porque el orgullo que sienten por m, fue lo que me hizo que lograra concluir mis
metas.
Esta tesis va por ustedes, por lo que valen, porque admiro su fortaleza y las ganas
de salir siempre adelante y por lo que han hecho de m.
A mis hermanos, gracias por haber fomentado en m el deseo de superacin y el
anhelo de triunfo en la vida.
A mi enamorado, gracias por estar en los momentos ms importantes de mi vida, y
por darme siempre tu apoyo incondicional.
Mil palabras no bastaran para agradecerles su apoyo, su comprensin y sus
consejos en los momentos difciles. A todos, espero no defraudarlos y contar
siempre con su valioso apoyo, sincero e incondicional.

INDICE
Resumen Ejecutivo
Introduccin
CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

6
8
9

1.1.
Ttulo del tema
9
1.2.
Origen del problema
9
1.3.
Formulacin del problema
10
1.4 Justificacin del problema
11
1.3.
Objetivos general
11
1.4.
Objetivos especficos
1.5.
Metodologa
12
1.5.1. Tipo de Investigacin y Diseo de Investigacin
12
1.5.2. Nivel de investigacin
12
1.5.3.Identificacin de variables de estudio
12
1.6.
Limitaciones De Estudio
14
CAPITULO II: MARCO TEORICO
15
2.1. CLIMA LABORAL
15
2.1.1 Caractersticas del clima laboral
16
2.1.2 Dimensiones del clima Laboral
17
2.1.3 Teoras del clima laboral
19
2.1.3.1
Teora del clima laboral de Likert
19
2.1.3.2
Teora de las Relaciones Humanas
22
2.1.3.3
Teora del Comportamiento o teora Behaviorista.
23
2.1.3.4
Teoras de la Administracin
24
2.1.3.5
Teoras o enfoque actuales del Clima Laboral
29
2.1.4 Estrategias para generar un clima institucional favorable
33
2.2 DESEMPEO LABORAL
34
2.3
Gestin del desempeo:
35
2.3.1. Gestin del Desempeo.
36
2.3.2 Objetivos de Gestionar el Desempeo
38
2.3.3 VENTAJA DE EVALUAR EL DESEMPEO
40
2.3.4 Medicin de desempeo:
42
2.3.5 Tcnicas del desempeo del personal:
43
CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL COOPERATIVAS DE AHORRO Y
CRDITO TOQUEPALA
45
INFORMACIN GENERAL
45
3.1. Datos Generales:
45
3.2. Visin
45
3.3. Misin
45
3.4. Valores
46
2.4.
Objetivos:
46
2.5.
Productos/Servicios de la Cooperativa:
46
2.6.
Pilares Estratgicos
46
2.7. Atencin al cliente en Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala:
47
2.8. Organigrama
48
2.9.
FODA Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala:
49
CAPITULO IV: ANLISIS DEL CLIMA LABORAL Y EL NIVEL DE DESEMPEO
EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO DE TOQUEPALA
50
4.1 Diseo Metodolgico
50
4.1.1 Universo del Estudio
50
4.1.2 Censo
50
4.1.3 Delimitaciones del estudio
50
4.1.4 Desarrollo del instrumento de medicin del clima Laboral en la
Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala de la ciudad
4.2
Formato de la Encuesta
51
4.3
Recoleccin de la Informacin
52
4.4
Anlisis, planeacin, ejecucin y evaluacin de la investigacin en la
Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala
52
4.5
Procesamiento y presentacin de datos
53
4.6
Anlisis e interpretacin de Resultados:
53
4.6.1. Datos Socio demogrficos Motivacin Liderazgo en la Cooperativa
de Ahorro y Crdito de Toquepala
54
4.6.2. Resultados relacionados con la percepcin del Clima laboral para los
colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala. 64
4.6.3. Evaluacin del desempeo en la Cooperativa
79

Captulo V: Propuestas de Mejora en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de

Toquepala.
83
5.1.
Antecedentes
83
5.2.
Propuestas de Mejora
83
5.2.1. Gestin del Desempeo:
83
5.2.2 Clima Laboral
84
Conclusiones
86
RECOMENDACIONES
89
Bibliografa
90

Resumen Ejecutivo

El presente Trabajo Final de Integracin de Conocimientos contempla la un

diagnstico realizado en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala, la
idea del presente es evaluar el impacto del Clima laboral en el desempeo
de los colaboradores de la Cooperativa, es importante considerar que
intentar evaluar el clima laboral en una institucin que no considera en sus
polticas de desarrollo de capital humano la necesidad de empoderar o dar
la importancia adecuada a los mismos, coloca a la Cooperativa en una
situacin de poca competitividad comparando con otras instituciones
financiera o del cooperativismo de la regin.
Se puede observar que aunque no se haga una prctica explicita de una
bsqueda de mejora del clima laboral, los colaboradores muestran un alto
grado de identificacin con la Cooperativa. La investigacin realizada en este
trabajo, se inicia analizando la informacin socio demogrfica de los
colaboradores de la institucin, donde se puede concluir que existe una
poblacin masculina bastante significativa sobre la poblacin femenina,
adems que se observa que la distribucin de los colaboradores por rango
de edad, coloca a ms del cincuenta por ciento de la poblacin de la
Cooperativa en por debajo de los cuarenta aos de edad, es importante
considerar que una poblacin joven tiene mayor aceptacin y percepcin del
clima laboral de la entidad.
Luego se busca analizar, la percepcin de los colaboradores de la
Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala acerca del clima laboral en la
institucin, basando este anlisis en los trece indicadores internacional del
clima laboral, este anlisis reflej que exista una percepcin bastante baja
acerca del liderazgo, motivacin y reconocimiento en la entidad financiera, es
necesario que se trabaje y mejore estos indicadores, lo que debe mejorar la
predisposicin de los colaboradores y por ende mejorar su desempeo.
La estructura del presente trabajo contempla cuatro captulos:

Captulo I: Antecedentes del estudio

El objetivo del anlisis del desempeo y el clima laboral en la Cooperativa de
Ahorro y Crdito de Toquepala, responde a la necesidad observada en la
investigacin, los datos obtenidos al aplicar la metodologa inductivadeductiva por los instrumentos aplicados nos indican la necesidad percibida
por los clientes.
Captulo II: Marco terico
El marco terico nos entrega los fundamentos del Clima Laboral y la
evaluacin del desempeo.
Captulo III: Perfil de la empresa
Destacar la visin, misin y cultura organizacional de la empresa.
Captulo IV: anlisis del clima laboral y el nivel de desempeo en la
Cooperativa de Ahorro y Crdito Toquepala
El trabajo concluye con la investigacin realizada en la cooperativa y el
posterior diagnostico obtenido.
Finalmente el trabajo incorpora conclusiones, recomendaciones, bibliografa
y listado de cuadros, figuras, grficos y tablas.

Introduccin

Se conoce una organizacin como una estructura en la cual existe un enlace

entre dos o ms personas las cuales tienen como objetivo un fin comn
adems de tener rangos de autoridad y una divisin de las tareas asignadas
a cada persona segn sea su nivel de educacin o capacidades. En este
caso la organizacin es la COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO
TOQUEPALA cuya actividad es brindar servicios financieros a los socios y
trabajadores de la minera Southern Per Cooper.

Se debe tener una planeacin de las actividades a realizar dentro de la

cooperativa y cualquier otra organizacin y cmo se van a llevar los procesos
dentro de sta, lo cual permite que haya un ptimo aprovechamiento de los
recursos y se tenga una visin hacia el futuro para saber cul es la direccin
de la empresa lo que a su vez lleva al xito que se tiene en sta, pero es de
vital importancia darle un lugar relevante al Clima Organizacional, pues es
este el que permite la existencia de un desarrollo productivo en las empresas
en general y es necesario tener claro que si no se tiene un correcto manejo
ste, se puede ver afectado el buen desarrollo de las actividades y el
bienestar de cada uno de los empleados en cuanto a diferentes dimensiones
tales como la salud ocupacional, trabajo en equipo, entre otras.

Existen casos de numerosas empresas que han disminuido su nivel de

productividad debido a que stas no se involucran en actividades para
proporcionar a sus empleados un ambiente laboral bueno en el cual cada
persona se sienta a gusto en su lugar de trabajo, claro est que este clima no
solo depende de los administrativos sino de los empleados tambin para
juntos, trabajar en equipo. Cuando una persona llega por primera vez a
trabajar en una empresa llega con expectativas tanto de la organizacin
como de sus compaeros y su puesto de trabajo pero estas se derrumban
cuando este se encuentra en un inadecuado ambiente laboral para

desempearse en su actividad profesional y esto a su vez genera

inconformidad por parte del empleado y esto lleva a una deficiente
productividad y al ser as una empresa ya no es competitiva en un mercado.
Tener un adecuado Clima Organizacional permite que cada empleado sea
ms consciente y responsable de sus actividades en la empresa sea cual
sea su actividad lo cual permite que esta se beneficie en diferentes aspectos.
Desde hace tres dcadas el Clima Organizacional ha tenido gran importancia
en las organizaciones y en este trabajo de investigacin se tienen datos
recolectados que permiten sustentar los objetivos que se plantean.
A partir de lo mencionado anteriormente, el siguiente trabajo se describe de
la siguiente manera:
La propuesta tuvo como objetivo, realizar un estudio investigativo, sobre el
clima organizacional actual encontrado en la COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRDITO TOQUEPALA. Tras combinar la experiencia prctica existente en
la institucin de referencia, los conocimientos tericos adquiridos durante la
carrera, y estableciendo un panorama que permita la propuesta de procesos
de intervencin positiva, actualizados e innovadores, que describan el
mejoramiento del clima organizacional en la universidad y de esta manera
mejorar los aspectos de productividad, competitividad, innovacin y
sostenibilidad de la organizacin, vista esta como pilar fundamental de la
sociedad.
Con esta investigacin se midi el clima existente en el interior de la
Cooperativa producto de la interaccin cotidiana de sus integrantes y
dependencias; a partir de dicha medicin, proponer estrategias de
intervencin reales que puedan ser llevadas a cabo para el fortalecimiento,
modificacin o mejoramiento de determinados aspectos o debilidades
encontrados.
CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
9

1.6.

Ttulo del tema

DETERMINACIN DEL IMPACTO DEL CLIMA LABORAL EN EL DESEMPEO DE

LOS TRABAJADORES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO
TOQUEPALA

1.7.

Origen del problema

En el ambiente empresarial, las presiones son mayores, ya que los factores que
afectan el correcto funcionamiento de las empresas aumentan debido a una mayor
apertura en los mercados y es ms difcil controlar a la competencia, no slo en el
mbito nacional sino tambin en el mercado global.
Muchas de las empresas se preocupan principalmente por obtener grandes
utilidades a corto plazo, de tal manera que se despreocupan por el elemento
primordial que es el colaborador.

En este sentido, resulta importante dar prioridad al buen clima laboral en la

empresa, posibilitando que la percepcin del personal respecto al funcionamiento de
su empresa sea el adecuado; es decir, que los trabajadores valoren su clima
organizacional como positivo, hecho que podra repercutir en su desempeo laboral
en su rendimiento expresado en el cumplimiento de objetivos, responsabilidades y
tareas en un periodo determinado. As mismo, atender las necesidades del
colaborador, repercutir en la seguridad personal, en su satisfaccin y en la
motivacin para el trabajo.1

1.3. Formulacin del problema

1

FURNHAM, Adrian. Psicologa Organizacional: El Comportamiento del Individuo en las Organizaciones. (2000 ).
Cuarta Edicin. Edit. Oxford University. Londres.

10

La Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala, la institucin de financiera

ms importante de Toquepala, viene sufriendo desde hace algn tiempo una
serie de reestructuraciones que han llevado a la implementacin de nuevos
servicios y nuevas disposiciones administrativas entre las cuales se
destacan, nuevos productos, servicios competitivos y auto sostenibles.
Del total actual de trabajadores, menos de la tercera parte tienen vinculacin
indeterminada con la empresa mientras la poblacin restante se encuentra
bajo prestacin de servicios a plazo fijo, con vinculacin como personal
administrativo y de servicios con la Cooperativa.
De esta forma es relativamente fcil entender el panorama actual de la
institucin, relacionando tems tan importantes como la cultura, el apego y
respeto por la institucin, el clima organizacional y el amor por la labor. Es
as, como se deben enfocar esfuerzos para cumplir con las metas trazadas
en el Plan de Desarrollo Institucional.
Dicho esto, es de vital importancia reflejar en el entorno laboral la buena
disposicin y el anhelo de la institucin por alcanzar sus metas, la forma no
es otra ms que hacer de su entorno laboral, el lugar indicado y deseado
para laborar; es as como se propone la investigacin y se da lugar a
alternativas que hagan de La Cooperativa de Ahorro y Crdito y Toquepala
no solo el mejor lugar para realizar operaciones financieras, sino tambin
para laborar y crecer como profesional.
De qu manera influye el clima organizacional de la Cooperativa de
Ahorro y Crdito de Toquepala en la obtencin de resultados como la
productividad, calidad, competitividad y sostenibilidad de la institucin?
De qu manera el nivel de desempeo de los colaboradores se
relaciona con el clima laboral de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de
Toquepala?

11

1.8.

Justificacin del problema

El clima laboral puede repercutir en varios aspectos diferentes de una

empresa. Los empleados insatisfechos con el ambiente laboral en el que
trabajan, que no estn contentos pueden causar un descenso en la
productividad general.
Pero a medida que ese empleado comience a transmitir su insatisfaccin al
resto del personal, puede hacer que el estado de nimo entre ellos baje. La
insatisfaccin con la empresa puede crecer si no se la trata, y de esta forma
puede existir un descenso general de la productividad.

1.9.

Objetivos general

Determinar el impacto del clima laboral en el desempeo de los trabajadores de la

Cooperativa de Ahorro y Crdito Toquepala.

1.10. Objetivos especficos

A. Identificar el nivel de clima laboral que existe en la Cooperativa de
Ahorro y Crdito Toquepala
B. Determinar el nivel de desempeo laboral en los trabajadores de
la Cooperativa de Ahorro y Crdito Toquepala
C. Establecer la relacin del clima laboral con el nivel de desempeo
de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Toquepala.
D. Realizar una propuesta que mejore los resultados.

1.11. Metodologa
1.11.1. Tipo de Investigacin y Diseo de Investigacin
El presente trabajo por su propsito se ubica en un tipo de
investigacin descriptiva, ya que permitir

llegar a conocer las

situaciones, y actitudes predominantes a travs de la descripcin

exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no

12

se limita a la recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin

de las relaciones que existen entre dos o ms variables.

ya est

orientada a contribuir para determinar en qu medida el clima laboral

afecta el desempeo de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro
y Crdito Toquepala.
Por la forma en que se realiza la investigacin, es un diseo
descriptivo correlacional ya que tiene como objetivo medir el grado de
relacin que existe entre dos o ms variables, analizaremos cual es la
influencia del clima laboral sobre el desempeo en los trabajadores.
1.11.2.

Nivel de investigacin

El nivel de investigacin que posee el presente trabajo es Nivel

Relacional, ya que la finalidad es determinar el grado de influencia
entre dos variables, saber cmo se comporta una variable con otra, es
decir veremos el efecto que tiene una variable en un grupo de
individuos.

1.11.3.

Identificacin de variables de estudio

1.6.3.1. Variable Dependiente: Desempeo

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Eficiencia

Eficacia

Productividad

Disciplina

Iniciativa y creatividad

Organizacin del trabajo

1.6.3.2

Variable Independiente: Clima Laboral

Autorrealizacin
13

Satisfaccin

Involucramiento laboral

Supervisin

Comunicacin

Bajo rendimiento

Alta rotacin

1.6.3. Unidades de estudio Poblacin

El tamao de la poblacin de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Toquepala est conformada por 33 trabajadores, es pequea por
ende se trabajar con toda la poblacin.

1.6.4. Tcnicas e instrumentos de investigacin

La principal tcnica que se utilizar en la investigacin ser las
encuestas, usando como instrumento el cuestionario mediante el
cual podremos determinar el nivel de clima laboral que perciben
los trabajadores. Se trabaja bajo la metodologa de Dankhe con un
anlisis analtico descriptivo, donde adems del anlisis de
fuentes primarias, tambin se usaran fuentes secundarias.
1.7.

Limitaciones De Estudio
Limitaciones de tiempo: No se cuenta con el tiempo suficiente
debido al factor trabajo.
Limitaciones de lugar: La unidad a ser estudiada se encuentra en
el

campamento

minero

de

Toquepala

donde

realiza

sus

operaciones la minera Southern Cooper Per, y en esta locacin

opera la Cooperativa de Ahorro y Crdito de los trabajadores de la
empresa, es a esta sucursal del campamento minero donde se
realiza la investigacin.

14

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. CLIMA LABORAL

Rubio, E (2003), en Reglas de Oro de un buen Clima Laboral, nos dice que
el "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su
cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno

15

adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de

personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de
tcnicas precisas.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un

"mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de
conflicto y de bajo rendimiento Rubio, E. (2003).

McBear, H. (1993), investig sobre Clima laboral y su influencia en las

oportunidades de desarrollo. Trabajando con 350 directivos de una Empresa
Multinacional Petroqumica en EE.UU., lleg a determinar que las unidades
que laboraron bajo un mejor clima ofrecieron mejores resultados financieros
y los que trabajaron en un clima inadecuado, consecuentemente lograron
peores resultados de negocio.

Castro, C. y Trisano, P. (1997), efectuaron un trabajo de investigacin

denominado Diagnstico del clima laboral en una empresa dedicada a la
comercializacin de productos de consumo masivo en la ciudad de Lima. La
investigacin fue de tipo descriptivo. La muestra estuvo conformada por 513
personas de ambos sexos con edades comprendidas entre los 18 a 25 aos.
El instrumento utilizado fue una encuesta creado por las investigadoras. Los
principales hallazgos son: En la organizacin investigada existe un clima
laboral favorable, mostrndose los trabajadores satisfechos frente a sus
puestos

que

realizan,

los

supervisores,

compaeros

de

trabajo,

infraestructura, capacitacin y bienestar social.

Segn estas investigaciones, un buen clima laboral repercute de manera

significativa en el desarrollo de los trabajadores, ya que propicia a que

16

tengan un buen desenvolvimiento, a diferencia de laborar en un ambiente en

el que no se encuentran cmodos, limitndolos as a desenvolverse
positivamente.

3.1.1 Caractersticas del clima laboral

Rodrguez, (1999) expresa que el clima laboral se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organizacin
respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Un buen clima o un mal clima laboral, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin
que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias
positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder,
productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin etc.
Entre las consecuencias negativas ya sealadas podemos indicar las
siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin,
baja productividad etc. Rodrguez (1999).
Goncalvez (1997) sostiene que a fin de comprender mejor el concepto
de Clima Laboral es necesario resaltar las siguientes caractersticas:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente
de trabajo estas pueden ser internas o externas.
Estas
caractersticas
son
percibidas
directa

indirectamente por los trabajadores que se desempean en

ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema laboral y el comportamiento individual.

17

 Estas caractersticas de la organizacin son relativamente

permanentes

en

el

tiempo, se

diferencian

de

una

organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una

misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas
laborales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.

2.1.2 Dimensiones del clima Laboral

Salldoval-Caraveo M.C. en su artculo Concepto y dimensiones del
clima laboral. Hitos de Ciencias Econmico Administrativas 2004,
menciona lo siguiente: A pesar que el concepto de clima laboral es
global y ha surgido de una compresin de la organizacin como un
sistema abierto, se entiende tambin como medio interno, en el que se
pone atencin a dimensiones y factores internos de la organizacin y
no a los factores del entorno en que se encuentra sumida ella.
El estudio laboral implica la compresin y estudio de las dimensiones
ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos
de la organizacin y se dan a travs de las percepciones que los
miembros de la institucin tienen de ella.
Las siguientes dimensiones o variables de Clima Laboral, las cuales
se consideran en este trabajo de investigacin son:
a. Dimensin de Ambiente Fsico, como el espacio fsico, las
condiciones

del

ruido

ambiental,

las

condiciones

climatolgicas, la contaminacin ambiental, instalaciones,

limpieza de ambientes y equipos con que cuenta la
institucin educativa.

18

b. Dimensin Estructural, dadas por el tamao de la

organizacin,

estructura

formal,

estilo

de

direccin,

procedimientos, normas.
c. Dimensin del Ambiente Social, en ella se considera las
relaciones sociales, el compaerismo, los conflictos entre
personas, reas o grupos de personas, comunicacin,
coordinaciones.
d. Dimensin
Personal,

las

que

denominamos

comportamiento personal, y consideramos dentro de ellas a

las aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas o
aspiraciones personales.
e. Dimensin propia del Comportamiento Laboral, tales
como la productividad, ausentismo, satisfaccin laboral,
tensiones y estrs.
2.2.3 Teoras del clima laboral
2.2.3.1 Teora del clima laboral de Likert2
Investigador reconocido en el mundo por sus trabajos en
psicologa laboral Rensis Likert. Esta teora establece que el
comportamiento asumidos por los subordinados dependen
directamente

del

comportamiento

administrativo

las

condiciones laborales que los mismos perciben, por lo tanto se

afirma que la relacin estar determinada por la percepcin.
Establece tres tipos de variables:
a. Variables causales: son variables independientes que
estn orientadas a indicar el sentido en el que una
organizacin evoluciona y obtiene resultados; como la
estructura

organizativa,

administrativa,

decisiones,

competencia y actitudes.
b. Variables intermedias: Estas estn orientadas a medir el
estado interno de la empresa reflejado en: la motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones.
2 Likert, R. New parteners of managementMc Graw Hill, New York, 1961

19

c. Variables finales: Surgen como resultado del efecto de las

variables causales y las intermedias estn orientadas a
establecer

los

resultados

de

la

organizacin

como

productividad, ganancia y prdida.

De acuerdo con Likert, (citado por Brunet, 1987) existen cuatro
sistemas diferentes que pueden usar el gerente o supervisor.
Cada uno de ellos produce un tipo distinto de clima laboral.
A.

Sistema

(Explotador-Autoritario).

Los

gerentes

tienen poca confianza en los subordinados, rara vez los

involucran en el proceso de tomar decisiones. La
gerencia toma la mayora de las decisiones y las pasa en
lnea descendente empleando amenazas y coaccin
cuando es necesario para que las cosas se hagan. Los
superiores y los subordinados se tratan entre s en una
atmosfera de desconfianza. Si se desarrolla una
organizacin informal, esta generalmente se opone a las
metas de la organizacin formal.
B.

Sistema 2 (Benevolente-Autoritario).Los gerentes en

este sistema dan ordenes, pero los empleados tienen
alguna libertad para hacer comentarios sobre las
mismas. Tambin se les da a los subordinados una
flexibilidad para implementar sus encomiendas, pero
dentro de lmites y procedimientos cuidadosamente
prescritos. Los subordinados que logran o superan las
metas de los gerentes, pueden ser recompensados. En
general, los gerentes tienen una actitud condescendiente
hacia sus subordinados, y estos son cautelosos al tratar
con sus gerentes.

20

Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las

necesidades sociales de los empleados que tienen, la
impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y
estructurado.
C.

Sistema 3 (Consultivo).Los gerentes en este sistema de

organizacin fijan metas y dan ordenes generales
despus de discutirlas con los subordinados, a quienes
se les permite tomar sus propias decisiones sobre como
desempear sus tareas, ya que solo las decisiones
fundamentales y ms amplias son tomadas por los
gerentes del nivel superior. Se utilizan recompensas, en
vez de amenazas y castigos, para motivar a los
empleados. Los subordinados se sienten en libertad de
discutir con sus jefes la mayora de los asuntos
relacionados con el trabajo. Los gerentes a su vez, creen
que, en la medida, se puede confiar en que los
subordinados lleven a cabo correctamente sus tareas. En
el caso de este tipo de clima nosotros podemos
observar un ambiente bastante dinmico en el que la
administracin busca alcanzar sus objetivos.

D.

Sistema 4 (Participativo).La gerencia tiene confianza

completa en los subordinados. La toma de decisiones
est altamente descentralizada. La comunicacin no
solamente fluye hacia arriba sino entre iguales en la
organizacin. La interaccin superior-subordinado tiene
lugar en un ambiente amigable y se caracteriza por la
confianza mutua.

21

Se puede observar en este caso que cuanto ms cerca este el

clima de una organizacin del sistema 4, o participativo,
mejores son las relaciones entre la direccin y el personal de
una institucin, ya que produce un mejor clima laboral y mejores
resultados

en

virtud

de

que

hay

interaccin

entre

administradores y subalternos, y extensas comunicaciones

hacia arriba, hacia abajo y en direccin lateral igualmente los
resultados mejoran en trminos de productividad.
2.2.3.2 Teora de las Relaciones Humanas3
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada
escuela humanstica), desarrollada por Elton Mayo. Fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la
teora clsica de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa
empresarial, una civilizacin industrial en el que la tecnologa y
el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones. En consecuencia, la teora de las relaciones
humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos a los
cuales los trabajadores deberan someterse forzosamente.
Las relaciones humanas en la organizacin, los individuos
participan en grupos sociales y se mantienen en constante
interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento
humano en las organizaciones, la teora de las relaciones
humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende
por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de
los contactos entre personas y grupos.

3 Maslow, Abraham. Motivation and Personality New York, Harper 1954

22

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que

incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con
quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia
de sus semejantes. En

la

bsqueda de comprensin,

aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse

con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer
sus

intereses

aspiraciones

ms

inmediatos.

En

su

comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y

normas informales existentes en los distintos grupos. En la
empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones
humanas debido a la gran cantidad de grupos y las
interacciones que se presentan necesariamente. Slo la
comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas
permite al administrador obtener mejores resultados de sus
subordinados: la comprensin de las relaciones humanas
facilita la creacin de un clima donde cada individuo es
estimulado a expresarse libre y sanamente.
2.2.3.3 Teora del Comportamiento o teora Behaviorista.4
La teora del comportamiento en la administracin no debe
confundirse con la escuela del comportamiento que se
desarroll en la psicologa a partir de los trabajos de Watson.
Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano,
el behaviorismo que Watson fund trajo a la psicologa una
metodologa objetiva y cientfica basada en la comprobacin
experimental centrado en el individuo 5, que estudiaba su
comportamiento (aprendizaje, estmulo y reacciones a las

4 P.T. Young, Motination of Behavior (Nueva Cork:Jhon Wliey an Sons 1936)

pg. 21-24
5 John B. Watson, Psychology from Standpoint of a Behaviorist, Filadelfia,
J.B. Lipincott & Co., 1919; John B. Watson, Behaviorism , Nueva York,
Peoples Institute Publish Co., 1924.

23

respuestas, hbitos), de manera concreta y observando en el

laboratorio, y no a travs de conceptos subjetivos y tericos
(como sensacin, percepcin, emocin, atencin). La teora del
comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente
en Herbert Alexander Simn. En el campo de la motivacin
humana, se destacan Maslow, Frederick Herzberg y David
McClelland6.
2.2.3.4

Teoras de la Administracin7
El enfoque clsico de la escuela de la administracin cientfica
es el anlisis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece
al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas
de administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial.
Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son la observacin y la medicin. La
escuela de administracin cientfica fue iniciada a comienzos de
este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a
quien se considera fundador de la moderna teora general de la
administracin (TGA). La preocupacin principal de este
sistema fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio
y de las prdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y
elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de
mtodos y tcnica de ingeniera industrial.
Frederick Winslow Taylor (1856 1915) 8, propone en Estados
Unidos la idea de la administracin Cientfica basada en la
racionalizacin del trabajo del obrero con miras a aumentar su

6 Robert S. Woodworth, Contemporary Schools of Psochology, Londres,

Methuen & Co., 1956, p. 71
7 Taylor, Frederick Winslow, Principios de Administracin Cientfica, Sao
Pulo, Atlas, 1970
8 Taylor, Frederick Winslow, Principios de Administracin Cientfica, Sao
Pulo, Atlas, 1970.

24

productividad. En sus primeros estudios estuvo en contacto

directo con los problemas sociales y empresariales derivados
de la Revolucin Industrial. En esa poca estaba de moda el
pago por pieza o por tarea. Los obreros a su vez, reducan a un
tercio el ritmo de produccin de las mquinas para equilibrar el
trabajo. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la
produccin en sus mnimos detalles.
El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la
publicacin de su libro Shop Management (Administracin de
talleres) en 19039, en el que se preocupa exclusivamente por
las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero a travs
del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study).
Taylor, comenz con los obreros del nivel de ejecucin,
efectuando un trabajo de anlisis de las tareas de cada uno,
descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para
perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente. Comprob que
el obrero medio produca mucho menos de lo que era
potencialmente capaz de producir con el equipo a su
disposicin. Concluy que era necesario crear condiciones para
pagar ms a quienes produjesen ms. Taylor expresa en Shop
management (1903): El objetivo de una buena administracin
es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de
produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe
aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a
su problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados que permitan el control de las
operaciones de produccin.

9 Frederick W. Taylor, Shop Management. Nueva York, Harper & Bros, 1903

25

Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en

servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las
condiciones laborales sean adecuadas, para que las normas
puedan

cumplirse.

As

mismo,

deben

ser

entrenados

cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para

perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la
produccin normal.
Debe establecerse

una

atmsfera

de

ntima

cordial

cooperacin entre la administracin y los trabajadores para

garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico.
El segundo periodo de Taylor corresponde a la poca de la
publicacin de su libro Principios de administracin cientfica
(1911)10, cuando concluy que la racionalizacin del trabajo
operativo debera estar apoyada por una estructura general de
la empresa que diera coherencia a la aplicacin de
principios.

Taylor

aseguraba

que

existan

tres

sus

factores

importantes que afectaban las empresas:

1. Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan
deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que
sera normal, para evitar que la gerencia redujese los
salarios.
Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo: 11
El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el
mayor rendimiento del hombre y de la mquina causar
el desempleo de gran nmero de obreros. Cuando el
sistema deficiente de administracin, comnmente en

10

Claude S. George, Jr., Histria do Pensamento Administrativo , p. 136.

11 Frederick W. Taylor, The principles of Scientific Management , Nueva

York, Harper & Bros, 1911

26

uso, obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo, con

el fin de proteger mejor sus intereses.
Los
mtodos
empricos
ineficientes,

utilizados

generalmente en las empresas, con los cuales el obrero

desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas
de trabajo y de su tiempo.
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de
trabajo.
Para solucionar estos problemas Taylor dise un sistema que
se le ha llamado de diferentes maneras:
Administracin cientfica, sistema de Taylor, gerencia cientfica,
Organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del
trabajo

(1911).

Segn

Taylor,

la

implantacin

de

la

administracin cientfica debe ser gradual y requiere cierto

tiempo

para

evitar

alteraciones

bruscas

que

causen

descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos.

Para ver el progreso efectivo de ese proceso se requieren entre
cuatro y cinco aos.
Los elementos que Taylor clasific para la aplicacin de la
administracin cientfica son: 12
Estudio de tiempos y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas y cargos.
Principio de excepcin.
Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos

destinados a economizar tiempo.

Fichas de instrucciones.
Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las

tareas.
Diseo de la rutina de trabajo.

12 Frederick W. Taylor, Principios de Administracin Cientfica, p. 126.

27

El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar al

mximo de prosperidad al patrn y al empleado. Este principio
est basado en la identidad de intereses entre empleados y
empleadores.
El clima organizacional tiene un efecto directo con la
productividad de los individuos en el trabajo. Segn Larouche y
Delorme (1972) rendimiento en el trabajo es funcin de las
capacidades de un individuo y de un clima organizacional que
permita la utilizacin de las diferencias individuales. 13 El
rendimiento en el trabajo es funcin de las capacidades de un
individuo y de un clima organizacional que permita la utilizacin
de las diferencias individuales.
2.2.3.5
Teoras o enfoque actuales del Clima Laboral14
Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen
otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una
serie exclusiva de esas caractersticas y propiedades. El ambiente
interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas
que

la

integran,

esto

es

considerado

como

el

clima

organizacional.
Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el funcionamiento
interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser
de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la
forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende
solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la
forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes
de su organizacin.
Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado
del

trmino,

las

definiciones

giran

alrededor

de

factores

13 Larouche, V. y Delorme, F., Satisfaction au travail: Reformulation

theorique, Relations industielles, vol. 27 (4), 1972, pgs. 567-599.
14

Salldoval-Caraveo M.C. Concepto y dimensiones del clima organizacional. Hitos de Ciencias

EconmicoAdministrativas 2004;27:78-82.

28

organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y

reglas,

hasta

atributos

percibidos

tan

subjetivos

como

la

cordialidad y el apoyo. En funcin de esta falta de consenso, ubica

la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los
expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista
de Forehand y Gilmer los cuales definen el clima como:
El conjunto de caractersticas permanentes que describen una
organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento
de las personas que la forman.15
El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por Halpin y Crofts:
La opinin que el empleado se forma de la organizacin. 16
El enfoque ms reciente sobre la descripcin del trmino de clima
es

desde

el

punto

de

vista

estructural

subjetivo,

los

representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, para ellos el

clima organizacional son:
Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo
informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivacin de
las personas que trabajan en una organizacin dada. 17
Waters, representante del enfoque de sntesis relaciona los
trminos propuestos por Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, a fin
de encontrar similitudes y define el clima como:
Las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la
cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos
de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad
y apoyo.18
15

Dessler. Gary. Organizacin y Administracin. Prentice Hall Interamericana, Mxico, 1993, p. 181.

16

Dessler. Gary. Organizacin y Administracin. Prentice Hall Interamericana, Mxico, 1993, p. 181.

17

Dessler. Gary. Organizacin y Administracin. Prentice Hall Interamericana, Mxico, 1993, p. 181.

18

Dessler. Gary. Organizacin y Administracin. Prentice Hall Interamericana, Mxico, 1993, p. 181.

29

Luc Brunet seala a los investigadores James y Jones los cuales

definen al clima organizacional desde tres puntos de vista, estos
son: la medida mltiple de atributos organizacionales, la medida
perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de
los atributos organizacionales. La medida mltiple de los atributos
organizacionales considera al clima como:
a) describen una organizacin y la distinguen de otras (productos,
servicios, organigrama, orientacin econmica).
b) Son relativamente estables en el tiempo.
c) Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la
organizacin.19.
2.2.4

Funciones del Clima Laboral20

Las funciones del clima laboral dentro de la Institucin, se pueden
traducir como el cumplimiento de los objetivos que se plantean:
a. Vinculacin
Lograr que cada grupo que acta mecnicamente (un grupo que
no est vinculado con la tarea que realiza), se comprometa.
b. Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran intiles, se vuelvan tiles facilitando su trabajo.
c. Espritu
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten
que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo
tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
d. Intimidad

19 Brunet, Luc. El clima de trabajo en las organizaciones.Trillas. Mxico. 1997. p. 17

20 DESSLER, Gary. Organizacin y Administracin (1992). Segunda Edicin. Edit. Prentice Hall
Hispanoamericana. S.A. Mxico

30

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta

es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

e. Acercamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reduccin de la distancia emocional entre el
jefe y sus colaboradores.
f. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
g. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuantas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular,
o hay una atmosfera abierta e informal
h. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer. Saber que es su trabajo.
i. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y
promocin.
j. Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizaciones
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en
nada

31

k. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
atmosfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada
uno, la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
l. Apoyo
La ayuda percibida de los jefes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
m. Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explicitas, y normas
de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo
que representan las metas personales y de grupo.
n. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la
luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
o. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la organizacin y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espritu.
p. Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
q. Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
2.2.5 Estrategias para generar un clima institucional favorable
Segn Chiavenato (1994), en los comienzos de la preocupacin por
la investigacin del clima laboral, se postulaba la participacin como
una forma de conseguir que los miembros de la organizacin se
sintieran integrados a los procesos de toma de decisiones de la
misma desarrollar la autoestima y afirmacin personal, a travs de
una adecuada definicin de polticas de motivacin y estmulo.
Hay una serie de polticas de motivacin y estimulo que se puede
considerar:

32

 Reconocimiento: Orientada a valorar los xitos de los

miembros de la comunidad educativa.
Promocin por mritos profesionales: Considera la
aplicacin de medidas de promocin adecuadas para
reconocer

recompensar

el

elevado

rendimiento

profesional.
Capacitacin docente: cuya finalidad es incentivar el
mejoramiento de la calidad del desempeo docente.
Logros: En el sentido que todas las tareas y acciones
deben expresar los logros a los que apunta.
Exigencia: Relacionada con la calidad de los resultados
obtenidos en funcin de los objetivos propuestos. El
esfuerzo es fuente de motivacin en el trabajo, porque
plantea retos. Todos deben tener claridad sobre los modelos
de eficiencia y calidad requeridos.
2.3 DESEMPEO LABORAL
Gordn

(1997),

define

desempeo

como

aquellas

acciones

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los

objetivos de la organizacin y que pueden ser medidos en trminos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribucin de la empresa.
De manera que las personas trabajan a fin de conseguir resultados que,
segn ellas satisfagan sus necesidades de existencia, relacin y crecimiento.
Una pequea expansin de esta simple estructura puede ser utilizada para
comprender el nivel de esfuerzo que una persona ejerce al desempear un
trabajo (Algad y Bried, 2000).
Strauss y Sayles (1981), afirman que el desempeo laboral es el conjunto de
conocimientos, habilidades y destrezas que se aplican en una funcin
productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperada por el sector
productivo.
Mikovich (1994), el desempeo del empleado es el grado en el cual los
empleados cumplen los requisitos de trabajo.

33

Chiavenato (1999), afirma que el desempeo laboral es el resultado de lo

que el trabajador ha podido desarrollar durante su jornada de trabajo.
2.3Gestin del desempeo:
La gestin del desempeo son las acciones dirigidas sobre los
colaboradores con el fin de que las mismas tengan como resultado,
que los colaboradores trabajen alineados con las metas de la
organizacin, esto consiste en que se potencia las habilidades y se
corrigen los errores, para optimizar las operaciones.
Ajustes en los procesos de seleccin en funcin de los datos empricos del
desempeo de las nuevas incorporaciones. Dada esta posicin central de la
evaluacin del desempeo en relacin a muchos procesos claves de RH,
algunos expertos proponen sustituir el trmino evaluacin del desempeo
por el de gestin del desempeo.
Ms all de un simple cambio semntico, ligar la gestin al rendimiento
implica hacer evolucionar el proceso desde una evaluacin marcada por el
afn de clasificar, clarificar y etiquetar a una gestin marcada por la vocacin
de orientar, estimular y motivar. La evaluacin no es pues la fotografa de un
objeto esttico, sino el punto de partida de un proceso de cambio y mejora
dinmico. La gestin del desempeo se convierte as en un proceso circular
de mejora del desempeo.
Las ventajas organizativas de una gestin del desempeo entendida de este
modo son:

Clarificar roles, responsabilidades y expectativas

Ser una herramienta de autoconocimiento y de fijacin de

objetivos de mejora
Inducir un tipo de direccin ms participativa
Ofrecer transparencia y equidad en los sistemas retributivos

2.9.1. Gestin del Desempeo.

Durante las ltimas cuatro dcadas, la bsqueda de un modelo de
gestin que comprenda la evaluacin del desempeo de la
organizacin ha alimentado las expectativas de los gestores en
organizaciones pblicas y privadas. Los esfuerzos para hallar el
34

ansiado modelo han ido desde la implementacin de sistemas rgidos

y altamente estructurados, en los que los procedimientos han sido el
eje de la gestin, hasta la adopcin de sistemas flexibles, en los que la
medida de proximidad a los resultados esperados y la adicin del
potencial humano a la ventaja competitiva de la organizacin son los
ejes que orientan el proceso conocido como la gestin (Quinn,
Farman, Thompson y McGrath, 2003; Ansoff y McDonnell, 1990).
William y Werter (1996), definen a la evaluacin de desempeo como
el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado
constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele
efectuarse en toda organizacin moderna.
En este sentido, la gestin requiere entenderse como un proceso que
existe explcita e implcitamente en la medida en que las estrategias y
las medidas de logro de objetivos y metas han sido definidas, desde el
corto hacia el largo plazo. A ello se debe aadir que la puesta en
marcha del proceso de gestin en condiciones reales tambin
demanda desarrollos completamente nuevos en campos como el
proceso estratgico, la firma y los lmites de la firma, los costos de
agencia y los costos de transaccin, la generacin de valor (para el
accionista y el cliente) y su relacin con el desempeo en el nivel de la
firma (Becerra, 2009); adems de los ampliamente estudiados temas
de la gestin del cambio, la psicologa organizacional y la resistencia
al cambio dentro de las organizaciones (Robbins y Coulter, 1996;
Kotter, 2001; Duck, 2001; Sabattini y Crosby, 2008).
Los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la
organizacin tienen la finalidad de establecer estrategias para la
solucin de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su
desarrollo personal dentro de la empresa.

35

La evaluacin del desempeo es la que permite la medicin del

potencial humano de cada empleado para determinar su potencial con
respecto a un puesto as mismo fortalece el tratamiento del potencial
humano como una ventaja competitiva, pero bajo la determinacin de
indicadores que permitan medir el desempeo planificado.

2.3.6 Objetivos de Gestionar el Desempeo

Segn Feldman, R. S. (1998), el objetivo de la evaluacin del
desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la
manera como el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. Para cumplir este objetivo los sistemas de
evaluacin de desempeo debe estar directamente relacionados con
el cargo/puesto y ser prcticos y confiables.
El empleado debe saber no solo acerca del cambio planeado, sino
saber tambin por qu y cmo deber implementarse este, debe
recibir retroalimentacin adecuada y reducir desacuerdos con
respecto a su actuacin en la organizacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados
de los recursos humanos de la empresa.
Los principales objetivos de la evaluacin del desempeo son los
siguientes.
a) Adaptacin del individuo al cargo.
Dentro de los objetivos de la evaluacin del desempeo esta la
adaptacin del individuo al cargo asignado, es decir con una
evaluacin se puede conocer si el trabajador cumple o no con
los requisitos para el puesto que se le a asignado, de tal
manera que si no los cumple por medio de la evaluacin se le
podr proporcionar informacin para que mejor da a da y as
su adaptacin al cargo sea ms rpida. Es de suma

36

importancia conocer las aptitudes y actitudes de cada

trabajador, de tal manera que cuando existan capacitaciones a
los Empleados las sepamos asignar segn el perfil del
trabajador y as las aprovecharlas a favor de la empresa.

b) Ascensos e incentivos.
En La mayora de las empresas cuando se dan los asensos
existen problemas u conflictos por los trabajadores no
ascendidos, esto se debe a que no tienen en claro el por qu se
dan los asensos o promociones a algunos trabajadores, uno de
los objetivos del manual bsico para la evaluacin del
desempeo es evitar conflictos y mal entendidos cuando se
presenten los asensos, es decir que los trabajadores conozcan
a detalle el porqu del ascenso o por qu no.
c) Auto-perfeccionamiento del empleado.
El manual bsico para la evaluacin del desempeo puede
guiar al trabajador hacia un auto-perfeccionamiento constante,
es decir darle a conocer al trabajador lo que se espera de l y
darle a conocer sus fallas as como sus aciertos para que este
mejore da con da.
d) Estmulo a la mayor productividad.
Es importante conocer y reconocer a los trabajadores
destacados, un objetivo del desempeo laboral es conocer a
que trabajadores se les estimulara o reconocer por su
eficiencia, este estmulo o reconocimiento puede ser por medio
de un diploma o un reconocimiento verbal.
e) Conocimiento de los estndares de desempeo de la
empresa.
Es de suma importancia que los trabajadores conozcan los
estndares de la empresa, de tal manera que se ajusten a ellos,
uno de los objetivos para la evaluacin del desempeo laboral

37

es el tener informacin detallada de los trabajadores para

conocer si realmente estn a la par de los estndares de la
empresa.
2.3.7 VENTAJA DE EVALUAR EL DESEMPEO
Es de suma importancia conocer las ventajas de evaluar el
desempeo debido a que con estas se debe de estimular al empleado
dndoselas a conocer para que este se motive y conozca de qu
manera le ayudara el ser evaluado , las ventajas del punto de vista del
empleado y desde el punto de vista de la empresa son las siguientes;
a) Desde el punto de vista del empleado.
La informacin sobre el desempeo obtenido es
necesaria y deseada por los empleados.
La mejora del rendimiento requiere una valoracin
previa.
Por la justicia, es necesario que se midan las
diferencias de rendimientos entre los empleados.
La valoracin y el reconocimiento puede motivar a los
trabajadores.
b) Desde el punto de vista de la organizacin.
Puede evaluar el potencial humano a corto, mediano y
largo plazo, y definir la contribucin de cada empleado.
Puede identificar a los empleados que necesitan
capacitacin en determinadas reas y determinar a los
empleados que tienen condiciones para ascender
transferirlos.
Le ofrece oportunidades a los empleados no solo con
asensos sino como desarrollo profesional
El objetivo bsico de la evaluacin es mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Para alcanzar esto, se plantean
diversos objetivos intermedios; como lo siguiente:
Adecuacin del individuo al cargo.
Entrenamiento y promociones.
Incentivo salarial por buen desempeo.

38

 Mejoramiento

de

las

relaciones

humanas

entre

supervisores y subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de recursos
humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento de los patrones de
desempeo de la empresa.
Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio
individuo evaluado.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo son:

a) Permitir condiciones de medicin del potencial humano en
el sentido de determinar su plena aplicacin.
b) Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un
recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede
desarrollarse, dependiendo de la forma de administracin.
c) Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participacin a todos los miembros de la
organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los
objetivos

empresariales

de

otra,

los

objetivos

individuales.
2.3.8 Medicin de desempeo:
Strauss (1981), sostiene que una medicin de desempeo laboral
debe realizarse mediante los siguientes criterios:
Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien
hecho.
La aptitud para responder a los cambios tecnolgicos y los
mtodos de trabajo.
La habilidad para transferir el desempeo de una situacin
de trabajo a otra.

39

 El desempeo debe darse en un ambiente laboral y para

relacionarse con terceros.
Espino (1999), afirma que un medidor del desempeo ms exacto, en
forma general sera:
Rendimiento financiero del empleado.
Ms fallas del empleado.
Ms fallas de la empresa.
Rendimiento ideal no alcanzado.
2.3.9 Tcnicas del desempeo del personal:
Davis N. (1999), determina que existen varias tcnicas para obtener
informacin sobre las actividades de administracin de los recursos
humanos y para los psiclogos laborales. Cada uno de estos
elementos proporciona informacin parcial:
a. Entrevistas: Los comentarios que derivan de estas
entrevistas ayudan al comit de evaluacin a identificar
reas que se pueden mejorar. Las crticas hechas por el
personal pueden poner de relieve las acciones que el
departamento deber emprender a fin de satisfacer tanto las
necesidades de los empleados como de la organizacin. La
entrevista de salida constituye otra fuente de informacin.
Se llevan a cabo con los empleados que abandonan la
organizacin. Los comentarios del empleado se registran en
el momento en que se produce la separacin y el comit de
evaluacin estudia posteriormente el documento, para
determinar (si las hubo) las causas de insatisfaccin, as
como otros problemas.
b. Encuestas de opinin:
Tambin se le conoce como sondeos de actitudes. Las
entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y
generalmente deben limitarse a pocas personas.

40

Mediante cuestionarios cuidadosamente preparados se

puede obtener una descripcin ms precisa del estado real
de determinados aspectos de la organizacin.
As mismo, es probable que los cuestionarios conduzcan a
respuestas ms honestas y confiables. Son de especial
importancia las tendencias que se revelan en el curso de
varias encuestas.
c. Anlisis

de

los

registros

de

recursos

humanos:

Se llevan a cabo para asegurarse de estar cumpliendo las

polticas de la compaa y ciertos aspectos legales (de
seguridad e higiene, evaluacin de las quejas de los
empleados, evaluacin de la compensacin de programas y
polticas).
d. Experimentacin de tcnicas de personal:
Permite la comparacin entre un grupo experimental y uno
de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos
inconvenientes de la experimentacin.
Muchos gerentes son renuentes a ella, debido al potencial
de problemas en la moral del grupo y a la posible
desconfianza que se genera entre los no seleccionados para
participar en los programas. Los empleados que son parte
de

los

grupos

experimentales

pueden

considerarse

manipulados.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Laboral y
Desempeo el que ha demostrado mayor utilidad es el que
ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral.

41

CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO TOQUEPALA
INFORMACIN GENERAL

3.1. Datos Generales:

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Toquepala C.A.C. TOQUEPALA, una
slida entidad financiera fundada el 23 de Setiembre en 1961 por los
trabajadores de la empresa Southern Per.
Su objetivo principal es brindar la ayuda necesaria para contribuir al progreso
econmico y social de sus socios.
Hoy en da, con una cartera de S/. 35'848,908 la Cooperativa Toquepala se
ha consolidado en un lugar preferencial del sur dentro del mbito
Cooperativo Nacional.
Es una Cooperativa de modalidad cerrada y su objeto es obtener recursos de
los socios para prstamos a los socios los que deben ser trabajadores de la
empresa Southern Per Cooper Corporation.
La Cooperativa desde su creacin, paulatinamente se viene adaptando a la
supervisin de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) realizada a
travs de la FENACREP; en este sentido, las operaciones que efecta estn
reguladas por las resoluciones que emite la SBS para preservar en todo
momento el sistema de control interno dentro de la cooperativa.

3.2. Visin
Constituirnos en una Cooperativa lder en el pas, y ser reconocida por
nuestros servicios, eficiencia, confiabilidad, y rentabilidad.

42

3.3. Misin
Contribuir al desarrollo econmico de nuestros asociados a travs de
productos y servicios financieros competitivos y de calidad.

3.4. Valores

Integridad
Excelencia en el servicio
Competitividad
Trabajo en equipo
Confidencialidad
2.10. Objetivos:
Gestin de los ahorros y aportes de los socios de la cooperativa
Financiamiento de productos financieros para los socios y clientes.
Crecimiento de las inversiones de los socios de la cooperativa

2.11. Productos/Servicios de la Cooperativa:

Ahorros.
Operacin de cuentas corrientes y de ahorros
Crditos de Consumo
Crditos personales
Crditos hipotecarios.

2.12. Pilares Estratgicos

Genera Valor:
En forma permanente buscando el desarrollo de los clientes de BOP.
Innovar:
Mediante la generacin de soluciones de Negocios Integrales,

Sostenibles y Masificables.
Somos Excelentes:
En cada una de nuestras labores.
Tenemos una Cultura Enfocada:
En hacer de la Misin de la Cooperativa una Visin de Vida
Determinacin de la Poltica de Calidad de la Cooperativa de Ahorro y
Crdito de Toquepala

2.13. Atencin al cliente en Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala:

43

Para la Cooperativa la atencin al cliente es el diferenciador en el mercado que

hace que el cliente se fidelice a nuestra entidad financiera. Nos sentimos
fortalecidos sintindonos bien con nosotros mismos al atender de forma
extraordinaria a los clientes.
Brindamos a nuestros clientes:
Calor Humano:
Saludando con deferencia, identificando al cliente con el nombre, demostrando
actitud de apoyo, escuchando y mostrando inters para poder responder
adecuadamente a las consultas del cliente.
Agilidad:
Solucionamos las consultas y trmites de los clientes en el menor tiempo posible.
ASAMBLEA GENERAL DE DELEGADOS
Informacin Correcta y Oportuna:

Nuestro personal en forma constante est capacitndose acerca de los productos y

COMIT ELECTORAL
servicios DE
queVIGILANCIA
se brinda, para poder transmitir de forma veraz correctamente la
CONSEJO
COMIT EDUCACIN
informacin, si no se tiene la informacin ayudar a buscarla.
AUDITOR INTERNO
Garanta y Cumplimiento:

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

No ofrecemos lo que no se pueda cumplir, demostramos la garanta de los

DE CRDITOS
beneficios,COMIT
atendemos
las objeciones cumpliendo los compromisos.
GERENTE
GENERAL

Asesora:

Apoyamos al cliente para poder brindarle adecuadamente la informacin acerca del

monto de financiamiento
o dinero colocado en la Cooperativa, brindndole la
SECRETARIAS
ASESOR LEGAL
informacin adecuada, evaluando su capacidad de pago para que pueda crecer en
su vida empresarial.
AUXILIAR DE SERVICIOS

2.14.
Organigrama
JEFE DE CONTABILIDAD
JEFE
DE INFORMTICA

ASISTENTE DE CONTABILIDAD
ASISTENTE DE INFORMTICA
44
CAJERO

OFICIAL DE CRDITO

45

2.15. FODA Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala: 21

21 Plan estratgico Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala.

46

CAPITULO IV: ANLISIS DEL CLIMA LABORAL Y EL NIVEL DE

DESEMPEO EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO DE
TOQUEPALA

4.1 Diseo Metodolgico

4.1.1Universo del Estudio
El trabajo Final de Integracin de Conocimientos se efectu con 33
colaboradores de la oficina de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de
Toquepala en la Ciudad de Tacna entre los cuales hay personal
contratado y nombrado; se incluyen administrativos y funcionarios.
Este nmero de personas coincide con la poblacin real pues todos
los colaboradores realizaron la encuesta.
4.1.2 Censo

47

No es necesario determinar alguna muestra porque el nmero de

colaboradores es pequeo por lo que se determin realizar la
investigacin en todos los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro
y Crdito de Toquepala en la ciudad de Tacna utilizando un Censo
para esto.
4.1.3 Delimitaciones del estudio
Para

el

presente

trabajo

se

abordara

una

metodologa

de

investigacin analtico-descriptiva, la cual permitir la parametrizacin

de variables propuestas para la medicin del clima organizacional
como liderazgo, facilitacin para el cambio, trabajo en equipo,
comunicacin, informacin, negociacin y manejo de conflictos,
imagen

corporativa,

sentido

de

pertenencia,

motivacin,

empoderamiento, reconocimiento de la labor, relaciones y salud

ocupacional y con base en esto se realizarn las propuestas de
intervencin del clima organizacional en la oficina de la Cooperativa
de Ahorro y Crdito de Toquepala.
4.1.4 Desarrollo del instrumento de medicin del clima Laboral
en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala de la ciudad
de Tacna.
Para la realizacin del instrumento de medicin del clima laboral se
dise una encuesta la cual cuenta con 2 preguntas para clasificar el
tipo de contrato y la dependencia a la que perteneca el encuestado y
22 preguntas con cinco alternativas de respuesta para recolectar
informacin y determinar el clima laboral organizacional. Se evaluaron
13 variables definidas tras la documentacin previa y evaluacin de

48

necesidades, de las cuales se sacaron conclusiones para obtener

resultados sobre la medicin del clima laboral de la institucin.

4.2

Formato de la Encuesta

Para la realizacin del instrumento de medicin del clima organizacional y el

nivel de desempeo se dise una encuesta la cual cuenta con 2 preguntas
para clasificar el tipo de contrato y la dependencia a la que perteneca el
encuestado y 22 preguntas con cinco alternativas de respuesta para
recolectar informacin y determinar el clima laboral organizacional.
Se evaluaron 13 variables definidas tras la documentacin previa y
evaluacin de necesidades, de las cuales se sacaron conclusiones para
obtener resultados sobre la medicin del clima laboral de la institucin.

4.3

Recoleccin de la Informacin

Las variables y los indicadores son la informacin que se necesita para

cumplir los objetivos del trabajo final de integracin de conocimiento, tal
informacin se obtuvo a travs de los siguientes medios:

a. Informacin primaria.
Esta informacin se obtuvo directamente de la poblacin de la
Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala.

Aplicacin del instrumento (encuesta).

Observacin (por medio de la experiencia que tuvo cada

persona al aplicar el instrumento).

Reuniones con los dems grupos de trabajo

49

b. Informacin secundaria.
Esta se recolect por medio de los siguientes medios:

Documentos relacionados con el Cooperativismo en Per,

adems de leyes que abordan este tema.

Textos relacionados con el Clima Organizacional y temas
similares.

4.4

Anlisis, planeacin, ejecucin y evaluacin de la investigacin

en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

Estos puntos se describen de la siguiente manera:

Anlisis: Esta fase se dedica a estudiar la informacin acerca del clima
laboral en la Cooperativa.
Planeacin: Aqu se realizan las respectivas encuestas que registra los
resultados en la base de datos, con los cuales se evidencian falencias las
cuales originan el planteamiento del problema del presente trabajo.
Ejecucin: Se dedica a la recopilacin de la informacin previamente
planificada como la encuesta.
Evaluacin: Presenta los respectivos anlisis y resultados obtenidos en
dicho estudio.

4.5

Procesamiento y presentacin de datos

La informacin recolectada se clasific, proces y analiz a travs de las

acciones como:
a. Clasificacin de la informacin obtenida segn la definicin de las
variables.

50

b. Realizacin de anlisis de la informacin recolectada, empleando las

herramientas y conocimientos adquiridos en el transcurso de la carrera.
c. Tabulacin y validacin de la informacin.
d. Elaboracin de informes por variables y diferentes tpicos, los cuales
sinteticen la informacin nos lleven a enfocarnos en las propuestas y las
conclusiones del estudio.

4.6

Anlisis e interpretacin de Resultados:

En esta parte del proceso de anlisis a la que se le denomina diagnstico se

han realizado encuestas que nos dan tres resultados importantes para el
resultado,

primer

se

observarn

datos

socio-demogrficos

de

los

colaboradores de la Cooperativa, luego los indicadores relacionados con el

Clima Laboral y el nivel de desempeo de ellos en la percepcin de los
colaboradores y se termina con los resultados del nivel de desempeo de los
colaboradores de la empresa.
4.6.1. Datos Socio demogrficos Motivacin Liderazgo en la
Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala
En la primera pregunta del instrumento aplicado se busca la informacin
relacionada con la edad de los colaboradores de la cooperativa.

51

40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
39.40%

20.00%
15.00%
10.00%

21.20%
15.20%

5.00%
0.00%

21.20%

3.00%

23 a 29 30 a 36 37 a 43 44 a 50 51 a 57

PREGUNT
A 1: Edad de los trabajadores de la Cooperativa de ahorro y crdito
Toquepala
Rango de Edad de
los Colaboradores
Rango
%
de Edad
23
30
37
44
51

a
a
a
a
a

29
36
43
50
57

15.20%
21.20%
39.40%
21.20%
3.00%

Interpretacin:
El 39.40% de los encuestados de la Cooperativa de ahorro y crdito
Toquepala tiene entre 37 a 43 aos de edad, mientras que solo el 3.00%
tiene entre 51 a 57 aos de edad. Pero observamos que un 37% de los
colaboradores tiene un rango de edad que flucta entre los 23 y 36 aos de
edad.

52

35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%

23 a 29 30 a 36 37 a 43 44 a 50 51 a 57
Masculino

Femenino

PREGUNTA 2:
Edad segn gnero de los trabajadores de la Cooperativa de ahorro y crdito
Toquepala

Fuente: Elaboracin propia

Interpretacin:
El 72% de los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de
Toquepala son varones y el 28% son mujeres lo que refleja que no se tiene
una equidad de gnero en la empresa, aunque esto se debe a que la
cooperativa se encuentra en un campamento minero, por lo que prima los
colaboradores de sexo masculino.

53

PREGUNTA 3: Porcentaje de trabajadores de cada rea de la

Cooperativa de ahorro y crdito Toquepala

Distribucin de Colaboradores
por rea en la Cooperativa

45.50%

15.20% 15.20%
6.10%
Te
so
re
ri a

6.10%
G
er
en
ci
a

6.10%

In
fo
rm
at
ic

Le
ga
l

re
di
to
s
C

on
ta
bi

li d
ad

6.10%

yc

Crditos
Legal
Informtica
Gerencia
Tesorera

Au
di
to
r ia

Auditoria

Ad
m
in
is
tr a
ti v
o

Administrativos

45.50
%
15.20
%
15.20
%
6.10%
6.10%
6.10%
6.10%

54

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin:
El 45.50% de los trabajadores de la Cooperativa de ahorro y crdito
Toquepala, se encuentran dentro del rea administrativa y slo un 15%
trabaja en reas relacionadas a la atencin al cliente lo que refleja que el
personal est muy jerarquizado y no mantiene un propuesta de servicio.

PREGUNTA 4. Gnero de los encuestados de la Cooperativa de ahorro y

crdito Toquepala

80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%

72.70%

30.00%
20.00%

27.30%

10.00%
0.00%

Masculino

Femenino

55

Distribucin de
Colaboradores por
Sexo
Sexo
%
Masculino
72.70%
Femenino
27.30%

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin:
El 72.70% de los encuestados de la Cooperativa de ahorro y crdito
Toquepala son de sexo masculino mientras que el 27.30% son de sexo
femenino.

PREGUNTA 6. Satisfaccin segn rea de los trabajadores de la

Cooperativa de ahorro y crdito Toquepala

56

35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
er
ia
Te
so
r

G
er
en
ci
a

In
fo
rm
at
ic
a

Le
ga
l

re
di
to
s
C

da
d
yc
on
ta
bi
li

Au
di
to
r ia

Ad
m
in
is
tr a
tiv
o

0.00%

Moderadamente satisfecho

Insatisfecho

Fuente: Elaboracin propia.

57

Interpretacin:
De los 33 encuestados, en el rea de administracin el 30.30% de los
encuestados se encuentra moderadamente satisfecho, mientras que el
15.15% se encuentra insatisfecho. En el rea de auditoria y contabilidad el
12.12% de los encuestados se encuentra moderadamente satisfecho
mientras que el 3.03% se encuentra insatisfecho. En el rea de crditos el
3.03% de los encuestados se encuentra moderadamente satisfecho,
mientras que el 12.12% se encuentra insatisfecho .En el rea legal solo el
6.06% se encuentra moderadamente satisfecho. En el rea de informtica al
igual que en el rea legal el 6.06% de los encuestados se encuentra
moderadamente insatisfecho. Por ultimo en el rea de tesorera el 6.06% de
los encuestados se encuentra insatisfecho.

PREGUNTA 7: rea y ambiente de trabajo de los encuestados de la

Cooperativa de ahorro y crdito Toquepala.

Satisfaccin con la
infraestructura e instalaciones

Nivel
Satisfecho
Moderadame
nte
Satisfecho

%
12.10%
87.90%

58

90.00%
80.00%
70.00%
60.00%

87.90%

50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%

12.10%
Satisfecho

Moderadamente satisfecho

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin:
El 87.90% de los encuestados se encuentra moderadamente satisfecho con
el rea y ambiente de trabajo de la Cooperativa de ahorro y crdito
Toquepala mientras que el 12.10% de los encuestados se encuentra
satisfecho.

59

PREGUNTA 8: Motivacin y reconocimiento de los encuestados de la

Cooperativa de ahorro y crdito Toquepala

Motivacin y Reconocimiento

Nivel

70.00%

60.00%

Insatisfecho

46.40%

50.00%

Moderadamen
te Satisfecho

63.60%

40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%Moderadamente
satisfecho
63.60%

Insatisfecho
46.40%

Fuente: Elaboracin Propia.

60

Interpretacin:
El 63.60% de los encuestados se encuentra moderadamente satisfecho con
la motivacin y reconocimiento dentro de la Cooperativa de ahorro y crdito
Toquepala, mientras que el 46.40% de los encuestados se encuentra
insatisfecho.

PREGUNTA 9: Formacin e informacin percibida por los encuestados

de la Cooperativa de ahorro y crdito Toquepala

80.00%
70.00%
60.00%
50.00%

72.70%

40.00%
30.00%

27.30%

20.00%
10.00%

ac
ue
rd
o

0.00%

D
e

Percepcin de la
informacin recibida
en la Cooperativa
Rpta.
%
De Acuerdo
27.30%
Moderadame
nte de
72.70%
Acuerdo

61

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin:
El 72.70% de los encuestados se encuentra moderadamente de acuerdo con
la formacin e informacin brindada dentro de la Cooperativa de ahorro y
crdito Toquepala, mientras que el 27.30% est de acuerdo.

62

63.64%
33.33%

En

D
e

ac
ue
rd
o

de
sa
cu
er
do

3.03%

PREG
UNTA 10: Liderazgo percibido por los encuestados de la Cooperativa de
ahorro y crdito Toquepala
Percepcin del
Liderazgo
Rpta.
De Acuerdo
Moderadame
nte de
Acuerdo
En
Desacuerdo

%
3.03%

Fuente: Elaboracin propia.

63.64%
33.33% Interpretacin:

El 63.64% de los encuestados se encuentra moderadamente de acuerdo con

el liderazgo percibido en la Cooperativa de ahorro y crdito Toquepala
mientras que solo el 3.03% se encuentra de acuerdo.

63

PREGUNTA 11: Desempeo segn el rea de los trabajadores de la

Cooperativa de ahorro y crdito Toquepala
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
De acuerdo

Moderadamente de acuerdo

En desacuerdo

10.00%
5.00%
a
Te
s

or
e

ri

a
G
er

en

ci

a
at
ic

Le
ga
l

In
fo
rm

re

di
to
s

da
d

ud
ito

ri

dm

in

is

co
nt
a

tr
a

bi
li

tiv

0.00%

Fuente: Encuesta propia.

Interpretacin: De los 33 encuestados, en el rea de administracin el

36.36% de los encuestados se encuentra moderadamente de acuerdo,
mientras que el 9.09% se encuentra en desacuerdo .En el rea de auditoria
y contabilidad el 9.09% de los encuestados se encuentra moderadamente de

64

acuerdo mientras el 6.06% se encuentra en desacuerdo. En el rea de

crditos el 9.09% de los encuestados se encuentra moderadamente de
acuerdo mientras el 6.06% de los encuestados se encuentra en desacuerdo.
En el rea legal el 3.03% de los encuestados se encuentra moderadamente
de acuerdo al igual que en desacuerdo. En el rea de informtica el 6.06%
de los encuestados se encuentra moderadamente de acuerdo .En el rea de
gerencia el 3.03% se encuentra de acuerdo al igual que moderadamente de
acuerdo. En el rea de tesorera el 6.06% de los encuestados estn
moderadamente de acuerdo.
4.6.2. Resultados relacionados con la percepcin del Clima laboral para
los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala.
La primera pregunta de este bloque busca encontrar la valoracin que se les da a
los indicadores con medio de referencia y adems los colaboradores observan
como interpretan cada indicador analizado.

pcin de cada una de las variables del Clima Laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de
Trabajo en equipo
Liderazgo
Facilitacin para el cambio
Empoderamiento

75.6%
66.1%
74.7%
64.8%
78.1%

Sentido de pertenencia
Imagen Corporativa

65.0%
81.4%

Comunicacin
Motivacin
Negociacin y manejo de conflictos

74.1%
71.8%
79.8%

Relaciones laborales
Reconocimientos
Salud Ocupacional

66.2%
63.2%

Informacin

76.5%

Indicador

76.3%

Interpretacin:

65

La percepcin encontrada para cada una de las variables y sus indicadores

en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala, nos indica un
porcentaje

total de 76.3%, de satisfaccin total frente a una calificacin

mxima de 100 puntos, para un filtro de 33 personas encuestadas, los

indicadores como: Imagen Corporativa, Sentido de Pertenencia y trabajo en
equipo, se presentan como grandes fortalezas para la realizacin

de

trabajos y obtencin de resultados en las labores cotidianas en la

Cooperativa; los indicadores que presentan falencias o deficiencias en su
calificacin son: Salud Ocupacional, Reconocimiento por la labor, Imagen
corporativa, emponderamiento y liderazgo, estos indicadores muestran
falencias y podran crear dificultades a la hora de realizar trabajos en equipo,
proyecciones y finalmente el clima organizacional, tambin las labores que
necesiten del liderazgo y acompaamiento de los directivos; se debe
recordar que las calificaciones fueron obtenidas

tras la realizacin de

encuestas al personal de la Cooperativa, y son ellos quienes observan y

viven dichas inconsistencias.
Los dems indicadores presentados poseen porcentajes menores al 70% y
88%, que nos demuestran que hace falta aumentar los esfuerzos para
afianzar dichos indicadores para mejorar no solo el clima organizacional sino
tambin la productividad.

66

4.6.2.1

Percepcin del trabajo en equipo en la Cooperativa de

Ahorro y Crdito de Toquepala como indicador de clima laboral.

Grfico 13 :Percepcin del Trabajo en Equipo en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

45.7%
29.9%

de

ac
ue
rd
o

ac
ue
rd
o
D
e

In
di
fe
re
nt
e

de
sa
cu
er
do
En

12.8%

M
uy

M
uy

en

de
sa
cu
er
do

2.9%

8.7%

67

Fuente: Elaboracin Propia

Interpretacin:
La percepcin encontrada y las calificaciones para estos indicadores
muestran porcentajes bajos, menos del 50%, para las diferentes respuestas,
sin embargo para este tem de calificacin, se muestra con ms fortaleza la
respuesta: de acuerdo.

4.6.2.2.

Percepcin del Liderazgo en la Cooperativa de Ahorro y

Crdito de Toquepala como indicador de clima laboral.

68

Percepcin del
Liderazgo en la
Cooperativa
Respuesta

Muy en desacuerdo

4.4%

En desacuerdo

12.6%

Indiferente

37.7%

De acuerdo

32.5%

Muy de acuerdo

12.8%

4 : Percepcin del Liderazgo en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toque

37.7%
32.5%

12.8%

12.6%

ac
ue
rd
o

M
uy

de

ac
ue
rd
o
D
e

In
di
fe
re
nt
e

de
sa
cu
er
do

En

M
uy

en

de
sa
cu
er
do

4.4%

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores de la Cooperativa

Elaboracin Propia

Interpretacin:

69

Percepcin de la
Facilitacin para el
Cambio en la
Cooperativa
Respuesta

Con referencia a este indicador, en Cooperativa de Ahorro y

Crdito de Toquepala de la ciudad de Tacna, se observa una
respuesta indiferente que se interpreta como un poco inters

Muy en desacuerdo

4.4%

en este en este tem (32,5%); es decir, la mitad de los

En desacuerdo

12.6% empleados de la institucin no siente respaldo o apoyo en los

Indiferente

37.7% jefes y directivos para el cumplimiento de sus labores y/o

De acuerdo

32.5% ejercen un liderazgo notorio en sus tareas. En menor

Muy de acuerdo

12.8%

medida, se evidencia cordialidad y aceptacin absoluta frente

a las cuestiones realizadas de este tema, con una calificacin de (12.8%).

Se reconoce a los jefes de rea como lderes dispuestos al dialogo con sus
colaboradores en el ambiente laboral.

4.6.2.3

Percepcin de la Facilitacin para el Cambio en la

Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala como indicador de clima

laboral.

fico 15:Percepcin de la facilitacin para el cambio en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores
46.1% de la Cooperativa
Elaboracin Propia

28.6%
14.4%
8.7%

de

ac
ue
rd
o

ac
ue
rd
o
D
e

In
di
fe
re
nt
e

de
sa
cu
er
do
En

M
uy

M
uy

en

de
sa
cu
er
do

2.2%

70

Percepcin del
Emponderamiento en la Interpretacin:
Cooperativa

Respuesta

Actualmente en la Cooperativa se observa que

Muy en desacuerdo

11% los empleados estn dispuestos a cambiar de

En desacuerdo

15% actividad con un porcentaje de calificacin de

Indiferente

10% (46,1%), al igual hay cierta resistencia a las

De acuerdo

35%

Muy de acuerdo

30%

nuevas propuestas con una calificacin total de

ms de 24%, adicionalmente la organizacin

promueve actividades, de la mano con objetivos que no son fcilmente

identificados por los colaboradores, este indicador nos permite evidenciar no
solo buena aceptacin, sino tambin una proyeccin frente a los retos
impuestos por la facilitacin para el cambio. Se nota una buena calificacin,
sin embargo; depende de los lderes de procesos afianzar la percepcin de
esta variable en sus empleados y liderar procesos, de manera que se
fortalezcan y se puedan proponer cambios innovadores que generen valor a
la organizacin.
4.6.2.4 Percepcin del Emponderamiento en la Cooperativa de Ahorro y
Crdito de Toquepala como indicador de clima laboral:

rfico 16 :Percepcin del Emponderamiento en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

35%
30%

15%
11%

10%

Muy en desacuerdo

Indiferente

Muy de acuerdo

71

Percepcin del Sentido

de Pertenencia en la
Cooperativa
Respuesta

Muy en desacuerdo

2%

En desacuerdo

4%

Indiferente

8%

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores de la Cooperativa

Elaboracin Propia

Interpretacin:

De acuerdo

35% Los empleados identifican sus actividades

Muy de acuerdo

62%

laborales con gran importancia pues se tiene

una calificacin de aceptacin de ms del 60% encuentran apoyo en su jefe

o lder inmediato para el correcto desempeo de sus funciones pero el
indicador est por debajo del esperado en el desempeo del mismo, esto
ocurre porque su principal objetivo es servir a los clientes, brindando
servicios con calidad. Adems la total comprensin de las indicaciones
ejercidas por parte de los superiores o jefes, cosa que permite asignar tareas
que sern cumplidas a cabalidad y con buenos resultados. Pero debemos
destacar que aunque los trabajadores entienden el empoderamiento como
parte del clima, el indicador se encuentra por debajo de lo esperado.

4.6.2.5.

Percepcin del Sentido de Pertenencia

en el Cooperativa de

Ahorro y Crdito de Toquepala como indicador de clima laboral.

Grfico 17: Percepcin del Sentido de Pertenencia en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

52%
35%

ac
ue
rd
o
de

D
e

ac
ue
rd
o
M
uy

en
M
uy

8%

In
di
fe
re
nt
e

4%

de
sa
cu
er
do
En
de
sa
cu
er
do

2%

72

Interpretacin:
Se evidencia el valor que el trabajador le da a su labor, se considera a la
Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala como un buen lugar para
Fuente: Instrumento
colaboradores
de Cooperativa
desempear
susaplicado
funciones
y desarrollar
su profesin; poseen cierta claridad
Elaboracin Propia

frente a los puestos que pueden desempear esto lo ratifican las

calificaciones de ms de 85% de aceptacin.
El sentido de pertenencia, que se encuentra en los funcionarios adscritos a
la Cooperativa, es alto; la mayora de las personas encuestadas,
reconocieron sentir un alto grado de compromiso y sentido de pertenencia
por la institucin; los empleados perciben la institucin como un excelente
lugar de trabajo.

4.6.2.6

Percepcin de la Imagen Corporativa

en la Cooperativa de

Ahorro y Crdito de Toquepala como indicador de clima laboral.

73

Percepcin de la
Imagen Corporativa en
la Cooperativa
Respuesta

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores de la Cooperativa

Elaboracin Propia

Muy en desacuerdo

5.4%

En desacuerdo

13.0%

Indiferente

16.6%

De acuerdo

46.5%

Muy de acuerdo

18.5%

Grfico 18:Percepcin de la Imagen Corporativa en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

46.5%

13.0%

18.5%

16.6%

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o
de

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o
D
e

In
di
fe
re
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e

de
sa
cu
er
do
En

M
uy

M
uy

en

de
sa
cu
er
do

5.4%

Interpretacin
Se identifica a la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala como una
empresa poco conocida en el pas, no solo para trabajar sino tambin para
capacitarse con una calificacin de aceptacin de ms del 60%; en la
Cooperativa, reconocido como uno de los iconos de la ciudad, no solo en la

74

parte financiera sino tambin en campos propios de la institucin,

inversiones, lderes en servicios, calidad, adems dicho reconocimiento se
ha logrado a travs de campaas de comunicacin y promocin, redes
sociales (plataformas web) y otras formas de notificacin para sugerir un
punto mental de referencia al pblico, de liderazgo e innovacin. Y el 16.6%
de las encuestas realizadas son indiferentes frente al tema.

75

Percepcin de la
Comunicacin en la
Cooperativa
Respuesta

Muy en desacuerdo

1.3%

En desacuerdo

6.4%

Indiferente

11%

De acuerdo

47.2%

Muy de acuerdo

34.1%

Grfico19:Percepcin de la Comunicacin en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

47.2%

34.1%

ac
ue
rd
o
de

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ue
rd
o
D
e

de
sa
cu
er
do
En

M
uy

M
uy

en

de
sa
cu
er
do

1.3%

11.0%

In
di
fe
re
nt
e

6.4%

4.6.2.7.
Percepcin de la Comunicacin en la Cooperativa de Ahorro y
Crdito de Toquepala como indicador de clima laboral.
Fuente: Instrumento aplicado colaboradores de la Cooperativa
Elaboracin Propia

76

Percepcin de la
Motivacin en la
Cooperativa
Respuesta

Interpretacin:
%

Existe una presencia clara del indicador comunicacin, los

Muy en desacuerdo

3.4% empleados pueden acceder a un dilogo directo e inmediato

En desacuerdo

8.4%

Indiferente

14.1%

De acuerdo

46.0%

Muy de acuerdo

28.1%

con cualquier persona o dependencia de la institucin,

exponiendo las ideas y situaciones que se presentan en el
mbito laboral. Sin embargo se perciben falencias en los
canales utilizados, se manifest dificultad para manejar y

difundir la informacin de una manera gil y oportuna; tambin el acceso

adecuado a sta en cuanto a los cambios en las polticas, lineamientos, y
procedimientos legales o laborales de la institucin a travs de diferentes
medios y herramientas que permiten difundir la informacin con facilidad.
4.6.2.8.

Percepcin de la Motivacin en la Cooperativa de Ahorro y

Crdito de Toquepala como indicador de clima laboral.

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores la cooperativa

Grfico 20:Percepcin de la Motivacin

en la Cooperativa de Ahorra y Crdito de Toquepala
Elaboracin Propia
46.0%

28.1%
14.1%

ac
ue
rd
o
de

ac
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rd
o
D
e

de
sa
cu
er
do
En

M
uy

M
uy

en

de
sa
cu
er
do

3.4%

In
di
fe
re
nt
e

8.4%

77

Interpretacin:
Tras el anlisis de este indicador, se contextualiza la motivacin y se hall
que son mucho ms fuertes los aspectos positivos que los negativos, tanto
que el porcentaje se duplica; la mayora de las personas encuentran su labor
y su vinculacin directa a la institucin como factores estimulantes para el
desarrollo normal de su trabajo. Distintas formas de motivacin laboral que
existen dejan clara una tendencia definida con respecto a la percepcin que
ellos tienen con respecto a saber si la motivacin es apropiada o no. La
calificacin aunque no supero el 50%, tiene una buena aceptacin.

rfico 21:Percepcin de la Negociacin y Manejo de Conflictos en Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala.

48%

24%
16%

ac
ue
rd
o

M
uy

de

ac
ue
rd
o
D
e

de
sa
cu
er
do
En

de
sa
cu
er
do
en
M
uy

In
di
fe
re
nt
e

9%

3%

4.6.2.9
Percepcin de la Negociacin y el Manejo de Conflictos en la
Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala como indicador de clima
laboral.

78

Percepcin de la
negociacin y manejo
de conflictos en la
Cooperativa
Respuesta
Muy en desacuerdo

%
4.4%

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores de la Cooperativa

Elaboracin Propia

Interpretacin:
El anlisis de este indicador nos refiere a una presencia clara

En desacuerdo

12.6%

Indiferente

37.7%

De acuerdo

32.5%

Muy de acuerdo

12.8% con cliente internos o externos o en cualquier dependencia

de la negociacin y manejo de conflictos, los empleados

reconocen que pueden existir discusiones o inconvenientes,

de la institucin; tambin se identifica el dialogo como la herramienta

principal para solucionar dichos conflictos, exponiendo las ideas y
situaciones que se presentan en el mbito laboral. Se da por hecho que esta
no es solo una metodologa para resolver conflictos, sino tambin para
satisfacer una necesidad, resolver un problema y alcanzar objetivos.

79

Percepcin de las
Relaciones en la
Cooperativa
Respuesta

Muy en desacuerdo

2.2%

En desacuerdo

7.2%

Indiferente

10.7%

De acuerdo

46.3%

Muy de acuerdo

33.5%

Grfico 22:Percepcin de la Relaciones en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

46.3%
33.5%

ac
ue
rd
o
de

ac
ue
rd
o
D
e

de
sa
cu
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do
En

M
uy

M
uy

en

de
sa
cu
er
do

2.2%

10.7%

In
di
fe
re
nt
e

7.2%

4.6.2.10.
Percepcin de Relaciones en la Cooperativa de Ahorro y Crdito
de Toquepala como indicador de clima laboral.
Fuente: Instrumento aplicado colaboradores de la Cooperativa
Elaboracin Propia

80

Interpretacin:
La percepcin por parte de los miembros de la Cooperativa de Ahorro y
Crdito de Toquepala, acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales e interpersonales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados, es buena, presentan una calificacin de
aceptacin del ms del 80%; aun as, se debe pensar en mejorar el
porcentaje restante que es de un 20 %.

4.6.2.11.

Percepcin del Reconocimiento por la Labor en la

Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala como indicador de clima

laboral.

81

Percepcin del
Reconocimiento por la
Labor en la Cooperativa
Respuesta

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores la Cooperativa

Elaboracin Propia

Muy en desacuerdo

4.3%

En desacuerdo

10.2%

Indiferente

19.2%

De acuerdo

45.2%

Muy de acuerdo

20.9%

Grfico 23:Percepcin del Reconocimiento por la Labor en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala
45.2%

20.9%

19.2%
10.2%

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M
uy

de

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In
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cu
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do
En

M
uy

en

de
sa
cu
er
do

4.3%

Interpretacin:

82

Percepcin de la Salud
Ocupacional en la
Cooperativa
Respuesta

Este indicador nos obliga a buscar razones de fondo para

comprender sus resultados, ya que el porcentaje de

Muy en desacuerdo

aceptacin es bajo; no todos los empleados se sienten

7.1%

En desacuerdo

11.0% satisfechos con el reconocimiento recibido por parte del Jefe

Indiferente

16.8% o la institucin a los logros obtenidos por cada empleado en

De acuerdo

39.9% su trabajo diario; por ende al cumplimiento de objetivos y

Muy de acuerdo

25.2%

metas establecidas se dificultan porque no existe motivacin

alguna para realizar las tareas.

Grafico 24:Percepcin de la Salud Ocupacional en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

39.9%
25.2%
16.8%

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o

M
uy

de

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e

de
sa
cu
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do
En

M
uy

en

de
sa
cu
er
do

7.1%

In
di
fe
re
nt
e

11.0%

4.6.2.12.
Percepcin de la Salud Ocupacional en la Cooperativa de Ahorro
y Crdito de Toquepala como indicador de clima laboral.

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores de la Cooperativa

Elaboracin Propia

Interpretacin:

83

Percepcin del
Liderazgo en Equipo en
El porcentaje de Satisfaccin del trabajador en el entorno
la Cooperativa
Respuesta

laborar, y en lo que se refiere a la forma de cmo la empresa

Muy en desacuerdo

4.4% se preocupa por los riesgos a los que estn expuestos los

En desacuerdo

12.6% trabajadores en el desarrollo cotidiano de su labor y generan

Indiferente

37.7%

De acuerdo

32.5%

Muy de acuerdo

12.8%

acciones por su bienestar personal es bajo, la apreciacin

posee unas claras calificaciones de inconformidad. Se
evidencia que la falta de inters o indiferencia frente al tema

por parte de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala se percibe por

los empleados, adems se encontr un 32 % de personas en desacuerdo
con el tema, es decir que opinan que la institucin no posee planes ni
desarrolla acciones referentes a la salud ocupacional.

Grfico 25:Percepcin de la Informacin en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

50.6%

26.0%
15.0%

ac
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M
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de

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o
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de
sa
cu
er
do
En

de
sa
cu
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do
en
M
uy

In
di
fe
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nt
e

6.6%

1.3%

4.6.2.13.
Percepcin de la Informacin como indicador de clima laboral.

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores Cooperativa

Elaboracin Propia

84

Interpretacin:
La informacin es una variable crtica para evaluarla en la institucin, de ella
depende el buen funcionamiento y la mayora de actividades realizadas; un
total del 76 % posee una percepcin favorable sobre este indicador.

4.6.3. Evaluacin del desempeo en la Cooperativa

En esta tercera parte del anlisis y diagnstico de la Cooperativa de Ahorro y
Crdito de Toquepala se realizar la evaluacin del desempeo, cabe
resaltar que en el plan de operaciones de la mencionada cooperativa no se
consideran ms que cuatro indicadores que evalan el desempeo de los
colaboradores en las operaciones,

y todos estos son relacionados a la

actividad crediticia, hemos agregado dos que se pueden obtener en el control

diario de asistencia.

4.6.3.1

Cumplimiento de cuotas establecidas de colocacin

de crditos a los clientes de la Cooperativa:

85

El siguiente indicador mide el nivel cumplimiento de la colocacin de los

crditos por el personal de la Cooperativa.

Cumplimiento de cuotas de colocacin Crditos en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toq

Promedio

94%

Colaborador 9

92%

Colaborador 8

96%

Colaborador 7

98%

Colaborador 6

100%

Colaborador 5

101%

Colaborador 4

66%

Colaborador 3

104%

Colaborador 2

112%

Colaborador 1

80%

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores Cooperativa

Elaboracin Propia

Al medir el desempeo de los colaboradores del rea de crditos

considerando el cumplimiento de las cuotas establecidas, observamos que el
promedio obtenido es del 94% lo que muestra que el desempeo en esta
rea es menor del esperado.

4.6.3.2.

Nivel de morosidad de la Cooperativa de Ahorro y

Crdito de Toquepala
La morosidad de los crditos es un ratio de evaluacin muy importante para
las empresas del sector financiero, es por esto que se usa como referencia el
ratio del mercado como referencia de evaluacin.

86

co 27: Tasa de morosidad de los Crditos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala

Promedio
Ao 2013
Ao 2012
Ao 2011
Ao 2010
Ao 2009
Ao 2008
Ao 2007

6.08%
5.35%
5.25%
5.60%
5.95%
5.80%
6.30%
6.20%
7.40%

Ao 2006

6.90%

Ao 2005
Ratio del mercado

5.50%

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores Cooperativa

Elaboracin Propia

El indicador de morosidad de la cooperativa de ahorro y crdito de Toquepala

muestra una tendencia de disminucin, esto se puede interpretar como en un
buen manejo de la evaluacin de los clientes y el sistema de cobranzas de
los mismos.
4.6.3.3.

Tasa de licencia y ausentismo de los colaboradores

Este indicador se relaciona directamente con el clima laboral de la empresa

ya que la tasa de ausentismo demuestra el malestar de los colaboradores de
la empresa y es un indicador de desempeo.

87

Grfico 28:Tasa de Ausentismo y Licencias en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toque

Ausentismo
7.90%

8.10%
6.90%

5.10%

2006

5.40%

2007

Licencias

7.50%

7.70%

4.80%

4.90%

5.90%

2008

2009

2010

7.90%

7.40% 7.20%
7.35%
7.12%
5.40%

2011

2012

2013

Fuente: Instrumento aplicado colaboradores Cooperativa

Elaboracin Propia

Diagnstico:
En la primera parte de la investigacin se analizan datos referentes a las
caractersticas sociodemogrficas de los colaboradores de la Cooperativa de
Ahorro y Crdito de Toquepala, donde los datos ms relevantes nos indican
que la poblacin tiene distribucin de rango de edad entre los 3l0 a 50 aos
se encuentra el 80% de los colaboradores, adems que ms del 70% de los
colaboradores son hombres, lo que muestra una desigualdad de gnero muy
importante, adems se muestra una alto nivel de insatisfaccin y poca
motivacin en los colaboradores
La segunda etapa se busca analizar el nivel de desempeo de los
indicadores internacionales para medir el clima laboral en las organizaciones,
al aplica el instrumento primero se pregunta sobre el nivel esperado de los
indicadores y se compara con los ratios internacionales de clima laboral, y la
investigacin nos indica que los colaboradores le dan un nivel de desempeo
de 76.3%, con este indicador se puede comparar los resultados que se
obtienen de los colaboradores de la Cooperativa basados en el clima laboral,
88

donde los indicadores referentes a motivacin, imagen corporativa,

reconocimiento por la labor, emponderamiento y liderazgo son los que ms
bajo desempeo obtuvieron en la cooperativa, con cinco indicadores que
tienen calificaciones por debajo del desempeo esperado y tres con
puntuaciones cercanas al promedio, se puede concluir que existe un serio
problema en el clima organizacional en la Cooperativa.
Se observa un alto nivel de ausentismo y se considera que las licencias por
ao son bastante altas, este indicador puede deberse a problemas en el
Clima Laboral de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala.
Se termina esta etapa del diagnstico de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
de Toquepala considerando que se analizaron datos sociodemogrfico, de
motivacin, clima laboral y evaluacin del desempeo en la Cooperativa, por
lo cual consideramos establecer algunas conclusiones y recomendaciones.

Captulo V: Propuestas de Mejora en la Cooperativa de Ahorro y Crdito

de Toquepala.
5.1.

Antecedentes

89

El presente captulo considera las principales propuestas de mejora que

deben implementarse en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala,
considerando los resultados obtenidos en la investigacin realizada en la
cooperativa.
5.2.

Propuestas de Mejora
5.2.1. Gestin del Desempeo:
Es importante considerar el anlisis de los resultados obtenidos y
revisar la informacin del diagnstico, al momento de realizar la
investigacin de fuentes secundarias en la Cooperativa de Ahorro y
Crdito

de

Toquepala

se

observa

que

no

se

encuentran

implementados el uso de INDICADORES en todas las actividades de

operacin de la Cooperativa, a esto no escapa el rea de personal (as
denominada en la cooperativa) donde slo se considera como
evaluacin:

La Asistencia del Personal.

Puntualidad
Permisos y Licencias
Horas trabajadas por semana.

Esta informacin es demasiado limitada para poder gestionar y evaluar el

desempeo de los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de
Toquepala. Luego tambin se han implementado escasos indicadores en el
rea relacionada con la colocacin de productos financieros, donde slo se
considera:

Monto Colocado
Alcance de Cuotas
Nivel de Morosidad

90

Como Propuesta se considera en primer lugar implementar indicadores que

puedan medir el desempeo en actividades relacionadas a la actividad de la
empresa y correlacionadas a las actividades habituales de la empresa, es
decir es importante considerar implementar INDICADORES que se puedan
medir y comparar, con el fin de saber el nivel de competitividad y situacin en
el mercado, se deben considerar los siguientes:

Colocaciones sobre mora de clientes

Cuotas sobre alcance anual de metas versus cuota total de la

cooperativa.
Cuotas comparadas con carteras de clientes
Colocaciones sobre tiempo laborado
Produccin comparada sobre das hbiles trabajados.

Estos indicadores permitirn entender el desempeo real de los

colaboradores comparado con el tiempo real trabajado y/o las carteras
asignadas.

5.2.2 Clima Laboral

En relacin al clima laboral es necesario para poder medir el mismo en
la Cooperativa que se implemente un departamento, rea u oficina de
recursos humanos o capital humano que considere la evaluacin e
importancia del clima laboral en los resultados de la Cooperativa de
Ahorro y Crdito de Toquepala, es importante fijar en las polticas de la
institucin la importancia del Clima laboral y la influencia en los
resultados generales de la empresa, la propuesta del presente trabajo
es implementar un protocolo de medicin constante de Clima Laboral
basado en los trece indicadores internacionales considerados para la
medicin del Clima Organizacional. Los trece indicadores deben ser
implementados y trabajados en la Cooperativa.
91

Es necesario considerar cuatro indicadores con los que se debe iniciar

el proceso de mejora, y estos son:

Liderazgo: se debe implementar una poltica de desarrollo del

liderazgo en la Cooperativa, considerar que los colaboradores
deben identificarse con los lderes y seguir sus propuestas para

el desarrollo.
Motivacin: el diagnstico de la investigacin muestra un bajo
desempeo del indicador referido a la motivacin en la
Cooperativa por lo que se deben realizar e implementar un

proceso de mejora de la motivacin en la organizacin.

Reconocimiento por la Labor: los colaboradores de la
Cooperativa no perciben el reconocimiento en la organizacin,
por

lo

que

se

propones

implementar

actividades

de

reconocimiento a los colaboradores comenzando con la

premiacin y motivacin por el cumplimiento de indicadores.

Imagen Corporativa: los colaboradores no perciben que la
imagen de la Cooperativa sea reconocida y esto afecta en la
motivacin de los mismos, es por eso que se propone iniciar e
invertir en actividades que mejoren la imagen de la Cooperativa
en la sociedad.

Conclusiones
Primera: Se debe considerar como conclusin que el clima laboral en la
Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala muestra algunas deficiencias
especialmente

en

indicadores

como

liderazgo,

empoderamiento,

reconocimientos, salud ocupacional, motivacin e imagen corporativa. Pero

92

se debe dar especial inters al indicador del liderazgo porque esto afecta
demasiado al clima laboral de las organizaciones, adems tambin identificar
la necesidad del empoderamiento y el reconocimiento a los colaboradores
porque esto permite elevar el nivel de identificacin de los colaboradores.
El clima laboral presente no es el ms adecuado para que exista un alto
desempeo laboral; el talento humano necesita mayor motivacin para
desenvolverse de manera idnea, ya que se lo ha dejado en segundo plano y
no se le ha puesto la atencin que merece, por lo cual la empresa, debe fijar
estrategias alternativas para desarrollar y mejorar este aspecto negativo.

Segunda: al gestionar el desempeo de algunos indicadores de la empresa

tales como el cumplimiento de polticas y tasa de ausentismo, podemos
concluir que la empresa tiene indicadores que superar o no cumplen con los
ratios establecidos, observamos que las metas establecidas para la
colocacin de crditos en la cooperativa no llega al objetivo determinado por
la empresa, pero esto no es generalizado porque son algunos colaboradores
los que no cumplen con estas polticas, por eso se concluye que algunos
colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de Toquepala no
cumplen en forma homognea las cuotas establecidas, tambin se observa
que la tasa de morosidad est por encima del ratio del mercado, aunque est

93

tasa viene reducindose ao a ao es necesario se cumpla con los ratios del

mercado porque son un medio de evaluacin de la gestin de la cooperativa.
Es importante reconocer que en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de
Toquepala no se encuentran establecidos indicadores de desempeo ni de
clima laboral por lo que no se puede realizar una medicin de todas las reas
de la empresa.

Tercera: Es importante reconocer que la alta direccin es la principal

responsable de la cultura y el clima en la empresa, est claro que la empresa
tiene los trabajadores que quiere tener y el xito organizacional que desea
tener.
Por ello se considera que el xito y la efectividad de las propuestas estn en
darle actividad al proceso para evitar sensacin al interior de la organizacin
de la puesta en marcha de un plan que no se va a cumplir, por ello se
plasman de forma objetiva, medible, prctica y dinmica en donde se
involucren todos los individuos de la organizacin y se tenga xito en su
desarrollo
Analizando los indicadores internacionales de clima laboral y los de
desempeo de los colaboradores de la Cooperativa se concluye que existe
una fuerte relacin entre la deficiencia en el liderazgo que se manifiesta en el
incumplimiento de las metas establecidas para la colocacin de crditos,
94

adems el alto nivel de ausentismo se relaciona con la motivacin de los

colaboradores y el alto nivel de licencias se relaciona con la deficiencias
encontradas a lo referido en Salud ocupacional para los colaboradores

95

RECOMENDACIONES

Implementar un seguimiento especial en las polticas

relacionadas con el clima laboral, especialmente con la
Salud Ocupacional porque est produce un alto nivel de
ausentismo y licencias en las empresas, adems contratar
programas de motivacin y liderazgo con el fin de mejorar

esta percepcin de los colaboradores de la Cooperativa.

Establecer indicadores de medicin del desempeo de los
colaboradores, as como un manejo adecuado de la gestin
de los mismos, porque es importante medir las actividades

de la empresa para maximizar los resultados.

Establecer algunas polticas y comits de anlisis de los
indicadores con el fin obtener una lectura adecuada de los
datos obtenidos y que permitan actuar en los plazos
correctos.

Bibliografa

96

Ansoff, I. & McDonnell, E. (1990). Implementacin de Estrategias de

Administracin. Londres: Prentice Hall.

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